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FACULDADE RUY BARBOSA


Pós-Graduação em Redes e Segurança da Informação - CSO

ESTUDO DO USO DO MODELO DE SERVICE DESK NO


INSTITUTO DE GESTÃO DAS ÁGUAS E CLIMA.

THEO VINICIUS A. SAMPAIO


THIAGO A. GOMES

SALVADOR
2008
2

THEO VINICIUS A. SAMPAIO


THIAGO A. GOMES

ESTUDO DO USO DO MODELO DE SERVICE DESK NO


INSTITUTO DE GESTÃO DAS ÁGUAS E CLIMA

Monografia apresentada ao Programa de Pós-Graduação


em Redes e Segurança da Informação – CSO da
Faculdade Ruy Barbosa, como requisito parcial para
obtenção do titulo de Especialista em Redes e Segurança
da Informação.

Orientador: João Gualberto

SALVADOR
2008
3

A nossos pais, família e amigos


Pelo incentivo e carinho.
4

AGRADECIMENTOS

Á Deus pelo dom da Vida, da Fé e da Perseverança.

Ao Dr. Júlio Rocha e ao Dr. Sóstenes Florentino por toda contribuição na minha
formação pessoal e profissional, com dignidade, respeito e honestidade,
componentes imprescindíveis na construção deste trabalho.

Ao orientador Prof. João Gualberto, pela sua clareza e honestidade, pois só assim
tornou possível a realização deste trabalho.
5

“... Hoje tudo vai contra a comunicação entre os


seres humanos. Sou a favor da tecnologia, mas
devemos humanizá-la...”.
Pedro Almodóvar
6

RESUMO. O Sistema de Service Desk é uma função dentro do componente


gerenciamento de serviços de TI para gerenciamento de incidentes e/ou problemas
que serão abertos pelos usuários do INGÁ para área de TI, tanto para equipe de
desenvolvimento como para equipe de suporte e infra-estrutura. A visão estratégica
do Service Desk abordada será baseada na metodologia ITIL que está focada em
descrevermos processos necessários para gerenciar a infra-estrutura de TI de
maneira eficaz e eficiente de modo a garantir os níveis de serviços acordados com
os usuários internos e externos. O sistema será acessado através do Portal de
Informações do Instituto onde os usuários irão cadastrar os chamados, dar
andamento e consultar os incidentes. Esta monografia descreve a criação do
conceito e modelo da Central de Serviços para o INGÁ.

Palavras Chaves: INGÁ;


ITIL;
SERVICE DESK;
TIC;
7

ABSTRACT. The System for Service Desk function is a component within the
management of IT services for management of incidents and / or problems that will
be opened by users of INGA for the IT area, both for team development and to
support team and infrastructure . The strategic vision of the Service Desk will be
addressed based on the ITIL methodology that is focused on describing the
processes required to manage the IT infrastructure more effectively and efficiently to
ensure the levels of services agreed with the internal and external users. The system
will be accessed through the portal of the Information Office where users will register
the so-called, make progress and see the incidents. This paper describes the
creation of the concept and model of the Central Service for INGÁ.

Key-words: INGÁ;
ITIL;
SERVICE DESK;
TIC;
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LISTAS DE FIGURAS

FIGURA 1 Posicionamento dos processos do ITIL .................................................. 21

FIGURA 2 Estrutura do ITIL V2 ................................................................................ 23

FIGURA 3 Relacionamento Central de Serviços e Processos do ITIL .....................


24

FIGURA 4 Software GTI-ATENDE ........................................................................... 31

FIGURA 5 Central de Serviços Centralizada ........................................................... 33

FIGURA 6 Fluxograma Atividades Service Desk ..................................................... 34

FIGURA 7 Níveis de Serviço .................................................................................... 36

FIGURA 8 Catálogo de Serviços de TIC do INGÁ ................................................... 40


9

LISTAS DE TABELAS

TABELA 1 Manutenção Corretiva ............................................................................ 37

TABELA 2 Severidade .............................................................................................. 38

TABELA 3 Priorização .............................................................................................. 38

TABELA 4 Penalidades ............................................................................................ 39


10

ABREVIATURAS

INGÁ – Instituto de Gestão das Águas e Clima

PRODEB – Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia

SEMA – Secretaria do Meio Ambiente do Estado da Bahia

COTIC – Coordenação de Tecnologia da Informação e Comunicação

SEIRH – Sistema Estadual de Informações de Recursos Hídricos

TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação

TI – Tecnologia da Informação

ITIL – Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia da Informação

CMMI – Capability Maturity Model Integration

COBIT – Objetivos de Controle para Informações e Tecnologia Correspondente

itSMF – Fórum de Gerenciamento de Serviços de Tecnologia da Informação

SLA – Acordos de Níveis de Serviço

CMDB – Banco de Dados de Gerenciamento de Configuração

IC – Itens de Configuração

LAB – Laboratório de Governança de Tecnologia da Informação

OGC – Office Government Commerce

OTRS – Open-source Ticket Request System

ROI – Retorno Esperado de Investimento

COG – Centro Operacional de Governança

EXIN – Institute for Information Science

ISEB – Information Systems Examinations

PMBO – Property Management by Owner

OPM3 – Organizational Project Manager Maturity Model


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SIX SIGMA – Seis Sigma

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 12
1.1 Discussão Conceitual ................................................................................. 13
1.2 Justificativa ..................................................................................................
16
1.3 Tema/Problema ............................................................................................
17
1.4 Objetivos ...................................................................................................... 19
1.5 Metodologia ................................................................................................. 19
1.6 Estrutura do Trabalho ................................................................................ 20

2. REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................ 21


2.1 Central de Serviços...................................................................................... 23
2.1.1 Gerenciamento de Incidentes ...................................................... 26
2.1.2 Gerenciamento de Configuração .................................................
26
2.1.3 Gerenciamento de Mudanças ...................................................... 26
2.1.4 Gerenciamento de Níveis de Serviço .......................................... 27
2.1.5 Gerenciamento de Liberação ....................................................... 27
2.2 Qualidade no Atendimento .........................................................................
28
2.3 O usuário faz a diferença ............................................................................
28

3. O TRABALHO ........................................................................................................... 28
3.1 Cenário Atual ............................................................................................... 29
3.2 Cenário Proposto ........................................................................................ 32
3.2.1 Central de Serviços .......................................................................
33
3.2.2 Passo a Passo do Service Desk .................................................. 34
3.2.3 Níveis de Serviço .......................................................................... 35
3.2.4 Acordos de Nível de Serviço ........................................................
36
12

3.2.5 Catalogo de Serviços de TI .......................................................... 40


3.2.6 A Tecnologia ..................................................................................
41
3.2.7 Plano de Comunicação .................................................................
42

4. CONCLUSÃO ............................................................................................................ 44

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS .......................................................................... 45

6. ANEXOS .................................................................................................................... 47

1. INTRODUÇÃO

A Governança Tecnológica enfatiza a área de TI não apenas como um suporte à


organização, mas um ponto fundamental para que seja pertinente à gestão
administrativa e estratégica da organização. O objetivo central é estabelecer e
manter processos e práticas relacionados à infra-estrutura de sistemas, redes e
dispositivos utilizados pela empresa. A análise dos processos deve orientar a
organização na decisão de novos projetos e como utilizar tecnologia da informação
neles, considerando também a evolução tecnológica, sistemas já existentes,
integração com fornecedores, atendimento ao cliente (externo e interno), custo da
tecnologia e retorno esperado (ROI). A necessidade de integração de sistemas e a
evolução tecnológica são fundamentadas nos processos da metodologia, criando-se
métricas para auditoria e medição da evolução das atividades destes processos.

O processo de governar pressupõe algumas premissas básicas para adequação de


processos de negócio junto à Tecnologia, visto que um dos alvos que se busca com
a governança de TI é a transparência, analogamente a uma vitrine, sendo que de
um lado está à área de negócios da organização e, na outra face, a tecnologia.
Ambas devem estar translúcidas para permitir a visibilidade. Para aplicações das
conformidades atribuídas assim como o conjunto de boas práticas existem os
frameworks, os quais são impulsionadores e que objetivam as instituições a atingir
maturidade em processos administrativos e em processos de gestão, habilitando a
organização a adotar processos de governança de TI. Há inúmeros frameworks,
como COBIT (Objetivos de Controle para Informações e Tecnologia
13

Correspondente), ITIL (Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia da Informação),


PMBO (Property Management by Owner), OPM3 (Organizational Project Manager
Maturity Model), Six Sigma (Conjunto de Praticas pra melhorar os processos ao
eliminar os defeitos), CMMI (Capability Maturity Model Integration). Cada framework
cobre necessidades que devem ser articuladas por um laboratório de governança de
TI, chamado de LAB. É de fundamental importância à declaração da implementação
dos diversos frameworks que apóiam a adequação dos processos de negócios, visto
que desta forma pode-se ajustar as expectativas das partes envolvidas.

No dia-a-dia, a governança de TI segue uma metodologia responsável por promover


uma visão básica do projeto, desta forma após diagnóstico e entendimento das
necessidades, inicia um ciclo virtuoso de promoção e adoção de controles e
métricas, constante alinhamento entre o plano estratégico de negócios e de
tecnologia, constituindo o que se pode denominar um centro operacional de
governança com ações estratégicas, táticas e operacionais. A política de
governança define os objetivos a serem alcançados, sendo o processo de gestão de
demanda um dos eixos do programa de governança. Este processo deve medir a
contribuição de TI para os negócios, promover a mudança da visão da organização
demonstrando que TI traz crescimento, inovação e agilidade aos processos de
negócios, aumentarem a competitividade dos negócios, quantificar e valorizar os
ativos intangíveis traduzidos entre outros pelas bases de dados e aprimorar a
capacitação de pessoas envolvidas no processo da governança.

No centro operacional de governança (COG), a implantação dos controles internos


coexiste com a implementação do projeto de transparência, projeto de equidade,
projeto de prestação de contas, projeto de alinhamento, projeto de ética, projeto de
responsabilização, projeto de democratização, projeto de sustentabilidade e projeto
de equanimidade, que impulsionam os objetivos propostos definidos na política da
busca da governança de TI. A seguir serão descritos alguns exemplos de
frameworks utilizados na gestão de governança em Tecnologia aplicados às
instituições:

1.1 DISCUSSÃO CONCEITUAL


14

Dependendo do porte e do perfil de negócio da empresa existem, disponíveis no


mercado, uma série de metodologias que norteiam ferramentas de sistemas e
treinamentos de capacitação, e que prometem revolucionar o sistema de gestão e a
relação entre fornecedor – empresa – cliente. Entidades idôneas podem auditar e
certificar empresas quanto à eficiência da aplicação de algumas destas
metodologias, a exemplo o COBIT, pontua o grau de Governança Tecnológica numa
organização de 1 até 5, similar ao CMM-I, definido em [CMM-I 2001].

Tomando como referência em primeira instancia para exemplificar frameworks em


governança de TI, o COBIT, deve-se ressaltar que o primeiro passo para adequação
seria levantar os domínios e o grau de utilização das atividades dos processos na
organização de forma satisfatória, para poder identificar qual o grau alcançado pela
organização. Este trabalho de levantamento é feito com a utilização de questionários
e, portanto, o investimento nestas atividades não precisa ser grande, restringe-se,
basicamente, ao tempo despendido pelas entidades envolvidas. Dessa forma,
reforça-se o conceito de que o COBIT independe de novas tecnologias, pelo
contrário, é realizado em paralelo à implementação dos sistemas corporativos de
gerenciamento e administração da organização.

A principal vantagem da qualificação do uso da tecnologia é a integração da TI aos


outros departamentos da organização. Isso não pode ser feito sem a quebra de
barreiras internas e mudanças de paradigma na organização. Por exemplo, nem
sempre nas empresas brasileiras a área de TI é vista como uma unidade de negócio
que deve se autofinanciar e gerar receitas para a organização, pelo contrário,
normalmente é vista como operacional e não como estratégica. O resultado da
auditoria da metodologia COBIT para avaliação do nível de maturidade (grau dos
processos), ajuda à área de TI a identificar o grau atual e como evoluir para
melhorar seus os processos da organização, permitindo a evolução destes.

Em segunda instancia e com foco de desenvolvimento do trabalho, restringindo-se a


apenas um processo deste conjunto de boas práticas, o ITIL - Information
Technology Infrastructure Library – foi desenvolvido pelo governo britânico no final
da década de 1980 e provou que possui uma estrutura útil em todos os setores
tendo em vista a sua adoção em várias empresas de gerenciamento de serviços. Em
15

meados da década de 1990 o ITIL foi reconhecido mundialmente como um padrão


de fato para gerenciamento de serviços.

O ITIL tem como foco principal, a operação e a gestão da infra-estrutura de


tecnologia na organização, incluindo todos os assuntos que são importantes no
fornecimento dos serviços de TI. Nesse contexto, o ITIL considera que um serviço
de TI é a descrição de um conjunto de recursos de TI. Os serviços de suporte do
ITIL auxiliam no atendimento de uma ou mais necessidades do cliente, apoiando,
desta forma, aos seus objetivos de negócios. O princípio básico é o objeto de seu
gerenciamento: a infra-estrutura de TI.

O ITIL descreve os processos que são necessários para dar suporte à utilização e
ao gerenciamento da infra-estrutura de TI. Outro princípio fundamental é o
fornecimento de qualidade de serviço aos clientes com custos justificáveis, isto é,
relacionar os custos dos serviços de tecnologia e como estes traz valor estratégico
ao negócio. O interesse nesta área deve-se ao fato de que, através de metodologias
(processos) padronizadas de Gerenciamento do Ambiente de TI, é possível obter
uma relação adequada entre custos e níveis de serviços prestados pela área de TI.
A figura 2 apresenta os processos do ITIL subdivididos em: Gerenciamento de
Aplicações, Gerenciamento de Serviços e Gerenciamento de Infra-estrutura de
Tecnologia de Comunicações e de Informação (TCI).

Os aspectos de conceituação de Governança Tecnológica e os aspectos


implementados pelas metodologias COBIT e ITIL, assim citados, no suporte a esta
definição, caracterizam que as análises dos processos definidos nestas
metodologias possam ser verificadas do ponto de vista de uma autarquia que definiu
seus próprios processos operacionais sem seguir um método específico, modelos
básicos de implementação de comparação que relaciona os processos básicos com
as metodologias do COBIT ou ITIL.

A abordagem do trabalho apresentado tem foco no processo de Service Desk, os


processos de planejamento adjacentes como demais gerenciamentos não serão
abordados, mas executados de alguma forma sob demanda. Verifica-se também
que existem duas abordagens que visam resolver o problema das boas práticas de
16

procedimentos da organização suportadas pela TI: uma abordagem procedural e


outra abordagem ferramental, onde serão mostradas características de configuração
e acompanhamento de chamadas do processo abordado, para este propósito será
utilizado o OTRS (Open-source Ticket Request System), que se baseia no
gerenciamento e intercalação de processos envolvidos no ITIL oriundos de
requisições de serviços por usuários-clientes.

Na abordagem procedural busca-se quais os processos necessários para suporte ao


negócio partindo do pressuposto da existência de um plano estratégico vigente que
guie os objetivos comerciais, de mercado e técnicos da organização. Nesse
exemplo, a partir dos processos se chega à definição dos sistemas e infra-estrutura
de comunicação para suporte aos serviços do instituto. O risco de descolamento
entre o negócio e os processos é pequeno. Por último, em contrapartida à anterior, a
abordagem ferramental utiliza as opções de ferramentas de sistema e dispositivos
de comunicação do mercado para a definição dos processos operacionais. Nesse
caso, não se têm uma visão top-down do modelo da autarquia como entidade
prestadora de serviços, com grande risco de dissociar o modelo de negócio e de
seus processos. As empresas adquirem as ferramentas de gerenciamento
disponíveis no mercado e procura utilizar seus recursos, independente destes
fazerem parte de um contexto de procedimentos para executar um determinado
processo de gerenciamento.

1.2 JUSTIFICATIVA

As decisões sobre a TI no INGÁ, na maioria das vezes, sempre pautaram o


processo principal da Instituição, que é a Outorga, com ações bem pontuais e nem
sempre com o uso intensivo dos mecanismos de comando-controle, que geralmente
prevaleceram para que os objetivos da política fossem alcançados. Além disso, o
estabelecimento de diretrizes, em muitos casos, também não era realizado de forma
realmente participativa através de órgãos colegiados realmente legítimos e
representativos no estado, como por exemplo, a PRODEB, prestadora de serviços
em tecnologia da informação e comunicação do governo do estado da Bahia.
Mesmo com essas limitações, muito se avançou, em algumas ações pela melhoria
17

dos processos, em relação às principais fontes de instrumento de gestão do INGÁ.


No caso da elaboração da política de TI, esse fato talvez seja mais evidente pela
dificuldade de obtenção de resultados em relação a melhorias nas atividades de
suporte para os usuários, particularmente os usuários das unidades regionais.

Neste momento histórico, em que esses usuários e a sociedade civil, cobram pela
melhoria dos serviços prestados pelo INGÁ, justifica-se este projeto no sentido de
avaliar como um instrumento de Gestão de TI pode ser adotado, numa perspectiva
participativa, para, através do modelo, complementar os instrumentos de tecnologia
para aumentar a disponibilidade com integridade e qualidade o acesso a informação
a todos.
Para além dos princípios da Governança de TI já consagrados em instituições
privadas, deve-se aliar o princípio da “democratização da informação”. Assim, os
usuários e sociedade recebem beneficio na qualidade dos serviços e incentivo para
a melhoria continua dos instrumentos de gestão. É importante destacar que os
modelos de Governança de TI existem há décadas, especialmente o ITIL desde a
sua primeira versão em 1986, mas devido à falta de estrutura e as condições
sociais, político-econômicas do INGÁ, não sistematizaram ações que envolvessem a
tecnologia da informação no planejamento estratégico da instituição.

Por fim, cabe ressaltar que a nova direção do INGÁ já implementa um Programa de
Service Desk, cujo projeto piloto está em fase de conceituação na sede da
instituição através da COTIC (Coordenação de Tecnologia da Informação e
Comunicação).

1.3 TEMA / PROBLEMA

O modelo de Service Desk será desenvolvido no Instituto de Gestão das Águas e


Clima (INGÁ) que é focado em gerir e executar a Política Estadual de Recursos
Hídricos e de Prevenção, Mitigação e Adaptação dos Efeitos das Mudanças
Climáticas.

Esta autarquia da Secretaria do Meio Ambiente do Estado (SEMA) possui a


necessidade de dispor de uma ferramenta que seja capaz de gerenciar e mapear os
chamados feitos para o suporte e desenvolvimento para a área de TI – Tecnologia
18

da informação, a fim de melhorar o controle destes serviços e melhor atender seus


usuários mesmo que distribuídos geograficamente. Atualmente o INGA não possui
um modelo para atender esta demanda, inexistindo o controle de chamados, que
geralmente são feitos através de telefonemas e e-mails, não existindo desta forma: a
monitoração das tarefas dos funcionários; a sugestão de possíveis melhorias; a
detecção de tendências para o setor e ao instituto e; a averiguação do grau de
satisfação dos usuários.

Alguns questionamentos referenciados a implantação do Service Desk baseado nas


boas práticas do ITIL serão mostrados seguidos das abordagens favoráveis a sua
execução. São eles:

a) Qual instrumento econômico pode de maneira complementar aos instrumentos de


Governança de TI, integrar a política de recursos hídricos e incentivar o uso
sustentável da tecnologia da informação?

A hipótese a ser comprovada é que o com incentivo financeiro para o Orçamento do


SEIRH, em que é previsto pela administração, aos usuários de TI do Instituto, haja
benefícios na melhoria dos processos e que possa ser mais eficaz e eficiente há
longo prazo.

b) Como deve ser executado o modelo de Service Desk, de maneira participativa, e


quais os critérios gerais e específicos para aplicação do mesmo no INGÁ?

Nesse caso, essa hipótese será construída durante a elaboração efetiva do modelo,
inclusive a com a criação dos acordos de níveis de serviços, entre a área de TI e os
usuários.

Após apresentar o problema levanta-se o seguinte questionamento: como suprir a


carência do Instituto de forma que se tenha um processo de atendimento a
chamados, para desenvolvimento e suporte, automatizados, beneficiando a área de
TI, o Instituto e seus usuários?

Diante deste questionamento, este trabalho se propõe a projetar e implantar uma


solução baseada nas melhores práticas propostas pelo ITIL para a INGÁ através do
Service Desk. Tendo como objetivo:
19

- automatizar o atendimento a incidentes dos usuários;


- controlar as tarefas dos funcionários;
- criar um ponto único de controle;
- emitir relatórios possibilitando melhorias no setor e do Instituto;
- melhorar o grau de satisfação dos usuários;
- disponibilizar subsídios para tomada de decisão gerencial.

Este trabalho será mostrado buscando relatar a situação problemática identificada,


os objetivos gerais e específicos para as abordagens descritas para o processo de
implementação, tais conceitos visam justificar o estudo e desenvolvimento do
trabalho. Além de uma solução proposta, metodologia utilizada no trabalho e alguns
artefatos gerados no desenvolvimento do projeto.

1.4 OBJETIVOS

OBJETIVO GERAL

Propor a adoção, pelo Instituto de Gestão das Águas e Clima, o modelo de “Service
Desk” baseado nas melhores práticas do ITIL.

OBJETIVO ESPECÍFICO

1. Revisar a literatura sobre a gestão de serviços de tecnologia da informação e


comunicação;

2. Discutir as vantagens, desvantagens, potencialidades e limitações dos principais


indicadores de qualidade dos serviços de TI no instrumento de Gestão de
Serviços de TI do INGÁ;

3. Avaliar os principais resultados e as dificuldades encontradas pelo projeto-piloto


do Modelo de Service Desk;

1.5 METODOLOGIA
20

O trabalho de elaboração da monografia deverá obedecer às seguintes etapas:

A. Revisão da literatura sobre a gestão de serviços de tecnologia da informação;


B. Definição do referencial teórico a ser adotado;
C. Discussão dos instrumentos de Gestão de Serviços de TI do INGÁ vantagens,
desvantagens, potencialidades e limitações dos principais indicadores de
qualidade dos serviços de TI;
D. Avaliação dos principais resultados e as dificuldades encontradas pelo
projeto-piloto do Modelo de Service Desk do INGÁ;
E. Proposta de adoção de um projeto-piloto pelo INGÁ.

A metodologia a ser adotada em todas as etapas será:

a. Leitura de bibliografia;
b. Entrevistas semi-estruturadas;
c. Produção de artigo/capítulo

Nas etapas D e E, além dos métodos anteriores haverá ainda visita à órgãos do
governo do estado para avaliação das experiências exitosas, articulação
institucional, através da COTIC. Ao final da etapa E será apresentado o projeto-
piloto à diretoria do INGÁ, através dos fundamentos nas melhores práticas do ITIL.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Na introdução do trabalho corrente será feito um estudo do modelo ITIL de forma


detalhada, onde serão abordados todos os seus fluxos, processos e forma de
funcionamento. Será feito um comparativo do modelo ITIL com o COBIT, onde será
abordado o modelo COBIT e serão mostradas características pertinentes a cada
modelo, a finalidade e o propósito da implantação e elaboração de uma proposta de
modelo de gestão, além de analisar seus objetivos, vantagens e desvantagens do
ITIL.

Seguindo para o desenvolvimento do trabalho aplicado, será mostrado um estudo


das tecnologias associadas para a execução do modelo proposto aplicado ao INGÁ.
Focando nos aspectos e particularidades do instituto assim como o
21

correlacionamento entre processos do ITIL com a Central de serviços, processo este


ao qual se destina este trabalho.

A conclusão será apresentada às impressões da tecnologia ITIL assim como as


vantagens que a gestão em Tecnologia proporciona ao ambiente do instituto assim
como o escopo comparativo entre o ambiente antes e depois da aplicação do
modelo proposto, assim como estimativas de resultados, seguido de suas
desvantagens.

2. REFERÊNCIAL TEÓRICO

Atualmente existem algumas organizações ligadas diretamente ao ITIL, dentre elas,


a Office Government Commerce (OGC), o Fórum de Gerenciamento de Serviços de
TI (itSMF) e os órgãos certificadores EXIN e ISEB. A OGC é um órgão independente
do governo britânico responsável pela comercialização dos livros do ITIL e que
igualmente tem por função trabalhar em conjunto com o itSMF para atualização da
biblioteca. O itSMF é uma organização independente, sem fins lucrativos que visa
difundir a cultura do ITIL buscando a evolução contínua da mesma. A Examination
Institute for Information Science (EXIN) e Information Systems Examinations (ISEB)
ambas estão incumbidas de oferecer e difundir a qualificação do ITIL. (SITE itSMF) .

Os processos de suporte e entrega de serviços de TI é considerado o núcleo do ITIL


e podem ser classificados em operacionais e táticos, respectivamente, conforme
figura I. Esta pesquisa por se tratar de um modelo de um Service Desk dará maior
ênfase às características voltada a suporte aos serviços de TI, função do Service
Desk e Acordo de nível de serviço.
22

Figura I. Posicionamento dos processos do ITIL


Fonte: MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 66

A versão do framework ITIL ao qual embasa a pesquisa é a versão 2.0, atualmente a


versão de mercado é a 3.0 que apresenta a adição de alguns processos em relação
à versão 2.0, além da reestruturação de alguns já existentes.

O modelo de referência de processos proposto no ITIL possui duas áreas em


desenvolvimento:

- Suporte aos Serviços (Service Support)


- Entrega de Serviços (Service Delivery).

No suporte a serviços de TI, os processos concentram-se nas tarefas de execução


diária, necessárias para a manutenção dos serviços de TI já entregues e em
utilização pela organização, este subdivididos em cindo processos:

- Gerenciamento de Configuração (Configuration Management);


- Gerenciamento de Incidentes (Incident Management);
- Gerenciamento de Problemas (Problem Management);
- Gerenciamento de Mudanças (Change Management);
- Gerenciamento de Liberação (Release Management);

Na entrega de serviços os processos concentram-se nas atividades de planejamento


a médio e longo prazo dos serviços que serão demandados pela organização e na
melhoria dos serviços já entregues.
23

- Gerenciamento do Nível de Serviço (Service Level Management);


- Gerenciamento de Capacidade (Capacity Management);
- Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management);
- Gerenciamento de Continuidade de Serviços de TI (IT Service Continuity
Management);
- Gerenciamento Financeiro (Financial Management);

Na figura II é possível identificar além dos processos já citados, entrega de serviços


e suporte a serviços, os processos de gerenciamento de aplicação e de segurança
que para nosso projeto, voltado a gerenciamento de serviços de TI, não agrega
valores diretos as atividades desenvolvidas.

PLANEJAMENTO PARA IMPLEMENTAR O A


GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
O
N T
E
Gerenciamento de Serviços E
C
G A
PERSPECTIVA SUPORTE AO SERVIÇO
GERENCIAMENTO
DA INFRA- N
Ó DO NEGÓCIO ESTRUTURA DA
O
TIC
C L
I ENTREGA DO SERVIÇO O
O GERENCIAMENTO G
DA SEGURANÇA I
GERENCIAMENTO DE APLICAÇÕES A

Figura II. Estrutura do ITIL V2.


Fonte: adaptado de (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 64).

2.1 CENTRAL DE SERVIÇOS

A central de serviços, também conhecida como Service Desk, é um local onde as


pessoas trabalham freqüentemente sobre pressão. Como definição, a central de
serviço, é o principal pondo de interação entre usuário e os serviços de TI e principal
ponto perceptível de impressões dos usuários de serviços para com a área de
tecnologia da organização. A função da central de serviço permite interação
principalmente pelo processo de gerenciamento de Incidentes, executando parte do
processo, que são os atendimentos as chamadas originadas de erros percebidos
24

pelos usuários na interação com os serviços de TI (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007,


p. 107).

O Service Desk tem função importante na busca da melhoria dos serviços de TI,
pois é de sua responsabilidade atender e resolver os chamados dos usuários o mais
rápido possível, criando o menor impacto possível. Para alcançar os objetivos
traçados pelos clientes e pela estratégia de negócio da organização em relação aos
serviços de TI, muitas organizações têm igualmente, é o ponto único de contato
entre o setor de suporte e os usuários, no qual gerencia incidentes, requisições de
serviço e realiza também a comunicação com os clientes (OGC, 2007).

A elevação constante do nível de exigência dos clientes em relação ao desempenho


dos serviços prestados e a grande concorrência decorrente da globalização das
organizações e dos mercados, permite destacar a entrega de serviços como um
processo crítico e significativo entre o sucesso e fracasso de uma organização,
passível de ser considerada uma vantagem competitiva para a maioria das
organizações (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 108-109).

A Central de Serviço deve ter um vínculo com todos os processos dentro da ITIL.
Com alguns processos este vínculo é mais claro que com outros.

Gerenciamento da
Configuração

Gerenciamento de
Gerenciamento de
Incidentes Central deDesk)
(Service Serviços Mudanças

Gerenciamento de Gerenciamento do
Liberação Nível de Serviço

Figura III. Relacionamento Central de Serviços e Processos do ITIL.


Fonte: adaptado de (Fundamentos do Gerenciamento de Serviços em TI, 2006, p. 26).
25

A Central de Serviços é, de fato, um aspecto operacional importante do processo do


Gerenciamento de Incidentes, por exemplo, controle de incidentes. A Central de
Serviços registra e "controla" os incidentes.

Os incidentes podem ser relacionados aos Itens de Configuração. Se este vínculo


for suportado por um software, teremos condições de futuramente fazer todo o
rastreamento de problemas ocasionado com determinado equipamento na infra-
estrutura.

Isto também permitirá a equipe da Central de Serviços resolvam rapidamente os


incidentes buscando soluções relacionadas ao Item de Configuração ou ao problema
relacionado.

Em alguns casos a Central de Serviços faz algumas mudanças pequenas e tem um


vínculo com o Gerenciamento de Mudanças e o Gerenciamento de Liberações.

O vínculo entre a Central de Serviços e o Gerenciamento do Nível de Serviço pode


ser ilustrado como o resultado da Central de Serviços monitorando os níveis de
suporte e reportando se o serviço em TI foi restaurado dentro dos limites definidos
nos Acordos de Nível de Serviços (ANS). A Central de Serviços reportará ao
Gerenciamento do Nível de Serviços se os serviços não estiverem restaurados
dentro do prazo e se procedimentos de escalonamento não estiverem corretamente
definidos para alcançar o tempo determinado (PINHEIRO; FABRICIO R., 2006, p.
27).

Um acordo de nível de serviço é um instrumento para a gestão das expectativas do


cliente. Sua meta é definir uma estrutura para a gestão da qualidade e quantidade
dos serviços entregues e, por conseguinte, atender à demanda dos clientes a partir
de um entendimento claro do conjunto de compromissos. Esse instrumento, que
serve como uma ferramenta de comunicação e de prevenção de conflitos é um
documento vivo (deve ser sempre atualizado para revisão do acordo, adequação
dos serviços e negociação de ajustes no acordo) e é base para garantir que ambas
as partes usarão os mesmos critérios para avaliar a qualidade do serviço.

Embora pareça óbvio, atualmente, esse não é a modalidade de contratação que


mais vem sendo praticada. A área de TI e as outras áreas da empresa em geral não
26

têm um entendimento claro do que é de responsabilidade de cada uma, gerando


expectativas diferentes para cada parte e insatisfação para ambas. Apenas nas
áreas de telecomunicações, rede, manutenção de hardware e provedores de
serviços de Internet, observa-se um movimento forte em direção à contratação por
níveis de serviço. Talvez porque isso envolva a área de infra-estrutura, que é o meio
pelo qual o serviço de TI é prestado (e não o negócio principal de TI). (STURM et al.,
2000).

2.1.1 GERENCIAMENTO DE INCIDENTES

A distinção entre incidentes e problemas talvez seja uma das mais conhecidas, mas
nem sempre a mais popular, contribuições dadas pela ITIL ao campo do
Gerenciamento de Serviços em TI. Embora essa distinção às vezes gere confusão,
ela tem a grande vantagem de diferenciar entre a rápida retomada do serviço e a
identificação e correção da causa de um incidente.

O processo de Gerenciamento de Incidentes visa resolver o incidente e restaurar


rapidamente os serviços. Os incidentes são registrados e a qualidade dos registros
determina a eficiência de vários outros processos. (PINHEIRO; FABRICIO R., 2006,
p. 28).

2.1.2 GERENCIAMENTO DA CONFIGURAÇÃO

O Gerenciamento da Configuração trata do controle de uma infra-estrutura de TI em


constante mudança (padronização e controle do status); da identificação de todos os
componentes importantes dentro da infra-estrutura; da coleta, registro e
gerenciamento dos detalhes sobre os componentes; e do fornecimento de
informações sobre eles para todos os demais processos (PINHEIRO; FABRICIO R.,
2006, p. 28).

2.1.3 GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS

O Gerenciamento de Mudanças trata da aprovação e da pratica controlada das


mudanças na infra-estrutura de TI. O objetivo do processo é avaliar as mudanças e
garantir que elas possam ser executadas com um mínimo de impacto adverso nos
serviços de TI ao mesmo tempo em que se assegura o rastreamento das mudanças
27

por meio de uma consulta eficiente e da coordenação em toda a organização. As


mudanças são realizadas mediante consulta às atividades de controle do status do
Gerenciamento de Configuração; ao solicitante da RDM; ao Gerenciamento de
Problemas e a vários outros processos. A programação das mudanças segue um
caminho específico de definição, planejamento, construção e teste, aceitação,
implementação e avaliação (PINHEIRO; FABRICIO R., 2006, p. 28 -29).

2.1.4 GERENCIAMENTO DE NÍVEIS DE SERVIÇO

O objetivo do Gerenciamento de Níveis de Serviço é estabelecer com o


cliente/usuário acordos claros sobre o tipo e a qualidade dos serviços de TI a serem
entregues e implementar esses acordos. Conseqüentemente, o Gerenciamento de
Níveis de Serviço precisa de informações sobre as necessidades do cliente, as
facilidades oferecidas pela organização de TI e os recursos financeiros disponíveis.

O Gerenciamento de Níveis de Serviço trata do serviço oferecido ao cliente


(concentrado no caso do cliente). Ao criar serviços baseados nas necessidades do
cliente (orientado pela demanda) e não apenas no que no momento é viável do
ponto de vista técnico (orientado pela oferta) a organização de TI pode melhorar a
satisfação do cliente. O capítulo sobre Gerenciamento de Níveis de Serviço do livro
Entrega de Serviços descreve:

•Como a clareza daquilo que se definiu num Acordo de Nível de Serviço aperfeiçoa
os serviços de TI a um custo que pode ser justificado para o cliente.

•Como é possível monitorar e discutir sobre o serviço e, quando necessário,


melhorá-lo.

•Como o serviço pode receber suporte dos Contratos de Apoio com fornecedores da
organização (PINHEIRO; FABRICIO R., 2006, p. 26 -27).

2.1.5 GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÕES

Uma liberação é um conjunto de itens de configuração (IC's) testados e introduzidos


conjuntamente no ambiente de produção. O principal objetivo do Gerenciamento de
Liberações é garantir a execução bem-sucedida das liberações, inclusive a
28

integração, o teste e o armazenamento. O Gerenciamento de Liberações garante


que serão fornecidas apenas as versões testadas e corretas de software e hardware
autorizados. O Gerenciamento de Liberações tem uma relação próxima com as
atividades do Gerenciamento de Configuração e do Gerenciamento de Mudanças. A
implementação efetiva de mudanças é freqüentemente realizada por meio das
atividades do Gerenciamento de Liberação (PINHEIRO; FABRICIO R., 2006, p. 29).

2.2 QUALIDADE NO ATENDIMENTO

O atendimento ao usuário corresponde a todas as melhorias, benefícios e


diferenciações, baseadas no profundo conhecimento do usuário, que ajudem a criar
e/ou prover o serviço ou produto potencial. (SHIOZAWA, Ruy S. Cacese, 1993, p
53).

Não basta, portanto, a entrega do produto ou serviço genérico (sistema de


computador, apoio técnico para a utilização das ferramentas, etc.). Atendimento em
TI significa compreender as quatro fases de evolução da utilização da tecnologia
pelas organizações, buscando trazer benefícios aos usuários em termos de
eficiência, eficácia e mesmo transformação (das atividades individuais, das funções
e setores, da organização como um todo, ou, mais amplamente, de toda a
sociedade). (SHIOZAWA, Ruy S. Cacese, 1993, p 53).

2.3 O USUARIO FAZ A DIFERENÇA

Os usuários têm o poder. Assim podemos resumir o grande desafio atual da gestão.
Eles são responsáveis pelo funcionamento das organizações que usam
intensivamente tecnologia em seus processos de negocio. Conseqüentemente,
também são o fator de sucesso ou falha na implantação de medidas de proteção das
informações que transitam nos sistemas, informatizados ou não, bem como em
modelos que determinam o funcionamento dos serviços de TI prestados pela equipe
interna aos mesmos. (FONTES, Edson. 2006 p 01).
29

3. O TRABALHO

O Instituto de Gestão das Águas e Clima (INGÁ) foi criado pela Lei Estadual 11.050,
de 06 de Junho de 2008, substituindo a Superintendência de Recursos Hídricos
(SRH). O INGÁ é uma autarquia da Secretaria do Meio Ambiente do Estado (SEMA)
e tem como principal finalidade gerir e executar a Política Estadual de Recursos
Hídricos e de Prevenção, Mitigação e Adaptação dos Efeitos das Mudanças
Climáticas.

3.1 CENÁRIO ATUAL

Apesar de possuir ótima infra-estrutura de TI, um dos grandes problemas que


enfrentamos foi encontrar uma divisão pessoal dentro do Instituto no que se diz
respeito a tecnologia, com a existência de 02 (dois) setores, um chamado de NTI –
Núcleo de Tecnologia da Informação e o GTI – Gestão da Tecnologia da
Informação. A percepção dos setores sobre a necessidade de se efetivar
mecanismos que assegurassem a melhoria continua nos serviços de TI era notória,
mais devido a interesses políticos não exista como executar os mesmos.

Assim a primeira etapa deste projeto foi a institucionalizar a criação de um única


coordenação capaz de efetivar a execução dos mecanismos da governança de TI,
alinhado as diretrizes da nova gestão no INGÁ. Com a criação da COTIC tivemos o
ponta pé inicial para o mapeamento dos processos de negócios e como prover e
garantir qualidade nos mesmos, usando a TI com ferramenta catalisadora para
associar eficiência e eficácia os processos. Como havia uma grande necessidade de
melhorar o atendimento para com os usuários sobre os serviços prestados agora
pela COTIC, iniciamos então o estudo do ITIL e como levá-lo a pratica.

A coordenação de tecnologia da informação e comunicação – COTIC do Instituto de


Gestão das Águas e Clima - INGÁ não possui nenhum mecanismo eficaz para
controlar as atividades dos funcionários de TIC sobre os serviços prestados.
Atualmente a abertura dos chamados e o atendimento dos mesmos são realizados
via telefone, e-mail e acesso remoto.
30

O setor utiliza uma ferramenta chamada GTI-Atende desenvolvida pela própria


equipe de desenvolvimento, em que só os técnicos do suporte têm acesso e os
mesmos efetuam a distribuição dos chamados e a finalização. A equipe de
desenvolvimento não utiliza o software, os chamados para a equipe são feitos pelo
telefone e não há qualquer registro das atividades realizadas ao atendimento dos
mesmos.

Os registros encontrados foram realizados pelo suporte, pois em alguns casos a


demanda é repassada sem qualquer envolvimento da equipe de desenvolvimento.

A ferramenta só registra os chamados e a depender da demanda de cada um deles,


há um acordo informal em que cada um repassa os chamados, para o técnico que
tem menos chamados, sem nenhum controle ou real situação do suporte aos demais
serviços prestados aos usuários do INGÁ.

Assim não temos nenhuma forma de obter ate um simples relatório de quantos
chamados são abertos por mês, qual o setor que abriu mais chamado ou nenhum
relatório de satisfação do usuário para mensuramos o nível dos atendimentos dos
mesmos.

Para a obtenção de informações gerencias sobre os chamados, os técnicos criaram


uma planilha que continha às mesmas informações que possuía no software, com a
única diferença de um gráfico que continha os tipos de chamados e o percentual de
atendimento dos mesmos (Ver Anexo A). Essa “falsa” sensação de controle dos
chamados estabelecia procedimentos e decisões pontuais, tendo em vista que não
se conseguia estabelecer métodos eficazes para uma atuação proativa da equipe de
TI.

À figura abaixo mostra a tela do sistema GTI-ATENDE onde é realizado o


acompanhamento dos chamados de um dos funcionários da área de suporte da
coordenação de tecnologia do INGÁ. O funcionário executa seu próprio controle, isto
é, abri e fecha os próprios chamados.
31

Figura IV: Software GTI-ATENDE


Fonte: Instituto de Gestão das Águas e Clima.

O ambiente de TI encontra-se fragilizado, pois apesar dos grandes esforços da


equipe em solucionar os incidentes da melhor maneira, as reclamações não param
de crescer, desestimulando a mesma. É fato que a diretoria tenta estabelecer um
nível de qualidade aceitável no atendimento aos usuários mais sem investimentos
em capacitação, infra-estrutura em como assentar ao instituto que ante a tecnologia
32

da informação faz-se necessário entendimento sobre a mesma e como


estrategicamente levar a pratica por meio de providencias concretas (ITIL) como
garantia de qualidade nos serviços de TI aos usuários do INGÁ.

Por fim para termos uma visão da real situação da relação usuários do INGÁ e a
equipe de TI sobre o atendimento nos serviços prestados fizemos uma pesquisa de
satisfação do usuário para sabermos o grau de contentamento. Com os resultados
obtidos conseguimos expor a diretoria e convencê-la da importância da adoção do
modelo proposto (Ver Anexo B).

3.2 CENÁRIO PROPOSTO

Com a implantação do Service Desk, função dentro das melhores praticas do ITIL,
tem como objetivo ser o ponto único de contato entre os usuários/parceiros e a
coordenação de TIC do instituto. Este processo levará a redução de custos
operacionais, melhoria no gerenciamento de serviços de TI, a melhoria no uso dos
recursos (pessoas e tecnologia) no INGÁ dentre outros.

A proposta sugerida é separar dentro das operações de TI quem faz parte do


suporte aos usuários de quem vai realizar atividades de resolução de problemas e
desenvolvimento. Ter uma área específica para o suporte traz vantagens para os
usuários, propiciando um suporte com maior agilidade e qualidade, e para a equipe
de TI mais eficiência, pois o técnico especialista acaba não sendo mais interrompido
pelas chamadas diretas dos usuários.

É essencial que haja um programa de capacitação interna dos profissionais


envolvidos, como forma de aprimoramento a tecnologia existente, tanto quanto na
propriedade intelectual. Para que haja sucesso na adoção do modelo é premissa
que haja um ou vários profissionais habilitados em ITIL ou em Fundamento de
Gerenciamento de Serviços de TI.

Para facilitar a compreensão da diretoria, bem com os profissionais da área de TI


envolvidos neste projeto propomos um passo a passo para a implementação do ITIL:

1. Conscientização;

2. Treinamento em fundamentos ITIL;


33

3. Diagnostico da situação atual de TI;

4. Planejamento da execução

5. Execução dos processos;

6. Pós-implementação;

3.2.1 CENTRAL DE SERVIÇOS

A estrutura adotada pelo INGÁ será a Central de Serviços Centralizada, o Instituto já


possui a infra-estrutura física/pessoal, isto é, local físico e técnico especializado
adequado para a adesão do Service Desk. Logo abaixo é apresentada a estrutura
da central de serviços.

Figura V: Central de Serviços Centralizada


Fonte: adaptado de (Fundamentos do Gerenciamento de Serviços em TI, 2006, p. 25).
34

As atividades da Central de Serviços no INGÁ terão como responsabilidade um


número de ações obrigatórias e primarias, a fim de termos um nível de maturidade
do processo aceitável. São elas:

• Receber e gravar TODAS as chamadas dos usuários


• Gravar e acompanhar incidentes e reclamações
• Provê uma avaliação inicial dos Incidentes
• Monitora / escala Incidentes por ANS-Níveis de Acordo de Serviço (SLA em
inglês)
• Comunica mudanças planejadas nos níveis de serviço
• Fecha os incidentes com confirmação
• Mantém os usuários informados sobre o progresso de suas Requisições
• Produz relatórios de gerenciamento
• Coordenação dos Grupos de Suporte 2° e 3° Nível
• Prover informações Gerenciais
• Identificar necessidades de treinamento e educação dos Usuários
• Contribuição para identificação de Problemas

3.2.2 PASSO A PASSO DO SERVICE DESK

O Fluxograma de atividades do Service Desk foi definido da seguinte forma:


35

Figura VI: Fluxograma Atividades Service Desk


Fonte: Elaborada pelo autor.

Com a implementação da Central de Serviços a COTIC espera-se trazer vários


benefícios aos serviços de TI do instituto:

• Funcionar como um ponto central de contato (SPOC – Single Point of


Contact) entre os usuários e setor de TIC. A Central de serviços funciona
como o 1º. Nível de suporte aos usuários.
• Restaurar os serviços sempre que possível. A equipe de suporte deve estar
equipada com ferramentas e informações, tais como Erros Conhecidos, Base
de Conhecimento, para que possa dar uma solução de contorno o mais rápido
possível.
• Prover suporte com qualidade para atender os objetivos do dos serviços
prestados pelo INGÁ. É necessário que a equipe esteja bem treinada para ter
conhecimento de todos os serviços que serão fornecidos o suporte, e
entender o impacto que eles têm para o instituto.
• Gerenciar todos os incidentes até o seu encerramento. A central de serviço
será responsável pelo processo de Gerenciamento de Incidentes, e ela será
responsável pelo tratamento de todos os incidentes. É de responsabilidade
também da Central de Serviços, monitorar o cumprimento dos acordos
estabelecidos nas ANS (SLA - Acordos de Níveis de Serviços)
• Dar suporte a mudanças, fornecendo comunicação aos usuários sobre o
agendamento de mudanças.
• Aumentar a satisfação do usuário, provendo suporte com maior qualidade,
estando sempre de prontidão para o atendimento, buscando solucionar os
incidentes de forma mais rápida.
• Maximizar a disponibilidade do serviço.

3.2.3 OS NIVEIS DE SERVIÇO


36

O escalonamento dos níveis de serviços foi estruturado a partir do potencial da atual


equipe de TIC do INGÀ. Foram definidos 3° níveis de serviço conforme descrição da
figura abaixo:

Figura VII: Níveis de Serviço


Fonte: adaptado de (Fundamentos do Gerenciamento de Serviços em TI, 2006, p. 27).

3.2.4 ACORDOS DE NÍVEL DE SERVIÇO

Os Acordos de Nível de Serviço estão baseados nas atuais demandas do instituto, a


COTIC está usando como modelo de prestação de serviços em manutenção de
hardware, software e atualização do site para um contrato baseado em ANS
(Acordos de Nível de Serviço).

3.2.4.1 INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO


37

Os indicadores de nível de serviço estão associados a atividades específicas dos


processos de gestão e resolução de requerimentos, estabelecendo pontos de
controle para a medição dos mesmos.

Estes indicadores fornecem a informação primária necessária para medir a eficácia


e eficiência alcançada pelos provedores na prestação dos serviços, e são os que se
encontram sujeitos ao esquema de penalidades e compensações definidas neste
documento.

Para cada indicador de nível de serviço se especifica:

- A linha de serviço associada

- A descrição do indicador

- A meta a cumprir

- Freqüência da medição

- O mecanismo de cálculo

3.2.4.2 AVALIAÇÃO DO SERVIÇO

A avaliação do nível de cumprimento ou descumprimento atingido para os


indicadores de nível de serviço comprometidos pela COTIC será feitos
mensalmente, utilizando a informação correspondente aos 03 (três) meses
imediatamente anteriores ao serviço e recalculando o nível trimestral alcançado a
partir dos dados registrados para cada um destes meses.

3.2.4.3 MANUTENÇÃO CORRETIVA

Os indicadores definidos para a medição dos serviços de manutenção corretiva dos


serviços de TIC são os seguintes:

Tabela I:
Manutenção Corretiva

Indicador de nível de Meta a Freqüência


Mecanismo de Cálculo Severidade
serviço cumprir da Medição
Problemas resolvidos no % de problemas 1 95 % Mensal
prazo resolvidos no prazo em
relação ao total de 2 90 % Mensal
3 90% Mensal
38

problemas resolvidos 4 90% Mensal


por prioridade
Desvio médio de % de desvio médio em 1 95% Mensal
resolução de problemas relação ao prazo de
resolução estabelecido 2 90% Mensal
para o total de 3 90% Mensal
problemas resolvidos
fora do prazo por 4 90% Mensal
prioridade
Consultas resolvidas no % de consultas resolvidas no prazo em 95% Mensal
prazo relação ao total de consultas resolvidas
Desvio médio de % de desvio médio em relação ao prazo 95% Mensal
resolução de consultas de resolução estabelecido para o total
de consultas fora prazo

Fonte: adaptado de (Acordos de Nível de Serviço, 2008, p. 2).

Tabela II:
Severidade

Prazo

Severidade Descrição Solução


Diagnostico (Paliativa ou
Definitiva)
O serviço não está disponível e não existe
nenhuma alternativa para os usuários
1 efetuarem trabalho. A não realização do 01 Hora 03 Horas
serviço pode resultar em perda de benefícios
ou arrecadação para o INGÁ.
O serviço está seriamente afetado ou não está
disponível para um grupo de usuários, e não
existe alternativa para efetuar o trabalho.
2 02 Horas 05 Horas
A não realização do serviço pode resultar em
perda de produtividade ou pode por em risco
benefícios e arrecadação para o INGÁ.
O serviço a um usuário individual está afetado,
causando dificuldade para efetuar seu trabalho
normal, existem alternativas disponíveis para
efetuar o trabalho, embora outras atividades
3 possam ser afetadas enquanto se espera a 01 Dia 01 Dia
resolução do problema.
A não realização do serviço pode resultar em
redução da produtividade, o trabalho já
desenvolvido.
4 O serviço a um usuário individual está afetado, 01 Dia 01 Dia
mas existem alternativas disponíveis para
executar o trabalho.
A não realização do serviço não resulta em
39

impacto direto sobre o trabalho.

Fonte: adaptado de (Acordos de Nível de Serviço, 2008, p. 3).

3.2.4.5 ATENDIMENTO AO USUÁRIO

Tabela III:
Priorização

Tabela de PRIORIZAÇÃO
Prioridade Tipo de Chamado
Alta Perda de Sistemas / Prejuízo Legal ao INGÁ / Prejuízo para o Usuário
Média Prejuízo Operacional
Baixa Solicitações de Melhorias e Mudanças
Fonte: adaptado de (Acordos de Nível de Serviço, 2008, p. 4).

3.2.4.6 RESPONSABILIDADE

 Coordenador de TIC: encaminhamento do plano de contingência em


serviços como e-mail, site e banco de dados; Gestão do Service
Desk; Manutenção da Política de Segurança da Informação; Gestão
de Projetos;

 Service Desk: atendimento, manutenção e suporte de primeiro nível,


instalação e configuração de ferramentas;

 Suporte 2° Nível: suporte e/ou solução problemas NT/Unix;

 Suporte 3° Nível: solução de problemas com banco de dados,


disponibilização de acessos a banco de dados, disponibilização do
Sistema Estadual de Recursos Hídricos – SEIRH, Arquitetura de
Rede e Sistemas e Regulamentos sobre Segurança da Informação;

3.2.4.7 PENALIDADES RELACIONADAS AOS NÍVEIS DE SERVIÇO

Nos casos de não cumprimento dos Níveis de Serviço estabelecidos no ANS


sugerido, propomos a aplicação das seguintes penalidades associadas com o % de
descumprimento do indicador acordado.

As penalidades se aplicarão a cada um dos indicadores sugerido no ANS de acordo


com o seguinte esquema:
40

Tabela IV:
Penalidades

% de Descumprimento do indicador Penalidade (% nas metas estabelecidas)


0,01 - 5% 0,5%
5,01 - 15% 1%
15,01 - 30% 2%
30,01 - 50% 5%
+ 50% 10%
Fonte: adaptado de (Acordos de Nível de Serviço, 2008, p. 5).

Para calcular o percentual de descumprimento se fará sobre a base da seguinte


fórmula:

ND = (1 – (NC / Nco)) * 100


Onde:
ND = Nível de descumprimento.
NC = Nível de cumprimento alcançado (de acordo com os cálculos de ANS).
Nco = Nível comprometido (estabelecido no ANS).
Os cálculos serão feitos mensalmente, utilizando a informação correspondente ao
mês anterior.

3.2.5 CATALOGO DE SERVIÇOS DE TI

Como estamos ainda em fase de implementação, estamos consolidando os acordos


com os usuários do instituto. Algumas adequações como, por exemplo, o Catalogo
de Níveis de Serviços já esta pronta e disponível para os usuários, conforme figura
abaixo.
41

Figura VIII: Catalogo de Serviços de TIC do INGÁ


Fonte: Elaborada pelo autor.

3.2.6 A TECNOLOGIA

OTRS::itSMF 1.0

A ferramenta (tecnologia) utilizada para a eficaz utilização do Service Desk será o


OTRS::itSMF 1.0 é baseado no Open Ticket Pedido Sistema OTRS versão 2.2 e
todas as funcionalidades do conhecido OTRS continuam a estar disponível e as
funcionalidades representando processos ITIL podem ser instalados como pacotes.

Várias melhorias foram realizadas sobre o núcleo do OTRS no decurso do


desenvolvimento do OTRS::itSMF.

Sendo uma aplicação web, o OTRS pode ser utilizado em qualquer navegador
compatível com HTML. A interface Web não utiliza qualquer tipo de conteúdo ativo
como Flash ou applets Java para assegurar que o sistema seja portável para
celulares ou computadores portáteis.

O OTRS é separado em vários componentes. O mais básico deles é o framework do


OTRS, que contém todas as funções centrais da aplicação e do sistema de ticket
(bilhete).

CARACTERÍSTICAS OTRS::itSMF:

Serviços e SLA's: Os novos atributos "serviços" e "acordos de nível de serviço


(SLA)" foram integrados na OTRS 2.2 no seu caminho para se tornar uma
ferramenta de gerenciamento de serviços de TI. Ao criar um bilhete (chamado), o
usuário pode selecionar um serviço (por exemplo, serviços de e-mail) e uma
42

correspondente SLA. Os atributos SLA são “tempo resposta”, e ”tempo de solução”.


Serviços de TI podem usar estes atributos para as notificações ou escalada de do
chamado, a fim de cumprir os acordos existentes. Serviço SLA e informações
específicas no cabeçalho de novos e-mails podem ser analisados, como é habitual
com o filtro módulo Postmaster.

Tipos Nativos de bilhete são suportados: Vários tipos de bilhetes podem ser geridos
na interface do administrador. Campos de texto livre, portanto, deixaram de ser
necessários para especificar os tipos de bilhete. Instalações utilizando tipo de bilhete
campos de texto livre não precisam ser migrados. O novo recurso é também
indicado no conteúdo do bilhete e na visualização de impressão para agentes e
clientes e pode ser ajustada na interface do agente.

A mudança da estrutura interna do OTRS para guardar e salvar os dados dos


clientes: foi reestruturado e subdividida em objetos "CustomerCompany" e
"CustomerUser".Dados da Organização específicos, como por exemplo, o nome da
empresa, endereço empresa etc, são mantidos separadamente dos dados
específicos da pessoa (primeiro e último nome, título, etc.).

Assim a versão do OTRS::itSMF já esta no ambiente de desenvolvimento para


testes de estresse, correção de bugs, aperfeiçoamento do Service Desk para com a
ferramenta e a documentação tanto para a equipe de TI, quanto o manual para os
usuários do instituto.

3.2.7 PLANO DE COMUNICAÇÃO

Um dos conceitos mais importantes que permeiam o total sucesso da aceitação do


modelo proposto para os usuários do instituto é o estabelecimento da parceria
Usuários - TI.

Parceria significa alterar a relação Usuários - TI em que as duas partes se tratam


como adversárias. A equipe de TIC do instituto muitas vezes comporta-se como se
estivesse fazendo um favor aos usuários e onde os mesmos têm pouco
envolvimento com a concepção da solução.

Atualmente esta relação encontra-se fragilizada, a regra geral que o instituto parece
mantém é tentar o máximo possível satisfazer as solicitações dos usuários nos
43

serviços prestados em que a falta de confiança que existe nesta relação, cria um
ambiente inseguro para ambos os lados.

Assim na área de TI em especial a comunicação deverá ser sempre o ponto de


partida para o processo de obtenção das quebras das barreiras existentes no
conseguimento do modelo proposto.

Como existe um setor de comunicação dentro do Instituto denominado Assessoria


de Comunicação – ASCOM sugerimos que a Coordenação junto à assessoria
repasse toda informação necessária para a divulgação aos usuários dos serviços
prestados pela COTIC tais como:

• Divulgar o objetivo do Service Desk para os usuários;

• Apresentar o Catálogo de Serviços de TI;

• As formas de contato (Telefone, Sistema, E-mail, etc.).

• Horário de Atendimento

Em suma, o plano de comunicação visa estrategicamente fortalecer a parceria


Usuários – TI como uma das premissas básicas e é também um dos principais
objetivos para a adoção do modelo proposto.

3.2.8 PLANO DE AÇÃO

O plano de ação deverá ser composto por uma série de providências / tarefas a
serem efetuadas a partir do planejamento estratégico já realizado pelo INGÁ neste
ano de 2008, dentro do programa “Transparência da Águas”. No plano de ação as
providências são devidamente priorizadas e listadas por ordem cronológica, alem
disso também devera constar no plano, quem é o responsável pela execução, qual o
prazo e/ou data limite para a sua conclusão e quais os recursos necessários.

3.2.9 LIÇÕES APRENDIDAS

As expectativas e abordagem do modelo proposto levarão a construção de uma


base de informações úteis para dar continuidade ao processo, no que tange a
melhoria continua da qualidade de serviços de TIC pelo INGÁ. Serão gerados vários
44

documentos sobre os erros e acertos na fase de execução do modelo que é


chamada de “Lições Aprendidas”. Assim esperando gerar valores tais como:

• Valorizar os processos de comunicação internos e externos

• Capacitar e ampliar o poder de ação das pessoas

• Estabelecer rapidamente a análise e controle do serviço

• Buscar constantemente a visão do cliente

4. CONCLUSÃO

O desafio deste trabalho e, talvez o principal eixo motivador seja a oportunidade de


utilizar uma nova gestão da tecnologia da informação (ITIL) para solução proposta,
que é implementar o conceito do Service Desk capaz de monitorar os incidentes
e/ou problemas realizados por usuários para o setor de TI alcançando os benefícios
propostos pela gestão de serviços de TI.

Durante o processo de pesquisa e desenvolvimento do trabalho poderão ocorrer


mudanças a fim de melhor atender as necessidades do setor de TI. Isto não afetara
o trabalho, pois as mudanças serão pontuais e já terão sido realizados testes e o
sistema estará em produção.

A partir da proposta levantada pretende-se obter resultados satisfatórios para o


crescimento profissional e principalmente para alcançar os objetivos do setor e do
instituto alem de melhorar o nível de satisfação dos usuários.

É importante para obtenção de um sistema bem planejado e bem elaborado adotar


os princípios da Governança de TI para o Desenvolvimento, através destes
princípios a equipe envolvida tem uma base para seguir. Utilizando as melhores
praticas de gestão de serviços, como no caso do ITIL descrevem cases de sucesso
no mercado o que mostra credibilidade para adoção em novas organizações, sendo
o ponto forte que levou ao INGÁ adotá-la para o desenvolvimento do modelo de
Service Desk.
45

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

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diferença. Editora Saraiva 2006.

BAHIA, 2006. Secretaria de Meio Ambiente e Recursos Hídricos. Lei


Estadual de Recursos Hídricos, n° 10.432 de 20 de dezembro de 2006.

MAGALHÃES, Ivan; PINHEIRO, Walfrido. Gerenciamento de Serviços de TI


na Prática, Editora Novatec, 2007.

FERNANDESK, Aguinaldo; ABREU, Vladimir. Implantando a Governança de


TI, Editora Brasport, 2006.

WEIL, Peter; ROSS, Jeanne. Governança de TI, Editora M. Broos do Brasil,


2006.

BON, Jan Van; VERHEIJEN, Tieneke. Fundamentos do Gerenciamento de


Serviços em TI baseado no ITIL, Editora Van Haren Publishing, itSMF-
Holanda, 2006.

SHIOZAWA, Ruy S. Cacese. Qualidade no Atendimento e Tecnologia de


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2008
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bons-resultados-ate-para-pequenas-empresas/>. Acessado em 28 de junho de 2008

CCE USP, Domínios do ITIL. Disponível em


<http://www.usp.br/cce/qualidade/downloads/IIIEncontroGerentes_parteII.pdf>.
Acesso em 10 de julho 2008.
47

6. ANEXO A - CONTROLE DE CHAMADOS

6. ANEXO B – FICHA DE AVALIAÇÃO DOS USUARIOS


48
49

ANEXO A - CONTROLE DE CHAMADOS


50
51

ANEXO B – FICHA DE AVALIAÇÃO DE SATISFAÇÃO DOS USUARIOS

CRITÉRIOS PARA
AFERIÇÃO DE
DESEMPENHO

USUÁRIO: INDICADO
PONTUAÇÃO
R
Excelente 4
Concursado Colaborador Terceirizado
Bom 3
Regular 2
Péssimo 1

TIPO:

FUNÇÃO:
UNIDADE
ADMINISTRATIVA COTIC / SERVICE DESK
AVALIADA:
QUESITOS PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PONTOS
Qual o seu grau de satisfação com relação à qualidade do atendimento?
Qual o seu grau de satisfação com relação ao serviço prestado?
Qual o seu grau de satisfação com o atendimento: foi prestado no prazo estabelecido?
Qual o seu grau de satisfação com o horário de atendimento: é compatível com as suas
SATISFAÇÃO necessidades?
Qual o seu grau de satisfação com o cumprimento do horário de atendimento: é respeitado
pelos técnicos?
Como você avalia o grau de conhecimento dos técnicos?
Como você avalia o grau de conhecimento das atendentes?
Espaço reservado para Sugestões, Criticas, Reclamações e Elogios indicadas pelo usuário para melhoria da Prestação de Serviços de TIC
da Unidade Administrativa avaliada:
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Satisfação do Usuário

Excelente Bom Regular Pessimo

Excelente Bom
1% 20%
Pessimo
49%

Regular
30%