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SUMÁRIO

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1


1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ................................................................................... 1
1.3 OBJETIVO ....................................................................................................... 1
1.3.1 OBJETIVOS GERAIS ....................................................................................... 1
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 2
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 3
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ....................................................................... 4

2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 5


2.1 CONTEXTO E EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................... 5
2.1.1 UMA PALAVRA AOS GESTORES E AOS LÍDERES ................................................ 5
2.1.2 INSTITUIÇÕES SOBRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................... 6
2.1.3 O GUIA PMBOK (PROJECT MANAGEMENT BOOK OF KNOWLEDGE) ....................... 7
2.1.4 A DIFERENÇA ENTRE OS PROJETOS E O TRABALHO OPERACIONAL NAS EMPRESAS
........................................................................................................................... 7
2.2 PRINCIPAIS CONCEITOS ................................................................................... 8
2.2.1 PROGRAMAS ................................................................................................. 8
2.2.2 PORTFÓLIO (CARTEIRA DE PROJETOS) ............................................................ 8
2.2.3 SUBPROJETOS .............................................................................................. 8
2.2.4 O GERENTE DO PROJETO ............................................................................... 9
2.2.5 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................10
2.2.6 ESCRITÓRIO DE PROJETOS ...........................................................................10
2.3 A GESTÃO DO PROJETO ...................................................................................11
2.3.1 PLANEJANDO O PROJETO ..............................................................................11
2.3.2 A GERÊNCIA DE PROJETOS............................................................................11
2.3.3 OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................12
2.4 ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS .....................................14
2.4.1 GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO .............................................14
2.4.2 GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS) DO PROJETO ....14
2.4.3 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO ....................................................14
2.4.4 GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO ......................................................15
2.4.5 GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO ....................................................15
2.4.6 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ...............................................15
2.4.7 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO .................................15
2.4.8 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO.......................................15
2.4.9 GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO .....................................................15
2.4.10 GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO ............................................15

3. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................ 16


3.1 OBJETIVO E CONECTIVIDADE COM A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL...................16
3.2 ALGUMAS FERRAMENTAS TÍPICAS ....................................................................17
3.3 O FRAMEWORK SCRUM ....................................................................................26
4. SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS ...................................................... 33

5. FORMULÁRIOS E DOCUMENTOS DO PLANO DE PROJETO .............................. 34

6. ESTUDO DIRIGIDO ....................................................................................... 35

7. SLIDES DA DISCIPLINA ................................................................................ 36


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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa
Técnicas e ferramentas para gerenciamento. EAP. Diagrama de Gantt. Sequenciamento de
Atividades e o método do caminho crítico (CPM). Gestão de Pessoas. Gestão da
Comunicação e Stakeholders. Gestão das Aquisições. Gestão de Custos. Gestão dos Riscos.
Gestão da Qualidade. Lições aprendidas. Métodos Ágeis: SCRUM.

1.2 Carga horária total


24 horas-aula.

1.3 Objetivo

1.3.1 Objetivos gerais


Os tópicos abordados nesta disciplina estão em sintonia com as recomendações do PMI®
(Project Management Institute), mas também, com as melhores práticas encontradas no
mercado. O objetivo geral da disciplina é o de transmitir os fundamentos, os conceitos e
as ferramentas aplicáveis ao gerenciamento de projetos, apresentar as áreas de
conhecimento e os processos de gerenciamento de projetos contidos no PMBOK® e
demonstrar métodos e técnicas para selecionar, priorizar, elaborar, controlar e encerrar
projetos.

1.3.2 Objetivos específicos


 Definir o que é um projeto, seus principais aspectos, e os diferentes processos a
ele associados;
 Priorizar e selecionar projetos;
 Relacionar as áreas de conhecimento em Gerência de Projetos e suas
características;
 Descrever o Ciclo Scrum e o desenvolvimento de produtos de forma incremental e
em ciclos iterativos;
 Descrever os principais itens a serem abordados em um plano de projeto;
 Estabelecer um paralelo entre a teoria de projetos e a realidade cotidiana na
empresa;
 Desenvolver um Termo de Abertura e um esboço de Plano de Gestão de Projetos.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


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1.4 Conteúdo Programático


Propiciar uma visão geral Definição e conceitos básicos sobre Projeto. Evolução da
do gerenciamento de gerência de projetos. O papel dos projetos na
projetos. organização. Os processos e as Áreas de conhecimento
da gerência de projetos.
Gestão Ágil de Projetos – Mentalidade de Gestão - Valores, Princípios e Práticas. O
O Ciclo Scrum. Ciclo Scrum. Papéis e Responsabilidades. Artefatos e
Ferramentas.
Como os projetos surgem O gerenciamento de projetos. A seleção de projetos.
nas organizações? Natureza e objetivos da gestão de projetos. Dinâmica:
Reflexões sobre temas referentes à Gestão
Organizacional e a Priorização de Projetos. O
gerenciamento de projetos.
Termo de Abertura. Canvas de Gerenciamento de Projetos e o Termo de
Declaração de Escopo e Abertura. Exercícios e trabalho colaborativo:
RH do Projeto. – Desenvolvimento do Canvas de Projetos;
– Desenvolvimento de um plano de gerenciamento de
projeto.
Gestão de Tempo, Estudo sobre situações e atividades de Tempo, Custos,
Custos, da qualidade, Qualidade, Risco e Aquisições do Projeto. Exercícios de
Riscos e Aquisições. desenvolvimento do projeto.
A importância da Identificação de Stakeholders. Estudo sobre situações e
Comunicação no Projeto. atividades de Comunicação no Projeto. A comunicação
O gerenciamento de frente a frente como principal ação para o
expectativas de gerenciamento das expectativas. Exercícios de
Stakeholders. desenvolvimento do projeto.
Mudanças e Lições Estudo sobre situações e atividades de Integração do
Aprendidas. Projeto. Registro e divulgação de Lições Aprendidas.
Fechamento.
Plano do Projeto. Esboço de Plano do Projeto
Trabalho em Grupo. Encerramento e entrega do Plano de Gerenciamento do
Projeto proposto.

1.5 Metodologia
Aula expositiva dos aspectos teóricos e conceituais, calcadas em exemplos de
aplicabilidade prática e de estudo de caso. Construção do Canvas do Projeto e do Plano de
Gerenciamento do Projeto, baseado nos conceitos, métodos, ferramentas e abordagens
desenvolvidos ao longo da disciplina.

1.6 Critérios de avaliação


Presença e participação ativa em sala de aula na realização dos exercícios planejados para
a disciplina e no trabalho colaborativo, cujo objetivo é o desenvolvimento do Canvas e dos
Planos de Gerenciamento do Projetos definidos pelos alunos.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


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O professor recomenda a prévia leitura do material e a realização do estudo dirigido,


respondendo as questões sobre os conhecimentos-chave da disciplina.
O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:

 30% referentes às atividades realizadas em sala de aula e no desenvolvimento dos


Canvas e dos Planos de Gerenciamento do Projeto.
 70% referentes à avaliação individual, a ser realizada após o término da disciplina.

1.7 Bibliografia recomendada

Massari, Vitor L. Gerenciamento Ágil de Projetos, 2ª. Edição, 2018.

Valle, André et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos, Editora FGV, 4a.


Edição, 2017.

PMI. Um Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®) 6ª


ed. Newtown Square: Project Management Institute (PMI), 2017.

KERZNER, Harold. Gerenciamento de Projetos – Uma abordagem sistêmica para


planejamento, programação e controle. 11ª edição. 2015.

FINOCCHIO Junior, José. Project Model Canvas: Gerenciamento de Projetos Sem


Burocracia, Campus. 1ª. Edição, 2013.

XAVIER, Carlos Magno et al. Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos


– Basic Methodware®, Brasport, 1ª. edição, 2011.

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Curriculum vitae do professor


MARCOS LEANDRO TAVARES DA SILVA é Especialista em e-business
pela Fundação Getulio Vargas em 2001 e em Gestão do Conhecimento
pela COPPE/UFRJ em 2004. Analista de Sistemas pela Universidade
Veiga de Almeida/RJ (UVA).

Atua no mercado de informática desde 1988, como Desenvolvedor,


Analista de Sistemas, Coordenador, Especialista, Gerente de Sistemas,
Assessor, Diretor de e-business e Diretor Comercial.

Sócio-Diretor e consultor da Scie Inteligência Competitiva, empresa especializada em


Inteligência e Inovação de Negócios, que utiliza a otimização de processos, as tecnologias
e os recursos web como impulsionadores de mudanças.

Professor de disciplinas técnicas e de gestão – Gestão Estratégica da Informação, Business


Intelligence, Gestão por Processos, Sistemas Integrados de Gestão e Negócios Eletrônicos,
E-Business, E-Commerce, Internet para Negócios, Modelos de Negócios Digitais, Jogos de
Negócios, Tecnologias de Gestão de Projetos, Gerenciamento de Projetos, Fundamentos
em Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Stakeholders, Gerenciamento do
Escopo, Gerenciamento da Comunicação, Gerenciamento da Integração, Project Office e
Nível de Maturidade em Projetos, Gerenciamento de Programas, Gerenciamento de
Portfólios - nos MBA’s de Gerenciamento de Projetos, Gestão Empresarial, Gestão
Empresarial com ênfase em Tecnologia da Informação, Gestão Industrial, Gestão de
Pessoas, Executivo de Saúde, Logística Empresarial, Marketing, Executivo em
Administração, Gestão da Produção e Qualidade, Executivo em Gestão Estratégica e
Econômica de Negócios, MBA In Company, CADEMP e na pós-graduação de Administração
– Executivo Jr, da FGV.

É voluntário da Junior Achievement (www.jabrasil.org.br) desde 2001, colaborando


ativamente como Adviser de Marketing, Finanças, RH e Produção do programa
Miniempresa (http://www.jabrasil.org.br/jabr/programas/miniempresa), que leva lições
de empreendedorismo para alunos do segundo ano do Ensino Médio de escolas públicas e
privadas do Brasil.

É, desde 2015, membro voluntário da ABNT/CEE-93 – ISO 21.500 – Norma para


gerenciamento de projetos.

É, desde 2020, associado ao Instituto Brasileiro de Gestão, órgão de excelência em Gestão


Empresarial.

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2. TEXTO PARA ESTUDO

2.1 Contexto e evolução do gerenciamento de projetos

2.1.1 Uma palavra aos gestores e aos líderes


Com experiência adquirida na implementação de projetos de mudanças organizacionais e
tendo participado de muitos casos de sucesso, vivenciado muitas dificuldades e uma vasta
coleção de casos de resultados práticos insatisfatórios, constatamos que a consolidação
das propostas e expectativas levantadas em alguns projetos megalômanos e “festivos”
muitas vezes são previsivelmente frustrantes.

Mas, como isso pode ser explicado? A banalização dos temas qualidade total e
reengenharia, dentre outros, particularmente após a década de 90, somados à ansiedade
para colocar em prática uma nova teoria, muitas vezes não amadurecida ou testada
corretamente, que acaba provocando a dificuldade de avaliar com mais cuidado as
consequências. A contribuição negativa e, às vezes, involuntária, de gerentes de
organizações interessadas em mudanças organizacionais “mágicas”, que se alienaram de
princípios elementares de gestão, tais como liderança, coerência, trabalho em equipe,
compromisso, comunicação trabalho árduo, perseverança e eficácia, e passaram a buscar
formas simplistas de solução de problemas, em geral, se omitindo na sua alienável
responsabilidade de conduzir as mudanças. Para estes gerentes, o mundo deixou de
dividir-se em causas e efeitos. Ora, não sendo removidas as causas presentes no sistema,
os problemas voltarão a ocorrer! Quando? É apenas uma questão de oportunidade, de
tempo e das probabilidades da “Lei de Murphy” (Se pode dar errado, então dará errado!).

Com esta disciplina temos a intenção de mostrar que, gerenciar projetos, principalmente
para implementar um processo de mudanças, exige trabalho profissional, com início, meio
e fim. Transformações organizacionais requerem tempo (para consolidar as mudanças
culturais), firmeza e disciplina (método para superar as inevitáveis resistências às
mudanças).

Em primeiro lugar, enfatizamos que mudança comportamental é assunto de cunho técnico


e sensível, cujo sucesso vai depender de compromissos, de coerência dos líderes,
promovendo e exigindo o engajamento dos liderados, a partir de trocas justas e razoáveis
para ambos os lados interessados – capital e trabalho.
Não podemos ignorar que as pessoas somente se engajam voluntariamente na consecução
de algo quando elas conseguem perceber que terão algum tipo de benefício pessoal
compensador, seja de que natureza for: remuneração, desenvolvimento, reconhecimento
etc. O papel do líder é tornar claro e internalizar esse sentimento de benefício pessoal pela
mudança.

O sucesso nas organizações é conduzido mediante a atuação de líderes que sejam capazes
de demonstrar seu interesse sincero e o respeito pelos liderados proporcionando-lhes
condições dignas e atrativas de trabalho. Em troca, serão recompensados pelos liderados,
que respondem com engajamento na execução de suas atividades, proporcionando os

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melhores resultados para a organização. Quando a relação é boa os liderados sentem-se


os donos do negócio e tudo farão para promovê-lo.
Em segundo lugar, enfatizamos que as proposições colocadas neste material têm que fazer
parte do dia-a-dia do trabalho que cada um executa em gerenciamento de projetos.
Qualidade no trabalho não pode ser algo sazonal, acessório ou paralelo à atividade
desempenhada, em que determinado momento pode ser ligado ou desligado. Como disse
Aristóteles: “A excelência não é um feito, mas a seguida repetição de bons hábitos”.

Em terceiro lugar, alertamos que o sucesso nas mudanças organizacionais é conseguido


com seriedade, com muito esforço e persistência. Ou, parafraseando Thomas Alva Edison:
“Sucesso se faz com 1% de inspiração e 99% de transpiração”.

2.1.2 Instituições sobre Gerenciamento de Projetos


O Project Management Institute - PMI

Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia (EUA), o Project Management Institute -


PMI® é uma das principais associações mundiais em Gerenciamento de Projetos, conta
atualmente com mais de 250.000 associados em todo o mundo.
Nos anos setenta, a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ) foi publicada,
e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ). O primeiro evento
anual “Seminars & Symposium” foi realizado fora dos EUA, o primeiro Capítulo do PMI®
foi oficializado e o primeiro Programa de Prêmios Profissionais estabelecido. Ao final da
década, o PMI somava mais de 2.000 associados no mundo.

Durante os anos oitenta, o número de associados do PMI® continuou crescendo, bem como
os programas e serviços oferecidos pela associação. Um Código de Ética foi adotado para
a profissão e o primeiro Project Management Professional (PMP®) foi certificado.

Os associados do PMI® são indivíduos praticando e estudando o Gerenciamento de Projeto


nas mais diversas áreas, como aeroespacial, automobilística, administração, construção,
engenharia, serviços financeiros, informática, farmacêutica e telecomunicações.

International Project Management Association - IMPA

A instituição IPMA (International Project Management Association), registrada na Suíça, é


uma associação sem fins lucrativos, cujo objetivo é promover internacionalmente o
Gerenciamento de Projetos.

Ela foi criada em 1965, como fórum de troca de experiências entre gerentes de projetos
internacionais. Sua primeira conferência internacional ocorreu em 1967, em Viena, e desde
então a IPMA tem se desenvolvido constantemente, da mesma forma que o Gerenciamento
de Projetos.

Os membros da IPMA são principalmente as Associações Nacionais dedicadas ao


Gerenciamento de Projetos (33 países, em dezembro de 2003). Estas associações
nacionais atendem às necessidades dos profissionais de Gerenciamento de Projetos em
seus respectivos países e idiomas.

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As Associações Nacionais de Gerenciamento de Projetos (filiadas à IPMA) são responsáveis:

 pelo desenvolvimento e administração de seus próprios programas de certificação;


 pela implantação de seus respectivos órgãos de certificação.

A IPMA se ocupa do sistema de validação dos programas nacionais, coordena e harmoniza


as ações de acordo com a estrutura e os princípios globais.

2.1.3 O Guia PMBOK (Project Management Book of Knowledge)


Desenvolvido pelo PMI e já em sua quinta edição (2013), o principal objetivo do PMBOK é
fornecer uma visão geral das melhores práticas em gerenciamento de projetos, de forma
que estas práticas sejam aplicáveis.

Longe de ter uma fórmula mágica, a adoção deste (e outros guias) pode aumentar as
chances de sucesso em uma grande variedade de projetos diferentes.

O PMBOK também permite que os integrantes do projeto possam utilizar um vocabulário


comum, para a discussão e aplicação do gerenciamento de projetos.

2.1.4 A diferença entre os projetos e o trabalho operacional nas empresas


Tanto os projetos quanto o trabalho operacional são realizados pelas empresas para atingir
um conjunto de objetivos. Embora sejam diferentes, ambos compartilham de algumas
semelhanças, já que são realizados por pessoas, obedecem a restrições de recursos e são
planejados, executados e controlados.

As principais diferenças referem-se ao fato de que o trabalho operacional nas empresas é


contínuo e repetitivo, enquanto os projetos são temporários e definitivos.

O projeto de um software: Suporte ao uso do software:


atividade única e temporária atividade contínua e repetitiva

Desta forma, verificamos que os objetivos dos projetos e do trabalho operacional são
intrinsecamente diferentes, já que o projeto deve atingir o seu objetivo e ser finalizado,
enquanto um trabalho operacional deve ter como objetivo a manutenção do negócio.

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Logo, ao atingir o seu objetivo, um projeto é encerrado, enquanto um trabalho operacional


ao atingir o seu objetivo é reiniciado e continua.

2.2 Principais conceitos

2.2.1 Programas
Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis
de serem obtidos quando gerenciados isoladamente, é denominado programa. Eles
podem envolver uma série de empreendimentos cíclicos ou repetitivos, às vezes sem uma
data de fim muito clara. Um programa de qualidade total é um exemplo.

A natureza ou o produto dos projetos pode ser bastante distinto, mas em comum estes
têm uma forte convergência ou um forte alinhamento estratégico. Em projetos, é um termo
muito utilizado por governos. Por exemplo: PAC – Programa de Aceleração de Crescimento.

2.2.2 Portfólio (carteira de projetos)


É o conjunto de todos os projetos ou programas de um setor ou de toda empresa. A figura
abaixo demonstra o relacionamento entre programa, projetos e portfólio.

2.2.3 Subprojetos
Para um melhor planejamento e controle, um projeto pode ser dividido em subprojetos.
Subprojeto, portanto, é um subconjunto de um projeto e pode ser gerenciado por um
membro da equipe, por uma empresa externa ou por outra unidade funcional da empresa.
A figura abaixo demonstra o relacionamento entre programa, projetos e subprojetos.

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2.2.4 O gerente do projeto


O gerente de projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais (liderança, decisão,
comunicação, capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução de conflitos etc.),
conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento de projetos e de pessoas),
conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos no projeto e conhecimento da
Organização onde o projeto será executado (cultura organizacional, pessoas chave etc.).
O gerente de projetos não necessita ser um especialista na área técnica do projeto. Porém,
em projetos de pequeno vulto, esta experiência pode ser um diferencial. Em um grande
projeto, por meio de sua capacitação gerencial e da contribuição de um bom e competente
staff, o gerente tem plenas condições de obter sucesso. Assim sendo, os gerentes, de modo
frequente, são chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de especialistas cujas
atividades e níveis de conhecimento não se encaixam na sua própria especialização. Tanto
em casos como esses como em outras situações, o gerente precisa entender que os
projetos não são realizados por pessoas que trabalham isoladamente, e sim por equipes
de pessoas competentes e motivadas. Porém, ao delegar competências na equipe o
gerente está delegando autoridade e não responsabilidade. Assim, é necessário que o
acompanhamento das ações seja feito pelo gerente do projeto.

Como o gerente não consegue ser onipresente é importante que ele dê prioridade ao
acompanhamento do que for mais importante e/ou crítico no projeto. Para essa priorização
o gerente deve levar em consideração o princípio da classificação ABC ou curva 80 – 20.
Esse conceito teve origem em Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do século XIX,
que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo,
percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo
grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população
(20%). A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e
atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir
da segunda metade do século XX.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


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Exemplos de aplicação desse princípio no gerenciamento de projetos:

 Classificar o projeto, por exemplo, da seguinte forma: faixa A (com cerca de 10% das
atividades e correspondendo a 70% do custo), faixa B (com cerca de 30% das
atividades e 25% do custo) e faixa C (com 60% das atividades e 5% do custo). Desta
forma podemos formar uma ideia a respeito da importância destes grupos de atividades
e usar um grau de controle diferenciado para cada grupo;
 Observar o grupo de serviços e insumos que se encaixam naquela faixa de maior peso
no valor do empreendimento, para uma revisão mais apurada dos índices no caso de
serviços e projeção de redução do custo na negociação dos materiais;
 Permitir a identificação de composições de orçamentos que devem ser analisadas com
maior rigor; e
 Determinar os produtos e serviços que devem ser negociados com prioridade;

O enfoque acima abordou a questão do custo. Porém, não devemos esquecer também de
utilizar o conceito para outras áreas, como tempo (atividades no caminho crítico), risco
(maiores valores esperados de impacto no projeto) etc.

2.2.5 O Gerenciamento de Projetos


O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata da
iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de projetos.

O Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de conhecimento, habilidades,


ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a avaliação do desempenho, permite o


aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho futuro com razoável confiabilidade.
O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

2.2.6 Escritório de Projetos


Segundo o PMBOK®, um escritório de projetos (Project Management Office) é uma unidade
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio.
Um PMO também pode ser chamado de “escritório de gerenciamento de programas”,
“escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de programas”. Um PMO
supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Alguns
PMOs, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos relacionados. O PMO se
concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e
subprojetos, vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


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Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao


gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e
procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos
objetivos do projeto. Um PMO específico pode receber uma autoridade delegada para atuar
como parte interessada integral e um importante tomador de decisões durante o estágio
de iniciação de cada projeto, pode ter autoridade para fazer recomendações ou pode
encerrar projetos para manter a consistência dos objetivos de negócios. Além disso, o PMO
pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na realocação, se necessário, do
pessoal compartilhado do projeto e, quando possível, do pessoal dedicado do projeto.

2.3 A Gestão do Projeto

2.3.1 Planejando o projeto


Os projetos são considerados como uma forma de organizar atividades que não podem ser
realizadas dentro dos limites operacionais das empresas. São frequentemente utilizados
como forma de atingir objetivos estratégicos, tais como:

 A demanda do mercado ou dos seus clientes atuais, como um novo tipo de serviço para
a disponibilização eletrônica de informações;
 Uma necessidade organizacional, como por exemplo, o lançamento de um novo serviço
para aumentar a receita operacional da empresa;
 Um avanço tecnológico, tal como a disponibilização por parte de um grande fabricante
de software de uma nova plataforma de desenvolvimento;
 Um requisito legal, tal como a adequação dos certificados eletrônicos dos servidores da
companhia às autoridades certificadoras reconhecidas pelo ICP-Brasil.

2.3.2 A Gerência de Projetos


A gerência de Projetos pode ser descrita como a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender às suas demandas, sendo
realizado através da integração dos seguintes processos:

 Iniciação
 Planejamento
 Execução
 Monitoramento e controle
 Encerramento

Todos estes objetivos são realizados por uma pessoa responsável: o gerente do projeto,
que tem como suas atribuições:

 A identificação das necessidades dos envolvidos no projeto


 O estabelecimento de objetivos claros e palpáveis
 O devido balanceamento entre qualidade, escopo, tempo e custo
 O atendimento às expectativas de todas as partes interessadas

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


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2.3.3 Os processos de gerenciamento de projetos


Deve-se distinguir o ciclo de vida do projeto dos grupos de processos de gerenciamento
de projetos. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que
recebem entradas e geram saídas. Esses processos são agregados em cinco grupos,
definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Um processo pode ser definido como um conjunto de ações e atividades relacionadas de


forma a se obter resultados, produtos ou serviços, e são divididos em:

 Processos de gerenciamento de projetos, cujo objetivo é iniciar, planejar, executar,


monitorar e controlar, e finalizar um projeto.
 Processos orientados ao produto, que especificam e criam o produto do projeto.

Os processos de gerenciamento de projetos são divididos em cinco grupos:

 Processos de iniciação: definem e autorizam o projeto ou uma de suas fases


 Processos de planejamento: definem os objetivos e a ação necessária para
alcançá-los
 Processos de execução: integram os recursos humanos e materiais para a
realização do projeto
 Processos de monitoramento e controle: responsáveis pela monitoração do
progresso do projeto
 Processos de encerramento: finalizam o projeto, formalizando a aceitação do
produto, serviço ou resultado.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


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A figura a seguir mostra as interações entre os grupos de processos:

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


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2.4 Áreas de conhecimento da gerência de projetos


Para o gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender ao propósito para o qual
ele está sendo executado, o PMBOK® propõe as seguintes áreas de conhecimento: escopo,
stakeholders, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e
aquisições, cuja coordenação é responsabilidade da área denominada integração, o que
pode ser visualizado na figura abaixo.

2.4.1 Gerenciamento de integração do projeto


São os processos que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que
são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos.

2.4.2 Gerenciamento de Stakeholders (Partes Interessadas) do projeto


São os processos que permitirão envolver as partes interessadas em um diálogo contínuo
para atingir as necessidades e expectativas em relação ao projeto e ao seu produto.

2.4.3 Gerenciamento do escopo do projeto


São os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


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2.4.4 Gerenciamento de tempo do projeto


São os processos necessários para que haja o término do projeto no prazo correto.

2.4.5 Gerenciamento de custos do projeto


São os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de
custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.

2.4.6 Gerenciamento da qualidade do projeto


São os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para
os quais foi realizado.

2.4.7 Gerenciamento de recursos humanos do projeto


São os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

2.4.8 Gerenciamento das comunicações do projeto

São os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação


final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.

2.4.9 Gerenciamento de riscos do projeto


São os processos relativos à realização do gerenciamento das ameaças e oportunidades
em um projeto.

2.4.10 Gerenciamento de aquisições do projeto


São os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos
necessários ao gerenciamento de contratos.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


16

3. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

3.1 Objetivo e conectividade com a estratégia organizacional


Apesar de um projeto poder surgir devido a uma necessidade operacional ou suporte a
processos organizacionais existentes, os que são mais relevantes, seja pela dimensão do
impacto organizacional ou recursos e cifras envolvidas, são os de caráter estratégico.

A conectividade dos projetos com a dimensão estratégica passa a ser então de muita
relevância desde a fase de idealização ou reflexões iniciais até o momento onde são
elaborados o escopo preliminar do projeto e uma clara ligação com os objetivos
estratégicos que deverá atender.

Criar ou elaborar os conceitos básicos ou pressupostos de um projeto pode ser uma tarefa
fácil, ou pelo menos de consenso com poucas discussões, devido a aspectos de
sobrevivência organizacional advindos de mudanças e pressões inequívocas no ambiente
de negócios ou geradas mais especificamente pela concorrência; ou então de maior
dificuldade quando há opções diversas no ambiente de negócios, necessidade de quebra
de paradigmas ou então altos investimentos envolvidos, sem contar aspectos pertinentes
às políticas internas, posicionamento organizacional, disputa de poder etc.

Sempre que surgir um projeto de maior vulto, seja pela dimensão estratégica ou recursos
necessários, é conveniente que seja feita uma boa análise, rodadas de discussões com
prós e contras, análise de riscos envolvidos, com os principais Stakeholders internos que
influenciam ou decidem os aspectos estratégicos da organização.

Em geral, os projetos de maior vulto ou impacto, não seguem nenhuma metodologia,


heurística ou checklist de validação, mas um processo aberto, holístico e onde percepções
e embates envolvendo interesses dos mais diversos tipos podem ocorrer.

Análise do ambiente e características gerais

Analisar e compreender os principais elementos que compõem o ambiente do projeto é


importante, não somente para estruturação do escopo, mas também para lidar com os
principais interessados, riscos, recursos etc.

Eis alguns tópicos, em formato checklist, independentes e não exaustivos, para uma
melhor compreensão dos fatores ambientais:

 Quais as oportunidades a serem exploradas?


 Quais são os principais problemas da situação que se pretende mudar?
 Quais são as causas desses problemas e quais os seus efeitos?
 Que organizações, instituições, pessoas e grupos estão ligados ao assunto?
 Quais são os interesses, expectativas, objetivos, envolvimentos de todos os
identificados na pergunta anterior?
 Quais são as possíveis resistências ao projeto? Quais as eventuais desvantagens?

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


17

 Foi criada uma tabela comparativa com os aspectos mais relevantes (situação atual
x situação proposta)?
 Quem vai gerenciar o projeto e com que nível de autoridade?
 Quem é o patrocinador do projeto?

3.2 Algumas Ferramentas Típicas


Brainstorming

O Brainstorming (tempestade de ideias) é um processo de grupo em que os indivíduos


geram ideias em um modo que pode ser caracterizado como livre de obstáculos, críticas
ou segundas intenções.

Dos dois tipos de pensamento humano, o criativo e o crítico, usualmente predomina o


último. Assim, o objetivo da suspensão de julgamento é o de possibilitar a geração de
ideias, sobrepujando o pensamento de julgar e criticar.

Os grupos trabalham melhor quando existem pessoas que trazem diversas perspectivas,
tanto nos aspectos técnicos, quanto nos aspectos comportamentais. A diversidade de
opiniões e visões, idealmente a completa multidisciplinariedade, é um poderoso ingrediente
em todas as técnicas de grupo, a começar pela mais conhecida - o brainstorming.

Os grupos, idealmente, devem ter entre 5 a 15 pessoas; a participação deve ser voluntária,
com regras claras e prazo de término determinado. Facilitadores podem ser utilizados,
desde que adequadamente treinados para lidar com pequenos grupos.

O propósito do brainstorming é criar e detalhar ideias, com certo enfoque, originais e em


uma atmosfera sem inibições. Busca-se a diversidade de opiniões e ideias a partir de um
processo de criatividade grupal. Adicionalmente, é uma poderosa ferramenta para
socialização e desenvolvimento de equipes.

O brainstorming apresenta as seguintes características e premissas para o sucesso:

 Capacidade de auto expressão. Livre de inibições ou preconceitos da própria pessoa


ou de qualquer outro do grupo.
 Criatividade.
 Capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares.
 Ausência de julgamento prévio.
 Anotação das ideias e manifestações ocorridas.
 Capacidade de síntese.
 Delimitação de tempo individual e coletivo.
 Os membros da equipe não são distinguíveis por cargo, autoridade “técnica” ou
qualquer outro tipo de papel que exerçam na organização.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


18

Fases do brainstorming

Fase 1
É a fase do florescimento das ideias, onde a partir de um assunto, objetivo, ou enfoque
bem definido, as ideias são apresentadas de forma livre e sem preocupação com
julgamentos ou análises preliminares. Uma ideia apresentada pode levar a sucessivas
ideias e desdobramentos delas por outras pessoas.

1. Escreva em um quadro ou flipchart um enunciado do problema ou do assunto em


discussão.
2. Deve ser escolhida uma pessoa para facilitar e registrar as ideias.
3. Anote cada ideia com o mínimo de palavras possível - confira com o autor quando
parafrasear. Não interprete nem altere as ideias.
4. Estimule a ocorrência de noções criativas, malucas e aparentemente ridículas. Os
membros do grupo e o facilitador nunca devem criticar ou julgar ideias e sugestões.

Fase 2
A lista gerada deve ser examinada por todos para ter certeza que houve compreensão.

Fase 3
A lista deve ser examinada para eliminar redundâncias, questões sem importância e
propostas claramente impossíveis. Obtenha o consenso sobre quaisquer questões que
possam parecer redundantes ou sem importância. Torne as sessões dinâmicas, mantendo-
as curtas: por exemplo, 15 a 30 minutos.

Durante a fase criativa:

 O facilitador não deve estar “vestido” de interesse, e deve proporcionar


tranquilidade ao grupo.
 Nenhuma crítica é permitida.
 Modifique ou combine ideias.
 Quando as ideias começarem a se tornar escassas, o facilitador deve fazer uma
revisão sobre a lista criada.
 Gere tantas ideias quanto puder. Nesta fase, não se preocupe com a qualidade,
mas sim com a quantidade.
 Gere ideias ousadas. Quanto mais ousada, melhor. Nenhuma ideia é ruim.
 Não faça pausa para avaliar a sua própria ideia ou a dos outros.
 Tente uma sessão de aquecimento sobre algum trabalho não relacionado: questões
triviais.

Durante a fase crítica:

 Revise cada ideia.


 Clarifique e revise as ideias, reescrevendo os textos associados quando necessário.
 O grupo atribui significado às ideias.
 O grupo valida as ideias. Se o grupo obtém um consenso sobre se livrar de uma
ideia, então se livre dela imediatamente.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


19

 Não utilize frases que inibam a criatividade, tais como: “Nós já fizemos isto antes”,
“Isto não funcionará”, “O patrão não vai querer”, “Isto é contra a política da
companhia”, “Está fora do escopo do projeto” etc.

Fatores Críticos de Sucesso (FCS)

Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) representam os fatores que pela ótica do cliente
(interno ou externo) são vitais para o êxito da “tarefa” sob a análise. Esta tarefa pode ser
um processo, uma atividade específica, um produto, enfim, algo que será entregue ao
“cliente” e será julgado e aceito pela sua ótica e seus critérios.

Os FCS e os respectivos pesos percentuais são obtidos após um processo de pesquisa,


análise, reflexão e discussão; usualmente, para maior eficácia, relaciona-se não mais de
dez FCS, sendo em torno de seis um bom número; a seguir são dados pesos percentuais
ao grau de importância de cada um, de modo que a soma dos pesos seja 100%. É usual
representar-se os FCS através de uma numeração decrescente pelo grau de importância
(peso).

Muitas vezes em projetos, definição de escopo, planejamentos de diversos tipos, desde


estratégico até operacional, necessita-se obter um referencial que seja de fato uma
tradução dos aspectos relevantes a serem atendidos, pela ótica do “cliente daquele
processo”.

O uso de FCS aumenta a objetividade, sintonia com o escopo do que estamos realizando,
melhora os padrões de qualidade, assim como os critérios de desenvolvimento e de
comunicação, tanto na dimensão técnica como humana.

Matrizes ponderadas

As matrizes ponderadas são desenvolvidas a partir da tabulação de FCS e respectivos


pesos.

Em diversas situações do dia-a-dia organizacional, em planejamento, projetos, enfim, em


diversas situações técnicas e gerenciais, existe a necessidade de comparações ou decisões.
Tabular os fatores mais relevantes, os critérios referenciais, atribuir pesos e utilizá-los
como uma referência é um instrumento que dá maior confiabilidade a uma análise bem
apoiada em aspectos qualitativos (critérios e grau de importância) e quantitativos (análise
matemática, a partir de graus estabelecidos).

Matriz responsabilidades X tarefas

Em projetos, tão logo sejam estabelecidas as condições básicas do escopo e as principais


premissas e restrições, é importante e muito útil trabalhar com a matriz de
responsabilidades, que associa as principais tarefas que necessitam ser realizadas com as
responsabilidades.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


20

As responsabilidades não são necessariamente no âmbito da própria organização, mas


partes interessadas diversas (Stakeholders), fornecedores, parceiros e clientes. Também
clientes, porque em alguns tipos de projetos, há necessidade de participação ativa do
cliente em diversos momentos, não apenas para validações ou processos de aceite, mas
contribuindo com informações e realização de tarefas estruturadas no escopo.

A matriz de responsabilidades ajuda a melhor estruturar os recursos humanos necessários,


contratação de especialistas ou empresas especializadas, entre outros possíveis aspectos;
e a partir daí um melhor referencial para a elaboração do tempo necessário e custos
envolvidos.

Há diversos outros tipos de matrizes em duas dimensões que podem ser úteis em projetos.
Por exemplo, a matriz de comunicações segue o mesmo princípio. Podemos colocar em
uma dimensão todas as partes, setores ou pessoas envolvidas, incluindo partes externas
ao ambiente organizacional do projeto e reproduzir estas mesmas partes na outra
dimensão. A partir daí podemos estabelecer que tipo de informação ou processo de
comunicação deve fluir de uma dimensão para a outra.

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21

Informação De Quem Para Quem Frequência Formato


/Mídia
Termo de Patrocinador GP Início do Documento
Abertura Projeto formal
Plano do Projeto GP Patrocinador No marco do Documento
Planejament formal com
o o “de
acordo”
Reunião de Patrocinador GP, Equipe de Início da Reunião
Partida Projeto e Execução do presencial
Envolvidos Projeto com
Ata/Ciente
Relação de Patrocinador GP Início da Lista de
Consultorias Execução do Contatos
Especializadas Projeto
Reunião de GP Patrocinador, Ao término Reunião
Aprovação de Diretoria de 1.2 presencial
Consultoria Executiva Alocação de com
Especializada Recursos Ata/Ciente
e Contrato
Consultoria
Resultados da Marketing GP, Ao término Reunião
Campanha Patrocinador de 1.4 presencial
Campanha com
de Ata/Ciente
Divulgação e Contrato
Consultoria
...

As matrizes que estamos aqui abordando e variações diversas são muito úteis nas fases
iniciais de planejamento e depois, na execução, como elementos referenciais das ações a
serem empreendidas e como instrumentos de monitoração e controle, garantindo a
qualidade dos processos necessários para cumprimento do escopo, prazo e custo, entre
outros aspectos.

6W2H

Classicamente, existe o 5W1H. A experiência mostrou a necessidade de um segundo H


(How Much), que aborda a dimensão custos. Atualmente, em especial em projetos,
percebe-se a necessidade de incluir claramente a dimensão “recursos” necessários. Surge
então mais um “W” (With).

Esta ferramenta é basicamente gerencial, buscando o entendimento, a caracterização e a


definição de responsabilidades associadas ao planejamento e execução de tarefas em seus
diversos âmbitos.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


22

É bastante útil para as atividades do cotidiano de equipes de trabalho e para o seu


aprimoramento em metodologias e abordagens sistematizadas para resolução de
problemas e planos de ação, em diversos âmbitos.

Significado dos 6W2H:


Why ........... Por que?
What ........... O quê?
Where ........... Onde?
When ........... Quando?
Who ........... Quem?
With ........... Com que? (Recursos)

How ........... Como?


How much ........ Quanto custa?

Vejamos alguns exemplos de questionamentos associados aos 6W2H.

WHAT (O que?)
O que tem sido feito?
O que deveríamos fazer?
O que acontecerá se não fizermos?
O que mais pode ser feito?
O que teremos que refazer?
O que houve de errado?
O que nossos clientes pensam a respeito?
O que podemos fazer agora, nesta semana?
O que é necessário comunicar?

WHO (Quem?)
Quem deve fazer isto?
Quem não deve fazer isto?
Quem deveria fazer isto?
Quem deveria participar?
Quem agirá como facilitador?
Quem será responsável pelo contato?
Quem será responsável pela comunicação?

WHEN ( Quando? )
Quando vai chegar?
Quando haverá disponibilidade?
Quando vencerá o prazo?
Quando poderemos dispor de mais recursos?
Quando chegarão os novos equipamentos?
Quando as informações estarão disponíveis?

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


23

WHY (Por que?)


Por que é este o nosso trabalho?
Por que fazer desta maneira?
Por que fazer aqui? Ou lá?
Por que fazer agora?
Por que é necessário obter essa informação?

WITH (Com?)
Com quais recursos podemos contar?
Quais os recursos?

HOW (Como?)
Como fazer isto?
Com que frequência?
Como podemos melhorar? Quando?
Como podemos fazer diferente?
Como a informação será comunicada?

WHERE (Onde?)
Onde fazer isto?
Fazer aqui ou contratar fora?
Onde aparece o problema?
Onde realizar o projeto piloto?
Onde disponibilizar a informação?

HOW MUCH (Quanto custa?)


Quanto custa esta etapa?
Quanto custa os recursos necessários para este projeto?
Quanto custa produzir as informações para comunicação externa ao projeto?

Diagrama de Rede

Na elaboração lógica, “amarração” e interdependência entre as tarefas que necessitam ser


realizadas em um projeto, o diagrama de rede é um instrumento de apoio muito utilizado.

A figura que segue é uma representação típica da organização lógica das tarefas
necessárias em um projeto e que visam atender ao seu escopo.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


24

O diagrama de rede permite a compreensão e análise dos aspectos lógicos envolvidos em


um projeto, assim como a análise dos caminhos críticos, folgas nas atividades e simulações
diversas. Existem disponíveis no mercado vários softwares que permitem a implementação
destes recursos e outros mais.

Caminhos críticos são aqueles caminhos de maior duração, do início ao fim do projeto, ou
entre pontos estabelecidos para efeito de análise. É muito útil identificar e planejar ações
pertinentes ao caminho crítico, pois atrasos nestas atividades têm maior probabilidade de
gerarem atrasos no tempo total de realização do projeto.

As folgas nas atividades e caminhos são classificadas de diversas maneiras, mas visam,
basicamente, destacar os possíveis atrasos que podem ocorrer em tarefas ou grupos de
tarefas, de tal modo que se forem respeitados estes limites o prazo final será cumprido.

Matriz de risco: probabilidade X impacto

A análise de risco em projetos, devido às pressões cada vez mais intensas por produtos
inovadores e agilidade nos prazos, tem se tornado uma dimensão muito relevante e
estratégica para o sucesso de diversos projetos e empreendimentos.

Há muitos conceitos e ferramentas que podem ser empregadas para identificar,


compreender, analisar e lidar com os riscos.

A abordagem clássica apresenta duas etapas interdependentes – qualitativa e quantitativa.


Identificar, compreender a natureza dos possíveis riscos e seus possíveis impactos e depois
quantificar estas análises e percepções é muito útil para o estabelecimento de uma boa
gerência de riscos em projeto.

A figura a seguir mostra as dimensões Probabilidade e Impacto, os dois grandes elementos


nesta análise.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


25

Também é importante lembrar que somente podemos lidar com riscos que envolvem
percepção da sua existência ou possibilidade de vir a ocorrer; em outras palavras, a
gerência de risco lida com possibilidades a partir do que identificamos como conhecido
(tipo de evento) e suas possíveis manifestações ao longo do tempo de realização do projeto
ou eventuais impactos no ciclo de vida do produto resultante.

Outro aspecto a considerar é o fato de o risco estar associado, na concepção usual, às


consequências negativas, o que sem dúvida é a grande preocupação; mas existe a
possibilidade de o risco vir a ser a ocorrência de algo propulsor do projeto e seus
resultados. Em outras palavras, a gerência de risco em projetos lida com as incertezas
“conhecidas” ou possíveis que podem afetar um projeto de modo positivo ou negativo.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


26

3.3 O framework Scrum


A Agile Alliance define Scrum como “Uma estrutura de processos usada para gerenciar o
desenvolvimento de softwares, de produtos e de outros trabalhos de conhecimento. O
Scrum é empírico na medida em que fornece um meio para as equipes estabelecerem uma
hipótese de como elas acham que algo funciona, experimentá-lo, refletir sobre a
experiência e fazer os ajustes apropriados. Ou seja, quando o framework é usado
corretamente.” 1

O Scrum é um framework para gerenciamento ágil de projetos, onde o seu conteúdo é


relativamente simples, porém a sua aplicação é complexa. O framework do Scrum é um
conjunto composto por pequenas equipes, que executam eventos com duração fixa e ciclos
iterativos, sempre apoiados por artefatos e regras que servem para unir todos estes
componentes. A Agile Alliance recomenda o uso do framework Scrum nos casos em que
uma equipe multifuncional está trabalhando em um ambiente de desenvolvimento de
produto onde há uma quantidade de trabalho não trivial e que possa ser dividida em mais
de uma iteração em um período de 2 a 4 semanas.

Uma das principais características do Scrum é permitir o desenvolvimento de produtos


de uma forma incremental e iterativa, contribuindo para decompor um grande produto
complexo, em pequenos subprodutos mais simples, mais rápidos e mais fáceis de serem
desenvolvidos e entregues. No Scrum estas iterações são chamadas de Sprints e uma
característica marcante de sua estrutura e aplicação é o controle sobre os trabalhos
realizados e a possibilidade de correção e adaptação rápida. Isso permite que a equipe
altere a sua forma de agir ou de pensar o mais rápido possível, evitando assim, que
problemas ou erros causem grandes estragos ao projeto.

O conceito de SPRINT permite decompor um grande e complexo projeto, que possui uma
data de início e de entrega final, em vários projetos menores, com suas respectivas datas
de início e de fim bem definidas. Esta forma de organização permite que as atividades ou
tarefas de controle sejam realizadas considerando partes menores, mais claras e objetivas,
além do controle do trabalho realizado dessas partes, ao final de cada um desses “projetos”
decompostos.

Muitos questionamentos são feitos quanto a efetividade do Scrum em grandes projetos e


sobre como o framework endereça as documentações de apoio ao desenvolvimento do
projeto e do produto. Há também muita dúvida sobre como o gerenciamento tradicional
de projetos se encaixa no meio dos conceitos ágeis implementados pelo framework do
Scrum. Muitas são as abordagens difundidas e aceitas pelo mercado para o gerenciamento
de projetos tradicional, tais como o Guia PMBoK®, Prince2®, IPMA, entre outras. Não se
deve perder tempo em comparar o framework Scrum com qualquer um desses
frameworks, mas sim em relacionar algumas práticas e papéis comuns à maioria das
abordagens tradicionais com as práticas e papéis descritos pelo framework do Scrum.

1
Definição de Scrum – Agile Alliance. Pode ser consultado em: https://www.agilealliance.org/glossary/scrum

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


27

Papéis e Responsabilidades no Scrum

Seja qual for o tipo, natureza e complexidade de um projeto, o primeiro ponto a ser tratado
e um dos pontos de maior influência para o sucesso de um projeto é a correta identificação
dos papéis e responsabilidades necessárias para a condução do projeto. Além disso, é de
fundamental importância a divulgação clara dessas definições para todos os envolvidos,
sem distinção.

O time de Scrum é definido a partir de três papéis: O Product Owner, o Scrum Master e o
Time, cujas principais responsabilidades são:

Product Owner – Esse papel tem a responsabilidade de gerenciar o escopo do projeto e


de garantir o valor do trabalho gerado pelo Time.

Scrum Master – Esse papel tem a responsabilidade de garantir que o Time siga as regras
do Scrum e de remover os impedimentos existentes para que o Time não tenha problemas
em atingir a sua meta.

Scrum Team - Esse papel tem a responsabilidade de executar o desenvolvimento e


transformar o escopo definido para o projeto em um produto/serviço/resultado pronto e
disponível para entrega ao cliente.

As equipes que utilizam o Scrum intitulam este trabalho de “mão na massa”, porque é
efetivamente composto pelas tarefas de construção e envolve todos os trabalhos técnicos
de desenvolvimento.

Os papéis do Scrum geralmente atendem muito bem a necessidade de construir resultados


através de incrementos interativos. Os papéis do Scrum têm as seguintes características
e comportamentos durante um projeto:

 O Product Owner define o que é preciso ser construído, prioriza e define a ordem de
construção.
 O Time entra no processo, entende as necessidades trazidas pelo Product Owner e
define como realizará os trabalhos necessários para atingir a meta do projeto, além de
ser o responsável por determinar a sua própria capacidade e velocidade de trabalho.
 O Scrum Master assume a responsabilidade de contribuir e garantir que o Time siga as
regras do Scrum durante os trabalhos de desenvolvimento, remove obstáculos e
impedimentos, orienta na resolução de problemas que atrapalhem a evolução dos
trabalhos do Time e faz com que o trabalho flua sem interrupções e com a maior
produtividade possível e de acordo com os padrões estabelecidos pelo próprio Time.

É nesse ponto que normalmente aparecem alguns dos problemas ou questionamentos


referentes a papéis e responsabilidades. Quando se pensa nos trabalhos específicos de
desenvolvimento com o objetivo de entregar uma parte do sistema, os papéis do Scrum
parecem atender muito bem a esta necessidade, porém, é preciso refletir e pensar sobre
a existência de outros tipos de produtos/serviços/resultados que precisam ser realizados.

É comum que antes, durante e após a etapa de construção, diversas outras tarefas sejam
concluídas em paralelo contribuindo para que um projeto seja bem-sucedido. Isso

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


28

corrobora para que o ambiente externo ao Time Scrum não afete os seus trabalhos e nem
tão pouco os trabalhos do Time Scrum afetem o ambiente externo.

Esse é um ponto crítico que o gerenciamento tradicional pode complementar o Scrum e


dividir a responsabilidade de algumas tarefas.

Valores

Espera-se que os membros das equipes que exerçam papéis do Scrum aprendam e
explorem os seguintes valores:

Comprometimento - Os membros da equipe se comprometem pessoalmente em atingir


as metas da equipe;

Coragem - Os membros da equipe fazem a coisa certa e trabalham em problemas difíceis.

Foco - Concentre-se no trabalho identificado para a sprint e os objetivos da equipe.

Abertura - Os membros da equipe e as partes interessadas estão abertos sobre todo o


trabalho e os desafios que a equipe encontra.

Respeito - Os membros da equipe se respeitam para serem capazes e independentes.

Os seguintes princípios sustentam a natureza empírica do Scrum:

Transparência - A equipe deve trabalhar em um ambiente em que todos estejam cientes


dos problemas que outros membros da equipe enfrentam. As equipes apresentam
problemas dentro da organização, geralmente aqueles que estão lá há muito tempo e
atrapalham o sucesso da equipe.

Inspeção - Pontos de inspeção frequentes incorporados na estrutura para permitir que a


equipe tenha uma oportunidade de refletir sobre como o processo está funcionando. Esses
pontos de inspeção incluem a Reunião Diária do Scrum e a Reunião de Revisão da Sprint.

Adaptação
A equipe investiga constantemente como as coisas estão indo e revisa os itens que não
parecem fazer sentido.

As Práticas do Scrum

Eventos

Spint - Timebox de um mês ou menos, durante o qual a equipe produz um Incremento de


produto potencialmente utilizável.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


29

Características típicas de Sprints:

 Manter uma duração consistente ao longo de um esforço de desenvolvimento;


 Uma nova Sprint segue imediatamente a conclusão da Sprint anterior;
 A data de início e a data final da Sprint são fixas.

Planejamento de Sprint (Sprint Planning Meeting) - Uma equipe inicia uma Sprint
com uma discussão para determinar quais itens do Backlog do Produto (Product Backlog)
em que trabalharão durante a Sprint. O resultado do Planejamento da Sprint é o Backlog
da Sprint (Sprint Backlog).

O planejamento da Sprint geralmente ocorre em duas partes. Na primeira parte, o


proprietário do produto e o restante da equipe concordam sobre quais itens do Backlog do
Produto serão incluídos na Sprint. Na segunda parte do planejamento da Sprint, a equipe
determina como entregará com êxito os itens de lista de pendências do produto
identificados como parte do incremento de produto potencialmente utilizável. A equipe
pode identificar tarefas específicas necessárias para que isso aconteça, se essa for uma de
suas práticas. Os itens do Backlog do Produto identificados para entrega e tarefas, se
aplicável, compõem o Backlog da Sprint.

Depois que o Time e o Proprietário do Produto (Product Owner) estabelecem o escopo da


Sprint, conforme descrito pelos itens do Backlog do Produto, nenhum outro item pode ser
adicionado ao Backlog da Sprint. Isso protege a equipe de alterações de escopo dentro da
Sprint.

Daily Scrum - O Daily Scrum é uma discussão curta na qual a equipe coordena suas
atividades para o dia seguinte. O Daily Scrum não se destina a ser uma reunião de relatório
de status ou uma discussão de solução de problemas.

Revisão de Sprint (Sprint Review) - No final da Sprint, toda a equipe (incluindo o


Product Owner) analisa os resultados da Sprint com as partes interessadas do produto. O
objetivo desta discussão é discutir, demonstrar e, potencialmente, dar às partes
interessadas uma chance de usar o incremento, a fim de obter feedback. A Revisão da
Sprint não se destina a fornecer um relatório de status. O feedback da Revisão da Sprint
é colocado no Product Backlog para consideração futura.

Retrospectiva da Sprint (Sprint Retrospective) - No final, após a Revisão da Sprint, a


equipe (incluindo o Product Owner) deve refletir sobre como as coisas aconteceram durante
a sprint anterior e identificar os ajustes que eles poderiam fazer no futuro. O resultado
dessa retrospectiva é pelo menos um item de ação incluído na Sprint Backlog seguinte da
Sprint.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


30

Artefatos

Backlog do produto (Product Backlog) -O Backlog do Produto é uma lista ordenada de


todas as possíveis alterações que poderiam ser feitas no produto. Os itens no Backlog do
Produto são opções, não compromissos, pois ainda que estejam registradas no Backlog do
Produto isso não garante que eles serão entregues.

O Product Owner mantém o Backlog do Produto em uma base contínua, incluindo seu
conteúdo, disponibilidade e pedido.

Backlog da Sprint (Sprint Backlog) - O Backlog da Sprint é a coleção de itens do


Backlog do Produto que foram selecionados para entrega na Sprint e, se a equipe identificar
tarefas, as tarefas necessárias para entregar esses itens do Backlog do Produto e atingir o
objetivo da Sprint.

Incremento (Increment) - O incremento é a coleção de itens do Backlog do Produto que


atendem à definição de conclusão da equipe até o final da Sprint. O Dono do Produto pode
decidir liberar o incremento ou compilá-lo em Sprints futuros.

Definição de Concluído (Definition of Done) - A definição de concluído é um acordo


compartilhado entre a equipe e os critérios que um item do Backlog do Produto deve
atender antes de ser considerado concluído.

Ciclo de Vida do Scrum

O ciclo de vida do Scrum começa com um backlog priorizado e consiste em uma série de
Sprints, em que o resultado é um incremento de produto potencialmente utilizável. Dentro
dessas sprints, todas as atividades necessárias para o desenvolvimento do produto
ocorrem em um pequeno subconjunto do produto total.

Abaixo está uma descrição das principais etapas do ciclo de vida do Scrum:
1. Estabelecer o Backlog do Produto.
2. O proprietário do produto e a equipe de desenvolvimento conduzem o Planejamento da
Sprint, que consiste em determinar o escopo da Sprint na primeira parte do
Planejamento da Sprint e definir o plano para entregar esse escopo na segunda metade
do Planejamento da Sprint.
3. Conforme a Sprint avança, a equipe de desenvolvimento executa o trabalho necessário
para entregar os itens de lista de pendências do produto selecionado.
4. Diariamente, a equipe de desenvolvimento coordena seu trabalho em um Daily Scrum.
5. No final da Sprint, a equipe de desenvolvimento entrega os itens do Backlog do Produto
selecionados durante o Planejamento da Sprint. A equipe de desenvolvimento realiza
uma Revisão da Sprint para mostrar ao cliente o incremento e obter feedback. A equipe
de desenvolvimento e o proprietário do produto também refletem sobre como a Sprint
avançou até o momento e adaptam seus processos de acordo com essa retrospectiva.
6. A equipe repete as etapas de 2 a 5 até que o resultado desejado do produto seja
atingido.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


31

Imagem – Processos Scrum

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos


32

O gerente de projeto no Scrum

O papel do tradicional gerente de projeto é um ponto polêmico quando se trata da utilização


do framework Scrum. Isso se deve porque esse papel específico não existe nas definições
de papéis do Scrum. Além disso, o Scrum determina que o Time deve ser auto gerenciável.
Isso é interpretado como não haver a necessidade de ter um gerente de projetos na equipe.

Considerando o Time Scrum conforme definição e aplicando esta formação de time em


projetos de desenvolvimento de software, temos duas situações que se evidenciam quase
que naturalmente:

Situação A: Um pequeno projeto, com poucos recursos, um prazo curto e pouco dinheiro
envolvido tem mais chances de ter sucesso e funcionar bem atingindo o objetivo proposto,
sem um gerente de projeto envolvido em nenhuma etapa, desde que o Scrum seja bem
aplicado;

Situação B: Um projeto médio ou grande, com dezenas de pessoas, uma duração maior
que um ano, com aquisições de máquinas ou equipamentos caros e alguns milhões
investidos, tem menos chances de alcançar o sucesso e gera uma grande insegurança e
até uma desconfiança no poder de autogerenciamento do Time Scrum. Isso geralmente se
dá, por questões que frequentemente acompanham projetos com as características
mencionadas neste item, tais como: “Quem cuidará dos custos do projeto?”, “Quem
definirá os recursos necessários e envolvidos com todo o projeto?”, “Quem negociará
mudanças no custo e no prazo com o cliente?”, “Quem tratará do gerenciamento das
aquisições?”, “Quem gerenciará os riscos?”, “Quem observará a estratégia da organização
em relação à estratégia do projeto?”, ou “Quem fará o gerenciamento dos stakeholders?”.

O Scrum funciona tanto em projetos pequenos e curtos, como em projetos grandes e


longos, levando em consideração equipes, custos, prazos e complexidade. Sendo que para
isso faz-se necessário o suporte de algumas outras abordagens que podem apoiar o Scrum,
e principalmente dividir certas responsabilidades entre os papéis do Scrum e os papéis
mais tradicionais, que neste caso agirão como complementares uns dos outros.

Ainda observando as duas situações citadas, alguns grupos podem responder rapidamente
que o próprio Time Scrum poderá ser responsável por todas as atividades contidas tanto
na situação A, quanto na situação B. Porém, caso isso seja realmente feito, surge pelo
menos uma nova questão tão importante quanto as outras: “Se o Time Scrum ficará
responsável por todas as tarefas de gerenciamento que não são exatamente as tarefas de
realização do produto, quem efetivamente construirá e entregará o produto do projeto no
prazo estimado?”, ou “É possível que o Time Scrum gerencie todas as áreas que precisam
de gestão, inclusive se auto gerencie durante o desenvolvimento e consiga ser produtivo,
mantendo a qualidade e entregando o produto proposto?”.

Este último questionamento, em conjunto com os exemplificados na situação B, formam


um grupo de perguntas que são difíceis de serem respondidas tendo à disposição apenas
os papéis existentes no Scrum. Por isso dá-se início a reflexão sobre a importância e
contribuição do tradicional papel do gerente de projetos, complementando e ajudando o
Time Scrum.

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4. SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS

Total (G x U
Gravidade

Tendência
Urgência

x T)
Id Projeto
1

Participantes do Grupo:
Projeto mais bem pontuado

Patrocinador

Gerente do Projeto

Demais Recursos

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5. FORMULÁRIOS E DOCUMENTOS DO PLANO DE PROJETO


Roteiro para o desenvolvimento do Termo de Abertura e do Plano de Projeto:

Termo de Abertura: produza o Termo de Abertura do Projeto (TAP).

Lições Aprendidas: Sempre que necessário, relacione os pontos positivos (+) e os pontos
negativos (-) observados com a experiência de gerenciar o projeto e registre-os na seção
5.Lições Aprendidas.

Declaração de Escopo e Dicionário da EAP: trabalhe na seção 3.1 Plano de


Gerenciamento do Escopo.

Indicadores da Qualidade: defina os requisitos de conformidade para as entregas do


projeto. Registre-os no Dicionário da EAP na seção 3.1 Plano de Gerenciamento do Escopo.
Gestão de RH: construa a Estrutura Organizacional do Projeto (EOP) na ferramenta
WBSTool e a Matriz de Responsabilidades do projeto na planilha de apoio ao projeto.
Publique os resultados na seção 3.2 Plano de Gerenciamento de RH.

Cronograma do Projeto: defina as atividades, o seu sequenciamento, estime o tempo


para realizar o trabalho e os especialistas necessários. Registre as informações na planilha
de apoio ao projeto. Publique os resultados na seção 3.3 Plano de Gerenciamento do Tempo.
Aquisições: relacione os insumos, produtos e serviços que serão adquiridos para o projeto.
Publique os resultados na seção 3.4 Plano de Gerenciamento das Aquisições.

Estimativas de Custo: Relacione os valores de custo para as atividades do projeto e


registre-os na planilha de apoio. Publique os resultados na seção 3.5 Plano de
Gerenciamento de Custos.

Riscos em Potencial: Elabore uma lista de riscos e possíveis respostas, registrando-a em


3.6 Plano de Gerenciamento de Riscos.

Mapa de Stakeholders e de Comunicação: Com base na EAP e no envolvimento de


Stakeholders, determine os eventos de comunicação essenciais para o projeto e registre-os
no Mapa de Comunicações, na seção 3.7 Plano de Gerenciamento de Comunicações.

Controle Integrado de Mudanças: Defina com o Comitê de Gestão de Projetos um “fluxo


de controle de mudanças” e publique-o na seção 4. Plano Integrado de Mudanças.

Observação: o professor disponibilizará para os alunos a versão digital de formulários


para planejamento do projeto nos seguintes diretórios:

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6. ESTUDO DIRIGIDO
Palavras/expressões chave – complete as sentenças.
O aluno deverá construir os conhecimentos essenciais sobre a disciplina a partir da
seguinte abordagem:

 Projeto é ...
 Gerenciamento de Projeto é ...
 Gerente do Projeto é ...
 Objetivos do projeto são ...
 Ciclo de vida é ...
 Termo de Abertura do Projeto é ...
 Plano de Projeto é ...
 Entregas Incrementais são...
 Ciclos Iterativos são...
 Product Owner é...
 Scrum Master é...
 Sprint é...
 Sprint Board é...
 Escopo é ...
 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é ...
 Entrega é ...
 Matriz de Responsabilidade é ...
 Substantivos e Verbos são ...
 Custo por Atividade é ...
 Risk Profiles são ...
 Respostas aos Riscos Negativo (ameaças) são ...
 Mapa de Comunicações é ...
 Stakeholder é ...
 Poder Relativo é ...
 Controle Integrado de Mudança é ...
 Lições Aprendidas são ...
 Aceite formal é ...

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7. SLIDES DA DISCIPLINA

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