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ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING

RELAÇÕES INTERNACIONAIS

PLANO DE GESTÃO EMPRESARIAL

RELATÓRIO FINAL
DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

PAOLA RAMOS DE GARCIA

DELL Technologies

Porto Alegre
2017
PAOLA RAMOS DE GARCIA

DELL Technologies

Relatório Final de Estágio Supervisionado


apresentado como requisito parcial para a
obtenção de título de Bacharel em Relações
Internacionais com ênfase em marketing e gestão
de negócios pela Escola Superior de Propaganda
e Marketing – ESPM

Orientadar: Profª Drª Marlise Alves

Porto Alegre
2017
ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING
RELAÇÕES INTERNACIONAIS

PLANO DE GESTÃO EMPRESARIAL

RELATÓRIO FINAL
DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

DELL Technologies

Paola Ramos de Garcia

Taíse Bittencourt - Gerente Client Tech Support Brasil

Profª Drª Marlise Alves


RESUMO

O presente trabalho busca analisar a atuação da estagiária dentro da empresa Dell


Technologies durante o período de estágio vigente, como atividade da cadeira de estágio
supervisionado do curso de Relações Internacionais da Escola Superior de Propaganda e
Marketing – ESPM. Para tanto, será exposto o contexto em que a empresa está inserida e,
especificamente, o setor de Client ProSupport (CPS) Brasil, local onde a funcionária atua. Dentro
deste último, serão apresentadas as funções e contribuições da estagiária. Por fim, será elaborado
um plano de ação, de cunho internacional, para as oportunidades encontradas dentro do setor de
endomarketing da Dell.

Palavras-Chave: Dell Technologies, Client ProSupport Brasil, endomarketing


ABSTRACT

The present work seeks to analyze the performance of the intern at Dell Technologies
company during the current internship period, as an activity of the supervised internship class of
the International Relations course at Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM.
Therefore, the context in which the company is inserted will be displayed, and, specifically, the
Client ProSupport (CPS) Brazil sector, where the employee works. Within the latter, the duties
and contributions of the trainee will be presented. Finally, an internationally action plan for the
opportunities found in the endomarketing industry at Dell will be drawn up.

Keywords: Dell Technologies, Client ProSupport Brazil, endomarketing


LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Ilustração 1: Modelo Turbo PC......................................................................................................6


Ilustração 2: Computador e Notebook Dell....................................................................................7
Ilustração 3: Impressora e Servidor Dell .......................................................................................8
Ilustração 4: Composição Força de Trabalho Rio Grande do Sul................................................12
Ilustração 5: Clientes Dell............................................................................................................16
Ilustração 6: Vendas de smartphones e tablets comparadas com outras categorias de produtos. 18
Ilustração 7: Dell Technologies Mundo.......................................................................................22
Ilustração 8: Client ProSupport Brasil.........................................................................................23
Ilustração 9: Processo Suporte Técnico ......................................................................................26
Ilustração 10: Esquema do impacto do Marketing Interno..........................................................31
LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Vendas da Dell..............................................................................................................14


Tabela 2: Remessas mundiais dos 5 principais fabricantes, no segundo quarter de 2016..........15
Tabela 3: Volume de vendas de empresas de tecnologia em mercados maduros e mercados em
desenvolvimento............................................................................................................................18
Tabela 4: Remessas mundiais dos 5 principais fabricantes, no segundo quarter de 2016...........20
Tabela 5: Comparativo de ações de endomarketing entre Dell e Google ....................................35
Tabela 6: Plano de Ação...............................................................................................................36
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

APJ – Ásia-Pacífico e Japão


CPS – Client ProSupport
EMEA - Europa, Oriente Médio e África
LATAM – América Latina
TI - Tecnologia da Informação

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................................10
2 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO...............................................................................................11
2.1 INSTITUIÇÃO, PROPÓSITOS E PORTE DA ORGANIZAÇÃO...................................11
2.1.1 Forma de Atuação.......................................................................................................11
2.1.2 Histórico da Origem da Organização..........................................................................12
2.1.3 Natureza Atual das Atividades da Organização..........................................................13
2.1.4. Informações Sobre o Porte.........................................................................................14
2.2 PRODUTOS.......................................................................................................................14
2.2.1 Principais Produtos Relacionados Diretamente à Atividade - Fim da Organização...15
2.3 FORÇA DE TRABALHO..................................................................................................18
2.3.1 Denominação Genérica da Força de Trabalho............................................................19
2.3.2 Composição da Força de Trabalho..............................................................................20
2.4 CLIENTES, MERCADOS E CONCORRÊNCIA.............................................................22
2.4.1 Principais Mercados....................................................................................................22
2.4.2 Principais Clientes.......................................................................................................24
2.5 CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO........................................................26
2.5.1 Ambiente Competitivo Global....................................................................................26
2.6 ORGANOGRAMA.............................................................................................................30
3 DESCRIÇÃO DE PRÁTICA DE GESTÃO.........................................................................34
3.1 APRESENTAÇÃO DA PRÁTICA DE GESTÃO.............................................................34
3.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO..........................................................................................34
3.3 RESPONSABILIDADES E INDICADORES DE CONTROLE.......................................35
4 PROJETO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMA DE NATUREZA INTERNACIONAL
PARA ORGANIZAÇÃO........................................................................................................37
4.1 IDENTIFICAÇÃO DO TEMA FOCO DO PROJETO......................................................37
4.2 DESCRIÇÃO DA OPORTUNIDADE/PROBLEMA ABORDADO................................38
4.3 OBJETIVOS.......................................................................................................................39
4.4 JUSTIFICATIVA...............................................................................................................39
4.5 DESENVOLVIMENTO DO PROJETO............................................................................41
4.6 PLANO DE AÇÃO.............................................................................................................46
5 ATIVIDADES REALIZADAS NA ORGANIZAÇÃO.........................................................48
5.1 FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES DO ESTAGIÁRIO.............................................48
5.2 RELAÇÃO DAS ATIVIDADES COM A MATRIZ CURRICULAR..............................48
5.3 DESCRIÇÃO DAS MELHORIAS/INOVAÇÕES IMPLEMENTADAS OU
SUGERIDAS............................................................................................................................49
6. CONCLUSÃO..........................................................................................................................50
REFERÊNCIAS...........................................................................................................................51
1 INTRODUÇÃO

O presente estudo, desenvolvido durante a cadeira de Estágio Supervisionado do curso de


Relações Internacionais, tem por objetivo analisar as características e o funcionamento da
empresa Dell Technologies, com especial ênfase no setor de Client ProSupport Brasil. A
empresa de tecnologia é de origem norte-americana e foi fundada no ano de 1984 por Michael
Dell, na cidade de Austin, Texas. Desde a sua criação, a Dell vem ampliando suas áreas de
atuação, que anteriormente eram voltadas apenas para a fabricação de computadores.
Atualmente, a empresa, além de fabricar e distribuir seus computadores e notebooks, passou a
atuar no mercados de softwares, servidores, armazenamento e serviços. Apesar do setor de
tecnologia possuir uma concorrência diversificada, a Dell é referência na área, em parte devido a
qualidade de seus produtos e, principalmente, devido a sua estratégia de focar, acima de tudo,
nas preferências e necessidades do seu consumidor.
Para atingir os objetivos proposto pelo estudo, é necessário, primeiramente, apresentar o
perfil da organização, abordando temas como a sua forma de atuação, o seu histórico, natureza
atual de suas atividades e informações sobre o seu porte. Posteriormente, serão apresentados os
principais produtos relacionados à atividade fim da Dell, bem como a composição da sua força
de trabalho e os seus principais clientes e mercados de atuação. Definindo o mercado a qual a
empresa está inserida, faz-se importante analisar os seus concorrentes. Ao final do capítulo 2,
será apresentado um organograma da empresa, tanto da sua divisão no mundo como a divisão
dentro do setor de Client ProSupport Brasil.
No capítulo 3, haverá o detalhamento de um processo de gestão do setor de Client
ProSupport, bem como as responsabilidades dos funcionários em cada etapa do serviço e os
indicadores utilizados para garantir a melhor eficiência. No capítulo 4, será apresentado um
projeto para a resolução de algum problema de natureza internacional para a empresa,
desenvolvendo-se a justificativa, os objetivos, o seu desenvolvimento e o plano de ação. Por fim,
serão expostas as atividades realizadas pela estagiária dentro da Dell, fazendo um comparativo
com a matriz curricular da Escola Superior de Propaganda e Marketing – ESPM, e a descrição do
impacto e das melhorias implementadas ou sugeridas durante o período de estágio vigente.
2 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

O presente capítulo do relatório de Estágio Supervisionado busca analisar as


características da empresa multinacional Dell Technologies para, então, elaborar o Perfil desta
Organização. Para tanto, em um primeiro momento, aspectos como sua forma de atuação, seu
histórico, natureza das atividades e o seu porte serão estudados. Após esta análise, serão
abordadas questões como os principais produtos da empresa, sua força de trabalho, principais
clientes, mercados em que atua e a concorrência. Por fim, será apresentado um organograma da
organização, tanto da distribuição da Dell Technologies pelo mundo como, também, do setor de
Client ProSupport, localizado em Eldorado do Sul, Rio Grande do Sul, Brasil.

2.1 INSTITUIÇÃO, PROPÓSITOS E PORTE DA ORGANIZAÇÃO

A seguir, os tópicos apresentados irão definir a forma com que a Dell Technologies atua
no mercado e o seu histórico de origem, desde 1984. Ainda, será analisada a natureza atual de
suas atividades, juntamente com o seu porte.

2.1.1 Forma de Atuação

Desde sua entrada no ramo de computadores até o posto de liderança de tecnologia


global, a empresa Dell Technologies se baseou na ideia de “ouvir, aprender e fornecer”. Empresa
de capital fechado que iniciou apenas com a fabricação de computadores, a Dell passou a adotar
um meio de vendas não convencional, vendendo produtos pessoais direto aos clientes,
eliminando os canais tradicionais de distribuição, as lojas (MUNDO DAS MARCAS, 2015).
Com esta proposta focada no compromisso inabalável com o cliente, Michael Dell, fundador e
presidente da Dell, percebeu a necessidade de evolução para, por fim, conquistar sua meta de ser
a parceira mais confiável e inovadora no mercado. Segundo ele, “precisamos ir além das origens
da empresa para trabalharmos um amplo portfólio e entrega de desempenho end-to-end”
(REPORT, 2012).
Para seguir o compromisso de valorizar as relações com seus clientes, a Dell resolveu
ampliar o seu leque de atividades, deixando de apenas produzir computadores. Os novos serviços
que passaram a ser ofertados estão diretamente relacionados ao mercado de servidores,
armazenamento (gestão de informações) e serviços (distribuição, vendas, call centers, suporte ao
cliente, etc.). Entre as tecnologias que passaram a ser ofertadas, temos o cloud computing,
mobilidade, big data, networking e segurança (REPORT, 2012).

2.1.2 Histórico da Origem da Organização

A empresa Dell Technologies teve origem no ano de 1984, com Michael Dell, até então
estudante de medicina na Universidade do Texas, em Austin, fundando a PC’s Limited. Com um
capital inicial de apenas US$ 1 mil, sua proposta era a de apresentar uma visão inovadora de
como a tecnologia deveria ser projetada, fabricada e vendida. Comprando estoques de
computadores parados, calibrando-os com discos rígidos maiores e programas mais recentes,
Michael Dell passou a vender seus produtos por telefone, com preços em média 20% inferiores
aos da concorrência. Com essa prática diferenciada, Michael Dell deu origem a um conceito
novo e simples de negócio: vender computadores pessoais diretamente ao consumidor,
trabalhando com estoques mínimos e sem o uso dos canais tradicionais de distribuição. Através
deste meio, a empresa poderia detectar com uma melhor eficácia a necessidade de seus clientes e
oferecer soluções para satisfazê-los (MALDONADO, 2009).
Devido ao sucesso, Michael Dell abandonou a faculdade para administrar seu negócio em
tempo integral. Segundo site oficial da Dell (2017), somente no primeiro ano, a empresa teve um
faturamento de US$ 6 milhões, o que gerou um aumento no número de ofertas para a compra da
empresa. Entre o período de 1984 e 1987, o crescimento da PC’s Limited a colocou entre os
cinco principais fabricantes de computadores do mundo, possibilitando, assim, o início de suas
operações também no Reino Unido. Nos quatro anos seguintes, a empresa conseguiu adentrar em
outros 11 países.
No ano de 1988, a empresa adota o nome de Dell Computers e realizaram sua primeira
oferta pública, arrecadando US$ 30 milhões e aumentando seu valor de mercado para US$ 85
milhões. Na década de 1990, a empresa tentou vender seus produtos indiretamente, por meio de
supermercados e lojas de computadores, porém, o sucesso foi muito tímido e a Dell voltou o foco
no seu bem sucedido modelo de vendas diretas ao consumidor. Além disso, em 1992, a Dell
estreou na Fortune 500, e Michael Dell foi apresentado como o CEO mais jovem da lista. Alguns
anos mais tarde, em 1996, o site Dell.com é lançado, gerando US$ 1 milhão em vendas por dia
apenas seis meses depois de sua ativação (DELL, 2017).
Tornando-se a maior provedora mundial de sistemas de computador, no ano de 2001, a
empresa vinha, também, ganhando espaço em campos não apenas relacionados a tecnologia. Em
2005, a Dell conquista o primeiro lugar da lista de “America’s Most Admired Companies” – “As
Empresas Mais Admiradas dos Estados Unidos” – na revista Fortune. Em 2010, foi classificada
pela Gartner, Inc. como a principal provedora mundial de serviços de tecnologia da informação
para a área da saúde. Buscando um maior foco em inovações e investimentos de longo prazo,
direcionadas para o cliente, Michael Dell e a empresa de capital privado Silver Lake Partners
compram a Dell de acionistas públicos em 2013. Esta compra faz com que a empresa voltasse a
ser de capital fechado, retirando suas ações da NASDAQ e da bolsa de valores de Hong Kong.
Por fim, o último fato importante para a história de criação da empresa até os dias de hoje
ocorreu em 2016. Neste ano, a Dell e a EMC se uniram para formar a Dell Technologies, junto
com empresas como a Pivotal, RSA, Secure Works, Virtustream e Vmware, formando a maior
integração tecnológica da história (DELL TECHNOLOGIES, 2017).

2.1.3 Natureza Atual das Atividades da Organização

A Dell não foi responsável pela invenção do computador, tão pouco pela criação de
softwares revolucionários. Ela apenas soube vender de um modo inteligente e inovador, do jeito
que o cliente quer. Segundo a empresa: “nossa missão é sermos bem-sucedidos no mercado,
incentivando uma cultura de conquistas na qual os funcionários da Dell estejam altamente
qualificados e comprometidos, representem os clientes globais e sejam reconhecidos como o
nosso ponto mais forte”. Para conquistar esta visão de uma empresa global cada vez mais
heterogênea e inclusa, a Dell estabeleceu uma estratégia de diversidade (DELL, 2017).
Desde que lançou seu primeiro computador, a empresa de informática e tecnologia tem
inspirado continuamente o setor, estabelecendo novos patamares e atuando de forma pioneira em
desenvolvimentos essenciais nos segmentos de computação doméstica, pequenas empresas e
corporativo (MUNDO DAS MARCAS, 2015). Além da fabricação e distribuição de seus
computadores pessoais e notebooks, a Dell passou, também, a direcionar sua estratégia para
mercados de softwares, servidores, armazenamento e serviços (REPORT, 2012). No Brasil,
assim como em outros dezoito países em que atua, sua natureza atual das atividades são divididas
nos setores de enterprise, comercial e consumer (SANTOS, 2016).
2.1.4. Informações Sobre o Porte

A Dell Technologies, é uma empresa de capital fechado, com sua matriz na cidade de
Round Rock, Texas. Possui cerca de nove fábricas, sendo uma localizada no Brasil, em
Hortolândia, São Paulo, mais de 160 quiosques e está presente em mais de cem países. Entre as
suas sedes, a Dell emprega cerca de 76.500 funcionários. O site da empresa recebe 840 milhões
de pedidos por trimestre, em seus 82 sites diferentes, escritos em 21 línguas e dialetos e
utilizando 40 moedas para efetuar as transações. Cerca de 113.000 clientes no mundo inteiro
utilizam seus sites para efetuar compras on-line (MALDONADO, 2009).
Após a retomada da Dell para o capital fechado, a empresa passou a restringir a
divulgação sobre o seu faturamento, número de funcionários e estratégias adotadas. Porém, de
acordo com o Annual Form 10-K Report, a Dell, no ano de 2013, faturou 56,9 bilhões de dólares.
Segundo Maldonado (2009), a Dell é a fabricante de sistemas de computadores que vem
apresentando maior crescimento, ocupando a primeira posição no ranking mundial das empresas
deste setor. Sua venda anual ultrapassa os 10 milhões de computadores, fazendo com que a
empresa conquistasse a posição de “líder mundial em venda direta de computadores para
clientes, dominando 31% das vendas mundiais de computadores pessoais” (MALDONADO,
2009).
De acordo com a revista americana Forbes, no ano de 2014, a marca Dell estava avaliada
em US$ 5.8 bilhões, ocupando a posição de número 100 no ranking das marcas mais valiosas do
mundo (RANKING). Até o ano de 2013, a empresa fazia parte do ranking da revista FORTUNE
500 de empresas com maior faturamento no mercado americano, porém, devido a sua
privatização, ela foi retirada da contagem (PRIMACK, 2014).

2.2 PRODUTOS

Na seguinte seção do trabalho, serão apresentados os principais produtos ofertados pela


Dell Technologies. Segundo Kotler e Keller, “produto é tudo o que é oferecido a um mercado,
satisfazendo uma necessidade ou desejo, sendo eles bens físicos, serviços, experiências, eventos,
pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e ideias” (KOTLER; KELLER, 2006,
p. 366). Como a empresa oferece, também, serviços, como de vendas e suporte, os autores
esclarecem que: “serviço é qualquer ato ou desempenho intangível, que não resulta na
propriedade de nada, podendo estar relacionada sua execução a produtos concretos” (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 396).

2.2.1 Principais Produtos Relacionados Diretamente à Atividade - Fim da Organização

A Dell Technologies iniciou a fabricação de seu primeiro computador com design próprio
em 1986. Nomeado de Turbo PC, este equipamento era vendido por US$ 795 e possuía um
diferencial que, até então, não era muito praticado: a garantia de devolução nos primeiros trinta
dias após a compra e o oferecimento de assistência ao produto. Além disso, este produto era
montado de acordo com as demandas dos clientes e vendido diretamente para os consumidores
finais, não havendo intermediários no processo, como empresas ou vendedores terceirizados.

Ilustração 1: Modelo Turbo PC

Fonte: NITIEIM, 2012

Devido ao sucesso do Turbo PC, pouco tempo depois, em 1988, a empresa lançou seu
primeiro notebook e, no ano de 1996, passou a vender seus produtos online. A partir de 2002, a
empresa expandiu para os segmentos de multimídia e entretenimento fabricando televisores
LCD, tocadores de músicas digitais - cuja fabricação foi interrompida em 2006 -, impressoras e
projetores (MUNDO DAS MARCAS, 2015). A Dell Technologies é responsável pela oferta de
diversos produtos e serviços para os seus clientes. Prezando um melhor relacionamento com
estes, desde a sua origem, a empresa procura atender as necessidades de cada cliente, oferecendo
produtos e serviços personalizados. Entre as principais mercadorias vendidas pela Dell temos:
computadores, notebooks, impressoras, monitores, servidores de redes e periféricos
(MALDONADO, 2009).

Ilustração 2: Computador e Notebook Dell

Fontes: Utilit, 2016 / Mundo das Marcas, 2015

Primeiro produto a ser fabricado e comercializado pela empresa, os computadores Dell


saem da linha de produção com um registro de identificação, facilitando a criação de um
histórico com informações e ocorrências referentes à vida do produto. Além disso, a sua venda é
feita diretamente via internet ou telefone, com uma pequena porcentagem da produção sendo
vendida em lojas de varejo. Essa prática permite à Dell uma política de estoque mínimo, já que a
empresa não produz o computador enquanto o pedido não chegar em seu sistema, e a
personalização de determinadas produtos (TERZIAN, 2007, p. 79). Outro item com alta taxa de
venda dentro da Dell é o notebook. Ambos produtos são direcionados tanto para consumidores
finais como empresas.
Estes produtos possuem diferentes linhas, cada qual com a sua finalidade. A Linha
Inspiron, relacionada a estilo e entretenimento, é direcionada para consumidores que buscam um
desktop, notebook ou ultrabook comuns. A Linha XPS é relacionada com a sua alta performance,
destacando-se pela alta potência e velocidade de seus notebooks, ultrabooks, ultrabooks
conversíveis e desktops. A Linha Vostro é destinada para o uso profissional de notebooks e
desktops, altamente indicada para empresas. A Linha Optiplex oferece desktops para
organizações que priorizam a produtividade e o fácil gerenciamento. A Linha Latitude destina-se
a usuários de notebooks, de nível empresarial, que almejam um elevado desempenho, segurança
e um avançado gerenciamento remoto. Por fim, a Linha Precision para workstations de usuários
profissionais, que necessitam um alto desempenho de hardware.

Ilustração 3: Impressora e Servidor Dell

Fonte: Dell, 2017 / Integratto Tecnologia, 2014

No ano de 2003, a empresa introduziu uma linha de impressoras, tanto a laser como a jato
de tinta, diversificando o seu segmento de produtos. Outro produto que a Dell disponibiliza é o
seu servidor, que iniciou produção em 1994 (MUNDO DAS MARCAS, 2015). Os servidores
são, basicamente, um computador mais potente, com a função de ajudar a manter dados seguros
e organizados. Eles também oferecem ferramentas de gerenciamento remoto, o que significa que
um membro da equipe de TI pode verificar o uso e diagnosticar problemas de outro local. A Dell
disponibiliza ao mercado três tipos de servidores: em torre, em rack e blade (DELL, 2017). No
Brasil, a empresa conquistou, ao final de 2006, a liderança no mercado de servidores, com 40,6%
da participação (TERZIAN, 2007, p. 81).
Observando o crescimento do mercado de storage (armazenamento), a Dell renovou sua
parceria com a EMC na oferta de soluções de armazenamento SAN (Storage Area Network) para
empresas de todos os portes. Segundo a consultoria IDC, esta aliança possibilitou à Dell o
posicionamento entre as dez maiores fornecedoras de sistemas de armazenamento, adquirindo o
maior crescimento de receita em 2005 (TERZIAN, 2007, p. 81).
Além dos produtos ofertados mencionados anteriormente, a Dell oferece toda uma gama
de acessórios como capas para notebooks, mochilas, alto-falantes portáteis, adaptadores,
carregadores, entre outros. Ainda, a empresa disponibiliza uma gama de serviços, relacionados a
comercialização e suporte de seus produtos. Por ser um dos setores que mais cresceram, no ano
de 2007 a empresa anunciou, neste mesmo ano, um investimento de US$ 150 milhões para a
realização de melhorias neste ramo. Nos Estados Unidos, por exemplo, neste mesmo ano a Dell
contratou mais de dois mil novos funcionários para as áreas prestadoras de serviços – vendas e
suporte. Além disso, ela renovou o treinamento de mais de cinco mil funcionários da área de
suporte em todo mundo, o que traria melhorias no atendimento – como a redução no tempo de
espera nas ligações feitas por clientes. Além disso, outra melhoria feita pela empresa no setor de
serviços, mais especificamente no de suporte, foi com o oferecimento do DellConnect no Brasil,
que até o ano de 2005 estava restrito apenas aos Estados Unidos (TERZIAN, 2007). O programa
oferece ao técnico a capacidade de controlar o computador dos clientes, podendo, assim, corrigir
de forma remota os problemas (DELL, 2017).

2.3 FORÇA DE TRABALHO

Segundo Karl Marx, “força ou capacidade de trabalho”, poderia ser definida como:
“conjunto das faculdades físicas e espirituais que existem na corporalidade, na personalidade
viva de um homem e que ele põe em movimento toda vez que produz valores de uso de qualquer
espécie” (MARX, 1999, p. 285). Segundo Dessler (2003, p. 5), essa força de trabalho, que vem
se alterando devido a globalização, “continuará a se tornar mais diversificada à medida que
mulheres, membros de grupos minoritários e pessoas mais velhas inundarem a força de
trabalho”. No ano de 2014, a Dell ficou na 14ª posição do ranking geral de Melhores Empresas
para Trabalhar no Brasil. No setor de TI, conquisto o 7º lugar e, em 2013, foi eleita como a
melhor empresa para se trabalhar no estado do Rio Grande do Sul (TIBAHIA, 2014). A seguir, a
Dell Technologies será estudada quanto a sua denominação genérica e composição da força de
trabalho.

2.3.1 Denominação Genérica da Força de Trabalho

Dentro da Dell, a denominação genérica utilizada que compõe a força de trabalho é a de


Colaboradores, que são agrupados em times, variando de tamanho conforme o setor, com
funções relacionadas e dependentes entre si. Este termo significa aquela pessoa “que ajuda,
ampara, facilita algo ou alguém para se atingir determinado objetivo, ou seja, é aquela pessoa
importante que sempre buscar agregar de alguma maneira” (GARCIA, 2010). Este termo, assim
como explica o seu significado, passa a mensagem de que a empresa considera os seus
funcionários como uma parte importante para a continuidade da empresa, além de não haver uma
grande distinção de cargos. Dentro dos colaboradores, há uma divisão entre Funcionários
Efetivos e Estagiários. Estes Funcionários Efetivos, são aqueles funcionários que têm “sua
carteira de trabalho assinada pelo empregador, passando então a fazer parte do quadro efetivo de
funcionários registrados, que terão todos os direitos determinados pela Consolidação das Leis de
Trabalho (CLT)”. Segundo as leis trabalhistas estabelecidas no Brasil, “a duração normal do
trabalho, para os empregados em qualquer atividade privada, não excederá de 8 (oito) horas
diárias, desde que não seja fixado expressamente outro limite” (CLT, Art. 58). Já os Estagiários
não possuem vínculo empregatício com a empresa, visto que não possuem a carteira assinada por
esta. Sua função é a de preparar-se para o trabalho produtivo, sendo supervisionado enquanto no
ambiente de trabalho. Para ser um estagiário, é necessário que o educando esteja frequentando o
ensino regular em instituições de educação superior, de ensino médio, de educação especial ou
nos anos finais do ensino fundamental (GUIA TRABALHISTA, Lei 11.788/2008).
Para alguns setores, é comum a utilização de siglas para representar o cargo do
colaborador. Estas, tem por função exprimir corretamente a sua função. Algumas destas siglas
são:
- ISR: Inside Sales Representative – Representante Interno de Vendas
- TSR: Technical Sales Representative – Representante Técnico de Venda
- RSM: Regional Sales Manager – Gerente Regional de Venda
- AE: Account Executive – Executivo de Contas
- SC: System Consultant – Consultor de Sistema
- AE: Account Executive – Executivo de Contas
- ISM: Inside Sales Manager – Gerente Interno de Vendas

O setor de Client ProSupport no Brasil divide seus funcionários em três cargos, cada qual
com a sua denominação e funções. Há os Analistas, tanto Funcionários Efetivos quanto
Estagiários, os Gerentes e o Diretor. Por ser um setor de suporte técnico aos clientes, este
funciona 24 horas por dia, sete dias por semana. Para aqueles funcionários que trabalham no
período noturno, somente os efetivos, o Planalto estabelece a seguinte lei:
Art. 73. Salvo nos casos de revezamento semanal ou quinzenal, o trabalho noturno terá
remuneração superior a do diurno e, para esse efeito, sua remuneração terá um acréscimo de 20%
(vinte por cento), pelo menos, sobre a hora diurna (Redação dada pelo Decreto-lei nº 9.666, de
1946).
Portanto, para suprir a demanda de um setor com funcionamento 24 horas por dia, sete
dias por semana, a Dell Technologies estabelece um valor de salário superior. Além disso, os
colaboradores que se deslocam até a sede da Dell, no período noturno, recebem o valor da
quilometragem gasta. Este pagamento é feito devido ao fato de não haver o funcionamento de
ônibus para realizar o transporte dos analistas.

2.3.2 Composição da Força de Trabalho

Por ser uma empresa multinacional de grande porte, presente em mais de cem países, o
número de funcionários da Dell Technologies varia conforme a fonte. Segundo Maldonado
(2009), o número de funcionários da Dell no mundo seria de, aproximadamente, 76.500; já para
o site Mundo das Marcas (2015), este número chegaria perto dos 108.800 funcionários. Porém,
para o site 99Jobs (2014), o número de funcionários da empresa seria de 78.700, valor que será
considerado para este trabalho. Deste número, atualmente, cerca de 14.000 funcionários
trabalham na sede da Dell, Round Rock (MUNDO DAS MARCAS, 2015).
No Brasil, a empresa abriu sua fábrica na cidade de Eldorado do Sul, no Rio Grande do
Sul, no ano de 1999. Contava também com um centro de desenvolvimento de software,
localizado no polo Tecnopuc, da PUC-RS, que está sediado, atualmente, na mesma sede de
Eldorado do Sul. A partir de 2007, a empresa transferiu a fábrica para Hortolândia, deixando a
sede de Eldorado do Sul apenas com a administração (99JOBS, 2014). Atualmente, a Dell possui
cerca de 4.000 funcionários em todo território brasileiro e opera em três sites: Sede, em Eldorado
do Sul (RS), Escritório Comercial e Centro de Soluções, em São Paulo (SP), e Fábrica, em
Hortolândia (SP) (TIBAHIA, 2014).

Ilustração 4: Composição Força de Trabalho Rio Grande do Sul


Fonte: Revista Época Online , 2015

Como pode ser visto na ilustração acima, segundo a Revista Época Online (2015), o
número de trabalhadores em Eldorado do Sul seria de 1.435. Porém, devido a recentes aquisições
pela Dell, houve a necessidade de cortes (DREHER, 2016), ficando entre 501 a 1.000
funcionários (99JOBS, 2014). Contudo, apesar desta redução, as análises feitas acima tendem a
permanecer, alterando as proporções. Nota-se que a Dell preza pela contratação de funcionários
jovens, sendo 51% deles possuindo abaixo de 25 anos. Devido a isso, a maioria dos empregados
têm apenas o ensino universitário completo ou ainda incompleto. Outra análise que pode ser feita
através da ilustração é a discrepância entre o número de funcionários homens e mulheres. Esta
desigualdade fica mais evidente em setores de TI. Em Client ProSupport, há cerca de 130
funcionários, divididos entre: diretor, gerentes e analistas – que podem ser estagiários ou
efetivos. Dentro destes, aproximadamente 16 são mulheres, o que representa 12,3% da operação.

2.4 CLIENTES, MERCADOS E CONCORRÊNCIA

Segundo Kotler e Armstrong (2015, p. 614), “à medida que o comércio global cresce, a
competição global se intensifica”. Essa frase pode ser explicada devido a facilidade que as
empresas encontram com os meios de comunicação atuais e nos mecanismos para a entrada em
novos mercados. Graças à globalização e a estes fatores, empresas vem enfrentando uma grande
concorrência, tanto com organizações locais como estrangeiras. Com esta acirrada competição,
as marcas acabam por ser menos diferenciadas (KOTLER; ARMSTRONG, 2015), já que o novo
tende a ser imitado pelas demais empresas. Já que o mercado acaba por uniformizar-se, cabe a
cada organização encontrar o seu diferencial para atrair e capturar o mercado e, principalmente,
seu público-alvo.

2.4.1 Principais Mercados

O principal segmento de atuação da Dell Technologies é o de fornecimento de tecnologia,


através de produtos e serviços. Nos primeiros anos de operação da empresa, os Estados Unidos
eram o seu único mercado de atuação e, até o ano de 2008, mais de 50% das suas vendas
restringiam-se aos norte-americanos. Com o crescimento da marca, a Dell internacionalizou-se e
buscou novos mercados. Contudo, os Estados Unidos continuaram a ser o principal consumidor
de seus produtos por muitos anos. Atualmente, por ser uma empresa multinacional, a empresa
atua diretamente em diversos mercados, divididos em Americas, EMEA e APJ. Na região
Americas, o crescimento foi relativamente baixo, com o crescimento total de unidades
aumentando apenas 3%, impulsionado pelo aumento de 11% nos notebooks e 20% nos
servidores. Na Europa, Oriente Médio e África, a receita aumentou 15% e os embarques subiram
30%, com um aumento de 59% nos carregamentos de notebooks. Na Ásia-Pacífico e Japão, a
receita operacional, no ano de 2008, aumentou 52% - com a China e a Índia liderando a região -,
com o crescimento permanecendo forte em todas as categorias de produtos (BUSINESS WIRE,
2008). Como pode ser visto, as regiões de Americas, EMEA e APJ, além de sitiarem algumas
instalações da empresa, representam um grande mercado consumidor. Como pode ser visto na
tabela abaixo, no ano de 2012, pela primeira vez, às vendas para países estrangeiros superaram as
dos Estados Unidos.

Tabela 1: Vendas da Dell

Faturamento (em milhões de dólares)

2013 2012 2011


Estados Unidos 28.231 30.404 31.912

Países Estrangeiros 28.709 31.667 29.582

Total 56.940 62.071 61.494


Fonte: Dell 10-K Annual Report, 2013

Dentro dos Países Estrangeiros, os principais mercados que a Dell atua são os BRICS,
Brasil, Rússia, Índia e China, com exceção da África do Sul. Estes países acarretaram um
crescimento de 73% nos carregamentos da empresa, além de um crescimento de 58% no
faturamento da Dell em países desenvolvidos (BUSINESS WIRE, 2008). No Brasil, a Dell
fechou o ano de 2016 conquistando 26,4% do total de computadores vendidos. Segundo Renner
(2017), “é o segundo ano consecutivo que a Dell mantém a liderança do setor de PCs, também
quando considerados isoladamente os mercados de consumidores finais (usuários domésticos),
pequenas, médias e grandes empresas”.
No ano de 2015, devido a queda no mercado mundial de PCs, a Dell perdeu 5,7% das
vendas, ficando com a terceira posição de maior empresa do setor – atrás apenas da Lenovo e HP
(BUCCO, 2016). Apesar deste quadro de instabilidade na maior parte das regiões, o mercado
norte-americano registrou um crescimento saudável no segundo trimestre de 2016, acarretando
em uma disputa pela liderança do mercado entre a Dell e a HP Inc. – empresa que conquistou o
primeiro lugar. Como pode ser visto na tabela abaixo, a Dell também teve um trimestre
produtivo, com um crescimento de 4,2% em comparação a 2015. Essa recuperação pode ser
associada a melhoria sentida com o mercado japonês, ao mesmo tempo em que ocorreu um
sólido crescimento nos Estados Unidos. Porém, a região de EMEA (Europa, Oriente Médio e
África) continua a prejudicar os resultados globais da empresa (IDC, 2016). Contudo, a Dell
continua a ser uma das empresas com maiores remessas mundiais, permanecendo na terceira
posição do ranking segundo a IDC (2016).

Tabela 2: Remessas mundiais dos 5 principais fabricantes, no segundo quarter de 2016

*Valores em milhares de unidades


Fabricant Envios Market Shar Envios Market Shar Crescimento
e e
e 2016 2015 2016/2015
2016 2015
1. Lenovo 13,202 21.7% 13,511 20.7% -2.3%
2. HP 12,964 20.8% 12,330 18.9% 5.1%
3. Dell 9,963 16.0% 9,560 14.6% 4.2%
4. ASUS 4,518 7.2% 4,285 6.6% 5.4%
5. Apple 4,420 7.1% 4,820 7.4% -8.3%
Others 17,297 27.7% 20,791 31.8% -16.8%
Total 62,363 100.0% 65,296 100.0% -4.5%
Fonte: IDC Worldwide Quarterly PC Tracker, 2016

2.4.2 Principais Clientes

Desde a origem da empresa, a Dell desenvolveu uma logística orientada para o cliente.
Fazendo com que todos os elos da cadeia de suprimentos e produção trabalhassem para o cliente,
esta estratégia, além de ser considerada inovadora, produziu vantagens mercadológicas
significativas para a empresa. A Dell dividiu seu processo em quatro etapas: compreensão das
necessidades dos clientes, identificação do seu estágio de vida, desenvolvimento de pacotes de
serviços com foco nos clientes e alinhamento de toda a cadeia de suprimentos à estratégia da
empresa (EVEF, 2017). Esta prática, que atribui uma maior relevância ao cliente, pode também
ser vista nos sites da empresa. Segundo suas propostas dentro do código de cultura, “acreditamos
que o relacionamento com os clientes é nosso maior diferencial e o pilar do nosso sucesso”
(DELL, 2017). Atualmente, dentro do segmento de mercado que a Dell atua, é possível
categorizar seus clientes em:
 Consumer: pessoas físicas
 Small Business: pessoas jurídicas e empresas de pequeno porte
 Medium Business: pessoas jurídicas e empresas de médio porte
 Large Enterprise: grandes empresas
 Public: governos
Cada um destes segmentos possui suas próprias equipes de venda, marketing e suporte
técnico (CHATTERJEE, 2006, p. 145), possibilitando um atendimento específico para cada
público. Atualmente, cerca de 90% das vendas da Dell são para instituições – públicas ou
privadas – no mundo inteiro. Entre estas, temos bancos, hospitais, órgãos do governo, entre
outros. Ainda, 70% destas transações são para grandes clientes, que compram mais de um milhão
de dólares por ano em produtos. Porém, a empresa também possui uma parcela de vendas
destinada ao mercado de consumidores domésticos (CHATTERJEE, 2006). Na figura abaixo,
pode ser visto alguns clientes que compram mercadorias da empresa.

Ilustração 5: Clientes Dell

Fonte: BR2TI
Apresentados os principais clientes, bem como as categorias as quais estão divididos, é
importante verificar o ambiente competitivo ao qual a Dell Technologies está inserido. Empresas
e consumidores finais possuem, atualmente, uma grande variedade de fornecedores aos quais
podem recorrer. Com isso, como será observado no próximo tópico, faz-se necessário definir os
concorrentes diretos e indiretos da Dell, para, posteriormente, definir o seu posicionamento
competitivo e estratégias para a fidelização de seus clientes.

2.5 CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO

O setor de informática e tecnologia pode ser classificado como dinâmico e atrativo.


Devido ao fato de não ser possível um esgotamento produtivo, pois a tecnologia tende sempre a
evoluir, este está em constante mudança. Além de ser um dos fatores que propiciaram a
globalização e facilitaram as relações, o ramo de TI é capaz de contornar crises. Graças a estas
características, o mercado do setor de informática e tecnologia é abundante, fazendo com que
haja muitas empresas atuando neste campo. Tendo em vista as dimensões de sua importância, é
necessário analisar o ambiente competitivo global do setor que a empresa Dell Technologies está
inserida. Assim, será possível examinar a concorrência que esta enfrenta e apresentar o
posicionamento praticado pela Dell para se diferenciar neste mercado.

2.5.1 Ambiente Competitivo Global

De acordo com Kotler e Armstrong, as empresas devem acompanhar as atividades


ofertadas pelos seus concorrentes. Para isso, elas fazem uso da inteligência competitiva de
marketing para adquirir, previamente, “informações sobre a concorrência referentes a
movimentos e estratégias, lançamentos de produtos, novos mercados ou mercados em alteração e
potenciais forças e fraquezas competitivas” (KOTLER; ARMSTRONG, 2015, p. 113)
Conhecida por ter um modelo de negócios revolucionário, a Dell tem sido levada a se
reinventar (TERZIAN, 2003). É possível notar uma maior mudança a partir da crise norte-
americana de 2008, que se alastrou pelo mundo. Este episódio teve significativo impacto nos
setores de tecnologia, no qual a Dell está inserida. Segundo Terzian (2003, p. 78), “as razões têm
a ver com turbulências no relacionamento com os clientes e com a necessidade de oferecer novas
propostas de serviços e produtos, tendo em vista a crescente competitividade do setor”. Com a
crise de 2008, além da queda no volume de vendas, foi possível notar o surgimento de novas
oportunidades para empresas do setor de TI. A Internet possibilitou à Dell um maior foco no
cliente, investindo em designs diferenciados e personalizados para cada usuário, mantendo os
preços competitivos que não prejudicassem o seu posicionamento. Além disso, houve uma
customização de seus serviços, a implementação de garantias para a melhoria da experiência do
consumidor e, principalmente, uma alteração do foco geográfico – no geral, de todas as empresas
de tecnologia (FINKLER, 2016, apud GTA, 2016).

Tabela 3: Volume de vendas de empresas de tecnologia em mercados maduros e mercados em


desenvolvimento
Fonte: FINKLER, 2016, p. 27 (apud Global Technology Market Update, 2016)

Como pode ser observado com a imagem acima, esta alteração geográfica modificou o
foco tradicional de países desenvolvidos para os países em desenvolvimento, o que acarretou na
mudança das demandas tecnológicas por parte dos clientes. Em meio a este cenário, a Dell
buscou ampliar esforços para uma estratégia destinada a venda de hardwares e na busca de
parcerias para a venda de softwares. Quanto aos países de destino dos produtos, como pode ser
visto na tabela abaixo, o volume da quantidade total de venda das grandes empresas tecnológicas
vem decaindo nos mercados maduros – norte-americano e europeu. Em contrapartida, os países
em desenvolvimento, especialmente a China, vem conquistando uma parcela cada vez maior
deste mercado. Outra mudança que moldou o ambiente competitivo global do setor de tecnologia
foram as alterações nas preferências dos consumidores. Durante as últimas décadas do século
XX e o início do século XXI, houve uma preferência pela compra de desktops e notebooks,
porém, os últimos anos demonstram que esta tendência está alterando-se (FINKLER, 2016, apud
GTA, 2016).

Ilustração 6: Vendas de smartphones e tablets comparadas com outras categorias de produtos

Fonte: FINKLER, 2016, p. 28 (apud Global Technology Market Update, 2016)


Atualmente, os consumidores de tecnologia demonstram uma maior preferência por
dispositivos menores e portáteis. Este cenário fica evidente no gráfico acima, que indica que, no
ano de 2016, quase metade das vendas de produtos tecnológicos foram de smartphones e tablets
(FINKLER, 2016, apud GTA, 2016).
2.5.1.1 Tipo de concorrência direta ou indireta

A empresa Dell Technologies atua no setor de informática e tecnologia, porém, há


diversos segmentos dentro deste ramo. A empresa comercializa desktops, notebooks, tablets,
servidores, softwares, acessórios e outros. Portanto, a Dell possui diversos concorrentes, sendo
esta concorrência direta ou indireta. Os concorrentes diretos podem ser definidos como aqueles
que vendem os mesmos produtos, enquanto os indiretos ofertam produtos diferentes, mas que
podem atrapalhar a venda de determinada empresa (INTERCOM, 2011).
Entre os concorrentes diretos da Dell temos a Lenovo, Hewllet-Packard Company (HP),
ambas permanecendo em posições acima da Dell no ranking de remessas mundiais em 2016, a
ASUS, a Acer e a IBM. A empresa Lenovo Group Limited foi fundada no ano de 1984, na
cidade de Beijing, China. Em dezembro de 2004, a história da Lenovo começou a mudar,
ganhando forças com a compra da Divisão de Computação Pessoal da IBM. Esta união propiciou
a entrada da Lenovo para a lista das quatro maiores empresas de tecnologia da informação e
criou a terceira maior fabricante de computadores do mundo. Em 2016, a empresa permaneceu
na primeira posição do ranking de remessas mundiais, ultrapassando a Dell (MUNDO DAS
MARCAS, 2011).
A Hewllet-Packard Company (HP) foi criada em 1938 na cidade de Palo Alto, Califórnia.
Porém, seu primeiro computador foi produzido apenas em 1966 – antes disso, trabalharam com
sonorização e impressoras. Atualmente, a empresa enfrentou uma queda acentuada em seu
faturamento, especialmente devido à queda na venda de computadores (MUNDO DAS
MARCAS, 2006). Com isso, a HP perdeu sua posição de líder no ranking de remessas mundiais
no ano de 2016, permanecendo na segunda posição; porém, ainda afrente da Dell.

Tabela 4: Remessas mundiais dos 5 principais fabricantes, no segundo quarter de 2016

*Valores em milhares de unidades

Fabricant Envios Market Shar Envios Market Shar Crescimento


e e
e 2016 2015 2016/2015
2016 2015

1. Lenovo 13,202 21.7% 13,511 20.7% -2.3%

2. HP 12,964 20.8% 12,330 18.9% 5.1%

3. Dell 9,963 16.0% 9,560 14.6% 4.2%

4. ASUS 4,518 7.2% 4,285 6.6% 5.4%

5. Apple 4,420 7.1% 4,820 7.4% -8.3%

Others 17,297 27.7% 20,791 31.8% -16.8%

Total 62,363 100.0% 65,296 100.0% -4.5%


Fonte: IDC Worldwide Quarterly PC Tracker, 2016

Como concorrentes indiretos, a Dell divide o mercado com marcas como a Apple, Sony,
Toshiba e Samsung (MUNDO DAS MARCAS, 2015). Todas estas empresas são consideradas
como concorrentes indiretos da Dell pois seus principais produtos ofertados para o mercado não
competem diretamente. A Apple e a Samsung são referências no ramo de celulares, enquanto a
Sony e a Toshiba ofertam, principalmente, televisores.

2.5.1.2 Posicionamento competitivo

Segundo Kotler e Keller (2012), o posicionamento competitivo é um fator importante


para as empresas, pois possibilita que a marca permaneça na mente de seus clientes, aumentando
as suas vantagens potenciais. Atualmente, com a globalização dos meios de comunicação e com
a facilidade para a internacionalização de diversas empresas, “qualquer atributo ou benefício
associado a um bem ou serviço pode funcionar como um ponto de diferença para uma marca,
desde que seja suficientemente desejável, entregável e diferenciável” (KOTLER, KELLER,
2012, p. 298).
Com o objetivo de se destacar entre outras empresas do mesmo setor, a Dell estabeleceu
um posicionamento competitivo com capacitação em três áreas funcionais. Sua distribuição
utiliza técnicas eficazes de gerenciamento logístico, garantindo a sua maior eficiência. Seus
recursos humanos, os funcionários, são motivados e capacitados, o que garante uma alta taxa de
retenção dentro da empresa. Por fim, o seu gerenciamento de informação de estoque é feito
através de métodos de coleta de dados no momento da compra, o que garante maior eficiência
para a operação (HITT et al., 2008, p. 78). Devido a estes procedimentos, a Dell consegue
utilizar o JIT (Just-in-Time) e a cadeia de suprimentos, vendendo diretamente para o
consumidor. Este modelo possibilita à empresa “ajustar a demanda orientando os consumidores
para certas configurações, além de manter um estoque minimizado, de apenas quatro dias,
enquanto muitos dos seus concorrentes continuam mantendo um estoque de vinte a trinta dias”.
Com isso, a Dell conseguiu posicionar-se no mercado e obter uma vantagem de custo e
estratégica sobre os seus concorrentes (ALVES, 2012).
Essa maneira diferente de conduzir os negócios permitiu a Dell uma maior aproximação
com seus clientes. Com a proposta de venda direta ao consumidor, excluindo os canais
tradicionais de distribuição, juntamente com a customização de seus computadores, a empresa é
referência em aspectos de posicionamento competitivo. Também, seu crescimento pode ser
explicado pela sua estratégia inovadora de colocar os desejos do cliente em primeiro lugar.
Porém, segundo alguns professores da Wharton, o maior desafio da Dell consiste no fato de que
os dois pilares do seu modelo de negócios — eficiência da cadeia de suprimentos e vendas
diretas customizadas — não proporcionam mais a vantagem que antes proporcionavam
(WHARTON, 2007). Esse fato deve-se ao alto nível de concorrência que existe no setor de
informática e tecnologia, onde as estratégias bem sucedidas tendem a ser copiadas.

2.6 ORGANOGRAMA

Para saber como ocorre o funcionamento geral de uma empresa e como os setores se
relacionam e operam, faz-se necessário estudar o organograma desta. Segundo Chiavenato
(2009, p. 59):

As organizações constituem sistemas complexos destinados a atingir objetivos


igualmente diferenciados e complexos. Para tanto, ocorre a divisão do trabalho e especialização
de atividades dos órgãos e dos participantes. É possível definir diversos níveis de atuação dentro
da organização cada qual desenvolvendo diferentes enfoques quanto aos objetivos
organizacionais. Cada nível tem a sua própria racionalidade.
Tendo em vista esta necessidade, na subseção a seguir, será apresentado o organograma
da Dell Technologies, com suas divisões por regiões no mundo e, posteriormente, com suas
respectivas funções no setor de Client ProSupport Brasil. Empresa que atua em mais de cem
países, a Dell gerencia seus negócios através de três regiões geográficas: Américas, EMEA, APJ.
A região das Américas, com sede em Round Rock, Texas, abrange os territórios dos Estados
Unidos, Canadá e América Latina (LATAM). A região de EMEA, com sede em Bracknell,
Inglaterra, engloba a Europa, o Oriente Médio e a África. Já a região APJ, com sede em
Cingapura, abrange os países asiáticos da costa do Pacífico, bem como a Austrália, Nova
Zelândia e Índia (WIKINVEST, 2008). A seguir, na ilustração 6, é possível visualizar o
organograma da empresa Dell Technologies mundo.

Ilustração 7: Dell Technologies Mundo

Fonte: Produzido pela autora a partir de dados do Wikinvest, 2008

O setor de Client ProSupport, localizado em Eldorado do Sul (RS), Brasil, oferece o


atendimento de suporte técnico para os clientes com produtos Dell. Sua operação é dividida em
três níveis. O nível mais alto é constituído por um diretor, responsável por gerenciar toda a
operação. Fica sob o seu escopo coordenar as relações com outros setores e outras regiões. Os
cinco gerentes, que reportam diretamente para o diretor, ficam encarregados de orientar o seu
time de analistas e manter o controle das métricas dos mesmos. Para tanto, feedbacks são
oferecidos e são realizadas staffs com a sua equipe. Há, contudo, um gerente que possui um time
com funções diferentes do restante da operação. Os analistas, cerca de 120, por sua vez, são
diretamente responsáveis por prestar o atendimento técnico para o cliente. Ainda, há uma
assistente administrativa, que é encarregada de questões relacionadas ao diretor, como cuidar da
agenda sua agenda, confirmação de viagens, reembolsos, etc. Conforme ilustração abaixo, é
possível visualizar o organograma do setor de Client ProSupport Brasil.

Ilustração 8: Client ProSupport Brasil

Fonte: Produzido pela autora

Com esta estrutura organizacional definida, cada colaborador fica encarregado de uma
função específica, que irá contribuir para a realização da atividade fim da operação. Esta
estruturação possibilita ao setor de Client ProSupport um melhor ordenamento de suas
atividades, otimizando, simultaneamente, tempo e recursos. A seguir, será apresentado o
processo da prática de gestão deste setor, tendo como base o trabalho realizado pelos analistas
que atendem na fila.
3 DESCRIÇÃO DE PRÁTICA DE GESTÃO

No capítulo a seguir será apresentada a descrição de uma das práticas de gestão da Dell
Technologies, o setor de Client ProSupport Brasil, que dá suporte para a garantia Client
ProSupport. Esta divisão da empresa é de extrema importância pois fornece o serviço de suporte
técnico para os clientes que possuem produtos Dell. Para tanto, analisaremos a sua prática,
descreveremos o seu processo, apresentaremos as responsabilidades e os indicadores de controle
para a sua efetividade.

3.1 APRESENTAÇÃO DA PRÁTICA DE GESTÃO

A Dell Technologies oferece, além de seus produtos, o serviço de suporte técnico para
usuários finais externos, que adquiriram mercadorias da marca, para determinados sistemas de
servidor, armazenamento de dados, desktop e notebook e impressoras. Em caso de problemas
com os equipamentos, este suporte é oferecido através de telefone e Internet, tanto e-mail quanto
chat. Ainda, há a disponibilidade de envio de um técnico de campo terceirizado para a reposição
de peças e a prestação de serviços manuais que não puderam ser efetuados remotamente pelo
analista. No Brasil, mais especificamente na cidade de Eldorado do Sul (Rio Grande do Sul), o
setor que é responsável pela prestação do serviço de suporte técnico ao cliente é o Client
ProSupport – CPS. O atendimento realizado pelos analistas ocorre 24 horas por dia, sete dias por
semana, incluindo feriados; enquanto o encaminhamento do técnico necessita ser previamente
agendado (DELL, 2008-2009).

3.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO

O processo de atendimento do setor de suporte técnico de CPS inicia-se com a abertura


de uma requisição de serviço. O caso origina-se com o cliente entrando em contato, tanto por
telefone quanto por e-mail ou chat, com um possível problema em algum equipamento da marca
Dell. Após a coleta de dados por meio do analista e a descrição dos problemas que assolam o
consumidor, é feita uma triagem. Com esta etapa, é possível verificar se o problema é realmente
técnico e iniciar os procedimentos para identificar o real motivo da falha. Estes procedimentos,
em primeiro momento, são feitos em linha, com o analista orientando o cliente. Para isso, os
funcionários da Dell contam com a utilização de seus conhecimentos técnicos, manuais e artigos
internos que estão disponíveis para consulta e a orientação de seus colegas.
Caso o problema não consiga ser resolvido através de procedimentos em linha, tanto por
necessidade de substituição de peças como por incapacidade do cliente de fazer algo que o
analista solicitou, é aberto um chamado para encaminhamento de um técnico no local que o
equipamento está. Uma vez solicitado este serviço, a prestadora de serviços, equipe terceirizada,
efetua um agendamento prévio com o melhor horário para atendimento do cliente e o
encaminhamento do técnico. Em casos que envolvem uma maior complexidade, o técnico entra
em contato com o analista, funcionário da Dell, que atendeu o caso; do contrário, a substituição é
feita na mesma hora.

Ilustração 9: Processo Suporte Técnico

Fonte: Produzido pela autora

3.3 RESPONSABILIDADES E INDICADORES DE CONTROLE

Para finalizar a descrição da prática de gestão do setor de Client ProSupport Brasil, é


importante apontar os funcionários envolvidos em cada etapa, bem como os indicadores de
controle para a garantia de melhor efetivação do serviço para o cliente. Desde o primeiro contato
do cliente até a etapa em que são efetuados os procedimentos em linha, o responsável pelo
atendimento e orientação é o analista. Porém, ao longo deste processo, o funcionário pode vir a
engajar outros colegas ou até mesmo o seu supervisor. Este atendimento, como mencionado
anteriormente, é fornecido 24 horas por dia, 7 dias por semana, com os analistas sendo revezados
em turnos.
O encaminhamento do técnico fica sob a responsabilidade de uma empresa terceirizada,
que faz o agendamento prévio do serviço de manutenção com o cliente. Uma vez definido o
horário e o local do atendimento, um técnico de campo é encaminhado até o local. Por fim, é
feito um último contato com o cliente para averiguar se o problema foi resolvido. Caso o cliente
confirme a funcionalidade do produto, o analista fecha o caso.
Atualmente, as empresas esperam que os departamentos de TI forneçam um sistema de
acordo com as expectativas crescentes, diminuindo custos – ao mesmo tempo que mantenham
uma alta qualidade de serviço – e impulsionando inovações. O propósito da estratégia de
Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) é de fazer mais com menos, prestando serviços de
forma rápida, rentável e eficiente. Ou seja, o ITSM proporciona que o setor de Client ProSupport
ofereça serviços que equilibrem o desempenho, qualidade e custo, com o objetivo de sempre
melhorar a experiência do consumidor (PERSON, 2015).
Para garantir a eficiência da operação, a Dell divide seus indicadores de controle em
quatro pilares: Warranty Cost, Customer Experience, Ownership e Productivity. Estas métricas,
denominadas de KPIs (Key Performance Indicator), ou seja, que necessitam de especial atenção,
estão relacionadas ao processo efetuado desde o contato do cliente até a solução de seu
problema. Certos indicadores podem ser controlados pelo analista, como o tempo de duração da
ligação e as condições do atendimento. Porém, quem realmente avalia o atendimento é o cliente,
relacionado com as métricas dentro do pilar de Customer Experience. Cabe aos gerentes fazer
análises detalhadas destes indicadores para, por fim, conseguir manter certo controle, através de
ações pontuais, no serviço ofertado pelo setor de Client ProSupport.
4 PROJETO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMA DE NATUREZA INTERNACIONAL
PARA ORGANIZAÇÃO

O seguinte capítulo irá apresentar o projeto de resolução de um problema de natureza


internacional da Dell Technologies. O tema escolhido está relacionado ao endomarketing da
empresa. Para tanto, serão expostos os objetivos deste projeto, baseando-se na identificação e
descrição das oportunidades encontradas. Após esta etapa, haverá a justificativa para a sua
escolha e, por fim, durante o desenvolvimento do projeto, serão sugeridas estratégias para a sua
melhoria e um plano de ação.

4.1 IDENTIFICAÇÃO DO TEMA FOCO DO PROJETO

A Dell Technologies é uma empresa multinacional que fornece soluções e serviços


tecnológicos. Com o objetivo de acelerar as transformações digitais e prover novas
oportunidades a seus clientes, através da redefinição da forma de fazer negócios, a Dell vem
trilhando seu caminho para o sucesso (DELL TECHNOLOGIES, 2017). No ano de 2016, a
empresa conquistou a posição número 47 no ranking das 50 Empresas mais Atraentes para se
Trabalhar no Mundo e a segunda no ranking de Melhores Marcas de Laptop (RANKING, 2016).
Atualmente, a Dell encontra-se na colocação de número 68 da Global Rep Trak 100, que analisa,
no geral, a reputação das empresas (RANKING, 2017). No Rio Grande do Sul, Brasil, onde está
localizada uma das sedes da Dell, a empresa conquistou a posição número 1 do ranking de
Melhores Empresas para Trabalhar no ano de 2016 no estado (GREAT PLACE TO WORK,
2016). Porém, apesar de uma forte cultura organizacional, estes objetivos só puderam ser
conquistados devido ao trabalho e esforço de seus colaboradores.
O setor de Client ProSupport, especificamente, por se tratar de um ramo que oferta
apenas serviços de suporte, necessita de funcionários engajados e que “vistam a camiseta” da
Dell. Uma vez que o cliente entra em contato com um problema em algum equipamento, cabe ao
colaborador a função de minimizar os possíveis inconvenientes enfrentados pelo consumidor.
Caso estes sejam solucionados de maneira rápida e eficiente, a chance de fidelização do cliente à
marca será maior. Do contrário, se o serviço for oferecido de uma maneira medíocre, a Dell pode
vir a perder este consumidor.
Contudo, diversos fatores podem ser relacionados com o oferecimento de serviços
rápidos e eficientes. Entre eles, há a motivação do funcionário da empresa. Segundo o psicólogo
Frederick Herzberg, o nível de rendimento destes funcionários varia de acordo com a sua
satisfação no trabalho, variando devido ao fato de como se sentem dentro deste ambiente e de
outros fatores que influenciam na sua motivação ou desmotivação. Para isso, Herzberg propôs a
Teoria dos Dois Fatores, estabelecendo que tanto Fatores Intrínsecos – causa interna ao indivíduo
(apud MAXIMIANO, 2000) - quanto Fatores Extrínsecos - relacionados aos elementos
fornecidos pela empresa – são responsáveis pela satisfação e motivação dos funcionários dentro
de um ambiente corporativo (MARQUES, 2016). Com base nestas informações, o presente
trabalho visa responder o seguinte questionamento: quais ações de sucesso da empresa Google
podem ser empregadas no setor de Client ProSupport para aumentar a motivação dos
colaboradores e, consequentemente, a produtividade da Dell Technologies?

4.2 DESCRIÇÃO DA OPORTUNIDADE/PROBLEMA ABORDADO

Como foi descrito anteriormente, através do desenvolvimento de uma cultura


organizacional eficiente, a Dell conseguiu conquistar uma posição privilegiada dentro do
mercado de informática e tecnologia. De modo geral, é possível observar que os seus
colaboradores compartilham um orgulho de trabalhar na empresa. Porém, no setor de Client
ProSupport, existem oportunidades a serem exploradas, garantindo uma maior inclusão dentro
desta estratégia de cultura da Dell. A motivação do colaborador e o sentimento de pertencimento
são fatores importantes para a consolidação do plano da empresa, portanto, é necessário adotar
práticas de endomarketing. A partir disto, percebe-se que setores relacionados à área de
marketing e vendas na Dell possuem um plano de endomarketing com maior promoção e
eficiência do que o setor de Client ProSupport. Portanto, faz-se necessária a criação e
reformulação de certas práticas para promover a motivação e, consequentemente, o aumento de
rendimento destes colaboradores. Para tanto, métodos utilizados por empresas de grande porte no
mercado de informática e tecnologia, como Google e Apple, irão nortear as práticas de
endomarketing que serão adotadas no setor de Client ProSupport.
4.3 OBJETIVOS

O presente capítulo tem como objetivo geral propor a criação e a reformulação de ações
de endomarketing dentro do setor de Client ProSupport Brasil, com base nas práticas adotadas
pela Google e Apple. A fim de obter êxito no trabalho e conseguir atingir o objetivo geral citado
anteriormente, os seguintes objetivos específicos foram definidos pela autora:
 Analisar o cenário atual dentro do setor de Client ProSupport, de outras áreas da sede
da Dell em Eldorado do Sul e da empresa Google
 Fazer um comparativo entre as ações de endomarketing que são empregadas
 Coletar informações com colaboradores do setor de Client ProSupport

4.4 JUSTIFICATIVA

De acordo com Brambilla (2005, p. 4, apud Drucker, 1999), “os ativos mais valiosos de
uma empresa do século XX eram os seus equipamentos de produção”. Porém, atualmente, estes
fatores alteraram-se, e os “trabalhadores do conhecimento e a sua produtividade” passaram a ser
considerados os elementos mais importantes. Complementando este pensamento, Kotler (2003,
p. 59) estabelece que “o pessoal de uma empresa pode ser a fonte mais poderosa de vantagem
competitiva”. Ainda, Vasconcelos (2004) afirma que uma empresa moderna necessita de
competência não apenas no seu ambiente externo, mas internamente também; caso contrário, a
sua continuidade estara ameaçada.
Para a implementação de uma diferenciação da empresa no exterior, acarretando em uma
vantagem competitiva perante seus concorrentes, é necessário que a empresa zele por seus
colaboradores. Como citado anteriormente, Herzberg estabelece uma relação entre o rendimento
do funcionário e a sua motivação. Quanto mais motivado o colaborador estiver, maior será o seu
rendimento e, consequentemente, a empresa será beneficiada com o seu aumento de
produtividade. Para o setor de Client ProSupport Brasil da Dell, é de vital importância que seus
colaboradores estejam motivados e engajados na solução de problemas, visto que estes ofertam
um serviço aos seus consumidores. Portanto, para evitar futuros impactos na organização, como
a perda de clientes, faz-se necessário o trabalho de ações de endomarketing para estes
funcionários.
Para Brum (2003, p. 42), “marketing pressupõe troca”, onde “endomarketing é um
triângulo estratégico que une empresa, empregado e cliente”. O endomarketing consiste na
prática de atividades e eventos para promover uma maior integração com o público interno
(BECKER, 2011). A empresa deve tornar transparente os objetivos da organização para o seu
funcionário, harmonizando os objetivos do colaborador com o objetivo central da empresa
(BEKIN, 2006). Com uma comunicação bem estruturada e práticas que visem o bem-estar do
colaborador, é possível garantir uma maior motivação e satisfação (CERQUEIRA, 1994).
Portanto, é possível definir que a melhoria do serviço prestado ao cliente pode ser alcançada
através da eficiência do marketing interno, como pode ser visto na ilustração abaixo.

Ilustração 10: Esquema do impacto do Marketing Interno

Fonte: adaptado de SANTOS, 2015, p. 22

O endomarketing deverá trabalhar fatores que possam garantir a felicidade de seu


colaborador. Segundo Herzberg, estes elementos são denominados Fatores Extrínsecos, ou
Higiênicos, aspectos motivacionais fornecidos pelas próprias empresas. Entre eles, temos o
salário, o ambiente empresarial, a política da empresa, as oportunidades de crescimento, a
relação dos superiores com os demais funcionários e os benefícios sociais (MARQUES, 2016).
De maneira mais detalhada, Bekin (2004) aponta como instrumentos do processo de motivação
os seguintes fatores: a) chamamento a parcerias, a cooperação e a lealdade b) valorização do
indivíduo dentro do grupo; c) integração baseada nos valores e objetivos da empresa; d) reforço
contínuo de uma atividade baseada em valores compartilhados; e) recompensas e prêmios
dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados positivos; f) criação de um
ambiente de interação dentro da empresa; g) envolvimento dos funcionários no planejamento e
tomada de decisões; h) estímulo a iniciativa e a atitude criativa; i) delegação de poderes de
acordo com a natureza da função exercida; j) remuneração adequada.
Como pode ser visto, a felicidade dos funcionários é afetada por diversos fatores, que
influenciam positiva ou negativamente o meio em que trabalham (SANTOS, 2015). É possível
observar que muitas destas estratégias para o incremento da motivação dos colaboradores já
estão sendo implementadas no setor de Client ProSupport, como a aproximação com o Diretor,
refeições coletivas, criação de salas de jogos, etc. Porém, segundo Santos (2015, p. 23), ainda
faz-se necessário
“trabalhar alguns desses fatores com o objetivo de criar e proporcionar impacto para um
melhor desenvolvimento e desempenho dos mesmos em termos profissionais, que, em
contrapartida, irá afetar, não só as contribuições em proveito das empresas, mas também em
termos pessoais”.

4.5 DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

Nesta fase do trabalho, o desenvolvimento do projeto será descrito, dada a oportunidade


de desenvolvimento de estratégias de endomarketing no setor de Client ProSupport, analisadas
anteriormente, comparando com as táticas empregadas na Google. Fundada em 1998, a Google é
uma organização mais nova se comparada com a Dell Technologies, criada em 1984. Apesar
disso, ela apresenta uma receita mundial de US$ 89.5 bilhões, contra a receita líquida de US$
61.9 bilhões da Dell (STATISTA, 2016). A despeito de ser uma empresa mais nova, de acordo
com a análise feita pela empresa global de pesquisas GPTW (Great Place to Work), a Google
encontra-se na primeira posição do ranking da Fortune de Melhores Empresas para se Trabalhar
no ano de 2017, onde 97% dos seus funcionários dizem que a empresa é um ótimo local para se
trabalhar. Enquanto isso, a Dell Technologies aparece na quarta posição do ranking de World’s
Best Multinational Workplaces - melhores empresas multinacionais do mundo para se trabalhar -
no ano de 2016 (GREAT PLACE TO WORK, 2016).
Tanto a Dell quanto a Google, em uma pesquisa realizada pela consultoria Bain &
Company, em 2017, foram apontadas por ser 40% mais produtivas que as demais empresas. Esse
fato deve-se a estratégias praticadas por ambas, como a formação de equipes com os melhores
profissionais, a eliminação da burocracia e a inclusão de líderes inspiradores (MIOZZO, 2017).
Porém, devido a diferença nas posições no ranking da GPTW, faz-se necessária uma avaliação
das estratégias de endomarketing adotadas pela Google Inc., que lhe renderam a condição de
líder entre as melhores empresas para se trabalhar.
De acordo com seus funcionários, em entrevista realizada pela GPTW, a Google, para
98% dos entrevistados, proporciona ótimos desafios, uma ótima atmosfera para se trabalhar e,
consequentemente, um grande orgulho por seus colaboradores. Para 97% dos empregados, a
empresa oferece ótimas recompensas e benefícios, possui uma ótima comunicação e recursos
eficientes que são disponibilizados para a realização de trabalhos. Por fim, para 96% dos
entrevistados, a Google possui ótimos chefes (GREAT PLACE TO WORK, 2016). Esses
resultados puderam ser alcançados devido a implementação de estratégias de endomarketing,
possibilitados devido ao porte da empresa e a sua política de cultura organizacional direcionada
no bem-estar dos clientes internos. Entre as ações realizadas pela Google, temos os Grupos de
Recursos para Empregados (ERGs), grupos para funcionários que compartilham valores de apoio
à diversidade e inclusão dentro do trabalho e das comunidades. Entre as ERGs existentes, temos
as com foco no público LGBT, Mulheres e Deficientes. Os funcionários possuem Benefícios
Expandidos, com a Google fornecendo planos de saúde para seus empregados e familiares. Além
disso, eles abriram portas para mecanismos de saúde para pessoas transgênero, aumentaram seu
programa de fertilidade e ajuda financeira para colaboradores que tornarem-se pais por meio de
adoção (GREAT PLACE TO WORK, 2016).
Com um objetivo de garantir a justiça dentro de sua empresa, a Google promove a
equidade de remuneração, compartilhando dados com os colaboradores sobre como homens e
mulheres são pagos por igual. É oferecido, ainda, a possibilidade de sessões de perguntas e
respostas para ajudar os funcionários a entender o que esperar enquanto discutem a sua
remuneração com seus gerentes e questões sobre equidade salarial (GREAT PLACE TO WORK,
2016). Ainda relacionado a questão salarial, a Google paga para a família de um funcionário que
veio a óbito metade do seu salário, por 10 anos (DI GRAZIA, 2017). Com o objetivo de
fomentar a inclusão, a empresa criou as TGIF, reuniões semanais, organizadas pelo CEO, que
são transmitidas para escritórios ao redor do mundo. Esta prática tem como objetivo manter uma
cultura aberta dentro da Google, onde todos se sentem confortáveis contribuindo com ideias e
compartilhando informações (GREAT PLACE TO WORK, 2016). As ideias que surgem dentro
da empresa podem ser relacionadas com uma das práticas oferecidas pela Google. Seus
colaboradores possuem cerca de 20% da carga horária de trabalho designado aos seus projetos
pessoais, nos quais, muitas vezes, acarretam em novas ideias para a empresa, como foi o caso do
Orkut e do Gmail (DI GRAZIA, 2017).
Por fim, uma das estratégias que tornam a Google uma empresa diferenciada é a Google
Disaster Corps. Não sendo uma prática exclusiva para promover o aumento de produtividade do
colaborador através da motivação, este programa visa a motivar os seus funcionários a ajudar
pessoas em situações de risco. Ele é formado por equipes de colaboradores voluntários que
atuam em áreas de desastre. Além disso, o Google Disaster Corps também é responsável por
transmitir informações, incluindo alertas de emergência, atualização de notícias e oportunidades
de doações antes, durante e depois da ocorrência de desastres. Outra prática eficaz realizada é a
Person Finder, programa que ajuda pessoas a se reconectar com seus familiares após uma
catástrofe (GREAT PLACE TO WORK, 2016).
Com uma porcentagem de apenas 68% de experiências positivas de colaboradores que
trabalham ou trabalharam na Dell (GLASSDOR, 2017), faz-se necessária a elaboração de uma
análise para rever as suas ações. Através das estratégias de endomarketing empregadas pela
Google, é possível fazer um comparativo com a Dell Technologies, verificando quais práticas
são comuns em ambas ou apenas uma empresa. Para isso, foi elaborada a quadro abaixo, que
visa demonstrar, com uma maior facilidade, as estratégias que são comuns ou não entre as duas.
Tabela 5: Comparativo de ações de endomarketing entre Dell e Google
Dell Google
Grupo de Recursos para Grupo de Recursos para
Empregados (ERGs) Empregados (ERGs)
Benefícios Esperados Benefícios Expandidos
Pagamento de Salário por 10 anos a
N/A Família de Funcionários que vieram
a óbito
N/A TGIF
Carga Horária com 20% do tempo
N/A
para Projetos Pessoais
Almoço gratuito para Refeições gratuitas para
colaboradores + - colaboradores
Massagem e Aulas de Laboral Massagem e Aulas de Laboral
Manutenção de veículos
Transporte subsidiado Transporte subsidiado
Fonte: Produzido pela autora

Através da comparação com estratégias de endomarketing realizadas pela Google, e a


coleta de informações com colaboradores da Dell, do setor de Client ProSupport Brasil, foi
possível desenvolver práticas que visam a aumentar a motivação destes funcionários. O Plano de
Ação elaborado possui 8 fases, iniciando no terceiro quarter do ano fiscal 18, ou seja, a partir de
Agosto de 2017. A primeira fase seria a de Melhoria no Programa de Apadrinhamento, com o
incremento das relações entre o colaborador e seu padrinho. Apesar desta ação já ser
implementada no setor de Client ProSupport, ela não é eficiente, visto que a grande maioria dos
colaboradores não possuem contato com o seu padrinho e outros nem possuem um. Este
processo deve originar-se com a escolha de um padrinho para o New Hire (funcionário efetivo)
ou Estagiário, no momento em que entraram na Dell, desenvolvendo-se com a orientação
contínua, através de 1:1s – reuniões entre os dois - e feedbacks. Nesta etapa, seria necessário o
envolvimento de todos os colaboradores do setor, visto que o padrinho pode ser qualquer
funcionário que tenha experiência para orientar, e não teriam custos adicionais, pois a supervisão
seria feita em horário de trabalho.
A fase 2 do plano seria a Melhoria nos Programas para Desenvolvimento dos
colaboradores, já que no setor de Client ProSupport não possuem muitos eventos e orientações
para a criação de projetos para o desenvolvimento de carreira dos colaboradores. Além disso,
objetiva-se a implementação de uma porcentagem da carga de trabalho semanal de cada
colaborador para o planejamento de seu desenvolvimento e projetos pessoais. Estas práticas
seriam realizadas através de comunicados internos e reuniões entre os colaboradores, seus
gerentes/supervisores e o RH, todos envolvidos com o desenvolvimento da carreira destes
funcionários. Relacionada a esta ação, temos a fase 3, ainda inexistente dentro do setor de Client
ProSupport, que seria a Elaboração de um e-mail sobre “Tip’s Week”, dicas semanais de como
se desenvolver dentro da empresa e sobre outros setores da Dell. Ela seria divulgada através de
e-mails informativos, internos, o que não geraria um custo para a organização, assim como a fase
2. Ainda referente ao objetivo de aprimorar as atividades dos colaboradores e promover o
desenvolvimento dos mesmo, há a quarta fase, que é o Oferecimento de Feedbacks aos
colaboradores. Há uma necessidade de aumento na frequência dos feedbacks, tanto positivos
quanto negativos, que seriam efetuados pelos gerentes e padrinhos em reuniões com os
funcionários, sem gerar um custo adicional.
Com uma proposta de motivar os colaboradores e tornar o ambiente de trabalho mais
descontraído, foi elaborada a quinta fase, o Dia dedicado ao Have Fun. Definido previamente,
através de e-mails informativos e comunicação direta com os funcionários, o projeto ocorreria
mensalmente. Neste dia, os colaboradores iriam definir uma cor de roupa ou acessório, trazidos
de casa, para todos do setor de Client ProSupport usarem – exemplo: pantufas em um dia de
inverno. Seu intuito é transformar o ambiente da operação mais informal e extrovertido, não
gerando custos adicionais e unindo todos os colaboradores. Relacionado com aspectos de saúde,
a fase 6 foi elaborada com o objetivo de Aumentar a aderência dos funcionários na Ginástica
Laboral e na Massagem. Devido ao fato do setor de Client ProSupport oferecer um serviço de
atendimento ao cliente, a aderência a estes exercícios são muito baixas, já que os colaboradores
permanecem em uma fila de atendimento. Essa situação gera um sentimento de exclusão e
desmotivação, pois outros times podem participar tanto da Ginástica Laboral quanto da
Massagem. Para amenizar este problema, seria necessária: i) rever a escala dos analistas,
permitindo uma maior flexibilidade para poder participar destas atividades, e; ii) aumentar a
ocorrência das aula de Ginástica Laboral para duas, uma na parte da manhã e outra na tarde, no
setor de Client ProSupport.
A fase 7 corresponde a ação de Reconhecimento dos melhores LOGS da operação. Os
colaboradores do setor de Client ProSupport que tivessem os melhores LOGS - documentação do
caso e descrição dos procedimentos realizados pelo analista -, poderiam encaminhar para uma
caixa de e-mail específica, onde os Gerentes realizariam uma seleção. Após a escolha, um
comunicado, via floor (na frente dos outros analistas da operação) ou e-mail interno, seria
realizado pelo Gerente, este LOG seria utilizado como exemplo para a demonstração para os
novos contratados (New Hires) e Estagiários e, também, seria passado nos treinamentos. Com
isso, os colaboradores seriam motivados a registrar os LOGS de forma mais objetiva e clara,
além de receber reconhecimento por seu trabalho. Por último, de maneira a promover a
interação, haveria a fase 8, de Promoção de conferências entre colaboradores das sedes da Dell
ao redor do mundo. Através da realização de Chamadas ou Vídeo Conferências entre
funcionários de diferentes sites, seria possível um maior compartilhamento de informações e
problemas. Com isso, questões críticas para uma região poderiam ser amenizadas ou até
resolvidas devido a experiências e práticas de outro local, além de proporcionar ao colaborador
do setor de Client ProSupport a experiência de contato com pessoas de outros países e outros
setores da Dell Technologies.

4.6 PLANO DE AÇÃO

Na última seção deste capítulo, será apresentado o plano de ação, que visa planejar a
execução do projeto proposto neste estudo. Para tanto, serão definidos as suas etapas, seus
responsáveis e os recursos a serem investidos em cada uma das fases. Com o plano de ação
apresentado abaixo, é possível efetuar um maior controle e, consequentemente, garantir uma
maior eficiência na execução do projeto.
Tabela 6: Plano de Ação
O que Quando Quem Onde Quais os recursos Quanto
Reuniões entre o Sem custo
Fase 1) Melhoria no Ação realizada Setor de
Início de New adicional,
Programa de por todos os Client
Q31 Hire/Estagiário e apenas hora
Apadrinhamento colaboradores ProSupport
seu Padrinho trabalhada
Fase 2) Melhoria nos Comunicados Sem custo
Ação realizada Setor de
Programas para Início de Internos, reuniões adicional,
pelo Diretor, Client
Desenvolvimento Q3 com os apenas hora
Gerentes e RH ProSupport
dos colaboradores colaboradores trabalhada
Sem custo
Fase 3) Elaboração Ação realizada Setor de
Início de E-mails adicional,
de um e-mail sobre pelos Gerentes e Client
Q3 informativos apenas hora
Tip’s Week RH ProSupport
trabalhada
Ação realizada
Fase 4) Reuniões entre Sem custo
entre Setor de
Oferecimento de Início de colaboradores e adicional,
colaboradores e Client
Feedbacks aos Q3 Gerentes/Padrinho apenas hora
Gerentes/Padrinho ProSupport
colaboradores s trabalhada
s
Fase 5) Dia dedicado Ação realizada Setor de E-mails
Início de Sem custo
ao Have Fun dos por todos os Client informativos e
Q3 adicional
colaboradores colaboradores ProSupport comunicação
Fase 6) Aumento da
Sem custo
aderência de Ação realizada Setor de Ajuste da escala
Início de adicional,
colaboradores na pelos agentes da Client de dia e horário
Q3 apenas hora
Ginástica Laboral e Ginástica Laboral ProSupport dos colaboradores
trabalhada
na Massagem
Fase 7) Comunicado, via
Setor de
Reconhecimento dos Início de Ação realizada floor ou e-mail Sem custo
Client
melhores LOGS da Q3 pelos Gerentes interno, dos adicional
ProSupport
operação Gerentes
Setor de Vídeo
Fase 8) Promoção de
Client Conferências ou Sem custo
conferências entre Ação realizada
Início de ProSupport Chamadas entre adicional.
colaboradores das pelos
Q3 e outras Colaboradores de apenas hora
sedes da Dell ao colaboradores
partes do diferentes sedes da trabalhada
redor do mundo
mundo Dell
Fonte: Produzido pela autora

1
Q3 é a denominação utilizada para 3º Quarter. Na Dell, o ano é dividido em quarters, com o 1º quarter iniciando
em fevereiro e terminando em abril. O 2º quarter inicia em maio e termina em julho. O 3º tem início em agosto e fim
em outubro e, por último, o 4º começa em novembro e termina em janeiro do ano seguinte.
5 ATIVIDADES REALIZADAS NA ORGANIZAÇÃO

O seguinte capítulo irá abordar as atividades que foram desempenhadas pela autora
durante o período de estágio vigente na Dell. Analisando as responsabilidades, será feita uma
relação com a grade curricular do curso de Relações Internacionais da Escola Superior de
Propaganda e Marketing (ESPM). Por fim, será apresentada as sugestões propostas para a
melhoria de atividades da Dell, bem como a avaliação destas.

5.1 FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES DO ESTAGIÁRIO

Durante o período de estágio vigente, a principal atividade realizada foi gerenciamento da


agenda do diretor do setor de Client ProSupport Brasil, localizado na cidade de Eldorado do Sul,
Rio Grande do Sul. Relacionado a sua rotina, fica sob os cuidados da autora o agendamento de
viagens, compra de passagens, reservas de hotéis e carros e o reembolso destas viagens. Além
disso, dentro do escopo de atuação, há a formulação de comunicações gerais por e-mail, tanto
para funcionários – sejam eles do Brasil, Panamá, Estados Unidos ou Índia -, como pessoas
externas, e o agendamento de reuniões – nacionais e internacionais.
Fica ao encargo da autora, também, a participação em reuniões da operação e a
montagem de pautas e atas, assim como o auxílio na criação de apresentações e planilhas. A
realização do controle de equipamentos, como monitores, head-sets, telefones, entre outros, do
setor de Client ProSupport fica sob o encargo da autora. Por fim, há a organização de eventos,
desde a cotação de brindes a reservas, bem como o reembolso destes gastos.

5.2 RELAÇÃO DAS ATIVIDADES COM A MATRIZ CURRICULAR

As responsabilidades e funções definidas para vaga de estágio como assistente


administrativa na Dell não possuem muitas relações com a matriz curricular do curso de
Relações Internacionais da Escola Superior de Propaganda e Marketing. Porém, é possível
estabelecer uma relação, principalmente, com as cadeiras de línguas – portuguesa, inglesa e
espanhola. As aulas de língua portuguesa são especialmente úteis para a elaboração de
comunicados internos para o setor de Client ProSupport e afins. Enquanto isso, o inglês e o
espanhol são de vital importância para a posição preenchida pela estagiária, visto que há um
intenso contato com funcionários e colaboradores dos Estados Unidos, Índia e Panamá.
Outras cadeiras que podem ser relacionadas com as atividades realizadas pela estagiária
na Dell são as de Estudos Estratégicos: América do Sul e Caribe e Estudos Estratégicos: EUA,
Canadá e México. Esta relação pode ser estabelecida devido ao intenso contato com funcionários
dos Estados Unidos e Panamá, sendo necessário o entendimento da cultura destas regiões. É
possível, também, estabelecer uma breve relação com cadeiras de Finanças e Contabilidade,
visto que a estagiária efetua compras e reembolsos de viagens e eventos.

5.3 DESCRIÇÃO DAS MELHORIAS/INOVAÇÕES IMPLEMENTADAS OU SUGERIDAS.

A vaga preenchida pela estagiária possibilitou um melhor ordenamento no dia-a-dia do


diretor do setor de Client ProSupport Brasil. Com o seu ingresso, a rotina passou a ser
antecipadamente planejada e organizada, minimizando transtornos de ausências. Além disso, foi
possível notar certa melhora no gerenciamento de atividades da operação, como um todo. Foi
proposto um maior controle das ações que eram designadas aos gerentes, com a estagiária
realizando um traking destas, cobrando soluções mais rápidas e eficientes. Após a atualização,
feita semanalmente com cada gerente, era passado um follow up das ações que haviam sido
concluídas e as que permaneciam pendentes.
Ainda relacionado com a organização da operação, foi atribuído a estagiária a função de
controle do estoque e solicitação de certos equipamentos. Com a sua ajuda, gerentes e analistas
obtiveram uma redução de suas atividades e puderam focar em questões que eram de vital
importância. Quanto a solicitação de equipamentos, foi solicitado a criação de um manual
didático, para capacitar funcionários atuais e futuros do processo de pedido e remoção de
equipamentos e acessos dos analistas do setor de Client ProSupport.
6. CONCLUSÃO

O presente trabalho tinha por finalidade apresentar a empresa Dell Technologies e,


especificamente, o setor de Client ProSupport Brasil. Ao longo do projeto, foi possível
identificar falhas no processo de endomarketing da empresa, visto que muitos funcionários
estavam descontentes com as práticas atuais ou a falta delas. Para tanto, foi desenvolvido um
plano de ação contendo ações de endomarketing que seriam implementadas no referido setor,
aumentando a motivação dos colaboradores e, consequentemente, o seu rendimento.
A principal dificuldade enfrentada pela autora na elaboração deste relatório foi a
quantidade limitada de informações disponíveis sobre a Dell Technologies. Após se tornar uma
empresa de capital fechado, a política de divulgação de informações passou a ser mais restrita,
fazendo com que dados relevantes à pesquisa não pudessem ser acessados ou divulgados,
principalmente com relação a processos específicos desempenhados pela empresa. Apesar disso,
informações puderam ser encontradas através do site oficial da Dell, organizações de pesquisa,
de rankings, blogs e artigos ou outros relatórios.
Concluindo, a realização deste relatório, juntamente com o período de estágio vigente, foi
de grande importância para a autora. Com a elaboração do trabalho, a estagiária pôde conhecer a
empresa Dell Technologies em um nível mais profundo, com ênfase maior para o setor de Client
ProSupport, e o mercado na qual ela está inserida. Além disso, este estágio proporcionou a
entrada da autora ao mercado de trabalho, desenvolvendo-a tanto pessoalmente quanto
profissionalmente.
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APÊNDICE A
APÊNDICE B
APÊNDICE C

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