Práticas de Manutenção

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SUMÁRIO
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ..................................................................................... 2
UNIDADE 2 – MANUTENÇÃO INDUSTRIAL............................................................. 3
2.1 A MANUTENÇÃO ENQUANTO SUBÁREA DA GESTÃO DE PRODUÇÃO ............................. 4
UNIDADE 3 – MANUTENÇÃO CORRETIVA ............................................................. 8
UNIDADE 4 – MANUTENÇÃO PREVENTIVA ......................................................... 11
4.1 PROGRAMANDO A MANUTENÇÃO PREVENTIVA ...................................................... 13
UNIDADE 5 – MANUTENÇÃO PREDITIVA / PROATIVA ........................................ 19
5.1 MANUTENÇÃO PREDITIVA .................................................................................... 19

5.2 MANUTENÇÃO PROATIVA ..................................................................................... 23
5.3 QUALIFICAÇÃO EM TÉCNICAS PREDITIVAS.............................................................. 25
UNIDADE 6 – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL .............................................. 29
UNIDADE 7 – MANUTENÇÃO DE CLASSE MUNDIAL .......................................... 32
7.1 CARACTERÍSTICAS DA MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL ........................................... 38

7.2 A PIRÂMIDE DA MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL ................................................... 42
7.3 OS INDICADORES DE CLASSE MUNDIAL ................................................................ 45
7.4 TENDÊNCIAS ATUAIS DAS EMPRESAS .................................................................... 48
UNIDADE 8 – MANUTENÇÃO COMPETITIVA ........................................................ 49
8.1 A PRÁTICA DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ............................................................ 52

8.2 APLICAÇÃO DA MANUTENÇÃO PREDITIVA E PREVENTIVA COM FINS COMPETITIVOS ..... 56
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 58
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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO
Gerenciar a manutenção, seja ela em uma pequena, média ou empresa de

grande porte exige muito mais que vontade de trabalhar! Precisa de consciência que
tudo tem que operar em ponto de “ótimo” e essa condição requer prudência, requer
tomar decisões antecipadas e uma sintonia razoável entre pessoal, máquinas e
materiais. Requer igualmente escolha acertada do tipo de manutenção a defender
na sua organização e planejamento!
Existem nas empresas muitos tipos de abordagens de manutenção, que são
definidos de acordo com o modo de intervenção que aplicam no sistema produtivo
quando da ocorrência ou previsão de uma falha. Tais intervenções podem ser
definidas também como os diferentes procedimentos praticados diante de um
problema que possa causar parada do sistema (GONÇALVES, DESCHAMPS,
LOURES, 2008).
Tipos de manutenção, as estratégias de seu uso, as vantagens e
desvantagens, as consequências e os benefícios são objetivos deste momento.
Veremos, em detalhes, desde a manutenção corretiva, passando pela
preventiva, preditiva/proativa, competitiva até a manutenção classe mundial.
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como
premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um
pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados
cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar,
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores,
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma
redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas
opiniões pessoais.
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo,
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos
estudos.
Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de

direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios
eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e
recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.
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UNIDADE 2 – MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Virou “lugar comum” justificarmos qualquer atitude ou decisão em termos de

planejamento estratégico organizacional ao ambiente competitivo imposto pela
globalização, mas é fato, não há como fugir dessa verdade que se impõe ao nosso
cotidiano a todo o momento.
O planejamento é componente essencial em qualquer tipo de organização
ou atividade e tanto pode estar voltado para assegurar a continuidade de uma
situação atual como pode estar voltado para inovação ou melhoria de um
comportamento e ainda pode voltar-se para contingências futuras com um sentido
mais preventivo.
Pensando assim, o planejamento deve acontecer de maneira contínua,
permanente e envolvendo um maior número de pessoas em sua elaboração e
implementação.
No tocante à manutenção, nesse ambiente competitivo real em que vivem as
organizações, principalmente as industriais, ela deve atender às necessidades
destas empresas, com destaque para a exigência crescente por qualidade de
produtos e serviços e a automatização dos processos produtivos. A manutenção
deve buscar seu aperfeiçoamento contínuo e se organizar para combater os
desperdícios, procurando atingir a máxima eficácia, contribuindo assim para a
competitividade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa.
Viana (2002) afirma que a Manutenção Industrial deve atuar na preservação
dos equipamentos e instalações e proporcionar o máximo aproveitamento destes
ativos para o processo produtivo. O alcance deste objetivo repercute em todos os
aspectos do produto final de uma organização. O autor afirma ainda que a
manutenção deve utilizar-se de formas de organização e técnicas para perseguir o
zero defeito e a máxima disponibilidade dos equipamentos, não podendo limitar-se a
simples intervenção para correção dos problemas cotidianos.
Campbell (1995 apud CALLIGARO, 2003) considera que muitas
organizações “sofrem” por negligenciarem elementos essenciais para o sucesso,
como por exemplo, a Manutenção Industrial. Destaca ainda que a manutenção
industrial tem a função de manter os ativos físicos nas suas melhores condições, de
modo a garantir a capacidade de produzir e prover bens e serviços. Permite, desta
4
forma, a expansão da capacidade do processo produtivo, proporciona a satisfação

dos consumidores, mantém o processo produtivo em regime controlado e seguro, e
mantém sob controle os riscos para o meio ambiente e segurança das pessoas.
A manutenção desse modo, tem influência direta sobre a lucratividade da
empresa. Os ganhos decorrentes do adequado gerenciamento da manutenção,
traduzidos na forma de aumento da confiabilidade dos equipamentos, redução dos
custos e melhoria da qualidade dos produtos associados à atuação da manutenção,
podem proporcionar preços mais competitivos e conquista de mercados. Os ganhos
potenciais podem ser bastante expressivos, o que numa economia altamente
competitiva, não deve ser desprezado. Por outro lado, deficiências de atuação da
manutenção podem colocar em risco a competitividade da empresa, e, por
conseguinte, a sua sobrevivência (XENOS, 1998).
Essas três características (manutenibilidade, confiabilidade e
disponibilidade) que já foram apresentadas em outro momento e acrescentando a
durabilidade, devem permear todo o processo de manutenção, mas iniciar-se logo
da fase de concepção de uma máquina.
Essa condição nos leva a entender que a manutenção deve assessorar na
hora da especificação e parecer técnico para compra e participar da instalação, fase
de testes e condicionamento de partida. Por fim, deve-se providenciar o treinamento
para as equipes de manutenção, organização da documentação, cadastro e
suprimento de sobressalentes, e procedimentos de manutenção (CALLIGARO,
2003).
2.1 A manutenção enquanto subárea da Gestão de produção

A Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO) estabelece
a Engenharia de operações e processos de produção como uma das áreas da
Engenharia de produção e a gestão de manutenção como uma subárea. É nessa
área onde encontramos os projetos, operações e melhorias dos sistemas que criam
e entregam os produtos (bens ou serviços) primários da empresa.
Pinto e Xavier (1998); Sherwin (2000); Birchfield (2001) e Idhammar (2000,
2003) todos citados por Calligaro (2003), são apenas alguns dos autores que
destacam a importância da integração eficaz da manutenção com o processo

5
produtivo, contribuindo para a excelência empresarial. Eles veem a manutenção

como uma função estratégica que pode contribuir para o faturamento e lucratividade
da empresa, para a segurança das instalações e pessoas e para a preservação do
meio ambiente. Consideram que o sucesso de um empreendimento, que busca ser
caracterizado pela sua disponibilidade e confiabilidade, depende da correta
realização das fases de projeto, fabricação, instalação, operação e manutenção.
Em todas essas fases, a função manutenção pode desempenhar papel
decisivo, com suas contribuições e influências, o que vem corroborar com o
estabelecido pela ABREPRO. Ao mesmo tempo, a correta realização dessas fases
pode afetar decisivamente o desempenho da função manutenção. Daí a importância
de um processo integrado, com avaliação permanente das contribuições e
influências sobre a manutenção (CALLIGARO, 2003).
Em decorrência das exigidas eficiências operacionais cada vez mais altas
nos ambientes industriais que implicam necessariamente em previsibilidade das
falhas e tempos reduzidos para os reparos, podemos afirmar que a principal
responsabilidade recai sobre as áreas de manutenção para que descubram a origem
da falha e não tão somente agir sobre os seus efeitos (quebras imprevistas,
degradação, etc.). Nesta condição, obtém-se um melhor gerenciamento dos
processos de desgastes dos diversos componentes das máquinas. Este raciocínio
pode e deve ser aplicado igualmente aos seguimentos de serviços e comércio
(PEREIRA, 2010).
Nesse contexto, podemos concluir para o momento que ações efetivas têm o
poder de induzir a uma boa gestão dos processos de desgaste normal dos ativos em
uma organização e concluir também que deve-se prever a alta competitividade em
atingir e manter a estabilidade dos equipamentos, levando em conta a qualidade em
fases como planejamento, execução e controle efetivos dos custos.
Vale guardar...
A evolução tecnológica consiste no desenvolvimento de produtos (diversos
já presentes em nosso convívio), no intuito de facilitar as atividades do ser humano.
Ao longo dos séculos, a manutenção evoluiu igualmente. Então, empresas que
ainda adotam sistemas rudimentares para manterem seus ativos precisam mudar. A

6
competitividade está em reduzir os percentuais dos gastos e não repassá-los ao

cliente.
A área de manutenção não atua independente, necessita dos setores
administrativos como suprimentos, financeiro, qualidade, dentre outros. A interação
e alinhamento das metas formam o complemento final para um bom planejamento e
garantia de bons resultados.
Em resumo, é preciso desmitificar alguns conceitos pré-concebidos, adotar
posturas proativas, combater os desperdícios e questionar os velhos hábitos. Vencer
esses obstáculos é uma tarefa difícil, mas poderá contribuir significativamente para a
sobrevivência da organização e o mais importante: garantir a sua lucratividade
(PEREIRA, 2010).
Quanto à escolha do tipo de manutenção, no entendimento de Santos
(2010), esta se dará de acordo com a finalidade básica de manter os equipamentos
funcionando a maior parte do tempo e a custos mais baixos. Pensando assim, e da
forma como é executado, a manutenção pode ser dividida em corretiva, preventiva e
preditiva, mas veremos que existem outras variantes como a manutenção classe
mundial, competitiva e produtiva total cada uma com suas características próprias.
Os dois quadros a seguir apresentam, respectivamente, a evolução do
processo de manutenção e as subcategorias com algumas particularidades.

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EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO
Fonte: Tenório (2000 apud PIRES, 2005, p. 40)
SUB-CATEGORIAS DE MANUTENÇÃO COM ALGUMAS PARTICULARIDADES

Manutenção não planejada
(consertar a falha) Manutenção corretiva
Em desacordo com a estratégia Após a quebra não planejada
estabelecida
Atividades de Diária
manutenção Manutenção planejada Manutenção (rotina)
(evitar ou impedir a falha) preventiva Periódica
De acordo com a estratégia Programada (sistemática)
estabelecida antes da falha Preditiva
(condicional)
Manutenção com melhorias Melhoria da confiabilidade

(intervenção para a introdução de
inovações que reduzam ou facilitem Melhoria da manutenabilidade
Atividades de melhorias
a manutenção)
Projeto que dispensa a
Prevenção da manutenção
manutenção
Fonte: Picanço (2003 apud PIRES, 2005, p. 25)

8
UNIDADE 3 – MANUTENÇÃO CORRETIVA
A manutenção corretiva (MC) caracteriza-se pela seguinte condição: “o ativo

opera até quebrar”.
A manutenção corretiva consiste basicamente em deixar que as máquinas
funcionem até que apresentem alguma falha ou algo próximo disso, para então
programar a correção dos problemas. É evidente que esse método é o que acarreta
maiores custos associados às perdas de produção, devido às paradas inesperadas
e à impossibilidade de um planejamento eficiente (PIRES, 2005).
Pinto e Xavier (2001 apud RODRIGUES, 2003) definem a manutenção
corretiva como a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor que
esperado, já para (BRANCO FILHO, 2008), é todo trabalho de manutenção realizado
em máquinas que estejam em falha para sanar essa falha.
É a mais conhecida e baseia-se na ocorrência da falha do equipamento,
para não executar o reparo. Implica perda de produção e danos consideráveis à
máquina, constituindo-se no método mais dispendioso (GIL, 2008).
Sob certo ponto de vista é até compreensível, por haver uma redução nos
gastos de conservação, uma vez que o componente é substituído somente quando
apresenta algum defeito. Nessa perspectiva, não há antecipação da falha (SANTOS,
2010).
Santos (2010) divide esse tipo de manutenção em:
• planejada – é a correção do desempenho menor do que o esperado ou da
falha, por decisão gerencial, isto é, pela atuação em função de
acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra;
• não planejada – é caracterizada pela atuação da manutenção em fato já
ocorrido, seja este uma falha ou um desempenho menor do que o
esperado.

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Pires (2005) apresenta uma outra subdivisão, mais simples, em três

categorias, a saber:
• manutenção paliativa – ações emergenciais;

• manutenção curativa – ações de reparo;
• manutenção melhorativa – ações de melhoria.
Branco Filho (2008) diz que o uso da estratégia de manutenção corretiva

apenas leva a uma contínua e lenta degradação das máquinas e da instalação onde
poderá acontecer perda de produção, risco à integridade das instalações, risco de
degradação do meio ambiente e, ainda, o que é mais grave, trazer riscos à vida
humana, não só dos empregados, mas também dos clientes e usuários dos
produtos. Internamente, o ambiente é tenso, as pessoas trabalham por demais
preocupadas com o próximo problema e muitas vezes fazendo improvisações.
Usando este tipo de estratégia, a frequência e os níveis de acidentes são
mais elevados que em outras estratégias. Existe mais perda de produto e a matéria-
prima não é otimamente usada.
Conflitos entre manutenção e operação acabam sendo uma constante, uma
vez que aparecem desculpas sobre a causa do mau funcionamento e porque o
trabalho não foi concluído.
No quadro resumo abaixo temos duas situações:

ACEITÁVEL APENAS MC NÃO É ACEITÁVEL APENAS MC
Onde for o modo mais barato de conduzir a Unidades nucleares.
manutenção de ativos. Aviação.
Onde é mais barato reparar depois da falha do Unidades aeroespaciais.
que usar programas de inspeção ou de revisão Indústrias farmacêuticas.
periódicas. Indústria de alimentos.
Onde as produções são pequenas e não há
demanda de qualidade alta.
Atualmente as equipes de manutenção elaboram estratégias para que esta

prática não ocorra, pelo fato de diminuir a disponibilidade de máquina e influenciar
de forma negativa nos indicadores de manutenção.

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Sugere-se aprofundar os conhecimentos de melhores técnicas de

gerenciamento e administração da manutenção e acompanhamento dos custos
dessa subárea e suas consequências sobre o processo produtivo com intuito de
modificar as práticas para tornar a empresa mais competitiva.

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UNIDADE 4 – MANUTENÇÃO PREVENTIVA
A Manutenção Preventiva (MP) consiste em exercer um controle sobre o

equipamento, de modo a reduzir a probabilidade de falhas ou queda no
desempenho, baseado em intervalos regulares de manutenção, ou seja,
obedecendo a um plano previamente elaborado (PINTO; XAVIER, 2001).
Quando os ativos são considerados críticos, o mais indicado é adotar a MP,
de modo a antecipar-se às possíveis falhas. Os planos de revisão seguem
recomendações do fabricante e consideram aspectos relevantes, como histórico de
ocorrências em equipamentos similares. Outra característica é sobre sua execução,
na qual segue ou frequências determinadas (semanal, mensal etc.) ou a partir de
certo número de horas trabalhadas. Sua principal desvantagem é o gasto com
substituição de componente, o que ocorre geralmente bem antes da ocorrência do
defeito (SANTOS, 2010).
A questão financeira é a maior consequência da MP, principalmente quando
se usa apenas essa prática, uma vez que há exigência de paradas de máquinas
grandes para cumprir suas rotinas de manutenção, que podem ser complexas,
onerosas e muitas vezes desnecessárias.
A questão financeira decorre do problema desse tipo de manutenção que
está na escolha de um intervalo apropriado para a parada do equipamento. Este
intervalo é de difícil determinação e é baseado aleatoriamente, por experiência ou
estatisticamente, sem estudar a conveniência ou não da manutenção preventiva.
Antes de implantá-la, é necessário avaliar se vale a pena sua implantação, já que
em alguns equipamentos ela se revela desvantajosa.
O uso de apenas MP é aceitável onde se deseja manter a situação atual
porque se está satisfeito com ela. Julga-se que melhorias são desnecessárias e que
o custo das manutenções está bom. Normalmente existe o paradigma “time que está
bom não se mexe”. O problema, segundo Branco Filho (2008), é que os outros times
estão melhorando e logo estaremos ultrapassados.
Por outro lado, não é aceitável usar apenas MP sistemática quando se deve
tomar medidas para aumentar a vida útil dos equipamentos, onde a empresa precisa
aumentar a lucratividade e precisa reduzir seus custos.

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Santos (2010) elenca algumas características que devem ser estudadas no

equipamento onde se pretende praticar a MP:
equipamento valioso para a produção, cuja falha altera o programa;
equipamento do qual depende a segurança pessoal e a segurança das
instalações;
equipamento que ao falhar exige muito tempo para o reparo;
equipamento que ao falhar implica perda de parte da produção.
Quanto aos pré-requisitos para a implantação da MP, estes dizem respeito à

organização de dados por meio de um sistema de fichas eletrônicas. Esse sistema
deve ser baseado em um registro de dados que compreenda:
relação total das máquinas e equipamentos, suas características,
funcionamento e demais informações;
organização estrutural de coleta de dados para incursões preventivas;
relatórios sobre o andamento dos trabalho;
formação de arquivos.
São objetivos da MP:

distribuir equilibradamente cargas de trabalho;
racionalizar estoque de sobressalentes;
manter a disponibilidade máxima de máquinas e equipamentos;
eliminar improvisações.
eliminar atrasos na produção.
Fazem parte da rotina de MP:

lubrificação;
inspeção com a máquina operando;
inspeção com a máquina parada;
ajuste ou troca de componentes em períodos predeterminados;
exame dos componentes antes do término de suas garantias;
cuidados com o transporte e armazenamento;
instalação (SANTOS, 2010).

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4.1 Programando a Manutenção Preventiva

Tomando por base a experiência de Branco Filho (2008), vamos expor aqui
os seus passos para implantação de um programa de Manutenção Preventiva
Sistemática que deve ser efetuado na quantidade correta e na melhor maneira
possível dentro das necessidades de uma unidade industrial, lembrando que a
manutenção quando programada e controlada com ajuda de processamento de
dados torna-se mais eficiente e o uso da mão-de-obra, dos recursos materiais e
financeiros é otimizado.
Primeiramente, é preciso estudar a fundo o processo produtivo de sua
unidade e usar um método de trabalho que auxilie o processo e que traga menores
transtornos ao equilíbrio do processo produtivo.
a) Verificar quais as tarefas são necessárias e com qual periodicidade devem ser
feitas.
b) Fazer o levantamento das necessidades de material e de mão-de-obra para saber
quais os recursos que necessitará.
c) Mediante existirem vários softwares, escolher o mais adequado para sua
programação.
Relembremos que esse programa, se montado a partir dos conceitos da
manutenção centrada na confiabilidade, será mais enxuto, efetivo e, por
conseguinte, dele resulta menor custo e menor tempo de parada.
A recomendação é do mapa (ou formulário ou ainda tabela) de 52 colunas
que podem estar em duas versões: 52C1 e 52C2.
O mapa da primeira versão tem 52 colunas (apresentadas somente 24 por
ser extenso e ficar deslocado nesse arquivo) e serve para programar diversos
equipamentos para diversas seções, usando como base a semana do ano,
distribuindo as tarefas de manutenção, usando mão-de-obra, o Hh (homem/hora) e
seu emprego por semana calendário.
O que o difere da versão 52C2 é que este segundo mapa possui espaço
para marcar a data exata em que será feita a manutenção em um equipamento em
especial ou nos equipamentos de uma determinada unidade a ser atendida, ou seja,
um cliente.

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O mapa 52C1 é para os equipamentos em geral e o mapa 52C2, para

apenas uma seção ou para apenas uma unidade de produção, o que facilita ao
supervisor lembrar-se de qual dia em que ele liberou a máquina para as rotinas de
manutenção necessárias.
O mapa 52C2 amarra a manutenção por data “dia” e por oficina a ser
atendida, dia a dia, para que o usuário do equipamento se prepare para a parada e
entregue o equipamento no momento marcado e adequado.
Existe ainda a versão 52C3 por ser uma pequena variação dos anteriores,
usando mês e semana. Branco Filho (2008) não recomenda o uso deste mapa,
porque é de difícil construção e muda de ano para ano, pois os dias da semana
mudam sempre em cada mês.
Mapa 52C1 - básico

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Mapa 52C2 – básico
Pois bem, feito o cadastramento, a codificação, escolhido o software,

decidida a filosofia básica de programação, enfim, reconhecidas e registradas as
particularidades da unidade, vamos implantar o programa de manutenção preventiva
sistemática, através dos seguintes passos:
1 - Classificar os equipamentos.
2 - Criar os PMP para os equipamentos mais importantes.
3 - Criar o Programa Mestre de Manutenção Preventiva.
4 - Criar um sistema de acompanhamento deste programa.
5 - Adequar a Ordem de Serviço, se ainda não adequada.
6 - Decidir quais Indicadores de Performance que serão usados.
7 - Definir com os usuários do sistema de manutenção quais as informações
que serão passadas para eles todo o fim de mês.
8 - Formatar um relatório com os dados acima e emitir na ocasião adequada.
Existem tarefas que devem ser executadas com critérios de periodicidade

diferentes. Podem ser por tempo calendário, mensal, semestral e anual. Ou por
tarefas de risco, quanto à consequência da falha, em locais perigosos.
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O exemplo a seguir refere-se a um PMP mensal, semestral e anual feito

para um equipamento de refrigeração industrial. O código (m) indica que esta tarefa
foi retirada do manual e que no manual ela tem a periodicidade mensal. No PMP
semestral foi acrescentado o código (s) e no PMP anual o código (a) ambos
extraídos do seu manual.
1) Procedimentos de Manutenção Padrão Mensal:
a - Verificar a fixação e o alinhamento da polia do motor compressor. (m)
b - Verificar o filtro secador da linha de líquido refrigerante. (m)
c – Verificar e anotar a temperatura da câmara e temperatura do ar exterior.
(m)
d - Conferir a regulagem do termostato de controle de temperatura. (m).
e - Verificar e anotar tensões e desbalanceamento entre fases do motor do
ventilador e do compressor. (m).
Tempo estimado de execução: duas horas com dois profissionais (4 Hh).
2) Procedimentos de Manutenção Padrão Semestral.

a - Verificar a fixação e o alinhamento da polia do motor compressor. (m)
c - Verificar e anotar a temperatura da câmara e temperatura do ar exterior.
(m)
d - Conferir a regulagem do termostato de controle de temperatura. (m)
e - Verificar e testar a operação das válvulas solenóides. (s)
f - Verificar e anotar tensões e desbalanceamento entre fases do motor do
ventilador e do compressor. (m)
Tempo estimado de execução: quatro horas com dois profissionais. (8 Hh).
3) Procedimento de Manutenção Padrão Anual.
a - Verificar o aperto normal dos parafusos nos cabeçotes do compressor.
(a)
c - Verificar a fixação e o alinhamento da polia do motor compressor. (m)
d - Verificar e anotar a temperatura da câmara e temperatura do ar exterior.
(m)

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e - Conferir a regulagem do termostato de controle de temperatura. (m)

f - Efetuar a leitura do superaquecimento. (a)
g - Analisar o estado do óleo lubrificante. (a)
h - Verificar e testar a operação das válvulas solenóides. (s)
i - Verificar e anotar tensões e desbalanceamento entre fases do motor do
ventilador e do compressor. (m)
Tempo estimado de execução: oito horas com dois profissionais. (16 Hh).
O próximo passo é colocar todas estas informações no mapa 52C1.
Para não ficarmos repetindo os mapas, abaixo temos o mapa com todas as
manutenções. Acrescente as manutenções trimestrais, caso existam.
Evidentemente, o mapa acima, deverá ser refeito com a carga necessária da

força de trabalho em Hh e, caso exista desbalanceamento grande de mão-de-obra, a
programação será refeita até que a solicitação de mão-de-obra seja a mais regular e
estável possível, sem picos indesejáveis e sem períodos de falta de trabalho.
Segundo Branco Filho (2008), a programação das tarefas de manutenção de
unidades industriais ou não, dependem de uma série de fatores, como o “soft” a ser
usado, e, principalmente, das características operacionais de cada unidade, bem
como de flutuações de produção.
Apesar de tudo isto, a programação deve ser feita com antecedência, de
comum acordo com os usuários dos equipamentos e, depois, o programa de
manutenção encontrado como adequado deve ser colocado num programa
especialista de computador e executado na melhor maneira possível.

18
As melhorias na programação e nas reprogramações devem ser tarefas

periódicas a serem executadas sempre de comum acordo com a Operação, cada
um sendo responsável e cumprindo a parte que lhe couber.

19
UNIDADE 5 – MANUTENÇÃO PREDITIVA / PROATIVA
5.1 Manutenção Preditiva

Manutenção preditiva é a atuação realizada com base em modificação de
parâmetro de condição ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma
sistemática (PINTO; XAVIER, 2001).
Segundo Lima e Salles (2005), o conceito de manutenção preditiva está
inserido na modalidade de manutenção há, aproximadamente, oito décadas; porém,
como outras modalidades de manutenção, efetivou-se como importante ferramenta
de produtividade a partir de 1970, sendo que sua evolução se destaca nas duas
décadas mais recentes.
Dentro do conceito de manutenção preditiva, não se encontra um programa
completo de manutenção; no entanto, esta modalidade adiciona uma valiosa
colaboração que é imprescindível em qualquer programa de gestão de manutenção,
visto que a proposta da manutenção preditiva é fazer o monitoramento regular das
condições mecânicas, eletroeletrônicas, eletropneumáticas, eletro-hidraúlicas e
elétricas dos equipamentos e instalações e, ainda, monitorar o rendimento
operacional de equipamentos e instalações quanto a seus processos. Como
resultado desse monitoramento, tem-se a maximização dos intervalos entre reparos
por quebras (manutenção corretiva) e reparos programados (manutenção
preventiva), bem como maximização de rendimento no processo produtivo, visto que
equipamentos e instalações estarão disponíveis o maior tempo possível para
operação.
De acordo com Santos (2010), esse tipo de manutenção consiste em
programar a parada no momento necessário, tanto para a máquina ou equipamento
como para o processo produtivo. Isto é possível através do acompanhamento das
condições da máquina e como estas condições variam com o tempo.
Este tipo de manutenção não visa a eliminação dos dois métodos anteriores
(corretiva e preventiva), mas minimizá-los de forma prática, técnica e objetiva,
através de acompanhamento, monitoração de parâmetros, com uso de
equipamentos e instrumentação adequada.
Reafirmando, a monitoração é contínua e a medição e interpretação das
informações coletadas, durante a operação da máquina, é regular. Isto nos informa a
20
ocorrência de variações nas condições da máquina, equipamentos e seus

componentes, tornando a operação mais segura e econômica.
A monitoração pode alterar a ocorrência das falhas, quando esta começa a
se manifestar. A determinação do tempo antes da quebra é a maior vantagem,
tornando um sistema confiável que pode até dispensar o uso de alarmes ou de
sistemas de desligamento automático (SANTOS, 2010).
O acompanhamento através da monitoração envolve a seleção de
parâmetros mensuráveis e convenientes, instrumentação e métodos adequados.
Em cada equipamento ou instalação é possível encaixar pelo menos um tipo
de aplicação, dentre as quais, por mais conhecidas e usuais, podem-se destacar:
Análise Vibracional, Ferrografia, Termografia, Ultrasonografia e Análise de Pressões
(LIMA, SALLES, 2005).
Pode-se destacar, ainda, a manutenção preditiva como importante
ferramenta de apoio em modernos programas de manutenção, como no TPM (Total
Productive Maintenance), onde é de fundamental importância no Pilar de
Manutenção Planejada.
Outra importante contribuição da manutenção preditiva refere-se às
características de produto e processos que podem ser monitorados através de
parâmetros específicos de equipamentos ou instalações, os quais podem ser
vinculados à frequência da manutenção preditiva (LIMA; SALLES, 2006).
Na realidade, tudo que se pode observar, de forma sensitiva natural, ou com
uso de instrumentos que amplificam ou auxiliam os sentidos humanos, pode
transformar-se em parâmetro útil para o acompanhamento e/ou monitoração.
São vantagens da manutenção preditiva:
permite consertos programados que custam menos e evitam queda de
produção;
diminui ou elimina os equipamentos em stand by, reserva e estoque de peças
sobressalentes;
oferece dados seguros sobre a frequência das falhas e as partes envolvidas,
dando margem para um dimensionamento mais perfeito do almoxarifado de
manutenção;

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incentiva e fornece dados para a procura de peças e máquinas e

equipamentos de melhor qualidade.
Estudos realizados por Almeida1 (1989) mostraram que dentre os benefícios

da manutenção preditiva temos:
redução dos custos de manutenção;
redução de falhas nas máquinas – monitoramento regular das condições reais
das máquinas e sistemas de processo reduziu o número de falhas
inesperadas e catastróficas da máquina em uma média de 55%.
redução de estoque de sobressalentes – a capacidade em se predeterminar
as peças defeituosas para reparo, ferramentas, e as habilidades de mão-de-
obra requeridas, tendem a garantir a redução tanto em tempo de reparo
quanto em custos. Os custos que envolvem estoque de partes sobressalentes
foram reduzidos em mais de 30%;
redução de horas extras para manutenção;
redução do tempo de parada das máquinas – reduz o tempo real necessário
para reparar ou recondicionar os equipamentos da fábrica. A melhoria média
em tempo médio para reparo, TMR, foi uma redução de 60%;
aumento na vida das máquinas – prevenção de falhas catastróficas, e a
detecção antecipada de problemas incipientes da máquina e de sistemas;
aumentou a vida operacional útil do maquinário da planta industrial em uma
média de 30%.
aumento dos lucros (ALMEIDA, 1989).
Em termos econômicos, a manutenção preditiva leva à eliminação ou
minimização das perdas de produção por quebras do equipamento e, também, pela
redução dos custos de manutenção.
1
Um levantamento em 1988 de 500 fábricas, que implementaram com sucesso métodos de
manutenção preditiva, indicou melhorias substanciais na contabilidade, disponibilidade, e custos
operacionais. Realizado pela “Plant Performance Group” (uma divisão da “Technology for Energy
Corporation”), este levantamento foi projetado para quantificar o impacto da inclusão de técnicas de
manutenção preditiva como parte chave da filosofia da gerência de manutenção. O grupo de amostra
incluía uma variedade de indústrias nos Estados Unidos, Canadá, Grã-Bretanha, França e Austrália.
As indústrias incluíam geração de energia elétrica, papel e celulose, processamento alimentício,
têxteis, ferro e aço, alumínio, e outras indústrias de manufatura ou de processo.
22
Perdas de produção podem ser estimadas, porém, a economia é mais difícil

de comprometer, principalmente no caso do custo de mão-de-obra nas manutenções
acidentais, assim, o custo de implantação em relação aos benefícios
proporcionados, mesmo que pareça, ou seja elevado, serão compensados em
poucos anos.
Veremos as técnicas preditivas em seus pormenores em outro momento,
mas a título de ilustração são elas:
ensaios elétricos (corrente, tensão e isolação);
análise de vibrações (nível global, espectro de vibrações e pulsos de choque);
análise de óleos (viscosidade, teor de água e contagem de partículas);
análise de temperatura (termometria convencional e indicadores de
temperatura);
energia acústica (ultrassom e emissão acústica);
Vale guardar...
A manutenção preditiva não substitui totalmente os métodos mais
tradicionais de gerência de manutenção. Entretanto, esta filosofia é uma valiosa
adição para constituir um abrangente programa de gerência de manutenção total da
planta industrial. Ao passo que os programas tradicionais de gerência de
manutenção se baseiam em serviços de rotina de toda a maquinaria e resposta
rápida a falhas inesperadas, um programa de manutenção preditiva programa
tarefas específicas de manutenção, somente quando elas forem de fato necessárias.
Ela não elimina totalmente todos os aspectos dos programas tradicionais
preventivos e corretivos, porém a manutenção preditiva, pode reduzir o número de
falhas inesperadas, bem como fornecer uma ferramenta de programação mais
confiável para tarefas rotineiras de manutenção preventiva.
A premissa da manutenção preditiva é que o monitoramento regular das
condições mecânicas reais das máquinas, e do rendimento operativo dos sistemas
de processo, assegurarão o intervalo máximo entre os reparos. Ela também
minimizará o número e o custo das paradas não programadas criadas por falhas da
máquina, e melhorará a disponibilidade global das plantas operacionais. A inclusão
da manutenção preditiva em um programa de gerência total da planta, oferecerá a

23
capacidade de otimizar a disponibilidade da maquinaria de processo, e reduzirá

bastante o custo da manutenção. Na realidade, a manutenção preditiva pode ser
vista como um programa de manutenção preventiva acionada por condição
(ALMEIDA, 1989).
A adoção da manutenção preditiva proporciona detalhamento de itens
específicos, como o controle e manutenção da qualidade do produto final que é
gerado naquele equipamento ou instalação, reduções significativas de insumos
descartados no meio ambiente, por exemplo, quando se adota microfiltragem de
óleo. Logo, a correta adoção e solidificação de modalidades de manutenção
preditiva alinha-se com as estratégias que geralmente são implementadas em
manutenção e manufatura, onde pode-se destacar o papel da manutenção preditiva
como modalidade de manutenção fundamental como diferencial de produtividade,
visto que a adoção dessa modalidade de manutenção acrescenta:
aumento de confiabilidade;
melhora da qualidade;
redução dos custos de manutenção;
aumento da vida útil de componentes, equipamentos e instalações;
melhora na segurança de processos, equipamentos, instalações e pessoas;
ganhos expressivos ao meio ambiente.
5.2 Manutenção proativa

Como o próprio nome diz, é um tipo de manutenção que está ligada ao
princípio de colocar-se à frente do problema, solucioná-lo antes mesmo que ocorra.
Conhecido também como Pro Active Maintenance (SANTOS, 2010).
A Manutenção Proativa é uma evolução dos sistemas preventivos, cuja
característica principal é o monitoramento preciso das condições operacionais,
permitindo melhor estabilidade funcional dos equipamentos (PEREIRA, 2010).
Em contraponto, essa técnica requer por parte dos mantenedores
conhecimentos mais detalhados do maquinário e qualificação adequada para
executar o conserto.
Na manutenção proativa faz-se a intervenção com base na frequência de
ocorrência da falha. Através do extrato de informações do histórico dos

24
equipamentos identifica-se a causa básica das falhas frequentes e modifica-se o

projeto para reduzi-las.
A manutenção proativa cria ações conetivas que objetivam as causas da
falha raiz, não apenas sintomas. Seu objetivo central é aumentar a vida da máquina
mecânica ao invés de fazer reparos quando em geral nada está quebrado, aceitar a
falha como rotina e normal substituindo a manutenção de falha em crise pela
manutenção de falha programada (PINTO; XAVIER, 2001). Faz parte da contínua
busca para reduzir as incidências das falhas, muitas vezes imprevistas. Permite aos
técnicos de manutenção obter um melhor gerenciamento do processo de desgaste
dos componentes (PEREIRA, 2010).
As áreas mais avançadas de manutenção aplicam essa técnica de análise
em complemento aos demais sistemas de monitoramento das condições
operacionais dos ativos.
De uma maneira geral, quando a falha é identificada, surgem inúmeras
causas prováveis. Em razão disso, é recomendável escolher as mais aceitáveis, e
não apenas uma. Com ações efetivas, aplicadas às possíveis razões do defeito,
obtém-se uma maior amplitude de acerto na identificação da verdadeira causa do
dano ao componente.
Caso não seja obtido o sucesso desejado, é necessário aplicar técnicas que
possibilitem maior grau de acerto. Um exemplo seria a “Análise de Falha em
Rolamento de Esferas” proposta por Pereira (2010).
Ocorrência identificada e registrada pelo técnico: rolamento danificado por
desgaste da pista interna.
Possíveis causas identificadas pela equipe:
má qualidade do rolamento;
erro de montagem;
uso de equipamento inadequado para montagem no eixo;
falta de treinamento;
má qualidade do lubrificante;
contaminação do lubrificante;
falta de lubrificação;
falha de lubrificação.

25
Em geral, como diz o autor acima, nos ambientes de manutenção industrial,

o rolamento é substituído sem maiores questionamentos. Utilizando as técnicas de
monitoramento de contaminantes (gestão proativa) em conjunto com o método de
Análise de Falhas, os técnicos chegam à conclusão de que a real causa foi uma
contaminação do lubrificante.
Essa conclusão é possível porque o controle sobre o equipamento é mais
amplo do que nos sistemas preventivos ou preditivos, ao ponto de conhecermos a
causa com maior precisão, o que evidentemente encaminhará ações mais efetivas
do que simplesmente executar a troca do lubrificante e filtros da unidade hidráulica.
Entretanto, para obter a excelência em análise de falhas, faz-se necessário,
além de treinamento, equipamentos e instrumentos aplicáveis a essa situação.
Muitas empresas terceirizam os serviços de lubrificação industrial, contendo além
dos serviços inerentes, a análise em laboratórios das amostras de óleo retiradas a
frequências determinadas ou outra mais específica, como foi visto na situação do
exemplo descrito acima.
Manter um local dessa magnitude requer, por parte da organização, um alto
investimento. As siderúrgicas possuem uma estrutura laboratorial ampla, pois o
próprio processo de fabricação necessita de rapidez na obtenção dos resultados das
análises químicas do produto. Nesse caso, o controle de contaminantes pode ser
incluído entre as funções existentes no laboratório (PEREIRA, 2010).
Quando um equipamento é bem projetado, construído em acordo às
especificações e utilizado dentro de sua capacidade, as causas de falha são ainda
mais reduzidas.
Outro fator a considerar são as adaptações feitas pelas engenharias de
manufatura. Essas devem considerar rigorosamente as limitações e características
técnicas, de forma a evitar uma sobrecarga do equipamento.
5.3 Qualificação em técnicas preditivas

As técnicas preditivas mais usadas nas organizações, de maneira geral, são
a Análise de Vibração e Termografia, mesmo porque, outras técnicas seria um
dispêndio desnecessário.

26
Quando necessitam de profissionais qualificados, as empresas procuram

empresas especializadas e subcontratam por trabalho específico, mas concordando
com Pereira (2010), é interessante um conhecimento mais amplo dessas técnicas, o
que facilita a leitura e entendimento de laudos, fazendo com que sejam eliminadas
opiniões que podem se opor a essas técnicas.
Os técnicos de manutenção, altamente treinados, certamente terão impacto
positivo na rentabilidade de uma empresa. O Centro de Confiabilidade de Máquinas
da fabricante de rolamentos SKF do Brasil disponibiliza treinamentos relacionados à
Análise de Vibração. Abrange a aplicação correta dessa tecnologia, possibilitando ao
usuário, aumentar a confiabilidade de seu maquinário.
Para uma boa qualificação em Manutenção Proativa (ênfase Análise de
Vibração) incluem-se os cursos de qualificação em técnicas preditivas. Pereira
(2010) identificou os seguintes cursos de qualificação disponibilizados (sob consulta)
pela SKF do Brasil:
a) “Balanceamento de Rotores”
Tem por objetivo aumentar a confiabilidade de máquinas que utilizam
rotores, identificando e corrigindo problemas de desbalanceamento, diferenciando-
os de outros problemas por meio do monitoramento de vibração e da análise de
fase.
b) “Alinhamento de Máquinas Rotativas”

Tem por objetivo principal demonstrar os métodos para um perfeito
alinhamento de eixos rotativos dentro de tolerâncias específicas. Os cursos cobrem
o alinhamento convencional com relógios comparadores e com equipamentos de
alinhamento a laser, incluindo temas como: alinhamento pelos métodos reverso e
diâmetro-face, normas e tolerâncias, pré-alinhamento, identificação de pé manco,
etc.
c) “Análise de Falhas em Rolamentos”

Possibilita o entendimento para agir proativamente na manutenção e
conhecimento dos mecanismos de falha, suas causas e as devidas correções,
aumentando assim a disponibilidade do equipamento. Portanto, essa modalidade

27
objetiva o conhecimento das características normais de operação dos rolamentos e

dos principais tipos de falhas, suas correções e prevenções.
d) “Monitoramento de Máquinas”
O monitoramento das condições de máquina é vital para garantir a
disponibilidade de uma fábrica com equipamentos rotativos. Com os recursos
apropriados e equipamentos necessários, os técnicos de manutenção não apenas
detectam problemas antes de resultar em uma parada de máquina ou na danificação
profunda do equipamento, mas também agem proativamente pela análise da causa
raiz dos defeitos prevenindo a recorrência de problemas2.
Treinamento em Análise Termográfica ou Termometria:
Os cursos da Associação Brasileira de Ensaios Não Destrutivos e Ensaios
(ABENDE) têm como meta a divulgação desta tecnologia de análise infravermelha
ou também denominada técnica-termográfica. Possibilita detectar as falhas ou
interrupções no fornecimento de energia elétrica ou mesmo “fugas” por aquecimento
excessivo de componentes, visíveis somente por equipamentos especiais. Reduz o
risco de explosões, incêndios e demais sinistros que podem não só danificar
equipamentos como causar acidentes de trabalho podendo levar a morte (PEREIRA,
2010).
Vale guardar...
A manutenção proativa ou ainda manutenção de diagnósticos, resulta da
combinação da manutenção preditiva com a preventiva e possibilita aos usuários
dessa técnica identificar problemas potenciais, pela análise de falhas, antes de
acontecerem, impactando em um aumento da vida útil do equipamento, o que vai
evitar perda de produção e tempo perdido com os reparos não previstos.
É importante que o responsável pela manutenção conheça profundamente o
projeto do equipamento, o que por um lado gera custos de qualificação, mas se
2
Para maiores informações sobre disponibilidade e conteúdo, consultar o site: http:// www.skf.com.br/
treinamentos
A SKF do Brasil faz parte do Grupo Sueco AB SKF que é líder mundial no mercado de rolamentos,
mantendo suas vendas através de uma grande rede de distribuidores autorizados.

28
pensarmos como investimento irá gerar retorno garantido, uma vez que o técnico
executará seus serviços com mais qualidade.

29
UNIDADE 6 – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
A Manutenção Produtiva Total ou TPM (Total Productive Maintenance),

filosofia japonesa que busca maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de
um sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participação dos
empregados, inclui programas de manutenção preventiva e preditiva e assume, hoje,
um papel importantíssimo na indústria, sendo amplamente utilizada como um
poderoso instrumento para a redução dos custos e aumento da produtividade.
Sua implementação deve ser ajustada às características específicas de cada
empresa, tais como a escala de negócios, o tamanho de cada fábrica, as
características dos produtos e as diferenças entre as modalidades de produção.
Além disso, são de importância fundamental as questões relativas à
coerência entre as metas de manutenção produtiva total e as atividades de produção
e à criação de uma meta através de um plano cuidadoso e abrangente que possa
ser realmente colocado em prática. Portanto, o ponto fundamental na
implementação da meta de TPM é sua ligação às atividades da fábrica e a geração
de resultados à luz dos planos da empresa e dos departamentos, para melhoria da
produtividade geral e das metas anuais de redução dos custos da fábrica (SANTOS,
2010).
A utilidade de se definirem metas e formas de alcançá-las diferirá bastante,
dependendo da adequação de sua concepção inicial. Se as metas forem compiladas
descuidadosamente, de diversas fontes, tais como manuais e apostilas de
seminários, as tentativas de implementação estarão fadadas ao insucesso.
O processo de definição de metas e planos de implementação específicos
deve ser totalmente analisado, em termos das circunstâncias reais, bem como das
considerações sobre a melhoria da produtividade relevantes para o gerenciamento e
o funcionamento de cada fábrica. Só, então, cada departamento pode seguir os
procedimentos de implementação com uma noção de compromisso (SANTOS,
2010).
Como parte do plano de implementação, o procedimento operacional padrão
inclui a organização ou ordenação racional da fábrica e das ferramentas, arrumação,
limpeza geral, treinamento de pessoal e disciplina.

30
Para estabelecer metas específicas, é necessário definir todas as perdas

possíveis de cada um dos itens da lista de verificação da gerência, que podem
ocorrer durante a utilização de máquinas, em relação aos elementos de saída no
gerenciamento da fábrica. Como parte das atividades de TPM, as metas devem
incorporar medidas a serem tomadas nesse contexto.
O ponto crucial para se determinar a adequação desses planos é definir se
as atividades de TPM estão sendo implementadas apenas como reparos e
restaurações de máquinas e equipamentos, quando deveriam estar diretamente
associadas à melhoria da produtividade da fábrica em termos da qualidade, custos e
gerenciamento da produtividade. O importante são as discussões e o consenso das
pessoas envolvidas no processo de definição de metas e na atribuição de tarefas
para alcançá-las.
Em termos de TPM, a questão da implementação sistemática das análises
dos resultados e das medidas corretivas depende da elaboração de planos
específicos para aplicar a TPM em cada departamento. Os planos específicos
devem focalizar máquinas, matrizes, dispositivos, aferidores e instrumentos, e incluir
planos de investimento em instalações e máquinas, planos de melhoria do índice de
utilização do equipamento para produção, planos de manutenção da qualidade para
programas de garantia da qualidade, planos de manutenção de instalações e
máquinas e planos de manutenção diária (SANTOS, 2010).
Ao organizar a promoção de um programa de TPM em toda empresa, é
conveniente definir um comitê geral, liderado pela alta gerência. O conteúdo das
atividades promocionais nesses níveis deve ser específico; o aspecto mais
importante tem que ser a organização de unidades promocionais dentro da fábrica.
Nesse caso, as diferenças estão nas habilidades da gerência e na capacidade de
liderança dos chefes de seção e supervisores. Assim como no caso das atividades
dos grupos de Controle da Qualidade para garantia da qualidade, o melhor método é
a participação total, no qual os próprios grupos de TPM promovem o programa.
O ritmo rápido das mudanças no atual ambiente da indústria de produção e
de processamento requer respostas inovadoras que descartam alguns dos costumes
antigos não mais relevantes. O sistema de TPM está particularmente ciente da
necessidade das fábricas lidarem com rápidas transformações (SANTOS, 2010).

31
Vale guardar...
Os cinco pilares da TPM Princípios dos cinco pilares
Eficiência Atividades que aumentam a eficiência do equipamento.
Autorreparo Estabelecimento de um sistema de manutenção autônomo
Planejamento pelos operadores.
Treinamento Estabelecimento de um sistema planejado de manutenção.
Ciclo de vida Estabelecimento de um sistema de treinamento objetivando
aumentar as habilidades técnicas da pessoa.
• Estabelecimento de um sistema de gerenciamento do
equipamento
Objetivos da TPM:
melhorar a estrutura da empresa em termos materiais (máquinas, equipamentos, ferramentas,
matéria-prima, produtos, etc.) e em termos humanos (aprimoramento das capacitações
pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes)
Meta a ser alcançada rendimento operacional global
Passos para se conseguir as melhorias:
capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária;
capacitar os mantenedores a serem polivalentes;
capacitar os engenheiros a projetarem máquinas e equipamentos que dispensem
manutenção, isto é, o “ideal” da máquina descartável;
incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a fim
de melhorar seu rendimento.

32
UNIDADE 7 – MANUTENÇÃO DE CLASSE MUNDIAL
Foram Hayes e Wheewright, em 1984, que desenvolveram o conceito da

World Class Manufacturing (WCM), ou Manufatura de Classe Mundial. Foi desse
conceito que surgiu a manutenção classe mundial. Para Flynn et al. (1999 apud
MELGAR, 2008) o paradigma de WCM foi construído baseado em uma profunda
análise das práticas implementadas por empresas japonesas e alemãs, bem como
empresas estadunidenses, as quais apresentavam desempenho notável em suas
indústrias. Daí vêm os termos Manufatura de Classe Mundial e Manutenção Classe
Mundial.
Nesse estudo, os autores encontraram muitos pontos em comum entre
essas empresas de sucesso e sumarizaram estes pontos em seis princípios:
a) Melhoria na capacidade e nas competências da força de trabalho.
b) Competência técnica e gerencial.
c) Competição através da qualidade.
d) Participação (envolvimento) da força de trabalho.
e) Desenvolvimento de máquinas únicas (difíceis de serem copiadas) com
ênfase na manutenção.
f) Melhoria contínua incremental.
A WCM caracteriza-se por se superar nos quesitos qualidade, tecnologia e
atitude para a competição. Trata-se de organizações produtivas que apresentam alto
grau de competitividade em sua área de atuação e habilitam a corporação para a
concorrência em qualquer mercado internacional (WIREMAN; 1990 apud
BIASOTTO; 2006, p. 27).
Outros autores, mais recentemente, desenvolveram suas próprias definições
sobre WCM, muitas delas construídas sobre novas práticas gerenciais tais como a
Gestão da Qualidade Total (TQM) e o Just In Time (JIT).
Um modelo completo dos desafios que a indústria deve enfrentar para
chegar ao conceito WCM foi definido por Ahlmann (2002 apud MELGAR, 2008),
ilustrada abaixo e explicada em quatro passos, partindo do caos à excelência
utilizando-se de um conjunto de medidas eficazes em relação aos benefícios
monetários imediatos e seu tempo de desenvolvimento. Medidas que incluem a
manutenção e a disponibilidade para uma manufatura de classe mundial, e
33
conceitos de qualidade total (TQC – Total Quality Concept) implementados a partir

de princípios como treinamento contínuo e melhoria contínua (Kaizen).
Manutenção centrada na eficácia
1º. Participação e treinamento de pessoal para assuntos como “Housekeeping”3,

TPM e RCM.
2º. Diagnóstico para melhoria da qualidade por meio de auditoria e investigação
das não conformidades detectadas.
3º. Desenvolvimento da estratégia de manutenção com aplicação da ferramenta
RCM e TPM.
4º. Implantação do plano de ação obtido a partir do item anterior e medição de
desempenho e resultados obtidos.
Este modelo, segundo Melgar (2008), pode ser bem implementado na área
de transporte aéreo, na qual, é preciso que todos os sistemas que fazem parte da
manutenção, incluindo aí os aviões, tenham um funcionamento com uma elevada
confiabilidade e disponibilidade. No setor de transporte por ônibus e caminhões,
essa realidade está muito longe por parte das muitas empresas, já que elas se
conformam em obter o controle das ações de manutenção com simplificação, não
3 É um programa voltado para a mobilização dos funcionários através da implementação de

mudanças no ambiente de trabalho, incluindo eliminação dos desperdícios, limpeza e arrumação das
salas. O Housekeeping é uma versão do programa 5 S, consolidado no Japão a partir da década de
50, sendo que tem foco nos três primeiros S.
34
tendo como meta tornarem-se benchmarking e atingir uma condição de manutenção

de classe mundial.
Há toda terminologia que precisa ser estudada para melhor entender os
conceitos que permeiam a manutenção classe mundial, como mostra a figura
abaixo:
Caminho da evolução para a manufatura de classe mundial
Fonte: MELGAR (2008, p. 17 adaptado de AHLMANN, 2002, p. 15).
Caos: o caos é um estágio de confusão e desordem com comportamento

errático e impredizível no sistema de manutenção, muitas empresas já estão em
estágios mais adiantados, já com sistemas de controle implementados. No caos faz-
se a pesquisa do diagnóstico, ponto de saída fundamental para qualquer processo
que se queira tomar.
Controle: o primeiro passo tático para sair desta realidade e obter um
panorama geral (controle) que utiliza conhecidas ferramentas MRP (Material
Requirements Planning) até a implantação da TPM, que descritas desta maneira
indica uma lógica que parece ser simples e atingível, mas o tempo consumido e a

35
problemática estão na implementação a qual requer extraordinária dedicação da

gestão e motivação pessoal.
Simplificação: o segundo passo começa em focar a empresa no custo do
ciclo de vida (LCC - life-cicle cost), para criar grandes volumes por família de
produtos ou serviços e então utilizar a curva de aprendizagem. Isto servirá como
pré-requisito para o passo três, a automação do processo.
Automação: a automação flexível, a qual está bem desenvolvida dentro de
um planejamento corporativo, é construída de acordo com a economia de escopo
intimamente ligada às estratégias de negócio e de produção, incluindo o lucro do
ciclo de vida (LCP – life cicle profit), realidade virtual (VR–virtual reality) e
prototipagem virtual (VP – virtual prototyping). A eficiência no custo é adquirida a
partir dos conceitos presentes na manufatura enxuta (lean manufacturing),
otimização dos custos indiretos e da administração. Ao mesmo tempo em que a
visão de lucro em curto prazo é substituída pela de longo prazo em valor agregado,
valor agregado ao consumidor e economia integrada.
Classe Mundial: para alcançar a classe mundial, o passo quatro deve
envolver a drástica redução do lead time, tanto no ciclo de desenvolvimento de
produto quanto na venda do produto. O que é possível com o aumento da
disponibilidade e da transição de planejamento sequencial para passos modulados
paralelamente, induzindo a redução no tempo de desenvolvimento de anos para
meses e até mesmo semanas (MELGAR, 2008).
Defender a ideia da manutenção classe mundial nos leva a uma breve
análise de como a manutenção funciona nos países em desenvolvimento como o
Brasil. Mas, já adiantamos que a diferença é que eles, os países desenvolvidos,
conhecem e fazem a manutenção classe mundial, nós conhecemos e não fazemos.
Xavier (2005) aponta as características e algumas das consequências
oriundas quando o assunto é manutenção em países em desenvolvimento e explica
que essas características podem estar todas presentes na manutenção de uma
determinada empresa e, nesse caso, a situação merece uma melhoria global. É
possível que em outras empresas, haja ocorrência de algumas dessas
características, no entanto, elas serão o bastante para prejudicar os resultados.

36
Manutenção em países em desenvolvimento

Características Consequências
Alta taxa de re-trabalho Moral do Grupo sempre em baixa
Falta de pessoal qualificado Falta de confiança do(s) cliente(s)
Convivência com problemas crônicos Constante falta de funcionários
Falta de sobressalentes no estoque Não cumprimento de prazos
Número elevado de serviços não previstos Elevado número de equipamentos em
Baixa Produtividade manutenção
Histórico de manutenção inexistente ou não Disponibilidade baixa
confiável. Perda de produção (processo do cliente) por
Falta de planejamento prévio problemas de equipamentos
Abuso de “gambiarras” Manutenção predominantemente corretiva não
Horas Extras em profusão planejada
Total falta de tempo para qualquer coisa Não se mede, não se estuda, não se planeja.
Outra diferença que realmente desalinha os países desenvolvidos e os em

desenvolvimento se refere ao seguinte: enquanto o segundo grupo de países se
preocupa em reparar o equipamento o mais rápido possível, preocupação esta
limitada à manutenção, o segundo grupo busca manter o equipamento disponível
para operar, ou seja, há uma preocupação com a empresa e não somente com o
equipamento.
Mais uma vez temos a oportunidade de ver a questão da confiabilidade, da
disponibilidade e dos custos:
a empresa necessita de disponibilidade alta para manter-se e atender o
mercado de forma mais competitiva;
a manutenção dos equipamentos deve ser confiável, ou seja, ela deve
oferecer confiabilidade para a empresa atender o mercado de forma
competitiva;
as duas condições acima nos levam à questão de manter os custos
adequados.
Nos países de grande desenvolvimento econômico, as companhias mais

expressivas competem entre si para manter as suas posições de destaque, isto é,
sempre em busca de melhores desempenhos em seu segmento. Este mesmo
raciocínio serve para a manutenção, pois faz parte desse contexto e a
responsabilidade sobre os ativos é bem clara (PEREIRA, 2010).

37
As consequências apresentadas acima mostram que podem afetar não só

os indicadores como podem abalar o emocional da equipe. Acrescente-se aqui alto
nível de absenteísmo, número alto de máquinas inoperantes, o que leva a um baixo
nível de disponibilidade.
Xavier (2005) afirma que é necessário mudar o enfoque, de “empresas com
performance mundial” para “manutenção classe mundial”, o que passa por entender
e praticar dois fundamentos:
1º. Sair do estágio em que se encontra a manutenção hoje e alcançar a
Manutenção Classe Mundial.
2º. Caminhar na direção dos melhores com velocidade compatível e se manter
entre eles (benchmarking).
No entendimento de Pereira (2010), isso significa romper com os antigos

hábitos. Isso resulta em determinar metas mais efetivas para os indicadores,
qualificar a equipe e ao final obter um melhor desempenho. Reviravolta esta que
inicia na alta administração, seguindo a escala hierárquica até chegar aos
mantenedores. Não há espaço para pessimismos, ao contrário, necessita do esforço
de todos para o bem comum. Aqui vale lembrar que o benchmark das melhores
práticas é totalmente aplicável. Tendo como base uma análise da situação atual e
projetando uma proposta ideal, mas realizável.
Segundo Xavier (2005), esses são os caminhos para atender a exigência
dos clientes da manutenção:
I. Disponibilidade – razão da manutenção. Quando maior, melhor.
2. Altos índices de Confiabilidade.
3. Custos adequados às necessidades. Evitar o sucateamento dos ativos.
4. Qualidade dos serviços.
5. Atendimento às Normas de Segurança no Trabalho.
6. Moral elevado da equipe.
Outro caminho a seguir seria a implementação das técnicas conhecidas
pelos especialistas e profissionais de manutenção como Preventiva e Preditiva,
RCM, Manutenção Autônoma, etc. Essas, por sua vez são os pilares que formam
uma base para a manutenção industrial iniciar sua caminhada para excelência.

38
7.1 Características da manutenção classe mundial

Pereira (2010) indica algumas condições básicas na Manutenção de Classe
Mundial:
• interface organizacional bem alinhada;
• software corporativo eficaz;
• desenvolvimento das pessoas;
• formas de gestão aplicáveis; e,
• alta disciplina da equipe.
Para atingir o nível da Manutenção Classe Mundial, Xavier (2005) propõe
alguns estágios ilustrados e explicados a seguir:
1º estágio – Reativa
2º estágio – Preventiva
3º estágio – Novas tecnologias
4º estágio – Classe mundial
Se a Manutenção estiver no primeiro estágio, reagindo aos acontecimentos,
ela estará praticando Manutenção Corretiva não Planejada. Nessa situação, quem
comanda a manutenção são os equipamentos. Nessa fase não se consegue inovar;
não acontecem melhorias.
É preciso dominar a situação, controlar a manutenção para que se possa, a
partir daí, introduzir as melhorias tão necessárias. Assim é necessário, primeiro,
controlar, poder analisar, diagnosticar e prever quais serão os próximos passos,
para depois inovar. Somente depois dessas duas fases pode-se atingir a
Manutenção Classe Mundial.

39
A maior parte dos departamentos das empresas se encontra nesse primeiro

estágio, e, embora passem adiante, o fazem sem o devido planejamento, acabando
por perder o controle do estágio, o que gera uma gestão confusa (PEREIRA, 2010).
O segundo fundamento está relacionado com a necessidade de buscar a
superioridade, ou seja, sair da igualdade para se colocar entre os melhores do
mundo.
Num cenário de alta competitividade, os resultados das empresas e de seus
segmentos devem ser cada vez melhores e a melhoria contínua é um objetivo de
cada um.
Se na nossa busca por essa superioridade mantivermos uma velocidade
baixa, comum a empresas e manutenções de 3º mundo, jamais alcançaremos
resultados que nos insiram no rol das empresas e manutenções de classe mundial.
É preciso promover uma ruptura com os métodos e com a velocidade atual e buscar
ultrapassar o benchmark em um tempo menor. Ninguém vai ficar nos esperando
nessa corrida; todos estão competindo (XAVIER, 2005, p. 5). O gráfico a seguir,
mostra o que foi dito acima.
Fonte: Xavier (2009, p. 6)
Pereira (2010) lembra que é usual ter ações reativas, mas tê-las sob
controle, mantendo o plano preventivo, observando as novas tecnologias existentes,
40
pesquisando sobre os índices considerados de classe mundial e, com base nesse

estudo, traçar metas possíveis de serem alcançadas.
Outros passos propostos por Xavier (2005) e citados por Pereira (2010) para
atingir o nível de manutenção classe mundial são:
1º - Rever as técnicas de manutenção usuais na sua planta – se a
preventiva não apresenta bons resultados, privilegiar as manutenções de
monitoramento como preditiva e/ou proativa; fazer engenharia de manutenção;
cortar serviços desnecessários para reduzir custos.
2º - Novas políticas de estoque de sobressalentes – buscar condições
desejáveis por meio das seguintes ações:
- 100% de confiabilidade no controle de estoque;
- giro do estoque > 1 por ano;
- eliminação de materiais sem consumo;
- materiais e sobressalentes em consignação;
- parcerias estratégicas com fornecedores.
Já passou o tempo de ficar com os armazéns lotados de sobressalentes,
significando um imobilizado elevadíssimo. É tempo de ousar adotar novas relações
comprador fornecedor.
3º - Sistema de gerenciamento da manutenção - sua utilização objetiva
maximizar a capacidade produtiva através de melhorias no desempenho e vida dos
equipamentos para operar a baixo custo por unidade produzida ou serviço prestado.
Isso é conseguido em consequência da:
- redução dos serviços em emergência;
- aumento das horas produtivas;
- redução das horas extras;
- cobertura de 100% das Ordens de Trabalho;
- banco de dados com histórico dos equipamentos e ordens de trabalho;
- planejamento pró-ativo (integrado – mão-de-obra, material, serviço de
terceiros).
4º - Parceria operação/manutenção – para que a empresa atinja a
excelência é necessária a melhoria em todas as áreas e isso só será obtido pelo
engajamento e colaboração de toda a equipe. Hoje não há espaço para

41
comportamentos estanques e herméticos ultrapassados dos quais cada área era um

mundo particular. A parceria operação manutenção é fundamental nesse caminho e
pode se dar através da formação de times em áreas específicas que podem ser
utilizados para análise conjunta de: falhas, problemas crônicos, desempenho de
equipamentos, planejamento de serviços e até na programação diária.
Essa prática promove, em consequência:
- maior integração entre o pessoal;
- alto envolvimento no resultado final;
- maior compreensão, mútua, dos problemas e dificuldades;
- respostas mais rápidas na solução de problemas;
- desenvolvimento de uma cultura aberta e honesta entre a
operação/produção e a manutenção.
5º - Capacitação e polivalência – todos serem capacitados e saberem
realizar todo um processo específico.
6º - Manutenção produtiva total – prática baseada na manutenção moderna.
7º - Técnicas de Análise de Falhas - quando a manutenção, através de seu
pessoal ou em grupos multidisciplinares utiliza essas ferramentas, está praticando
Engenharia de Manutenção. Essas técnicas, basicamente, identificam a causa do
problema, sugerem uma ação de bloqueio e solução dos problemas que impactam
negativamente a confiabilidade de equipamentos ou instalações.
8º - Manutenção Centrada na Confiabilidade – através dela se obtém:
otimização do programa de manutenção preventiva e preditiva; otimização do
investimento feito nesses programas; aumento da disponibilidade o que permite
aumento da produção.
9º - Terceirização – verifica-se uma forte tendência à terceirização desde
que as empresas perceberam que devem centrar seus esforços na atividade fim, ou
seja, no seu negócio. Uma série de atividades, que não são atividades fins da
empresa, podem ser terceirizadas.
Exemplos clássicos são as áreas de alimentação, vigilância, usinagem,
limpeza, dentre outras.

42
Nesse processo, é preciso ter muito cuidado para não se fazer uma
empreiterização que caracteriza uma contratação mal feita, com firmas inidôneas ou
sem a capacitação para execução dos serviços.
A terceirização pressupõe:
- parceria;
- confiança;
- ganhos estratégicos;
- enfoque na qualidade;
- cooperação e objetivos comuns.
Quando isso é contemplado, ambos, contratante e contratada têm os
mesmos objetivos e convivem numa relação ganha-ganha. No caso da manutenção,
o objetivo de ambos será aumentar a disponibilidade da planta, e ambos ganharão
se isso for obtido, não interessando se a quantidade de serviços executados caiu.
Afinal, maior disponibilidade vai implicar em menor intervenção na planta.
10º - Melhoria contínua – sempre existe um modo melhor de fazer as coisas.
A melhoria contínua, também conhecida por kaizen, deve ser uma preocupação
constante das organizações e das pessoas.
Essa melhoria atinge os métodos, processos, pessoas, ferramentas,
máquinas, enfim, tudo que se relaciona com as nossas atividades no dia-a-dia.
A busca da melhoria tem que estar baseada nos indicadores e relacionados
com os benchmarks.
7.2 A pirâmide da Manutenção Classe Mundial

Ahlmann (2002 apud MELGAR, 2008) destaca que o progresso para a
manutenção de classe mundial depende da transição da manutenção passiva,
baseada em ações corretivas, para uma performance proativa paralela à mudança
do fluxo produtivo e à atividade de pequenos grupos descentralizados. Esse autor
ilustra o progresso para manutenção de classe mundial por meio de seis níveis para
o desenvolvimento da manutenção com ações pró-ativa.
Sua percepção indica que a maioria das companhias alcança o terceiro nível
com adoção de planos de manutenção preventiva, e não percebe que há mais três
níveis para tornar-se uma manutenção de classe mundial. Os próximos níveis

43
representam a implantação de um sistema de gestão responsivo na manutenção,

como o programa TPM, realização de atividades de análise e melhoria já nas fases
de projeto representando uma manutenção ativa, além de requerer a definição de
medidas atuais de competitividade para a expansão de mercado da empresa por
meio de medidas de mantenabilidade e confiabilidade (MELGAR, 2008).
Fonte: AHLMANN (2002, p. 13 apud MELGAR, 2008, p. 19)
Wireman (1990 apud Biasotto, 2006), no livro Manutenção de Classe

Mundial, propõe um sistema completo para o gerenciamento da manutenção. O
sistema foi organizado para minimizar e combater os custos da falta de eficácia da
manutenção e dos próprios sistemas de apoio, constituindo-se dessa forma, em
valiosa contribuição para o potencial competitivo dos produtos fabricados pela
empresa.
A base originalmente proposta, como da excelência em manutenção, era
constituída de oito aspectos, considerados críticos, onde se podiam detectar
grandes potenciais para melhoria. Estes aspectos são: aspectos organizacionais da
manutenção; programas de treinamento; ordem de serviço; planejamento e

44
programação; manutenção preventiva; compras e estoques; relatórios gerenciais;

automação na manutenção (CALLIGARO, 2003; MELGAR, 2008).
Como já citado anteriormente, o modelo de organização da manutenção
depende de cada organização e deve ser influenciado pelas metas e objetivos por
ela estabelecidos. O gerenciamento da manutenção visa, entretanto, garantir que a
organização estabelecida, com sua estrutura e recursos, alcance essas metas e
objetivos.
Posteriormente, Wireman (1998 apud BIASOTTO, 2006) revisa sua proposta
original e incorpora outros temas que considera comporem um conjunto fundamental
para o gerenciamento da manutenção, como por exemplo, um sistema de
gerenciamento de manutenção computadorizado, envolvimento operacional, RCM,
TPM e melhoria contínua, entre outros. O autor também sugere a organização
hierárquica dos temas acima, conforme ilustra a pirâmide a seguir, na qual a base é
a Manutenção Preventiva.
Percebe-se que o autor faz uso das metodologias RCM e TPM para formar o
conjunto final. Evidenciam-se, assim, as colocações de Sherwin (2000 apud
CALLIGARO, 2003; MELGAR, 2008) que considera essas metodologias não
completas, sob o ponto de vista de sistemas de manutenção, mas sim,
complementares, integrantes de um sistema maior.
Pirâmide da manutenção na perspectiva da manutenção preventiva
Fonte: WIREMAN (1998 apud BIASOTTO, 2006, p. 32)

45
Nyman & Levitt (2001 apud CALLIGARO, 2003) sugerem um sistema de

manutenção muito semelhante à proposta de Wireman (1998), simbolicamente
estruturado na forma do Arco da Manutenção, formado por uma série de
componentes na forma de blocos interdependentes, agrupados em subconjuntos.
Arco de manutenção
Fonte: NYMAN & LEVTIT (2001 apud CALLIGARO, 2003, p. 38)
Esse arco está construído sobre a base da cooperação e parceria entre a

Manutenção e Produção, e dá acesso ao caminho para a excelência da
manutenção, suporte para confiabilidade dos equipamentos e operação de classe
mundial.
7.3 Os Indicadores de Classe Mundial

Concordamos com Pereira (2010) quando afirma que podemos considerar
os indicadores de Manutenção Classe Mundial como referência das melhores
práticas a serem aplicadas no Brasil, no entanto, entendemos também que é preciso
levar em conta as diferenças culturais entre os países desenvolvidos e em
desenvolvimento, bem como os recursos que dispomos e não traçar metas

46
impossíveis de serem atingidas, pois elas podem causar um efeito contrário na

equipe, passando de expectativa para desânimo.
As indústrias, de um modo geral, possuem grandes dificuldades em se
manter competitivas tendo em vista a pesada carga tributária existente, somadas ou
não à crise econômica mundial. Portanto, ter alta rentabilidade se torna item de
sobrevivência comum a todos. Nesse meio, outros termos vêm à tona como
qualidade, novas tecnologias e alta produtividade, sendo ferramentas para obter os
melhores resultados e base para a sustentabilidade de um negócio.
Abaixo são apresentados alguns indicadores de classe mundial,
apresentados por Xavier em Seminário de Manutenção ocorrido no Rio de Janeiro
em 2007.
Indicadores de Classe Mundial
Indicador Definição Classe Mundial
% de disponibilidade Tempo disponível/tempo > 90 a 95%
máximo disponível
Corretiva não planejada Custo em US$/hora 17 a 18
Preventiva Custo em US$/hora 11 a 13
Preditiva + Corretiva = Custo em US$/hora 7a9
Planejada
O indicador Disponibilidade, que em áreas de produção adotam o termo up
time, ainda é considerado um dos mais importantes. Obter e manter valores acima
de 90% é considerado muito difícil, tendo em vista os altos tempos gastos pela
equipe mantenedora em atividades que não agregam valor.
Não é suficiente ter uma equipe capacitada capaz de executar rapidamente
um serviço. Esquecem de considerar os deslocamentos desnecessários, longas
esperas para liberação de material, interrupções durante o conserto, etc. Em
fábricas com manufatura enxuta, se esse tempo é deixado de lado, ocasiona perdas
não recuperáveis tão facilmente. Para corrigir isso, recorrem a recursos como horas
extras. Outro fator importante é que os retrabalhos necessitam de alta velocidade
empregada para compensar o tempo perdido e fatalmente induz ao erro humano e,
consequentemente, a mais perdas (PEREIRA, 2010).
A manutenção corretiva “não programada” sempre existirá. Para amenizar
os seus efeitos, implementam-se mecanismos estratégicos para essa eventualidade,
como a descentralização da manutenção, implementação de estoque mínimo para
os sobressalentes críticos, etc.

47
Os sistemas preventivos são de alto custo, mas este é amortizado

justamente por valores aceitáveis de Confiabilidade e Disponibilidade. Os ganhos
obtidos se dão pela redução das perdas e obtenção de uma maior previsibilidade
(preventiva = parada programada). Em outras palavras, consegue-se redução das
quebras não previstas.
A manutenção preditiva, apesar de amplamente divulgada, possui percentual
de aplicação a níveis constantes, sem apresentar grande crescimento de sua
aplicação. Outro dado importante diz respeito à predominância da manutenção
reativa nas empresas de menor porte, pois não há a preocupação em obter um
gerenciamento das condições dos equipamentos. A corretiva esta mais adequada à
sua realidade econômica (PEREIRA, 2010).
De tal importância é a manutenção preditiva, para vários setores, inclusive a
sucroalcooloeira que vários cursos focando este tipo de manutenção e inspeção de
equipamentos são oferecidos anualmente. Em março de 2013, foi a vez de Ribeirão
Preto (SP) receber um curso com o tema: “Tecnologia Aliada às Pessoas: fatores
para o Sucesso da Manutenção Preditiva”.
No caso das usinas de álcool, um dos principais problemas da atualidade é a
falta de atualização e de profissionais especializados nas áreas de manutenção,
além da falta de credibilidade na técnica preditiva. Em entrevista ao Jornal Cana, o
gerente industrial da Usina Sabaralcool revela que
isto ocorre porque em muitas empresas a manutenção é deixada como

segundo plano. Por isso é preciso investir em profissionais e empresas
especializadas, qualificar a mão-de-obra de execução, ter um departamento
de planejamento estruturado e eficiente, usar um software de manutenção e
aplicar componentes de qualidade (MORENO, 2013).
Entre as principais inovações da área, segundo ele, estão: equipamentos de

medição mais sofisticados e precisos, uso da tecnologia de informação, softwares
que possibilitam diagnósticos mais precisos, cursos de especialização na área, etc.
E as principais vantagens são: aumento de confiabilidade, redução de custos e
maior agilidade nas decisões dos gestores. O setor precisa investir mais nessas
tecnologias a fim de reduzir custos de produção, aumentar a autoestima da equipe e
preservar seus ativos.

48
7.4 Tendências atuais das empresas

A tendência das empresas nesse mercado altamente competitivo,
evidentemente, que é vender mais com menos recursos, só que isso não quer dizer
adquirir mais e novos ativos, ao contrário, é aproveitar o que a planta da empresa já
tem, é confiar nos seus ativos e torná-los disponíveis com baixo índice de falhas.
Nessa direção, Vieira (2007), da empresa SIGGA Soluções afirma que as
empresas de classe mundial já conseguiram vislumbrar uma nova dimensão para a
manutenção, dando a ela um papel de protagonista no sucesso ou fracasso dos
negócios. Estas empresas criaram um ambiente no qual:
a Manutenção exerce uma função estratégica;
o desempenho da Manutenção é decisivo para o atendimento e
encantamento dos clientes;
a Manutenção e a Produção formam a “Atividade de Operação” e juntas
garantem as entregas de acordo com a previsão de vendas.
Gerir os ativos, focando o “zero defeito” e criar equipe multifuncional
capacitada e habilitada são os caminhos para as empresas se tornarem eficazes.
Na Gestão de Ativos, pré-condição para uma Manutenção Classe Mundial,
três orientações devem ser seguidas:
1) Manter o ativo operando dentro de suas condições nominais, no melhor
padrão de performance, o tempo necessário para atender a solicitação do programa
de vendas, levando-se em conta a melhor relação custo x benefício.
2) Prolongar a vida do ativo, procurando manter, no mínimo, o padrão de
performance atual, com melhorias operacionais e tecnológicas, maximizando o
capital empregado na sua aquisição, pela extensão da vida útil.
3) Modificar e/ou adaptar o ativo visando um melhor desempenho
operacional, para atender o aumento de demanda dos produtos atuais. As
modificações podem ir além, capacitando o ativo a atender demandas de novos
produtos. As modificações podem eliminar a aquisição de novos ativos.
Quanto a uma equipe multifuncional, vale a pena reduzir a diferença de
capacitação e/ou habilidade entre os membros da equipe, adotando metodologias de
trabalho, treinamento e procedimentos operativos de execução e capacitação
adequada à tecnologia existente nos equipamentos (PEREIRA, 2010).

49
UNIDADE 8 – MANUTENÇÃO COMPETITIVA
Globalização, competição acirrada, organizações competitivas. Novamente

nos encontramos com os mesmos “lugares comuns” que justificam a gestão
estratégica que cada empresa adota para sobreviver neste ambiente, um tanto
hostil, muito mais desafiador.
No entendimento de Pereira (2010), as organizações precisam ser
competitivas para suportarem as variações econômicas mundiais, sendo o termo
extensivo aos departamentos que as constituem. Quando aplicamos o termo
competitividade, o comportamento mais adequado à atividade de manutenção é o de
máximo comprometimento em obter os melhores resultados, tendo como base um
planejamento exemplar das suas atividades.
A realidade da manutenção no Brasil apresenta resultados significativos em
relação à evolução positiva de alguns indicadores e ampliação de aplicação das
técnicas preventivas. É sabido que as falhas em ativos impactam financeiramente
em uma organização, seja qual for o seguimento. Apesar dos esforços, muitas
gerências trabalham com estimativas de ganhos a curto prazo, então cortam custos
na busca de resultados imediatos e, como consequência, afetam drasticamente a
estrutura da manutenção, culminando no sucateamento dos ativos. Correr atrás dos
melhores práticas e ser um best in class, passa por aceitar grandes desafios até
conseguir alcançar ou chegar próximo das metas definidas.
Formalmente, a definição de manutenção é a combinação de ações
técnicas, administrativas e de supervisão, com o objetivo de manter ou recolocar um
item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida, ou seja,
fazer o que for preciso para assegurar que um equipamento ou máquina opere
dentro de condições mínimas de requerimentos e especificações (ABNT, 2004).
As atividades de manutenção existem para evitar a degradação natural ou
não de quaisquer equipamentos ou instalações. Esses desgastes se manifestam de
diversas formas, desde a má aparência, perdas parciais e até perda total das
funções requeridas, causando paradas de produção, fabricação, perda da qualidade
dos produtos ou serviços, poluição e desastres ambientais. Como essa área tem
uma forte relação com os setores produtivos, principalmente quanto à qualidade e

50
produtividade, ela acaba desempenhando um papel estratégico fundamental na

melhoria dos resultados operacionais e financeiros dos negócios (XENOS, 1998).
As áreas de manutenção, quando identificadas e otimizadas dentro da
cadeia de valor da organização, podem oferecer vantagem competitiva, ou seja,
utilizando as melhores práticas, o sucesso das organizações se torna mais real.
Mas, concordamos com Pereira (2010) ao inferir que de nada adianta uma
equipe técnica com alto grau de conhecimento tendo uma péssima gestão. Mais
uma vez nos vemos a volta com postura de equipe e investimentos reais, não cortes
nos custos visando curto prazo.
De nada adianta também termos sistemas complexos de gerenciamento, o
que envolve altos investimentos em uma empresa que está ainda engatinhando no
processo de assimilar a cultura da manutenção total.
Alinhar indicadores, integrar as áreas, sintonizar os processos são os
caminhos mais indicados para levar bons resultados à organização. Outros termos
que também voltam a aparecer: confiabilidade, disponibilidade. Eles também fazem
a diferença em se tratando de competitividade.
Pereira4 (2010) apresenta um plano de trabalho para obter uma manutenção
competitiva que envolve:
Missão – assegurar o bom funcionamento de todos os ativos, com
Confiabilidade e bons índices de Disponibilidade, custos adequados, alto grau de
segurança e respeito ao meio ambiente.
Sistemas Críticos – definir maquinário e utilidades críticas para o sistema
operacional e/ou continuidade do negócio. Ideia: sem estes ativos “a organização
não funciona”!
Formas de Gestão – implantar uma sistemática de trabalho, a partir do
software corporativo (ou específico), o qual permita a aplicação das técnicas de
manutenção. Deve possibilitar a gestão departamental contendo, no mínimo: Ordens
de Serviço; Aquisição de Novos Ativos; Reformas ou Automação; os requisitos de
Normas da Qualidade; Segurança & Normas Ambientais; Aplicação de Estudos
4
No Livro Engenharia de manutenção: teoria e prática, Ciência Moderna, 2009, o autor oferece
informações detalhadas sobre todos os termos e assuntos abordados nesse plano de trabalho.
51
Estatísticos (Taxa de Falhas, Distribuição de Weibull, etc.); Geração de Indicadores

& Gráficos de Desempenho; Gestão de Sobressalentes.
Em se tratando de um departamento vale conferir: Observar Qualidade,
Produtividade e Custos Adequados; Criar e manter o Plano Global de Contingência
(ações e responsáveis para situações emergenciais); Aplicar a Gestão Proativa (ou
Manutenção Proativa); Aplica a técnica MCC – Manutenção Centrada na
Confiabilidade (Análise de Falhas, MFMEA etc.); Subcontratar Serviços, observando:
Qualidade e Rentabilidade; Aplicar padrões de desempenho (definir e divulgar os
padrões de excelência no mantenimento dos ativos); Capacitar a equipe (minimizar
o erro humano).
Novos Projetos – participação, junto com as áreas de Manufatura, em
aquisição e/ou desenvolvimento de novo maquinário ou novas linhas de fabricação
(Prevenção da Manutenção). Inclui também ampliação da unidade fabril, serviços de
reforma dos ativos e/ou utilidades, etc.
Novas Tecnologias – a Manutenção deve gerar ideias criativas para inovar o
parque fabril. Trabalho de pesquisa e/ou visitas técnicas a eventos como feiras e
seminários. Buscar o aprendizado, através de iniciativas proativas.
Obediência às Leis e Normas – um departamento não pode atuar sem
respeitar as normas existentes. Portanto, para toda atividade, consultar Normas
Regulamentadoras (NRs), nacionais e/ou internacionais (de Projeto, Segurança,
Ergonomia e tantas outras) quando aplicáveis. Da mesma forma, conhecer e
obedecer às leis vigentes para serviços (por exemplo: as ambientais) e do trabalho
(CLT). Normalmente os custos com multas e passivos trabalhistas não são levados
em consideração, mas eles existem.
Necessidades de Treinamento – o departamento deve conhecer bem a
equipe de mantenedores: pontos fortes e a desenvolver. Após, manter anualmente
um Plano de Treinamento para o desenvolvimento profissional, envolvendo também
as lideranças. E não tão somente buscar o conhecimento técnico, mas, se
necessário, indicar aperfeiçoamento comportamental. Outro fator importante é
sugerir apoio das áreas de talentos humanos, pois eles são os especialistas.
Facilitar o acesso a Ferramental e Instrumentação – identificar as
necessidades de reposição ou aquisição de ferramental necessário para a execução

52
dos reparos dentro de critérios de excelência, o mesmo para a instrumentação.

Qualidade em manutenção significa utilizar ferramentas adequadas e evitar as
“gambiarras”.
Monitoramento do desempenho através de Indicadores: % Disponibilidade;
Custo de Manutenção por Faturamento Bruto (ex.: em R$ ou $); Manutenabilidade
(MTTR), monitora tempo de reparo; Confiabilidade (MTBF): monitora a frequência da
falha. Incluir outros indicadores, se necessário, evitando excessos. São indicadores
importantes: Custo da Unidade Parada (unidade monetária) e representatividade em
“%” ou unidade monetária dos gastos em manutenção no custo final do produto.
Software de Manutenção deve possibilitar a distinção das ordens de
manutenção: sejam elas corretiva, reativa, preventiva, preditiva ou outro modelo
adotado.
Operação da Planta – manutenção aplicada à Manufatura / Setor Produção:
Observar as características e capacidades do projeto do maquinário. Observar os
conceitos 5S: Limpeza, Organização e Identificação. Observar os conceitos da
metodologia TPM (se aplicável à organização).
Gestão de Contrato – com objetivo de obter o mais alto rendimento dos
serviços terceirizados.
PCM - Planejamento & Controle da Manutenção – planejar todas as
atividades de manutenção detalhadamente; controlar estoque de peças críticas e os
tipos de manutenção; controlar a produtividade do serviço de manutenção; planejar
os serviços com a devida frequência (anual, semestral, mensal, etc.)
8.1 A prática da inteligência competitiva

Inteligência Competitiva, na definição de alguns autores, pode ser resumida
em 3 formas principais (GOMES; BRAGA, 2002):
um programa institucional e sistemático para garimpar e analisar informações
sobre as atividades da concorrência, e as tendências do setor específico e do
mercado em geral, com o propósito de levar a organização a atingir seus
objetivos e metas;
uma atividade de gestão estratégica da informação, que tem como objetivo
permitir que os tomadores de decisão se antecipem às tendências dos

53
mercados e à evolução da concorrência, detectem e avaliem ameaças e

oportunidades que se apresentem em seu ambiente de negócio para
definirem as ações ofensivas e defensivas mais adaptadas às estratégias de
desenvolvimento da organização;
um processo formalizado, ininterruptamente avaliado, pelo qual a gerência
avalia a evolução de sua indústria, a capacidade, o comportamento de seus
concorrentes atuais e potenciais, para auxiliar na manutenção ou
desenvolvimento de uma vantagem competitiva.
Para a operacionalização da Inteligência Competitiva, alguns passos
essenciais necessitam ser considerados:
o primeiro passo é o planejamento, englobando a definição clara da missão e
dos objetivos da organização. Nesta fase, é importante realizar uma auditoria
nos recursos de informações, que consiste em mapear e identificar as fontes
de informações espalhadas pela empresa (bancos de dados, papéis,
documentos, arquivos, manuais, etc.);
seleção das fontes de informação e de apoio, formais e informais que serão
utilizadas;
análise, que consiste na transformação da informação e na interpretação dos
resultados com qualidade, veracidade, precisão e oportunidade;
difusão e decisão, implicando em ações claras e consistentes, gerando novo
patamar de conhecimento;
realização de um marketing interno, convencendo os funcionários dos demais
departamentos sobre a importância de um Sistema de Inteligência
Competitiva;
elaboração de um plano de incentivos para os funcionários, motivando-os a
compartilharem as informações e ideias.
Além disso, as vigilâncias (ou seja, as informações que deverão ser
coletadas e analisadas sob a ótica da estratégia da empresa para auxiliar a tomada
de decisão), quando estruturadas, trazem velocidade e poder de reação às ameaças
internas e externas. As empresas tornam-se menos vulneráveis às constantes
oscilações do ambiente de forma a antecipar tendências. A figura abaixo ilustra os
elos das vigilâncias relacionados ao modelo das forças de Porter.

54
Modelo de Portes e suas vigilâncias associadas (adaptado)
Fonte: Gomes e Braga (2002, p. 9 apud QUINELLO; NICOLETTI, 2005)
A figura acima representa uma sobreposição de conceitos de diversos

autores a respeito dos tipos de vigilância e seu relacionamento com as forças de
Porter. As elipses representam, de forma esquemática, os quatro fatores
determinantes da competitividade das empresas no mercado: fornecedores, novos
“entrantes” (concorrentes) em potencial, clientes (compradores), e produtos
substitutos (PORTER, 1998). A partir desses conceitos, podem ser associados
diversos tipos de vigilâncias (contornos pontilhados), de acordo com a natureza. Por
exemplo, a vigilância comercial está associada aos fornecedores, a vigilância
competitiva está relacionada com a concorrência e aos novos entrantes, a vigilância
comercial com os clientes e, finalmente, a vigilância tecnológica com os produtos
substitutos (ESCORSA; MASPONS, 2002, p.13).
Os retângulos na cor cinza representam mais três tipos de vigilâncias, as
vigilâncias Econômica, Social e Política/Legal (GOMES; BRAGA, 2002). Nota-se que
a Vigilância Tecnológica aparece duas vezes. Estes últimos autores posicionam a
Vigilância Tecnológica como um radar que detecta os movimentos de fornecedores
e de potenciais novos concorrentes (entrantes) no negócio. Escorsa e Maspons
(2002), por sua vez, situam a Vigilância Tecnológica como parte do processo que se

55
ocupa das tecnologias disponíveis ou que acabam de aparecer, capazes de interferir

em novos processos ou produtos substitutos (QUINELLO; NICOLETTI, 2005).
Poderíamos tentar resumir um apanhado consolidado dos conceitos da
seguinte forma:
• vigilância tecnológica – é a área que coletará dados e informações sobre
pesquisa básica e aplicada, desenvolvimento de novos produtos, serviços,
processos, materiais e equipamentos. Inclui a análise de fornecedores, entrantes
potenciais (concorrentes), processos e produtos que poderão substituir ou gerar
obsolescência ao produto vigente;
• vigilância competitiva – ocupa-se da informação sobre os competidores
atuais e potenciais (política de investimentos, entrada em novas atividades, etc.);
• vigilância econômica – é o setor pelo qual os dados e informações sobre
impostos, incentivos, mercado de trabalho e financiamento serão capturados;
• vigilância social – responsável sobre coleta de informações de
infraestrutura social, mão-de-obra, segurança e assuntos relacionados à sociedade;
• vigilância política/legal: é o setor pelo qual dados e informações sobre leis,
decretos, relacionamento com órgãos do governo, etc. serão coletados.
• vigilância comercial – estuda os dados referentes a clientes
(comparadores) e provedores (fornecedores).
Uma empresa não precisa necessariamente implantar todos os tipos de
vigilância. Ela deve avaliar e escolher aquela (ou aquelas) que lhe parece mais
adaptada à sua situação (LESCA et al., 2003, p.6).
Você deve estar se perguntando porque discorrer sobre inteligência
competitiva, simples, para enfrentar os desafios dos ambientes internos e externos,
os departamentos de manutenção industrial necessitam praticar, sistematicamente,
a Inteligência Competitiva aliada a uma Estratégia de Gestão do Conhecimento na
busca de vantagem competitiva. As turbulências e as necessidades constantes de
mudanças que as empresas vêm enfrentando na era pós-capitalista pressionam, de
modo generalizado, os setores da cadeia de valor a captarem as melhores práticas
para a maximização dos recursos e minimização dos custos.
Características como postura, conhecimento e comprometimento da
gerência e da alta direção, para criação desse processo, são fundamentais para que

56
a Inteligência Competitiva deixe de ser uma abstração e passe a ser praticada em

muitas organizações (QUINELLO; NICOLETTI, 2005).
8.2 Aplicação da manutenção preditiva e preventiva com fins competitivos

Moura, Santos e Santos (2008) evidenciaram a aplicabilidade e retorno
financeiro na utilização de técnicas de manutenção preditiva e preventiva, bem como
a confiabilidade e disponibilidade de equipamentos de refrigeração, permutadores ou
trocadores de calor, em vários processos industriais dentro de uma cadeia de refino
de petróleo, como sintetizado abaixo.
Com a crescente demanda de produção de petróleo e concorrência existente
no mercado, dia após dia, torna-se necessário a utilização de meios que visem
proporcionar uma melhor competitividade e produtividade industrial. A importância
dada à gestão estratégica da manutenção tem se tornado um diferencial a fim de
atender as exigências do mercado.
Na Refinaria Presidente Getúlio Vargas (REPAR), em Araucária-PR, uma
das Unidades de refino do Abastecimento da PETROBRAS, os permutadores ou
trocadores de calor do tipo ventiladores, no qual se aplica esse trabalho de
manutenção preditiva e preventiva, são de extrema importância dentro dos
processos industriais da refinaria.
Quando foi construída, há mais de 31 anos, os equipamentos da refinaria
foram projetados e dimensionados para processar a carga necessária naquela
época.
Hoje, com o quase que triplo aumento da carga primária que possuía a
refinaria, a necessidade de aprimoramento tecnológico no processo e nos
equipamentos nele envolvidos foi evidente. Isso ocorreu e está ocorrendo: novas
máquinas (compressores, sopradores, bombas), novas tecnologias (novos
processos), porém, a quantidade de ventiladores não pode ser alterada, pois o
espaço físico para a instalação desses equipamentos é restrito.
Um sistema de manutenção preditiva em processos que denotam um alto
grau de complexidade, importância para o processo produtivo, deve ter o respaldo
da diretoria empresarial a fim de obter resultados desejados.

57
A conscientização operacional quanto à importância de uma técnica de

manutenção preditiva deve ser constantemente relembrada para que todo o trabalho
de coleta de dados da situação do equipamento contemple posteriormente um
trabalho de análise, caso contrário, não há aplicabilidade do método.
A unidade operacional na qual os ventiladores são mais importantes para o
processo é a U-2500, onde praticamente todos os ventiladores (92,5%), interferem
no processo produtivo se ficarem indisponíveis.
A secção de ventiladores que gera maior distúrbio operacional é a 2606 na
UHDS. Lá existem apenas 2 ventiladores e a indisponibilidade de um deles limita a
carga da unidade em 50%.
Deve-se observar que a real necessidade de funcionamento desses
equipamentos como também a quantificação das perdas geradas devido sua
indisponibilidade, que podem variar, estão diretamente ligados à situação climática
da região onde a refinaria é instalada, dentre eles podemos ressaltar: temperatura
ambiente e umidade relativa do ar.
Através dos planos de manutenção preditiva em prática e direcionados aos
ventiladores na REPAR, a indisponibilidade não-programada dos ventiladores, essa
que gera perda de rentabilidade, passou a ser reduzida cada vez mais em busca do
ideal: equipamento crítico não para sem estar programado para manutenção
preventiva. Assim, se o processo envolvesse somente os ventiladores, todas as
unidades sempre estariam em carga plena produzindo o máximo possível.

58
REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS BÁSICAS
PEREIRA, Mário Jorge. Técnica avançadas de manutenção. Rio de Janeiro: Editora

Ciência Moderna, 2010.
SANTOS, Valdir Aparecido dos. Prontuário para manutenção mecânica. São Paulo:
Ícone, 2010.
REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES
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1

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ..................................................................................... 2

UNIDADE 2 – MANUTENÇÃO INDUSTRIAL............................................................. 3

2.1 A MANUTENÇÃO ENQUANTO SUBÁREA DA GESTÃO DE PRODUÇÃO ............................. 4

UNIDADE 3 – MANUTENÇÃO CORRETIVA ............................................................. 8

UNIDADE 4 – MANUTENÇÃO PREVENTIVA ......................................................... 11

4.1 PROGRAMANDO A MANUTENÇÃO PREVENTIVA ...................................................... 13

UNIDADE 5 – MANUTENÇÃO PREDITIVA / PROATIVA ........................................ 19

5.1 MANUTENÇÃO PREDITIVA .................................................................................... 19

UNIDADE 6 – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL .............................................. 29

UNIDADE 7 – MANUTENÇÃO DE CLASSE MUNDIAL .......................................... 32

7.1 CARACTERÍSTICAS DA MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL ........................................... 38

UNIDADE 8 – MANUTENÇÃO COMPETITIVA ........................................................ 49

8.1 A PRÁTICA DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ............................................................ 52

Gerenciar a manutenção, seja ela em uma pequena, média ou empresa de

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UNIDADE 2 – MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Virou “lugar comum” justificarmos qualquer atitude ou decisão em termos de

forma, a expansão da capacidade do processo produtivo, proporciona a satisfação

2.1 A manutenção enquanto subárea da Gestão de produção

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produtivo, contribuindo para a excelência empresarial. Eles veem a manutenção

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competitividade está em reduzir os percentuais dos gastos e não repassá-los ao

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EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO

Fonte: Tenório (2000 apud PIRES, 2005, p. 40)

SUB-CATEGORIAS DE MANUTENÇÃO COM ALGUMAS PARTICULARIDADES

Manutenção com melhorias Melhoria da confiabilidade

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UNIDADE 3 – MANUTENÇÃO CORRETIVA

A manutenção corretiva (MC) caracteriza-se pela seguinte condição: “o ativo

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Pires (2005) apresenta uma outra subdivisão, mais simples, em três

• manutenção paliativa – ações emergenciais;

Branco Filho (2008) diz que o uso da estratégia de manutenção corretiva

No quadro resumo abaixo temos duas situações:

Atualmente as equipes de manutenção elaboram estratégias para que esta

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Sugere-se aprofundar os conhecimentos de melhores técnicas de

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UNIDADE 4 – MANUTENÇÃO PREVENTIVA

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Santos (2010) elenca algumas características que devem ser estudadas no

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São objetivos da MP:

Fazem parte da rotina de MP:

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4.1 Programando a Manutenção Preventiva

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O mapa 52C1 é para os equipamentos em geral e o mapa 52C2, para

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Mapa 52C2 – básico

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O exemplo a seguir refere-se a um PMP mensal, semestral e anual feito

2) Procedimentos de Manutenção Padrão Semestral.

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e - Conferir a regulagem do termostato de controle de temperatura. (m)

Evidentemente, o mapa acima, deverá ser refeito com a carga necessária da

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As melhorias na programação e nas reprogramações devem ser tarefas

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