“LA QUINTA DISCIPLINA”

PETER SENGE

CAPITULO V
CAMBIO DE ENFOQUE

INTRODUCCIÓN

El pensamiento sistémico es un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha

desarrollado en los últimos setenta años para resolver problemas, para comprender el mundo
cada vez más complejo que hemos creado.

El pensamiento sistémico es práctico; es un método de identificar algunas reglas, algunas

series de patrones y sucesos. Nos aporta cierto control y nos prepara para el futuro, y para
influir sobre él en alguna medida.

El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades y equivale también a pensar en
términos evolutivos. Sirve para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de
cambio en vez de imágenes estáticas. Implica una apertura de la mirada, un cambio de
enfoque.

I. METANOIA – UN CAMBIO DE ENFOQUE

La Organización Inteligente de Senge es la organización que aprende. Este aprendizaje no lo es

sólo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que también tiene lugar para el aprendizaje
generativo, el cual, se basa en la creatividad, permite lo que él (y su equipo) llama "metanoia":
"... desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra".
Metanoia viene literalmente de meta (más allá) y noia (de la mente): trascendencia.

II. CAMBIO DE ENFOQUE – “VER EL NUEVO MUNDO”

El Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades que abarcan campos tan
diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas.

El Pensamiento Sistémico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles y la dinámica. La

segunda implica que la conexión entre causa y efecto obedece a causas sutiles y donde los
efectos de una intervención en el tiempo no son obvios.

Por alguna razón, a todos nos gusta armar un rompecabezas y ver surgir la imagen de la
totalidad.

El Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades; y para esto se nutre de
campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería, la administración de
empresas.

Hoy día, cuando la humanidad tiene capacidad para crear más de lo que nadie puede absorber,
cuando la complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad (es demasiado
complejo para mí, no puedo hacer nada, es el sistema), aparece el P.S. como un antídoto para
salvar esta sensación de impotencia.
El P.S. ofrece un lenguaje que comienza por reestructurar nuestro pensamiento.

El ejemplo más gráfico de la necesidad de un pensamiento sistémico es la carrera

armamentista que desataron EE.UU. y URSS. La posición de ambas partes se resume en este
cuadro.

Las perspectivas individuales “asistémicas” de ambas naciones interactúan creando un sistema

de variables que se influyen mutuamente.

La perspectiva sistémica de la carrera armamentista muestra un ciclo de permanente agresión.

Desde su perspectiva individual, ambos bandos alcanzan su meta a corto plazo (responder a la
amenaza armándose más) pero crean un resultado contrario a largo plazo (el aumento de la
amenaza)

Como sucede en muchos otros casos, hacer lo obvio, no produce el resultado deseado.
Desde el P.S. se sostiene que la falla de los analistas por no haber encontrado solución a este
problema es por haberse concentrado en lo que se llama la “complejidad de los detalles” y no
haber reparado en la complejidad dinámica, (C.D.) situación donde la causa y efecto son
sutiles. Decimos que el pronóstico, la planificación y los métodos analíticos convencionales no
están equipados para afrontar la complejidad dinámica.
o Cuando la misma acción tiene efectos distintos a corto y largo plazo, hay C.D.
o Cuando una acción genera consecuencias en distintas partes del sistema, hay C.D.
o Cuando las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias, hay C.D.

La esencia de la disciplina del P.S. radica en un cambio de enfoque:

 Ver las interrelaciones en vez de las relaciones lineales causa-efecto.
 Ver procesos de cambio en vez de instantáneas.

La práctica del P.S. comienza con el concepto de “feedback” o realimentación donde se busca
reconocer estructuras recurrentes. Para esto desarrollamos un nuevo lenguaje del que todos
tenemos aptitudes latentes pero que debemos desarrollar.

III. CÍRCULOS DE CAUSALIDAD

Senge menciona un ejemplo de estos dos conceptos podría ser el proceso de llenar un vaso de
agua. Para nuestro pensamiento lineal, este proceso nos lo solemos representar de la siguiente
forma:

Al llenar el vaso estamos desempeñando muchos procesos: "monitoreamos" la "brecha" entre

su nivel y nuestro objetivo (el nivel de agua deseado) y que involucra 5 variables: el nivel
deseado, el nivel actual del vaso, la brecha entre ambos, la posición del grifo y el flujo del agua.
Como dice Senge:

"De modo que la clave para ver la realidad sistémicamente consiste en ver círculos de
influencia en vez de líneas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental
reactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento "lineal". Cada círculo cuenta una
historia. Al seguir los flujos de influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez,
mejorando o empeorando las situaciones.

De cualquier elemento de una situación, podemos trazar flechas que

representen la influencia sobre otro elemento:

La flecha de posición del grifo apunta hacia el flujo del agua. Todo
cambio en la posición del grifo modificará el flujo del agua. Pero las
flechas nunca parten aisladamente:

Para seguir la historia, comencemos en cualquier elemento y

observemos la acción, siguiendo el círculo como el tren de un
ferrocarril de juguete. Un buen sitio para comenzar es la acción
realizada por quien tomó la decisión:

Fijo la posición del grifo, el cual ajusta el flujo del agua, el cual cambia el nivel del agua. Al
cambiar el nivel del agua, la brecha percibida (entre el nivel actual y el deseado) cambia. Al
cambiar la brecha, la posición de mi mano en el grifo cambia de nuevo. Y así sucesivamente...
Al leer un diagrama de círculo de realimentación, la habilidad principal consiste en ver la
"historia" que cuenta el diagrama: cómo la estructura crea un patrón de conducta
determinado (o, en una estructura compleja, varios patrones de conducta) y cómo se puede
influir sobre ese patrón. Aquí la historia consiste en llenar el vaso de agua y cerrar
gradualmente el grifo a medida que se llena el vaso.

Desde el Pensamiento Sistémico, el actor humano también forma parte del proceso de
realimentación, no está separado de él, y esto representa un profundo cambio de conciencia.

Por medio de este ejemplo se puede resumir en tres, las bases del Pensamiento Sistémico:
Realimentación Reforzadora, Realimentación Compensadora y la Demora.

III.1 ¿CÓMO SE LEE UN DIAGRAMA SISTÉMICO?

La clave consiste en ver círculos de influencia en lugar de líneas rectas. Este es

el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera con el
pensamiento “lineal”. Cada círculo cuenta una historia. Al seguir los flujos de
influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o
empeorando las situaciones.

Aunque el concepto es simple, el círculo de realimentación trastoca

profundamente nuestras ideas más arraigadas, tales como la causalidad. En un
contexto lineal cuando decimos “estoy llenando un vaso de agua” hablamos
de una causalidad unidireccional: “Yo causo que el nivel de agua se eleve”;
pero esta afirmación sólo describe la mitad del proceso. Otra descripción
válida sería: “el nivel del agua del vaso me controla la mano” Ambos
enunciados son incompletos ya que solo ve actos individuales.

Otra idea que se trastoca por la perspectiva de la realimentación es el

antropocentrismo, esto es la actitud de considerarnos centro de las
actividades. Desde la perspectiva sistémica, el actor humano forma parte del
 proceso de realimentación, no está separado de él, lo que implica un profundo
cambio de conciencia.

El concepto de realimentación además, complica el problema ético de la

responsabilidad. Al dominar el pensamiento sistémico, abandonamos el
supuesto de que debe haber un agente individual responsable. La perspectiva
de la realimentación sugiere que todos comparten la responsabilidad por los
problemas generados por un sistema. Se acaba con los chivos expiatorios.

Por último, muestra las limitaciones del uso de un lenguaje lineal para explicar
los actos. Esto no significa que tenemos que abandonar nuestro lenguaje; pero
sí que debemos usar otro mecanismo cuando afrontamos problemas de
complejidad dinámica.

IV. PROCESOS DE REALIMENTACIÓN

Reconocemos dos tipos de procesos: de refuerzo y de equilibrio; y decimos que

todas las ideas del lenguaje del pensamiento sistémico se construyen a partir de
estos elementos, así como las oraciones de nuestro idioma se construyen con
sustantivos y verbos.

4.1. Realimentación reforzadora

Los procesos de realimentación reforzadora pueden generar consecuencias

favorables o desfavorables. Un ejemplo: muchos gerentes no se dan cuenta hasta
que punto sus actitudes influyen en sus subordinados. En ciertos casos identifican
individuos con potencial y prestan especial atención para desarrollarlos. Cuando
evoluciona, consideran que su percepción era correcta y lo ayudan aún más.
Inversamente se comportan con aquellos a quienes no consideran potenciales y
los resultados suelen ser negativos. Esto es lo que se conoce como “profecía auto
cumplida”.

Algunos procesos reforzadores son “círculos viciosos” donde las cosas empiezan
mal y terminan peor. Ejemplo de la escasez de gasolina. El rumor de la escasez hizo
que la gente fuera a llenar el tanque. Cuando vieron que había hileras de autos,
todos se convencieron que la crisis era real. Luego sobrevino el pánico y el
acaparamiento. Todos llenaban el tanque apenas vaciaban la cuarta parte, para no
ser sorprendidos por surtidores vacíos. Otro ejemplo es el de las corridas
bancarias.

Pero también
existen los círculos
virtuosos:
Los círculos reforzadores positivos y negativos se aceleran con tanta rapidez que a menudo
toman a la gente por sorpresa, y cuando se detecta el problema a veces es tarde.

4.2. Realimentación compensadora

Un sistema compensador es aquel que busca una estabilidad, alcanzar una meta determinada
y permanecer en ella. Un proceso de realimentación compensadora opera para reducir la
brecha entre lo deseado y lo existente.

Los procesos compensadores son dificultosos en administración porque las metas a menudo
son implícitas y nadie reconoce que el proceso compensador existe.

Un ejemplo: Un empresario intentó infructuosamente reducir el agotamiento entre los

profesionales de su empresa en expansión. Para esto, escribía memos, reducía las horas de
trabajo y cerraba las oficinas más temprano. Pero la gente ignoraba todo y si era necesario se
llevaba trabajo a la casa. ¿Porqué? Porque una norma sobrentendida de la empresa decía que
los verdaderos héroes, aquellos que se casaban con la empresa y que progresaban, eran los
que trabajaban 70 horas semanales. Esta norma existía implícitamente y era más fuerte que
cualquier cambio propuesto.

Cuando hay resistencia al cambio, sin duda hay algún proceso compensador oculto. La
resistencia al cambio no es caprichosa ni misteriosa. Siempre surge de amenazas a normas y
criterios tradicionales. A menudo estas normas se encuentran insertas en la trama de
relaciones de poder. En vez de presionar más para superar la resistencia al cambio, los
dirigentes astutos disciernen el origen de esa resistencia y atacan las normas implícitas y las
relaciones de poder donde están encastradas.

4.3. Demoras

Las demoras entre los actos y las consecuencias están por doquier en los sistemas humanos.
Invertimos ahora para cosechar un beneficio en un futuro distante; contratamos a una persona
hoy pero pueden pasar meses hasta que sea plenamente productiva. Las demoras a menudo
pasan inadvertidas y conducen a la inestabilidad.

El problema se plantea con las demoras no reconocidas, lo que puede conducir a la

inestabilidad y el colapso, especialmente cuando son prolongadas.( Ejemplo de la demora de
un grifo en calentar el agua).