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Brasília
2017
Brasília
2017
ESCOLA SUPERIOR DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO
INOVAÇÃO NO
SERVIÇO PÚBLICO
Orientador Pedagógico:
Cristiano Rocha Heckert
Conteudistas:
Eduardo Henrique Correa da Silva Paranhos Neris
Jonatas Gustavo de Godoi Rodrigues
Weslei Gomes de Sousa
Brasília - DF
2017
Escola Superior do Ministério Público da União
SGAS Av. L2 Sul, Quadra 604, Lote 23
70200-640 – Brasília-DF
Tel.: (61) 3313-5114 – Fax: (61) 3313-5185
escola.mpu.mp.br
Copyright 2017. Todos os direitos reservados.
Orientação pedagógica
Cristiano Rocha Heckert
Conteudistas
Eduardo Henrique Correa da Silva Paranhos Neris
Jonatas Gustavo de Godoi Rodrigues
Weslei Gomes de Sousa
Capa
Amanda Aguiar de Souza
Sumário
1. Introdução ................................................................................................................................. 1
Conclusão................................................................................................................................... 72
Lista de Figuras
Figura 1: Ondas Schumpeterianas da inovação .............................................................................. 4
Figura 2: Funil de inovação ............................................................................................................ 13
Figura 3: Legal ou Ilegal?............................................................................................................... 17
Figura 4: Escolhas dentro dos limites. ........................................................................................... 20
Figura 5: Capacitando para Inocação. ........................................................................................... 22
Figura 6: Sendo travado pelo conservadorismo? ........................................................................... 24
Figura 7: Máquina Pública Federal. ............................................................................................... 25
Figura 8: Atuando na engrenagem. ............................................................................................... 27
Figura 9: Crise ............................................................................................................................... 28
Figura 10: Passatempos? .............................................................................................................. 30
Figura 11: Colorindo ...................................................................................................................... 31
Figura 12: Alinhamento estratégico ............................................................................................... 33
Figura 13: Equipe aplicada ............................................................................................................ 35
Figura 14: Debate e análise ........................................................................................................... 36
Figura 15: Com o Design Thinking, problemas complexos vão se tornando cada vez mais claros até
a obtenção de uma solução viável ................................................................................................. 58
Figura 16: Diagrama do duplo diamante, com dois movimentos de dispersão e dois movimentos de
síntese ........................................................................................................................................... 60
Figura 17: Dinâmicas de Design Thinking ..................................................................................... 68
Figura 18: Constelação de laboratórios de inovação no mundo .................................................... 70
Lista de Tabelas
Tabela 1: Mitos da inovação (Birkinshaw, 2010).............................................................................. 4
Tabela 2: Relação de ferramentas Design Thinking Toolkit para Governo do TCU....................... 62
Tabela 3: Descrição da ferramenta “Mapa de Empatia” do Design Thinking Toolkit para Governo do
TCU ............................................................................................................................................... 64
1. INTRODUÇÃO
1. Introdução
A inovação não se aplica somente à produção de novos produtos ou serviços, ela é movida
pelas diversas maneiras de estabelecer relações, detectar oportunidades e tirar proveito delas.
Frequentemente observamos situações que já possuem solução, mas que carecem de melhorias,
como é o caso da distribuição de suprimentos feita pelo Fundo das Nações Unidas para a Infância-
Unicef. Essa entidade fornece materiais e kits em caixas, com rótulos com instruções, para países
que passam por situações de emergência. Tais provisões são carregadas e transportadas
manualmente e, em muitos casos, por pessoas que não sabem ler. A divisão de inovação da Unicef
obteve feedback sobre esse problema de diversas unidades de emergência e desenvolveu uma
solução. Estabeleceu um sistema de rótulo para as caixas com desenhos e cores de fácil leitura e
compreensão. Após a aplicação da solução, foi feita uma pesquisa na qual 88% dos respondentes
acharam os símbolos úteis para fins de triagem dos kits, o que gerou otimização do processo e
redução de erros. Esse é um exemplo de aplicação da inovação com aproveitamento de recursos
simples e disponíveis, um raciocínio já registrado por Sun Tzun no século IV a.C:
Em contraposição aos casos de Jacarta e da Unicef, que utilizaram a inovação para resolver
um problema identificado previamente, no Brasil, a Havaianas trabalha com a antecipação da
necessidade do cliente e o esquecimento de velhas ideias. Havaianas é uma marca tradicional no
mercado de chinelos, fundada em 1962, mas que, apesar disso, procura sempre inovar, seja nos
modelos das sandálias, nas campanhas de marketing ou nas vitrines das lojas. Nessa linha, a
empresa lança produtos testes, que visam descobrir como é a aceitação do público, antes mesmo
de saber se existe a necessidade específica que o produto lançado busca atender. Isso aconteceu
com os chinelos anatômicos, que tinham a função de dar mais conforto na pisada. Eles foram
lançados como protótipo e vendidos a preços módicos. Logo no início, não passavam de R$ 20,00,
mas hoje podem ser encontrados ao preço, em média, de R$ 50,00 em diversas opções de cores
e tamanhos. Como foi bem aceito, virou item fixo da coleção.
Da Grécia antiga para cá, o conceito passou por bastante discussão e, desde o início do
século XX, tem sido objeto de estudo e parte da teoria do desenvolvimento econômico elaborada
por Schumpeter (1997). Com base no modelo capitalista, estudando o início da revolução industrial,
o autor diferenciou invenção e inovação: uma invenção é uma ideia, esboço ou modelo para um
novo ou melhorado artefato, produto, processo ou sistema; uma inovação, no sentido econômico,
somente é completa quando há uma transação comercial envolvendo uma invenção e assim
gerando riqueza.
Para Schumpeter (1997), o boom econômico está relacionado ao fato de que o empresário
inovador, ao desenvolver novos produtos e novos processos, é seguido por uma turba de
imitadores, empreendedores plagiadores que investem recursos para copiar os bens elaborados.
Dessa maneira, a destruição criadora está na essência da dinâmica do capitalismo e novas
tecnologias surgem como ondas (Figura 1). Essas ondas estão cada vez mais curtas e, geralmente,
vêm acompanhadas do aumento da produtividade do capital e do trabalho, nas quais os inovadores
conseguem alocar produtos com vantagens competitivas ou de forma diferenciada em relação a
seus concorrentes tecnologicamente defasados.
Ondas da inovação →
Energia Vapor Eletricidade Petroquímicos Redes digitais Sustentabilidade
hidráulica Estradas de Químicos Eletrônicos Softwares Nanotecnologia
Têxteis ferro Motor de Aviação Novas mídias
Aço combustão
1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª
Atualmente há uma gama de diferentes conceitos sobre inovação. Não há uma única
resposta correta. A definição geral refere-se a algo novo, mas isso, é claro, não nos diz muita coisa.
Por vezes, a inovação também é usada para rotular qualquer mudança, por menor que seja. Nesse
sentido, ela pode significar um esforço organizado para desenvolver algo que não foi feito antes.
No dicionário da língua portuguesa, a inovação é aquilo que constitui algo novo, o desenvolvimento
e o uso de novos produtos, métodos ou conceitos (Priberam, 2017). Observa-se, portanto, que um
dos aspetos primordiais à inovação é a construção de novos conhecimentos, os quais devem ser
gerenciados estrategicamente para a criação de novos produtos, serviços ou conceitos, ou para a
melhoria dos já existentes, é impulsionada pela habilidade de estabelecer relações, detectar
oportunidades e extrair proveito destas. Sem isso a inovação não ocorre.
Muito é dito sobre a inovação e nem tudo é verdade. Algumas coisas são crenças arraigadas
na cultura, outras são, de certa forma, mecanismos de resistência que levam as pessoas a acreditar
que inovar é algo difícil de fazer. Tratam-se de mitos (Tabela 1) que não podem impedir as ações
inovadoras.
com as equipes e garantir que haja alta visibilidade das entregas. O ideal é
deixar os resultados falarem por si mesmos. As pessoas começarão a ver o
que a inovação pode fazer e passarão a querer ser parte dela.
Esses mitos se formam em torno de experiências malsucedidas, muitos por não terem
utilizado métodos de gestão. Pois, quando se busca alcançar resultados com base nos conceitos
de inovação, criam-se oportunidades de aprendizado, de proposição de ideias e de
desenvolvimento de competências, mas se assumem riscos. Por isso, a estratégia é essencial para
a implantação de inovações. Elas devem ser enxergadas de forma sistêmica nas organizações.
É interessante notar que, quando a Virgin lança uma nova marca, sua tendência é se
diferenciar. Essa maneira de implementar a inovação é chamada de disruptiva ou radical. Consiste
em deixar a tradição de lado e criar um novo paradigma.
Como exemplo de inovação radical, pode-se citar o Cirque Du Soleil, um circo canadense
que, apesar de se formar em uma indústria em declínio, se elevou a níveis inimagináveis de
rentabilidade. Historicamente, os circos realizam eventos em que uma família desempenha uma
mistura de ”carnaval” e acrobacia. O Cirque du Soleil removeu a maior parte do ”carnaval” e
concentrou-se em produzir acrobacias absolutamente fenomenais. Em vez de cobrar um par de
dólares por ingressos, regularmente os vendem por mais de US$ 70. Em troca de um preço tão
alto, o espectador é tratado com um espetáculo genuinamente incrível. Não é um circo, é algo
completamente diferente e deixa uma impressão duradoura no público (Kim e Mauborgne, 2005).
A inovação radical é o centro da atenção dos estudos de design. É o que todos querem,
mas, de fato, o sucesso dela é raro. Cerca de 96% das tentativas de inovação radical falham
(Sandberg 2011; Bloomberg Business Week 2005, 1 de agosto). As inovações mais radicais levam
um tempo considerável para serem aceitas. Por exemplo, uma das inovações radicais de hoje é o
desenvolvimento da Apple de interfaces multi-touch e de gestos associados aos sistemas de
controle e de desktop. A Apple, no entanto, não inventou as interfaces multi-touch ou o controle
gestual. Essa tecnologia tem sido desenvolvida em laboratórios de computação e de design há
mais de 20 anos. Os gestos também têm uma longa história. Além disso, várias outras empresas
tinham produtos no mercado usando multi-touch antes da Apple (Buxton, 2007). Embora essas
ideias não fossem radicais para a comunidade científica, com o lançamento do smartphone, elas
se tornaram uma inovação radical que provocou mudança na maior parte dos produtos tecnológicos
do mundo e na forma como as pessoas interagem com as máquinas. Revolucionou esse segmento,
os padrões de vida e de trabalho das famílias e das empresas.
sociedade simplesmente não responderão, enquanto, no melhor dos casos, poderá ocorrer o
aumento de satisfação, de venda, de popularidade e da marca.
Produto
Processo
Posição
Paradigma
voltadas para a eficiência, novos modelos de negócios, novos empreendimentos e inúmeras outras
formas.
Anterior Posterior
Na busca pela inovação, é óbvio que muitas ideias vão do estágio de entrada até se tornarem
completas e úteis na saída, mas muitas outras não chegam à saída. Dessa forma, o macroprocesso
de inovação se comporta como um funil (Figura 2) muitas ideias chegam no extremo largo à
esquerda e somente algumas chegam ao final como inovações, na parte estreita à direita. O truque
para a inovação funcionar é saber o que fazer dentro do funil (Wheelwright & Clark, 1992).
Então, naturalmente, a gente sai criando um monte de ideias, certo? Na verdade, não.
1. Alinhamento
estratégico 2.
Gerencia-
mento de
portfólio e
3. Pesquisa
métricas 4. Insight 5.
Desenvolvimento
da inovação 6. Preparação
de ambiente 7. Entrega de
valor
As ideias são, de fato, as sementes da inovação, assim como o mineral extraído do solo é a
matéria-prima do aço e o trigo do pão. Mas é preciso muito trabalho para extrair o minério bruto e
transformá-lo em aço ou para preparar os campos para cultivar o trigo muito antes de se tornar pão.
Com a inovação acontece o mesmo. Não começamos simplesmente juntando ideias cruas. Em vez
disso, a inovação é um elemento central da estratégia das organizações, por isso temos que iniciar
o próprio processo de inovação com o pensamento estratégico para assegurar que os resultados
estejam totalmente alinhados à missão e à visão institucional.
Portanto, toda ideia que surgir tem que ser confrontada com o planejamento
estratégico institucional para que se verifique o potencial de benefícios que a
3º Passo: Pesquisa
4º Passo: Insight
O presente módulo abordará, além dos principais aspectos jurídicos que se relacionam com a
inovação no serviço público, a perspectiva da inovação como modismo, desafios de atitude, a
governança inovadora e a orientação de liderança para inovação.
Espera-se que ao final do módulo o aluno seja capaz de responder questões como:
a) Introdução
Como fundamento de todo Estado Democrático de Direito, verifica-se que o próprio Estado
não tem autonomia para agir em desrespeito às leis que são editadas por ele. Pode-se afirmar que,
em tal modelo de Estado, os normativos devem ser cumpridos por todos – sejam particulares
(coletivos ou indivíduos), sejam agentes ou órgãos públicos.
A diferença entre a perspectiva da lei para tais cumpridores se dá em função das chamadas
“autonomia da vontade” e “restrição da vontade”. Entre a sociedade em geral e os entes privados
ficou estabelecida a liberdade para fazer qualquer coisa que a lei não proíba (autonomia da
vontade). Essa restou positivada na Constituição Federal como direito fundamental no art. 5º, inciso
II: “ninguem será obrigdo a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei”.
Diferentemente, para entidades, órgãos e agentes públicos impera o conceito da restrição da
vontade, onde tais atores só podem se manifestar “se” e “quando” a lei autorizar. Ou seja, a vontade
geral criadora da lei fixa claramente os limites da ação estatal.
Dessa maneira o setor público, ao contrário dos particulares, demanda normativos legais
que imponham (vinculação) ou que autorizem (discricionariedade) determinada atuação.
Exatamente essa demanda pela fundamentação normativa é chamada de Legalidade Estrita ou
Princípio da Legalidade Estrita.
Ainda dentro desse arcabouço normativo, no final da década de 1990, a chamada Reforma
do Estado, que buscava migrar de um modelo de administração pública burocrática para o modelo
de administração pública gerencial, reforçou o movimento em busca de maior agilidade e eficácia
para a máquina pública. Em 15 de dezembro de 1998, a Emenda Constitucional nº 20 firmou o
princípio da eficiência também conhecido como princípio da qualidade dos serviços públicos.
O conceito pensado pelo poder constituinte foi que, com a melhora da eficiência, o poder
público é capaz de gerar mais benefícios – serviços públicos – correspondendo assim às
necessidades da sociedade brasileira, mantendo-se o mesmo nível de uso de recursos. Com o
nivelamento constitucional do princípio da eficiência, esse passa a ser um dever de toda a estrutura
administrativa brasileira. Ou seja, seu desrespeito seria uma infração constitucional ao chamado
“dever de boa administração”, esclarecido por Meirelles (2016). O autor estabelece ainda que, mais
do que ser um princípio constitucional de observância obrigatória pela Administração, a eficiência
do serviço público, prevista no art. 5º, LXXVIII da Carta Magna, é “um direito fundamental do
cidadão, vez que a Constituição Federal assegura a todos a razoável duração do processo e os
meios que garantam a celeridade de sua tramitação” (Meirelles, 2016).
Dentro desse conceito, deve ser ressaltado que o princípio da eficiência não alcança apenas
o modo de atuação dos agentes públicos, mas também passa a reger a observância por parte de
toda a Administração em relação ao seu modo de planejar, organizar, estruturar, dirigir e controlar
seus serviços administrativos internos, seja recorrendo a adequações tecnológicas modernas, seja
atualizando seus métodos de trabalho ou mesmo buscando a inovação para se “fazer mais com
menos”.
“O presente impõe formas. Sair dessa esfera e produzir outras formas constitui a criatividade“.
Hugo Hofmannsthal
Como foi apontado, após a entrada em vigor do princípio constitucional da eficiência, não
cabe mais ao gestor público ou a qualquer outro agente do Estado a não observância do preceito
reformador.
O controle do princípio da qualidade dos serviços públicos encontra guarida em outras partes
da própria Constituição, tanto por mecanismos de controle interno, quanto pelo controle externo, a
cargo do Poder Legislativo, com auxílio do Tribunal de Contas, conforme consta na Carta Magna:
Considerando ainda o escopo de controle, Carvalho Filho (2017) aponta que o controle
judicial da eficiência recebe algumas limitações, só podendo agir quando for comprovada a
ilegalidade. O doutrinador opina que ao Judiciário não caberia compelir tomada de decisão quando
entender ser de maior grau de eficiência. Em vertente contrária, Furtado (2016) defende a tese de
que o Judiciário pode sim se debruçar sobre atributos de eficiência, pois soluções morais,
impessoais e eficientes são de caráter vinculante para o administrador público, não encontrando
salvaguarda no aspecto da discricionariedade. Desse modo, poderia a autoridade judiciária até
mesmo anular o ato administrativo que estiver eivado da inobservância do princípio.
c) Limites da Discricionariedade.
É certo que quando existirem duas opções igualmente eficazes, mas com graus diferentes
de eficiência envolvidos, cabe ao administrador público escolher a alternativa que validará o
princípio da eficiência. A economicidade deverá ser observada considerando que não cabe ao
gestor fazer uso particular ou ter liberdade da escolha de fazer um uso maior (indevido) dos
recursos públicos.
O princípio da eficiência deve ser tão observado quanto o princípio da legalidade estrita e
seu descumprimento importa, pelo menos por parte da doutrina, em vício passível de anulação
juntamente com a devida responsabilização do autor. Há situações onde existem alternativas mais
eficientes, porém a legalidade não permite a escolha de tais alternativas. Nessas situações
observa-se que os princípios não devem ser sobrepostos, mas harmonizados. Essa harmonização
deverá ser feita face aos casos concretos, porém o descumprimento da lei importa em anulação
imediata pelo juízo competente. Ou seja, a observação do princípio da eficiência deve se dar dentro
de todas as opções permitidas pelo princípio da legalidade.
Infelizmente, ao observar o sistema burocrático estabelecido, entre outros, com fim de frear
os vícios do patrimonialismo ainda presentes no sistema brasileiro, vemos ainda muitos servidores
público receosos de serem penalizados por mudarem rotinas administrativas ou ritos processuais
consolidados. Apesar de existirem situações em que o normativo estabelece o fluxo das ações,
modo e oportunidade da execução das ações, existem outras nas quais o entrave contra a inovação
se dá por mera falta de percepção dos benefícios que serão obtidos. Por vezes, gestores não têm
acesso às ferramentas que permitem a mudança de paradigma da equipe ou não são devidamente
incentivados a tentarem novas alternativas de execução. Em quaisquer desses casos, é primordial
a estruturação da capacitação em novas metodologias para inovação no serviço público.
Mas, então, surgem as primeiras dúvidas, as quais, se bem respondidas, podem nortear a
construção de uma política de inovação saudável, duradoura e também revolucionária:
Como adotar uma postura criativa que pensa a melhoria contínua dos padrões já
existentes?
Onde estão as alternativas que propõem a resolução de problemas novos ou rotineiros
por meio de novas metodologias?
Quais seriam as posturas mais positivas frente às mudanças necessárias que favorecem
o melhor uso dos recursos públicos?
Que conhecimentos, habilidades e atitudes devem ser exploradas e desenvolvidas em
uma cultura de inovação no serviço público?
Augusto Cury
Augusto Cury
a) Inovação e Invenção
A visão da inovação como algo passageiro, que será explorado momentaneamente, mas
que logo deixará lugar para a rotina já consolidada é um desafio a ser superado pelos
empreendedores. O próprio servidor público moderno deve ser capaz de estar atento às diferenças
entre meras novidades e inovações.
Como regra geral, invenções são caracterizadas por serem descobertas completamente
novas, algo 100% original, onde o conceito ou solução não existiam. Já as inovações consistem
em tornar produtos, serviços ou processos já existentes em novos conceitos modernizados. A
inovação existe quando já se conhece bem o alvo passível da alteração: pode-se alterar tanto as
estruturas como os acessórios, mas existe a introdução das novidades no alvo existente, tornando-
o diferenciado.
Um desafio comum a ser superado é a defesa da ideia criativa para o gestor imediato. Em
regra, os chefes de repartições são os primeiros a zelarem pelo padrão existente e procurarem
firmar a rotina de atividade da equipe, principalmente se ela está funcionando bem.
Existem diferentes tipos de perfil entre gestores, mas quando se trata de explorar opções
para apresentar novas metodologias no fluxo dos processos de trabalho, os problemas
frequentemente são:
II) Falta de recursos: Outro fator que causa forte impressão de resistência à
inovação por parte das chefias imediatas muitas vezes é a simples falta de
recursos. Chefes podem ser tidos por conservadores quando a situação meramente
exige a manutenção da rotina em face do gasto adicional que se pode ter ao
implementar alguma inovação. Nesse contexto, é importante lembrar que algumas
III) Falta de disciplina: A falta do esforço direcionado e contínuo pode ser um motivo
pelo qual o chefe é tido como resistente à inovação. Muitas vezes a falta de
disciplina e da busca pela superação provocam a falta de motivação no trabalho da
equipe, mas os mantém em suas posições de chefia. A implantação de uma nova
metodologia ou inovação demanda energia de iniciação e para gerá-la, é provável
que o subordinado tenha que ser persuasivo, apresentando todos benefícios
advindos. Assumir responsabilidades adicionais poder ser uma boa estratégia para
lidar com esse modelo de chefia.
Em qualquer país, é necessário destacar que não ocorre o abandono claro de um período
por outro. No Brasil também não houve um rompimento total do modelo burocrático para a
implantação do modelo gerencial. Como escrito anteriormente, em nosso ambiente do serviço
público, somos obrigados a respeitar tanto a legalidade e legitimidade (com os respectivos
controles) como o princípio da eficiência e economicidade.
Dessa forma, para lidar com esse desafio de inovar enquanto agente público, deve-se estar
atento à compatibilização burocracia-gerencialismo – também chamada de legalidade-eficiência, já
explorada na primeira parte desse módulo. Outras sugestões específicas para a implementação de
novas metodologias no âmbito da máquina pública incluem gerar atitude (e consciência) de
inovação nos seus integrantes, alinhar as atividades de modernização à missão do Estado e
provocar a cultura de liderança para descobertas mais produtivas em cada área de atuação.
Se até mesmo profissionais que lidam com inovação todos os dias reportam problemas
ocasionais de criatividade, como incentivar essa criatividade em uma equipe que pode aprimorar
processos ou resultados, mas não o faz?
2º) Diversifique o ambiente: Esse ponto é tratado com mais profundidade no tópico
“Transformando o local de trabalho”, mas, por hora, basta saber que, para ser
inovador, é necessário mudar fisicamente para se inspirar.
3º) Faça uso de bons estimulantes e dos colegas: Mais do que trabalhar em equipe,
devem-se aproveitar boas experiências que outros colegas já tiveram e fazer
perguntas ou mesmo pedir conselhos. Um colega que tem uma opinião diferente,
mesmo que de maneira branda, faz-nos pensar fora da nossa tradicional linha de
raciocínio, o famoso “pensar fora da caixa”. Esse pensamento diverso impulsiona
nossos níveis de inovação e transforma usuais limitações.
Outra boa sugestão é fazer um bom uso de cafés, chás, músicas ou até chocolates. Vejam
bem: a ideia aqui é fazer um bom uso e não abusar dos estimulantes. A cafeína e a música são de
grande ajuda à criatividade. É comum encontrarmos agências de publicidade onde há música
ambiente rolando, enquanto outras firmas permitem o uso de fones de ouvido durante o expediente
como forma de manter seus integrantes com uma postura mais criativa.
Figura 9: Crise
Fonte: Pixabay
Com exceção dos grandes casos de má-fé e corrupção, uma boa pedida é observar e
procurar as razões para os fracassos nas tentativas de escapar das crises tanto setoriais como
empresariais. Como regra geral, três falhas são frequentemente encontradas quando se faz uma
análise minuciosa. E sobre estes equívocos, Weldord (2017) sugere soluções para alcançar o
sucesso em cada situação:
desenvolvimento e melhora de rotinas pela inovação. Aqui estão 5 atitudes que estão ao alcance
de todas as pessoas no desenvolvimento da criatividade:
Outra sugestão está em começar com a própria equipe de trabalho alguma atividade de
inovação, tanto no momento após o expediente, como separando um momento durante ele. Um
passatempo coletivo como leitura e explicação rápida do entendimento sobre determinado livro
pode aumentar consideravelmente a disposição da equipe no trabalho conjunto e na descoberta de
novas soluções.
razoabilidade que são demandados. Dessa forma, pode-se enriquecer a ideia e deixá-la mais
passível de implementação pelas autoridades que terão contato com ela.
A ideia que se busca na articulação intersetorial é permitir diferentes pontos de vista sobre
um mesmo assunto. Ao permitir variadas análises e responder perguntas em diferentes
perspectivas, podem-se repensar atividades e atribuições e, através da inovação, estruturar
modelos de eficiência para o trabalho executado.
Porém, servidores, estando em posição de gestão ou não, devem sempre buscar incutir em
sua equipe o chamado “espírito empreendedor”. Mesmo em reuniões para discussões de ideias, é
fundamental que exista um sentimento de respeito às opiniões e o incentivo à participação. Tenha
prévia ciência de que nem toda a inovação será bem-sucedida, mas a criatividade mal executada
hoje pode se tornar em um excelente caso de eficiência inovadora na próxima ocasião.
Bill Gates
Ocorre que, mesmo vencido o desafio inicial da inércia com a inovação através de novas
metodologias, a rotina tende a determinar que esse novo paradigma seja instaurado e cancele a
inovação para outras empreitadas. O desafio de se manter criativo é uma nova barreira a ser
transposta, principalmente ao se considerar tanto a burocracia do sistema como a falta de
competidores imediatos que provocam essa superação.
Para se manter criativo no serviço público, deve-se primeiro ter uma atitude proativa de
buscar compreender os limites pelos quais determinadas rotinas são traçadas. Compreender que
o serviço público se posiciona de tal maneira devido à sua historicidade já é uma primeira peça
para entender todo o quebra cabeça. Buscar tais informações permite uma visão mais clara dos
limites existentes e, ainda, a razão desses existirem. Assim, com um pouco de dúvida e interesse,
é possível observar se tal limite é passível de ser superado ou pelo menos contornado.
Outra ferramenta para se manter criativo enquanto agente público é envolver outras pessoas
como em jogo de inovação. O caráter lúdico somado ao espírito de equipe permite superações
constantes e firmam um estado de criatividade necessário. Hoje inclusive professores e tutores
buscam fazer uso dos jogos educacionais ou “gameficação” para ensinar e desenvolver habilidades
em seus alunos. Estabelecer um simples sistema de recompensas aliado ao companheirismo
mostra-se uma poderosa ferramenta para permanecer num estado de inovação necessário para
descoberta de novas metodologias.
O que por vezes parece ser inovador e criativo, se feito sem controle, pode se mostrar
inclusive contrário à finalidade pública, a qual deve ser a força motriz de todas as atividades do
aparelho do Estado.
Após essa perspectiva inicial da governança, diversas situações são apresentadas, onde a
inovação parece não ter ligação direta com o interesse público. Para tais hipóteses, como
modernizações da área-meio, desenvolvimento de programas ou otimização de ritos processuais,
a finalidade pública está continuamente sendo almejada mesmo que não de forma imediata.
Assim, como já foi mencionado na solução de crises, devemos observar todas as fronteiras
e implicações dos problemas. Para inovar em observância à governança pública e institucional,
deve-se ter em mente o alcance efetivo, eficiente e eficaz das atribuições organizacionais de cada
órgão e entidade pública.
A preparação dos líderes para uma liderança inovadora começa com a adoção de uma
postura de humildade. Mais do que prejudicar o ambiente de trabalho, a presunção é um problema
que distorce a percepção e aniquila a iniciativa para a inovação, pois nenhum colaborador sente
confiança para apresentar uma nova metodologia de trabalho para um chefe que “sabe tudo”.
Normalmente, pessoas presunçosas não enxergam novas ideias e buscam sempre criticar a
inovação, pois consideram que detêm todas as informações necessárias para atingir plenamente
os seus objetivos.
Steve Jobs
Passividade – esperar que uma inspiração criativa ocorra sem nenhuma ação ou mesmo
através de imprevistos é um erro mais comum do que se acredita. A solução inspiradora
para uma nova metodologia de trabalho pode até surgir em um momento de ócio, mas
ela estará fundamentada em muitos trabalhos anteriores feitos com esforços conscientes
e contínuos.
Fonte: Pixabay
Existem 4 passos simples para se ter em mente, antes de apresentar a ideia criativa para o
seu superior:
É importante treinar a venda da sua inovação, pois, mesmo diante de uma boa
oportunidade, as chefias podem ficar relutantes no momento de abraçar a
implementação.
3 - Escolha o momento adequado – Uma das regras de ouro para se expor novas
ideias é identificar a hora certa da apresentação. Vários chefes não gostam de
serem interrompidos em seus trabalhos e muitos visivelmente demonstram
quando não estão tendo um “bom dia”. Uma boa opção segundo especialistas é
prevenir a chefia de que você gostaria de conselhos na apresentação de uma
ideia.
Encerrando este módulo, espera-se que você tenha compreendido os principais obstáculos
(e algumas soluções) para a inovação no âmbito da máquina pública.
Quando falamos em gestão, o serviço público e a iniciativa privada parecem dois universos
bem distantes. São como dois mundos isolados que se encontram apenas quando empresas
privadas prestam serviços para o Governo, ou naqueles casos de empresas públicas, onde o
mercado se coloca como ponto de contato. Ao menos, é isso que pensamos quando contrapomos
as ideias numa primeira vista. Porém, para longe dessas diferenças, existe todo um conjunto de
práticas, conhecimentos e habilidades relacionadas à iniciativa privada que, se não são comuns,
deveriam servir de metáforas para o serviço público, claramente o lado menos desenvolvido dessa
relação.
Assim, o que nos interessa não é exatamente como as empresas realizam negócios ou
questões comerciais, mas sobre o mindset (conjunto de perspectivas) utilizado por empresários e
empreendedores para pensar seus negócios. Este modo de enxergar e pensar as empresas, ou
mesmo de refletir sobre o mundo, acreditamos, pode operar uma verdadeira transformação no
serviço público. Obviamente, o que se tem em mente não é motivar servidores públicos a se
transformar em empreendedores e abandonem o serviço público, mas transformá-los em
intraempreendedores, capazes de desenvolver ideias dentro de instituições públicas com o objetivo
de mudar sua realidade, modernizando-a e oferecendo à Sociedade melhores serviços públicos.
Mas o que inovação tem que ver com isso? Ora, a grande maioria das empresas existe e
tem sucesso porque busca uma forma inovadora de prestar serviços, que esteja cada vez mais
alinhada às necessidades dos clientes. Quando mergulhamos nos conceitos de inovação e
empreendedorismo, passamos a entender que são quase duas palavras para uma mesma ideia,
ou ao menos palavras indissociáveis, pois ambas possuem em sua essência atitude e novidade.
É desse modo que startups do Vale do Silício vêm transformando o mundo, criando e
desenvolvendo ferramentas e mercados completamente novos.
Neste momento, mais do que refletir sobre as mudanças necessárias para que órgãos
públicos possam criar um contexto e um ambiente de inovação, o que se deseja aqui é analisar
esta figura do empreendedor para entender como ele opera, pensa e age. Entendendo este
fenômeno com profundidade, poderemos planejar mudanças institucionais adequadas para não
somente aproveitar esses profissionais em toda sua capacidade, em prol de objetivos públicos e
sociais, mas também para mudar a postura dos demais servidores neste sentido.
A questão central é que o empreendedor aceita e convive com certos riscos, tudo dentro de
uma margem considerada aceitável. Por exemplo, qualquer tipo de empreendimento envolve
custos, mas ninguém quer ver seu dinheiro investido ser jogado fora de modo inconsequente. O
inovador sabe que existem riscos, mas os mantém controlados. Entende que somente apostando
em ideias novas poderá despontar no mercado. Conviver com riscos significa não saber
exatamente onde se vai chegar, mas nem por isso desconhecer os rumos que se toma.
mesmas características empreendedoras, já que são eles que assumem os maiores riscos. Assim,
desde já, parece prematura essa associação.
No entanto, apesar de empresas terem surgido dessa forma, o mercado vem cada vez mais
se profissionalizando, sobretudo motivado pelo investimento de capital. Um dos primeiros pontos
endereçados por esses investidores é a organização dos processos produtivos. Algumas empresas
como Google e Microsoft, ainda que possam oferecer a seus funcionários ambientes lúdicos de
trabalho, com jogos e opções de lazer, cobram seus funcionários por produtividade, em um
ambiente de muita responsabilidade e autonomia.
Ter uma visão ampla sobre a vida ou os negócios permite que as pessoas entendam qual o
verdadeiro papel que as empresas irão desempenhar em seus mercados. É enxergar para fora da
empresa ou negócio, para compreender o contexto onde a empresa está inserida e como ela se
articula neste ecossistema. O risco do empreendedor em não se preocupar com o sistema, apenas
com o produto, é o mesmo que projetar um carro, sem pensar em estradas, sinalizações, postos
de abastecimento, etc., que integram o sistema rodoviário.
um artista que, apesar de usar as mesmas tintas, as utiliza de modo muito particular. Ter identidade
torna o empreendedor e seus negócios únicos.
Com o processo de modernização da Administração Pública, vêm se tornando cada vez mais
frequente atividades de mapeamento e redesenho de processos, que passam a ser controlados
por indicadores de processos. Estas práticas têm por objetivo descrever as atividades
desempenhadas pelos órgãos públicos afim de, não apenas documentá-las, o que é interessante
para que novos servidores possam ser integrados com maior facilidade, mas também para que se
possa ter uma visão holística sobre os processos em estudo. Ou seja, trata-se de uma oportunidade
para tentar encontrar maneiras de tornar mais eficientes os processos, reduzindo custos,
minimizando os tempos gastos, e aumentando a qualidade dos serviços prestados.
Qualquer que seja o serviço prestado, há sempre um cliente usuário deste. Conhecer e
reconhecer estes clientes, ou os diferentes tipos de clientes atendidos pelos serviços, é o primeiro
passo para realizar uma entrega adequada e com qualidade. Sem conhecer o perfil dos clientes,
suas necessidades, suas angústias, seus problemas, seu contexto, seus sentimentos com relação
ao serviço, etc., jamais poderemos projetar um serviço dos sonhos. E o empreendedor não faz
outra coisa que não vender sonhos e desejos.
É comum um serviço ser utilizado por vários perfis diferentes. Pode haver diferenças de
cargos e hierarquia, de sexo, de idade, de prioridades, de condições físicas e psicológicas, e
mesmo de humor. Todos esses usuários possíveis precisam ser compreendidos no momento de
se realizar o mapeamento de processo. Mais do que isso, eles precisam ser ouvidos! Isso mesmo,
precisam ser convidados a expressar seus desejos, impressões e necessidades. Existe pouca
chance de você descobrir isso sem falar com eles.
Não se trata simplesmente de perguntar o que eles querem ou precisam, mas de tentar
compreender como eles se sentem diante do serviço. Descobrir quais são as emoções que lhes
afetam no decorrer da prestação dos serviços. Somente assim, poderemos projetar um serviço ou
processo que seja inovador e que possa realmente encantar nossos clientes. Por isso, antes de
pensar em atividades, pense nos resultados que elas trarão; antes de conversar com a equipe
técnica, converse com os clientes; antes de pensar em como as coisas são feitas, pense no porque
elas são feitas.
ocorre em função da falta de autonomia dos servidores, mas também pela cultura institucional de
acompanhamento da produtividade dos trabalhadores.
Se, por um lado, a individualização de tarefas contribui para um maior comprometimento dos
servidores, em um cenário onde normalmente não existem outros instrumentos de motivação, por
outro lado, limita e prejudica a colaboração. Muitos servidores ficam tão concentrados em suas
tarefas que sequer percebem as dificuldades e necessidades de seus pares. Já outros tentam
resolver sozinhos seus problemas, muitas vezes já conhecidos e facilmente resolvíveis por outros
colegas. Aliás, esta última prática (de não pedir ajuda) é a razão dos maiores atrasos em projetos.
Mas também os líderes e gestores são vítimas disso. Muitas vezes preferem fazer eles próprios
certas atividades, postergando outras que seriam importantes, do que delegá-las a seus colegas.
É comum usarem argumentos do tipo “se quiser algo bem feito, faça você mesmo”.
Uma segunda razão para se trabalhar com equipes, além do tempo que se ganha com o
compartilhamento de tarefas, é que as pessoas não nascem sabendo tudo. Você poderá encontrar
outras pessoas que conhecem e possuem um desempenho muito melhor que o seu para certas
atividades. Ao entender isso, o empreendedor passa a se preocupar diretamente com a escolha de
seus colaboradores e com o seu desenvolvimento profissional. Grandes empreendedores estão
cercados de grandes profissionais.
Uma terceira razão diz respeito à heterogeneidade das equipes, o que permite a troca
intensa de experiências e conhecimentos, motor principal da inovação. Ao compartilharem suas
vivências, equipes empreendedoras conseguem sair de suas “caixinhas” e visitar as “caixinhas”
dos outros. E nesse particular, pouco importa a capacitação ou especialização. Quanto mais vividas
as pessoas, melhores serão as ideias geradas.
Por último, compartilhar um objetivo e construir algo junto são elementos de união das
pessoas, capazes de mudar o clima organizacional, tornar as pessoas mais felizes e, acredite,
realizá-las. Trabalhar em equipe, além de alavancar seus negócios, permitirá ao empreendedor
construir amizades verdadeiras.
Em outras palavras, minimizar riscos significa evitar perdas. Assim, tão melhor será uma
empresa, quanto mais fielmente planejadas e previsíveis forem suas iniciativas. E, sobre aquilo que
já está estabelecido, quanto menores as mudanças, menores os riscos e “melhores” os resultados.
2 http://www.isegnet.com.br/siteedit/arquivos/12-3-o-que-e-gerenciamento-de-riscos.pdf
trabalho, mais cedo ou mais tarde, ultrapassado e oneroso. As consequências para este tipo de
postura arraigada no serviço público são dramáticas.
Isso requer que o empreendedor assuma riscos. Sem isso, a inovação é impossível. Mas,
assumir riscos não significa apostar na loteria. Pelo contrário, significa escolher bem os riscos que
se deseja correr, e acompanhá-los sempre. Fazer diferente disso seria irresponsabilidade. Riscos
são importantes para se mudar a realidade, mas também para que se configurem espaços e
ambientes de inovação, de criatividade e de geração de ideias. É como saber bem qual direção
seguir, mas sem saber qual será o seu destino.
Mesmo a gerência de riscos tem percebido isso nos últimos anos. Por exemplo, a ISO
9001:20153 e a ISO 14001:20154 trazem uma quebra de paradigma: deixar de pensar no risco
apenas pelo seu lado negativo. A ideia é deixar de ver o risco como um problema, para passar a
vê-lo como uma oportunidade. Assim, mesmo estruturas formais estão passando a desmistificar os
riscos, passando a conviver adequadamente com eles.
Uma coisa é certa: o futuro é incerto. Logo, quem somos nós para nos antecipar em todos
os sentidos e de todas as formas em nossos negócios? Mais inteligente do que isso, é aceitar as
mudanças, e oferecer espaço para que elas possam mudar você e sua organização. Se você não
estiver aberto a mudanças, ou mesmo conduzir essas mudanças, você provavelmente se tornará
sua vítima. Se o futuro é incerto, com certeza ele será arriscado. Viva os riscos!
Isso significa que os liderados quase não precisam pensar. Basta seguir o roteiro, a receita,
e tudo ficará bem. E mais, essa visão está tão presente no serviço público que os próprios
servidores assumiram tal postura: fazer apenas o que o chefe pediu. Ora, sem um mínimo de
autonomia, não há possibilidade de se fazer melhor, de inovar e de superar as expectativas.
Experimentar significa testar várias possibilidades antes de se decidir pela melhor solução.
Este é um dos pilares de metodologias de inovação como o Design Thinking. A melhor maneira de
verificar a aderência de uma nova ideia a sua efetiva utilização é, obviamente, usando-a. Isso
significa criar protótipos. Não protótipos complexos e demorados de serem construídos. A ideia é
criar analogias baratas ou incompletas, mas que possam ser experimentadas, mudadas, testadas
novamente, etc.
Aliás, retomando o tema dos riscos, experimentar parece uma grande maneira de minimizar
riscos. Estamos cansados de criar produtos e serviços, mesmo no serviço público, que no fundo
não atendem as expectativas dos clientes. Este problema reside principalmente no distanciamento
do que o cliente inicialmente pediu para aquilo que foi entendido e produzido para ele. Com a
experimentação, este problema fica resolvido, uma vez que ele poderá manusear sua encomenda
antes de ser efetivamente produzida e acabada.
Isso faz com que se crie também uma cultura de tolerância a falhas, que além de retirar peso
das costas das equipes, introduz um sentimento e uma vontade de superação contínua. Cada erro
torna-se uma lição aprendida para os desafios futuros. Como os mais experientes empreendedores
afirmam, não é pela invenção que se tiveram sucesso, mas pela persistência.
Apesar das várias causas possíveis para isso, uma parte cabe apenas aos servidores
públicos e é o que nos interessa no momento. Isso tem a ver com a perspectiva pessoal de cada
um e com a postura diante do compromisso público assumido por eles. Uma dessas posturas é
aquela de que quando alguém se depara com um problema de outra área, diz para si mesmo que
não é problema seu. Afinal, cada um de nós tem tanto serviço, que não há como assumirmos a
responsabilidade pelos outros.
Outros dizeres muito comuns são aqueles que afirmam que as coisas são assim, porque
são, ora! O trabalho sempre foi feito dessa forma, não há porque mudá-lo. Todos já conhecem a
rotina, os procedimentos, as regras. Se não seguirmos o procedimento padrão, nunca nos
entenderemos. Dá muito trabalho ficar mudando o tempo todo. Precisamos de estabilidade para
manter tudo funcionando.
Além do mais, muitas vezes o problema não é do servidor público, mas do líder. Afinal, é o
gerente ou chefe de equipe que recebe a função de confiança e tem a responsabilidade de resolver
as coisas. Os demais estão ali apenas para executar.
Por último, mas não menos frequente, é o argumento de que não há tempo para inovar,
porque existe muito trabalho a fazer. Se sobrar algum tempo da jornada de trabalho, aí sim
poderemos nos dedicar à inovação. Existem muitas outras coisas que são prioridades. No fundo,
inovação apenas irá nos trazer mais trabalhos.
Quando uma pessoa toma posse em um cargo público, não está simplesmente assinando
um documento que estabelece uma relação trabalhista entre ele e a instituição. Está, antes de tudo,
assumindo o compromisso de zelar pelo público, pelas pessoas, pela nação. Para ser um servidor
público, não basta simplesmente cumprir a jornada de trabalho e entregar ao final do mês certo
volume de trabalho. É preciso, antes, entender que existem milhões de pessoas que confiam em
você para realizar o melhor trabalho possível. Se você não estiver disposto a isso, procure outro
emprego!
Isso significa que todo problema do serviço público ou de sua instituição é sim seu problema.
Sobretudo, porque muitas vezes, os servidores não percebem que não estão atendendo
adequadamente seus colegas ou a Sociedade. Para muitos, a maneira como trabalham é a melhor
maneira possível. Mesmo quando recebem reclamações ou críticas duras, atribuem isso ao não
entendimento dos clientes. Por isso, é sempre fundamental estar atento às opiniões alheias.
Neste contexto, inovação passa a ser um conceito muito importante. Ao objetivar a mudança,
a novidade, o aperfeiçoamento constante, gera-se um senso crítico sobre o status quo. Isso faz
com que nos avaliemos e coloquemos à prova nossas convicções. Quando nos dispomos a inovar,
assumimos o compromisso de sermos melhores. A ideia de inovar não pode ser relegada ao final
do expediente ou a quando houver tempo. Deve, ao contrário, ser o meio pelo qual todas as
atividades são realizadas. Somente assim, o serviço público poderá fazer jus a seu compromisso.
Talvez a primeira impressão seja aquela de que servidores públicos deveriam se tornar
empreendedores. Isso pode ser verdade ou não, dependendo do sentido que se confira à
afirmação. Se for considerada aquela visão do empreendedorismo público ou social, a meta se
tornará adequada. Mas o que especialmente merece destaque é algo mais essencial, que move e
está presente no espírito empreendedor e que deveria sempre estar presente em todos os
servidores públicos. Trata-se do espírito inovador.
Quando Steve Jobs retornou à Apple depois de 12 anos de ausência, ele se reuniu com sua
diretoria e explicou o papel que a paixão deveria desempenhar para revitalizar sua marca:
Essa paixão for fazer, por realizar, por inovar, por mudar o mundo é que se encontra na
essência do empreendedor e que deveria ser incorporada, sobretudo, ao espírito do servidor
público.
a) Inovar é sobre pessoas: existe uma grande diferença entre a inovação enquanto
elemento motivador do empreendedor e do servidor público e enquanto objeto de
5 https://www.entrepreneur.com/article/248079
ação. Em outros termos, por que inovamos? Inovamos pelas e para as pessoas. A
inovação não é um produto, um objeto de realização. Inovação é um processo, que
tem como objetivo melhorar a vida das pessoas. Não é sobre tecnologia, mas sobre
como as pessoas usam a tecnologia ou o que as tecnologias podem fazer pelas
pessoas. É sobre necessidades humanas. Quem inova são as pessoas. E inova-se
para as pessoas.
b) Inovar tem a ver com emoção: se inovamos para as pessoas, nos interessa entender
bem o que ou quem são elas. Isso significa não as tratar simplesmente como objetos
de nossa ação ou limitar nossa interpretação sobre elas, com base exclusivamente
em nosso pensamento racional. Significa considerar também muitos outros aspectos
que fazem parte da diversidade humana, como sentimentos, emoções, culturas,
ambições, medos, etc. O desafio de inovar deve ser aquele de tentar encantar as
pessoas, de oferecer a elas, não um serviço, mas uma experiência. Por essa razão,
não é suficiente imaginarmos como elas se sentem, é preciso envolvê-las em nossos
projetos, e perguntar a elas como elas se sentem ou gostariam de ser tratadas.
d) Inovar empodera as pessoas: quantos de nós tivemos grandes ideias para mudar o
serviço público, mas não fomos ouvidos? A estrutura organizacional hierárquica e
formalista constitui também uma estrutura de poder. Muitas vezes ou talvez na maioria
das vezes, servidores públicos não fazem mais porque simplesmente são impedidos
pela chefia, pela burocracia e pelas relações de poder. Ao promover a inovação, ao
oferecer às pessoas voz e oportunidade para construir, estamos na verdade
empoderando-as e reinventando as relações de poder nos órgãos públicos.
Ao concluirmos este módulo, esperamos que você tenha entendido bem as relações entre
empreendedorismo e serviço público, e que isso tenha sensibilizado você para a mudança. Sim, é
possível um servidor público empreendedor, e o caminho para essa transformação passa pela
inovação.
Este módulo irá apresentar os grandes temas que estão sendo discutidos no serviço público no
sentido de fomentar a inovação. Ao final do módulo, espera-se que o aluno seja capaz de responder
questões como:
Inovação sempre foi vista como sinônimo de invenção, produto da mente brilhante de um
gênio introspectivo, recluso em seu laboratório. Mais recentemente, essa imagem vem se
transformando em razão dos setores de P&D – Pesquisa de Desenvolvimento, presentes em várias
instituições públicas e privadas. Porém, nos tempos atuais, a inovação não poderia estar mais longe
deste estereótipo. Isso ocorre, principalmente, pelo amadurecimento de metodologias, técnicas e
ferramentas de inovação.
Essas metodologias vêm para desmistificar a inovação como um trabalho para poucos, para
se converter em um processo metódico, simples e acessível a qualquer pessoa. Nesse cenário, o
que conta mais não é a inteligência de um indivíduo, ou a especialização em temas correlatos, mas
a vivência acumulada das pessoas. A inovação ocorre quando abandonamos nossas “caixinhas”,
nossas perspectivas e modos de ver o mundo e passamos a compartilhar as “caixinhas” de outros.
É nessa troca de experiências que a inovação ocorre e as ideias surgem. Simples assim.
Essa metodologia de inovação está associada ao design por duas razões principais. A
primeira está relacionada ao lado criativo do profissional de comunicação, que associa estética,
arte e criatividade em sua atividade, aspectos diretamente afetos à inovação. A segunda está
relacionada à preocupação constante do profissional de design em criar produtos funcionais, que
sejam projetados para as pessoas e que se adequem a suas necessidades. Ao aliar-se, então,
funcionalidade e criatividade, gera-se a perspectiva característica da inovação. Segundo Vianna
(2012):
Apesar de o processo poder ser utilizado em qualquer situação, inclusive para, por exemplo,
planejamento, análise de sistemas e reuniões, o Design Thinking é especialmente aplicável a
problemas complexos, onde a solução não se mostra aparente ou não implica simplesmente o uso
de lógica. O processo prevê a utilização de uma série de ferramentas que irão tornar o problema
cada vez mais claro e endereçável, passando pela geração de algumas soluções provisórias, até
que uma solução seja testada e selecionada. A figura 15 tenta expressar esse caminho:
Figura 15: Com o Design Thinking, problemas complexos vão se tornando cada vez mais claros até a obtenção de
uma solução viável
Fonte: Homem Máquina
A solução encontrada não será qualquer solução, mas uma que corresponda ao resultado
da convergência de três fatores fundamentais: que atenda às necessidades das pessoas, que seja
viável tecnicamente e que seja viável economicamente. Somente assim uma solução pode ser
considerada inovadora. Isso significa, por outro lado, apenas para esclarecer, que nem toda
invenção constitui inovação, já que muitas não são economicamente viáveis ou ainda não podem
ser realizadas tecnicamente.
a) Empatia: pela empatia, o Design Thinking se coloca como uma metodologia que
busca entender profundamente as necessidades humanas. Isso se alcança por meio
de investimento na pesquisa sobre tudo aquilo que afeta as pessoas pelo problema
analisado, mas, sobretudo, pela disposição da equipe em se colocar no lugar dessas
pessoas, daí o termo empatia. Empatia não pode se confundir com simpatia. Empatia
é buscar sentir da “pele” a situação e o contexto de outras pessoas. Por isso, muitas
das ferramentas de Design Thinking visam este tipo de experiência. A empatia será
especialmente útil na etapa de imersão.
Figura 16: Diagrama do duplo diamante, com dois movimentos de dispersão e dois movimentos de síntese
Fonte: Heller de Paula
Alguns autores7 diferem quanto ao número de etapas do Design Thinking, mas basicamente
elas envolvem três grandes fases:
7 LIEDKA & OGILVIE (2015), por exemplo, estabelecem os estágios “O que é?”, “E se?”, “O que surpreende?” e “O
que funciona?”. Já CAVALCANTI & FILATRO (2016) citam seis fases: “Entender”, “Observar”, “Definir”, “Idear”,
“Prototipar” e “Testar”.
Para não ser repetitivo, serão indicados alguns kits de ferramentas que podem ser utilizados
em seus projetos ou podem lhes servir de referência. Por exemplo, recentemente o Tribunal de
Contas da União disponibilizou o Design Thinking Toolkit para Governo, onde são descritas as
seguintes ferramentas (http://portal.tcu.gov.br/inovaTCU/toolkitTellus/index.html):
Ideação Brainwrtiting
Swap
Gerador rápido de ideias
“A pior ideia possível”
Brainstorming
E se..
Analogias
The world café
Clusterização
Cenários futuros
Storyboard
Modelo de volume ou maquete
Encenação
Prototipagem geral
Teste Mágico de Oz
Teste contextual
Teste/iteração
Feedback
Mural de projetos
Dinâmicas Check-out
Torre de balão
Desfio do marshmallow
Arremesso do ovo
Trânsito
Semelhanças e diferenças
Corpo sistêmico
Encontro do meio
Redefinição de um objeto
Dicionário
Contar histórias – sim e...
Check-in
Cultura verde e vermelha
Câmera fotográfica humana
Teia de barbante
O último tópico da relação acima, sobre dinâmicas, não corresponde a uma etapa específica
do Design Thinking, mas são usadas eventualmente para alinhamento da equipe e “quebrar o gelo”.
São importantes para criar sinergia na equipe e para que as pessoas possam se conhecer
adequadamente, o que promove empatia.
Para exemplificar uma dessas ferramentas, escolhemos o Mapa de Empatia (Tabela 3):
Tabela 3: Descrição da ferramenta “Mapa de Empatia” do Design Thinking Toolkit para Governo do TCU
Mapa de Empatia
Objetivo Identificar e compreender o perfil do usuário ou ator, de
forma visual e tangível, gerando maior aproximação e
empatia. Estabelece hipóteses claras a respeito das
necessidades e comportamentos de um grupo de
pessoas. Pode ser usado em uma atividade interna da
equipe ou em oficinas.
Equipe No mínimo 2.
Em oficinas: 1 facilitador.
Média de 5 participantes.
Sobre a aplicação das ferramentas de Design Thinking, vale uma pequena observação.
Normalmente, participamos de reuniões que são organizadas sem nenhum tipo de preparação.
Com o Design Thinking é bem diferente. Todas as oficinas, dinâmicas e ferramentas exigem uma
preparação prévia de modo que ocorram de modo produtivo.
Seja qual for o formato, fica claro que, normalmente, os laboratórios envolvem a utilização
de metodologias de inovação, formação de redes de inovação, transparência e soluções
tecnológicas.
• Deve estimular a criatividade, ter mobiliário móvel e colorido, o que cria uma
sensação de dinamismo e capacidade de adaptação a diferentes contextos. A
iluminação adequada também é muito importante (não é uma coincidência o símbolo
internacional de uma ideia ser uma lâmpada!).
• Deve haver quadros e paredes abertas para facilitar a partilha de ideias, bem como
inspirar a decoração, como citações e conceitos tecnológicos.
8http://blog.mjv.com.br/laboratorios-de-inovacao-uma-tendencia-mundial
9 http://gnova.enap.gov.br
• Fábrica de Ideias: Concebida como unidade destinada a fornecer aos demais setores da
Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) apoio técnico necessário à ideação,
prototipação e montagem do plano de negócios, para a implementação de soluções
inovadoras, a Fábrica de Ideias atua para formação de uma cultura da inovação na Agência.
Para isso, dedicará atenção também ao lançamento de desafios, premiação de iniciativas
inovadoras, formação de pessoas em metodologias e ferramentas de inovação e formação
de parcerias visando o apoio à inovação.
Em todo o mundo, os Laboratórios de Inovação estão se proliferando como uma boa prática.
A figura 18 apresenta os principais laboratórios do mundo:
10http://labhackercd.net/about.html
11http://portal.tcu.gov.br/inovatcu/
Segundo sua própria definição, a rede InovaGov é um espaço para interação dos seguintes
atores12:
• Setor público – órgãos e instituições da administração direta e indireta, que contribuem com
ideias, projetos, problemas, soluções ou questões relevantes em seu dia a dia;
A rede InovaGov foi idealizada com o objetivo de propor e apoiar ações voltadas à inovação
na gestão, implementar tecnologias de gestão transformadoras para o governo federal e disseminar
a cultura da inovação na gestão. O intuito é que, a partir daí, a inovação em governo passe a ser
entendida como um processo, com métodos e ferramentas próprios de geração, desenvolvimento
e implementação de ideias e soluções criativas, que resultem em melhoria de processos e serviços,
voltados prioritariamente ao cidadão13.
12http://redeinovagov.blogspot.com.br/p/quem-somos.html
13Primeira Região em Revista/Tribunal Regional Federal da Primeira Região, Assessoria de Comunicação Social. - Vol.
1, n. 1 – Brasília, DF. 2010.
Conclusão
Por meio desta jornada pelos quatro módulos, esperamos que você tenha aprendido sobre
o conceito de inovação, sua importância para o serviço público e sobre os desafios para sua
adoção. Também esperamos que tenha se sensibilizado a partir das analogias oferecidas entre o
serviço público e a iniciativa privada, motivando-se a uma postura mais empreendedora e
inovadora. A Administração Pública e a sociedade brasileira precisam de você. Portanto, vá em
frente. Inove!
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