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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS

CURSO DE APERFEIÇOAMENTO AVANÇADO EM ADMINISTRAÇÃO E LOGÍSTICA DE MATERIAIS

MONOGRAFIA

GESTÃO ESTRATÉGICA DO ABASTECIMENTO DO PONTO DE VISTA DA LOGÍSTICA INTEGRADA: Proposta de um Framework de alinhamento com a estratégia da Diretoria de Abastecimento da Marinha

CC (T) CÉLIO DE SOUZA PAIVA JUNIOR

Rio de Janeiro 2010

CURSO DE APERFEIÇOAMENTO AVANÇADO EM ADMINISTRAÇÃO E LOGÍSTICA DE MATERIAIS

MONOGRAFIA

GESTÃO ESTRATÉGICA DO ABASTECIMENTO DO PONTO DE VISTA DA LOGÍSTICA INTEGRADA: Proposta de um Framework de alinhamento com a estratégia da Diretoria de Abastecimento da Marinha

Monografia

apresentada

ao

Curso

de

Aperfeiçoamento Avançado em Administração e Logística de Materiais – CApA/2010, do Centro de Instrução Almirante Wandenkolk – CIAW, como requisito parcial à obtenção do título de Especialista em Logística. Convênio UERJ/MB.

CC (T) CÉLIO DE SOUZA PAIVA JÚNIOR

Orientador: Prof. Doutor Luiz da Costa Laurencel. Co-orientador: CMG (IM-RM1) Divany Gomes Lima.

Rio de Janeiro 2010

CC (T) CÉLIO DE SOUZA PAIVA JÚNIOR

GESTÃO ESTRATÉGICA DO ABASTECIMENTO DO PONTO DE VISTA DA LOGÍSTICA INTEGRADA: Proposta de um Framework de alinhamento com a estratégia da Diretoria de Abastecimento da Marinha

Banca Examinadora composta para a defesa de Monografia para obtenção do grau de Especialista em Administração e Logística de Materiais.

APROVADA em: ______ de novembro de 2010.

______________________________________________________ Prof. Do. Luiz da Costa Laurencel – Presidente da Banca. Universidade do Estado do Rio de Janeiro

______________________________________________________ Prof. Do. Maria Christina Santos Rocha Zentgraf, Representante do Corpo Docente. Universidade do Estado do Rio de Janeiro

______________________________________________________ Prof. Do.João Roberto de Toledo Quadros - Convidado. Universidade Federal Fluminense

amigo e irmão André Luiz de Souza Paiva.Dedico essa Monografia ao meu filho. . que sempre soube entender as dificuldades e os momentos de ausência para a confecção desse trabalho.

me conduziram ao longo do trabalho. sinceridade. Ao Capitão de Mar–e-Guerra (IM. pelo apoio nos momentos de dificuldade. pela valorosa troca de conhecimentos e experiências. apoio e compreensão nos momentos mais difíceis. A Maryana Macedo de Camargo. A Deus.AGRADECIMENTOS Ao Professor Doutor Luiz da Costa Laurencel. .RM1). Principalmente nas horas de dificuldade. cujos conhecimentos e tão estimada amizade conquistada a mais de uma década. Aos diletos CC (IM) Fernando Antonio de Avelar Britto Lima e CC (IM) Sandro Correia de Barros. lealdade e cumplicidade. Ao Instituto de Matemática Pura e Aplicada (IMPA). meu orientador. amiga de todas as horas. pelos ensinamentos. Ao Professor Doutor Renato José Carneiro Neto. Amigos testados e aprovados no campo de batalha que foi o Curso de Aperfeiçoamento Avançado de 2010. mesmo tendo passado para a inatividade. manteve de forma brilhante seu compromisso em coorientar o presente trabalho. por ter gentilmente disponibilizado um local sem igual (impar). para a elaboração do presente trabalho. Divany Gomes Lima que. o grande sábio do Universo. Aos meus pais Célio de Souza Paiva e Maria Lúcia Velloso Paiva. e antigo Mestre dos tempos de Universidade. agradeço pela deferência aos que integram esta Força e pela cordialidade ímpar prestada aos integrantes deste Curso.

rezar por ele. como qualquer outra coisa de valor."O verdadeiro conhecimento. Deve-se trabalhar por ele." (Thomas Arnold) . estudar por ele. não é para ser obtido facilmente. e mais que tudo.

A Marinha do Brasil. busca um Modelo de Gestão Estratégica (MGE) para o Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM). Palavras-chave: Gestão Estratégica. necessários à abordagem de modelos consagrados de Gestão da Cadeia de Suprimentos. obriga as mesmas a buscarem soluções para a manutenção da competitividade. A veloz dinâmica nas mudanças. em consonância com as práticas gerenciais modernas. capaz de responder frente a essa dinâmica. Abastecimento e Tecnologia da Informação (TI). alinhada aos programas de Gestão da Administração Pública Federal (GesPública) e.RESUMO A simplicidade dos conceitos logísticos relacionados às atividades de abastecimento. Planejamento Estratégico. Framework. Neste estudo são abordados os conceitos de Estratégia. às necessidades voltadas à prontidão operativa. utilizados no esboço de um modelo híbrido. São abordados ao longo do trabalho os modelos de Análise Estratégica das Operações. Logística. propósito maior de uma Força Naval. escondem a complexidade na gestão das mesmas. Logística Integrada. Gestão Estratégica. a Casa da Qualidade – QFD (Quality Function Deployment) e a Análise de Filiére. . e Abastecimento. tendências e descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo à organização.

seeks a Strategic Management Model (SMM) for the Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM).QFD (Quality Function Deployment) and Filière Analysis. aligned to programs for the Management of Federal Public Administration (GesPública) and. The fast dynamics of the changes. Framework. Are addressed throughout the paper the Analysis of Strategic Operations. . This study examines the concepts of Strategy. Logistics. capable of responding forward to the dynamic needs facing the operational readiness. The Navy of Brazil. in line with modern management practices. a major purpose of the Naval Forces. trends and discontinuities observed or expected in the environment outside the organization. forces them to seek solutions to maintain competitiveness. Strategic Planning. and Supply. hiding the complexity of administering them. Keywords: Strategic Management. Supply and Information Technology (IT) needed to approach embodied models of Supply Chain Management. the House of Quality . Strategic Management.ABSTRACT The simplicity of the concepts related to the logistical supply activities. Integrated Logistics. necessary to outline a hybrid model.

................................................ 75 Figura 10 – Opinião sobre o questionário ..................................................... 81 Figura 14 – Framework para a gestão da cadeia de suprimentos .............. 71 Figura 06 – Avaliações das OM´s sobre o SAbM ............ 74 Figura 07 – Avaliação das OM´s sobre a determinação da necessidade ........................... 80 Figura 12 – Representação gráfica do cruzamento dos requisitos dos clientes com a tabela das características da qualidade ...................................... 71 Figura 05 – Comportamento das aquisições das OM´s no SAbM ... 74 Figura 08 – Avaliação das OM´s sobre o desempenho do SINGRA ................. 74 Figura 09 – Intensidade de importância dos serviços prestados ..... 80 Figura 13 – A Casa da Qualidade e seus elementos ou áreas ...............................................................................................LISTA DE FIGURAS Figura 01 – Triângulo Estratégico .................................................... 83 ............................. 19 Figura 02 – Diagrama da análise SWOT ........................................... 52 Figura 04 – Representatividade da amostra .......................................................... 75 Figura 11 – As tabelas que formam a Casa da Qualidade ............................................................................................................................................................................... 35 Figura 03 – O triângulo de tomada de decisões logísticas .............................................................

.................... Tabela 13 – Atividades de abastecimento ...........................................................................LISTA DE TABELAS Tabela 01 – A origem grega da palavra Estratégia . Tabela 06 – Caracterização do estrategista e ênfase relativa do seu papel ........................... Tabela 11 – Funções logísticas abrangidas pelo abastecimento .............................................................. Tabela 05 – Esquema classificatório de Escolas de Planejamento . Tabela 12 – Fases básicas do abastecimento .... Tabela 04 – Evolução do Pensamento Estratégico de 70 a 90 .............................................................................................................................................. Tabela 07 – Fases do processo de transformação estratégica ........ Tabela 15 – Dados da amostra da pesquisa .................. Tabela 17 – Ranking de importância aos serviços prestados pelo SAbM ................ Tabela 03 – Evolução do Pensamento Estratégico de 50 a 60 .................................................................................................... Tabela 09 – Eixos fundamentais da Estratégia Nacional de Defesa ... Tabela 08 – Gestão Estratégica em uma abordagem sistêmica .................................................. Tabela 14 – Indicadores de Desempenho separados em níveis por importância ..................... Tabela 10 – Ações Estratégicas da Estratégia Nacional de Defesa ............................. Tabela 16 – Dados consolidados da pesquisa .................................................................... 18 18 24 25 25 31 34 35 40 42 59 60 60 65 70 72 75 ............................ Tabela 02 – Significados para “Estratégia”: os cinco P´s ..............................................................

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ALI APO BSC CCIM COMRJ CSCMP DAbM DE DGMM EB EMA EUA FAB GesPública GM MB MD MGE OC OD ODG ODT OM OMC OMPS OMPS-A OMPS-C OMPS-E OMPS-H OMPS-I Oobt OT PE PEN QFD RCL RH RM RMC SAbM SCM SE SGM SIAR Apoio Logístico Integrado Administração por Objetivos Balanced Scorecard Centro de Controle de Inventário Centro de Obtenção da Marinha Council of Supply Chain Management Professional Diretoria de Abastecimento da Marinha Diretoria Especializada Diretoria Geral de Material da Marinha Exército Brasileiro Estado-Maior da Armada Estados Unidos da América Força Aérea Brasileira Gestão do Setor Público General Motors Marinha do Brasil Ministério da Defesa Modelo de Gestão Estratégica Órgãos de Controle Órgãos de Distribuição Órgãos de Direção Gerencial Órgãos de Direção Técnica Organização Militar Organizações Militares Consumidoras Organização Militar Prestadora de Serviços Organização Militar Prestadora de Serviços de Abastecimento Organização Militar Prestadora de Serviços de Ciência e Tecnologia Organização Militar Prestadora de Serviços Especiais Organização Militar Prestadora de Serviços Hospitalares Organização Militar Prestadora de Serviços Industriais Órgãos de Obtenção Órgãos Técnicos Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico de Negócios Quality Function Deployment Requisição de Combustíveis. Lubrificantes e Graxas Recursos Humanos Requisição de Material Requisição de Material para Consumo Sistema de Abastecimento da Marinha Supply Chain Management Solicitação ao Exterior Secretaria Geral da Marinha Scandinavian Institute for Administrative Research .

Weaknesses. Opportunities e Threats Tecnologia da Informação Unidade Estratégica de Negócios United States Marine Corps .SINGRA SJ SPD SWOT TI UEN USMC - Sistema de Informações Gerenciais de Abastecimento Símbolo de Jurisdição Sistema do Plano Diretor Strenghths.

..............2 Logística ...........................................................1..... 1.................................................4 O modelo Proposto .................... 2................... 4............................1... 89 APÊNDICE .............................................4 Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos ..............................3 GesPública e o Projeto NETUNO ........ 2.......................................................... 1.......................3.............................................................1 Questionário ...........3......... 2..................................................................................................................1 Análise Estratégica das Operações ................................................................1 Estratégia .........8 Planejamento Estratégico da DAbM .............................. 90 Apêndice 01 – Questionário aplicado na pesquisa .............................1 Adequação à Logística Militar ................................................................................................................... 1..................2 A Casa da Qualidade – QFD ................................................................................................2.......................................................6 O Planejamento do Abastecimento na Marinha do Brasil .............1 Histórico da Logística .............................................. 77 78 80 82 83 5 CONCLUSÕES ................4 Delimitação do Estudo .........................................3 Objetivos do Estudo ..............................................................................4.......................................5 O Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM) ................................................................... 4............ 2...................................3........ 2............................. 2..................................1 Definição do Problema ... 89 Anexo 01 – Relação de OM´s que participaram da pesquisa ....................................................................................................... 2............. 2...............................2............................................ 90 ..........3.....................3... 2....... 2..............................2 Conceito .................. 2.........4 Estratégia Nacional de Defesa ...............................7 Avaliação de Desempenho do Abastecimento ..............2.... 1........................................................................3......... 2.................................................................................................... 2............................1 Planejamento Estratégico ................................. 2.......................................... 4......2 Objetivos Específicos .............. 1..............................................................................................2 Logística Empresarial e a Cadeia de Suprimentos ................................................................ 2....................................... 4... 2........................2 Relevância .. 13 14 15 16 16 16 16 17 18 18 20 31 36 39 42 44 45 51 52 56 58 58 59 59 60 63 64 65 66 67 68 3 METODOLOGIA ....... 1.................................................................1 Objetivo Fundamental .......................................................................... 2......2 Gestão Estratégica ............................4 Tecnologia da Informação para a Gestão ...................3...............SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .. 87 ANEXO .............................................. 1.................5 Indicadores de Desempenho Logístico .................................................... 70 3........................................1 O Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento (SINGRA) ....................... 2...............................................................................3 Fases Básicas do Abastecimento ................ 2.............................................................................................. 2 REVISÃO DA LITERATURA ........3 O Abastecimento na Marinha do Brasil ...................................................5 Estrutura do Trabalho ..............3 Análise de Filère .....................................3....2............... 2..................3 Estratégia e Planejamento da Logística ...........1...........1............................................................................................................................................................... 2..........................................................................2............................................................................................ 2.......................3..................3.........................4 Atividades de Abastecimento .................................................................................................. 85 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................................................................................. 70 4 O FRAMEWORK DE GESTÃO ESTRATÉGICA ....................

Preocupada com a eficiência de sua gestão. dos funcionários e demais colaboradores. Podemos definir a mesma como um processo de tomada de decisões e implementação de ações que visa a conceber. 1998). Essas transformações estratégicas. tendências e descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo à organização. por que e para quem. a Marinha vem exercitando. com a colaboração da média gerência. envolvendo. dos supervisores. a Gestão Estratégica vem aos poucos sendo incorporada à Administração Pública brasileira. Esse processo deve ser levado a efeito sistematicamente. A gestão pública obrigatoriamente deve incluir novos atores. conduzido e executado pela mais alta administração da entidade. desde 1994. Amplamente discutida e usada na iniciativa privada. desenvolver. devem ser realizadas por meio da adequação contínua das estratégias da entidade. gerentes e supervisores. Um Estado democrático no qual seja possível aos políticos pedir contas por desempenho aos burocratas e estes sejam obrigados por lei a lhes prestar contas. de forma integrada e harmônica. A nova Administração Pública não pode ser apenas efetiva em evitar o nepotismo e a corrupção. Estas ações devem se sujeitar ao controle social. Ela tem de ser eficiente ao prover bens e serviços. mas como é feito. dirigentes. e onde os eleitores possam pedir prestação de contas por desempenho aos políticos e estes sejam obrigados por lei a lhes prestar contas (BRESSER PEREIRA. a continuidade e a sobrevivência da entidade a longo prazo. implementar e sustentar estratégias que garantam vantagens competitivas a uma organização. o que significa prestar contas de não somente o que é feito. da sua capacitação e da sua estrutura e infraestrutura física e logística. ao mesmo tempo em que as ações do Estado devem responder. como conseqüência das mudanças. superintendentes. Seu objetivo principal é assegurar o crescimento. sob a coordenação do Estado.13 1 INTRODUÇÃO A gestão estratégica é descrita como um processo de transformação organizacional voltado para o futuro. A gestão estratégica passa a ser uma necessidade para o setor público. O objetivo é construir um Estado que responda às necessidades de seus cidadãos. e se antecipar às demandas de seus cidadãos. liderado. . inevitáveis.

a Marinha do Brasil possui instrumentos de gestão que servem de referência para outros órgãos.]. devido à inovação que trouxeram para a Administração Pública. . Entretanto. a qual pudesse juntar as ações estratégicas operacionais. A intenção comum é a de se entender as relações entre estratégia. estrutura e desempenho. além das ações voltadas para uma gestão eficiente estarem ainda em uma etapa de formulação. [. o Comandante da Marinha aprovou em 2007 o Programa Netuno. estimulando a elaboração e execução do planejamento estratégico em suas Organizações Militares (OM) de forma a transformá-lo em um instrumento de acompanhamento das mudanças do ambiente externo. 2010). O foco principal neste estudo está na proposta de um framework de alinhamento da logística integrada do abastecimento. a aplicação das mesmas nas atividades relacionadas ao Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM) não parecem ter avançado muito. em detrimento à implantação. aos objetivos estratégicos.14 ferramentas de gestão. representam um tema que se insere constantemente tanto nos debates acadêmicos. 2004).1 Definição do Problema As diferentes “formas de agir” da organização. em consonância com as metas do Governo Federal quanto à gestão por excelência. Tal situação não se alinha ao determinado nas Normas para a Execução do Abastecimento na Marinha do Brasil. das atividades representadas nos processos organizacionais e de gestão e o desempenho dos sistemas e processos organizacionais. como nas discussões empresariais. 1. ao contrário da maioria dos modelos que seu foco visa apenas proporcionar vantagens competitivas. A existência de aderência da alta administração naval ao projeto tem sido fundamental para o futuro sucesso do mesmo.. a versão do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização para a cultura naval brasileira (FAVERO. Nesse sentido.. o responsável pelo Abastecimento deve estar sempre voltado para buscar o melhor rendimento dos escassos recursos financeiros postos a sua disposição (BRASIL. Colocado frente a frente com a crescente complexidade tecnológica e o constante encarecimento dos sistemas de armas. Tem-se como “formas de agir” a definição da ação e o comportamento organizacional. Muito já foi feito na Marinha do Brasil como um todo. Reconhecidamente.

A utilização de instrumentos de gestão.2 Relevância Seria de muita valia para a Marinha do Brasil apresentar e discutir algumas abordagens de framework para subsidiar a proposta de gestão estratégica da cadeia de abastecimento que mais se adapte ao caso da DAbM. que viabilize a existência de um framework capaz de alinhar os objetivos estratégicos. A Gestão Estratégica nas atividades logísticas. ao estado de presteza da Força. a busca pela eficiência na oferta de bens e serviços públicos tornou-se inevitável. era lenta. Nesse cenário. representa um entrave às atividades de abastecimento e. passa a ser uma necessidade para o Setor Público como um todo. proporciona significativas reduções de custo. tornam a execução de uma logística integrada inviável. ineficiente e completamente ultrapassada. pois a despeito de buscar a mitigação da corrupção e o nepotismo. sem essa estrutura. celeridade nos diferentes processos relacionados ao abastecimento e. A estratégia adotada no passado pela Administração Pública provou ser inadequada. por conseguinte. por conseguinte. a elevação do nível de serviço ao cliente. mostrou ser uma opção quase inexorável. inclusive para a Marinha do Brasil. cara. . capaz de atender a todas as demandas do Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM). ora aplicados na iniciativa privada. conseqüentemente. vislumbra-se a seguinte situação-problema: qual deve ser o modelo de Gestão Estratégica do Abastecimento do Ponto de Vista da Logística Integrada mais adequado a ser implantado pela Diretoria de Abastecimento da Marinha (DAbM). A dinâmica cíclica do realinhamento e o conseqüente ajuste nos processos críticos das atividades logísticas. A descoberta deste modelo representaria um avanço significativo na Gestão dos escassos recursos destinados à Força. A Gestão Estratégica. com as atividades de abastecimento e as ações estratégicas e como progredir em direção a essa escolha? 1.15 A ausência de um framework (Estrutura de Gestão Estratégica). Assim.

b) Identificar no escopo da logística.3 Objetivos do Estudo 1. o mais coerente e factível com a realidade do Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM). os conceitos e procedimentos capazes de facilitar a adoção de um framework de alinhamento com a estratégia da DAbM.16 1.4 Delimitação do Estudo O estudo foi delimitado às Organizações Militares componentes do Setor de Abastecimento da Marinha – Diretoria de Abastecimento da Marinha (DAbM).3. 1. para conhecer os diferentes modelos de framework de alinhamento para a Gestão Estratégica. e b) Identificar dentre os modelos de framework existentes.1 Objetivos Fundamentais O presente trabalho tem por objetivos fundamentais: a) Levantar a literatura pertinente. e c) identificar as normas em vigor para execução do abastecimento dos materiais priorizados no Planejamento Estratégico da DAbM.2 Objetivos Específicos O presente trabalho tem os seguintes objetivos específicos: a) Discorrer sobre Estratégia. Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica. Centro de . e verificar se a estratégia da DAbM está em consonância com as práticas de gestão do Governo Federal e da Estratégia Nacional de Defesa.3. 1.

delimita o estudo. imprescindíveis para o seu entendimento. face à exigüidade de tempo e recursos. 1. Capítulo 4 – Framework de Gestão Estratégica – neste capítulo são apresentados os conceitos de framework. Não foi possível ampliar o estudo para uma análise mais detalhada dos clientes individuais (pessoa física) e.17 Controle de Inventário da Marinha (CCIM) e por 18 Organizações Militares consumidoras relacionadas no Anexo A. Capítulo 2 – Revisão da Literatura – descreve o referencial teórico e são apresentadas ao leitor as principais definições e conceitos encontrados nas referências bibliográficas da pesquisa. confrontando-se os objetivos propostos com os resultados obtidos. Capítulo 3 – Metodologia – é apresentada uma breve explanação sobre o método de pesquisa utilizado e as razões para sua escolha. nem tão pouco foi possível mapear e avaliar os processos-chave do Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM). e . sua justificativa e seus objetivos. Capítulo 5 – Conclusão – a pesquisa é concluída. e feitas as considerações finais.5 Estrutura do Trabalho O trabalho está estruturado da seguinte forma: Capítulo 1 – Introdução – introduz o leitor ao tema da pesquisa. bem como alguns modelos de utilização consagrada nas soluções da cadeia de abastecimento. identifica o problema a ser estudado.

1 Estratégia O termo “estratégia” () tem sua origem na área militar e deriva do grego antigo “strategós” (stratos = “exército” e ago = “liderança” ou “comando”). Representa a arte de utilizar os meios que se dispõe para conseguir alcançar determinados objetivos. semelhante ao que comumente se designa na categoria de táticas. empregados e outros stakeholders. segundo Mintzberg et al. A localização de certos produtos em determinados mercados. significa a qualidade e a habilidade do general. com vistas ao curto prazo. Lobato et al. aparecem constantemente na literatura de gestão empresarial. Diversos autores se utilizaram de histórias em situações diplomáticas e militares para retirar ensinamentos para comportamentos futuros. O conceito de estratégia pode ser pensado. A ligação da palavra com a área militar fez com que o início do pensamento estratégico fosse focalizado nas organizações militares. (2010) através dos cinco “Ps” para a estratégia conforme aposto na Tabela 2. Maneira fundamental da organização fazer as coisas. Ploy (manobra) Ação específica. Significado Detalhamento Plan (plano) Uma direção. Pattern (padrão) Consistência de ações e de comportamento observados ao longo do tempo. Tabela 2 – Significados para “Estratégica”: Os Cinco P‟s. imagem) Imagem da organização na mente de seus executivos. Concorrência.18 2 REVISÃO DA LITERATURA 2. inimigo e guerra. Tabela 1 – A origem grega da palavra Estratégica. Position (posicionamento) Situação da organização em relação às ofertas dos competidores e ao atendimento das necessidades dos compradores. Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. (2010). (2009) apresentam na Tabela 1 as diversas variações da palavra estratégia em grego. um caminho a ser seguido ou intenção. um guia de curso. . Perspective (perspectiva. Stratós/stratia Exército acampado Stratéia Expedição/campanha Strategeo Liderar como um general Strategós Comandante do exército Strategia Qualidade e habilidade do general Fonte: SERRA e FERREIRA (2009). Tem o objetivo de levar a organização de um estado atual para um outro desejado. competição.

os quais serão preponderantes na decisão de adoção das mesmas no ambiente organizacional. Nesse contexto. o que a organização tem condição de fazer bem e com qualidade. os quais. o propósito é composto pela visão. A análise do ambiente externo por seu turno é responsável por identificar ameaças e oportunidades. simbolizando o objetivo principal da análise. ou seja. Associados à Estratégia encontramos aspectos positivos e negativos. trilhado de forma coesa o rumo desejado. Definindo e limitando aquilo que a organização quer. identificando aquilo que quer. FUTURO PROPÓSITO ESTRATÉGIA AMBIENTE EXTERNO CAPACITAÇÃO Fonte: Adaptado de COSTA (2007). pode ser encontrada ao centro do triângulo. valores e suas opções estratégicas. . identificando as possíveis limitações estratégicas da organização. Figura 1 – Triângulo Estratégico. b) A canalização dos recursos da organização promovida pela coordenação das atividades permite a existência de sinergia dos esforços. ambiente externo e capacitação representam os três vértices desse triângulo. A capacitação diz respeito às possibilidades da organização frente às aspirações de seus clientes. princípios. A estratégia por sua vez. as estratégias serão formuladas.19 Formular e entender a estratégia da organização pode ser uma tarefa facilitada. representam os pontos fundamentais da formulação da estratégia. através do entendimento do triângulo estratégico demonstrado na Figura 1. Aspectos positivos: a) A estratégia determina a direção. pois mapeia o curso de uma organização. Propósito. missão. na realidade. pode e deve ser feito para o alcance dos objetivos traçados.

Aspectos negativos: a) A possibilidade de existir pouca flexibilidade nas ações dos colaboradores da estratégia proposta. algumas mais evidentes que outras. dificulta a visualização de possibilidades e oportunidades. e d) A dificuldade em entender que a estratégia é uma simplificação da realidade e que a mesma não pode inibir a criatividade dos colaboradores. O Planejamento Estratégico. Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico. Organizações dos mais diversos tipos concluíram que essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa.20 c) Ao definir a organização. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do Planejamento Estratégico.1. fundamental ferramenta da administração.1 Planejamento Estratégico Muito discutido nas organizações. o foco de da alta administração das organizações. apresenta diversas interpretações. b) A canalização excessiva de esforços pode dificultar o aproveitamento das oportunidades. a partir da década de 70. dá ênfase as ações que podem ser tomadas por uma organização para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas no ambiente em que se encontra. Todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses. social. que se tornou. perdendo a complexidade do sistema. As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas. e d) A estratégia provê consistência nas ações da organização. pode-se citar que os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. o Planejamento Estratégico. 2. tecnológico e político. A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir . a estratégia permite aos diferentes agentes entender e diferenciar a organização. no sentido de que a mesma provê significado à sua atividade. c) A definição com exatidão da atividade da organização pode conduzir a um excesso de simplicidade.

A primeira fase da evolução do pensamento estratégico remonta no inicio do século XX. no apoio à formulação estratégica.21 ajustar-se à conjuntura. ou pelo menos estimula. e tinha como objetivo controlar a crescente complexidade das empresas. até hoje. A necessidade do pensamento estratégico de forma explicita e articulada pela alta administração das empresas. É um instrumento que força. Chester Bernard. A partir do século XX. O predomínio dessa mentalidade. O controle financeiro é adotado para responder pressões por: melhor administração de recursos escassos. que durante a década de 30. O orçamento é adotado para projeção de receitas e despesas cobrindo período de um ano e inclui todas as atividades internas que precisam ser monitoradas. Não se pode tratar isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico. As primeiras manifestações de sistemas administrativos foram o orçamento e o controle financeiro. Ronald Coase e Joseph Schumpeter foram os primeiros acadêmicos a produzir ensaios teóricos sobre estratégia nas décadas de 30 e 40. “seguir as . os exemplos clássicos da visão estratégica nas organizações são: Alfred Sloan – executivo da GM que entre 1923 e 1946. Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas características e medidas a serem consideradas tomadas. contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus resultados. um alto executivo da New Jersey Bell. os administradores a pensar em termos do que é importante ou relativamente importante. desenvolveu estratégias baseadas em forças e fraquezas de sua maior concorrente. O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo com a administração estratégica nas organizações. chamou a atenção para os “fatores estratégicos” na tomada de decisões. Esse controle é baseado em uma série de indicadores. ou seja. Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento em Longo Prazo. ferramentas fundamentais. a Ford. e o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência. surgiu no final do século XIX. nos EUA. Esse tipo de planejamento normalmente gerava no executivo uma preocupação com o objetivo principal: cumprir o orçamento. e também a se concentrar sobre assuntos de relevância.

o planejamento de longo prazo foi em resposta a este desafio. assumindo que o futuro é uma extensão do passado. programas e orçamento para o período de vários anos. facilidade na projeção de tendências. isto é.22 regras” acabava por inibir a capacidade empreendedora. A segunda fase da evolução do pensamento estratégico é a do planejamento de longo prazo. Após a 2ª Guerra houve um “boom” industrial e explosão da demanda. que surgiu na década de 1950. O planejamento de longo prazo fazia sentido nas condições que prevaleciam na época. vende um produto em um grupo de produtos similares e pode ter uma planejamento independente de outras unidades da empresa. mediante a análise de suas forças e fraquezas reforçando pontos fortes e reduzindo as fraquezas. e está relacionada à avaliação do ambiente interno da organização. As técnicas de análise estratégica mais utilizadas foram o modelo SWOT. Equivalia a uma extensão do orçamento para prazo mais longo no sentido de atender requisitos de expansão da capacidade e captação de recursos. desenvolvido em Harvard. mediante a análise sobre as oportunidades e ameaças obtendo vantagens com as oportunidades e neutralizando adversidades ambientais. Em geral as empresas passam a ter mais de uma linha de negócios o que requer uma estratégia diferente. grande crescimento dos mercados. empresas com essencialmente um negócio dominante. Outras . As limitações do planejamento de longo prazo começam no processo de projeção de vendas. onde foi necessário introduzir o conceito de Unidade Estratégica de Negócio (UEN). e do ambiente externo. o que é um erro. A terceira fase da evolução do pensamento estratégico é chamada de Planejamento Estratégico de Negócios (PEN). a parte de uma empresa que tem uma missão distinta. que foram: previsibilidade e estabilidade no ambiente. Em função das fusões as empresas começam a diversificar seus negócios. Forçando as empresas a compreender as forças do mercado e os componentes de rentabilidade que justificavam a opção por mercados onde competir firmemente. seus próprios concorrentes. metas. e grau relativamente pequeno de rivalidade entre concorrentes. com o esforço de toda a empresa para a definição de objetivos. que surgiu em virtude de importantes mudanças ambientais nos EUA na década de 1960. fazendo surgir o conceito de Segmentação de Negócios. são elas: crescimento diminui em relação ao período anterior e a concorrência aumentou.

A quarta fase da evolução do pensamento estratégico. uma vez que o resultado das decisões estratégicas sempre depende das reações dos concorrentes. O planejamento estratégico podia enfatizar o aspecto “planejamento” ou “estratégia”. falta de integração com outros sistemas gerenciais. As diferenças entre planejamento estratégico e administração estratégica são: . segundo a opinião de Mintzberg et al (2010). a segmentação dos mercados é melhorada. suas limitações estão no risco de excessiva burocratização devido à formalização. não é lógica pura. caso seja conduzido de forma isolada e por “grandes departamentos de planejamento e falta de foco na implementação”. dado o processo integrado de planejamento. embora algumas ferramentas de análise do planejamento estratégico continue válidas desde que se tenha consciência de suas limitações. por definição. e rico processo de comunicação. um processo que bem conduzido gera participação e comprometimento de todos na direção da empresa. As limitações do Planejamento Estratégico de Negócios (PEN) decorrem da eventual perda de sinergia devido à autonomia das unidades estratégicas de negócios. o planejamento estratégico corporativo surgiu nos anos de 1970 com o ritmo de crescimento da economia mundial diminuindo significativamente e a crise energética mundial. As empresas preferiam a flexibilidade da estratégia à rigidez do planejamento. O processo de planejamento não é mais de “cima para baixo” é uma atividade complexa que envolve intensa participação dos dirigentes chave da empresa. A quinta e última fase da evolução do pensamento estratégico. mas nunca os dois ao mesmo tempo. a somatória dos negócios pode não ser convergente e otimizada. Matriz Atratividade e Competitividade e Modelo do Ciclo de Vida. O planejamento é sempre um exercício de lógica. Contudo. até o momento é a administração estratégica que surgiu no início dos anos de 1990 após as obsolescências do planejamento estratégico perante a complexidade e volatilidade dos negócios.23 técnicas para abordagem de Portfólio de Negócio: Matriz Crescimento e Participação. O planejamento estratégico corporativo ajuda a unificar a direção da corporação em torno de objetivos compartilhados pelos gerentes. Como o processo não começa por uma visão da corporação. onde as pessoas têm oportunidade de expor crenças e de oportunidade de treinamento e educação. enquanto estratégia.

enquanto a administração estratégica é a gestão por resultados. mobilizando e integrando todos os seus componentes através de três elementos: cultura e valores da organização. 2. De um modo geral. A administração estratégica é um processo contínuo que envolve a organização como um todo. 3.24 1. e gestão do processo de implantação de estratégias e potencialidades. sinalizando outras formas de olhar a gestão estratégica.o planejamento estratégico se concentra em variáveis empresariais.o planejamento estratégico é um processo analítico. os últimos anos tem se caracterizado pela pesquisa e publicação de estudo do tema estratégia sob as perspectivas bem menos analíticas e de como as estratégias devem ser concebidas. Período ANOS 50 e 60 ANOS 60 Planejamento Financeiro Planejamento de Longo Prazo Nome Orçamento Anual Projeção de tendências Características Controle Finceiro Análise de lacunas Administração por Objetivos (APO) Cumprir o Orçamento Projetar o futuro Orientado pela dispêndio de Não havia a previsão de recursos mudanças contínuas Fonte: Apresentação do CMG (IM-RM1) SMITH (2010).a administração estratégica consiste em: formulação das estratégias. concepção do potencial da empresa. 4. motivação/recompensa). econômicas e tecnológicas. enquanto a administração estratégica é um processo de ação organizacional. enquanto a administração estratégica diz respeito à escolha de coisas para fazer e de pessoas que as farão. Ênfase Problema . Podemos dizer que o planejamento estratégico é a gestão por planos. enquanto a administração estratégica se preocupa com a produção de resultados estratégicos: novos mercados. o planejamento estratégico se refere à escolha de coisas para fazer. estrutura organizacional (autoridade e responsabilidade) e sistemas administrativos (controle. Tabela 3 – Evolução do Pensamento Estratégico de 50 a 60.o planejamento estratégico se preocupa com a tomada de decisões estratégicas ótimas. Tudo isso com o objetivo de buscar a competitividade e obter retornos superiores à média. novos produtos e/ou novas tecnologias. A administração estratégica implica essa atenção incluindo variáveis psicológicas. As tabelas 3 e 4 abaixo. informação/comunicação. Assim. sintetizam toda essa evolução entre a década de 50 e 90. sociológicas e políticas.

formal estratégico deve ser realizado Escola de Posicionamento .– Evolução do Pensamento Estratégico de 70 a 90.. Escola do Design Teve sua origem nas décadas de 50 e 60 com Selznick e Chandler.... Escolas de natureza prescritiva.. de concepção Enfatizam como o planejamento Escola de Planejamento . Seus proponentes acreditam que deve ser buscada a adequação . de transformação estratégia com aquilo que a empresa faz e a forma como o faz. Psicologia. analítico Escolas de natureza descritiva. (2010)... Escola do Design .. Antropologia e Economia. Fonte: Adaptado de MINTZEBERG et al. reativo Escolas de natureza integrada. inclusive nos dias de hoje... (2010) em seu Safári de Estratégia realizam uma extensa revisão crítica da literatura sobre Administração Estratégica... Vêem Escola de Configuração . mental sido realizado nas organizações Escola de Aprendizado ... Tabela 5 – Esquema classificatório de Escolas de Planejamento. ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90 Planejamento Estratégico Administração Estratégica Gestão Estratégica Planejamento Estratégico Análise da estrutura da Indústria Gestão Sistêmica: integração entre Análise das Mudanças do Estratégias genéricas todos os setores da organização Ambiente Cadeia de valor Ênfase na Informação Análise dos Fatores Foco na análise e implementação Integração entre planejamento e Ambientais internos e Pesquisa e informação com base controle externos (SWOT) analítica Conhecimento como recurso crítico Análise dos recursos e Coordenação de todos os recursos para competências o objetivo Organização Estratégica Direção Estratégica Integração de processos.. A importância de cada Escola não depende de sua “modernidade”. Seus preceitos representam uma das maiores influências sobre a forma de se pensar estrategicamente. pessoas e recursos Controle dos Resultados Integração de estratégias e organização Definir estratégias Determinar a atratividade da Buscar sintonia entre os ambientes Ênfase Indústria internos e externos Dissociação entre planejar e Não houve o desenvolvimento da Maior complexidade de abordagem Problema Implementar abordagem sistêmica Fonte: Apresentação do CMG (IM-RM1) SMITH (2010). Grupos de Escolas Tipos de Escolas Formulação de estratégia com um processo.... mas de suas contribuições intrínsecas ao processo de planejamento.25 Tabela 4 . Abordam Escola Empreendedora . de negociação Escola Cultural .. Período Nome Características Mintzeberg et al. Sociologia... coletivo Escola Ambiental .. É proposto no livro uma tipologia de dez Escolas de Planejamento. classificadas em três grandes grupos conforme pode ser visto na Tabela 5. visionário como o planejamento estratégico tem Escola Cognitiva .. fazendo uso de textos de diversas áreas de conhecimento tais como Gestão. emergente Escola de Poder .

Ganhou forte impulso na década de 80 com a publicação de dois livros por Porter. Através dessa escola. Em determinadas circunstâncias específicas. se tiver lugar. controles. quanto o ambiente externo por meio da identificação das oportunidades e das ameaças. As limitações da Escola do Design não significam que ela não encontraria bons usos na prática. Buscou forte embasamento na corrente da Economia chamada de Organização Industrial. mensurar e priorizar objetivos e resultados esperados. também as forças e fraquezas da empresa) e não há as limitações de tempo e de realidade em andamento que exijam coerência. ainda. Encontrou inspiração também nos antigos escritos militares. que servirá de base para outras Escolas. Escola de Posicionamento Teve sua origem na década de 70 com a atuação de diversas consultorias em estratégia. ser definidos controles suficientes para que sua aplicação conduza aos resultados esperados é uma afronta à realidade prática. Nela. mas nas cabeças de alguns poucos iluminados que. existe a . no entanto. Escola de Planejamento Teve sua origem na década de 60 com Ansoff. Vale lembrar. é evidente que é preciso analisar profundamente o ambiente (e no caso da reformulação. supostamente. Uma limitação da Escola do Design é acreditar que sempre é possível analisar extensivamente. A inovação. adaptação e resposta às circunstâncias atuais da empresa. Cabe ao executivo central o papel de apreciar e aprovar os planos. o processo de planejamento não fica na mão do executivo central. racional. O processo torna-se extremamente formal e. Algumas críticas a esta abordagem dizem respeito: ao excesso de controles. orientariam a ação dos executivos e empregados ao mesmo tempo em que permitiram aferir se tais ações foram conduzidas de acordo com o planejado. supostamente. e a crença de que o processo de planejamento estratégico pode ser desenvolvido de uma forma totalmente estruturada e sistematizada e de que podem. se concentram em analisar. que a ênfase em análise externa (ambiente) e análise interna (empresa) é uma importante contribuição da Escola do Design. O resultado do processo de planejamento é um sem-número de relações de objetivos. passa a ser apenas gradual e incremental. metas. tanto a empresa por meio de suas forças e fraquezas. quantificadores. Matriz SWOT como ferramenta de auxílio. os quais promovem a inflexibilidade. libertos das pressões da empresa e do ambiente. orçamentos e planos de ação que.26 entre as capacidades internas e as possibilidades externas. tais como a necessidade de uma significativa reformulação de uma empresa ou a criação de uma nova empresa ou negócio.

o que a aproxima da Escola do Design. Algumas consultorias já haviam proposto diversos formatos para a cadeia de valor ou cadeia de atividades. Mas também podem ser vistas em algumas grandes empresas. Os executivos usam. assim como todas as pessoas. mas dependente do estilo do decisor. Escola Empreendedora Esta Escola assume que o líder é o formulador da estratégia. o que eles fazem. A Escola Cognitiva atribui um papel determinante ao perfil do estrategista no desenvolvimento da estratégia. sua experiência como molde para a formulação de estratégias. não sistematizado. as . e a noção revisada de cadeia de valor. portanto. que os gerentes abaixo formaram da realidade. intuição e julgamento do seu executivo-chefe levam os demais executivos e empregados a se inspirarem por suas grandes orientações e decisões. Juntando-se informações incompletas e distorcidas. deliberadamente ou não. Assume também que a estratégia é resultado de um processo analítico deliberado e sistematizado onde não há espaço para estratégias emergentes. uma forma sistematizada de se analisarem as atividades de uma empresa. onde o dono é o estrategista. nas quais as características de experiência. mas o formato lançado por Porter veio a se tornar referência entre empresas. Apoiando-se no processo visionário de um líder as manifestações de tal Escola são mais comumente encontradas em pequenas empresas. Mas as semelhanças param aí. o chamado modelo das cinco forças. consultorias e meio acadêmico. sofrem de racionalidade limitada. já costumam ser visões consolidadas e. Tal molde impacta naquilo que eles decidem fazer e. um número limitado de posicionamentos que capturariam a essência das diversas posturas estratégicas da maioria das empresas e que seriam distintos dos demais posicionamentos. por seu turno. Uma vez que os executivos.27 crença de que é possível definir um conjunto de estratégias genéricas. ou seja. as quais. com um processo de decisão nem sempre estruturado. eles tomam decisões com base em um conjunto incompleto de informações. conduz a novas experiências e a uma reformulação de seu molde. pois a Escola Empreendedora assume que a formulação da estratégia é um processo intuitivo e. possivelmente deturpadas. Escola Cognitiva Inspirada na área de psicologia. Outras contribuições desta Escola são um modelo sistematizado para análise da atratividade de indústrias. a mesma considera que a estratégia está na mente do(s) estrategista(s).

Podem surgir estratégias emergentes. mas mutuamente coerentes. um constante aprendizado onde formulação e implementação caminham juntas resultando num processo de formação da estratégia. como percebido (sujeito às limitações e vieses do observador) ou como decretado (aquilo que se quer ver).28 estratégias não seriam uma visão racional e acurada. A imprevisibilidade do ambiente e a racionalidade limitada por parte dos tomadores de decisão tornam impossível a formulação de estratégias para controlar os acontecimentos. cujo resultado agregado resultou numa nova forma de fazer as coisas ou de ver o mundo. Na empresa todos devem aprender. a estratégia pode tornar-se proposital. temos exemplos em que. Não fosse pelo fato de cada indivíduo ter mecanismos de percepção que podem ser fundamentalmente distintos daqueles dos demais. dentro dos limites do que possa ser considerado . Qualquer mudança fundamental seria apenas resultado de uma ruptura externa do ambiente. A idéia de que os executivos são totalmente racionais e voltados para os interesses de sua organização. Este parece ter sido o caminho que conduziu a significativas mudanças em muitas empresas e indústrias: um acúmulo de ações não formalmente coordenadas ou não previamente articuladas. de Sarrazin e de Pettigrew. não apenas o líder. e a molduras isto é. mas no máximo um esforço para tanto. O processo torna-se. mesmo na ausência de significativas mudanças no ambiente. pois. padrões de filtragem e interpretação coletivos. provavelmente não veríamos nunca rupturas ou saltos qualitativos disparados por ações e visões de alguns indivíduos. enquanto os empregados são completamente submissos e leias às ordens e orientações de cima. Mas na prática. particulares de cada organização. A formulação de estratégias está sujeita a esquemas interpretativos individuais. como resultado de um padrão de comportamento não coordenado. Escola de Aprendizado Originou-se na década de 60 com o trabalho de Cyert & March sobre questões comportamentais nas empresas. A Escola Cognitiva ajuda a entender que o ambiente pode ser concebido de três formas distintas: como objetivo (independente do observador). Uma vez reconhecido tal padrão. houve mudanças radicais da forma como alguns indivíduos ou empresas o perceberam. específicos de cada pessoa. As decisões não precisam ser formalizadas para serem executadas. Escola de Poder Teve sua origem na década de 70 com os estudos e publicações de MacMillan. Indivíduos têm seus próprios interesses pessoais e procuram. não é verificada na prática.

tanto como um processo de análise. então as organizações poderiam se voltar para dentro de si e buscar em suas capacidades internas um senso de direção. por seu lado. pode trazer benefícios na medida em que pode precipitar mudanças que ajudem a organização. os meios para alcançá-los podem ser. ilegítimos. quanto como um jogo político de negociação e concessão entre indivíduos que querem ver seus interesses pessoais atendidos. Escola Cultural Teve sua origem no início da década de 70. por exemplo. Enquanto a Escola de Aprendizado enfatiza o desenvolvimento de capacidades dinâmicas através de um processo de experimentação e aprendizado. O impacto da cultura pode ser tão forte a ponto de as empresas sequer mudarem suas estratégias mesmo em função de significativas mudanças no ambiente e nas condições competitivas. em especial pelo impulso dos pesquisadores da organização sueca SIAR – Scandinavian Institute for Administrative Research. direcionar as decisões das organizações para que seus próprios interesses sejam prioritariamente atendidos também mesmo que isto possa significar que parte dos interesses da organização serão preteridos. As culturas nacionais influenciam as culturas corporativas (e vice-versa) e estas influenciam a forma como as organizações filtram e interpretam as informações ao seu redor. Embora os resultados possam eventualmente ser legítimos. em conjunto. A principal razão é que cultura é não apenas difícil de entender como ainda mais difícil de reproduzir. O modelo mental de seus gerentes e empregados pode levá-las a querer dar as mesmas respostas para os novos problemas. pois. Jogos de ameaças e promessas podem se tornar freqüentes. alguns conceitos base desta Escola podem ser encontrados no trabalho seminal de Penrose em 1959. alcançarem objetivos em detrimento das demais. de imitabilidade imperfeita e para os quais seja difícil encontrar substitutos equivalentes. cognição e aprendizado. Os defensores desta corrente acreditam que a vantagem competitiva somente pode ser alcançada através do controle sobre recursos raros. a Escola Cultural. a menos que fosse possível repetir a trajetória histórica de uma empresa sob as mesmas . Dada a volatilidade do ambiente externo. Contudo. A obtenção de tais recursos estaria fundamentalmente dependente de questões culturais. O desenvolvimento da estratégia se caracterizaria. Quando as organizações percebem sua interdependência com outras organizações. enfatiza o desenvolvimento de recursos como um processo intrinsecamente ligado à trajetória histórica da empresa. em especial a Resource-Based View. removendo do poder um executivo incompetente. A luta política. o que leva a diferentes respostas estratégicas. elas podem se articular para. de certa forma.29 “razoável”. A cultura seria um dos principais fatores determinantes da não imitabilidade de determinados recursos.

ao lado da liderança e da organização. estrutura e cultura. Tudo depende das circunstâncias específicas do ambiente. por vezes de forma radical. mas reconhecer as necessidades de transformação e gerenciar o processo de transformação sem destruir a organização. Por outro lado. ou seja o conjunto de suas estratégias. Não há uma maneira melhor de se fazerem as coisas.. enquanto as outras tendem a vê-lo como mero fator. pode não estar mais adaptada ao novo ambiente e precisará ser revista. (2010) com relação à importância do estrategista na formulação ou na formação da estratégia. limitando-se a defini-lo a partir de uma série de características demasiadamente gerais e agregadas. A organização deve responder e se adaptar às forças do ambiente. a configuração da empresa. Para eles a estratégia tem a ver com aquilo que a empresa faz e a forma como o faz. Muitas empresas alcançam o sucesso por meio do aprimoramento de uma fórmula que parece vir dando certo. ao menos o ambiente passa a ser uma das três forças centrais do processo. Escola Ambiental A fundamental distinção entre a Escola Ambiental em relação às demais é que aquela considera o ambiente como o ator principal. quando as circunstâncias mudam. ou seja de eficiência versus flexibilidade. O papel dos estrategistas seria aproveitar os períodos de estabilidade. . Uma deficiência da Escola Ambiental é não ter sido capaz de caracterizar o ambiente de uma forma mais “trabalhável” pelos gerentes. O papel da liderança é ler e interpretar o ambiente e então forçar a adaptação da organização. A Escola de Configuração procura descrever os principais padrões de comportamento adaptativo das organizações ou sua postura de resposta às condições do ambiente. Ou.30 condições ambientais pelas quais ela passou. a gama de respostas possíveis ao ambiente dependerá de decisões anteriores que a organização tenha tomado com relação ao seu grau de especialização versus generalização. conforme apresentado na Tabela 6. Contudo. por vezes de forma gradual. Escola de Configuração As origens desta Escola podem ser encontradas na década de 60 com Chandler e a forma como ele descreveu a evolução de quatro grandes corporações americanas. Os seguidores desta Escola vêem as empresas em permanentes processos de mudança e de continuidade que se sucedem. É interessante notar a percepção de Mintzberg et al.

Figura central. (2010). Figuras de apoio. formas de raciocínio e ferramentas de diversas Escolas simultaneamente. bem como não necessariamente tão objetivos e racionais como eles gostariam ou supõem. eles lembram. Ambiente comanda. De Planejamento e de Posicionamento Múltiplos estrategistas. (2010) e. premissas. bem como se tornam mais evidentes os cuidados que devem ser tomados para contextualizar e relativizar suas premissas e seus resultados.. ao final do livro. ela tem de incluir análise antes e programação depois. Ambiental Estrategista ausente. (2010) possa passar a impressão de que as Escolas são razoavelmente independentes e poderiam ser univocamente classificadas em cada um dos dez tipos propostos.. Para isso. cooperação e conflito.2 Gestão Estratégica A Gestão Estratégica pode ser entendida como um processo de transformação organizacional. Entendidas as vantagens e desvantagens de cada corrente fica mais fácil compreender sua aplicabilidade e seus pré-requisitos. as empresas não são tão estruturadas como a cabeça de Mintzberg et al. 2010) Talvez a maior contribuição contida no trabalho de Mintzberg et al. Escolas Papel do Estrategista Do Design e Empreendedora Único estrategista. De Aprendizado e de Poder Múltiplos estrategistas.1. Seu principal objetivo é assegurar que o planejamento estratégico seja sustentável a longo-prazo. 2. bem como negociação durante. ela envolve transformação e também perpetuação. Cultural Coletividade como estrategista. na prática. deve envolver cognição individual e integração social.31 Tabela 6 – Caracterização do Estrategista e ênfase relativa do seu Papel.. ainda que sem consciência explícita. empregam. face às constantes . a adequação contínua das estratégias. Os autores deixam isso claro ao afirmar: A formação de estratégia é um desígnio arbitrário. Não obstante.. e tudo isso precisa ser em resposta àquele que pode ser um ambiente exigente. (2010) seja fazer com que aqueles envolvidos com o desenvolvimento de estratégias tenham noção do quanto seus processos são polarizados e não isentos. (MINTZBERG et al. da sua estrutura e infra-estrutura física e logística da organização se faz necessária. Embora a leitura de Mintzberg et al. um visão intuitiva e um aprendizado intuitivo. Cognitiva Estrategista é limitado. que não é possível compreender o todo do pensamento estratégico somente a partir do entendimento individual de suas partes. Fonte: Adaptado de Mintzberg et al.

Verifica-se. Quem conseguir se adaptar melhor a todas essas turbulências terá vantagens competitivas no mercado onde atua. que monitoram permanentemente o ambiente no qual a organização está inserida. também nos processos formais de revisão dos planos. É a partir desse controle. Essas mudanças no cenário de atuação das organizações ocorrem por conta da volatilidade do ambiente. o mesmo não demonstra ser suficiente para o sucesso da estratégia. até pequena. do sucesso de qualquer transformação estratégica. fornecedores. na luta por uma transformação estratégica o que gera grandes dificuldades de implantação dizem respeito “às pré e às pós-condições de sua elaboração. se for o caso. a organização deverá definir a sua missão e seus objetivos. A disputa pelos mercados de recursos e de consumidores acirrou a competição entre as organizações. pela saída sumária do mercado dos menos competentes. tendências e descontinuidades observadas no ambiente externo à organização. A gestão estratégica. Visando operacionalizar essas estratégias. promover as mudanças estratégicas que achar necessárias. que a alta administração da organização encontra subsídios para analisar e.] é apenas uma parte. pode ser visualizada principalmente. as decisões expressas no plano. [. Para prosperar no meio dessa disputa. que os resultados econômicos não são as únicas informações . em virtude da intensa concorrência entre os agentes econômicos pelos escassos recursos produtivos.. O planejamento estratégico difere da gestão estratégica no sentido de que a última é implementada através de um conjunto de ações sistemáticas e iterativas. A despeito de seu caráter necessário. à forma pela qual se conduz o processo de pensar e renovar a organização e à maneira de implementar e acompanhar. gerencialmente. portanto.” e. a concepção e implementação de estratégias torna-se um fator vital para as organizações.. em conseqüência da competição entre concorrentes frente às exigências dos consumidores e. conhecer o ambiente no qual está inserida e conhecer bem o comportamento dos demais agentes envolvidos (consumidores. os quais têm por objetivo manter a adequabilidade dos mesmos.” A maior abrangência da gestão estratégica comparada ao planejamento estratégico. frente às constantes mudanças no ambiente externo e interno da organização. na preocupação pela condução e acompanhamento das etapas de implementação e. está um passo a frente do planejamento estratégico.). etc.32 mudanças. concorrentes. Como observado por Costa (2007) “não basta fazer um bom plano. propriamente dita.

da sua . no que diz respeito às suas adequabilidades frente ao futuro almejado para a organização. Algumas vezes. Conhecer bem a organização é imperativo para o sucesso da gestão estratégica. observação e exame das estratégias vigentes. A partir das informações referentes aos agentes envolvidos é que serão traçadas as estratégias que garantam a vantagem competitiva da organização. Nem sempre. chamamos de gestão estratégica do portfólio. Outro instrumento muito útil a ser utilizado na gestão estratégica é o benchmarking. a qual chamaremos de diagnóstico estratégico. O conjunto das distintas áreas estratégicas de atuação da organização deve também ser levado em consideração. A avaliação da sua flexibilidade (capacidade de se adaptar às ameaças e risco).33 relevantes. Este procedimento consiste em um processo formal e estruturado de avaliação. que deve estar associada às condições anteriores aos resultados obtidos. Sua importância na gestão estratégica. A gestão estratégica pode ser vista então. a fim de permitir a sustentabilidade econômica do negócio a longo prazo. A este conjunto de áreas damos o nome de portfólio da organização. Essa incapacidade é medida através da avaliação da prontidão estratégica da organização. dentro do universo de ações a serem empreendidas. A avaliação sistemática do direcionamento do mesmo. damos o nome de direcionamento estratégico. encontra-se na necessidade de balanceamento das áreas do portfólio. em função do diagnóstico estratégico ter indicado deficiências estratégicas. a organização poderá sofrer qualquer tipo de intervenção. Esta ferramenta permite às organizações avaliar a sua competitividade frente aos melhores do ramo de atividade. que consiste em um processo de seleção e classificação das ações em função da gravidade dos problemas para a organização. A precisão no diagnóstico permite também. estabelecer prioridades entre as mesmas. A este estabelecimento de prioridades. como a luta constante para obtenção de vantagens competitivas da organização frente aos seus concorrentes. Competitividade esta. as ações e relações com os demais agentes do meio ambiente da organização também devem ser levadas em consideração. temos como primeiro passo a avaliação da situação estratégica da organização. Na implementação da gestão estratégica. alterar o status quo significa conduzir a organização para uma situação pior do que a que ele se encontra.

e implementar as estratégias pertinentes para esse fim). chamado por ele como sistema de vigilância estratégica. cabe ressaltar que esse sistema trabalha com o conceito de tema estratégico. Deve fazer parte do equipamento de gestão estratégica de uma organização um processo formal de observar. Tabela 7 – Fases do processo de transformação estratégica. enrijece suas estruturas. oportunamente. a percepção difusa (baseada em palpites. Fase do Crescimento Após superar a “mortalidade infantil”. bem como a sua capacitação (preparo e adequação da organização para atender seus mercados. questionar e vasculhar o horizonte. Na viabilização da gestão estratégica Costa (2007) destaca o monitoramento das ações estratégicas. demandam o seu monitoramento pois sua ocorrência afetaria (positivamente ou negativamente) as atividades da organização. tendendo a cristalizar. acompanhar. Fase Pioneira . Transformação Contínua Execução contínua de ações da alta administração para mudar a forma da organização encarar o ambiente externo. O processo de transformação estratégica de uma organização pode ser descrito por distintas fases conforme demonstrado na Tabela 7.34 vulnerabilidade (suscetibilidade às ameaças e riscos). intuição) substitui a acurada análise do ambiente onde pretendem se estabelecer. mesmo com uma baixa probabilidade de ocorrência. ações antecipadas e respostas estratégicas ou contramedidas da organização. Fonte: Adaptado de COSTA (2007). Esse sistema é chamado de sistema de vigilância estratégica. a organização deve ter uma estratégia minimante adequada ao triângulo estratégico (propósito. à procura de possíveis riscos e oportunidades que possam exigir. Por se tratar de algo esperado ou temido para o futuro da organização. Existe a decisão de iniciar um novo negócio ou desenvolver uma nova atividade. A relação de temas estratégicos deve ser permanentemente cotejada e atualizada no mais alto nível da organização. ambiente externo e capacitação). de forma a mitigar o risco de insucessos no planejamento e de garantir o crescimento e a sobrevivência da mesma. Na grande maioria das vezes. no tempo e no espaço. Fase da Maturidade A organização torna-se bem-sucedida e. Readequação Estratégica Avaliação da situação estratégica e percepção da inadequação das estratégias frente às mudanças constantes no ambiente. perscrutar. de preferência proativamente. como peça fundamental. Não obstante.

Figura 2 – Diagrama da análise SWOT. . Ajuda Ambiente Ambiente Externo Interno Atrapalha Fraquezas (WEAKNESSES) Forças (STRENGTHS) Oportunidades (OPPORTUNITIES) Ameaças (THREATS) Fonte: o próprio autor.Implementação da estratégia – processo de colocar em prática o que ficou definido no estudo. interagindo com os fatores ambientais e RH envolvidos (metas e objetivos) Avaliação e acompanhamento dos resultados Controle estratégico produzidos pela condução do planejamento estratégico Desenvolvimento estratégico Interação dos processos anteriores com a cultura organizacional. mais um processo de mudanças contínuo aliado ao engajamento das pessoas Fonte: Adaptado de COSTA (2007). Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos? como chegamos aqui? a situação atual é a melhor alternativa para o nosso sucesso?): a) Análise do ambiente interno – Forças (STRENGTHS) e Fraquezas (WEAKNESSES). conforme esquematizado na Figura 2 abaixo.Planejamento Estratégico – processo de elaborar a estratégia. e do ambiente externo – Oportunidades (OPPORTUNITIES) e Ameaças (THREATS). União do processo decisório e da alocação Direção estratégica adequada dos recursos.35 A abordagem sistêmica da Gestão Estratégica pode ser resumida na Tabela 8 abaixo. Tabela 8 – Gestão Estratégica em uma abordagem sistêmica. que é a relação pretendida da organização com seu ambiente. 2. A Gestão Estratégica compreende três requisitos: 1. Metodologia que permite a empresa definir a Planejamento estratégico direção a ser seguida visando a completa integração com o ambiente A eficaz alocação dos recursos da empresa com Organização estratégica vistas a interagir com os cenários (I/E) e realidades. b) Definição do plano estratégico.

Para esses fins. os funcionários interagem com diferentes grupos de stakeholders e administram as expectativas conflitantes.3 GesPública e o Projeto NETUNO O momento vivido atualmente pelas Forças Armadas. metas e projetos estabelecidos. para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa. avaliar e ajustar a estratégia que foi estabelecida como referencial. desafios. 3. d) Tomada de ação corretiva após análises.36 As estratégias são implementadas através de decisões e ações diárias dos funcionários em toda organização. Os gerentes devem assegurar que as decisões dentro de cada área sejam consistentes com as de outras áreas e com as estratégias da empresa. e) Acompanhamento da eficácia e eficiência da ação de natureza corretiva implementada. b) Comparação do desempenho real com os objetivos. Em cada área. metas e projetos estabelecidos. em detrimento do de longo .Acompanhamento e avaliação da estratégia implementada – processo de acompanhar. metas. com grandes restrições orçamentárias acaba por levar os administradores das Organizações Militares a se preocuparem primordialmente com o planejamento de curto prazo. Envolvem os seguintes processos: a) Estabelecimento e análise dos indicadores de desempenho. estratégias etc. desafios.1. O desafio da gerência é criar um modelo de decisões integrado e coordenado que atenda às necessidades dos stakeholders (público interessado) e esteja de acordo com a estratégia da organização. são estabelecidas estratégias para áreas de recursos em nível funcional. e f) Adição de informações ao processo de planejamento. 2. c) Análise dos desvios dos objetivos. estão sendo realizados de acordo com o que foi previamente formulado. O controle e avaliação definem se os planos. objetivos. controlar. propósitos.

724. a transparência nos atos e a redução da estrutura a um meio termo entre a que as restrições orçamentárias permitiam e a que era vista como ideal para os objetivos traçados pelos militares. a Marinha vem exercitando. As Forças Armadas viram no novo conceito de Estado Mínimo e à política administrativa contidas no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado e em suas implicações. Já o Contrato de Autonomia de Gestão. de abastecimento (OMPS-A). de 30 de março de 1999. à estrutura presente nas OMPS. e para determinar a necessidade estratégica de suas existências. na aplicação dos conceitos de qualidade e análise e melhoria de processos. a fim de permitir a redução dos gastos com burocracia. mais uma vez. Todas essas ações refletiam. Por isso. a miopia do curto prazo faz com que o orçamento seja o instrumento de planejamento de maior divulgação e ênfase. por exemplo. e do Contrato de Autonomia de Gestão. esses conceitos e as ferramentas gerenciais neles contidas foram aplicados principalmente às atividades administrativas. contido nas agências executivas e organizações sociais. em última instância. Essas ações surtiram um grande efeito sobre a administração do contingente militar. buscando a eficiência e a eficácia nos processos. de Ciência e Tecnologia (OMPS-C) e especiais (OMPS-E). e o Decreto nº 3. o desejo das instituições de se inserirem definitivamente na estrutura do Estado democrático em fase de consolidação e de elevarem a temática da Segurança Nacional . com ênfases diferentes em cada força. agraciadas com dois prêmios Hélio Beltrão pela inovação que representaram para a Gestão Pública. desde 1994. A Marinha implantou conceitos reformadores como o das Organizações Militares Prestadoras de Serviço (OMPS). aplicado experimentalmente em apenas duas OMPS. foi dado a formulação das estratégias em detrimento da implantação. vieram respaldar legalmente essas iniciativas. de 1º de dezembro de 1998. O foco. que englobariam as organizações de ensino e bases navais. em 1999. A sistemática das OMPS foi a solução desenvolvida pela Marinha para tratar de sua incapacidade em avaliar os custos dos serviços prestados e produtos desenvolvidos pelas organizações prestadoras de serviços industriais (OMPS-I). foi a adaptação do conceito de Administração por Objetivos. de saúde (OMPS-H). a oportunidade de promover a sua própria adaptação ao novo cenário brasileiro. Por iniciativa dos chefes militares. A Lei nº 9. refletida. Preocupada com a eficácia de sua gestão.011. a partir de 1994. ferramentas de gestão e a elaboração e a execução do planejamento estratégico como instrumento de acompanhamento das mudanças do ambiente externo.37 prazo.

o uso do Balanced Scorecard (BSC). Nessas reuniões. Outro complicador nesse relacionamento era o desenvolvimento pessoal e intelectual alcançado por um número cada vez maior de militares nos escalões mais inferiores. o que os levou. por diversas vezes trouxe problemas disciplinares para as relações de hierarquia. No início. o conhecimento prático dos técnicos especializados no reparo. propiciou um lugar de troca de informações. realizadas mensalmente e que contam com a participação de militares de vários níveis da organização. as primeiras ações da gestão participativa na destinação dos recursos e das decisões administrativas. como a liberdade de expressão.38 ao patamar de outros temas de relevância para o país. conhecimentos e solicitações em que os interesses individuais davam lugar ao interesses do grupo e eram assumidos em conjunto. pois permitiram que princípios democráticos. Algumas das principais reformulações realizadas. a uma insatisfação crescente com a impossibilidade de exporem suas opiniões e de participarem das decisões com os conhecimentos dos quais eram detentores. não só aumentou o nível do conhecimento técnico. e a gestão participativa dos recursos e das decisões administrativas. independentemente da opinião daqueles que a iriam cumprir. foram a utilização efetiva do planejamento estratégico. pudessem ser exercidos sem vir a comprometer a disciplina e a hierarquia. mas também ampliou o contato desses militares com o ideário democrático. é realizada a divulgação dos resultados alcançados quanto às metas do BSC. pluralidade de opiniões e participação. aumentando o corporativismo dentro da organização. em várias situações. em diversos momentos. o que acarretava conflitos de diversas ordens e que. combinadas com a ética e o profissionalismo militares. Ficava cada vez mais patente a impossibilidade de se esperar que a aceitação de todas as ordens ocorresse de forma passiva. que também é um importante valor da ética militar. serviços a serem realizados e medidas administrativas a serem adotadas. não só quanto à produção. na implantação do Contrato de Autonomia de Gestão. Por isso. analisam-se esses resultados e tomam-se decisões quanto a aquisições a serem realizadas. representaram um grande avanço. em substituição ao antigo e burocrático Conselho Econômico. . que. A criação do Conselho de Gestão. superava o conhecimento dos gerentes de manutenção e dos encarregados de divisão. mas também quanto ao cotidiano da organização.

Na Tabela 9 podemos sintetizar os eixos fundamentais da estratégia. porém tem a consciência do valor que para ele representa pertencer à instituição militar. no Exército Brasileiro (EB) foi desenvolvido um programa de melhoria da gestão baseado no Programa GesPública. aprovada pelo Decreto Presidencial nº 6. muito ainda pode ser feito na Marinha do Brasil de forma a melhorar a Gestão e. até porque. Mais do que uma imposição da sociedade e do Estado. até o momento a Força Aérea Brasileira (FAB). a atitude da Alta Administração Naval torna muito clara a vontade de manter o rumo e constantemente ajustar as velas. No mesmo sentido da Marinha do Brasil. De certo. No caminho pela busca da excelência. deixando que a razão o guie. em que pese a excelência da Força. Talvez o sucesso sobre o conflito esteja na própria postura crítica do militarcidadão que quer ter opinião e pluralidade respeitadas. hierarquia e participação juntas. mesmo sendo uma tendência das organizações públicas federais. a criação de um programa que objetivasse melhorar continuamente a gestão de todo o Exército Brasileiro (EB). Conforme informado pelo Departamento de Programas de Gestão do Ministério do Planejamento. a operacionalidade e o bem-estar do público interno e de seus dependentes foi decidida pelo Comandante do Exército como uma de suas diretrizes gerais de comando. conseqüentemente. em um único modelo.39 A postura crítica do homem comum se pronunciou no militar-cidadão e o levou a pleitear uma maior participação nas decisões. A situação atual nem de longe é desanimadora. tem por objetivo modernizar a estrutura nacional de defesa. Pluralidade. 2. alcançar um Modelo de Gestão Estratégica (MGE) desejado em todas as suas áreas de atuação. Orçamento e Gestão. ainda não aderiu ao Programa GesPública. a Estratégia Nacional de Defesa. o Programa Netuno.4 Estratégia Nacional de Defesa Focada em inúmeras ações estratégicas de médio e longo prazo. .1. as mudanças mais sensíveis ocorridas nas organizações militares são frutos da mudança dos homens que as compõem e que são os efetivos portadores dos valores da instituição.703 de 18 de dezembro de 2008. disciplina.

Disposição para mudar é o que a nação está a exigir agora de seus marinheiros. para melhor defenderem o Brasil. a capacidade de responder prontamente a qualquer ameaça ou agressão: a mobilidade estratégica. . Reestruturação da indústria Fortalecer a indústria nacional. b) Organizar as Forças Armadas sob a égide do trinômio monitoramento/controle. até porque a primeira é estimulada pela segunda. Fonte: Adaptado de BRASIL (2008). e impedir-lhes o uso do espaço aéreo nacional. o cibernético e o nuclear. Foram definidos três setores decisivos para a Defesa Nacional: Cibernético (Exército Brasileiro). (BRASIL. c) Desenvolver as capacidades de monitorar e controlar o espaço aéreo. tornando-a a reprodução da Nação e servindo de elemento de integração social.40 Tabela 9 – Eixos fundamentais da Estratégia Nacional de Defesa. lastreado na capacidade de monitorar/controlar. Política de composição dos Fortalecer a relação da sociedade com as Forças efeitos das Forças Armadas Armadas. mobilidade e presença. Não se trata apenas de financiar e equipar as Forças Armadas. o território e as águas jurisdicionais brasileiras. soldados e aviadores. é importante destacar que a Estratégia Nacional de Defesa é inseparável da Estratégia Nacional de Desenvolvimento. e) Aprofundar o vínculo entre os aspectos tecnológicos e os operacionais da mobilidade. 2008) A Estratégia Nacional de Defesa é baseada nas seguintes diretrizes: a) Dissuadir a concentração de forças hostis nas fronteiras terrestres. nos limites das águas jurisdicionais brasileiras. Trata-se de transformá-las. f) Fortalecer três setores de importância estratégica: o espacial. Espacial (Força Aérea Brasileira) e Nuclear (Marinha do Brasil). assegurando o brasileira de material de defesa atendimento das necessidades de equipamentos para as Forças Armadas apoiado em tecnologias sob domínio nacional. Não obstante. d) Desenvolver. Eixo Fundamental Descrição Reorganização das Forças Redefinição do papel do Ministério da Defesa e Armadas enumeração de diretrizes estratégicas para cada força. sob a disciplina de objetivos bem definidos. Pela primeira vez é feita uma estratégia única para as três forças.

q) Preparar efetivos para o cumprimento de missões de garantia da lei e da ordem. h) Reposicionar os efetivos das três Forças. sobretudo na região amazônica. de modo a dimensioná-las para atender adequadamente ao disposto na Estratégia Nacional de Defesa. nos termos da Constituição Federal. mobilidade e presença. k) Desenvolver. o repertório de práticas e de capacitações operacionais dos combatentes. o) Rever. u) Desenvolver o potencial de mobilização militar e nacional para assegurar a capacidade dissuasória e operacional das Forças Armadas. para atender aos requisitos de monitoramento/controle. s) Preparar as Forças Armadas para desempenharem responsabilidades crescentes em operações de manutenção da paz. p) Estruturar o potencial estratégico em torno de capacidades. . nos militares brasileiros. mobilidade e presença. da Marinha e da Força Aérea nas fronteiras. t) Ampliar a capacidade de atender aos compromissos internacionais de busca e salvamento. m) Desenvolver. l) Desenvolver. o conceito de flexibilidade no combate. para fortalecer a mobilidade. a capacidade logística.41 g) Unificar as operações das três Forças. j) Priorizar a região amazônica. para atender aos requisitos de monitoramento/controle. r) Estimular a integração da América do Sul. n) Promover a reunião. i) Adensar a presença de unidades do Exército. dos atributos e predicados exigidos pelo conceito de flexibilidade. a partir de uma política de otimização do emprego de recursos humanos. a composição dos efetivos das três Forças. muito além dos limites impostos pelos protocolos de exercícios conjuntos.

de normatização e de fomento industrial. O Ministério da Defesa proporá a criação de estrutura. Tabela 10 – Ações estratégicas da Estratégia Nacional de Defesa. que na realidade significa alojar em português.42 v) Capacitar a indústria nacional de material de defesa para que conquiste autonomia em tecnologias indispensáveis à defesa. 1. obtenção. do verbo loger. de forma a criar órgão a si subordinado encarregado de formular e dirigir a política de compras de produtos de defesa. pontos presentes na Estratégia Nacional de Defesa. Incontestavelmente o termo é de origem militar e significa a arte de transportar. O Ministério da Defesa proporá a modificação de sua estrutura regimental. especialmente nos campos da tecnologia industrial básica. afetarão significativamente as atividades de Abastecimento na Marinha do Brasil. O Dicionário Aurélio confirma a nacionalidade da palavra. da logística e mobilização. (BRASIL. a palavra logística é de origem francesa. abastecer e alojar tropas.2 Logística Segundo alguns autores. mas atribui sua origem a palavra logistique que seria “a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento. de metrologia. As ações estratégicas da Estratégia Nacional de Defesa são elencadas na Tabela 10 abaixo. encarregada da coordenação dos processos de certificação. distribuição. Ciência e Tecnologia Doutrina Infra-Estrutura Logística Operações de Paz Mobilização Inteligência de Defesa Recursos Humanos Adestramento Garantia da Lei e da Ordem Comando e Controle Estabilidade Regional Indústria de Material de Defesa Inserção Internacional Ensino Segurança Nacional Fonte: Adaptado de BRASIL (2008). 2008) 2. a si subordinada. transporte. Acelerar o processo de integração entre as três Forças. 2. armazenamento. x) Manter o Serviço Militar Obrigatório. do comando e controle e das operações conjuntas. reparação. Cabe ressaltar ainda que. a integração entre as Forças e o estabelecimento de uma política única de compras. manutenção e evacuação de .

publicada postumamente. existe na Guerra um grande número de atividades que a sustentam.. cálculo. enquadrando-a como “a ciência dos detalhes dentro dos Estados-Maiores”. O grego logistikos.43 material para fins operativos ou administrativos”. pela primeira vez.(BRASIL. Segundo o glossário do Council of Supply Chain Management Professional . autor da obra “Précis de l´Art de La Guerre” (Sumário da Arte da Guerra) fez uso da palavra logística. no campo das atividades militares. O próprio Manual de Logística da Marinha (EMA 400) cita os dois pensadores e reconhece a sua importância. Carl Phillip Gottlieb von Clausewitz (1780-1831) foi um militar da Prússia que ocupou o posto de General e é considerado um grande estrategista militar e teórico da guerra. CLAUSEWITZ dividia a Arte da Guerra em dois ramos: a tática e a estratégia. que significa razão. A JOMINI. Com o passar do tempo. A Doutrina de Logística Militar estabelecida pelo Ministério da Defesa faz uso da célebre frase de Jomini para definir logística: “A logística é tudo ou quase tudo. Não falava especificamente da logística. “. armazenagem e movimentação de materiais. do qual o latim logisticus é derivado..em nossos dias. exceto o combate”. Foi diretor da Escola Militar de Berlim nos últimos treze anos de sua vida. o autor dividiu a arte da guerra em cinco atividades: estratégia. definindo-a como a “ação que conduz a preparação e sustentação das campanhas”. período em que escreveu a obra “Vom Kriege” (Da Guerra). no seu sentido moderno.. o uso da palavra LOGÍSTICA. A esses dois pensadores das artes da guerra podemos encontrar as primeiras referências à logística .CSCMP. porém reconheceu que. grande tática. passou a abranger a gerência de estoques. 2003) O desenvolvimento da logística está intimamente ligado ao progresso das atividades militares e das necessidades resultantes das guerras. enquadrando-a como a “ciência dos detalhes dentro dos Estados-Maiores”. ampliando sua área de atuação. definindo-a como “a ação que conduz à preparação e sustentação das campanhas”. Neste trabalho. deve-se. O autor pregava a idéia de que nenhuma guerra pode ser vencida sem a compreensão precisa dos objetivos e da disponibilidade de meios. significam cálculo e raciocínio no sentido matemático. pensar e analisar. contemporâneo de CLAUSEWITZ.. logística. o significado foi sendo adotado pela iniciativa privada e. . Historiadores defendem que a origem da palavra vem do antigo grego logos. Antoine-Henri Jomini (1779-1869). engenharia e tática menor. mas devem ser consideradas como uma preparação para a mesma”.

Após Jomini e Clausewitz. o Tenente Rogers introduziu a Logística. material e serviços em quantidade. outbound (de saída). como matéria. organização e execução de tarefas logísticas.. até a 1ª Guerra Mundial. nem sempre a mais curta. eram necessários grandes e constantes deslocamentos de recursos. armazenagem e distribuição de equipamentos e suprimentos . Carl von Clausewitz dividia a Arte da Guerra em dois ramos: a tática e a estratégia. demorou algum tempo para que estes conceitos se desenvolvessem na literatura militar.2. raramente aparecia a palavra "Logística". pois era necessário ter uma fonte de água potável próxima. . (CSCMP. empregando-se normalmente termos tais como “Administração”. (BRASIL.. para fins de conformidade com os requisitos do cliente. Não falava especificamente da logística. existe na Guerra um grande número de atividades que a sustentam.. “Organização” e “Economia de Guerra”. As guerras eram longas e geralmente distantes. adota a seguinte definição: Logística é a componente da arte da guerra que tem como propósito obter e distribuir às Forças Armadas os recursos de pessoal. 2010) A Marinha do Brasil. satisfazendo as necessidades na preparação e na execução de suas operações exigidas pela guerra. porém reconheceu que.1 Histórico da Logística Desde os tempos bíblicos os líderes militares já se utilizavam da logística.em 1888. por sua vez. qualidade. Roma e no Império Bizantino. mas devem ser consideradas como uma preparação para a mesma”. na Escola de Guerra Naval dos Estados Unidos da América. execução e controle para o eficiente e eficaz transporte e armazenagem de mercadorias.em nossos dias. transporte. momento e lugar por elas determinados. Entretanto. 2003) 2. “. que envolviam a definição de uma rota. A realidade é que. Esta definição inclui movimentos inbound (de entrada). incluindo os serviços e informações relacionadas desde o ponto de origem até o ponto de consumo. armamentos e carros de guerra pesados aos locais de combate eram necessários um planejamento. Para transportar as tropas. os militares com o título de „Logistikas‟ eram os responsáveis por garantir recursos e suprimentos para a guerra. internos e externos.44 a logística pode ser definida como: O processo de planejamento. Na antiga Grécia..

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A verdadeira tomada de consciência da logística como ciência teve sua origem nas teorias criadas e desenvolvidas pelo Tenente-Coronel Thorpe, do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos da América - (em inglês: United States Marine Corps; abreviação oficial: USMC) - que, no ano de 1917, publicou o livro “Logística Pura: a ciência da preparação para a guerra”. Segundo Thorpe, “a estratégia e a tática proporcionam o esquema da condução das operações militares, enquanto a logística proporciona os meios”. Assim, pela primeira vez, a logística situa-se no mesmo nível da estratégia e da tática dentro da Arte da Guerra. O Almirante Henry Eccles, em 1945, ao encontrar a obra de Thorpe empoeirada nas estantes da biblioteca da Escola de Guerra Naval, em Newport, comentou que, se os EUA seguissem seus ensinamentos teriam economizado milhões de dólares na condução da 2ª Guerra Mundial. Eccles, Chefe da Divisão de Logística do Almirante Chester Nimitz, na Campanha do Pacífico, foi um dos primeiros estudiosos da Logistica Militar, sendo considerado como o “pai da logística moderna” (BRASIL, 2003).

Até o fim da Segunda Guerra Mundial a Logística esteve associada apenas às atividades militares. Após este período, com o avanço tecnológico e a necessidade de suprir os locais destruídos pela guerra, a logística passou também a ser adotada pelas organizações e empresas civis.

2.2.2 Logística Empresarial e a Cadeia de Suprimentos

A logística empresarial, como função integrada de uma empresa, é um conceito relativamente novo, apesar de que todas as empresas sempre desenvolveram atividades de suprimento, transporte, estocagem e distribuição de produtos. A novidade se encontra no fato de que as empresas passaram a desenvolver essas atividades de forma integrada e coordenada, segundo uma filosofia de otimização global, em busca da melhor contribuição possível para o resultado empresarial. Com isso, passaram a reconhecer que a logística tem potencial para agregar valor para os produtos e serviços que são comprados pelos clientes, o que é essencial para sua satisfação e para e para o sucesso das ações de marketing. A logística empresarial pode ser definida como o conjunto de atividades de compra, movimentação e armazenagem que definem os fluxos de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final. A logística também engloba o estudo e definição dos fluxos de informações que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. Um conceito mais amplo tem sido difundido pelos praticantes e estudiosos: A missão

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da logística é tornar disponíveis os produtos e serviços corretos e requeridos, no tempo certo, no local certo, nas condições adequadas, ao mesmo tempo que produz a maior contribuição possível para a empresa. Com base nesse conceito, podemos identificar as seguintes atividades primárias da logística empresarial, com os respectivos valores adicionados para os clientes: a) Gerência de estoques: agrega o “valor tempo” ao produto, ou seja, coloca o produto disponível no momento da necessidade; b) Gerência de transportes: agrega o “valor lugar” ao produto, ou seja, o produto é colocado no local onde é necessário; e c) Gerência de informações: agrega o “valor acompanhamento do processo” ao produto; trata-se da coleta, processamento e transmissão das informações relativas aos pedidos dos clientes, internos e externos, e de todas as informações sobre produção e despacho para os clientes. A função logística compreende um conjunto grande de atividades que são executadas por diversos agentes ao longo da cadeia completa de conversão da matéria-prima em produtos finais para os clientes. Essas atividades são executadas em locais diferentes, em tempos diversos, o que aumenta muito a complexidade de sua gestão. A Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) é um sistema de organizações, pessoas, tecnologia, atividades, informação e outros recursos envolvidos na concepção de um produto ou serviço desde a sua produção até ao consumidor final, de acordo com os requisitos estabelecidos por este. Trata-se de um conjunto de ações e processos integrados que, não só possibilitem que o produto chegue ao cliente, como também lhe agreguem valor. Na Cadeia de Suprimentos, devem ser levados em consideração os seguintes elementos: a) Localização: O posicionamento geográfico implica em custos e fluxos logísticos, pelos quais estes se vêem diminuídos, se a fábrica estiver próxima dos fornecedores e dos clientes; b) Distribuição física: Há que garantir o abastecimento antecipado, na quantidade e

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qualidade requeridas, apesar da movimentação de produtos e materiais ao longo da cadeia, fluindo de fornecedores para as fábricas, delas para os centros de distribuição e daí para os clientes; c) Administração de estoques: A armazenagem de diferentes materiais (matériasprimas, produtos semi-acabados, produtos acabados) deve também garantir a sua disponibilidade no tempo, qualidade e quantidade certos; d) Modo de transporte: A transferência dos produtos dentro da cadeia deve ser feita por meio de um modal (rodoviário, ferroviário, aéreo) mais conveniente; e) Fluxo de informação: As atividades da Cadeia de Suprimentos devem estar interligados por meio de processos administrativos eficazes e bem documentados. As tecnologias de informação podem ser bastante úteis neste campo; f) Estimativas: É necessário determinar a demanda de modo a se fazer um melhor planejamento dos recursos logísticos disponíveis (número de transportadoras, tamanho dos armazéns, etc.); e g) Relacionamentos: Um sistema de comunicação eficaz, com freqüente troca de informações e feed-back é vantajoso para a manutenção de clientes e fornecedores. A Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM - Supply Chain Management), como o próprio nome indica, tem a finalidade de gerir toda a rede de negócios envolvidos na provisão do produto ou serviço requerido pelo consumidor final. Podemos definir a SCM como sendo o design, planejamento, execução, controle e monitoramento das atividades da Cadeia de Suprimentos, com o objetivo de criar valor, construir uma infra-estrutura competitiva, alavancar a logística global, sincronizar o abastecimento com a procura e medir a performance global. A SCM deve responder aos seguintes problemas: a) Configuração da Rede de Distribuição: Número, localização e prospectivas redes de fornecedores, fábricas, centros de distribuição, armazéns, cross-docks e clientes; b) Estratégia de Distribuição: Questões de controle operacional (centralizado, descentralizado ou partilhado); sistema de distribuição; modo de transporte; estratégia de reposição (push, pull ou híbrida); e controlo do transporte;

e f) Cash-flow: Organizar condições de pagamento e metodologias para o intercâmbio de recursos financeiros entre as várias entidades da cadeia. b) Determinados aspectos da transformação interna de materiais em produtos acabados. d) Informação: Integração de processos ao longo da Cadeia de Suprimentos. Uma vez que as organizações de hoje pretendem concentrar-se nas suas competências centrais (core competencies). etc. Três exemplos dos vários modelos de Gestão da Cadeia de Abastecimento que têm sido propostos são: a) Análise Estratégica das Operações: Consiste em analisar inicialmente como os consumidores valorizam os produtos ou serviços da empresa e como a área de operações pode . inventários.48 c) Trade-Offs de atividades logísticas: As atividades acima descritas devem ser bem coordenadas de modo a minimizar o custo logístico total. Há que salientar que otimizar apenas uma atividade pode aumentar o custo logístico total. e c) O transporte de produtos acabados para fora da organização. como previsões de demanda. Menos controle e mais parceiros da cadeia de suprimentos levou à necessidade da Gestão da Cadeia de Suprimentos. potenciais parcerias. tornando-se mais flexíveis. O objetivo é melhorar a confiança e a colaboração entres os agentes. de forma a partilhar informações válidas. e) Gestão de estoques: Quantidade e localização dos estoques (matérias-primas. produtos em vias de fabricação e produtos acabados). melhorando a visibilidade e a velocidade da movimentação dos estoques. para o consumidor final. dado o impacto que isso terá em outras atividades afins. a par da redução do controlo da gestão das operações diárias de logística. A SCM é uma abordagem transversal que inclui: a) A função de gestão da circulação de matérias-primas numa organização. muitas optam pelo outsourcing das funções de fornecimento de matérias-primas e canais de distribuição. transportes. O efeito é o aumento do número de organizações envolvidas na satisfação dos clientes.

através de desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos do consumidor e as características do produto. b) Parcerias estratégicas com fornecedores. As atividades da Cadeia de Suprimentos passíveis de serem geridas podem ser agrupadas em Estratégicas. distribuidores e clientes. Atividades Táticas a) Contratos de outsourcing e outras decisões de compras. d) Operações baseadas em Tecnologias de Informação. incluindo contratação. e c) Análise de Filière (Cadeia de Produção): é constituída de relações de interdependência ou complementaridade entre os agentes. b) QFD (Quality Function Deployment): ou mais conhecido como Casa da Qualidade. sendo determinadas por forças hierárquicas. para que os produtos novos e existentes possam ser perfeitamente integrados na cadeia de abastecimento e nas atividades de gestão de capacidades.49 contribuir para aumentar o valor criado aos diversos segmentos de consumidores. entrega direta e operadores logísticos. e f) Alinhamento da estratégia global da organização com a estratégia de fornecimento. Táticas e Operacionais. c) Gestão do ciclo de vida do produto. b) Decisões de produção. nela está integrada uma seqüência de operações que levam à produção de determinados bens. . programação e processo de planejamento. Atividades Estratégicas: a) Otimização de redes estratégicas. localização e dimensão do armazenamento. e) Decisões sobre “onde produzir” e “o que produzir ou comprar”. é a conversão dos requisitos do consumidor em características de qualidade do produtor e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado. tais como cross docking. incluindo o número. criando canais de comunicação para informações críticas e melhorias operacionais. centros de distribuição e instalações.

coordenando a previsão da demanda de todos os clientes e compartilhando-a com todos os fornecedores. . incluindo o estoque atual e previsão da procura. e) Benchmarking de todas as operações contra os concorrentes e implementação das melhores práticas em toda a organização. incluindo todos os nós da Cadeia de Suprimentos. incluindo o consumo de materiais e fluxo de produtos acabados. e g) Enfoque na demanda. incluindo a freqüência. f) Operações de produção. b) Programação de Produção.50 c) Decisões de inventário. para cada fábrica na Cadeia de Suprimentos (minuto a minuto). as rotas e a contratação. a localização e a qualidade dos estoques. f) Controlo de pagamentos. armazenagem e transporte para os clientes. c) Planejamento e previsão da demanda. d) Planejamento de compras. e) Operações Inbound. incluindo a quantidade. d) Estratégia de Transporte. incluindo o transporte de fornecedores e recebimento de materiais. incluindo todas as atividades de entrega. g) Operações Outbound. Atividades Operacionais a) Planejamento da produção diária e da distribuição.

51 2. Portanto. redução de capital e melhoria dos serviços. as organizações necessitam desenvolver “estratégias de ataque”. Uma vez formulada a estratégia dos serviços logísticos. crescimento e participação no mercado. 2006) O planejamento logístico busca encontrar soluções eficientes em quatro grandes áreas de problema: níveis de serviços aos clientes. entre outros. decisões sobre estoques e decisões sobre estoques. localização das instalações. A Figura 3 abaixo traz o triangulo de tomadas de decisões logísticas proposto por Ballou (2006). não é determinante a posse de recursos físicos ou financeiros. normalmente orientado pela cúpula da organização.2. é necessário fazer melhor que os outros. Isso envolve escolher entre várias alternativas de ação. de projeção do futuro. deve ser sempre a primeira e a mais importante das preocupações para a gerência. são seguidos os mesmos passos para a criação da estratégia. (BALLOU.3 Estratégia e Planejamento da Logística Ballou (2006) define muito bem a importância da estratégia para a organização: Definir a orientação estratégica de uma empresa a fim de capacitá-la a atingir. são necessários recursos humanos. Não basta fazer (ser eficaz). A escolha da melhor estratégia por sua vez. antecipando-se às constantes mudanças no ambiente. Para desenvolver estratégias eficientes. Trata-se apenas do produto de uma mente privilegiada. para atingir esse objetivo. seus objetivos em matéria de lucros. Trata-se de um processo criativo. . Abordagens inovadoras de estratégia de logística podem proporcionar vantagens competitivas. Ballou (2006) explicita esse pensamento da seguinte forma: Projetar estratégias eficientes de logística de serviços ao consumidor não exige qualquer programa ou técnica especial. Trata-se de uma escolha que é sensível a vários conceitos e técnicas de análise. inclui três objetivos fundamentais: redução de custos. a tarefa é concretizar seus objetivos. (BALLOU. em que as diretrizes da empresa são delineadas e consolidadas num projeto corporativo conjunto. 2006) Na logística.

O aumento da produção científica.Demarcação de demanda a pontos de estocagem ou fontes de abastecimento . As organizações têm se tornado mais especializadas e procuram por fornecedores que possam prover baixos preços. Ballou (2006) ao abordar a avaliação do desempenho logístico cita apenas três mensurações relacionadas à avaliação do desempenho logístico: fluxo de caixa. não torna explícito o objetivo principal da cadeia de suprimentos que seria o aumento de competitividade de toda a cadeia. 2.Níveis dos estoques .Quantidade. hoje em dia. pelo fato de que poucas empresas continuam verticalmente integradas. produtos e matérias-primas de qualidade. e essa procura se tornou. Pode-se dizer que o interesse pelo estudo da cadeia de suprimentos aumentou basicamente por três motivos: a) Primeiro.Métodos de controle Estratégia de transporte . o surgimento de novas experiências e novas formas de gestão da cadeia de suprimentos refletem essa importância. O foco excessivo em índices financeiros de certa forma. economias e retorno sobre o investimento.Roteamento/cronograma dos envios .Armazenamento público/próprio Fonte: Ballou (2006).2.Meios de transporte .Disposição dos estoques .4 Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos A gestão da cadeia de suprimentos assumiu nos anos 90 uma importância indiscutível. Estratégia de estocagem . crítica para a maioria das organizações. área e localização das instalações . o que inclui o nível de serviço aos clientes.Determinação de pontos de estocagem para as fontes de abastecimento .Tamanho/consolidação dos embarques Objetivos de serviço ao cliente Estratégia de localização . .52 Figura 3 – O triangulo de tomadas de decisões logísticas.

do novo ambiente de negócios e da compreensão. Closs e Cooper (2007) a missão dos sistemas logísticos em geral é . o aumento da competição nacional e internacional. e g) Necessidade de informações em tempo real para tomada de decisão. e c) Terceiro. se tornou estratégica. de como a organização está exposta ou sente os impactos das novas tendências de mercado. a gestão de forma adequada da cadeia de suprimentos tem se tornado de vital importância para muitas organizações. f) Pressão para introdução de produtos mais rapidamente. c) Simultâneo aumento da “confiança” entre fornecedores e clientes e diminuição do número de fornecedores. Nesse processo é importante. A diminuição dos riscos e custos de se manter estoques. no que diz respeito à sua cadeia de suprimentos. de sua dependência em relação à cadeia. Segundo Bowersox. b) Mudança de produção em massa para produção customizada. obtendo melhores resultados . Outros fatores são responsáveis pelo aumento da importância atribuída. Através da compreensão da importância da cadeia de suprimentos para a organização.53 b) Segundo. em que as necessidades e os hábitos dos clientes mudam muito em pouco tempo. em um ambiente altamente competitivo. Por essas razões. d) Grande ênfase em flexibilidade organizacional e de processos. e a cadeia de suprimentos é importante no sentido de dividir esses riscos e custos. olhar para toda a cadeia de suprimentos para obter melhores resultados. e) Necessidade de coordenar processos entre diferentes áreas. hoje em dia. A análise e o diagnóstico da cadeia de suprimentos são de fundamental importância para as organizações. à cadeia de suprimentos: a) Crescente compartilhamento de informações entre fornecedores e compradores. desdobramento e da real necessidade de reformulação da estratégia da empresa em relação a essas variáveis as organizações podem concentrar suas ações. de forma a alavancar mais suas ações. por exemplo. buscar mais flexibilidade e diminuição de custos. a busca pelo aumento da performance do negócio como um todo. atualmente.

para a análise e o diagnóstico da cadeia de suprimentos torna-se importante a consideração de determinados fatores. a compreensão da “economia da distribuição”. financiamento. Economia da Distribuição: É imprescindível. desde a aquisição inicial de matérias-primas até a entrega ao comprador final. de fatores econômicos ligados aos aspectos operacionais das relações da cadeia. Tendo em vista estes macros-objetivos dos sistemas logísticos em geral. . Os custos logísticos são diretamente relacionados ao nível desejado de performance. Tais aspectos estão relacionados principalmente à compreensão das chamadas funções dos diversos elementos da cadeia. maior os custos logísticos. para o desenvolvimento de um arranjo logístico de sucesso. A medida do desempenho do sistema é relacionada à utilização de estoques. A chave para determinar o nível de performance logística ideal é o desenvolvimento de um equilíbrio de esforços. Como regra geral. capacidade operacional e qualidade. quanto maior a performance desejada. ou seja. Essas funções são agrupadas em três grupos: a) Funções de Troca (compra e venda).54 medida em termos de custo total e performance. Bowersox. risco e informação e pesquisa de mercado). e c) Funções Facilitadoras (padronização. A noção básica da gestão da cadeia de suprimentos é embasada pela crença de que a eficiência pode ser melhorada pelo compartilhamento de informação e planejamento em conjunto. b) Funções de Distribuição Física (transporte e estocagem). Closs e Cooper (2007) citam fatores de caracterização de sistemas logísticos cuja consideração geral como ponto de partida na análise e diagnóstico da cadeia é interessante: Estrutura do Canal: O canal é o conjunto de instituições em que ocorre a troca de produtos e serviços em um determinado macro-processo.

requisitos e resultados esperados a partir dessas funções: especialização e diversidade (concentração. pelos quais desempenham papéis. troca de informações e confiança entre empresas que se relacionam: a) Excelência Individual (Individual Excelence): Os parceiros são fortes e têm algo importante para oferecer no relacionamento. e . mostrando sinais tangíveis do comprometimento entre eles. d) Investimento (Investment): Eles investem uns nos outros. Tais fatores são importantes nessa consideração pois remetem a uma idéia não só de compra e venda entre elementos numa cadeia. Podemos citar ainda os fatores de sucesso em parcerias (os chamados “I´s”.55 Juntamente à consideração de outros aspectos. Cada elemento de uma cadeia é visto pelos outros como detentores de core competences interessantes na realização de uma determinada atividade. b) Importância (Importance): Os parceiros têm objetivos de longo prazo. a abordagem a partir de dois conceitos fornece uma percepção interessante sobre quais as necessidades. mas também remetem à noção de colaboração. desenvolvimento. em inglês). c) Interdependência (Interdependence): Eles precisam da colaboração mútua. customização e dispersão) Relações entre elos da cadeia: Considerando a variedade de tarefas relacionadas ao cumprimento satisfatório de requisitos logísticos associados a um negócio a combinação de competências entre diferentes empresas é algo comum e esperado. f) Integração (Integration): Desenvolvem ligações e compartilhamento de operações. A crença fundamental no relacionamento entre esses elementos é que a participação de cada um deles trará redução do risco e aumento da eficiência no processo como um todo. e) Informação (Information): Compartilham informações requeridas para o relacionamento. g) Institucionalização (Institutionalization): Responsabilidades e processos claros e formais.

Portanto. entender é ganhar conhecimento. (HARRINGTON.5 Indicadores de Desempenho Logístico Conforme muito bem sintetizado por Harrington: Medir é entender. No entanto. analisar e usar essas informações para realizar mudanças. Os sistemas de informações logísticas funcionam como elos que ligam as atividades logísticas em um processo integrado. há tempos vem sendo objeto de preocupação.2. através da melhoria dos processos e do fluxo de dados e informações que trafegam em cada um dos departamentos e entre estas entidades. O aprimoramento da logística interna das organizações. A coleta de dados merece especial cuidado quando se trata da medição de qualquer tipo de indicador. dentro de uma organização existem vários processos logísticos. ter conhecimento é ter poder. Evidentemente. O fluxo de informações é um elemento de grande importância nas operações logísticas. o acompanhamento de indicadores para todos eles não é recomendado. medir. os indicadores de desempenho são um meio para se analisar o cumprimento dos objetivos previamente traçados pelo planejamento estratégico. 2. O monitoramento das atividades logísticas internas não é uma novidade. 2007) O desenvolvimento de um comportamento operacional compatível com a estratégia definida é fortemente influenciado pelo acompanhamento de indicadores que monitoram as atividades que agregam valor ao negócio. . Desde os primórdios dos tempos. grande parte ou até a totalidade dos dados necessários são provindos de sistemas de informações. o que distingue os seres humanos dos outros animais é sua capacidade de observar. No caso de indicadores de desempenho logístico. deve-se atentar para a acuracidade dos dados fornecidos pelo sistema. sob pena de tornar o processo de coleta de dados demasiadamente complexo e dificultar a tomada de decisões diante de informações dispersas. a fim de garantir que os indicadores representem o real desempenho das atividades logísticas.56 h) Integridade (Integrity): Se comportam de forma a justificar a confiança mútua. Portanto. 1997 apud ALLEVATO. O avanço da Tecnologia da Informação (TI) nos últimos anos vem permitindo às empresas executarem operações que antes eram inimagináveis.

“o sistema de apoio à decisão é um sistema de informação [. Entretanto. Estas operações tanto ocorrem dentro de uma empresa específica. tais como: marketing. se elas forem usadas. de produtividade. é necessário adaptar as medidas de performance desenhadas para as empresas privadas se as quisermos utilizar nas organizações públicas. Sem o uso de tais ferramentas.. entre outras. Esta funcionalidade caracteriza-se pelo uso de softwares para apoiar atividades operacionais. muitas decisões são tomadas baseadas apenas no feeling. por isso a necessidade e os processos de avaliação e controle de resultados também diferirem. de qualidade e de serviço ao cliente. o Sistema de Apoio à Decisão e o Planejamento Estratégico. McLean e Wetherbe (2004). Medir a performance em organizações não lucrativas é uma tarefa difícil também porque se trata de um setor muito abrangente que toca todos os aspectos da sociedade moderna.] que combina modelos e dados. além do incremento do nível de serviço. possibilitando. o Controle Gerencial. bem como ao longo de toda cadeia de suprimentos. existe significativa melhoria na eficiência das operações logísticas. Os quatro diferentes níveis funcionais dos sistemas de informações logísticas são: o Sistema Transacional. A mensuração de desempenho inclui indicadores: financeiros. reduções de custos que justificam os investimentos realizados. A motivação estratégica das organizações públicas é diferente daquela que se pratica nas organizações privadas. controlar e gerenciar as operações logísticas. De acordo com Turban. o que em muitos casos aponta para um resultado distante do ótimo. O Controle Gerencial permite a utilização das informações disponíveis no sistema transacional para o gerenciamento das atividades logísticas. Como existem diferenças substancias nos serviços públicos.57 combinando hardware e software para medir. Através de um sistema transacional. informações logísticas são compartilhadas com outras áreas da empresa. táticas e estratégicas que possuem elevado nível de complexidade. finanças. . As medidas de performance desenhadas para as empresas privadas não funcionam da mesma forma em entidades do setor público.. em uma tentativa de solucionar problemas semi-estruturados com grande envolvimento por parte do usuário”. O Sistema transacional é a base para as operações logísticas e fonte para atividades de planejamento e coordenação.

Sua ação envolve. Sua finalidade é servir de base para o planejamento e a execução das atividades logísticas das Forças Armadas. bem como embasar a doutrinária para o desenvolvimento de estudos voltados para a aplicabilidade. .3 O Abastecimento na Marinha do Brasil Entende-se abastecimento como sendo um processo logístico destinado a levar suprimentos desde a origem do fornecimento até o seu destino. a contínua capacitação profissional e a execução de uma gama de tarefas interdependentes. o Sistema de Abastecimento da Marinha do Brasil (SAbM). as quais podem ser melhor entendidas observando-se a Tabela 11.1 Adequação à Logística Militar As atividades de abastecimento na Marinha do Brasil e. (BRASIL. mais especificamente. para atender às demandas das forças combatentes. o responsável pelo Abastecimento deve estar sempre voltado para buscar o melhor rendimento dos escassos recursos financeiros postos a sua disposição. No enfoque da Doutrina de Logística Militar. a prontidão da Força Naval. a serem desenvolvidas para proporcionar o máximo atendimento a um custo mínimo. foram moldados a luz da Doutrina de Logística Militar estabelecida pelo Ministério da Defesa. não pode perder de vista a grande importância de assegurar que o Sistema de Abastecimento esteja permanentemente preparado. A simples definição esconde a complexa e árdua tarefa de prover em tempos de paz e.2009) 2. As normas para execução do abastecimento. retratam muito bem a dificuldade dessa atividade. em seu item 1. Ao mesmo tempo. propósito maior do Sistema de Abastecimento da Marinha.2. Transporte e Manutenção.58 2. Colocado frente a frente com a crescente complexidade tecnológica e o constante encarecimento dos sistemas de armas. tanto na paz como na guerra. o abastecimento abrange as funções logísticas de Suprimento.3. mesmo em condições de beligerância. conceituação e normatização da logística militar. pois.

com a Função Logística Manutenção. Assim.manutenção corretiva. Função Logística Definição Atividades Suprimento É o conjunto de atividades que trata . desde as fontes de obtenção até as OM Consumidoras (OMC).levantamento das necessidades. É o conjunto de atividades que são executadas visando ao deslocamento de recursos humanos.3 Fases Básicas do Abastecimento É possível resumir as três fases básicas do abastecimento através da observação da Tabela 12. o material necessário a mantê-las em condições de plena eficiência. Abastecimento é um conjunto de atividades que tem o propósito de prever e prover. reconduzi-lo àquela condição.59 Tabela 11 – Funções logísticas abrangidas pelo abastecimento. . . materiais e animais por diversos meios.obtenção. todas as classes. e organizações e forças apoiadas. . abrangendo a Função Logística Suprimento e parte da Função Logística Transporte. para as Forças e demais OM da MB. e .gerência de transportes. Manutenção É o conjunto de atividades que são executadas visando a manter o material na melhor condição para emprego e. . de necessidades.3.seleção. .manutenção modificadora. . estreitamente. quando houver avarias. Transporte Fonte: adaptado de BRASIL (2002). em tempo e para os locais predeterminados. necessário às . 2008) 2.levantamento das necessidades. o Abastecimento proporciona um fluxo adequado do material necessário.3. e . (MORCILLO.manutenção preventiva. .levantamento das da previsão e provisão do material. 2. além de relacionar-se.distribuição.2 Conceito Morcillo (2008) conceitua o abastecimento no escopo da Marinha do Brasil relacionando a mesma com a manutenção. a fim de atender as necessidades.

Contabilidade do Material. definindo quais são as necessidades.Fornecimento. .Desenvolvimento.3.Inspeção. e . todos os recursos fixados pela determinação das necessidades.Armazenagem. diretamente relacionadas com a manutenção do fluxo adequado do material necessário às Forças e demais OM da MB.Catalogação. características qualitativas. Obtenção Fase onde são identificadas as fontes e tomadas as medidas para a aquisição das necessidades apresentadas.4 Atividades de Abastecimento São consolidadas abaixo na Tabela 13 as atividades de abastecimento desenvolvidas na Marinha do Brasil. Tabela 13 – Atividades de abastecimento. oportuna e eficazmente.Avaliação.Determinação Técnica de necessidades. . Definição Tipos Relativas à orientação especializada pertinente às . . do material.60 Tabela 12 – Fases básicas do abastecimento. estabelecimento de normas que assegurem a . das ações e operações previstas. Atividades Técnicas Gerenciais Fonte: adaptado de BRASIL (2003).Pesquisa. descritas em seu Manual de Logística. . resultados esperados com a sua utilização . traduzidas na elaboração e . consecução dos padrões a serem observados e dos . 2. .Destinação de Excessos. em que quantidade. aos usuários. funcionais e de utilização .Determinação Corrente da Necessidade.Especificação. em particular. .Orientação Técnica. quando.Controle de Estoques. . e .Tráfego de Carga. .Obtenção.Controle de Inventário. . Consiste em fazer chegar. Fases Básicas do Abastecimento Definição Determinação da Necessidade Decorre do exame pormenorizado dos planos propostos e. São de caráter administrativo. . Distribuição Fonte: adaptado de BRASIL (2009). com que qualidade e em que local deverão estar disponíveis.

Desenvolvimento – É a aplicação de conhecimentos teóricos ou tecnológicos à criação. A Orientação Técnica materializa-se através da elaboração de instrução e da prestação da assistência técnica necessária. Avaliação – É o processo de comparação entre o desempenho de um item de material. tais como: a importância do componente para o funcionamento do conjunto. estrutura. equipamento ou sistema e os padrões teóricos ou práticos previamente estabelecidos. caso contrário. aparência etc. forma. diz-se que se trata de Pesquisa Básica.) e dos requisitos de verificação destas características. Pode ser encarada de duas maneiras: técnica e operativa. Esta Atividade se processa partindo de um estágio preliminar (desenvolvimento de um protótipo ou demonstração de exeqüibilidade) passa pela fase de provas ou testes e progride até atingir o estágio de plena industrialização e emprego. a probabilidade de avaria. para um determinado período de tempo. durante e após a produção. No caso mais corrente. Orientação Técnica – É o estabelecimento de normas e procedimentos relacionados com a administração e o emprego do material. tolerâncias. rendimento. visando à ampliação dos conhecimentos fundamentais. Inspeção – É a verificação dos materiais através de testes e exames. consiste em verificar se um material satisfaz a uma necessidade existente. Quando não se pretende a aplicação imediata dos resultados obtidos na solução de problemas práticos preestabelecidos. itens de material. a fim de verificar a fiel observância das especificações preestabelecidas. Pura ou Científica. das quantidades correspondentes às dotações iniciais do material necessário ao adequado apoio aos meios operativos e às demais OM da Marinha. organizadas com base na Configuração de Equipamentos da OM e em função de fatores de natureza técnica. A Determinação Técnica de Necessidades materializa-se através da elaboração de Listas de Dotação. equipamentos ou sistemas. Especificação – É o estabelecimento das características técnicas detalhadas de cada material (matéria-prima. dimensões. a atividade recebe o nome de Pesquisa Aplicada ou Tecnológica.61 Atividades Técnicas Pesquisa – É a atividade onde se empregam procedimentos teóricos e experimentais. a manutenção planejada e as características e emprego do material. . composição. ao aperfeiçoamento ou à modificação de técnicas. Determinação Técnica de Necessidades – É a fixação.

a qualquer momento. confecção. Controle de Inventário – É a atividade relacionada com a manutenção do adequado equilíbrio entre as necessidades da Marinha e as disponibilidades de material nos pontos de acumulação. divulgando-os através de publicações específicas. Obtenção – É a atividade relacionada com a procura e a aquisição do material necessário e com a promoção do fluxo entre as fontes de obtenção e os pontos de acumulação. resultando providências de Obtenção ou de Destinação de Excessos. A Catalogação tem como propósitos classificar e atribuir símbolos aos itens de material e estabelecer uma linguagem única de material entre os elementos envolvidos no processo de Abastecimento. regulamentação do manuseio e permanente atualização do CATÁLOGO DA MARINHA. Contabilidade do Material – É a atividade que compreende a contabilização de todo o material existente em estoque. a ação de recompletamento ou de redistribuição de estoque. Emprega métodos padronizados para identificação. das quantidades existentes em estoque e da localização de cada item nas áreas de armazenagem. De seu desempenho resultam os NÍVEIS DE ESTOQUE. classificação e atribuição de símbolos. distribuição. que possuem um caráter altamente dinâmico. com base nas informações resultantes do Controle de Inventário. visando a evitar imobilização desnecessária de capital. Tem seu cálculo baseado na integração e racionalização das necessidades estimadas pelos Setores Técnicos. assim. Define. Armazenagem – É a atividade relacionada com a acumulação e a movimentação do . Possibilita o conhecimento. Controle de Estoque – É o registro sistemático da movimentação do material ocorrida em cada ponto de acumulação. corrigidas através da utilização de índices apurados por ocasião do acompanhamento da demanda real de cada item. publicação. sem prejuízo do atendimento das necessidades. Consiste no permanente confronto entre a Determinação Corrente de Necessidades e as efetivas disponibilidades apontadas pelo Controle de Estoque. normalmente. Determinação Corrente de Necessidades – É a atividade que fixa as reais necessidades de material em determinado momento.62 Atividades Gerenciais Catalogação – É a atividade que compreende a simbolização do material e a organização. É exercida. mediante adequado processo de escrituração.

destruição ou confinamento do material classificado como excesso nos pontos de acumulação. ordens e instruções pertinentes em vigor e pelo funcionamento eficiente e coordenado do SAbM. normas. d) Órgãos de Direção (Órgãos de Direção Técnica – ODT e os Órgãos de Direção Gerencial – ODG): na sua área de jurisdição. planeja e dirigi as Atividades de Abastecimento. Tráfego de Carga – É a atividade relacionada com a seleção do adequado meio de transporte e o estabelecimento de acordos para a movimentação do material. incluindo a administração e o controle desta tarefa. Técnicas ou Gerenciais. transferência. Órgãos de Obtenção – Oobt e Órgãos de Distribuição – OD): cabe o efetivo exercício das Atividades de Abastecimento. 2. alienação. compreendendo o recebimento. a estocagem. c) Órgão de Supervisão Técnica (DGMM): orienta.5 O Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM) O SAbM está estruturado da seguinte maneira: a) Órgão de Supervisão Geral (EMA): orienta. de um ponto a outro. a perícia. Órgãos de Controle – OC .3. b) Órgão de Superintendência (SGM): exerce a supervisão gerencial e zela pelo fiel cumprimento das diretrizes. cessão. por OM subordinadas ou não. coordena e controla as atividades dos Órgãos de Superintendência e de Supervisão Técnica relacionadas com o Abastecimento da Marinha. coordena e controla o exercício das Atividades Técnicas de Abastecimento. Fornecimento – É a atividade relacionada com a entrega do material ao utilizador. . Destinação de Excessos – É a atividade relacionada com a redistribuição. e e) Órgãos de Execução (Órgãos Técnicos – OT.63 material. Técnicas ou Gerenciais. a guarda e a conservação deste material.

Os recursos financeiros que custeiam as atividades do SAbM são programados de acordo com o Sistema do Plano Diretor (SPD). colocada em seu Planejamento Estratégico. Enquanto a SGM 201 em seu item 1. aprovada pela Portaria Normativa nº 614/MD. “G” – material comum. que deve considerar a situação em curso e sua provável evolução. Material Comum. “G”. 2009) A Missão da DAbM. voltado principalmente para os meios/sistemas operativos e dos recursos financeiros necessários para suportá-los. a fim de . desde a situação de normalidade. é planejado o Apoio Logístico Integrado (ALI). Os itens não contemplados no planejamento. que o mesmo documento (BRASIL. a um custo aceitável.1 da Seção 1 do Capítulo V o seguinte: O planejamento logístico. “M” – gêneros alimentícios e “U” – fardamento. tem por finalidade criar condições para que o apoio seja realizado de forma oportuna e adequada. 2002) estabelece em seu item 4. O Planejamento do Abastecimento na Marinha do Brasil aposto na SGM-201.7 trata do Apoio Logístico Integrado (ALI).3. preconiza em seu item 1. A partir do estabelecimento dos Requisitos de Estado-Maior (REM) ou das características técnicas do material a ser introduzido em serviço na Marinha. ao longo de toda a sua vida útil. operacional ou tático que lhe serve de fundamento”. parte integrante do planejamento militar. metodologicamente organizado. os quais aquela Diretoria não exerce funções de Órgão Técnico. “M”e “U”.64 2. priorizam assuntos quase que completamente disjuntos. Gêneros Alimentícios e Uniformes Militares. cujo propósito é assegurar a máxima disponibilidade do meio ou do sistema. É um processo racional. 2002) Cabe ressaltar ainda. mesmo que de forma genérica. deveria ser ampliada.1 da Seção 4 do Capítulo V acerca das características do Planejamento Logístico o seguinte: “Deve correlacionar-se com o planejamento estratégico. (BRASIL.6 O Planejamento do Abastecimento na Marinha do Brasil A Doutrina de Logística Militar. Exercer as atribuições de Órgão de Direção Gerencial do Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM) e de Órgão Técnico das categorias de material: Viaturas. (BRASIL. de 24 de outubro de 2002. face a profunda expertise relacionadas ao abastecimento propriamente dito. e o Planejamento Estratégico da Diretoria de Abastecimento da Marinha (DAbM). o Planejamento Estratégico da DAbM prioriza os itens com símbolo de jurisdição “B” – viaturas administrativas. atrelados respectivamente aos Símbolos de Jurisdição (SJ) “B”. deveriam ser incluídos.

. por meio de indicadores de desempenho que apresentem a performance real alcançada por ocasião da realização de determinado processo de Abastecimento. (DAbM. .SE em aberto nas Comissões Navais no Exterior.Itens com RM em Dívida. os quais podem ser visualizados na Tabela 14.3. Operacional Voltado para as decisões de nível .Valor Contábil do Estoque. (BRASIL.Acurácia do Inventário. Fonte: adaptado de BRASIL (2009). operacional.RCL sem registro de Nota Fiscal.2.Tempo de Obtenção. devendo estar plenamente capacitado a prover o apoio às consultas realizadas. Tabela 14 – Indicadores de Desempenho separados em níveis por importância.7 Avaliação de Desempenho do Abastecimento Em seu item 18. é imperioso que o SAbM possua mecanismos de controle que permitam a avaliação de efetivo desempenho dos seus órgãos.Nível de Serviço. . .Giro de Estoque. gerencial e que influenciam o SAbM a . e . .Acurácia do Estoque. as normas para a execução do abastecimento destacam a necessidade de acompanhamento do desempenho das atividades de abastecimento e a importância da mesma na prontidão operativa da Força Naval.Tempo de Pagamento de Faturas.Itens Inventariados.Ajustes Contábeis. e . nível e que venham a influenciar o . Para tal. 2010) 2.Agregação de Pedidos de Obtenção a Processo.Índice de Pendências de Arrecadação de RCL. e . Nível Estratégico . médio prazo.Nível de Serviço de Projetos. .Perícia do Material.Giro de Material. . A eficácia de uma Força Naval repousa no grau de eficiência de seu setor de apoio logístico. até as OM consumidoras. 2009) O SAbM trabalha com 22 diferentes indicadores.Índice de Arrecadação Parcial de RCL.Tempo de arrecadação. Definição Indicador Voltado para suporte às decisões de alto . .65 contribuir para prever e prover às OM da MB o material necessário a mantê-las em condições de plena eficiência. .Nível de Serviço Fardamento. SAbM a longo prazo. . . . . desde as fontes de obtenção.Tempo de Atendimento de RM. O subsistema de Controle do SINGRA deve ser utilizado como principal ferramenta de suporte ao controle dos diversos processos de Abastecimento executados pelos órgãos do SAbM. Tático Voltado para as decisões de nível . .Ordens de Compra em Atraso. proporcionando um fluxo adequado do material. o qual deve ser continuamente monitorado.

É dito explicitamente que os índices estratégicos. confeccionado nos moldes do Projeto Netuno. representa um grandioso passo na melhoria da Gestão do Abastecimento na Marinha do Brasil.8 Planejamento Estratégico da DAbM O Planejamento Estratégico (PE) da Diretoria de Abastecimento da Marinha (DAbM). Críticos mais severos podem questionar alguns pontos do documento. confeccionado em conjunto por sua mais alta direção e representantes dos diferentes setores da organização por si só. táticos e operacionais não são acompanhados. Entretanto. exige o . Não obstante. com base nas posições registradas no SINGRA nos dias 31MAR e 30SET. Algumas mudanças e ajustes podem e deverão ser feitos no documento propriamente dito. de toda e qualquer informação gerencial. Vislumbra-se nessa situação uma ameaça ao estabelecimento de qualquer tipo de modelo de gestão estratégica. tem pouca relação com as atividades da DAbM e que precisam ter essa realidade mudada. (BRASIL.66 A periodicidade determinada nas normas é extremamente baixa. em tempo real. que ainda aguarda a ratificação da Secretaria Geral da Marinha (SGM). as contínuas mudanças no ambiente em que vive a organização. semestralmente. O CCIM e o COMRJ. materializada através dos indicadores de desempenho. a brava iniciativa de formalizar o planejamento daquela diretoria. até porque. já representa um avanço. deverão analisar os indicadores de desempenho pertencentes aos níveis estratégico e tático e encaminhar relatório consubstanciado para a DAbM. seja ela estratégica. até os dias 25ABR e 25OUT. 2. seja em que momento for). A visão crítica em relação ao status quo (da expressão in statu quo res erant ante bellum – expressão latina que designa o estado atual das coisas. apresentando os esforços empreendidos e a empreender para a melhoria dos resultados obtidos em cada um dos indicadores nos últimos doze meses. é excelente. tática ou operacional. quando for o caso. 2009) A situação ideal dar-se-ia em um contexto de obtenção. ficam claros no estabelecimento dos objetivos.3. muitas vezes estimuladas pela evolução tecnológica e pelo acirramento da competitividade. respectivamente. com base em subsídios apresentados pelos OD. a noção de que o nível de serviço ao cliente precisa melhorar e que a mitigação dos custos logísticos precisa avançar.

inteligência e coragem de seus fundadores.67 contínuo processo iterativo voltado a manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. é preciso juntar as mesmas aos objetivos estratégicos através de um framework para a Gestão Estratégica. Para que esta equação possa eleger continuamente resultados positivos. Para lograr êxito neste tão disputado mercado. acompanhamos uma crescente transformação no hábito da condução de negócios. A modernização dos processos do SAbM. envolvendo a fixação de objetivos dinâmicos cada vez maiores. Com o avanço da tecnologia e as subseqüentes mudanças de paradigmas no âmbito das ciências exatas. outras variáveis devem ser adicionadas à sua fórmula. ou os seus seguidores: o tempo. conforme observado na literatura especializada. sendo parte baseada em metodologias de estudos probabilísticos. mais do que propor ações estratégicas operacionais. as organizações eram administradas com base na experiência. 2. o PE da DAbM demonstra uma certa preocupação em estabelecer naquela Diretoria Especializada (DE) uma efetiva Gestão baseada em ações estratégicas operacionais. e parte sedimentada na análise minuciosa das atividades e dos movimentos da sociedade. visando ao estabelecimento da gestão integrada da logística de abastecimento caminha nesse sentido. e a capacidade de absorver e tratar tamanha gama de dados. pela observação da individualidade cotidiana das pessoas. dois fatores foram primordiais para definir o líder a ser seguido. Tacitamente. assegurados pelo alinhamento de estratégico de negócios e controlados por . Entretanto. não como a precursora do simples “apertar de botões”. É justamente neste universo que a Tecnologia da Informação vem se sobressaindo. usos e costumes.4 Tecnologia da Informação para a Gestão Num passado não muito distante. principalmente. onde os expoentes intelectuais se sobressaíam na contínua busca de novidades para um mercado desconhecido. mas como uma ferramenta indispensável na visualização da atual posição no mercado das empresas e – mais importante – a mola que propulsionará os negócios de hoje para a certeza do sucesso de amanhã. e.

Diante deste cenário. com o intuito de obter vantagem competitiva. deve-se sempre ter em mente que as empresas utilizam a TI como uma ferramenta modelada às suas atividades.68 sistemas cada vez mais flexíveis e inteligentes.4. enquanto as demais buscam segui-la. 2009) De igual forma.1 O Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento (SINGRA) O Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento (SINGRA) é definido nas normas sobre abastecimento. hoje as empresas líderes utilizam – na prática – a fusão destes conceitos como instrumentos catalisadores de oportunidades e negócios (ações proativas). a excelência na definição dos processos certamente definirá a qualidade dos sistemas que os suportarão. lentos e demasiadamente caros. A evolução do conceito de “estratégia” no conceito organizacional resultou na definição do termo como a noção de metas e dos objetivos de longo prazo de uma organização. ou seja. daí o risco da construção de sistemas ineficientes. 2. Além disso. bem como a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos para realizar tais metas. a informática preconiza a automação e agilidade para processos necessariamente bem modelados. adotando-os de igual forma. Portanto. como direcionadores de cada estratégia empresarial. São cinco os princípios que devem ser seguidos para se aproveitar ao máximo as oportunidades que a TI proporciona aos negócios: impacto nos negócios. infra-estrutura do conhecimento. o alinhamento estratégico da Tecnologia da Informação (TI) é um processo contínuo de ajustes de processos e sistemas bem definidos que as organizações utilizam para obter a interligação entre os objetivos e estratégias de negócios e os objetivos e estratégias da área de TI. Não obstante. contratação seletiva. Obviamente o cuidado na identificação e separação de cada ator do processo é fundamental para que o modelo estipulado obtenha o sucesso desejado.(AFFELDT e VANTI. e grupos. embora de modo diferenciado. .

(BRASIL. mas ainda necessita melhorar alguns pontos. Transporte e Manutenção relacionadas ao Abastecimento. O SINGRA avançou muito no atendimento das demandas dos clientes. nos níveis estratégico.69 É o sistema de informações e de gerência de material que se destina a apoiar as fases básicas das funções logísticas Suprimento. informações e tecnologia) necessários ao desempenho das atividades técnicas e gerenciais de Abastecimento. 2009) O Sistema foi desenvolvido de forma a atender antigas demandas existentes no sistema anterior. o qual não atendia o SAbM a contento. A grande variedade de controles paralelos fazia com que as informações não circulassem entre os agentes envolvidos de forma satisfatória. inviabilizando ou dificultando a análise de indicadores de desempenho. prevendo e provendo os recursos de informação (regras. As informações não eram registradas e disponibilizadas em um único sistema informatizado. tático e operacional. principalmente no que diz respeito ao feedback de informações. .

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3 METODOLOGIA

O procedimento metodológico adotado na produção do presente trabalho de pesquisa, consistiu em estudo exploratório aplicada à área de conhecimento da logística. A execução do trabalho iniciou-se por uma pesquisa bibliográfica e documental, através de técnicas indiretas. Em seguida, procedeu-se a uma pesquisa descritiva, com utilização de técnicas diretas: observações, entrevistas e envio de questionários por correio eletrônico (e-mail) a militares envolvidos nos distintos processos logísticos da Marinha do Brasil (DAbM, Órgãos de Distribuição e OM´s consumidoras). Após a coleta dos dados, foi procedida a análise de conteúdo do material coletado, efetivando-se então, o processo de interpretação de dados. Com fundamento nas teorias explicadas, discutidas e interpretadas, e tendo em vista a análise dos resultados da pesquisa descritiva concluir-se-á o presente estudo demonstrando os conhecimentos atingidos em relação ao problema apresentado bem como as soluções propostas para os objetivos traçados.

3.1 Questionário

A fim de entender melhor o Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM), foi encaminhado à 28 Organizações Militares um questionário com 15 perguntas, o qual foi montado conforme orientado por Richardson (1999). Acudiram à solicitação 18 OM´s , das quais 3 (três) relacionadas a atividades operativas e 15 (quinze) relacionadas a atividades de apoio. A amostra mostrou ser bastante significativa, em relação ao efetivo total da Marinha do Brasil. A Tabela 15 e a Figura 4 abaixo, retratam em números os dados básicos da pesquisa.
Tabela 15 – Dados da amostra da pesquisa. Efetivo TOTAL de pessoal da MB 61.300 Tamanho da Amostra (pessoal) 13.985 Percentual da amostra em relação ao 22,8% total (pessoal) Quantidade de OM´s pesquisadas 18 OM´s operativas 3 Om´s de apoio 15 Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).

71

Figura 4 – Representatividade da amostra

Representatividade da amostra
23%

77%

Pessoal das OM´s Pesquisadas

Pessoal das OM´s NÃO Pesquisadas

Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).

Pode-se observar que a grande maioria das OM´s da Marinha do Brasil, compram menos de 30% de seus materiais no SAbM. A Figura 5 ilustra essa realidade.
Figura 5 – Comportamento das aquisições das OM´s no SAbM

Perfil da participação das Aquisições das OM´s no SAbM
44,44%
45% 40%

35%
30% 25%

22,22% 11,11% 11,11% 11,11%

20%
15% 10% 5% 0% Menos de 10% Entre 10% e 30% Entre 30% e 50% Entre 50% e 70% Acima de 70%

Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).

Os dados consolidados da pesquisa lançados na Tabela 16 permitem concluirmos os seguintes pontos: a) mais de 70% das OM´s classificam o SAbM entre “excelente” e “muito bom”, o que pode ser melhor observado na Figura 6; b) a oferta de produtos, apesar de não ter um resultado final alarmante, apresenta os maiores percentuais para as opções “razoável” e “ruim”; c) o tempo despendido pode ser considerado aceitável. Entretanto, o baixo nível de escolha das OM´s em adquirir seus produtos no comércio, reforça a idéia de que somente alguns produtos facilmente encontrados no SAbM, que tem sua aquisição compulsoriamente vinculada ao SAbM ou que não são emergenciais, pode mascarar a realidade;

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d) a determinação da necessidade não apresenta uma performance satisfatória. Entretanto, os clientes com certeza gostariam de obter seus produtos com maior presteza (em tempo e local). A Figura 7 ilustra essa situação; e) a especificação de certa maneira é boa. Podemos atribuir esse desempenho aos rígidos e modernos métodos de estabelecimento das características dos itens adquiridos pelo SAbM. f) a obtenção também é satisfatória. Entretanto, novamente percebe-se um certo conformismo dos clientes em relação ao stockout de produtos facilmente encontrados no comércio; g) o fornecimento foi considerado bom pela grande maioria. h) surpreendentemente o possível vilão do SAbM não é o SINGRA. Mais de 77% das OM´s ouvidas classificaram o sistema como “bom” ou acima disso. A figura 8 ilustra esse resultado; i) o nível de conhecimento dos usuários foi considerado muito bom em relação às atividades do SAbM; j) o questionário, a despeito de ser extremamente simples, foi considerado muito bom pela maioria. Podemos observar na Figura 10 esse resultado.
Tabela 16 – Dados consolidados da pesquisa.
04 05 06 07 08 09 10 11 13 15 QUESTÕES Como V.Sª classifica o SAbM (Sistema de Abastecimento da Marinha)? Como V.Sª classifica a OFERTA DE PRODUTOS? Como V.Sª classifica o TEMPO DESPENDIDO na efetivação das aquisições pelo SAbM? Como V.Sª classifica o serviço de DETERMINAÇÃO DA NECESSIDADE no SAbM? Como V.Sª classifica o serviço de ESPECIFICAÇÃO no SAbM? Como V.Sª classifica o serviço de OBTENÇÃO no SAbM? Como V.Sª classifica o serviço de FORNECIMENTO no SAbM? Como V.Sª classifica o DESEMPENHO DO SINGRA? Como V.Sª classifica o SEU NÍVEL DE CONHECIEMNTO das atividades de Abastecimento? Como V.Sª classifica o QUESTIONÁRIO APRESENTADO? Excelente 5,56% 5,56% 16,67% 5,56% 5,56% 11,11% 16,67% 5,56% Muito Bom 27,78% 16,67% 33,33% 16,67% 33,33% 27,78% 16,67% 44,44% 44,44% 50,00% Bom 38,89% 44,44% 27,78% 44,44% 38,89% 38,89% 72,22% 22,22% 27,78% 44,44% Razoável 22,22% 27,78% 33,33% 27,78% 5,56% 22,22% 22,22% 5,56% Ruím 5,56% 11,11% 5,56% 5,56% 5,56% 5,56% 5,56% 5,56% -

Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).

73 .

11% 22.89% MUITO BOM BOM RAZOÁVEL RUÍM Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).67% 44.22% 44.44% EXCELENTE MUITO BOM BOM RAZOÁVEL RUÍM Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).56% 27.78% EXCELENTE 38. Avaliação das OM´s sobre o SINGRA 11. Figura 8 – Avaliação das OM´s sobre o desempenho do SINGRA. .56% 22.56% 16.44% EXCELENTE MUITO BOM BOM RAZOÁVEL RUÍM Fonte: PAIVA JUNIOR (2010). Figura 7 – Avaliação das OM´s sobre a determinação da necessidade Avaliação das OM´s sobre a determinação de necessidade 5. Avaliação das OM´s sobre o SAbM 5.22% 22.56% 27.22% 5.78% 5.74 Figura 6 – Avaliação das OM´s sobre o SAbM.

Intensidade da importância dada aos serviços do SAbM DESEMPENHO DO SINGRA TEMPO DISPENDIDO ESPECIFICAÇÃO FORNECIMENTO OFERTA DE PRODUTOS OBTENÇÃO DETERMINAÇÃO DA NECESSIDADE Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).56% 44.75 Tabela 17 – Ranking de importância dada pelas OM´s aos serviços prestados pelo SAbM. Figura 10 – Opinião sobre o questionário Opinião das OM´s sobre o Questionário 5. SERVIÇO POSIÇÃO Determinação da Necessidade 1° Obtenção 2° Oferta de Produtos 3° Fornecimento 4° Especificação 5° Tempo Despendido 6° Desempenho do SINGRA 7° Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).44% 50. Figura 9 – Intensidade de importância dos serviços prestados.Sª PODERIA DAR PARA A MELHORA DAS ATIVIDADES DO SAbM ?).00% EXCELENTE MUITO BOM BOM Fonte: PAIVA JUNIOR (2010). as quais retratam demandas bastante pertinentes dos clientes: . Foram condensadas abaixo as principais respostas das OM´s entrevistadas em relação à questão número 12 (QUE SUGESTÕES V.

l) Diminuir o tempo entre a efetivação de um pedido e o seu fornecimento para o cliente m) Apresentar o SAbM aos usuários já nos cursos de formação. d) Diminuição no tempo de procura/aquisição do material. a fim de serem tomados outras linhas de ação. c) Diminuição no tempo de fornecimento dos itens solicitados devido a problemas relacionados com transporte e pessoal. h) Melhorar as especificações dos itens a serem adquiridos nos processos de licitatórios.76 a) Melhora nas funcionalidades de pesquisas no SINGRA. principalmente no que tange às potencialidades e o planejamento necessário. n) Realização de adestramentos periódicos para os militares (oficiais e praças) que desenvolvem as atividades afetas ao abastecimento nas OM operativas (pontas de linha). objetivando itens de maior qualidade. j) Viabilizar mais a determinação de necessidade visando evitar um número grande de itens em dívidas por parte dos Depósitos. e) Alerta do SINGRA à OMC (Organizações Militares Consumidoras) quando da emissão da RMC (Requisição de Material para Consumo) de itens sem estoque para pronto fornecimento. g) Existir um chat para sanar dúvidas on-line. k) Disponibilizar um link que relacionasse a imagem do item solicitado com o item estocado. Parecido com o que é utilizado pelo Regulamento de Uniformes da Marinha (RUMB) ou quando compramos um produto pela Web. b) Maior diversificação de itens. i) Agilizar o processo de entrega dos depósitos as OMC (transporte). f) Aumentar à disponibilidade de material para fornecimento. e o) Melhora no processamento ou atendimento dos itens em dívida. para evitar erros na aquisição de materiais. evitando aquisições no comércio local. .

d) Descrever o contexto ou argumentar a validade de uma descoberta. c) Definir o domínio ou os limites de uma situação. e e) Suportar o desenvolvimento de procedimentos. as atividades representadas nos processos organizacionais e de gestão e o desempenho dos sistemas e processos organizacionais. e os estudos de natureza prescritiva. b) Realizar comparações entre diferentes situações e abordagens.77 4 O FRAMEWORK DE GESTÃO ESTRATÉGICA O estudo das ações organizacionais reflete uma intenção comum de se entender as relações entre estratégia. cujo objetivo principal é entender e explicar as relações causais entre estratégia. competências organizacionais. Suportam o processo de . representação e difusão das relações organizacionais. Os frameworks são utilizados como uma forma de traduzir temas complexos em formas que possam ser estudadas e analisadas. Para se entender o papel de um framework nos estudos organizacionais. As pesquisas recentes nesta área expressam um especial interesse por temas como a aprendizagem organizacional. estrutura e desempenho. estrutura e desempenho. é necessário que se conceituem alguns elementos como: paradigma. Tem-se como escopo de definição da ação o comportamento organizacional. Particularmente. Um framework pode assumir diferentes papéis no entendimento. integração organizacional e projeto organizacional. a gestão do conhecimento. em que se vem desenvolvendo uma série de metodologias e sistemas para apoiar determinada operação ou organização. modelo e processo. Os estudos acerca da ação organizacional classificam-se em dois grandes grupos: os estudos de natureza descritiva. entre acadêmicos ou entre academia e indústria. empregam-se para: a) Comunicar idéias e descobertas a uma ampla comunidade. Destaca-se o papel dos frameworks em facilitar o entendimento e comunicação entre participantes de uma situação que possam ter diferentes perspectivas. framework. técnicas ou métodos e ferramentas.

e também no processo de tomada de decisão. Os modelos são muito utilizados dentro da teoria organizacional. Todavia. As características de um modelo fazem parte das características dos frameworks. ou seja. 4. Os modelos têm um papel fundamental na difusão de práticas. abordar e articular os problemas organizacionais. com a finalidade de estimar. mas é também aquilo que se impõe aos atores como um quadro. indicando causalidades e interações efetivas. a posteriori. constituem uma abstração seletiva da realidade. Alguns modelos consagrados no meio acadêmico são apresentados a seguir e. É razoável concluir que um modelo é um tipo particular de framework.1 Análise Estratégica das Operações O processo de análise estratégica para a formulação de uma estratégia de operações consiste em analisar inicialmente como os consumidores valorizam os produtos ou serviços da empresa e como a área de operações pode contribuir para aumentar o valor criado aos diversos segmentos de consumidores. pois estabelecem um modo de pensar. em particular na área de gestão de operações. serão utilizados na construção do modelo proposto no presente estudo. Eles são representações de objetos e situações reais. prever. fornecendo as categorias e representações normalmente em uma linguagem de símbolos. de definição e avaliação da racionalidade de ação. Os principais passos previstos no método proposto para a análise estratégica das operações são: .78 tomada de decisão e de resolução de problemas. e desempenham um papel de referência. operam como prescrição para os agentes que tomam decisão a respeito de práticas a serem empregadas nas operações e processos organizacionais. geralmente implícito. Um modelo é certamente produzido e reproduzido por atores sociais. No entanto. Um modelo é uma representação dinâmica da realidade e tem como objetivo aclarar as relações entre diferentes elementos. nem todo framework representa um modelo. tanto ou mais do que explícito.

e e) planejamento e controle de produção. c) Tecnologia. b) Instalações. b) Identificação da importância e do desempenho da organização nesses critérios. c) gerência de qualidade. instalações. As infra-estruturais se caracterizam por serem decisões menos onerosas.79 a) Identificação dos critérios competitivos. e d) Escolha dos critérios competitivos. de longo prazo e de difícil reversão e podem ser classificadas em capacidade. a) Capacidade. As estruturais se caracterizam por serem mais onerosas. e d) Integração vertical. As categorias de decisão são divididas em estruturais e infra-estruturais. tecnologia e integração vertical. de mais curto prazo que as estruturais e de mais fácil reversão e podem ser divididas em: a) organização da produção. faz-se necessário definir como a área de operações dará suporte aos critérios competitivos priorizados. b) força de trabalho. d) relação com fornecedores. . Uma vez definidos e priorizados os critérios competitivos. c) Diagnóstico competitivo. Esse suporte se dará através de um conjunto coerente de políticas para cada categoria de decisão estratégica das operações.

conforme a Figura 12. O processo pode ser claramente visto como o conjunto . A casa da qualidade pode ser definida como a matriz que tem a finalidade de executar o projeto da qualidade.Representação gráfica do cruzamento da tabela dos requisitos dos clientes com a tabela das características de qualidade. O resultado obtido deste cruzamento é. na forma de expressões lingüísticas. O triângulo “A” e a aba “C” compõem a tabela dos requisitos dos clientes.As tabelas que formam a casa da qualidade Tabela dos Requisitos dos Clientes Tabela das Características de Qualidade Fonte: AKAO (1996). é denominado ”matriz de relações”. convertendo-as em características substitutas e mostrando a correlação entre essas características substitutas (características de qualidade) e aquelas qualidades verdadeiras (AKAO.80 4. A entrada desse sistema é a voz do cliente. como ilustrado na Figura 11. interseção das duas tabelas.2 A Casa da Qualidade – QFD (Quality Function Deployment) A Casa da Qualidade é obtida pelo cruzamento da tabela dos requisitos do cliente (ou da qualidade exigida) com a tabela das características de qualidade (AKAO. B A Q C D Fonte: AKAO (1996). portanto. 1996). percebe-se que a casa da qualidade (Figura 13) funciona como um sistema. sistematizando as qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes por meio de expressões lingüísticas. O quadrado “Q”. O triângulo “B” e a aba “D” compõem a tabela das características de qualidade. Figura 12 . Figura 11 . 1996). Pela definição dada acima.

Figura 13 . Etapa 2: Produtos/serviços requeridos. pode-se entender que a tabela dos requisitos dos clientes (horizontal) é a entrada da casa da qualidade e a tabela das características de qualidade (vertical) é a saída do sistema. A saída do sistema consiste nas especificações do produto. Etapa 3: Matriz de relacionamento. A elaboração da Casa da Qualidade consiste nas seguintes etapas: Etapa 1: A voz dos clientes. Concorrente Y Plano Qualidade Índice Melhoria Ponto Venda Peso Absoluto Peso Relativo .A casa da qualidade e seus elementos ou áreas Matriz Correlações Características Qualidade Metas-Alvo Requisitos Clientes Grau Avaliação Importância Clientes Cliente Interno Empresa Necessidades Futuras Geral Nossa Empresa Concorrente X Qualidade Planejada Matriz de Relações Peso Absoluto Peso Relativo Nossa Empresa Avaliação Concorrente X Técnica Concorrente Y Dificuldade Técnica Qualidade Projetada Peso Corrigido Absoluto Peso Corrigido Relativo Fonte: AKAO (1996).: Consiste em relacionar os requerimentos valorizados pelos clientes e os indicadores das operações. a transformação das qualidades exigidas pelos clientes em características de qualidade (características técnicas ou características substitutas). Objetiva clarear quais correlações existem entre os diferentes indicadores. Consistem em traduzir “o quê” os clientes desejam (WHAT‟S) em “como medir” (HOW). Etapa 5: Correlação das medidas operacionais. e a identificação das relações entre as qualidades verdadeiras e as características de qualidade. ou seja. Dessa forma. Consiste numa lista de requerimentos valorizados pelos clientes (WHAT‟S). Etapa 4: Determinação de metas para os indicadores operacionais. no conjunto de características técnicas do produto com suas respectivas qualidades projetadas (valores de especificações).81 das três atividades relacionadas a seguir: a sistematização das qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes.

face a dependência existente entre os agentes e as pressões externas. O consumidor final é o principal indutor de mudanças no status quo do sistema. podemos aproximar a definição pela referência a três elementos constitutivos determinantes: a) uma sucessão de operações de transformações. A filière. b) um conjunto de relações comerciais e financeiras. Entretanto. Uma filière é constituída de relações de interdependência ou complementaridade entre os agentes. sendo determinadas por forças hierárquicas. Pode ser considerada sob dois pontos de vista: a) Estático – seqüência encadeada onde as interdependências tecnológicas e funcionais entre elementos aparecem. reações e lógica. restrições. e Etapa 7: Determinação das prioridades para desenvolvimento dos esforços. e b) Dinâmico – processo em constante mudança. com bases nesses elementos. nela está integrada uma seqüência de operações que levam à produção de determinados bens. por acadêmicos da Escola Francesa de Organização Industrial. se articulam entre si para estruturar um sistema. Busca analisar comparativamente os atributos do produto com os atributos da concorrência. É difícil propor uma definição sobre filière que seja de senso comum. A análise de filière como é definida como uma análise de como as lógicas dos agentes.3 Análise de Filière O conceito de filière (cadeia de produção) foi criado.82 Etapa 6: Benchmarking. e c) um conjunto de ações econômicas. 4. A análise de filière é uma ferramenta oriunda da escola francesa de economia industrial para a análise de cadeias de produção. com suas regras. entretanto as unidades . torna-se um subsistema do sistema produtivo global. dos produtos e dos mercados. mediante a tradução de agrobusiness para o francês.

Relacionamento dos objetivos priorizados com as atividades .determinação de metas para os indicadores operacionais e benchmarking (ETAPAS 4 E 6 DA CASA DA QUALIDADE) 6 .categorias de decisão (ANÁLISE ESTRATÉGICA DAS OPERAÇÕES) 7 .mapeamento da filière (ANÁLISE DE FILIÈRE) 2 . .diagnóstico.análise comparativa da matriz importância-desempenho (ANÁLISE ESTRATÉGICA DAS OPERAÇÕES) Fonte: DIAS e PEDROZO 2009.Definição da Cadeia .83 produtivas também são responsáveis pela introdução de inovações tecnológicas. A Figura 14 apresenta o framework proposto para uma gestão estratégica do abastecimento. compatível e consistente com os objetivos do presente trabalho.Monitoramento .matriz de relacionamento (ETAPA 3 DA CASA DA QUALIDADE) 5 .4 O modelo Proposto Entendendo os modelos apresentados anteriormente.matriz produto/serviço (What´s . ao mesmo tempo.1 .critérios competitivos (ANÁLISE ESTRATÉGICA DAS OPERAÇÕES) 3 . As etapas podem ser descritas da seguinte forma: .análise da importância e desempenho.Iniciativas para os Indicadores .2 . e . 4. é possível verificar que existe uma complementaridade e similaridade entre os mesmos.How) (ETAPA 2 DA CASA DA QUALIDADE) 4 . Figura 14 – Framework para a gestão da cadeia de suprimentos. Tal constatação permite a construção de um modelo híbrido. o qual reúna as qualidades preponderantes de cada um e.determinação dos objetivos e das prioridades (ANÁLISE ESTRATÉGICA DAS OPERAÇÕES) 3.Identificação dos Objetivos Estratégicos .Determinação dos Processos Críticos 3. 1 .Determinação de Metas . Nesse modelo devem ser apontadas as informações sobre os pontos sensíveis do sistema como “nós do sistema” e “estrangulamentos”.Definição dos indicadores e medidas de desempenho .Definição dos Temas Estratégicos . afaste as características prejudiciais à adoção de um framework de gestão da cadeia de abastecimento.

2 – Identificação dos objetivos estratégicos – identificar a importância e o desempenho da cadeia nos critérios competitivos. 3 – Determinação dos processos críticos – objetiva identificar na cadeia as atividades que mais se correlacionam e quais as suas conseqüências nos critérios competitivos. 5 – Estabelecimento de metas – devem estar relacionadas à correlação entre os objetivos priorizados. 6 – Iniciativas para os indicadores – cada um dos indicadores que tiver meta estabelecida maior do que o desempenho atual. Podem ser utilizados critérios técnicos ou um benchmarking. São associados indicadores para cada um dos desejos dos clientes.2 – Objetivos selecionados segundo suas prioridades às atividades – análise da correlação entre os objetivos e as atividades (What´s e How). 4 – Definição dos indicadores e de medidas de desempenho – priorizando os processos (atividades) mais correlacionados. deve ter uma avaliação da atividade correspondente segundo as categorias de decisão de produção. Cada um desses indicadores deve estar associado há uma medida atual de desempenho das atividades. os membros de toda a cadeia devem ser exaustivamente ouvidos para viabilizar essa constante adaptação.1 – Definição da cadeia – executada através do mapeamento das atividades e agentes da filière. as atividades e os indicadores.84 1 – Definição do tema estratégico – adaptar os critérios competitivos existentes para o foco da cadeia. e 7 – Monitoramento – será procedido através da análise comparativa do desempenho dos critérios competitivos. 3. Não obstante. 3. .

incluindo a consideração dos diversos fatores citados neste trabalho e com a proposição de modelos de referência para este processo. na maioria das vezes. fornecedora de bens e serviços individuais e tangíveis. Algumas outras diferenças maiores entre o setor público e o privado também são observados: Missão imposta e administrada do exterior (um serviço público não se desenvolve apenas pela vontade dos seus gestores). menos estruturadas e com foco no longo prazo. As Atividades de Suporte são priorizadas em detrimento das atividades operacionais. O atual Planejamento Estratégico da Diretoria de Abastecimento da Marinha (DAbM) previsto para o período 2010 – 2012 já contempla as etapas 1 e 2 da operacionalização do framework proposto. Condicionantes legais de decisão em todo o ciclo produtivo. Com freqüência. No Planejamento Estratégico as informações logísticas são sustentáculos para o desenvolvimento e aperfeiçoamento da estratégia logística. O Marketing não existe. são sempre menos flexíveis às mudanças do ambiente. Observa-se algumas experiências com o Balanced Scorecard a fim de alavancar o Programa NETUNO. as decisões tomadas são extensões do nível de apoio à decisão. contrastando o mesmo com a atual realidade do Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM). O Armazenamento praticamente não existe. a despeito do enorme valor que iniciativas como . Somando-se esse fato à importância da gestão da cadeia de suprimentos nos dias atuais. verifica-se que a aplicabilidade do modelo é possível. e Cálculo complexo de custos e preços dos serviços. A Margem de Lucro não existe. portanto os serviços públicos deveriam ser mais baratos. Os Recursos são extremamente regulados e administrados. Uso coletivo e não exclusivo de alguns bens. entretanto. Visualizando-se o modelo proposto e. salvo raras exceções. é sugerida a necessidade de uma maior preocupação em pesquisa com o registro de experiências práticas de processos de análise e detecção de problemas em cadeia de suprimentos. Ausência da pressão competitiva. A Produção não é. embora sejam mais abstratas. pois grande parte da produção pública não é armazenável. Estrutura de produção com menos atividades.85 5 CONCLUSÕES As atividades do setor público são organizadas e controladas com base em critérios e motivações diferentes das empresas privadas.

Entretanto. é necessário haver uma aceleração na introdução de novos conceitos e modelos de Gestão no Sistema de Abastecimento da Marinha. representam um entrave no desenvolvimento. Imaginar que as bases de conhecimento logístico na Marinha do Brasil. ainda não alcançou um Modelo de Gestão Estratégica (MGE) para o seu Sistema de Abastecimento satisfatório. é um erro.86 esta recebe. a necessidade de gerir de forma igual e eficiente. mais já avançou bastante nessa direção. invariavelmente. implantação e manutenção de um framework consistente. . nem tão pouco foi possível mapear e avaliar os processos-chave do Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM). os recursos disponíveis no orçamento anual. A Estratégia Nacional de Defesa por si só. o primeiro esforço nesse sentido. ao programar uma maior integração entre as Forças e uma política única de compras impõe. A Marinha do Brasil. de forma tácita. A massa crítica existente na Força é de excelente qualidade e pode facilmente viabilizar as possibilidades de todo arcabouço teórico transformar-se em realidade. pelo efetivo conhecimento das necessidades dos clientes e. deve passar pelo mapeamento dos processos relacionados à atividade fim. face à exigüidade de tempo e recursos. Não foi possível ampliar o estudo para uma análise mais detalhada dos clientes individuais (pessoa física) e. posteriormente pela utilização de métodos de avaliação de Desempenho Logístico como Ferramenta para a Gestão Estratégica da Logística Integrada na Marinha do Brasil.

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05 . 14 .Centro de Instrução Almirante Graça Aranha. 17 . 15 .Centro de Instrução Almirante Alexandrino.Hospital Naval Marcílio Dias. .Depósito Naval de Salvador. 12 . 09 .Depósito de Combustíveis da Marinha no Rio de Janeiro. 13 .Hospital Naval de Salvador.Base de Abastecimento da Marinha. 06 .Capitania dos Portos de Rio Grande.Centro de Instrução Almirante Wandenkolk. 10 . 02 .Base de Hidrografia da Marinha em Niterói.Corveta Júlio de Noronha. 07 . 08 .Base Aérea Naval de São Pedro da Aldeia.Base Almirante Castro e Silva.Colégio Naval.89 Anexo 01 – Relação das Organizações Militares que participaram da pesquisa 01 . 04 . 03 . e 18 . 11 . 16 .Comando do 2º Distrito Naval.Base Naval de Aratu.Grupamento de Fuzileiros Navais do Rio de Janeiro.Depósito Naval de Manaus.

CLASSIFICA O TEMPO DISPENDIDO NA EFETIVAÇÃO DAS AQUISIÇÕES PELO SAbM (tempo gasto entre a entrada do pedido no SINGRA e o recebimento do produuto na OM)? (marque com um "X" a opção mais adequada) Resposta: Excelente Muito Bom Bom Razoável Ruím Pergunta: COMO V. qualidade e variedade de produtos)? (marque com um "X" a opção mais adequada) Resposta: Excelente Muito Bom Bom Razoável Ruím Pergunta: COMO V.90 Apêndice 01 – Questionário aplicado na pesquisa QUESTIONÁRIO Nº 1 2 3 PERGUNTA / RESPOSTA Pergunta: QUAL É O EFETIVO TOTAL DE CIVIS E MILITARES EM SUA OM (somados os dois)? Resposta: Pergunta: A QUE TIPO DE MISSÃO SUA OM MAIS SE RELACIONA? (marque com um "X" a opção mais adequada) Resposta: Operativa Apoio Pergunta: QUAL O PERCENTUAL DE AQUISIÇÕES DE SUA OM NO SAbM (Sistema de Abastecimento da Marinha) EM RELAÇÃO AO TOTAL DE AQUISIÇÕES? (marque com um "X" a opção mais adequada) Resposta: Menos de 10% Entre 10% e 30% Entre 30% e 50% Entre 50% e 70% Acima de 70% Pergunta: COMO V. em que quantidade. CLASSIFICA O SAbM (Sistema de Abastecimento da Marinha)? (marque com um "X" a opção mais adequada) Resposta: Excelente Muito Bom Bom Razoável Ruím Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O SERVIÇO DE DETERMINAÇÃO DA NECESSIDADE NO SAbM (quais são as necessidades. CLASSIFICA A OFERTA DE PRODUTOS NO SAbM (disponibilidade.Sª.Sª. com que qualidade e em que local deverão estar disponíveis)? (marque com um "X" a opção mais adequada) Resposta: Excelente Muito Bom Bom Razoável Ruím 4 5 6 7 .Sª. quando.

CLASSIFICA O QUESTIONÁRIO APRESENTADO? (marque com um "X" a opção mais adequada) Resposta: Excelente Muito Bom Bom Razoável Ruím . CLASSIFICA O SERVIÇO DE FORNECIMENTO DO SAbM (atividade relacionada com a entrega do material ao utilizador)? (marque com um "X" a opção mais adequada) Resposta: Excelente Muito Bom Bom Razoável Ruím Pergunta: COMO V. CLASSIFICA O DESEMPENHO DO SINGRA (Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento)? (marque com um "X" a opção mais adequada) Resposta: Excelente Muito Bom Bom Razoável Ruím Pergunta: QUE SUGESTÕES V. PODERIA ESTABELECER UM RANKING DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES DE ABASTECIMENTO DESENVOLVIDAS NA MB? (atribuir grau de 1 à 7) Resposta: OFERTA DE PRODUTOS TEMPO DISPENDIDO DETERMINAÇÃO DA NECESSIDADE ESPECIFICAÇÃO OBTENÇÃO FORNECIMENTO DESEMPENHO DO SINGRA Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O SEU NÍVEL DE CONHECIMENTO DAS ATIVIDADES DE ABASTECIMENTO DESENVOLVIDAS NA MB? (marque com um "X" a opção mais adequada) Resposta: Excelente Muito Bom Bom Razoável Ruím Pergunta: EM UMA ESCALA DE CLASSIFICAÇÃO POR NÍVEL DE IMPORTÂNCIA.Sª.Sª.Sª. CLASSIFICA O SERVIÇO DE ESPECIFICAÇÃO DO SAbM (qualidade no detalhadamento das características técnicas de cada material adquirido)? (marque com um "X" a opção mais adequada) Resposta: Excelente Muito Bom Bom Razoável Ruím Pergunta: COMO V.Sª.Sª. COMO V. CLASSIFICA O SERVIÇO DE OBTENÇÃO DO SAbM (qualidade relacionada ao material adquirido) ? (marque com um "X" a opção mais adequada) Resposta: Excelente Muito Bom Bom Razoável Ruím Pergunta: COMO V.Sª.91 Apêndice 01 – Questionário aplicado na pesquisa (continuação) Nº 8 PERGUNTA / RESPOSTA Pergunta: COMO V.Sª PODERIA DAR PARA A MELHORA DAS ATIVIDADES DO SAbM ? Resposta: 9 10 11 12 13 14 15 Pergunta: COMO V.