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LIDERANÇA DEMOCRÁTICA E SEU PROCESSO DE COMUNICAÇÃO NO


AMBIENTE BANCÁRIO
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Fabíola Ferreira Leonídio
Kelly Andrade Oliveira 2
Roseana Cruz Alves 3
4

RESUMO: Este trabalho tem por intenção de abordar aspectos gerais do conceito de
liderança democrática nas organizações e o modo como dirige o processo de
comunicação junto aos colaboradores presentes no ambiente bancário em face à
liderança autoritária bem recorrente nesse ambiente de trabalho de modo a criar um
ambiente tóxico eivado de individualismo e competitividade em excesso. Além disso,
explorará os benefícios que a liderança democrática pode trazer para o ambiente
bancário tal como abordar outros aspectos que podem melhorar tal ambiente
marcado por problemas de relacionamento, comunicação autoritária gerando com
isso ruídos que comprometem seriamente o dia-a-dia do trabalhador bancário.
Benefícios estes que são trazidos com o empoderamento e a empatia para com os
colaboradores e que desencadeiam em uma maior motivação, criatividade e
exponencial aumento eficiente na produtividade. Enquanto resultado preliminar, têm-
se uma possível eficácia da liderança democrática e seu modo de comunicação
atestado por demais autores que abordaram o ambiente bancário e revelaram
mazelas e situações desfavoráveis, razão pela qual defende-se o modelo
democrático como um meio-termo entre o autoritário e o Laissez-Faire. Nesse
sentido, este trabalho orientou-se pela pesquisa bibliográfica como metodologia de
estudo bem como utilizou-se a análise crítica que trouxe elementos da realidade em
agências bancárias à luz da reflexão de outros trabalhos acadêmicos que ocuparam-
se de tal tema e serviram de base para esse estudo.

Palavras-chave: Liderança democrática. Ambiente bancário. Processo de


comunicação. Efeitos.

1
Rede de Ensino Doctum – Unidade Vila Velha-ES – email: fabiolaleonidio7@gmail.com
2
Rede de Ensino Doctum – Unidade Vila Velha-ES – email: kellyandradeoliveira@hotmail.com
3
Rede de Ensino Doctum – Unidade Vila Velha-ES – email: ane.kay@hotmail.com
4
Rede de Ensino Doctum – Unidade Vila Velha-ES – email: (orientador do trabalho)
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DEMOCRATIC LEADERSHIP AND COMMUNICATION PROCESS IN THE


BANKING ENVIRONMENT

ABSTRACT: This paper intends to approach general aspects of the concept of


democratic leadership in organizations and the way it directs the communication
process with employees present in the banking environment in the face of
authoritarian leadership that is very recurrent in this work environment in order to
create a toxic environment fraught with individualism and excessive competitiveness.
In addition, it will explore the benefits that democratic leadership can bring to the
banking environment, such as addressing other aspects that can improve such an
environment marked by relationship problems, authoritarian communication,
generating noise that seriously compromises the day-to-day of the bank worker.
These benefits are brought with empowerment and empathy for employees and that
trigger greater motivation, creativity and exponential efficient increase in productivity.
As a preliminary result, there is a possible effectiveness of democratic leadership and
its mode of communication attested by other authors who addressed the banking
environment and revealed ailments and unfavorable situations, which is why the
democratic model is defended as a middle ground between the authoritarian and the
Laissez-Faire. In this sense, this work was guided by bibliographical research as a
study methodology, as well as a critical analysis was used, which brought elements
of reality in bank agencies in light of the reflection of other academic works that dealt
with this theme and served as a basis for this study.

Keywords: Democratic leadership. Banking environment. Communication process.


Effects.

1. Introdução

Nas organizações, o papel da liderança é atribuído a uma pessoa com


habilidades diferenciais para agregar valores e melhor conduzir um grupo de
colaboradores em torno dos resultados que a empresa precisa e deseja alcançar.
Porém, em um ambiente bancário, a competitividade (tanto interna quanto externa)
leva ao individualismo e outros problemas relacionados à comunicação autoritária
que cria um ambiente de tensão, estresse e assédio.
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É também no ambiente bancário a prevalência de um perfil de liderança que


estimula o tipo autoritário. Em contraposição à liderança autoritária, a liderança
democrática permite o desenvolvimento da criatividade, da motivação, do
empoderamento, da empatia e da autonomia dos colaboradores quando
implementada nas relações de trabalho entre líder e liderados.

O processo de comunicação no ambiente bancário é descrito por autores que


debatem a realidade em agências bancárias como autoritaristas, abusivas,
principalmente quando a relação entre líder e colaboradores é marcada pelo “vale-
tudo” por cumprimento de metas e resultados a serem entregues ocasionando com
isso um aumento na jornada de trabalho e o agravamento de problemas de saúde
como síndromes, burnout e etc.

A problemática que orienta esse estudo é: De que modo a liderança


democrática pode elevar a empresa em um nível avançado em meio ao mercado
competitivo a partir de um processo democrático de comunicação entre líder e
colaboradores? O objetivo geral visará analisar o papel da liderança democrática e
seus desafios para uma comunicação assertiva no ambiente bancário.

Os objetivos específicos, por sua vez, procurarão demonstrar a partir de


literatura existente os efeitos da competitividade no ambiente de trabalho bancário;
discutir os elementos da comunicação nos diversos modelos de liderança no
ambiente organizacional e descrever os benefícios da liderança democrática para
aplicação no ambiente bancário.

A justificativa deste estudo se deve ao fato do ambiente bancário carecer de


uma atuação de liderança democrática e de proporcionar relações de trabalho
eivadas de abusos expressos em uma postura autoritária comprometendo o
processo democrático de comunicação e as relações entre líder e colaboradores.

2. Referencial Teórico

2.1. Liderança e sua participação no ambiente bancário

Um líder, é sobretudo, aquela pessoa capaz de agregar em torno de si


valores e pessoas. Segundo Robbins (2005, p. 258), define-se liderança como
sendo "[...] a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas", isto é, um
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líder sempre terá um objetivo a ser alcançado e terá que lançar mão de sua
habilidade ou de persuasão para não só motivar um grupo como também influenciar
este grupo para que o grupo e o líder tenham o mesmo interesse em comum.

Ser um líder, nesse caso, não é dar ordens apenas (como na figura de um
chefe) mas engajar as pessoas reforçando a sua importância dentro da organização.
Dentre muitos tipos de liderança, destacam-se (para os propósitos deste artigo) dois
tipos – a liderança transacional e a liderança transformacional – com os quais de
acordo com Bergue (2019, p. 26) são definidas dessa forma:

Liderança Transacional: A liderança transacional enfatiza a relação entre


desempenho e recompensas. Está orientada, segundo uma lógica de
transação, para a definição de metas e a consecução de resultados,
seguida da correspondente compensação.
Liderança transformacional: Na perspectiva transformacional, por sua
vez, ganha relevo uma postura de liderança orientada para a sensibilização
dos membros da equipe sobre os objetivos a serem alcançados. Esse líder
assume um papel transformador da realidade organizacional, mobilizando
os esforços das pessoas para conquistas guiadas por objetivos.
Vê-se que na perspectiva transacional, há uma espécie de barganha, ou seja,
em troca de um benefício, uma determinada meta é alcançada; por outro lado, na
perspectiva transformacional, além do caráter persuasivo do líder, existe um outro
elemento que constitui tal perspectiva que é o empoderamento que Randolph e
Blanchard (2007, p. 87) afirmam ter como característica principal o:

“[...] permitir que as pessoas usem seu conhecimento, sua experiência e sua
motivação para criar um robusto resultado quádruplo. Líderes de empresas
bem administradas sabem que empoderar as pessoas criam resultados
positivos que são simplesmente impossíveis de concretizar quando toda a
autoridade está concentrada no topo da hierarquia e aos gestores é
atribuído todo o crédito pelo sucesso.”
Randolph e Blanchard (2007, p. 88) também apresentam conceitualmente a
definição de empoderamento no contexto de uma organização empresarial: “O
empoderamento é o processo de liberar o poder que existe nas pessoas – seu
conhecimento, sua experiência e sua motivação – e direcionar esse poder à
concretização de resultados positivos para a organização.”.

Um outro aspecto é o caráter dominador que reveste as ações de liderança.


Presume-se que liderar representa um tipo de dominação e o sociólogo alemão Max
Weber (1864 – 1920) mostra que nesse sentido, a liderança emana de uma
autoridade que exerce tal influência pelo seu poder expresso por seus méritos:

“[...] chamamos “dominação a probabilidade de encontrar obediência para


ordens específicas (ou todas) dentro de um determinado grupo de pessoas.
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Não significa, portanto, toda espécie de possibilidade de exercer “poder” ou


“influência” sobre outras pessoas. Em cada caso individual, de submissão:
desde o hábito inconsciente até considerações puramente racionais a fins.
Certo mínimo de vontade de obedecer, isto é, de interesse (externo ou
interno) na obediência, faz parte de toda relação autêntica de dominação.”
(WEBER apud. MELO JÚNIOR, 2020, p. 33)
É nessa esteira weberiana que este artigo situa o ambiente bancário. A
começar pelas relações hierárquicas de poder em que resultam em relações de
trabalho entre líderes e colaboradores “[...] incentivadas pela exacerbação do
individualismo e pelas políticas de gestão da empresa, deixando de lado a
solidariedade, construindo uma categoria fragmentada, evidenciando a ausência de
colaboração entre os colegas” (GRISCI e BESSI apud. GOMES et. al, 2013, p. 05).

Além disso, o ambiente bancário é marcado pela “[...] meritocracia, os


diplomas, a hierarquia, estabilidade, e acima de tudo, a legislação pertinente como
substrato dos meios burocráticos” (MELO JÚNIOR, 2020, p. 33) principalmente
quando gerentes fazem-se valer pelo tempo de casa na relação com colaboradores
com menor tempo de casa.

Outro ponto relevante é levantado por Gomes et. al. (2013, p. 05) no que
tange os desafios que um trabalhador do setor bancário está sujeito:

“[...] o trabalhador bancário vê-se rodeado de desafios para aumentar a


produtividade e os lucros, vivenciando pressões constantes para o
cumprimento das metas, exigências de qualificação, medo de assaltos e
formas de gerenciamento que estimulam a competitividade.”
A consequência direta é o alto grau de stress além de outros problemas
relacionados à excesso de trabalho e até abusos quanto à exigência de
cumprimento de metas estabelecidas de acordo com Alcântara (s/d): “A rotina dos
bancários é conviver sob a pressão das cobranças e metas elevadas, que são
superiores à capacidade que um indivíduo normal teria de executar. É esta forma de
trabalho que gera o estresse e adoece o trabalhador.”

Diante desse cenário adverso, o papel do bom líder é, segundo Minicucci


(1997, p. 188), de despertar “[...] estima e respeito entre os membros, de tal forma
que se conscientizem de que cada um é capaz e competente na execução da tarefa
que lhe foi designada” e com isso, quebra-se o paradigma de um líder mecânico e
inflexível que um ambiente bancário tende a transformar.
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Por último, Bowers e Seashores apud. Minicucci (1997, p. 189) estabelecem


pelo menos 4 dimensões de liderança que podem ser aplicadas no ambiente de
trabalho:

1. Liderança de apoio. Comportamento que estimula a função de aumentar


e de solidificar no indivíduo o sentido de sua importância, bem como sua
dignidade pessoal, no contexto da atividade grupal de que ele participa.
2. Liderança favorável à interação. Comportamento que estimula a função
de criar ou manter uma rede de relacionamentos interpessoais entre os
membros de seu grupo.
3. Liderança dedicada a um objetivo. Comportamento que estimula a
função de criar, modificar, enfatizar ou conquistar a aceitação dos membros
em relação às metas do grupo.
4. Liderança colaboradora no trabalho. Comportamentos que facilitam a
realização de métodos de trabalho e a implantação de determinada
tecnologia, visando ao alcance dos objetivos do grupo.

2.2. Conceito de comunicação organizacional e sua importância dentro das


empresas

Não há relações humanas sem o processo de comunicação ou ainda, sem a


comunicação, o ser humano nada é. Segundo Robbins (2005, p. 232), a
comunicação é imprescindível e "nenhum grupo pode existir sem comunicação, ou
seja, sem a transferência de significados entre seus membros. Apenas através da
transferência de significados de uma pessoa para outra é que as informações e as
ideias podem ser transmitidas."

É por meio da comunicação que todas as coisas se realizam ou se


materializam quando as ideias são compreendidas de forma clara e distinta.
Conforme Lacombe e Heilborn (2008, p. 210), o entendimento de comunicação tem
a ver com aspectos emocionais e intelectuais que podem, ora ser emocionais e
intelectuais em separados, ora serem simultâneos:

A comunicação é uma mensagem que envolve a transmissão de conteúdos


emocionais ou intelectuais, na maioria dos casos ambos estão presentes. A
comunicação envolve um fluxo de mão dupla, com um emissor e um
receptor, em que o que recebe a informação responde a ela de alguma
forma, de imediato ou após certo tempo.
Dentro de uma empresa não é diferente. De acordo com McShane e Von
Glinow (2013, p. 160), apenas com a comunicação as pessoas podem trabalhar “já
que precisam compartilhar informações para esclarecer suas expectativas e
coordenar o seu trabalho, o que permite realizar os objetivos organizacionais com
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amis eficiência e eficácia." e nesse sentido, a necessidade de se comunicar é


também o elemento-chave para a sobrevivência de uma empresa.

Porém, tal comunicação necessita razoavelmente de uma objetivação, ou


seja, sua prática deve atender à uma finalidade específica e recorrendo a Robbins
(2005, p. 233), percebe-se que:

A função final desempenhada pela comunicação se relaciona a seu papel


como facilitadora de tomada de decisões. Ela proporciona as informações
de que as pessoas e os grupos precisam para tomar decisões ao transmitir
dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.
Pelo fato de a comunicação requerer um considerado grau de clareza e um
elevado grau de distinção (até mesmo pelo caráter dinâmico da realidade), a
comunicação deve, sobretudo, ser eficaz. Para McShane e Von Glinow (2013, p.
160), a importância de uma comunicação assertiva e eficaz é tanta que os autores
fazem uma analogia ao sistema nervoso de uma pessoa com o “sistema nervoso” de
uma empresa:

A comunicação eficaz é um instrumento importante para a aprendizagem


organizacional e para a tomada de decisão. Os funcionários são os
neurônios da empresa e a comunicação representa o sistema nervoso que
transporta a informação e o significado compartilhado para as partes vitais
do corpo da organização. A comunicação eficaz leva o conhecimento para a
organização e o dissemina rapidamente para os funcionários que necessita
desta informação.
Logo, a comunicação dentro de uma empresa é imprescindivelmente
primordial o que de uma certa forma, abre espaço tanto para os fatores positivos da
comunicação quanto os fatores negativos que são os equívocos ou ruídos e
distorções de informação.

2.3. O processo de comunicação entre o líder e os colaboradores

Se a comunicação deve ser clara, distinta e com objetivos previamente bem


estabelecidos, a comunicação de um líder para com os colaboradores requer
habilidades e competências que busquem um meio termo entre ter uma postura
autocrática e uma atitude democrática. Segundo Araújo e Garcia (2014, p. 328): ”[...]
um líder pode ser autocrático em uma determinada situação e permissivo em outra.
[...] este fato não significa incoerência de atitudes, pelo contrário, demonstra que o
líder é capaz de adaptar-se às necessidades do ambiente”.
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Os autores reforçam ainda o caráter flexível da atuação de um líder


considerando o fato de que a realidade não é estática mesmo quando aparenta ser
(como no caso de um ambiente bancário de trabalho) e nesse ínterim, Araújo e
Garcia (2014, p. 327-328) destacam para 3 tipos ou 3 perfis de líder presentes nas
organizações:

 Autocráticos (ou autoritários): O líder que se assume desta maneira


tem o comportamento regido pela tradição, não costumando ouvir seus
seguidores. Assim, suas decisões são centralizadas, estando
''preocupado essencialmente com a tarefa''.
 Democráticos (ou participativos): Ao contrário do estilo autocrático, o
enfoque é as relações humanas e não a produção. Os seguidores
participam do processo de tomada de decisões. Por conta disso,
objetivos e estratégias são definidos tanto pelo líder, quanto por
seguidores, de maneira democrática, característica presente
principalmente em líderes femininas.
 Laissez-faire: Chamados de ''líderes da rédea solta'' – [...] Contudo,
esta liberdade oferecida às pessoas pode passar a impressão de que a
liderança não existe, pois não há um foco como nos dois estilos
anteriormente vistos.
No entanto, na prática, esses perfis esbarram em algumas inconsistências. A
primeira delas é o fator situacional, isto é, se é justificável que se adote uma postura
autocrática porque a situação ou a circunstância exigiu tal comportamento, o assédio
moral pode ser então um simples destempero momentâneo ou estresse ofuscando
com isso a gravidade do ato:

[...] a pressão ou cobrança da chefia e exigência de metas, possibilidade de


ser responsabilizado por perda de valores, insuficiência de pessoal,
acúmulo de funções e de responsabilidade, necessidade de seguir ordens
do banco contrárias ao interesse próprio ou de clientes e risco de assalto.
[...] a reestruturação do setor bancário e as configurações do trabalho e
formas de gestão têm refletido no aumento do estresse no ambiente laboral
e, consequentemente na saúde do trabalhador, sendo constatado, inclusive
um aumento significativo de doenças como a síndrome do pânico, síndrome
da fadiga crônica, síndrome de Burnout, além do aumento de quadros como
alcoolismo e depressão. (GOMES et. al., 2013, p. 05-06)
Complementando a esse raciocínio de Gomes et. al. (2013), Costa (2013, p.
199) detalha um pouco mais da pressão sobre o cumprimento de metas:

[...] os bancários estão adoecendo devido ao assédio a que estão sendo


submetidos. As “metas” são infindáveis, não têm limites. Sempre que
alcançadas são traçadas e exigidas novos números. O processo de
competência individualista torna acirrada a disputa pela “sobrevivência” no
mundo do trabalho. Aqueles que não conseguem atingir os números
absurdamente propostos não são considerados dignos de permanecerem
em suas funções. São conduzidos a cargos menores, tornam-se indignos,
são considerados incapazes, inaptos.
A segunda é o conflito de interesses entre colaborador e o banco, ou seja,
ainda que em uma gestão permissiva todos tenham o direito de opinar ou de se
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expressar sem limites, há uma pesada estrutura hierárquica e hegemônica que


levará em conta o que for melhor para o banco, e não para o colaborador como no
caso por exemplo de demissões:

[...] geralmente tratam a questão das demissões como um fator inevitável,


devido às exigências de competitividade, que mostra uma tendência a
"naturalizar" o desemprego, quando na verdade esta é uma realidade
construída pela empresa, e sua origem não está em entidades abstratas
como o sistema econômico ou o mercado, mas em condutas humanas,
decisões tomadas por dirigentes da empresa. (BARBARINI, 2001, p. 124-
125)
A segunda inconsistência acaba sendo um reflexo da primeira já que nos
casos de assédio, o caminho natural é a demissão (o desligamento) do ponto
ofensor. Por isso, o meio-termo entre a liderança autocrática e a liderança Laissez-
faire é a liderança democrática que preza pelo aspecto humano em primazia pois é o
capital humano que, segundo Araújo e Garcia (2014, p. 215), representa a:

[...] a força motriz que impulsiona a organização rumo à realização de seus


objetivos e ao desempenho por excelência. É o capital intelectual e criativo
das pessoas que gera lucros, aproveitamento de oportunidades, conquistas
de mercados e clientes, enfim, que garante a sobrevivência das empresas.
Estabelecer uma comunicação horizontalizada com o colaborador ainda é
um objetivo a ser alcançado. Em geral, a comunicação é verticalizada e pragmática
aos objetivos das metas, ou seja, é dominante ainda a liderança autoritária:

Nas agências bancárias, o trabalhador é compungido a vender títulos,


cartões de crédito, seguros, aplicações e todos os demais “produtos” e
serviços oferecidos pelos bancos, submetido aos princípios e determinações
dos programas de qualidade total e remuneração variável. A pressão e a
sobrecarga de trabalho predominam nestes ambientes laborais [...].
(JINKINGS, 2007, p. 14)

3. Metodologia do estudo

Majoritariamente, a metodologia adotada para este artigo é a pesquisa


bibliográfica pelo qual Pedro Demo (1985, p. 24) afirma ser o procedimento de
pesquisa teórica em que "tomamos conhecimento da produção existente; podemos
aceitá-la, rejeitá-la e com ela dialogar criticamente" e um outro autor é Gil (2002, p.
44) que explica ser a pesquisa bibliográfica "[...] desenvolvida com base em material
já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos".

A ideia de adotar a pesquisa bibliográfica somente foi de encontro à intenção


de se fazer um estudo de caso em uma agência bancária situada na cidade de Vila
Velha-ES. Contudo, diante das negativas de se aplicar um questionário aos
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colaboradores que voluntariamente participariam da pesquisa e da divulgação dos


resultados (mesmo sob condições de sigilo e não-caracterização do local da
pesquisa), adotou-se o método de análise às literaturas já escritas previamente por
outros autores.

As fontes desses estudos são os bancos de teses e dissertações das


universidades em todo o território nacional cujos temas atenderam parcialmente ou
totalmente os anseios desta pesquisa e livros aqui devidamente citados e
referenciados.

4. Liderança: criatividade e produtividade no dia-a-dia de um banco

Conceitualmente, a liderança é ligada ao engajamento e o envolvimento de


pessoas em torno de um ideal definido como um fim a ser perseguido. Sabe-se que
o sucesso de uma liderança no ambiente de trabalho está relacionado diretamente
com o contexto vivido. É possível traçar aspectos de um contexto organizacional,
algo que é feito por Chiavenato (2010, p. 53) nos seguintes 3 aspectos:

a. Arquitetura organizacional com um desenho flexível, integrador e com


uma divisão do trabalho que coordene as pessoas e o fluxo dos
processos e das atividades de maneira integrada. A organização do
trabalho deve facilitar o contato e a comunicação com as pessoas.
b. Cultura organizacional democrática e participativa que inspire
confiança, comprometimento, satisfação, espírito de equipe. Uma
cultura baseada em solidariedade e camaradagem entre as pessoas.
c. Estilo de gestão baseado na liderança renovadora e no coaching, com
descentralização do poder, delegação e empowerment.
Esses elementos são apontados pelo autor como sendo catalisadores para o
surgimento de uma mentalidade afastada do rigorismo burocrático e das ações
autoritaristas que degradam as relações interpessoais e comprometem os resultados
desejados. Nota-se que nesses elementos apontados por Chiavenato há indicações
de soluções que despertam, sobretudo, certas habilidades necessárias para um líder
além da persistência fiel aos bons resultados.

A criatividade, por exemplo, pode ser inserida na cultura organizacional de tal


modo que os líderes de uma organização podem inclusive mudar essa cultura, isto
é, ao primarem pelas ações criativas dos grupos de colaboradores, “os líderes
assumem um papel importante ao criar e sustentar a cultura organizacional através
das suas ações, de seus comentários e das visões que adotam” (CHIAVENATO,
2010, p. 65).
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A criatividade também pode ser estimulada através da manutenção de um


ambiente de trabalho considerado mais leve e menos penoso, algo que dentro de
uma perspectiva tradicional de ambiente bancário não é possível. Para Bergue
(2019, p. 77):

Ao líder cabe criar e incentivar espaços de inovação em que pessoas


possam ser, ainda que temporariamente, convidadas a se afastar da sua
rotina de trabalho e se encontrar, sem a sensação de estejam fora do
trabalho. Nesses momentos, podem ter acesso a recursos – ambiente físico,
tecnologia, tempo etc. – que lhes permitam coletivamente, a partir de
diferentes pontos de vista, expressar, discutir e redefinir problemas,
experimentar e utilizar a criatividade para gerar propostas inovadoras
capazes de promover transformações substantivas de impacto positivo na
organização e na sociedade, independentemente da extensão e intensidade
A inovação seria então o primeiro passo. O passo seguinte seria o modelo ou
o processo de comunicação com os colaboradores por meio de ações orientadas
pela Empatia. Uma comunicação empática é orientada, segundo Chiavenato (2010,
p. 155), pela Inteligência Interpessoal que “envolve a empatia e a facilidade para
lidar com pessoas e relações sociais”.

É a habilidade em compreender mais o Outro ao mesmo tempo em que busca


uma comunicação mais sensível e menos racionalizada (calculista). Nas palavras de
McShane e Von Glinow (2013, p. 117), existe a impossibilidade de uma ação
racional o tempo todo o que eles chamam de Paradigma da Escolha Racional já que
“o modelo pressupõe que as pessoas são máquinas de processamento de
informações eficientes e lógicas”, algo incompatível com as relações humanas já
que essa ação mecânica e robótica anularia, por exemplo, a própria Empatia.

Nesse aspecto, o líder não pode agir de forma mecânica a somente aplicar
regras e punições como se ele não se impactasse emocionalmente. As relações
interpessoais, por mais que se exija um certo racionalismo dentro de um banco,
podem ser contagiadas pelo emotivismo abrindo então caminho para as ações de
Empatia.

Além disso, a Empatia pode estimular a criatividade que pode por sua vez
fomentar o espírito inovador na busca por soluções mais práticas junto aos
problemas que possam vir a existir no ambiente de trabalho. Para Bergue (2019, p.
76), a criatividade surge em ambientes que proporcionam aos colaboradores “[...] a
possibilidade de errar, pois somente assim se permitirá que acertem”. O problema é
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que em um banco, um erro pode se transformar em prejuízos seja de ordem material


ou de ordem financeira.

Por essa razão que a inovação e a criatividade acabam por serem


consumidas pela burocracia e pela padronização compulsória, principalmente
quando normativas são baixadas na sede e aplicadas em todas as agências
bancárias da rede, ou seja, os aspectos regionais acabam sendo consumidos pelo
padrão de uma região (a que a sede está localizada) aplicado nas agências filiais:

As atuais medidas de organização produtiva e as políticas de gestão, que


cultuam o individualismo nos locais de trabalho e coagem os trabalhadores
a aderir incondicionalmente às estratégias de lucratividade das empresas,
abalam as possibilidades de resistência e de organização sindical nos
bancos. (JINKINGS, 2007, p. 14)
Proporcionar um ambiente criativo e inspirador para inovações dentro do
ambiente bancário é um desafio a ser enfrentado.

4.1. Motivação e engajamento dos colaboradores em torno de um objetivo

Em um ambiente de trabalho marcado pelas relações burocráticas, é mister


compreender se este ambiente propicia um mínimo de motivação. A motivação no
trabalho “[...] é o resultado da interação do indivíduo com a situação." (ROBBINS,
2005, p. 132). Essa situação é o contexto vivido na organização. Para Chiavenato
(2000, p. 301):

"[...] motivo é o impulso que leva a pessoa a agir de determinada maneira,


isto é, que dá origem a um comportamento específico. Este impulso à ação
pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou
pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo."
Nota-se que Chiavenato parte de uma perspectiva psicológica da Teoria das
Necessidades do psicólogo norte-americano Abraham Maslow (1908 – 1970).
Chiavenato (2005, p. 273) nos mostra que:

Os seres humanos são motivados por uma grande variedade de fatores. O


processo motivacional pode ser explicado da seguinte forma: as
necessidades e carências provocam tensão e desconforto na pessoa e
desencadeiam um processo que busca reduzir ou eliminar a tensão. A
pessoa escolhe um curso de ação para satisfazer determinada necessidade
ou carência. Se a pessoa consegue satisfazer a necessidade, o processo
motivacional é bem-sucedido. Essa avaliação do desempenho determina
algum tipo de recompensa ou punição à pessoa.
As necessidades são ligadas à motivação para Chiavenato. Um grupo
motivado tende a buscar por melhores resultados, mas, de uma certa forma, a
motivação está ligada ao processo de Empoderamento ou o Empowerment.
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Conforme Lacombe e Heilborn (2008, p. 332), o Empoderamento é a "teoria que


sustenta que a motivação individual e os resultados melhoram quando são dadas às
pessoas oportunidades de participar e poder decisório no seu trabalho e nas metas
a ele pertinentes."

Quando Randolph e Blanchard (2007) disseram que empoderar pessoas é a


chave para o sucesso de uma empresa bem-administrada, os autores ressaltaram
que o papel de empoderar os colaboradores de uma empresa é oriundo de uma
liderança que tem essa flexibilidade. Isso quer dizer também que:

A empresa ganha porque pessoas empoderadas são pessoas não apenas


mais atentas e comprometidas com as tarefas que desempenham, mas
também pessoas motivadas, criativas e imbuídas do espírito de cooperação,
de compartilhamento da missão, metas e interesses organizacionais. Essas
são pessoas que farão dos objetivos organizacionais os seus próprios.
(ARAÚJO e GARCIA, 2014, p. 216)
No caso de um ambiente bancário, a cultura organizacional amparada nas
rotinas burocráticas precisam ser revistas, adaptadas ou até mesmo transformadas.
De acordo com Randolph e Blanchard (2007, p. 88), a prática do empoderamento
pressupõe a um bem maior, um ideal: "O ideal é que o poder das pessoas não
esteja apenas concentrado nos resultados organizacionais - como um excepcional
serviço ao cliente e objetivos financeiros - mas também no bem maior".

Esse bem maior é o capital humano, são as pessoas que movem todas as
engrenagens que fazem todo um banco funcionar. Por outro lado, Lacombe e
Heilborn (2008, p. 332) alertam para a possibilidade do Empoderamento só ter êxito
“se tiver o apoio da alta administração”, ou seja, de gerentes e diretores que prestem
a implantá-lo na organização.

Empoderando as pessoas, abre-se espaço para a inovação e a criação de


novas rotinas de trabalho e novas formas de alcançar os resultados que se esperam
dos colaboradores, tanto que Lacombe e Heilborn (2008, p. 332) acrescentam
dizendo que o líder que estimular a prática empoderadora no grupo de
colaboradores “[...] deve proporcionar um ambiente de apoio, voltado para a
responsabilidade e o desenvolvimento contínuo, deixando de lado a velha
mentalidade de comandar e controlar.”

Então, o que se percebe é que o compartilhamento de poder com os


colaboradores não é feito sem critérios, até porque, "empowerment não é dar poder
às pessoas, mas permitir que façam uso do poder, conhecimentos e habilidades que
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já possuem." (LACOMBE e HEILBORN, 2008, p. 332). Se fosse o uso deliberativo


do poder sem critérios, a consequência direta é o autoritarismo e o despreparo para
lidar com o poder.

Segundo Randolph e Blanchard (2007, p. 89), em ambientes empoderadores,


a responsabilidade por um resultado é muito maior do que em um ambiente
burocrático ou hierárquico e eles apontam os benefícios do empoderamento:

Muitos acham que se o poder for passado a eles, poderão ter ampla
liberdade para fazerem o que quiserem e tomar todas as decisões
fundamentais sobre seu trabalho. Frequentemente, os colaboradores não
conseguem entender que o preço da liberdade é compartilhar dos riscos e
das responsabilidades. [...] Com certeza, uma cultura de empoderamento
requer muito mais responsabilidade por parte de colaboradores do que uma
cultura hierárquica. No entanto, é justamente esse aumento assustador de
responsabilidade que envolve as pessoas e dá a elas uma sensação de
plenitude. As oportunidades e os riscos que vêm com o poder de decidir dão
vigor tanto aos colaboradores quanto aos gerentes.
O papel da liderança, portanto, é ponderar o poder deliberativo das decisões
em uma organização para então estimular o comprometimento afetivo ou o
comprometimento organizacional que McShane e Von Glinow (2013, p. 81) aqui
definem: “[...] é o vínculo emocional, a identificação e o envolvimento do funcionário
com uma determinada empresa”.

Em um ambiente bancário, o comprometimento organizacional por parte de


todos parece ser impulsionado pelas perspectivas de bons resultados, sobretudo, na
lucratividade tanto na captação de potenciais clientes quanto na gestão da base de
clientes. Contudo, esse “vínculo emocional” é compulsório e revela-se como um
elemento negativo e estressor.

Segundo Grisci, Hofmeister e Cigerza apud. Gomes et. al. (2013, p. 05),
“pede-se ao sujeito da reestruturação produtiva do trabalho bancário um estilo de
vida ou modo de existência que o constitua como sujeito da velocidade, do
desapego a lugares, pessoas e modos de agir e de ser” e nesse aspecto, a
motivação acaba por ser um prêmio de consolação ou ainda, a inovação acaba
sendo submetida ao temperamento apático e estático suprimindo-a paulatinamente.

Além disso, prosta-se diante do líder o problema do engajamento, ou seja, de


que modo um líder pode engajar os colaboradores a, popularmente falando, “vestir a
camisa” da empresa se os próprios colaboradores não se encontram com condições
para tal? Percebe-se que a exigência de uma habilidade maior por parte de um líder
15

se faz presente e, em potencial, pode o líder lançar mão de estratégias ora


democráticas, ora autocráticas para o alcance de uma determinada finalidade.

No item a seguir abordar-se-á como a competitividade afeta o


comportamento e voltando ao tema da comunicação as consequências sentidas
pelos colaboradores.

4.2. Competitividade e suas consequências no setor bancário

No fim do item anterior, Jinkings (2007) dissertou a respeito da


competitividade entre os bancos e como a competitividade afeta as rotinas do
trabalho bancário. A competição é essencial no mundo dos negócios. Conforme
Ventura, Olegário e Olegário (2006, p. 01), “[...] vivemos em uma sociedade
capitalista, onde a competitividade se sobrepõe às diversas relações humanas
inseridas nas organizações” e dentro de uma corporação empresarial, a
competitividade estimula o individualismo exagerado como demonstraram Gomes et.
al. (2013).

A liderança deve saber lidar com situações extremas, principalmente dentro


de uma organização essencialmente competitiva como uma agência bancária. Como
salientou bem Costa (2013), o individualismo é o motor da sobrevivência dentro de
um banco, o que significa que há ou uma queda de solidariedade e empatia com o
colega de profissão ou simplesmente a supressão destes:

[...] nos tempos atuais, com o modelo toyotista imperante, o trabalhador tem
medo de perder seu emprego, sendo a tensão parte do seu cotidiano. Por
isso que os trabalhadores vivem constantemente com medo, quedando-se
submissos e não solidários aos colegas de trabalho, vez que o temor
pessoal separa e individualiza aqueles que se encontram em uma mesma
condição. (COSTA, 2013, p. 184).
Além disso, a liderança deve ter a habilidade de coesão por parte dos
colaboradores ao seu lado já que, o próprio líder também tem os mesmos receios de
insegurança e instabilidade que seus colaboradores. De acordo com Quintino (2017,
p. 01):

O bom e o verdadeiro líder é aquele que consegue ser versátil ao mesmo


tempo em que motiva as pessoas para uma boa união. Por isso, uma
empresa ou uma organização podem sim ir ao fracasso se não conseguirem
ter um nome forte na frente dos negócios. Um líder competente fará com
que os funcionários estejam trabalhando ao redor de um bem comum. Em
outras palavras, o líder faz com que todos comecem a vestir a camisa da
empresa.
16

Já na página da Escola de Negócios Saint Paul (2017), temos a importância


do líder ser uma pessoa atenta também aos fatores externos da organização, ou
seja, “o líder que não vislumbra um cenário econômico porque não percebeu a
existência de uma nova tecnologia ou de um modelo de negócios (business model)”
tende a ser substituído por uma outra liderança tida como mais qualificada e
especialista.

Assim, uma principal consequência da competitividade é a necessária


qualificação profissional em alto nível conjuntamente com a atualização contínua
segundo Ventura, Olegário e Olegário (2006, p. 01): “[...] estes agentes induzem
impreterivelmente o indivíduo a ter que se atualizar constantemente e a trabalhar
cada vez mais, o que certamente prejudica sua vida pessoal e sua saúde mental”.

Outra consequência é o popular “vale-tudo” dentro das organizações ao qual


aplica-se a lógica dos “fins que justificam os meios” e nesse sentido, a única lógica
operante é a da sobrevivência ainda que tal ação seja antiética conforme Barbarini
(2001, p. 54-55):

O que vigora realmente na maioria das organizações é o estímulo à


competição interna, através da fixação de objetivos individuais, avaliação
permanente, individualização dos salários e carreiras, e os trabalhadores às
vezes se vêem obrigados a tomar decisões que muitas vezes contrariam
seus preceitos éticos; atitudes cujas consequências para a manutenção do
equilíbrio psíquico dos trabalhadores são imprevisíveis.
Por outro lado, alguns comentadores, autores e literaturas na área da
Administração defendem o aspecto positivo da competitividade. Para o site da
Escola de Negócios Saint Paul (2017, p. 01), a competitividade aliada a dois outros
fatores (gestão estratégica e liderança) eleva a empresa a um considerável patamar
se sobressaindo no mercado:

Associar gestão estratégica, competitividade e liderança no modelo de


gestão é a melhor maneira de formar uma conexão única para conduzir a
empresa ao sucesso. Isso porque esses pilares não fazem sentido
separadamente dentro do negócio. Não existe liderança sem estratégia e
nem competitividade sem gestão. É preciso ter uma visão sistêmica do
negócio, construir a visão estratégica e compartilhar com as equipes esse
direcionamento. Provocar a sinergia de todos rumo a um único
direcionamento é um dos segredos para ter bons resultados. O líder deve
assumir para si a responsabilidade de unir esses três pilares na sua gestão.
Ele deve saber que não é um “entregador” de resultados de curto prazo e,
por isso, precisa ganhar elementos de flexibilidade que lhe permitam ser
mais assertivos nas estratégias competitivas
17

No entanto, na compreensão de Barbarini (2001, p. 55), o lado positivo da


competitividade panfletado por essas literaturas, na verdade, é uma força alienante a
consolar os trabalhadores manipulando-os para uma realidade distorcida e oculta:

Mesmo que essas teorias deixem uma margem de manobra ao trabalhador,


elas possuem o inconveniente de que, uma vez atingidos os resultados, os
olhos se voltam para novos objetivos, não havendo espaço para examinar
como o trabalho está sendo feito, para discutir as regras de ofício, seus
limites e transformações, nem para avaliar tudo o que foi feito para realizar a
tarefa.
Logo, a competitividade que leva ao individualismo exacerbado e pode
deteriorar as relações de trabalho no ambiente de trabalho só é benéfica para as
empresas em um contexto que força os trabalhadores bancários a se submeterem a
essa lógica.

Considerações finais

Ao término deste estudo, percebeu-se que o trabalho da liderança em um


ambiente bancário depende profundamente do modo de atuação do líder junto aos
colaboradores que fazem parte da equipe com o qual este líder está a frente.
Percebeu-se também que o ambiente severamente competitivo dentro dos bancos
traz como consequência primária o individualismo exacerbado e potencializa
diversos problemas tanto de ordem relacional quanto emocional dos trabalhadores.

O processo de comunicação de um líder junto aos colaboradores pode ser um


fator determinante para o sucesso de uma organização. Autores como Costa (2013)
e Gomes et. al. (2013) relataram problemas relacionados ao assédio e mal-estar por
conta das pressões por resultados e incapacidade de lidar com a competição dentro
e fora do banco.

Certamente, a comunicação que parte de uma liderança autocrática é mais


danosa à própria organização que, segundo Polli (2020, p. 31): “O líder autoritário
estipula os programas do grupo, gera os planos mais importantes, só ele identifica a
sequência de etapas futuras nas atividades do grupo, só ele dita as atividades dos
integrantes e o padrão recíproca entre estes”, ou seja, ele é centralizador,
controlador.

Por outro lado, um líder que estimula a autonomia, o empoderamento e a


criatividade do grupo de colaboradores que está sob sua liderança tende a não só
18

melhorar o ambiente de trabalho como auxilia, por exemplo, na eliminação de ruídos


na comunicação além de que ele também:

[...] viabiliza a agregação entre os liderados, dessa forma, viabiliza um maior


comprometimento das pessoas, em consequência que elas se sentem
motivadas e relevantes para a realização de tarefas e objetivos da empresa.
Coordena maiores rendimentos, concedido ao bom relacionamento
interpessoal entre o líder e os subordinados. (POLLI, 2020, p. 32)
A liderança democrática, como vimos, é o meio-termo entre o Autoritário e o
Laissez-Faire além de ter como conduta o perfil de "atuante, consultivo e orientador"
(CHIAVENATO, 2000, p. 314). O maior desafio é implantar uma liderança
plenamente democrática em um ambiente com tantos problemas como o universo
bancário.

Em resposta aos objetivos propostos pelo estudo, viu-se que a liderança


democrática permite o desenvolvimento de potencialidades que promovem as
melhorias tanto na comunicação quanto no engajamento dos colaboradores além de
estimular a motivação e a criatividade de toda a equipe dentro de um banco

Uma sugestão para os próximos estudos são os efeitos práticos da liderança


democrática no ambiente bancário em um plano piloto a ser implantado dentro de
uma agência bancária.

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