LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

La planeación de instalaciones, además de ser significativa para empresas pequeñas y grandes a causa de las altas
inversiones, frecuentemente conlleva un alto riesgo corporativo y es uno de los puntos neurálgicos de las decisiones
estratégicas.

Las instalaciones son el centro de una planificación para lograr a largo plazo los objetivos de la empresa. Las decisiones
de capacidad están estrechamente ligadas a la estrategia competitiva de la empresa y, bien tomadas, dan una ventaja
competitiva a la empresa, en cambio mal tomadas causan limitaciones para atender el mercado y sobrecostos respecto
de la competencia.

Las alternativas de capacidad afectan nuestra habilidad para cumplir con nuestra misión en el campo de las operaciones.
Las decisiones sobre capacidad afectan a las cantidades, a los costos y a las relaciones de punto de equilibrio, a los
niveles de servicio (plazo de entrega, flexibilidad), a las inversiones requeridas y al riesgo dentro de la organización.

Los gerentes de operaciones están interesados en la capacidad por varias razones:

1. Desean tener capacidad suficiente para fabricar la cantidad de productos necesaria para satisfacer a tiempo la
demanda actual y futura (con sus variaciones estacionales o aleatorias).
2. La capacidad disponible afecta a la eficiencia de las operaciones, incluye la facilidad o dificultad para programar
la producción y los costos de mantenimiento.
3. La consecución de una capacidad es una inversión para la organización. Como lo que se busca es una buena
recuperación de la inversión, los costos y los ingresos derivados de una decisión sobre capacidad deben ser
evaluados con sumo cuidado.

Cuando una empresa toma la decisión de “hacer” más de un producto o bien de “agregar” un nuevo producto, debe
especificarse una unidad agregada de capacidad (como litros/año) con la cual definir la necesidad total de capacidad. En
la siguiente figura se muestra la capacidad necesaria como la suma de las cantidades a producir de los productos A, B, C
y D.

La capacidad se define como la tasa de producción máxima de una operación (debe medirse siempre en unidades de
productos terminados por unidad de tiempo). En el caso de los servicios la capacidad viene dada por el cupo de las
instalaciones (ver tabla en la siguiente página).
 Organización Unidad de medida
Fabricación
Ensambladora de automóviles Número de autos/año
Refinería Barriles de petróleo/año
Conservera Toneladas de pescado/año
Acería Toneladas de acero/año
Generadora de electricidad Megawatts de electricidad/año
Servicios
Línea aérea Número de asientos
Hospital Número de camas
Taller Horas-hombre y horas-maquina
Restaurante Número de mesas y sillas
Universidad Número de estudiantes
Almacén Metros cúbicos de espacio
Supermercado Metros cuadrados de exhibición

Sin embargo debe diferenciarse entre la capacidad teórica y la capacidad real. La capacidad teórica es la máxima
producción en condiciones ideales (mínima variedad de productos y producción sin interrupción), mientras la capacidad
real considera que se producirán varios productos (con tiempos de cambio y preparación) y se tendrán paradas por
mantenimiento, reuniones, etc. Por ello la capacidad real suele ser entre 70 y 95 pro ciento de la capacidad teórica. Otro
aspecto es el porcentaje de utilización de la capacidad instalada, el cual suele ser alto en las fábricas y bajo en los
servicios (del orden del 50% en restaurantes, bancos, cines, etc.).

En las decisiones de instalaciones hay tres aspectos de gran importancia: ¿Cuánta capacidad se necesita? ¿Cuándo se
necesita la capacidad? y ¿Dónde debería localizarse la capacidad? Además, deben considerarse los aspectos de mayor o
menor nivel de servicio y de la reacción de la competencia, como por ejemplo:

- Pocas plantas (centralizadas) o muchas planas pequeñas pero geográficamente mejor ubicadas. Esta decisión
depende de los costos de transporte, de las economías de escala y de la distribución geográfica de la demanda.

- Aumentar la capacidad para prevenir que la competencia construya una planta. Depende del nivel de
agresividad de la competencia y de la anticipación con la que se toma la decisión.

1. RELACIONES DE CAPACIDAD

La capacidad óptima de un proceso se obtiene como resultado de evaluar la demanda futura, la tecnología de procesos
(y sus costos) y la disponibilidad de los recursos de producción (mano de obra, materias primas, etc.).

1.1 Relación entre capacidad y mercado

Se debe definir bien el producto y estudiar la oferta y la demanda a corto, mediano y largo plazo. Se debe saber qué
otras empresas ofrecen el mismo producto o un sustituto al mercado donde se va a dirigir nuestra empresa (oferta
nacional y/o internacional). La mejor manera de conocer la oferta nacional es averiguar qué capacidad de planta tienen
nuestros competidores y a qué porcentaje de utilización están trabajando. La oferta internacional se averigua a través
de las importaciones. Después de conseguir datos de oferta se debe estudiar la demanda. No se pueden usar los datos
de oferta porque están en función de las ventas actuales. La demanda actual se averigua a través del consumo local y/o
nacional. La demanda futura se calcula con técnicas de predicción cualitativas y cuantitativas (normalmente tratadas en
los libros de Previsión de Ventas), y viendo lo que ocurre en países semejantes al nuestro que nos lleven alguna ventaja
socioeconómica (como Chile, México, etc.). Esta se debe definir en miles de unidades por año y no en soles o dólares por
año.
La diferencia entre la demanda y la oferta es la demanda insatisfecha. El objetivo de nuestra empresa puede ser
satisfacer esta última y probablemente alguna parte de la demanda que ya satisfacen los competidores (es decir,
quitarles parte de su participación en el mercado). Lo que interesa no es una cifra exacta sino la tendencia a mediano y
largo plazo (5 a 10 años). Un ejemplo de lo expresado se puede ver al final del presente tratado.

Además es necesario obtener los precios de los productos sustitutos y analizar su estructura de costos. En todo sector
industrial la estructura de costos es similar para todas las empresas y por tanto es fácil de conseguir. Esta información es
necesaria pues posteriormente habrá que comparar nuestros costos unitarios de producción con los de la competencia.

1.2 Relación entre capacidad y tecnología

Se debe tener en cuenta que existen muchos métodos para producir. El método manual o artesanal es para baja
capacidad; implica baja inversión inicial pero un costo unitario de producción elevado. En la medida que aumenta el
volumen de producción necesario podemos mecanizar; la inversión inicial es un poco mayor pero los cotos variables son
menores y por ello el costo unitario es menor para cantidades medianas. Para un volumen de producción alto se debe
automatizar algunas partes del proceso; los costos fijos son mayores pero los costos variables son mucho menores. Y
para un volumen muy alto debemos usar una tecnología totalmente automatizada, la cual da el menor costo unitario de
producción (ver ejemplo). Si bien a medida que aumenta el volumen de producción disminuyen los costos unitarios, hay
que tener en cuenta que la flexibilidad del proceso disminuye a medida que tiende a la automatización.

Para cada tecnología existe una curva de costo unitario con un Punto Óptimo de Explotación (POE) para el cual el Costo
Unitario es mínimo (CUmin).

Además, el costo unitario de producción que debe ser menor que el precio de venta (en algunos casos como máximo el
30%) o al menos menor que el de la competencia.

1.3 Relación entre capacidad y los recursos de producción

Se debe evaluar la disponibilidad local presente y futura todos los insumos: agua, luz materias primas, mano de obra,
etc.; el recurso más escaso limita la capacidad del proyecto. La falta de recursos en el entorno de la empresa
normalmente implica mayores costos de consecución y por lo tanto disminuye la viabilidad económica de la empresa.
Ver ejemplo al final del texto.
 1.4 Relación entre capacidad y los recursos financieros

En función de las relaciones anteriores de define la “capacidad óptima” de la planta y luego se busca los recursos
financieros necesarios.

La capacidad financiera de los accionistas puede limitar el tamaño del proyecto, entonces se optará por uno de menor
capacidad que requiera menor inversión pero a sabiendas que es menos bueno que el definido como óptimo por la
demanda, la tecnología y los recursos de producción.

2. ANÁLISIS ECONÓMICO

Generalmente existe más de una alternativa viable y por lo tanto es necesario un análisis económico que estudie los
costos, las utilidades y el riesgo asociado con cada alternativa, lo que implica el análisis cuantitativo de cada una de ellas.

Si cada alternativa genera diferentes ingresos, la medida más conveniente de evaluación puede ser la utilidad o el
rendimiento sobre la inversión (Valor Actual Neto VAN, la Tasa Interna de Retorno TIR y la Relación Beneficio Costo B/C),
pero en otros casos, el tiempo de Retorno de la Inversión es una medida importante del beneficio.

Desde el punto de vista de la gerencia, lo esencial de un análisis económico se describe en la identificación de los costos
y utilidades importantes de cada alternativa. El gerente debe entender bien las relaciones existentes entre los costos de
operación y los volúmenes de venta porque forman las bases de costos a futuro, originando que tales costos suban o
bajen en el transcurso del tiempo. El análisis de Punto de Equilibrio es fundamental en estos casos. En el anexo se
explican estas técnicas.

Siempre se corre un “riesgo” de variación de demanda, el uso de los Árboles de Decisión ayuda a tomar mejores
decisiones. Para mayores análisis, considerando la variación tanto de costo como de demanda, se recomienda el Análisis
de Sensibilidad, técnica que no se abarca en este tratado.

3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico de las distintas alternativas, involucra analizar cualitativamente las mismas, tanto de cara al
exterior de la compañía como dentro de la misma. Por ejemplo, la construcción de varias plantas en diferentes puntos
geográficos para tener acceso a nuevos mercados versus la construcción de una sola gran instalación para obtener
economías de escala.

Este tipo de análisis estratégico enfatiza el impacto que la planeación de instalaciones produce en la dinámica de la
competencia. Una empresa puede prever que al expandir su capacidad originaría una sobreproducción que desaliente a
sus competidores de sus deseos de ampliarse. Además debe evaluarse la vida útil y la obsolescencia tecnológica de los
equipos. En el siguiente cuadro se muestra tres estrategias de incrementos de capacidad.
Se puede optar por un crecimiento por etapas o un gran salto de golpe. Entre los factores a considerar para evaluar
ambas posibilidades tenemos los siguientes:

- Probabilidad de pérdida de ventas

- Posibilidad de economías de escala
- Posibilidad de interrupciones
- Costes fijos
- Flexibilidad
- Riesgo si cambia la demanda
- Aprovechamiento de la capacidad
- Coste de futuras ampliaciones

También se debe estudiar los aspectos internos de la compañía, por ejemplo, en qué etapa del ciclo de vida se
encuentran los productos, si se puede conseguir suficiente personal calificado para la nueva tecnología, etc.

Al final, el análisis estratégico debe determinar si la decisión cumple con los objetivos de la empresa. Si el objetivo
consiste en proporcionar al cliente un alto nivel de servicio (por ejemplo plazos de entrega menores que la
competencia), entonces debe optarse por tener exceso de capacidad. Si la situación de la competencia y los objetivos de
la empresa requieren un estricto control de los costos, debe buscarse el punto óptimo de explotación de la capacidad.
En el caso de que los productos cambien rápidamente, la flexibilidad puede ser un objetivo importante. En última
instancia, la decisión debe ser guiada por la evaluación de la gerencia en cuanto a la manera en que la decisión satisface
estos objetivos en conflicto.

4. DECISIÓN FINAL E INSTALACIÓN

Aunque la etapa de evaluación recibe a menudo una gran atención, debe considerarse sólo como un elemento del
proceso de la toma de decisiones. Para mantener el realismo en el proceso de evaluación es deseable desde luego, que
haya un estrecho contacto entre los tomadores de decisiones y los evaluadores de alternativas pues la fase de
evaluación debe ser una parte integral del proceso personal de decisión del tomador de decisiones.

La decisión de instalaciones debe concebirse como una decisión que afecta a todas las partes de la organización y no
sólo al departamento de operaciones. Las decisiones de instalaciones requieren de recursos de capital y por lo tanto
interesan a los administradores financieros. Las decisiones de instalaciones afectan también la habilidad futura de la
empresa para satisfacer las necesidades de los clientes y por lo tanto interesan al departamento de mercadotecnia.
Debido a estos efectos múltiples, las decisiones de instalaciones se toman casi siempre en altos niveles administrativos,
donde es posible evaluar adecuadamente todas las facetas del problema y es posible integrar las decisiones con la
estrategia corporativa.
 EJEMPLO
Un empresario industrial desea poner una fábrica de aceite esencial de limón en la provincia de Sullana. Ha
recopilado toda la información que creyó pertinente y con ella se deberá calcular la capacidad de su nueva
instalación.

Actualmente hay tres plantas instaladas con una capacidad de producción de 1000 litros/mes, pero la están
utilizando sólo en un 70%. Los datos de la demanda presente (año 0) y futura se pueden ver en la siguiente tabla. La
demanda total es la del mercado (a satisfacer por las tres empresas actuales y la nueva). La demanda propia es la
que el empresario piensa satisfacer ganando en el tercer año un 15% del mercado de sus competidores, en el
cuarto año un 31%, en el quinto año un 40%, en el sexto un 45%, en el sétimo un 48% y permanecer luego con una
participación aproximada del 50%.

Demanda proyectada

Capacidad Demanda Demanda

Año
instalada total propia
0 1000 700 0
1 1000 800 0
2 1000 900 0
3 1000 1000 150
4 1000 1090 340
5 1000 1170 470
6 1000 1230 560
7 1000 1275 615
8 1000 1310 650
9 1000 1325 665
10 1000 1330 670
11 1000 1330 670
12 1000 1330 670

El empresario ha averiguado que el costo de producción unitario de la competencia es de 2.5 $/litro actualmente
(con una utilización del 70%) pero que conforme aumente su utilización hasta el 100% su costo disminuirá hasta
2.35 $/litro. Para mayores porcentajes de utilización su costo unitario volverá a subir.

Asimismo, ha analizado las distintas tecnologías disponibles para el proceso, encontrado los siguientes costos fijos
CF y costos variable unitarios CVu.

Tecnología CF CVu
1 100 2.00
2 140 1.90
3 185 1.85

En el siguiente cuadro se muestra cómo varía el costo unitario ($/litro) de cada tecnología en función del volumen
de producción (litros/mes).
 Costos unitarios

CU-1 CU-2 CU-3 V

3.00 3.30 3.70 100
2.67 2.83 3.08 150
2.50 2.60 2.78 200
2.40 2.46 2.59 250
2.46 2.37 2.47 300
2.57 2.30 2.38 350
2.70 2.25 2.31 400
2.90 2.27 2.26 450
2.35 2.22 500
2.45 2.19 550
2.60 2.16 600
2.75 2.13 650
2.20 700
2.28 750
2.40 800
2.60 850

En el siguiente gráfico se muestran las curvas de los costos unitarios. Desde ya se puede decir que la tecnología 1 no
nos será útil porque su costo mínimo es de 2.40 $/litro y es mayor que el que tendrían los competidores al usar
capacidad al 100%.

COSTOS UNITARIOS VS. VOLUMENES DE PRODUCCIÓN

4.00

3.50

3.00

2.50 CU-1
CU-2
2.00 CU-3

1.50

1.00

0.50

0.00
 La tecnología 2 tiene un costo unitario mínimo de 2.25 $/litro produciendo 400 litros/mes. La tecnología 3 alcanza
su menor costo de 2.13 $/litro al producir 650 litros/mes. Por encima de estas cantidades los costos unitarios de
ambas tecnologías aumentan.

Además, el empresario ha recopilado información sobre la oferta de limón, la principal materia prima del proceso.
Actualmente la oferta es mayor que la demanda industrial y siempre deberá ser así pues el mercado de consumo
humano también demanda limón.

En el siguiente cuadro se muestra la oferta actual y futura del limón. En este ejemplo se considera que se necesita
una unidad de materia prima para producir una unidad de producto terminado pero no suele ser así. En caso de
necesitarse N unidades de materia prima para fabricar una unidad de producto terminado, la cantidad de productos
finales que se podrían producir debe multiplicarse por N para determinar la materia prima necesaria.

Materia prima

Oferta Demanda Demanda

Año
agrícola industrial propia
0 1100 700 0
1 1100 800 0
2 1100 900 0
3 1100 1000 150
4 1100 1090 340
5 1300 1170 470
6 1400 1230 560
7 1500 1275 615
8 1600 1310 650
9 1600 1325 665
10 1600 1330 670
11 1600 1330 670
12 1600 1330 670

A partir del quinto año la oferta debe aumentar gracias a contratos a realizar por el empresario con agricultores de la
región, tomando en cuenta que el limonero recién empieza a producir a los 5 años.

De un rápido análisis se ve que la tecnología 2 se utilizaría con beneficio económico recién a partir del cuarto año, por lo
que en el tercer año tendría que trabajar a pérdida o con un margen de utilidad muy pequeño (para ganar el mercado).
También se nota que usando horas extras podría tener menores costos que la competencia hasta el sexto año, pero
luego tendrá que ceder participación en el mercado. Con la tecnología 3, en cambio, recién desde el quinto año se
ganaría en costos a la competencia, pero luego se le seguiría ganado hasta el décimo año o más. La decisión final
depende de un análisis económico más concienzudo de un análisis estratégico.