Gestão de Projetos Slides 2020 - 2

GESTÃO DE PROJETOS
Professor: Ricardo França

E-mail: ricardofranca@macae.ufrj.br
r_frana@yahoo.com.br
Whatsapp: (21)99999-4756
GESTÃO DE PROJETOS
AVALIAÇÃO
 Haverá uma apresentação dos 4 grupos no dia ??/06/2021 que deverá
ser realizada em 20 minutos. Será apresentado o plano de um projeto
desenvolvido em sala de aula (NOTA 1).
Serão considerados os seguintes critérios para a avalição:
 Tempo de apresentação 20 min por grupo – 20%.
 Debate – 10%;
 Utilização dos conceitos do PMBOK -50%; e
 Participação de cada aluno na apresentação - 20%.
 Em ??/06/2020 haverá uma prova envolvendo toda a matéria (NOTA
2).
 Trabalho Escrito (NOTA 3).
 Média Final = ((NOTA 1 + NOTA 2+ NOTA 3) /3) * ASSIDUIDADE NA
ENTREGA DOS TRABALHOS
GESTÃO DE PROJETOS
Curriculum Vitae do professor
 Capitão-de-Mar-e-Guerra da Reserva do Corpo de Engenheiros da Marinha, Doutor em Sistemas de Gestão

Sustentáveis (PPSIG/UFF), Mestre em Ciências Navais pela Escola de Guerra Naval e Mestre em Administração e
Desenvolvimento Empresarial, pela Universidade Estácio de Sá (UNESA), possui MBA em Gerência de Projetos
(FGV), é pós-Graduado em Análise de Risco Ambiental (PROMINP/UFF) e pós-graduado em Analise, Projeto e
Gerência de Sistemas (PUC-RJ), possui certificação PMP (PMI) desde 2008, é Engenheiro Químico (UFF).
 Professor Assistente da disciplina de Gerenciamento de Projetos, Gestão da Manutenção e Projeto Industrial na
Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
 Professor de Gestão de Projetos e Gerenciamento de Riscos no Centro de Instrução e Adestramento Almirante
Newton Braga (CIANB) no curso de Aperfeiçoamento de Oficiais em Intendência (CAIO) e nos Cursos Expeditos.
 Professor Externo da disciplina de Gerenciamento de Riscos no curso de MBA em Gerenciamento de Projetos na
Universidade Estácio de Sá.
 Professor Convidado da disciplina de Gerenciamento de Stakeholders na UniFOA em Volta Redonda.
 Professor Convidado da disciplina de Gerenciamento de RH e da disciplina Gerenciamento de stakeholders no
curso de pós-graduação de especialização em Tecnologia da Informação, Gestão de Negócios e de Projetos –
TIGNP na UERJ.
 Trabalhou como instrutor no SENAC-RJ, da Escola Superior do CBMRJ, da Escola Superior da Polícia Militar, da
FGV, entre outros Centros de Ensino.
 Trabalhou na iniciativa privada no Setor de energia (Destilaria de Álcool) e no Setor Alimentício (SADIA) por
quatro anos e, na Marinha do Brasil, por vinte e quatro anos.
 Na Marinha possui experiência nas áreas de Gestão de Projetos de Tecnologia da Informação, tendo como
último cargo o de Superintendente Técnico do Programa de Reaparelhamento da Marinha na Diretoria Geral do
Material da Marinha, onde coordenou e gerenciou diversos projetos da área da Defesa.
GESTÃO DE PROJETOS
Agenda
 Introdução
 Iniciando o projeto
 Planejando o projeto
 Executando o projeto
 Monitorando e Controlando o projeto
 Encerrando o projeto
GESTÃO DE PROJETOS
Agenda
 Introdução
GESTÃO DE PROJETOS
• Project Management Institute (PMI)
• Fundado em 1969 nos EUA Associados ao PMI

2000 70.000
2004 140.000
• Entidade sem fins lucrativos, dedica-se ao estudo 2005 207.000
de gerenciamento de projetos, define padrões e 2006 215.000
procedimentos e certifica profissionais. 2007 253.000
2009 308.000
2010 341.906
• Certificações: CAPM (575), PMP (17.214), PMI-SP 2011 382.210
2014 454.032
(44), PMP-RMP (177), PMI-ACP (423) e PMI-PBA 2015 478.493
(28), PgMP (16), PfMP (08). 2016 473.038
2017 497.337
2018 556.839
• Brasil (15 Chapters): AM, BA, CE, DF, ES, GO, MG, 2019 591.608
PE, PR, RJ, RS, SC, SP, MT e SE.
DEZ/ 2019
• Site PMI: www.pmi.org e Site PMI no Brasil: PMP no Mundo – 1.001.874
brasil.pmi.org PMP no Brasil – 17.214
Associados BR – 10.123
Fonte:
https://blog.pmtech.com.br/dados-
estatisticos/
GESTÃO DE PROJETOS
PMBOK – 5ª Edição (Guia do Conhecimento do Gerenciamento de
Projetos)
São 49 processos distribuídos em dez áreas de

conhecimento e cinco grupos de processos.
• Lançamento em 15 de
outubro de 2017
GESTÃO DE PROJETOS
Outros guias e padrões de boas práticas do PMI
Estimativa Estrutura Gerenciamento Extensão de Construção

Gerenciamento
de projetos Analítica de cronogramas de Gerenciamento de
de mudanças
de projetos Projetos
Extensão Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento

para governo de configuração de Risco de Valor de Portifólio
Agregado
GESTÃO DE PROJETOS
Outros guias e padrões de boas práticas do PMI
Modelo de Maturidade Modelo de Desenvolvimento

Gerenciamento
para Gerenciamento Gerenciamento de
de Portifólio
de Projetos – OPM3 Competências para GP -
PMCDF
Esses guias de boas práticas encontram-se disponíveis em:
https://brasil.pmi.org/brazil/PMBOKGuideAndStandards/LibrarytoPMIGlobalStandards.aspx
GESTÃO DE PROJETOS
Resumo das Principais Mudanças – PMBOK – 6ª
edição – 2017
• Maior ênfase no PMI Talent Triangle™ e nas habilidades essenciais do
gerente de projetos, em especial, na gestão estratégica de negócios. O Guia
sugere a existência de dois documentos: Caso de negócio do projeto (Project
Business Case) e Plano de gestão de benefícios do projeto. Estes dois
documentos são interdependentes e iterativamente desenvolvidos e
mantidos durante todo o ciclo de vida do projeto.
• Incorporação de práticas ágeis às áreas de conhecimento do Guia PMBOK®.
• A área Gerenciamento de Recursos Humanos passa a ser Gerenciamento de
Recursos e a área Gerenciamento do Tempo passa a ser Gerenciamento do
Cronograma. O processo Estimar Recursos da Atividade foi para a área
Gerenciamento de recursos, saindo da área de Gerenciamento do
cronograma.
• O número de processos passa de 47 para 49. Novos processos (3):
“Gerenciar o Conhecimento do Projeto”; “Implementar respostas aos riscos”;
e “Controlar Recursos”. Foi retirado o processo “Encerrar Aquisições”.
GESTÃO DE PROJETOS
O QUE ESSES EVENTOS TÊM EM COMUM ?
GESTÃO DE PROJETOS
Edifício na China com

57 andares em 19 dias
GESTÃO DE PROJETOS
O que é um projeto ?
GESTÃO DE PROJETOS
“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço, ou
resultado exclusivo” PMBOK®.
CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS
Quando o projeto termina?

GESTÃO DE PROJETOS
Um projeto termina quando:
 Os objetivos foram alcançados;

 Os objetivos não serão ou não poderão ser cumpridos;
 Os recursos estão esgotados;
 A necessidade do projeto não existe mais;
 Os recursos humanos e físicos não estão mais disponíveis; ou
 O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência.
GESTÃO DE PROJETOS
Programa x Projeto x Subprojeto x Portfólio
Projeto C
PORTFÓLIO
Programas é um grupo de Portifólio é o conjunto

projetos gerenciados de de todos os projetos
forma coordenada, visando de um setor ou de toda
obter benefícios difíceis de empresa, alinhados
serem alcançados quando estrategicamente.
gerenciados isoladamente.
GESTÃO DE PROJETOS
O papel dos projetos na organização
Pensamento
Estratégico
Pensando no futuro
Estratégia
Seleção
de Projetos
Transformando
em realidade
Projetos
GESTÃO DE PROJETOS
O papel dos projetos na organização
Projetos impulsionam mudanças
Um projeto destina-se
a mover uma
organização de um
estado a outro, para
atingir um objetivo
específico.
PMBOK, 2017, p.6

GESTÃO DE PROJETOS
OLHAR PARA ALÉM DAS HABILIDADES TÉCNICAS
O TRIÂNGULO DE TALENTOS
“Quando as organizações focam nos

três conjuntos de habilidades, 40%
mais dos seus projetos atingem os
objetivos e a finalidade originais dos
negócios.”.
Fonte: Pulse of the Profession 2016
GESTÃO DE PROJETOS
O alinhamento dos projetos ao Planejamento Estratégico
Organizacional
Fonte: PMI´s Pulse of the Profession 2017

GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
KANBAN PROJECT BOARD
GESTÃO DE PROJETOS
Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP ou PMO)
É uma estrutura organizacional que padroniza os processos

de governança relacionados a projetos e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e
técnicas.
Suas responsabilidades podem variar podendo assumir três

tipos básicos:
• De suporte: assumem um papel consultivo nos projetos
• De controle: fornecem suporte e exigem conformidade
por vários meios.
• Diretivo: assumem o controle dos projetos pelo seu
gerenciamento direto.
GESTÃO DE PROJETOS
Duas estatísticas são preocupantes:

 60% dos profissionais seniores de projetos
questionam o valor do PMO (ESI, 2011); e
 50% dos PMOs falham em sua primeira
implementação (Gale, 2011).
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
PARTES INTERESSADAS OU STAKEHOLDERS
O Sponsor
(padrinho/patrocinador) é a
pessoa que dá cobertura
política e fornece
apoio ao projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
O que é gerenciamento de projetos ?

GESTÃO DE PROJETOS
O Gerenciamento de Projetos,
portanto, é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e
técnicas para a execução de
projetos de forma efetiva e
eficaz.
Trata-se de uma competência

estratégica para organizações,
permitindo com que elas unam
os resultados dos projetos com
os objetivos do negócio – e,
assim, melhor competir em seus
mercados. (SITE PMI-BRASIL,
2014)
GESTÃO DE PROJETOS
Gerenciamento de Projetos
GERENCIAR UM PROJETO INCLUI:
 Identificação das necessidades;

 Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
 Balanceamento das demandas conflitantes de escopo,
tempo, custo, qualidade, stakeholders, entre outras;
 Adaptar as especificações, planos e abordagens às
diferentes preocupações e assegurar as expectativas das
diversas partes interessadas.
 Estabelecimento, manutenção e execução de
comunicações ativas, eficazes e colaborativas entre os
stakeholders.
GESTÃO DE PROJETOS
O Gerenciamento de Projetos eficaz e eficiente ajuda grupos e
organizações a criar valor e benefício:
 Cumprindo os objetivos do negócio;
 Satisfazendo os objetivos das partes interessadas;
 Sendo mais previsíveis;
 Aumentando suas chances de sucesso;
 Entregando os produtos certos no momento certo;
 Resolvendo problemas e questões;
 Respondendo a riscos em tempo hábil;
 Otimizando o uso dos recursos organizacionais;
 Identificando, recuperando ou eliminando projetos com
problemas;
 Gerenciando e equilibrando restrições (escopo, qualidade,
custo, tempo, etc.);
 Gerenciando melhor as mudanças.
GESTÃO DE PROJETOS
Quem é o gerente de projetos ?
O que faz o gerente de projetos?

GESTÃO DE PROJETOS
O GERENTE DE PROJETOS
Revista Veja/Maio 2015

GESTÃO DE PROJETOS
O GERENTE DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
AS DEZ ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
Dos projetos falhos nos

últimos 12 meses, quais as
principais falhas?
GESTÃO DE PROJETOS
Fonte: Pulse of the Profession 2017

GESTÃO DE PROJETOS
Quais as habilidades mais

valorizadas nos Gerentes de
Projetos ?
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
Existe metodologia de
Gerenciamento de Projetos na
sua empresa?
GESTÃO DE PROJETOS
EXISTÊNCIA DE METODOLOGIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Possui uma
A organização não possui metodologia formal metodologia
19% única para todas
as áreas – 42%
Cada área possui sua própria metodologia

39%
Fonte: Estudo de Benchmarking
em GP - 2014
GESTÃO DE PROJETOS
Como é baseada a
metodologia de
gerenciamento de riscos na
sua organização?
GESTÃO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE RISCO NAS ORGANIZAÇÕES
19% não realizam

gerenciamento de risco
32% é baseada em uma
metodologia formal
49% é conduzida informalmente
Fonte: Estudo de Benchmarking

em GP - 2014
GESTÃO DE PROJETOS
SUCESSO OU FRACASSO?
A embarcação partiu em sua viagem inaugural

de Southampton para Nova Iorque em 10 de abril
de 1912, no caminho passando na França e
na Irlanda. Ele colidiu com um iceberg dia 14 de
abril e afundou com mais de 1 500 pessoas a
bordo, sendo um dos maiores desastres
marítimos em tempos de paz de toda a história.
GESTÃO DE PROJETOS
FRACASSOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Três principais razões do fracasso:
 Falta de objetivos e marcos definidos (37%);

 Comunicação deficiente (19%);
 Falta de comunicação da gerência sênior (18%)

GESTÃO DE PROJETOS
GRUPOS DE PROCESSOS x FASES
GESTÃO DE PROJETOS
PMBOK, 2017, p.18

GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
COMO SERÃO AS BOAS PRÁTICAS APLICADAS?
GESTÃO DE PROJETOS
31 processos
GESTÃO DE PROJETOS
Processos da Metodologia TIM de GP (20 processos)
Integração
Iniciação do Execução
Projeto Planejamento do Projeto do Projeto $ Custo
Comunicação
Designar o líder Identificar os Planejar as Elaborar Gerenciar a Escopo

do projeto principais inte- respostas aos cronograma execução do Qualidade
ressados riscos plano do projeto
Risco
I1 P1 P5 P9 E1
Tempo
Classificar o Indicar a equi- Planejar as Planejar os RH
projeto pe de projeto comunicações recursos
para o plane- humanos Aquisições
jamento Encerramento do Projeto
I2 P2 P6 P10
Autorizar o Elaborar Planejar as Calcular os $ Registrar lições

início do projeto declaração do aquisições custos aprendidas
escopo
I3 P3 P7 P11 F1
Detalhar o Planejar a Consolidar o Encerrar o

escopo do qualidade plano do projeto projeto
projeto
P4 P8 P12 F2
Monitoramento e Controle do Projeto
Monitorar e Controlar as
controlar o mudanças no
trabalho do plano do projeto
projeto
C1 C2
Metodologia desenvolvida a partir da Methodware® em 2005
GESTÃO DE PROJETOS
18 processsos
Metodologia desenvolvida a partir da Methodware® em 2005

GESTÃO DE PROJETOS
18
processos
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
GESTÃO DE PROJETOS
Agenda
 Introdução
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
GESTÃO DE PROJETOS
Gerenciamento de Projetos – Fase de Iniciação
GESTÃO DE PROJETOS
JUSTIFICATIVA E OBJETIVOS DO PROJETO
• Justificativa do projeto – Qual o histórico do problema? O que

levou à decisão de autorizar o projeto? => Por quê?
• Objetivos do projeto – as contribuições que o projeto visa trazer

para a solução do problema, ou benefício que o projeto visa gerar,
em termos qualitativos => Para quê?
Ex.: reduzir o desperdício de matéria prima
• Quais as metas do projeto - os resultados (tangíveis e

mensuráveis) a serem alcançados. É a quantificação de objetivos.
Ex.: aumentar em 20% a venda do produto X
GESTÃO DE PROJETOS
EXEMPLO DE JUSTIFICATIVA E OBJETIVOS DO PROJETO
GESTÃO DE PROJETOS
Exercício 1
Criar um novo projeto e descrever

seus objetivos, justificativa e metas
Duração: 60 minutos
GRUPO
GESTÃO DE PROJETOS
Termo de Abertura do Projeto (Project Chart)
Documento que
formalmente autoriza o
início de um projeto
Emitido (assinado) por um “autorizador” externo ao projeto

GESTÃO DE PROJETOS
CONTEÚDO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (Project Chart)
INFORMAÇÕES BÁSICAS
•
• Justificativa do projeto (o porquê do projeto, referência ao contrato ou business case, se
houver)
• Escopo do Projeto (descrição de alto nível) ou Requisitos do Produto, para a geração do qual
o projeto está sendo autorizado
• Premissas e Restrições
• Identificação do GP e sua autoridade e responsabilidade no projeto
OUTROS POSSÍVEIS ITENS

• Organizações funcionais e suas participações
• Ligações com outros projetos
• Responsabilidades do Cliente
• Riscos
• ....
GESTÃO DE PROJETOS
PREMISSAS ou HIPÓTESES (ASSUMPTIONS)
São fatores que, para fins de planejamento, são assumidos (considerados) como verdadeiros,
reais ou certos.
Exemplos:
• Serão disponibilizados cinco Analistas da Área de Recursos Humanos em período
integral e três analistas da Área de Tecnologia da Informação em período part time;
• O projeto X disponibilizará até o dia 01/02/2012 toda a infra-estrutura de necessária

para a instalação do equipamento;
• A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as dependências do setor de

manufatura durante 24 horas por dia, todos os 7 dias da semana.
• A licença para o empreendimento será emitida pela Prefeitura até a data de início do
projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
RESTRIÇÕES AO PROJETO
Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto.

Exemplos:
• O projeto de reforma deverá ser conduzido com o laboratório em
funcionamento.
• A execução do projeto deverá ocorrer dentro da rotina da OM, ou seja, de

segunda a sexta de 08:00 às 17:00
• A verba do orçamento a ser utilizada nesse projeto é de um milhão e quinhentos

mil reais (R$ 1.500.000,00), não podendo ultrapassar 10% desse valor no
primeiro mês.
• Entregar até 2015 um estaleiro e uma base naval dedicados à construção e ao

apoio de submarinos; incorporar à Armada o primeiro dos quatro submarinos
convencionais até 2017, e o submarino com propulsão nuclear até 2021.
GESTÃO DE PROJETOS
RESTRIÇÕES AO PROJETO
Premissas x Restrições x Requisitos
Exemplo:
Precisamos desenvolver um carro híbrido (movido a eletricidade e combustível) que
precisa estar no mercado em 2 anos;
Ele precisa ir de 0 à 100km/h em 6 segundos;
Precisa estar de acordo com as leis ambientais de emissão de poluentes;
Projeto:
Desenvolver um carro híbrido.
Requisitos:
Precisa ir de 0 à 100km/h em 6 segundos.
Restrição:
Precisa estar no mercado em 2 anos.
Premissa:
Precisa estar de acordo com as leis ambientais da emissão de poluentes.
GESTÃO DE PROJETOS
Exercício 2
Inserir no novo projeto as

premissas, restrições e autoridade
do GP
Duração: 30 minutos
GRUPO
GESTÃO DE PROJETOS
Agenda
 Introdução
GESTÃO DE PROJETOS
FASE DE PLANEJAMENTO
“Planejar é decidir de antemão qual é, e como será a sua vitória”.
Rhandy di Stefano
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
GESTÃO E ELABORAÇÃO DE PROJETOS
IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS
(Stakeholders)
Fonte: PMBOK, p.31

GESTÃO DE PROJETOS
PARTES INTERESSADAS (stakeholders)
• É o processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que

podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações
relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no
sucesso do projeto.
• Pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente

envolvidas no projeto ou, então, cujos interesses possam ser afetados de
forma positiva ou negativa como resultado da execução ou conclusão do
projeto.
IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS (stakeholders)
• É o processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que
podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações
relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no
sucesso do projeto.
• Pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente envolvidas

no projeto ou, então, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva
ou negativa como resultado da execução ou conclusão do projeto.
• As partes interessadas tem diversos níveis de responsabilidade e autoridade.
Relação dos stakeholders do projeto

Organizaç
Perfil
ID Nome ão/ Telefone E-MAIL PODER INTERESSE
(+ ou -)
Cargo
Reunião de Início de Projeto (Kickoff Meeting)
GESTÃO DE PROJETOS
Reunião de Início de Projeto (Kickoff Meeting)
• Apresentar o Projeto;
• Facilitar a mobilização da equipe e/ou
permitir que os participantes do projeto se
conheçam;
• Estabelecer canais de comunicação e
favorecer relacionamentos dentro do
projeto;
• Criar responsabilidades e condições para o
comprometimento com o projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
Exercício 3
Elaborar o Mapeamento de
Stakeholders do projeto
Trabalho em Grupo
30 min
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
GESTÃO DE PROJETOS
O que é escopo do projeto ?

GESTÃO DE PROJETOS
Escopo
 O Escopo é constituído de entregas.

 Deliverable (entrega) - É qualquer saída (produto ou
serviço), resultado ou item mensurável, tangível e
verificável, que deve ser produzido obrigatoriamente
para conclusão do projeto ou de parte dele.
Ex.: Estudo de viabilidade, Manual do sistema, Projeto
Básico etc.
 O escopo (trabalho) do projeto consiste na geração e

entrega de produtos e serviços (deliverables)
GESTÃO DE PROJETOS
NIVELANDO EXPECTATIVAS
??
Equipe do
Cliente Projeto
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
Escopo = Escopo do projeto + Escopo do produto
Depende da Plano de
estratégia de Gerenciamento do
condução do Projeto, treinamento
projeto da equipe etc.
Escopo
para o cliente
Entregas para o
Escopo do
cliente
Projeto
Processos do Gerenciamento de Escopo no PMBOK
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
Processos de Gerenciamento do Escopo
Planejar o Gerenciamento do
1 – Criar um Plano de Gestão do Escopo Processo Escopo
que documenta como o escopo será definido,
validado e controlado.
2 – Processo de definir e documentar as funções e
funcionalidades do projeto e do produto Coletarososrequisitos
Coletar Requisitos
necessárias para atender às necessidades e
expectativas dos stakeholders
3 – Processo de desenvolvimento de uma descrição

Definir o Escopo
detalhada do projeto e do produto (base
documentada na declaração de escopo)
4 – Processo de subdivisão das entregas e do

trabalho do projeto em componentes menores e Criar a EAP (ou WBS)
mais facilmente gerenciáveis
GESTÃO DE PROJETOS
Processo Definir o Escopo: Declaração de Escopo

(Scope Statement)
• Fornece uma base documentada para decisões do projeto e para confirmar ou

desenvolver uma compreensão comum do escopo do projeto entre os interessados
(stakeholders)
GESTÃO DE PROJETOS
CONTEÚDO DA DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO
PROJETO
INFORMAÇÕES BÁSICAS
• Escopo do Projeto (mais detalhado que no Termo de Abertura, contendo as principais

entregas do projeto, que podem estar associadas às fases)
• Escopo não incluído no projeto
• Critério de Aceite do Projeto
• Restrições
• Premissas
OUTROS POSSÍVEIS ITENS
• Principais estratégias de condução do projeto

• Ligações com outros projetos
• Responsabilidades do Cliente
• Responsabilidades dos gerentes funcionais
• .......
GESTÃO DE PROJETOS
O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
• O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do

projeto, geralmente em ordem sequencial
• Uma fase é marcada pela entrega de um ou mais produtos
ou serviços (deliverables ou entregas)
• O ciclo de vida depende do produto a ser gerado e faz parte
da estratégia de condução do projeto
GESTÃO DE PROJETOS
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
• É a razão de todo o esforço de planejamento do projeto

• Representa o escopo do projeto
• Apresenta forma hierárquica (árvore ou lista) com
decomposição do escopo do projeto em entregas
mensuráveis e controláveis
GESTÃO DE PROJETOS
Estrutura Analítica do Projeto
Formato
Gráfico
• 1 Projeto Computador
1.1 Documentação
1.2 Computador Pessoal
1.2.1 Estrutura
Formato 1.2.2 Placa-Mãe
analítico 1.2.3 Disco Rígido
1.2.4 Fonte
1.2.5 Montagem
1.3 Teste Sistema
1.4 Sistema Operacional
1.5 Gerenciamento do Projeto
GESTÃO DE PROJETOS
Estratégia para a elaboração da EAP
I. Colocar no primeiro nível o nome do projeto.
II. Colocar no segundo nível (também chamado de primeiro nível

de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do
projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
III. Acrescentar um elemento, no segundo nível, à esquerda, para conter

os deliverables necessários ao gerenciamento do projeto
(Planejamento, Monitoramento e Controle) e, à direita, para o
Encerramento do projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
IV. Identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o

sucesso do projeto em cada fase, inclusive os relativos ao
gerenciamento do projeto.
OBS.: O planejamento das outras áreas de conhecimento
contribuem para o escopo do projeto
V. Para cada pacote de trabalho colocado na EAP, verificar se o
planejamento e controle podem ser desenvolvidos nesse nível
de detalhe. Se a resposta for negativa, decompor o elemento
da EAP.
GESTÃO DE PROJETOS
EXEMPLO EAP
GESTÃO DE PROJETOS
Outro exemplo de EAP – Projeto Bicicleta
GESTÃO DE PROJETOS
Outro exemplo de EAP – Projeto Eficiência Energética
GESTÃO DE PROJETOS
(ESCOPO DO CONTRATO – CONTINUA NO PRÓXIMO

SLIDE)
GESTÃO DE PROJETOS
(ESCOPO DO CONTRATO - CONTINUAÇÃO)
GESTÃO DE PROJETOS
OS DEZ MANDAMENTOS DE UMA EAP
I. Cobiçarás a EAP do próximo
II. Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do

projeto
III. Não usarás os nomes em vão
IV. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP
V. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o

planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto.
VI. Não decomporás em demasia, de forma a que o custo e tempo de planejamento e

controle não traga o benefício correspondente.
VII. Honrarás o pai
VIII. Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes
(filhos) corresponda a entrega do elemento pai (Mandamento dos 100%).
IX. Não decomporás em somente uma entrega
X. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega

GESTÃO DE PROJETOS
PACOTES DE TRABALHO
• Os elementos não decompostos em uma EAP são chamados de

pacotes de trabalho (Work Packages)
• Os Pacotes de Trabalho devem ser descritos no Dicionário da EAP
 O Dicionário da EAP, durante o planejamento, é a ferramenta que descreve o

conteúdo dos pacotes de trabalho, podendo conter:
• Número de Identificação na EAP.
• Especificação da entrega a ser gerada.
• Critérios de aceitação da entrega.
GESTÃO DE PROJETOS
EAP
Influência da WBS (EAP) no planejamento
GESTÃO DE PROJETOS
Exercício 4
Criar a Estrutura Analítica do

Projeto (EAP)
Trabalho em Grupo
60 min
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
GESTÃO DE PROJETOS
Dois Engenheiros e oito milhões

GESTÃO DE PROJETOS
OS PROCESSOS DE GERÊNCIA DA QUALIDADE
Qualidade – “É a totalidade de características de uma

entidade que a torna capaz de satisfazer necessidades
declaradas ou implícitas.” (PMBOK)
Para se ter qualidade o produto ou serviço deve atender:

 Adequação ao uso (pode ser usado?)
 Adequação ao propósito (atende aos objetivos?)
 Satisfação do cliente (atende as expectativas do
cliente?)
 Conformidade com as especificações (atende aos
requisitos estabelecidos?)
GESTÃO DE PROJETOS
O gerenciamento da qualidade e o gerenciamento de projetos se
complementam e reconhecem a importância da:
a) Satisfação do cliente - Entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas
para que os requisitos do cliente sejam atendidos.
b) Prevenção ao invés de inspeção - A qualidade deve ser planejada,
projetada e incorporada em vez de inspecionada. O custo de prevenir os
erros geralmente é muito menor do que o custo de corrigi-los quando são
encontrados pela inspeção.
c) Melhoria contínua - O ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir) é a base
para a melhoria da qualidade. Além disso, as iniciativas de melhoria da
qualidade podem ser empreendidas pela organização executora, tais como
GQT e Seis Sigma.
d) Responsabilidade da gerência - O sucesso exige a participação de todos os
membros da equipe do projeto, mas continua sendo a responsabilidade da
gerência fornecer os recursos necessários ao êxito.
GESTÃO DE PROJETOS
GERÊNCIA DA QUALIDADE
São objetivos do gerenciamento da

qualidade:
 Aumentar o grau de confiabilidade

dos produtos e serviços
 Reduzir o risco de falhas
 Aproveitar oportunidades de
melhorias contínuas.
GESTÃO DE PROJETOS
• Planejar a Qualidade – Identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade

do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto
demonstrará a conformidade. (Principal benefício - > Fornecimento de
orientação e instruções sobre como a qualidade será gerenciada e
validada)
• Realizar a Garantia da Qualidade – O processo de auditoria dos requisitos
de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para
garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições
operacionais apropriadas (Principal benefício -> Facilitação do
aprimoramento dos processos de qualidade).
• Realizar o Controle da Qualidade – O processo de monitoramento e
registro dos resultados para avaliar o desempenho e recomendar as
mudanças necessárias (Principais benefícios -> identificar causas da baixa
qualidade e validar a conformidade das entregas).
GESTÃO DE PROJETOS
Principais passos para elaboração de um Plano de

Gerenciamento da Qualidade:
• Definição da características e atributos das entregas do
projeto.
• Definição de normas, padrões e procedimentos que serão
usados para comparar as características esperadas com as
características realmente alcançadas na execução do projeto.
• Seleção de pontos de controle das características e elaboração
de pontos de controle e critérios pelos quais as entregas serão
aceitas ou rejeitadas.
• Comunicação dos envolvidos no projeto em relação aos
mecanismos que serão adotados para assegurar a qualidade.
GESTÃO DE PROJETOS
LISTA DE VERIFICAÇÃO DE QUALIDADE (Checklist)
Produto ou Requisitos Critério Método de

grupo de Verificação
produtos
Cadeira Ergonomia e Atender Inspeção

Plástica conforto norma – NBR (altura do
Monobloco 14776 assento entre
380 e 490mm
e largura do
assento entre
400 e
770mm)
GESTÃO DE PROJETOS
As sete ferramentas utilizadas na gestão da qualidade.
• Fluxogramas
• Diagrama de causa e efeito
• Diagrama de Pareto
• Checklist
• Histograma
• Gráficos de Controle
• Diagrama de dispersão
GESTÃO DE PROJETOS
Fluxogramas
GESTÃO DE PROJETOS
Diagrama de causa e efeito
GESTÃO DE PROJETOS
Diagrama de Pareto (80% dos problemas está relacionado com 20% das causas)
GESTÃO DE PROJETOS
Lista de Verificação ou Checklist
• Conhecidas como folhas de resultado ou listas

de verificação.
• Facilita a coleta eficaz de dados durante as
inspeções.
• Os dados coletados podem ser mostrados
graficamente em um diagrama de Pareto ou
histograma.
GESTÃO DE PROJETOS
Histogramas
Mostra com que frequência ocorreu um
determinado estado de uma variável.
Auxilia a identificar as causas mais comuns de
problemas em um processo.
GESTÃO DE PROJETOS
Gráficos de Controle
Permitem identificar tendências.
Facilitam a identificação de mudanças em variáveis
ou atributos da entrega. (Ex: número de defeitos,
porcentagem de defeitos, defeitos por unidades,
etc.)
GESTÃO DE PROJETOS
Diagramas de Dispersão
Mostra o padrão de relação entre duas variáveis.

GESTÃO DE PROJETOS
Exercício 5
Elaborar o Checklist de Qualidade

de um pacote de trabalho do
projeto
Trabalho em Grupo
30 min
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
GESTÃO DE PROJETOS
Riscos
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE RISCOS
GESTÃO DE PROJETOS
O que é um risco em projetos?

GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE RISCOS
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE RISCOS
GESTÃO DE PROJETOS
ORIGENS DAS AMEAÇAS EM PROJETOS
INSUFICIENCIA
OU LIMITAÇÃO
DE RECURSOS FALTA DE RH
FALHAS DO QUALIFICADOS
CONTRATADO
EVOLUÇÃODA
FALHAS DO
FORNECEDOR
PROJETO COMPLEXIDADE
TECNOLÓGICA
FALHAS DE ERROS DE
REQUISITOS
EXECUÇÃO
FALHAS
DE
PLANEJA
MENTO
GESTÃO DE PROJETOS
ORIGENS DAS OPORTUNIDADES EM PROJETOS
GANHOS
INESPERADOS
DE
PRODUTIVIDA
CONTRATO DE RECURSOS
COM
BEM
BONIFICAÇÃO
MOTIVADOS
FAVORAVEL
FORNECEDO
APOIO DE
RES COM
PREÇOS
PROJETO TODOS OS
STAKEHOLDERS
JUSTOS
REDUCÃO
AUSÊNCIA DE DE ESCOPO
RETRABALHO DURANTE
O PROJETO
PLANEJAMEN
TO EM TEMPO
MENOR
GESTÃO DE PROJETOS
Principais Fontes de Riscos em Projetos
GESTÃO DE PROJETOS
Riscos são problemas?
Todo problema é um risco?
GESTÃO DE PROJETOS
Problemas são resultados indesejados.
No ambiente de projetos, RISCOS são

eventos discretos futuros que podem
afetar o projeto para melhor ou para pior.
Riscos positivos = oportunidades
Riscos negativos = ameaças

GESTÃO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE RISCOS
Os riscos estão por todo lugar
Portanto, nosso objetivo é maximizar as oportunidades

e minimizar os impactos buscando o sucesso do
projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
GESTÃO DE PROJETOS
TEORIA DA UTILIDADE.
AVESSO AO RISCO INDIFERENTE AO RISCO PROPENSO AO RISCO
Daniel Bernoulli, em seu artigo de 1738 publicado nos Autos da Academia

Imperial de Ciências de São Petersburgo: “Não há razão para supor que... os
riscos estimados por cada indivíduo devam ser considerados de mesmo
valor. A cada qual o seu próprio”
GESTÃO DE PROJETOS
Teoria da Compensação do Risco - Termostato do Risco.
Propensão a
Recompensas
correr riscos
Comportamento
de equilíbrio
Perigo
percebido Acidentes
Fonte: Adams, J. – Risco, p.49

GESTÃO DE PROJETOS
CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS
Riscos conhecidos Riscos conhecidos e não Riscos desconhecidos e

(Known-Known) entendidos (Known- não entendidos
Unknown) (Unknown-Unknown)
O que geralmente ocorre...

“Maior parte das decisões são tomadas sob incerteza!”
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
Qual a motivação para o Gerenciamento de

Riscos?
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
“Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto

são implementar ações para aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos
adversos ao projeto.” (PMBOK®)
Risco (R) = Probabilidade (P) x Impacto (I)

GESTÃO DE PROJETOS
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
GESTÃO DE PROJETOS
Planejar o Gerenciamento
dos Riscos • Planejar como realizar o Gerenciamento
dos Riscos
Identificar os Riscos
• Identifique os riscos (ameaças
Fazer a Análise Qualitativa e oportunidades)
dos Riscos • Qualifique-os
• Priorize os mais críticos em função da
Análise Quantitativa de prioridade e impacto
Riscos
• Quantifique-os (caso possível
Planejar Respostas aos Riscos
e necessário)
• Desenvolva as estratégias:
Implementar Respostas aos • Mitigar/Melhorar
Riscos
• Evitar/Explorar
• Aceitar/Aceitar
Controlar os Riscos • Transferir/Compartilhar
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE RISCOS
EVENTO: Pode ocorrer ou não um acontecimento que pode afetar o projeto para melhor
ou para pior.
PROBABILIDADE: Chance de ocorrência.
A extensão de perda ou ganho resultante da incidência do evento de risco.

IMPACTO:
• Envolve os principais stakeholders

• Reduz a probabilidade de que o projeto tenha surpresas
• Aumenta as chances de sucesso do projeto
ALTO
Exposição ao risco = Probabilidade x

Impacto
IMPACTO
BAIXA PROBABILIDADE ALTA

GESTÃO DE PROJETOS
Porque mesmo conhecendo as falhas em
projetos os riscos acontecem?
GESTÃO DE PROJETOS
Porque mesmo conhecendo as falhas em
projetos os riscos acontecem?
GESTÃO DE PROJETOS
 Quando temos todas as informações sobre

uma situação não existe risco pois há
certeza absoluta;
 Quando temos algumas informações sobre

uma situação existe risco pois há uma
incerteza;
 Quando não temos nenhuma informação

sobre uma situação existe uma total
incerteza o que ocasiona um risco
desconhecido não identificável no
planejamento.
GESTÃO DE PROJETOS
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS
Planejar o gerenciamento de riscos envolve definir e documentar como os
riscos serão identificados, analisados e gerenciados ao longo do projeto.
Deve conter:
• Metodologia ( abordagens, ferramentas e fontes de dados )
• Papéis e Responsabilidades (líder, o suporte e membros da equipe de
gerenciamento de riscos)
• Orçamento (recursos e fundos necessários ao gerenciamento dos riscos)
• Prazos ( define quando e com qual frequência o processo de
gerenciamento dos riscos será realizado)
• Categorias de Riscos (EAR)
• Definições de Probabilidade e Impacto dos Riscos
• Tolerâncias revisadas das partes interessadas
• Formatos dos Relatórios
• Acompanhamento ( Documentação das atividades para benefício,
necessidades futuras e lições aprendidas e define como serão as
auditorias)
GESTÃO DE PROJETOS
PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE
RISCOS
Avalia-se, a partir da tolerância aos riscos e do
apetite ao risco, o que seria um risco alto, um
risco médio e um risco baixo.
É estabelecido uma matriz de probabilidade e

impacto para categorizar os riscos
GESTÃO DE PROJETOS
ESTRUTURA ANALÍTICA DE RISCOS (EAR)
GESTÃO DE PROJETOS
ESCALA DE IMPACTOS POR OBJETIVO
Fonte: PMBOK (2013, p.318)

GESTÃO DE PROJETOS
IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS
Identificar riscos é um processo iterativo porque novos

riscos podem surgir ou se tornar conhecidos durante o
ciclo de vida do projeto.
A Rita Mulcahy afirma que é necessário identificar ao
menos 300 riscos em um projeto para dar o processo de
identificação como realizado.
É interessante envolver o máximo de stakeholders
possível na identificação de riscos, especialmente os
membros da equipe.
Como resultado da identificação de riscos, obtem-se o
Registro de Riscos
GESTÃO DE PROJETOS
2 - IDENTIFICAR OS RISCOS
GESTÃO DE PROJETOS
IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS
GESTÃO DE PROJETOS
2 - IDENTIFICAR OS RISCOS
Descrição do Risco Geológico - Caso ocorra “acréscimos nos volumes de

escavação dos túneis”, poderá haver “atraso no cronograma e aumento nos
custos”.
GESTÃO DE PROJETOS
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
GESTÃO DE PROJETOS
REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
Fonte: PMBOK, p. 331

GESTÃO DE PROJETOS
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
Avaliação da Urgência dos Riscos
 Os riscos que exigem respostas a curto prazo podem ser

considerados mais urgentes.
 Pode ser colocado uma escala de cor para diferenciá-los.
GESTÃO DE PROJETOS
ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS
 É o processo de analisar numericamente o
efeito dos riscos identificados nos objetivos
gerais do projeto.
 É realizada nos riscos que foram priorizados
pela análise qualitativa de riscos como tendo
impacto potencial e substancial nos objetivos
do projeto.
 Analisa o efeito desses eventos de riscos e
pode ser usado para atribuir uma
classificação numérica a esses riscos
individualmente ou para avaliar o efeito
agregado de todos os riscos.
 Pode ser utilizada para a tomada de decisões
na presença de incertezas.
GESTÃO DE PROJETOS
(pontos de incerteza)
GESTÃO DE PROJETOS
Árvore de Decisão
Suponha que você tenha que escolher entre duas

companhias aéreas A e B para voar. Sabe-se que na
companhia Aérea A, a tarifa custa US$ 900,00 e seu voo
tem 90 % de probabilidade de sair no horário. Caso não
saia no horário você recebe um bônus de US$ 4.000,00.
Na companhia B a tarifa custa US$ 300,00 com 70% dos
vôos saindo no horário. Caso haja atraso no vôo você
recebe uma bonificação de US$ 4.0000. Qual a
companhia você escolheria?
GESTÃO DE PROJETOS
Ferramenta: Árvore de Decisão
GESTÃO DE PROJETOS
Ferramentas : Entrevistas
• As técnicas de entrevistas dependem da

experiência e de dados históricos para
quantificar a probabilidade e o impacto
dos riscos nos objetivos do projeto.
• As informações necessárias dependem

dos tipos de distribuições de
probabilidade que serão usadas (cenário Exemplo de estimativa de três pontos
otimista, mais provável e pessimista). em que o cenário mais provável indica
que o valor total do projeto será de
41Milhões de dólares americanos.
Fonte: PMBOK 2013.
GESTÃO DE PROJETOS
REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS
Ferramenta: Simulação
Modelagem e Simulação
GESTÃO DE PROJETOS
REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS (Análise de
Sensibilidade)
Análise de Sensibilidade
GESTÃO DE PROJETOS
ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
FOCO EM CUSTOS FOCO EM RESULTADOS
AMEAÇAS + AMEAÇAS -
OPORTUNIDADES - OPORTUNIDADES +
GESTÃO DE PROJETOS
ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS (Análise do Valor
Monetário Esperado)
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
PRIORIZANDO RISCOS EM PROJETO ESCALONADO NO TEMPO

GESTÃO DE PROJETOS
PRIORIZANDO RISCOS EM FUNÇÃO DO VALOR ESPERADO

GESTÃO DE PROJETOS
PLANEJAR RESPOSTA AOS RISCOS
PRINCÍPIOS DE TRATAMENTO DE RISCOS
GESTÃO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE RISCOS - MOMENTOS DE RESPOSTA
GESTÃO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE RISCOS - MOMENTOS DE RESPOSTA
CONTENÇÃO CONTINGÊNCIA
ALAVANCAGEM APROVEITAMENTO
GESTÃO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE RISCOS – PLANEJAR RESPOSTA AOS
RISCOS
GESTÃO DE PROJETOS
Estratégias
GESTÃO DE PROJETOS
ESTRATÉGIAS
GESTÃO DE PROJETOS
É o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
O principal benefício desse processo é a abordagem dos riscos por
prioridades, injetando recursos e atividades no orçamento, no cronograma e
no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário.
Existem quatro estratégias para riscos negativos:

PREVENIR (EVITAR) – A equipe do projeto age para eliminar a ameaça ou
proteger o projeto contra seu impacto. Envolve a alteração do plano de
gerenciamento do projeto para eliminar totalmente a ameaça. Ex: reduzir o
escopo.
TRANSFERIR – É uma estratégia de resposta em que a equipe do projeto
transfere o impacto de uma ameaça para terceiros, juntamente com a
responsabilidade pela sua resposta. Ex: seguros, garantias, contratos, etc.
GESTÃO DE PROJETOS
MITIGAR – é uma estratégia de resposta em que a equipe o projeto age para
reduzir a probabilidade de ocorrência, ou o impacto do risco para limites
aceitáveis. Ex: adotar processos menos complexos, fazer mais testes,
escolher um fornecedor mais estável ou desenvolver um protótipo.
ACEITAR - é uma estratégia de resposta em que a equipe o projeto decide
reconhecer a existência do risco e não agir, a menos que o risco ocorra. Essa
estratégia é adotada quando não é possível ou econômico abordar um risco
específico de qualquer outra forma.
Ex: Não fazer nada.
GESTÃO DE PROJETOS
Existem quatro estratégias para riscos positivos:
EXPLORAR – É utilizada quando a organização deseja garantir que a
oportunidade seja concretizada. Ex: designar pessoal com mais talento para
o projeto a fim de reduzir o tempo de conclusão ou utilizar novas tecnologias
para reduzir o custo e duração do projeto.
MELHORAR – Utilizada para aumentar a probabilidade e/ou os impactos
positivos de uma oportunidade. Ex: acréscimo de mais recursos a uma
atividade para terminar mais cedo, treinar a equipe do projeto para
desenvolver uma nova habilidade, etc.
COMPARTILHAR – Envolve a alocação total ou parcial da responsabilidade da
oportunidade a um terceiro que tenha mais capacidade de explorar a
oportunidade para benefício do projeto. Ex: formação de parcerias de
compartilhamento de riscos, equipes, empresas para fins especiais ou join
ventures.
ACEITAR – Envolve estar disposto a aceitá-la caso ela ocorra, mas não
persegui-la ativamente. Ex: Não fazer nada.
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
PLANEJAR A RESPOSTA AOS RISCOS
CUSTO X EFETIVIDADE DA RESPOSTA
GESTÃO DE PROJETOS
Estratégias
GESTÃO DE PROJETOS
Estratégias
GESTÃO DE PROJETOS
Item Fase Risco Probabilidade Impacto Exposição ($) Resposta Estratégia Custo
($) Contenção/Con
tingência ou
Alavancagem/
Aproveitamento
($)
[WBS] [Fase do [Risco [Valor qualitativo da [Valor qualitativo PxI [Resposa [Descrição da [Custo]
Projeto] identificado] probabilidade] do impacto] prevista] estratégia]
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
Ciclo de Vida do Projeto
Recurso/
Custo Fases Intermediárias
Fase Inicial Fase Final

e Planeja-
mento
Gerência Identificação Identificação Monitoramento e Controle

de Riscos
Análise Análise
Resposta Resposta
GESTÃO DE PROJETOS
Qual a tendência das pessoas em relação aos riscos
nos projetos ?
Vale a pena proteger o projeto contra todos os riscos ?

GESTÃO DE PROJETOS
Exercício 6
Elaborar o Plano de Resposta a

Riscos contendo riscos positivos e
riscos negativos para cada fase do
projeto
Apresentação em Grupo
Tempo: 60 min
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
GESTÃO DE PROJETOS
Planejar as Comunicações
Definir:
• a forma e os métodos para a produção, a distribuição, a atualização, o
arquivamento e a periodicidade das comunicações do projeto;
• a relação das partes interessadas;
• o Mapa das Comunicações;
• o padrão para a Ata de Reunião;
• o modelo do Relatório de Desempenho (gráficos de Gantt, curvas S,
histogramas, tabelas e outras formas de apresentação do desempenho
do projeto).
GESTÃO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
1 - Planejar o Gerenciamento das Comunicações

Trata-se do processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano
de comunicações do projeto com base nas necessidades de informação e
requisitos das partes interessadas, e nos ativos organizacionais disponíveis.
2 - Gerenciar as Comunicações
É o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e dispor as
informações finais do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das
comunicações.
3 - Controlar as Comunicações
Trata-se do processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer
de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de
informação das partes interessadas sejam atendidas.
GESTÃO DE PROJETOS
Exemplo de Mapa de Comunicação
Evento Periodicidade Documento Mídia Origem Stakeholders
Reuniões de Semanal Ata de Papel Gerente do Financiador

Acompanha- Reunião E-mail Projeto Equipe
mento Cronograma
Relatório de Quinzenal Ver modelo Papel Gerente do Diretoria

Desempenho E-mail Projeto Equipe
Relatório de Ao final do Memorando E-mail Gerente do Diretoria
Lições projeto Papel projeto
Aprendidas
Relatório de mensal Ofício Papel Gerente do Financiador

Comprovação Projeto
de despesas
GESTÃO DE PROJETOS
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
GESTÃO DE PROJETOS
Exercício 7
Elaborar o mapa de comunicações

do projeto contendo pelo menos um
evento de comunicação por fase do
projeto
Tempo: 30 min
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
Gerência do Tempo
Planejar o
Estimar os recursos das
gerenciamento do
atividades
cronograma
Estimar duração das

Definir as atividades
atividades
Sequenciar as Desenvolver o
atividades Cronograma
Planejar o gerenciamento do cronograma
• O plano de gerenciamento do cronograma é um
componente do plano de gerenciamento do projeto.
• Envolve estabelecer as políticas, os procedimentos e a
documentação para o planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execução e controle do cronograma do
projeto.
• Identifica um método para sequenciamento das
atividades, a ferramenta de cronograma, etc..
• Estabelece formato e critérios para o desenvolvimento e
controle do cronograma.
Planejar o gerenciamento do cronograma
O Cronograma no MS-Project
Identificação Duração Sequência Alocação
Atividades Atividades Atividades recursos
Motivos de atrasos em projetos
GESTÃO DE PROJETOS
Definir as atividades
Padronização sugerida
Entregas: Usar substantivo
Atividades : Usar verbo no infinitivo Decomposição de um pacote de
trabalho em atividades
GESTÃO DE PROJETOS
Sequenciar as Atividades 3
GESTÃO DE PROJETOS
Sequenciar as Atividades
GESTÃO DE PROJETOS
Sequenciar as Atividades
GESTÃO DE PROJETOS
3Sequenciar as Atividades
GESTÃO DE PROJETOS
3 - Sequenciar as Atividades
GESTÃO DE PROJETOS
Identificar dependências entre atividades
Lista de Ativida des Dependência s (TI)

A Preparar minuta do texto -
B Rasc unhar tabelas -
C Preparar esboç o das figuras -
D Digitar textos A
E Digitar tabelas B
F Elaborar figuras C
G Reduzir figuras F
H Tirar c ópias D,E,G
I Selec ionar enc adernaç ão -
J Adquirir material para enc adernaç ão I
L Montar apostila J,H
A D
B E
Início
Fim
C F G
L
I J
Exemplo de diagrama de rede

GESTÃO DE PROJETOS
Estimar recursos das atividades

Calendário dos Recursos
Identifica os dias e períodos em que cada recurso encontra-se
disponível, considerando:
Quais os recursos (material, pessoas ou equipamentos);
Onde eles estão localizados;
Quando eles estarão disponíveis; e
Por quanto tempo eles poderão ficar disponíveis.
GESTÃO DE PROJETOS
ESTIMATIVA DE RECURSOS E DURAÇÃO
TIPOS DE ATIVIDADE
• Atividade de Duração Fixa: a quantidade de recursos não
influencia a duração da atividade
• Atividade Orientada para o Recurso: a quantidade de recursos
influencia a duração da atividade, isto é, aumentando o número
de recursos, a duração da atividade diminui.
Elevada
Duração Fixa
DURAÇÃO
Duração orientada a
recursos
Considerar todos os
QUANTIDADE DE RECURSOS
tipos de recursos!
Grande
Duração das Atividades x

Quantidade de Recursos
GESTÃO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Estimar Duração das Atividades
Trata-se do processo de estimativa do número de períodos de trabalho que
serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos
estimados.
O principal benefício deste processo é fornecer a quantidade de tempo
necessária para concluir cada atividade, o que é uma entrada muito
importante no processo Desenvolver o cronograma.
A estimativa deve considerar :

• a pessoa ou o grupo mais familiarizado com o trabalho.
• Elaboração progressiva e iterativa.
• Documentação dos dados e das premissas que vão suportar as
estimativas.
• O paradoxo das estimativas - estimativas pressupõe incertezas e sempre
existe a chance de erros, porém os resultados finais incorretos não são
bem vistos
GESTÃO DE PROJETOS
Desenvolver o Cronograma
É o processo de análise de sequências

das atividades, suas durações,
recursos necessários e restrições do
cronograma visando criar o modelo do
cronograma do projeto.
O principal benefício deste processo é
que a inserção das atividades do
cronograma, suas durações, recursos,
disponibilidades de recursos e
relacionamentos lógicos na
ferramenta de elaboração do
cronograma gera um modelo de
cronograma com datas planejadas
para a conclusão das atividades do
projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
Qual a folga livre da
5 - Desenvolver o Cronograma atividade W? e da
atividade J? e a folga total
Método do Caminho Crítico : dessas atividades?
Cálculo das Folgas: Folga livre e Folga Total.
Folga Livre: Quanto uma atividade pode atrasar sem atrasar sua sucessora
direta (em sua data mais cedo) . FL = IMC (sucessora) – TMC (predecessora)
Folga Total: Quanto uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto.
FT = IMT – IMC ou TMT – TMC (sempre da mesma atividade)
GESTÃO DE PROJETOS
5 - Desenvolver o Cronograma
Desenvolvendo o caminho de ida (datas mais cedo) e o caminho de volta

(datas mais tarde):
GESTÃO DE PROJETOS
Nivelamento de Recursos
Esforço 5
Titulo B
Esforço 3 Esforço 2 Esforço 7
Titulo A Titulo F Titulo G

Esforço 8
Titulo C
Esforço 2 Esforço 10
Titulo D Titulo E
Duração = 22 Dias
CAMINHO CRÍTICO ?
GESTÃO DE PROJETOS
Heurística de Nivelamento de Recursos
Adequação do cronograma às limitações de recursos extrapolados

em certos períodos (superalocação).
• Soluções mais Comuns:

– Atraso em atividades causadoras de superalocação
– Substituição de recursos
– Hora extra
GESTÃO DE PROJETOS
Antes do Nivelamento
Utilização dos Recursos

GESTÃO DE PROJETOS
Nivelamento Manual
Utilização dos Recursos

GESTÃO DE PROJETOS
Otimizando o prazo do projeto
– Compressão (Crashing) – busca obter a maior

compressão com a adição de recursos e
frequentemente resulta em aumento de custo.
– Caminho Rápido (Fast tracking) - realizar

atividades em paralelo que normalmente
seriam feitas em sequência, e frequentemente
gera aumento de risco e concentração de
recursos e custo.
– Redução do escopo / atividades

Diagrama de barras ou Gráfico de Gantt
GESTÃO DE PROJETOS
Gerar Cronograma
Programação original (sem restrições)
Restrições (datas e prazos acordados)
Programação revisada
Prazo é prazo !
GESTÃO DE PROJETOS
Exercício 8
Elaborar o diagrama de rede para

um pacote de trabalho do projeto
Trabalho em Grupo
30 min
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
GESTÃO DE PROJETOS
“Nunca comece um projeto sem ter todos os recursos a mão”

GESTÃO DE PROJETOS
Todo o trabalho que você

tem com a sua equipe para
contratá-la, desenvolvê-la e
gerenciá-la, depende de um
bom Plano de Recursos
Humanos!
Descreve como os papéis e responsabilidades, a estrutura hierárquica
e o gerenciamento do pessoal serão abordados e estruturados dentro
de um projeto. Contém ainda um Plano de Gerenciamento de Pessoal.
GESTÃO DE PROJETOS
Estrutura Analítica Organizacional (EAO)
Patrocinador
Diretor Executivo
Comitê de
Mudanças
Gerente do Projeto
José das Couves
Representante do Representante do Representante do

Depto de Engenharia Depto de TI Depto de RH
João das Neves Maria da Silva
Gloria Santos
Estrutura Analítica de Recursos (EAR)

GESTÃO DE PROJETOS
Matriz de Responsabilidade (Matriz RACI)
R – Responsável pela Execução (Responsible);

A – Responsável pela Aprovação (Accountable);
C – Consultado (Consult);
I – Informado (Inform).
GESTÃO DE PROJETOS
Histograma de Recursos - Gráfico de barras que ilustra quantas

horas uma pessoa, um departamento ou uma equipe de projeto
inteira serão necessários a cada semana ou mês durante o
projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
Como alocar os recursos no projeto?
GESTÃO DE PROJETOS
Exercício 9
Elaborar a Matriz RACI para um

pacote de trabalho do projeto
Tempo: 30 min
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
Em um projeto podem ser contratados:
• Um Produto ou Serviço, como por exemplo o coffee break do

treinamento;
• Um conjunto de produtos e serviços, com o objetivo de elaborar
um pacote de contratação, como por exemplo fazer um processo
único de contração para os módulos de geração de duas
plataformas ; e
• Recursos (materiais, equipamentos e pessoas) necessários e não
disponíveis para o trabalho que será feito visando à entrega do
pacote de trabalho. Por exemplo, a compra de livros para o
treinamento.
GESTÃO DE PROJETOS
Planejar o Escopo das Aquisições do Projeto
Planejar
- os
processos de aquisição do
que será contratado
Planejar a
administração das
aquisições
Planejar o
encerramento das
aquisições
GESTÃO DE PROJETOS
MAPA DE AQUISIÇÕES DO PROJETO
<Nome da Empresa/Órgão >

Projeto: <nome>
MAPA DE AQUISIÇÕES DO PROJETO
ITEM DESCRIÇÃO QUANT REF. FORNECE ORÇA- PRAZO
EAP DOR MENTO (D + X)
01 Resma de papel A4 30 1.2.1 Grafite R$ 600,00 D + 40d

GESTÃO DE PROJETOS
Tipos de Contrato (PMBOK)
• Preço global, preço fixo, ou preço fechado (Lump Sum or Fixed
Price): o valor do contrato é pré-definido e fixo para o escopo
contratado (sujeito apenas a reajustes econômicos)
• Tempo e Material ou Preço unitário (Time & Material or Unit Price
): o contrato define tarifas e custos unitários, e o pagamento é
efetuado a partir de medições de avanço no escopo contratado.
Permite que você comece o projeto antes de finalizar o escopo. Ele
é usado quando os valores são baixos ou quando trata-se de
projetos de curto período, quando é necessário começar o trabalho
muito rapidamente ou quando usamos profissionais alocados.
• Custos reembolsáveis ou por administração (Cost Reimbursable or
cost plus): o preço do contrato é aberto, e o fornecedor é pago de
acordo com as despesas em que incorre, mais uma taxa de
administração. Os riscos são maiores para o comprador.
=> É POSSÍVEL A COMBINAÇÃO DESSES TIPOS (CONTRATOS MISTOS)
GESTÃO DE PROJETOS
Variações do Contrato de Preço Fixo
PFG: Preço Fixo Garantido (Firm Fixed-Price Contract {FFP}) – Escopo

fechado, o Fornecedor precisa entender muito bem o escopo.
PFRI: PF + Remuneração de Incetivo (Fixed Price Incentive Fee

Contract {FPIF}) – O Fornecedor ganha ou perde um valor adicional ao
atender a um critério específico, como prazo.
PFAEP: PF c/ Ajuste Econômico de Preço (Fixed Price With Economic

Price Adjustment Contracts {FP – EPA}) – São inseridas cláusulas de
reajuste de valor (% ao ano).
GESTÃO DE PROJETOS
Variações do Contrato de Custos Reembolsáveis
CMRF: Custo + Remuneração Fixa (Cost Plus Fixed Fee Contract

{CPFF}) – É a forma mais comum de contrato reembolsável. O
comprador paga todos os custos e assume os riscos para a realização
do trabalho, somado a um valor fixo/combinado que sará o lucro do
fornecedor.
CMRI: Custo + Remuneração de Incentivo (Cost Plus Incentive Fee

Contract {CPIF}) – Neste contrato o comprador paga todos os custos
para a realização do trabalho, mais um valor acordado e mais um
valor por superar o desempenho esperado pelo comprador. O
incentivo serve para que os objetivos do fornecedor sigam alinhados
com os do contratante.
GESTÃO DE PROJETOS
Variações do Contrato de Custos Reembolsáveis
CMRC: Custo + Remuneração Concedida (Cost Plus Award Fee

{CPAF}) – O comprador paga todos os custos do trabalho, uma
remuneração pequena (pode ser 0) e mais uma remuneração extra de
acordo com o desempenho.
CMPC: Custo + Porcentagem do Custo (Cost Plus Percentage of Cost

{CPPC}) – O comprador paga todos os custos e uma porcentagem
sobre esse custo. Esse tipo de contrato é o pior para o comprador, já
que não incentiva o fornecedor a diminuir os custos em material.
GESTÃO DE PROJETOS
Observações:
• Contratos de Custo Reembolsáveis possuem risco MAIOR para o

comprador;
• Contratos de Preço Fixo possuem risco MENOR para o comprador e

são os mais comuns;
• O PIOR tipo de contrato é o CMPC: Custo + Porcentagem de Custo;
• O projeto só é encerrado quando os contratos são encerrados

oficialmente.
GESTÃO DE PROJETOS
Que tipo de contrato escolheria?
SITUAÇÃO DO CONTRATANTE TIPO DE CONTRATO
Você precisa começar imediatamente o trabalho Administração
O escopo está bem definido Preço Global ou T&M

Você está contratando os serviços de um T&M
profissional para ampliar sua equipe
Você não tem conhecimento para auditar o Administração

faturamento
Você sabe exatamente o que e como precisa ser feito Preço Global
o escopo do contrato
GESTÃO DE PROJETOS
Exercício 10
Elaborar o mapa de aquisições de

todo do projeto
Trabalho em Grupo
60 min
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
GESTÃO DE PROJETOS
Calcular o Custo das Atividades e do Projeto
ESTIMATIVA BOTTOM-UP
Projeto Custo: 7.625
Custo: 2.050 Custo: 5.575

Produto A Produto B
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4

Custo: 1.250 Custo: 800 Custo: 575 Custo: 5.000
Mão-de-obra: 1.000
Material: 250
GESTÃO DE PROJETOS
ESTIMATIVA ANÁLOGA: TOP-DOWN
Projeto Custo real de

Projeto semelhante: 10.000
ESTIMATIVA PARAMÉTRICA
Utiliza uma relação estatística entre dados históricos relevantes e

outras variáveis (ex: m2 na construção civil) para calcular uma
estimativa de custo para o trabalho do projeto.
Pode produzir altos níveis de precisão dependendo da sofisticação

e dos dados básicos colocados no modelo.
Pode ser aplicada a um projeto inteiro ou aos segmentos do

projeto, em conjunto com outros métodos de estimativa de custo.
GESTÃO DE PROJETOS
Exercício 11
Elaborar a estimativa de custo do

projeto utilizando a técnica Bottom-
up
Tempo: 60 min
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
GESTÃO DE PROJETOS
Gerenciamento da Integração
• A integração visa manter a comunicação e
sincronização de tudo o que está
acontecendo de uma forma que tudo se
encaixe perfeitamente e essa é uma tarefa
que depende do apoio de todo o time
participante do projeto .
• Gerenciar a integração do projeto é
garantir que os componentes do projeto
precisam trabalhar juntos, e é. papel do
Gerente de projetos fazer que isso
aconteça
• Exige habilidades em negociação,
gerenciamento de conflitos de interesses,
habilidades gerais de gerenciamento, boa
comunicação, organização e familiaridade
técnica com o produto.
GESTÃO DE PROJETOS
PLANO DO PROJETO OU PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
• O Plano do Projeto deve ser consistente,

consolidando todos os documentos de planejamento
do projeto
• Pode ser emitido um Plano do Projeto Consolidado só
com resumo de justificativa, objetivos, escopo, prazo
e custo.
GESTÃO DE PROJETOS
SALVAR A BASE DE REFERÊNCIA DO PROJETO
GESTÃO DE PROJETOS
Agenda
 Introdução
GESTÃO DE PROJETOS
FASE DE EXECUÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
GESTÃO DE PROJETOS
EXECUÇÃO DO PROJETO
Consiste na execução das atividades para concluir o trabalho

definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de construir o
escopo.
Envolve essencialmente coordenar pessoas e recursos e gerenciar as
expectativas das partes interessadas.
Qual o papel do GP
nesta fase?
GESTÃO DE PROJETOS
EXECUÇÃO DO PROJETO
Papel do GP nesta fase:
• Facilitar o trabalho da equipe
• Integrar as várias ações que estão acontecendo simultaneamente
• Orientar o desempenho das atividades planejadas
• Gerenciar as atividades técnicas.
O papel do GP não é apagar incêndios e sim evitá-los.

GESTÃO DE PROJETOS
Siga o Plano do Projeto. Registre as Lições Aprendidas.
É liderar e realizar o trabalho definido no plano.
PP ?
GESTÃO DE PROJETOS
Atividades a serem executadas:
• Criar as entregas do projeto para atender o trabalho planejado do projeto;
• Fornecer, treinar e gerenciar os membros da equipe alocados no projeto;
• Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e
instalações;
• Implementar os padrões e os métodos planejados;
• Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos como
internos à equipe do projeto;
• Gerar dados de desempenho do trabalho, tais como custo, cronograma, progresso
técnico e da qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar
previsões;
• Emitir solicitações de mudança e implementar as mudanças aprovadas no escopo do
projeto, nos planos e no ambiente;
• Gerenciar riscos e implementar atividades de resposta a riscos;
• Gerenciar as partes interessadas e seu comprometimento;
• Coletar e documentar lições aprendidas e implementar as atividades de melhorias
nos processos aprovados;
• Gerenciar quaisquer atividades não planejadas e gerenciar os impactos nos objetivos
do projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES e
GERENCIAR AS EXPECTATIVAS DAS PARTES
INTERESSADAS
- colocar as informações necessárias à

disposição das partes interessadas no projeto,
conforme planejado (colocar em prática o
plano de gerenciamento de comunicações).
- interagir com as partes interessadas para atender

às suas necessidades e solucionar as questões
à medida que ocorrerem (aumenta a
probabilidade de sucesso do projeto e
minimiza riscos e limita os transtornos).
GESTÃO DE PROJETOS
GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES
MOBILIZAR, DESENVOLVER E GERENCIAR A EQUIPE
DO PROJETO
Motivação e
Treinamento
auto
da
estima
equipe
GESTÃO DE PROJETOS
Se a sua equipe está montada e treinada...
GESTÃO DE PROJETOS
GARANTIR A QUALIDADE
- Auditar os requisitos de qualidade

e resultados das medições para
garantir que sejam usados os
padrões de qualidade e as
definições operacionais
apropriadas.
- Inclui a melhoria contínua do
processo (Kaizen)
GESTÃO DE PROJETOS
CONDUZIR AS AQUISIÇÕES
- obter resposta de
fornecedores,
- selecionar fornecedores e
- adjudicar contratos.
GESTÃO DE PROJETOS
A PONDERAÇÃO NA EAP DO OBJETO DA CONTRATAÇÃO
ITEM DESCRIÇÃO PESO QUANT MEDIÇÃO AVANÇO FÍSICO
1 Fornecimento 40% 1 100% 40%

Equipamento
2 Instalação 14% 1 0% 0%
3 Obra Civil 24% 1 50% 12%
4 Treinamento 10% 1 25% 2,5%
5 Manuais 2% 2 50% 2%
6 Operação Assistida 10% 1 0% 0%
TOTAL 56,5%
GESTÃO DE PROJETOS
A PONDERAÇÃO NA EAP DO OBJETO DA CONTRATAÇÃO
• Pesos na EAP do contrato representam um acordo entre os envolvidos em

relação à importância dada às entregas de um projeto, tanto para a
medição do avanço físico como para o cumprimento de desembolsos
financeiros.
• Atribuímos portanto os pesos de acordo com a importância de cada item

da EAP para o projeto, podendo ser levada em consideração: custo;
participação no caminho crítico; importância estratégica para o cliente
etc.
GESTÃO DE PROJETOS
Os critérios de medição
• Os critérios de medição correspondem ao aceite parcial / total

de cada entrega do projeto e contribuem para o
estabelecimento do avanço físico do projeto
• Exemplos:
– Materiais elétricos (Eletrodutos e acessórios): Critério = 0 ou
100%
– Suportes = Fabricado 60%, Montado 40%
– Cabos Força/Comando e Iluminação: Lançado 70%, Ligado
20%, teste continuidade 10%
GESTÃO DE PROJETOS
GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS
É o processo de se comunicar e
trabalhar com as partes interessadas
para atender às suas necessidades e
expectativas, abordar as questões à
medida que elas ocorrem e promover
o engajamento apropriado das partes
interessadas nas atividades do projeto,
no decorrer de todo o seu ciclo de
vida.
Permite que o GP aumente o nível de
apoio às partes interessadas, minimize
a sua resistência e aumente as chances
de sucesso.
GESTÃO DE PROJETOS
Gerenciar Projetos é Gerenciar Pessoas
GESTÃO DE PROJETOS
•
Agenda
 Introdução
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
Grupo de processos de monitoramento e controle
• Permite que as partes interessadas entendam a situação

atual do projeto, os passos tomados, e as previsões do
orçamento, cronograma e escopo.
• Inclui a coleta, medição e distribuição das informações de
desempenho e a avaliação das medições e tendências para
efetuar melhorias.
• Fornece à equipe de gerenciamento uma compreensão
clara da saúde do projeto, identificando quaisquer áreas
que possam requerer atenção especial.
• Determina ações corretivas ou preventivas, ou o
replanejamento e acompanhamento dos planos de ação
para determinar se as ações tomadas resolveram o
problema de desempenho.
GESTÃO DE PROJETOS
Grupo de processos de monitoramento e
controle
Por que monitorar e controlar os projetos?

GESTÃO DE PROJETOS
Grupo de processos de monitoramento e
controle
Inclui os seguintes processos do PMBoK:
 Validar o escopo
 Controlar o escopo
 Controlar as aquisições
 Controlar os riscos
 Controlar comunicações
 Controlar o cronograma
 Controlar os custos
 Realizar o controle da qualidade
 Monitorar e controlar o trabalho do
projeto
 Realizar o controle integrado de mudanças
 Controlar o gerenciamento das partes
interessadas
GESTÃO DE PROJETOS
Grupo de processos de monitoramento e controle
Principais atividades do GP:
• Comparação do desempenho real do projeto com o plano de

gerenciamento do projeto, determinando se quaisquer ações
corretivas ou preventivas são indicadas.
• Gerenciamento dos riscos;
• Fornecimento de informações para dar suporte ao relatório de
status, medição de progresso e previsão;
• Fornecimento de previsões para a atualização das informações
atuais de custos e cronograma;
• Monitoramento da execução das mudanças aprovadas à medida
que elas ocorrem;
• Fornecimento do relatório apropriado sobre o progresso e
situação do projeto ao gerente do programa quando o projeto for
parte de um programa ou portifolio.
GESTÃO DE PROJETOS
Durante a Execução de
Projetos:
 Registrar o percentual
concluído e custo real
por atividade
executada;
 Registrar as possíveis
atualizações do custo
padrão relativo a algum
recurso, etc.
GESTÃO DE PROJETOS
Durante a execução de projetos...
Registrar o uso real de cada

recurso, considerando qualquer
alteração em relação ao plano
inicial (nova alocação de um
recurso, uso parcial de um recurso
que antes estava como integral,
substituição dos recursos, troca de
escala de trabalho, redistribuição
em função de um novo
nivelamento de recursos, etc.).
GESTÃO DE PROJETOS
Grupo de processos de monitoramento

e controle
Medir e monitorar regularmente o

progresso para identificar variações em
relação ao plano de gerenciamento do
projeto, de forma que possam ser
tomadas ações corretivas quando
necessário, a fim de atender aos
objetivos do projeto.
 É de vital importância estar atento ao

controle de mudanças e ao
acompanhamento da linha de base do
plano do projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
Qual a diferença entre

monitorar
e controlar o projeto?
GESTÃO DE PROJETOS
Monitorar um projeto significa fazer reuniões periódicas, avaliar o

executado em relação ao planejado, avaliar o desempenho do projeto,
avaliar solicitações de mudança e rever o plano de riscos, se necessário.
Controlar um projeto significa tomar as ações corretivas e fazer ajustes no

planejamento, se necessário.
Os processos de monitoramento e controle são interdependentes e

complementares.
Necessitam de dados e informações sobre atividades e resultados do projeto,

obtidos por meio dos indicadores de desempenho.
GESTÃO DE PROJETOS
Como medir desvios?
LINHA DE BASE
É uma ferramenta que possibilita o acompanhamento de projetos,

comparando sua execução com um planejamento inicial.
Trata-se de um conjunto de valores importantes, como datas de início e de

término planejadas, custos das tarefas, recursos e atribuições.
Pode ser empregada em algumas áreas de conhecimento do projeto:

Tempo – Calendário do projeto
Custo – Orçamento de referência
Escopo – Entregas do projetos
Qualidade – Métricas que se espera obter com o produto
Riscos – Plano de respostas a riscos
GESTÃO DE PROJETOS
LINHA DE BASE
A partir da linha de base e do registro das atividades executadas é possível

obter, por meio de um software de gerenciamento de projetos,
automaticamente, os seguintes relatórios de gerenciamento:
 tarefas não iniciadas;

 tarefas com início breve;
 tarefas em andamento;
 tarefas concluídas;
 tarefas que já deveriam ter iniciado;
 tarefas adiadas (tarefas que foram empurradas para frente em
decorrência de atraso de outras tarefas).
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
REUNIÕES DE CONTROLE E
ACOMPANHAMENTO
O relatório de desempenho é geralmente

apresentado em reuniões programadas
(reuniões de controle e acompanhamento) e
realizadas regularmente, com o objetivo de
tomar decisões e distribuir informações do
projeto
GESTÃO DE PROJETOS
SINAIS DE ALERTA PARA DESVIO DE

ESCOPO
“SCOPE CREEP” – MUDANÇAS DE ESCOPO

NÃO CONTROLADAS
“É só mais um detalhe. Nós realmente

precisamos dele. Não podemos iniciar sem
este detalhe. É simples. Você pode fazer
isso rapidinho?”
Resultado: 4 meses a mais de trabalho

GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
CONTROLE DE MUDANÇAS
 Solicitações de mudanças podem ocorrer durante todo o ciclo
de vida do projeto e aplicam-se a escopo, prazo, custo, recurso
e requisito do produto.
 Realizar o controle integrado de mudanças permite que as
mudanças documentadas no âmbito do projeto sejam
analisadas de forma integrada (nas 10 áreas de
conhecimento), reduzindo os riscos do projeto que
frequentemente resultam das mudanças feitas sem levar em
consideração os objetivos ou planos gerais do projeto.
 As mudanças devem ocorrer quando forem imprescindíveis
para a adequação dos produtos do projeto aos requisitos
estabelecidos pelo cliente.
 No entanto, o gerente do projeto, juntamente com as partes
interessadas, deve avaliar o impacto de cada alteração em
termos de prazo, custo e oportunidade.
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
 A negociação da mudança envolve, no mínimo, o gestor do
projeto, o patrocinador e o cliente, e para a sua aceitação deve
ser considerada a avaliação de um Comitê de Gerenciamento
de Mudanças.
 As mudanças que não têm impacto em custo e prazo podem
ser formalizadas mediante ata de reunião com a participação
do gestor, do patrocinador e do cliente envolvido na mudança.
 Já as mudanças de membros da equipe do projeto devem ser
negociadas com a gestor funcional do recurso e registrado o
acordo.
 As mudanças com impacto em custo e prazo são formalizadas
mediante registro em documentação própria e
encaminhamento para a análise pelo Comitê.
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
 Autorizada a mudança, o plano do projeto precisa ser
imediatamente atualizado.
 As partes atingidas diretamente pela mudança são
formalmente comunicadas pelo gestor do projeto sobre as
alterações e respectivos reflexos quanto a recursos, custos e
prazos se for o caso.
 Além dessa comunicação, o gestor formaliza também as
solicitações pertinentes à complementação dos recursos
necessários ao cumprimento da mudança aprovada.
 Quanto mais exata a descrição e as especificações dos
produtos, menores são as possibilidades de conflitos em
relação à sua aceitação. A comprovação dos requisitos de
qualidade é realizada formalmente pelo cliente mediante
aceite do produto e, no caso de haver divergência, isso pode
ser resolvido em reunião.
GESTÃO DE PROJETOS
CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS NO PROJETO
“Mudanças de escopo
são inevitáveis mas
precisam ser
controladas.”
GESTÃO DE PROJETOS
Exercício 12
Propor uma mudança no projeto de

vocês e discutir com o grupo como
ela seria implementada no projeto.
Trabalho em Grupo
60 min
GESTÃO DE PROJETOS
Passo a passo da gestão de mudanças
GESTÃO DE PROJETOS
QUALIDADE X MONITORAMENTO E CONTROLE

Envolve o processo de monitoramento e registro dos
resultados da execução das atividades de qualidade para
avaliar o desempenho e recomendar as mudanças
necessárias.
Inspeção
 É o exame de um produto do trabalho para determinar

se ele está de acordo com os padrões (manter os erros
fora do alcance do cliente).
 As inspeções podem ser conduzidas em qualquer nível.
 As inspeções também são chamadas de revisões,
avaliações por pares, auditorias e homologações.
 As inspeções também são usadas para validar reparos de
defeitos.
GESTÃO DE PROJETOS
QUALIDADE X MONITORAMENTO E CONTROLE
REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE: Os gráficos de controle podem ser
usados para monitorar vários tipos de variáveis de saída. Podem ser usados
para monitorar variações de custos e prazos, volume e frequência de
mudanças no escopo ou outros resultados de gerenciamento, para ajudar a
determinar se os processos de gerenciamento do projeto estão sob controle.
GESTÃO DE PROJETOS
COMUNICAÇÕES X MONITORAMENTO E CONTROLE
Reportar o desempenho
 É o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho

incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
 Envolve a coleta e a análise periódica de dados reais em relação a linha de

base para:
1) entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto; e
2) prever os resultados do projeto.
GESTÃO DE PROJETOS

Coleta de dados – variação de custo com indicadores
Verde – até 10% acima do orçamento

Amarelo – entre 10 e 20% acima do orçamento
Vermelho – mais de 20% acima do orçamento
GESTÃO DE PROJETOS
Relatórios de Desempenho
O formato pode variar desde um simples
relatório de andamento até relatórios
mais elaborados.
Um relatório simples pode apresentar:
 Percentual completo
 painel de indicadores com a situação
de cada área (escopo, tempo, custo e
qualidade)
GESTÃO DE PROJETOS
Relatórios de Desempenho com

indicadores visuais
GESTÃO DE PROJETOS
Reuniões de Status
 Realizada pelo Gerente de Projetos com os interessados
 Itens geralmente abordados:
 Mudanças referentes ao projeto
 Status Geral do Projeto
 Situação de problemas anteriores e ações corretivas
 Atividades em andamento e/ou planejadas
 Status de questões em aberto
 Identificação de novas questões com alocação de responsabilidades
 Definir o local e o horário da próxima reunião
 Documentar, revisar e distribuir ata da reunião.
GESTÃO DE PROJETOS
RISCOS X MONITORAMENTO E CONTROLE
Monitorar e controlar os riscos
Processo de implementação dos planos de resposta a riscos, acompanhamento dos riscos

identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e
avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o projeto.
Durante esse processo é realizada:

 a contínua reanálise dos riscos existentes;
 o monitoramento das condições de acionamento de planos de contingência;
 o monitoramento dos riscos residuais
 o surgimento de novos riscos
 a avaliação da eficácia em relação as respostas aos riscos
GESTÃO DE PROJETOS
RISCOS X MONITORAMENTO E CONTROLE
Monitorar e controlar os riscos
Outros objetivos do Monitoramento e Controle dos riscos:

 Validar as premissas do projeto
 Utilizar a análise de tendências para avaliar os riscos
 Verificar se os procedimentos e políticas de gerenciamento de riscos estão sendo
seguidos
 Monitorar as reservas de contingência do projeto
O processo pode envolver a escolha de estratégias alternativas, a execução de um plano

de contingência alternativo, a realização de ações corretivas e a modificação no plano de
gerenciamento do projeto.
O proprietário das respostas a riscos relata periodicamente ao gerente de projetos a

eficácia do plano, quaisquer efeitos não esperados e correções durante o andamento
necessárias para o tratamento adequado do risco.
GESTÃO DE PROJETOS
AQUISIÇÕES X MONITORAMENTO E CONTROLE

Administrar Aquisições
 Processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do

contrato e fazer mudanças e correções conforme necessário.
 Comprador e fornecedor precisam assegurar que as duas partes cumpram suas

obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais sejam protegidos.
Assegurar que:
 O desempenho do fornecedor cumpra os requisitos da aquisição
 O comprador cumpra os termos do contrato legal.
 Muitas vezes é tratado como uma função administrativa separada da organização do

projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
INTEGRAÇÃO X MONITORAMENTO E CONTROLE
Monitorar e controlar o trabalho
Exemplo de registro de ocorrências:

GESTÃO DE PROJETOS
TEMPO X MONITORAMENTO E CONTROLE

 O controle do cronograma é uma parte
É o processo de
do Controle Integrado de Mudanças monitoramento do
andamento do projeto
para atualização do seu
progresso e
gerenciamento das
mudanças em relação à
baseline
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
Monitorando o cronograma do seu projeto, Considerando as

atividades do cronograma
você chega no seguinte gráfico de Gantt de
ao lado, você consegue
controle simplificado: enxergar algum problema?
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
CUSTO X MONITORAMENTO E CONTROLE
 Controlar os custos é o processo de monitoramento

do progresso do projeto para atualização do seu
orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na
linha de base dos custos.
 Envolve o registro de custos reais até a data de
atualização.
 Qualquer aumento do orçamento autorizado
somente pode ser aprovado por meio do processo
do controle integrado de mudanças.
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
CUSTO X MONITORAMENTO E CONTROLE
Exemplo de uma baseline do desempenho dos custos

GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
Monitorar e controlar o trabalho
Exemplo de registro de ações corretivas

GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE RH
 Custo Anual de
Stress nos EUA é
de US$ 300 bilhões
PM Network – Março 2017

GESTÃO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE RH
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
CUSTO X TEMPO X MONITORAMENTO E CONTROLE
Como monitorar custo, tempo e progresso do trabalho ao

mesmo tempo?
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
TÉCNICA DA ANÁLISE DO VALOR AGREGADO (EVA)
O EVA ajuda-nos a respondermos as seguintes a perguntas:
• Observando a quantidade de trabalho concluída até agora,

quanto dinheiro nós já gastamos?
• Conseguiremos terminar o projeto dentro do prazo?
• Diante de minhas restrições, qual meu índice de desempenho

preciso aplicar para concluir o projeto?
É considerada como um dos principais melhores métricas para

analisar a evolução dos custos e prazos de um projeto devido à
sua eficiência.
GESTÃO DE PROJETOS
• Permite o acompanhamento de
Técnica do
várias dimensões do Valor Agregado
projeto em (Earned Value Technique)
um único grupo de indicadores.
• É baseado em certos valores

chave: após o 2º dia Custo
– Valor Planejado = VP - 200,00

– Custo Real = CR - 125,00
– Valor Agregado = 75% x 400 = Earned
VA - 300,00 Value
• VC = VA – CR = 300 – 125 = 175 > 0 Tempo Performance
economizando = gastando menos que Técnica
eu planejei. IDC = VA / CR = 300/125 =
2,4 (para cada real investido eu
recupero R$ 2,40.
• VPr = VA – VP = 300 – 200 = 100 >0
adiantado em relação ao planejado. IDP
= VA/VP = 300/200 = 1,5 (significa que
eu estou 50% adiantado no prazo em
GESTÃO DE PROJETOS
Curvas S da Técnica de Valor Agregado
GESTÃO DE PROJETOS
Curvas S da Técnica de Valor Agregado
GESTÃO DE PROJETOS
TVA - Valores Chaves
Valor Planejado (VP) – o valor que o orçamento previa que seria

gasto até a data de análise.
– Quanto do trabalho DEVERIA ter sido realizado na data da
medição de acordo com o planejado ? Quais são os custos
planejados até a data ? É o valor orçado do trabalho que deveria
ter sido realizado.
Orçado no Término (ONT) – Valor total do projeto estimado

segundo o planejamento.
GESTÃO DE PROJETOS
Técnica de Valor Agregado - Valores Chaves
• Valor Agregado (VA) – Quanto do trabalho está de fato realizado. É

o valor orçado do trabalho realizado; Também chamado de: Earned
Value (EV). Quanto nós orçamos para o trabalho já realizado? Qual
é o valor produzido até a data?
• Suponha que imaginei completar a tarefa A hoje, programada

para custar R$ 1.000,00. Eu concluí apenas 85% desta tarefa.
Assim, cumpri R$ 850,00 do valor do trabalho, o qual
chamamos de valor agregado (VA ou EV).
VP = R$ 1.000,00 e VA = R$ 850,00
GESTÃO DE PROJETOS
Interpretação do Valor Agregado
• Custo Real (CR) – o custo efetivamente incorrido no esforço do

trabalho já realizado. Quanto realmente custou o trabalho
realizado?
• Estimado no Término (ENT) – Valor total do projeto estimado

segundo o andamento real. Também chamado de:
– Estimated At Completion (EAC)
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
Indicadores de Variação
• Variação de Custo (VC) => valor agregado menos o custo real. Positivo é bom,
negativo é mal.
VC = VA – CR ou Cost Variance (CV) = EV – AC
• Variação do Prazo (VPr)=> valor agregado menos o valor planejado. Positivo é bom,
negativo é mal.
VPr = VA – VP ou Schedule Variance (SV) = EV – PV
• Índice de Desempenho de Custo (IDC)
– IDC = VA / CR ou Cost Performance Index (CPI) = EV / AC
• Índice de Desempenho de Prazo (IDP)
– IDP = VA / VP ou Schedule Performance Index (SPI) = EV / PV
GESTÃO DE PROJETOS
Interpretação dos resultados
• Variação no Prazo: VPr - Indica se o prazo está adiantado (se for positivo) ou
atrasado (se for negativo) em relação ao planejado
• Variação no Custo:VC - Indica se os custos estão mais altos que os orçados (se
for negativo) ou inferiores aos orçados (se for positivo)
Índice de Desempenho de Custo – IDC

• IDC=1 Atendendo às expectativas (dentro do Orçamento)
• IDC>1 Superando as expectativas (economizando)
• IDC<1 Abaixo das expectativas (estouro no orçamento)
Índice de Desempenho de Cronograma ou Prazo – IDP

• IDP=1 Atendendo às expectativas (dentro do prazo)
• IDP>1 Superando as expectativas (adiantado)
• IDP<1 Abaixo das expectativas (atrasado)
GESTÃO DE PROJETOS
PREVISÕES
Estimativas do término são tipicamente baseadas nos custos reais incorridos para o
trabalho executado e mais uma estimativa para terminar (EPT) o trabalho restante .
Formulas de cálculo das previsões ENT:
1) Trabalho executado no ritmo orçado: este método aceita o desempenho do

projeto real até a data e prevê que todo o trabalho EPT futuro será executado no
ritmo orçado: ENT = CR + ONT – VA ou
ENT = CR + EPT
É utilizada quando se sabe (ou quando se acredita) que não ocorrerão variações
atípicas no futuro.
2) Trabalho executado com variações no futuro: este método é utilizado quando se

sabe que ocorrerão variações atípicas no futuro:
ENT = CR + ((ONT – VA)/IDC).
GESTÃO DE PROJETOS
• Temos um relatório estimado para ser feito em dois dias (16
horas) usando: TVA - Exemplo
– Um técnico orçado a $100,00 a hora;
– Um consultor orçado a $10,00 a hora;
ONT = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760
Conseguimos contratar o técnico a $90,00 e o consultor a $50,00.
• Ao final do 1° dia – Foi realizado 40% do trabalho, com o técnico
trabalhando 8 horas e o consultor 6 horas.
VP = (8h * $100/h + 8h * $10/h) = $880

CR = (8h * $90 + 6h * $50) = $1020
VA = 40% de $1760 = $704
VPr = VA – VP = -$176 VC = VA – CR = -$316
IDP = 704/880 = 0,8 e IDC = 704/1020 = 0,69
GESTÃO DE PROJETOS
TVA - Exemplo
• No 2° dia – Vendo que o projeto estava gastando acima do
orçamento, o GP decidiu utilizar no 2º dia somente 4 horas do
técnico e concluir o trabalho com o consultor. Para a conclusão
do projeto, no segundo dia, foram utilizadas 9 horas do
consultor.
VP = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760

CR = (12h * $90 + 15h * $50) = $ 1830
VA = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760
VPr = VA – VP = $0
VC = VA – CR = -70
IDP = 1760/1760 = 1,0 e IDC = 1760/1830 = 0,96
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
O que a análise do valor agregado faz ?
• mede quanto trabalho foi realizado?

• mede se o projeto está atrasado ou adiantado?
• mede se o projeto está com custo superior ou inferior ao
previsto?
O que a análise do valor agregado NÃO faz ?
• Não mede o valor de negócio

• Qual o impacto do tempo e do custo no negócio da
organização;
• Qual o valor criado pelo projeto;
• Qual o impacto de atrasos nos benefícios do projeto ou
custos excedentes no retorno do investimento.
GESTÃO DE PROJETOS
Agenda
 Introdução
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
ENCERRAMENTO DO PROJETO
Esta etapa trata da finalização de todas as

atividades para encerrar formalmente o
projeto ou a fase do projeto.
As principais atividades são o

levantamento/registro das lições
aprendidas, o encerramento formal do
trabalho do projeto (termo de
encerramento do projeto) e a liberação
dos recursos (humanos, equipamentos,
materiais) para utilização em novos
empreendimentos.
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
Gerente do Projeto deve:
• Revisar todas as informações prévias dos encerramentos de fases anteriores,

assegurando que todo o trabalho do projeto está completo e que o projeto
alcançou seus objetivos;
• Revisar a linha de base do escopo para garantir a conclusão antes de considerar o
projeto encerrado;
• Investigar e documentar os motivos de ações realizadas se o projeto for
encerrado antes da sua conclusão.
• Tomar as ações e atividades necessárias para atender os critérios de conclusão ou
de saída para a fase ou projeto;
• Tomar as ações e atividades necessárias para transferir os produtos, serviços ou
resultados do projeto para a próxima fase ou para produção e/ou operações
• Prover as atividades necessárias para coletar registros do projeto ou da fase,
auditar o projeto quanto ao seu êxito ou fracasso, coletar lições aprendidas e
arquivar informações do projeto para o uso futuro da organização.
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
Grupo de processos de encerramento no PMBOK
Encerramento do Contrato
Modo normal de extinção do contrato, com o pleno

Termo
cumprimento das obrigações por ambas as partes.
Condições de extinção a termo
• Escopo completado nas condições especificadas

• Pagamentos efetuados conforme o contrato
Obrigações tributárias, trabalhistas e fiscais cumpridas
• Inexistência de pendências judiciais ou arbitrais em aberto
Termo de Recebimento Definitivo (TRD)

GESTÃO DE PROJETOS
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•Aceite do Projeto
•Desmobilização da equipe
•Documentação de lições aprendidas
•Avaliação dos Membros da Equipe do Projeto
•Arquivamento de informações
GESTÃO DE PROJETOS
Boas práticas em Gerenciamento de Projetos
Você Iniciou o seu Projeto com Objetivos Claros, um patrocinador

comprometido, um TAP aprovado e divulgado na Organização
GESTÃO DE PROJETOS
... Durante o Planejamento você preparou a sua EAP, Cronograma e Orçamento que
consideraram o planejamento das outras áreas (Comunicação, Risco, Qualidade,
Aquisições e Recursos Humanos) e agregou num Plano do Projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
... Durante a Execução, Monitoramento e Controle, utilizou um Relatório de

Desempenho efetivo, controlou as mudanças adequadamente e manteve seu
Plano do Projeto sempre atualizado.
GESTÃO DE PROJETOS
... Finalizando o Projeto, você reuniu a equipe para a avaliação final, e preparou o
seu Relatório de Fechamento do Projeto onde incluiu as principais lições
aprendidas.
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
... Só resta comemorar com a equipe do projeto !

GESTÃO DE PROJETOS
Resolução da Prova
1. No ciclo de vida dos projetos, os custos de mudança e os riscos são

menores no grupo de processos (0,5 ponto):
a) Iniciação e encerramento.
b) planejamento e encerramento.
c) execução e planejamento.
d) monitoramento & controle e iniciação.
e) encerramento e iniciação.
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
2. Em relação às fases de um projeto, é correto afirmar que: (0,5 ponto)
a) São dispostas sequencialmente e não podem se sobrepor.

b) Fases distintas normalmente tem durações ou esforços semelhantes.
c) O número de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado
independe do tamanho ou complexidade do projeto.
d) Permitem que o projeto seja segmentado em pacotes de trabalho para
facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle.
e) Dividem-se em cinco: iniciação, planejamento, execução, monitoramento
e controle e encerramento.
GESTÃO DE PROJETOS
3. Na gestão de expectativas das partes interessadas no projeto, a estratégia

a ser utilizada quando encontro stakeholders com interesse positivo baixo e
poder alto na organização, é (0,5 ponto):
a) Gerenciar de perto.
b) Manter satisfeito.
c) Monitorar.
d) Manter informado.
e) Desconsiderar.
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
4. Considerando os três tipos de contrato existentes no PMBOK, como se

comporta a necessidade do conhecimento detalhado do escopo do projeto
nos três tipos de contratos, isto é, contrato de preço global, contrato de tempo
e material e contrato de administração, respectivamente (0,5 ponto):
a) baixa; alta; baixa.

b) baixa; baixa; alta.
c) baixa; média; alta.
d) alta; média; baixa.
e) alta; alta; baixa.
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
5. Analise as seguintes sentenças (0,5 ponto):
I - A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as dependências do setor
de manufatura durante 24 horas por dia, todos os 7 dias da semana.
II - O projeto X deverá ser concluído até o dia 01/03/2021.
III - A licença para o empreendimento será emitida pela Prefeitura até a
data de início do projeto.
IV - A execução do projeto não deverá ultrapassar 1 milhão de reais.
V - O projeto de reforma deverá ser conduzido com o laboratório em
funcionamento.
São premissas do projeto:
a) I, e III.
b) II e IV.
c) I, III e IV.
d) I, III e V.
e) III, IV e V.
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
6. Considere que a seguinte estratégia foi aplicada ao seu projeto:
“treinar a equipe do projeto para desenvolver uma nova habilidade”.
Das opções seguintes qual corresponde a estratégia utilizada (0,5
ponto):
a) Compartilhar.
b) Mitigar.
c) Melhorar.
d) Explorar.
e) Aceitar.
MELHORAR – Utilizada para aumentar a probabilidade e/ou os impactos

positivos de uma oportunidade. Ex: acréscimo de mais recursos a uma
atividade para terminar mais cedo, treinar a equipe do projeto para
desenvolver uma nova habilidade, etc.
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
7. Considere as seguintes atividades em um projeto com suas
respectivas durações::
a) Qual o(s) caminho(s) crítico(s) do projeto (1,0 ponto)?

Início-C-D-G-Fim (6 + 10+ 1) = 17 semanas
Início-C-D-I-Fim (6 + 10 + 1) = 17 semanas
Início-C-E-H-Fim (6 + 2 + 9 ) = 17 semanas
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
b) Qual a folga total no caminho crítico do projeto em relação aos outros

caminhos possíveis (0,50 ponto)?
3 caminhos críticos com 17 semanas. Outros possíveis caminhos:
Inicio-A-D-G-Fim (12 semanas) – Folga 5 semanas

Início-A-D-I-Fim (12 semanas) – Folga 5 semanas
Início-A-H-Fim (10 semanas) – Folga 7 semanas
Início-B-E-H-Fim (13 semanas) – Folga 4 semanas
Início-C-F-I-Fim (9 semanas) – Folga 8 semanas
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
c) Quais as atividades não são consideradas críticas nesse projeto (1,0 ponto)?
Atividades A, B e F
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
d) Suponha que o projeto tenha que ser concluído em 15 semanas, qual(ais) a(s)
estratégia(s) poderia(m) ser utilizada(s) considerando que não se consegue mais
recursos financeiros para contratações no projeto e nem deslocamento de
ninguém para outras atividades quaisquer? Justifique sua resposta (1,0 ponto)
Deve ser feito um Fast Tracking (paralelismo) com as atividades do caminho

crítico ou cortar escopo, como por exemplo, cortar a atividade E (2 semanas).
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO
8. SuponhaDEquePROJETOS
o trabalho de um projeto consiste em construir quatro muros
idênticos para cercar um terreno. Cada muro tem 1m de comprimento e 2m
de altura, devendo ser construído em 1 semana ao custo de R$1.000,00 (por
muro). Temos então um orçamento total de R$4.000,00 (custo), duração de 4
semanas (tempo) e 4 entregas de muros iguais (escopo). Elabore:
a) Cálculos dos valores de variação de prazo (VPr), Variação de Custo (VC),
índice de desempenho de prazo (IDP) e índice de desempenho de custo
(IDC) sabendo que ao final da segunda semana, observamos que foram
construídos 2,5 muros e o custo real dos materiais foi de R$3.000,00
devido a um aumento no custo da mão-de-obra. Dizer com base nestes
4 indicadores como estou na obra ao final da segunda semana (tempo e
orçamento) (1,25 pontos).
Ao final da 2ª semana:
VP = 2000 VPr = VA – VP = 2500 – 2000 = +500
VA = 2500 VC = VA – CR = 2500 – 3000 = - 500
CR = 3000 IDP = VA/VP = 2500/2000 = 1,25
IDC = VA/CR = 2500/3000 = 0,83
Significa que estou adiantado porém gastando mais que o planejado,
isto é, estou 25% adiantado e para cada real investido no projeto eu
tenho como retorno R$ 0,83.
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO
b) Cálculos dos valores de variação de prazo (VPr), Variação de Custo (VC),
índice de desempenho de prazo (IDP) e índice de desempenho de custo
(IDC), sabendo queao final da terceira semana observamos que foram
construídos 3 muros e o custo real dos materiais foi de R$3.500,00
devido a um aumento no custo da mão-de-obra. Dizer com base
nestes indicadores como estou na obra ao final da terceira semana
(1,25 pontos);
Ao final da 3ª semana:
VP = 3000 VPr = VA – VP = 3000 – 3000 = 0
VA = 3000 VC = VA – CR = 3000 – 3500 = - 500
CR = 3500 IDP = VA/VP = 3000/3000 = 1
IDC = VA/CR = 3000/3500 = 0,86
Significa que estou exatamente no prazo planejado porém gastando
mais que o planejado, isto é, para cada real investido no projeto eu
tenho como retorno R$ 0,86.
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO
c) Ações para serem realizadas para a última etapa da obra (quarta semana) com
base nos valores encontrados na terceira semana visando o término da obra no
prazo e no custo (1,0 ponto).
Com base nos indicadores encontrados no final da 3ª semana verifica-se que o

projeto está com orçamento estourado e exatamente no tempo. Desta forma,
visando recuperar o orçamento sugere-se como ação verificar quem está ganhando
os maiores salários e propor uma redução de jornada mas compensando com o
pessoal que está trabalhando nas atividades não críticas A, B e F.
Outra medida menos elegante seria sugerir ao cliente o corte de escopo do projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
DRE Nota da Prova
118068398 8,0
116048944 5,85
115093425 6,35
118035777 7,34
115089141 4,85
119019025 4,89
115106105 6,16
117093714 6,23
115095883 8,09
117082284 5,40
117084422 7,35
111273170 7,16
115051619 7,38
116036418 6,38
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
Contato: r_frana@yahoo.com.br

Gestão de Projetos Slides 2020 - 2

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GESTÃO DE PROJETOS

Professor: Ricardo França

 Capitão-de-Mar-e-Guerra da Reserva do Corpo de Engenheiros da Marinha, Doutor em Sistemas de Gestão

• Fundado em 1969 nos EUA Associados ao PMI

São 49 processos distribuídos em dez áreas de

Estimativa Estrutura Gerenciamento Extensão de Construção

Extensão Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento

Modelo de Maturidade Modelo de Desenvolvimento

Esses guias de boas práticas encontram-se disponíveis em:

Edifício na China com

CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS

Quando o projeto termina?

Um projeto termina quando:

 Os objetivos foram alcançados;

Programas é um grupo de Portifólio é o conjunto

PMBOK, 2017, p.6

“Quando as organizações focam nos

Fonte: PMI´s Pulse of the Profession 2017

É uma estrutura organizacional que padroniza os processos

Suas responsabilidades podem variar podendo assumir três

Duas estatísticas são preocupantes:

O que é gerenciamento de projetos ?

Trata-se de uma competência

 Identificação das necessidades;

Quem é o gerente de projetos ?

O que faz o gerente de projetos?

Revista Veja/Maio 2015

Dos projetos falhos nos

Fonte: Pulse of the Profession 2017

Quais as habilidades mais

Cada área possui sua própria metodologia

19% não realizam

49% é conduzida informalmente

Fonte: Estudo de Benchmarking

A embarcação partiu em sua viagem inaugural

Três principais razões do fracasso:

 Falta de objetivos e marcos definidos (37%);

Fonte: PMI´s Pulse of the Profession 2017

PMBOK, 2017, p.18

Designar o líder Identificar os Planejar as Elaborar Gerenciar a Escopo

Autorizar o Elaborar Planejar as Calcular os $ Registrar lições

Detalhar o Planejar a Consolidar o Encerrar o

Monitoramento e Controle do Projeto

Metodologia desenvolvida a partir da Methodware® em 2005

• Justificativa do projeto – Qual o histórico do problema? O que

• Objetivos do projeto – as contribuições que o projeto visa trazer

• Quais as metas do projeto - os resultados (tangíveis e

Criar um novo projeto e descrever

Termo de Abertura do Projeto (Project Chart)

Emitido (assinado) por um “autorizador” externo ao projeto

OUTROS POSSÍVEIS ITENS

• O projeto X disponibilizará até o dia 01/02/2012 toda a infra-estrutura de necessária

• A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as dependências do setor de

Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto.

• A execução do projeto deverá ocorrer dentro da rotina da OM, ou seja, de

• A verba do orçamento a ser utilizada nesse projeto é de um milhão e quinhentos

• Entregar até 2015 um estaleiro e uma base naval dedicados à construção e ao

Inserir no novo projeto as

“Planejar é decidir de antemão qual é, e como será a sua vitória”.

Fonte: PMBOK, p.31

• É o processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que

• Pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente