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LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

La planeación de instalaciones, además de ser significativa para empresas pequeñas y grandes a causa de las altas inversiones, frecuentemente conlleva un alto riesgo corporativo y es uno de los puntos neurálgicos de las decisiones estratégicas.

Las instalaciones son el centro de una planificación para lograr a largo plazo los objetivos de la empresa. Las decisiones de capacidad están estrechamente ligadas a la estrategia competitiva de la empresa y, bien tomadas, dan una ventaja competitiva a la empresa, en cambio mal tomadas causan limitaciones para atender el mercado y sobrecostos respecto de la competencia.

Las alternativas de capacidad afectan nuestra habilidad para cumplir con nuestra misión en el campo de las operaciones. Las decisiones sobre capacidad afectan a las cantidades, a los costos y a las relaciones de punto de equilibrio, a los niveles de servicio (plazo de entrega, flexibilidad), a las inversiones requeridas y al riesgo dentro de la organización.

Los gerentes de operaciones están interesados en la capacidad por varias razones:

  • 1. Desean tener capacidad suficiente para fabricar la cantidad de productos necesaria para satisfacer a tiempo la demanda actual y futura (con sus variaciones estacionales o aleatorias).

  • 2. La capacidad disponible afecta a la eficiencia de las operaciones, incluye la facilidad o dificultad para programar la producción y los costos de mantenimiento.

  • 3. La consecución de una capacidad es una inversión para la organización. Como lo que se busca es una buena recuperación de la inversión, los costos y los ingresos derivados de una decisión sobre capacidad deben ser evaluados con sumo cuidado.

Cuando una empresa toma la decisión de “hacer” más de un producto o bien de “agregar” un nuevo producto, debe especificarse una unidad agregada de capacidad (como litros/año) con la cual definir la necesidad total de capacidad. En la siguiente figura se muestra la capacidad necesaria como la suma de las cantidades a producir de los productos A, B, C y D.

LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN La planeación de instalaciones, además de ser significativa para empresas pequeñas

La capacidad se define como la tasa de producción máxima de una operación (debe medirse siempre en unidades de productos terminados por unidad de tiempo). En el caso de los servicios la capacidad viene dada por el cupo de las instalaciones (ver tabla en la siguiente página).

Organización

Unidad de medida

 

Fabricación

Ensambladora de automóviles

Número de autos/año

Refinería

Barriles de petróleo/año

Conservera

Toneladas de pescado/año

Acería

Toneladas de acero/año

Generadora de electricidad

Megawatts de electricidad/año

 

Servicios

Línea aérea

Número de asientos

Hospital

Número de camas

Taller

Horas-hombre y horas-maquina

Restaurante

Número de mesas y sillas

Universidad

Número de estudiantes

Almacén

Metros cúbicos de espacio

Supermercado

Metros cuadrados de exhibición

Sin embargo debe diferenciarse entre la capacidad teórica y la capacidad real. La capacidad teórica es la máxima producción en condiciones ideales (mínima variedad de productos y producción sin interrupción), mientras la capacidad real considera que se producirán varios productos (con tiempos de cambio y preparación) y se tendrán paradas por mantenimiento, reuniones, etc. Por ello la capacidad real suele ser entre 70 y 95 pro ciento de la capacidad teórica. Otro aspecto es el porcentaje de utilización de la capacidad instalada, el cual suele ser alto en las fábricas y bajo en los servicios (del orden del 50% en restaurantes, bancos, cines, etc.).

En las decisiones de instalaciones hay tres aspectos de gran importancia: ¿Cuánta capacidad se necesita? ¿Cuándo se necesita la capacidad? y ¿Dónde debería localizarse la capacidad? Además, deben considerarse los aspectos de mayor o menor nivel de servicio y de la reacción de la competencia, como por ejemplo:

  • - Pocas plantas (centralizadas) o muchas planas pequeñas pero geográficamente mejor ubicadas. Esta decisión depende de los costos de transporte, de las economías de escala y de la distribución geográfica de la demanda.

  • - Aumentar la capacidad para prevenir que la competencia construya una planta. Depende del nivel de agresividad de la competencia y de la anticipación con la que se toma la decisión.

    • 1. RELACIONES DE CAPACIDAD

La capacidad óptima de un proceso se obtiene como resultado de evaluar la demanda futura, la tecnología de procesos (y sus costos) y la disponibilidad de los recursos de producción (mano de obra, materias primas, etc.).

1.1 Relación entre capacidad y mercado

Se debe definir bien el producto y estudiar la oferta y la demanda a corto, mediano y largo plazo. Se debe saber qué otras empresas ofrecen el mismo producto o un sustituto al mercado donde se va a dirigir nuestra empresa (oferta nacional y/o internacional). La mejor manera de conocer la oferta nacional es averiguar qué capacidad de planta tienen nuestros competidores y a qué porcentaje de utilización están trabajando. La oferta internacional se averigua a través de las importaciones. Después de conseguir datos de oferta se debe estudiar la demanda. No se pueden usar los datos de oferta porque están en función de las ventas actuales. La demanda actual se averigua a través del consumo local y/o nacional. La demanda futura se calcula con técnicas de predicción cualitativas y cuantitativas (normalmente tratadas en los libros de Previsión de Ventas), y viendo lo que ocurre en países semejantes al nuestro que nos lleven alguna ventaja socioeconómica (como Chile, México, etc.). Esta se debe definir en miles de unidades por año y no en soles o dólares por año.

La diferencia entre la demanda y la oferta es la demanda insatisfecha. El objetivo de nuestra empresa puede ser satisfacer esta última y probablemente alguna parte de la demanda que ya satisfacen los competidores (es decir, quitarles parte de su participación en el mercado). Lo que interesa no es una cifra exacta sino la tendencia a mediano y largo plazo (5 a 10 años). Un ejemplo de lo expresado se puede ver al final del presente tratado.

Además es necesario obtener los precios de los productos sustitutos y analizar su estructura de costos. En todo sector industrial la estructura de costos es similar para todas las empresas y por tanto es fácil de conseguir. Esta información es necesaria pues posteriormente habrá que comparar nuestros costos unitarios de producción con los de la competencia.

  • 1.2 Relación entre capacidad y tecnología

Se debe tener en cuenta que existen muchos métodos para producir. El método manual o artesanal es para baja capacidad; implica baja inversión inicial pero un costo unitario de producción elevado. En la medida que aumenta el volumen de producción necesario podemos mecanizar; la inversión inicial es un poco mayor pero los cotos variables son menores y por ello el costo unitario es menor para cantidades medianas. Para un volumen de producción alto se debe automatizar algunas partes del proceso; los costos fijos son mayores pero los costos variables son mucho menores. Y para un volumen muy alto debemos usar una tecnología totalmente automatizada, la cual da el menor costo unitario de producción (ver ejemplo). Si bien a medida que aumenta el volumen de producción disminuyen los costos unitarios, hay que tener en cuenta que la flexibilidad del proceso disminuye a medida que tiende a la automatización.

Para cada tecnología existe una curva de costo unitario con un Punto Óptimo de Explotación (POE) para el cual el Costo Unitario es mínimo (CUmin).

La diferencia entre la demanda y la oferta es la demanda insatisfecha. El objetivo de nuestra

Además, el costo unitario de producción que debe ser menor que el precio de venta (en algunos casos como máximo el 30%) o al menos menor que el de la competencia.

  • 1.3 Relación entre capacidad y los recursos de producción

Se debe evaluar la disponibilidad local presente y futura todos los insumos: agua, luz materias primas, mano de obra, etc.; el recurso más escaso limita la capacidad del proyecto. La falta de recursos en el entorno de la empresa normalmente implica mayores costos de consecución y por lo tanto disminuye la viabilidad económica de la empresa. Ver ejemplo al final del texto.

1.4 Relación entre capacidad y los recursos financieros

En función de las relaciones anteriores de define la capacidad óptimade la planta y luego se busca los recursos financieros necesarios.

La capacidad financiera de los accionistas puede limitar el tamaño del proyecto, entonces se optará por uno de menor capacidad que requiera menor inversión pero a sabiendas que es menos bueno que el definido como óptimo por la demanda, la tecnología y los recursos de producción.

  • 2. ANÁLISIS ECONÓMICO

Generalmente existe más de una alternativa viable y por lo tanto es necesario un análisis económico que estudie los costos, las utilidades y el riesgo asociado con cada alternativa, lo que implica el análisis cuantitativo de cada una de ellas.

Si cada alternativa genera diferentes ingresos, la medida más conveniente de evaluación puede ser la utilidad o el rendimiento sobre la inversión (Valor Actual Neto VAN, la Tasa Interna de Retorno TIR y la Relación Beneficio Costo B/C), pero en otros casos, el tiempo de Retorno de la Inversión es una medida importante del beneficio.

Desde el punto de vista de la gerencia, lo esencial de un análisis económico se describe en la identificación de los costos y utilidades importantes de cada alternativa. El gerente debe entender bien las relaciones existentes entre los costos de operación y los volúmenes de venta porque forman las bases de costos a futuro, originando que tales costos suban o bajen en el transcurso del tiempo. El análisis de Punto de Equilibrio es fundamental en estos casos. En el anexo se explican estas técnicas.

Siempre se corre un riesgode variación de demanda, el uso de los Árboles de Decisión ayuda a tomar mejores decisiones. Para mayores análisis, considerando la variación tanto de costo como de demanda, se recomienda el Análisis de Sensibilidad, técnica que no se abarca en este tratado.

  • 3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico de las distintas alternativas, involucra analizar cualitativamente las mismas, tanto de cara al exterior de la compañía como dentro de la misma. Por ejemplo, la construcción de varias plantas en diferentes puntos geográficos para tener acceso a nuevos mercados versus la construcción de una sola gran instalación para obtener economías de escala.

Este tipo de análisis estratégico enfatiza el impacto que la planeación de instalaciones produce en la dinámica de la competencia. Una empresa puede prever que al expandir su capacidad originaría una sobreproducción que desaliente a sus competidores de sus deseos de ampliarse. Además debe evaluarse la vida útil y la obsolescencia tecnológica de los equipos. En el siguiente cuadro se muestra tres estrategias de incrementos de capacidad.

1.4 Relación entre capacidad y los recursos financieros En función de las relaciones anteriores de define

Se puede optar por un crecimiento por etapas o un gran salto de golpe. Entre los factores a considerar para evaluar ambas posibilidades tenemos los siguientes:

  • - Probabilidad de pérdida de ventas

  • - Posibilidad de economías de escala

  • - Posibilidad de interrupciones

  • - Costes fijos

  • - Flexibilidad

  • - Riesgo si cambia la demanda

  • - Aprovechamiento de la capacidad

  • - Coste de futuras ampliaciones

También se debe estudiar los aspectos internos de la compañía, por ejemplo, en qué etapa del ciclo de vida se encuentran los productos, si se puede conseguir suficiente personal calificado para la nueva tecnología, etc.

Al final, el análisis estratégico debe determinar si la decisión cumple con los objetivos de la empresa. Si el objetivo consiste en proporcionar al cliente un alto nivel de servicio (por ejemplo plazos de entrega menores que la competencia), entonces debe optarse por tener exceso de capacidad. Si la situación de la competencia y los objetivos de la empresa requieren un estricto control de los costos, debe buscarse el punto óptimo de explotación de la capacidad. En el caso de que los productos cambien rápidamente, la flexibilidad puede ser un objetivo importante. En última instancia, la decisión debe ser guiada por la evaluación de la gerencia en cuanto a la manera en que la decisión satisface estos objetivos en conflicto.

  • 4. DECISIÓN FINAL E INSTALACIÓN

Aunque la etapa de evaluación recibe a menudo una gran atención, debe considerarse sólo como un elemento del proceso de la toma de decisiones. Para mantener el realismo en el proceso de evaluación es deseable desde luego, que haya un estrecho contacto entre los tomadores de decisiones y los evaluadores de alternativas pues la fase de evaluación debe ser una parte integral del proceso personal de decisión del tomador de decisiones.

La decisión de instalaciones debe concebirse como una decisión que afecta a todas las partes de la organización y no sólo al departamento de operaciones. Las decisiones de instalaciones requieren de recursos de capital y por lo tanto interesan a los administradores financieros. Las decisiones de instalaciones afectan también la habilidad futura de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes y por lo tanto interesan al departamento de mercadotecnia. Debido a estos efectos múltiples, las decisiones de instalaciones se toman casi siempre en altos niveles administrativos, donde es posible evaluar adecuadamente todas las facetas del problema y es posible integrar las decisiones con la estrategia corporativa.

EJEMPLO

Un empresario

industrial desea poner una fábrica de

aceite esencial de

limón

en

la

provincia de

Sullana. Ha

recopilado toda la información que creyó pertinente y con ella instalación.

se

deberá calcular la capacidad de su nueva

Actualmente hay tres plantas instaladas con una capacidad de producción de 1000 litros/mes, pero la están utilizando sólo en un 70%. Los datos de la demanda presente (año 0) y futura se pueden ver en la siguiente tabla. La demanda total es la del mercado (a satisfacer por las tres empresas actuales y la nueva). La demanda propia es la que el empresario piensa satisfacer ganando en el tercer año un 15% del mercado de sus competidores, en el cuarto año un 31%, en el quinto año un 40%, en el sexto un 45%, en el sétimo un 48% y permanecer luego con una participación aproximada del 50%.

Demanda proyectada

Año

Capacidad

Demanda

Demanda

instalada

total

propia

0

1000

 
  • 700 0

1

1000

 
  • 800 0

2

1000

 
  • 900 0

3

1000

1000

150

4

1000

1090

340

5

1000

1170

470

6

1000

1230

560

7

1000

1275

615

8

1000

1310

650

9

1000

1325

665

10

1000

1330

670

11

1000

1330

670

12

1000

1330

670

El empresario ha averiguado que el costo de producción unitario de la competencia es de 2.5 $/litro actualmente (con una utilización del 70%) pero que conforme aumente su utilización hasta el 100% su costo disminuirá hasta 2.35 $/litro. Para mayores porcentajes de utilización su costo unitario volverá a subir.

Asimismo, ha analizado las distintas tecnologías disponibles para el proceso, encontrado los siguientes costos fijos CF y costos variable unitarios CVu.

Tecnología

CF

CVu

1

 
  • 100 2.00

2

 
  • 140 1.90

3

 
  • 185 1.85

En el siguiente cuadro se muestra cómo varía el costo unitario ($/litro) de cada tecnología en función del volumen de producción (litros/mes).

Costos unitarios

CU-1

CU-2

CU-3

V

3.00

3.30

  • 3.70 100

 

2.67

2.83

  • 3.08 150

 

2.50

2.60

  • 2.78 200

 

2.40

2.46

  • 2.59 250

 

2.46

2.37

  • 2.47 300

 

2.57

2.30

  • 2.38 350

 

2.70

2.25

  • 2.31 400

 

2.90

2.27

  • 2.26 450

 
 

2.35

  • 2.22 500

 
 

2.45

  • 2.19 550

 
 

2.60

  • 2.16 600

 
 

2.75

  • 2.13 650

 
   
  • 2.20 700

 
   
  • 2.28 750

 
   
  • 2.40 800

 
   
  • 2.60 850

 

En el siguiente gráfico se muestran las curvas de los costos unitarios. Desde ya se puede decir que la tecnología 1 no nos será útil porque su costo mínimo es de 2.40 $/litro y es mayor que el que tendrían los competidores al usar capacidad al 100%.

COSTOS UNITARIOS VS. VOLUMENES DE PRODUCCIÓN

4.00

3.50

3.00

2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0.00

Costos unitarios CU-1 CU-2 CU-3 V 3.00 3.30 3.70 100 2.67 2.83 3.08 150 2.50 2.60
  • CU-1

  • CU-2

CU-3

La tecnología 2 tiene un costo unitario mínimo de 2.25 $/litro produciendo 400 litros/mes. La tecnología 3 alcanza su menor costo de 2.13 $/litro al producir 650 litros/mes. Por encima de estas cantidades los costos unitarios de ambas tecnologías aumentan.

Además, el empresario ha recopilado información sobre la oferta de limón, la principal materia prima del proceso. Actualmente la oferta es mayor que la demanda industrial y siempre deberá ser así pues el mercado de consumo humano también demanda limón.

En el siguiente cuadro se muestra la oferta actual y futura del limón. En este ejemplo se considera que se necesita una unidad de materia prima para producir una unidad de producto terminado pero no suele ser así. En caso de necesitarse N unidades de materia prima para fabricar una unidad de producto terminado, la cantidad de productos finales que se podrían producir debe multiplicarse por N para determinar la materia prima necesaria.

Materia prima

 

Oferta

Demanda

Demanda

Año

agrícola

industrial

propia

0

 
  • 1100 0

700

 

1

 
  • 1100 0

800

 

2

 
  • 1100 0

900

 

3

 
  • 1100 150

1000

 

4

 
  • 1100 340

1090

 

5

 
  • 1300 470

1170

 

6

 
  • 1400 560

1230

 

7

 
  • 1500 615

1275

 

8

 
  • 1600 650

1310

 

9

 
  • 1600 665

1325

 

10

 
  • 1600 670

1330

 

11

 
  • 1600 670

1330

 

12

 
  • 1600 670

1330

 

A partir del quinto año la oferta debe aumentar gracias a contratos a realizar por el empresario con agricultores de la región, tomando en cuenta que el limonero recién empieza a producir a los 5 años.

De un rápido análisis se ve que la tecnología 2 se utilizaría con beneficio económico recién a partir del cuarto año, por lo que en el tercer año tendría que trabajar a pérdida o con un margen de utilidad muy pequeño (para ganar el mercado). También se nota que usando horas extras podría tener menores costos que la competencia hasta el sexto año, pero luego tendrá que ceder participación en el mercado. Con la tecnología 3, en cambio, recién desde el quinto año se ganaría en costos a la competencia, pero luego se le seguiría ganado hasta el décimo año o más. La decisión final depende de un análisis económico más concienzudo de un análisis estratégico.