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Escola Superior do Ministério Público da União

Inovação no serviço público


Desafios da inovação no serviço público
Analogias entre inovação e serviço público
Metodologias de inovação para o
serviço público INOVAÇÃO NO
SERVIÇO PÚBLICO
área criação.....

autores.....

Brasília
2017

Brasília
2017
ESCOLA SUPERIOR DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO

INOVAÇÃO NO
SERVIÇO PÚBLICO

Orientador Pedagógico:
Cristiano Rocha Heckert

Conteudistas:
Eduardo Henrique Correa da Silva Paranhos Neris
Jonatas Gustavo de Godoi Rodrigues
Weslei Gomes de Sousa

Brasília - DF
2017
Escola Superior do Ministério Público da União
SGAS Av. L2 Sul, Quadra 604, Lote 23
70200-640 – Brasília-DF
Tel.: (61) 3313-5114 – Fax: (61) 3313-5185
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Copyright 2017. Todos os direitos reservados.

Orientação pedagógica
Cristiano Rocha Heckert

Conteudistas
Eduardo Henrique Correa da Silva Paranhos Neris
Jonatas Gustavo de Godoi Rodrigues
Weslei Gomes de Sousa

Capa
Amanda Aguiar de Souza
Sumário

1. Introdução ................................................................................................................................. 1

1.1. Um pouco de história .......................................................................................................... 3

1.2. O que é inovação? .............................................................................................................. 4

1.3. Estratégias de inovação...................................................................................................... 6

1.3.1. Inovação disruptiva ou radical ......................................................................................... 7

1.3.2. Inovação incremental ...................................................................................................... 8

1.4. Tipos de inovação ............................................................................................................... 9

1.5. Macroprocesso de inovação ............................................................................................. 11

2. Desafios da inovação no serviço público................................................................................. 17

2.1 Compatibilização da Legalidade Estrita e Eficiência............................................................. 17

2.2 A perspectiva da inovação como modismo .......................................................................... 23

2.3 O desafio da atitude .............................................................................................................. 27

2.4 Alinhando a inovação com os valores institucionais ............................................................. 33

2.5 Liderança inovadora ............................................................................................................. 34

3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público ...................................................... 39

3.1. Breve histórico .................................................................................................................. 40

3.2. Mitos do Empreendedor (MIT) .......................................................................................... 41

3.2.1. O empreendedor é mais inteligente ............................................................................... 41

3.2.2. O empreendedor nasce empreendedor ......................................................................... 41

3.2.3. O empreendedor adora riscos ....................................................................................... 42

3.2.4. Empreendedorismo é para jovens ................................................................................. 42

3.2.5. O empreendedor trabalha sem disciplina ...................................................................... 43

3.3. Características do Empreendedor (MIT) ........................................................................... 43

3.3.1. Serviços públicos ........................................................................................................... 45

3.3.2. Pessoas em primeiro lugar ............................................................................................ 46

3.3.3. O servidor público .......................................................................................................... 46

3.3.4. Equipes colaborativas.................................................................................................... 47


3.3.5. Nem pensar em riscos ................................................................................................... 48

3.3.6. Vivendo perigosamente ................................................................................................. 48

3.3.7. Produtos de prateleira ................................................................................................... 50

3.3.8. Experimentando o melhor.............................................................................................. 50

3.3.9. Doce rotina .................................................................................................................... 51

3.3.10. Empreendedorismo na veia ....................................................................................... 52

3.4. Empreendedorismo é mais sobre inovação e menos sobre mercado .............................. 52

3.5. Consequências do Empreendedorismo/Inovação ............................................................ 53

4. Metodologias de inovação para o serviço público ................................................................... 56

4.1. Design Thinking ................................................................................................................ 56

4.1.1. O que é Design Thinking? ............................................................................................. 57

4.1.2. Design Thinking: Mindset x Toolbox .............................................................................. 58

4.1.3. Pilares do Design Thinking ............................................................................................ 59

4.1.4. Processo do Design Thinking ........................................................................................ 59

4.1.5. Ferramentas de Design Thinking ................................................................................... 61

4.2. Laboratórios de Inovação ................................................................................................. 65

4.2.1. Para que serve um Laboratório de Inovação? ............................................................... 66

4.2.2. Como deve ser um Laboratório de Inovação? ............................................................... 67

4.2.3. Laboratórios de Inovação no Brasil e no Mundo ........................................................... 68

4.2.4. Laboratório de Inovação do Ministério Público Federal ................................................. 70

4.3. InovaGov - Rede de Inovação do Serviço Público ............................................................ 70

Conclusão................................................................................................................................... 72
Lista de Figuras
Figura 1: Ondas Schumpeterianas da inovação .............................................................................. 4
Figura 2: Funil de inovação ............................................................................................................ 13
Figura 3: Legal ou Ilegal?............................................................................................................... 17
Figura 4: Escolhas dentro dos limites. ........................................................................................... 20
Figura 5: Capacitando para Inocação. ........................................................................................... 22
Figura 6: Sendo travado pelo conservadorismo? ........................................................................... 24
Figura 7: Máquina Pública Federal. ............................................................................................... 25
Figura 8: Atuando na engrenagem. ............................................................................................... 27
Figura 9: Crise ............................................................................................................................... 28
Figura 10: Passatempos? .............................................................................................................. 30
Figura 11: Colorindo ...................................................................................................................... 31
Figura 12: Alinhamento estratégico ............................................................................................... 33
Figura 13: Equipe aplicada ............................................................................................................ 35
Figura 14: Debate e análise ........................................................................................................... 36
Figura 15: Com o Design Thinking, problemas complexos vão se tornando cada vez mais claros até
a obtenção de uma solução viável ................................................................................................. 58
Figura 16: Diagrama do duplo diamante, com dois movimentos de dispersão e dois movimentos de
síntese ........................................................................................................................................... 60
Figura 17: Dinâmicas de Design Thinking ..................................................................................... 68
Figura 18: Constelação de laboratórios de inovação no mundo .................................................... 70

Lista de Tabelas
Tabela 1: Mitos da inovação (Birkinshaw, 2010).............................................................................. 4
Tabela 2: Relação de ferramentas Design Thinking Toolkit para Governo do TCU....................... 62
Tabela 3: Descrição da ferramenta “Mapa de Empatia” do Design Thinking Toolkit para Governo do
TCU ............................................................................................................................................... 64
1. INTRODUÇÃO

1. Introdução

Jacarta, capital da Indonésia, possui um complexo sistema de água distribuído em uma


grande área onde as condições climáticas tropicais dificultam a definição de modelos de
mapeamento das inundações pelas agências governamentais. Nas emergências, sensores
espalhados pela cidade são insuficientes para gerar dados detalhados e específicos sobre as
situações. Como consequência, não há informações precisas para as equipes de apoio protegerem
os cidadãos, que, por sua vez, ficam sem conhecimento do que se passa. O governo local
vislumbrou como solução a obtenção de dados precisos e em tempo real por meio da ferramenta
PentaBencana.id, desenvolvida com técnicas de inovação. Essa ferramenta se baseia em um novo
paradigma, utilizando informações de “sensores humanos” combinadas às de sensores hidráulicos.
Isso foi possível porque Jacarta tem uma das mais altas concentrações de usuários de Twitter do
mundo. Portanto, quando ocorre uma inundação, o fluxo de informações de redes sociais precede
os avisos oficiais. A partir dessa combinação de informações, o sistema apresenta mapas que são
amplamente utilizados para deixar a população e as agências governamentais informadas.

A inovação não se aplica somente à produção de novos produtos ou serviços, ela é movida
pelas diversas maneiras de estabelecer relações, detectar oportunidades e tirar proveito delas.
Frequentemente observamos situações que já possuem solução, mas que carecem de melhorias,
como é o caso da distribuição de suprimentos feita pelo Fundo das Nações Unidas para a Infância-
Unicef. Essa entidade fornece materiais e kits em caixas, com rótulos com instruções, para países
que passam por situações de emergência. Tais provisões são carregadas e transportadas
manualmente e, em muitos casos, por pessoas que não sabem ler. A divisão de inovação da Unicef
obteve feedback sobre esse problema de diversas unidades de emergência e desenvolveu uma
solução. Estabeleceu um sistema de rótulo para as caixas com desenhos e cores de fácil leitura e
compreensão. Após a aplicação da solução, foi feita uma pesquisa na qual 88% dos respondentes
acharam os símbolos úteis para fins de triagem dos kits, o que gerou otimização do processo e
redução de erros. Esse é um exemplo de aplicação da inovação com aproveitamento de recursos
simples e disponíveis, um raciocínio já registrado por Sun Tzun no século IV a.C:

“Não há mais de cinco notas musicais, mas as combinações destas


cinco originam mais melodias do que pode ser ouvido. Não há mais
de cinco cores primárias, mas em combinação elas produzem mais
cores do que pode ser visto. Há não mais de cinco gostos

Inovação no Serviço Público 1


1. INTRODUÇÃO

palatáveis, ainda que suas combinações produzam mais sabores


do que pode ser provado.” (Sun Tzun, 2002)

Em contraposição aos casos de Jacarta e da Unicef, que utilizaram a inovação para resolver
um problema identificado previamente, no Brasil, a Havaianas trabalha com a antecipação da
necessidade do cliente e o esquecimento de velhas ideias. Havaianas é uma marca tradicional no
mercado de chinelos, fundada em 1962, mas que, apesar disso, procura sempre inovar, seja nos
modelos das sandálias, nas campanhas de marketing ou nas vitrines das lojas. Nessa linha, a
empresa lança produtos testes, que visam descobrir como é a aceitação do público, antes mesmo
de saber se existe a necessidade específica que o produto lançado busca atender. Isso aconteceu
com os chinelos anatômicos, que tinham a função de dar mais conforto na pisada. Eles foram
lançados como protótipo e vendidos a preços módicos. Logo no início, não passavam de R$ 20,00,
mas hoje podem ser encontrados ao preço, em média, de R$ 50,00 em diversas opções de cores
e tamanhos. Como foi bem aceito, virou item fixo da coleção.

De volta ao âmbito governamental, o governo da Romênia implementou a Unidade Central


para Reforma da Administração Pública (CUPAR). Entre outras medidas criadas, foi introduzido um
instrumento online para avaliação dos gestores públicos, o qual pode ser acessado a qualquer
momento. Com relatórios padrões e automáticos, o processo permite uma avaliação eficiente e
abrangente. Dessa forma, a CUPAR consegue realizar até mesmo melhorias em processos e
atividades locais, de regiões pequenas (Roman, 2012).

O fornecimento de serviços públicos, os quais incluem assistência à saúde, segurança,


proteção de direitos, educação e seguridade social podem até não gerar lucros, mas afetam a
qualidade de vida de milhões de pessoas e, por isso, necessitam sempre de melhorias. Ideias
brilhantes e bem implementadas podem conduzir a novos serviços valiosos e à prestação eficiente
dos já existentes, sobretudo em uma época em que a pressão sobre as contas nacionais está mais
apertada do que nunca (Tidd & Bessant, 2015).

O presente módulo apresenta um breve histórico e o conceito de inovação, aborda as


estratégias disruptiva e incremental, os quatro tipos de inovação e se encerra com a apresentação
do macroprocesso de inovação.

Inovação no Serviço Público 2


1. INTRODUÇÃO

1.1. Um pouco de história


Surgida na Grécia antiga, a palavra inovação (kainotomia) é uma combinação de kainos
(novo) com o radical tom (corte), cujo significado é de novos cortes, ligados à introdução de
mudanças na ordem estabelecida ou à adoção de novos comportamentos ou práticas sociais
(Godin, 2011, 2012). Essa conotação política a categorizava como subversiva, ou revolucionária,
como dizemos hoje. O foco da inovação estava na cultura (jogos e música) e no seu efeito sobre a
sociedade, com impacto sobre as constituições políticas. Certamente, houve alguns usos positivos
do conceito na Grécia clássica, como a referência à abertura de novas galerias de minas de prata.
Mas, em geral, a inovação era um termo que remetia à negatividade (Education Evolving, 2017).

Da Grécia antiga para cá, o conceito passou por bastante discussão e, desde o início do
século XX, tem sido objeto de estudo e parte da teoria do desenvolvimento econômico elaborada
por Schumpeter (1997). Com base no modelo capitalista, estudando o início da revolução industrial,
o autor diferenciou invenção e inovação: uma invenção é uma ideia, esboço ou modelo para um
novo ou melhorado artefato, produto, processo ou sistema; uma inovação, no sentido econômico,
somente é completa quando há uma transação comercial envolvendo uma invenção e assim
gerando riqueza.

Para Schumpeter (1997), o boom econômico está relacionado ao fato de que o empresário
inovador, ao desenvolver novos produtos e novos processos, é seguido por uma turba de
imitadores, empreendedores plagiadores que investem recursos para copiar os bens elaborados.
Dessa maneira, a destruição criadora está na essência da dinâmica do capitalismo e novas
tecnologias surgem como ondas (Figura 1). Essas ondas estão cada vez mais curtas e, geralmente,
vêm acompanhadas do aumento da produtividade do capital e do trabalho, nas quais os inovadores
conseguem alocar produtos com vantagens competitivas ou de forma diferenciada em relação a
seus concorrentes tecnologicamente defasados.

Ondas da inovação →
Energia Vapor Eletricidade Petroquímicos Redes digitais Sustentabilidade
hidráulica Estradas de Químicos Eletrônicos Softwares Nanotecnologia
Têxteis ferro Motor de Aviação Novas mídias
Aço combustão

1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª

1785 1845 1900 1950 1990 2020


← 60 anos → ← 55 anos → ← 50 anos → ← 40 anos → ← 30 anos→

Inovação no Serviço Público 3


1. INTRODUÇÃO

Figura 1: Ondas Schumpeterianas da inovação


Fonte: EHLERT, 2016 (adaptado)

1.2. O que é inovação?


Thomas Edison inventou a lâmpada, a película cinematográfica de 35mm e, inclusive, a
infraestrutura de geração e distribuição de eletricidade. Em 1920, a empresa dele já estava avaliada
em cerca $ 21,6 bilhões (Chiesa et al, 1996). Naquela época, Edison havia percebido que a
inovação é mais do que simplesmente ter boas ideias; é o processo de fazê-las evoluir a ponto de
ter um uso prático. As definições acerca de inovação podem variar na teoria, mas todas ressaltam
a necessidade de completar os aspectos de desenvolvimento e de aprofundamento de novos
conhecimentos, não somente da invenção pura (Tidd & Bessant, 2015).

Atualmente há uma gama de diferentes conceitos sobre inovação. Não há uma única
resposta correta. A definição geral refere-se a algo novo, mas isso, é claro, não nos diz muita coisa.
Por vezes, a inovação também é usada para rotular qualquer mudança, por menor que seja. Nesse
sentido, ela pode significar um esforço organizado para desenvolver algo que não foi feito antes.
No dicionário da língua portuguesa, a inovação é aquilo que constitui algo novo, o desenvolvimento
e o uso de novos produtos, métodos ou conceitos (Priberam, 2017). Observa-se, portanto, que um
dos aspetos primordiais à inovação é a construção de novos conhecimentos, os quais devem ser
gerenciados estrategicamente para a criação de novos produtos, serviços ou conceitos, ou para a
melhoria dos já existentes, é impulsionada pela habilidade de estabelecer relações, detectar
oportunidades e extrair proveito destas. Sem isso a inovação não ocorre.

Veja de onde vêm as boas ideias:


https://www.youtube.com/watch?v=g6tgH2dWx5c

Muito é dito sobre a inovação e nem tudo é verdade. Algumas coisas são crenças arraigadas
na cultura, outras são, de certa forma, mecanismos de resistência que levam as pessoas a acreditar
que inovar é algo difícil de fazer. Tratam-se de mitos (Tabela 1) que não podem impedir as ações
inovadoras.

Tabela 1: Mitos da inovação (Birkinshaw, 2010)


Mito 1: A inovação surge com flashes de ideias
Os flashes de ideias dominam a forma como a criatividade é relatada, apesar
de exercer pouco papel em avanços reais. Dificilmente uma ideia é

Inovação no Serviço Público 4


1. INTRODUÇÃO

completamente original – em geral nascem a partir de outras ideias. Quando


se ouve uma história sobre um insight, as perguntas que devem ser feitas
são: Quanto tempo o idealizador passou trabalhando antes do flash
acontecer? Quantas ideias de outras pessoas ele reutilizou? Quanto trabalho
ele teve depois do insight para fazer a ideia ser bem-sucedida? Portanto,
além das ideias normalmente terem um arcabouço de conhecimento por trás,
para elas se tornarem inovações efetivas, requerem trabalho árduo e
organizado.

Mito 2: A inovação é apenas desenvolvimento de produto ou P&D


(Pesquisa e Desenvolvimento)
A inovação é mais do que criar objetos legais. Aplica-se a modelos
comerciais, redes, sistemas, processos, serviços, canais, experiências e
muito mais. A inovação não é realizada apenas por pessoas que ocupam
posições específicas. Não importa o posto na organização, o que quer que
faça, as pessoas têm a oportunidade e a capacidade de apresentar e
desenvolver novas ideias.

Mito 3: A inovação pode ser realizada sem risco


Não importa o quão bem se faça a inovação, não há sucesso garantido. Nem
por isso deve-se deixar de fazê-la. Quando pensamos sobre novas maneiras
de realizar as coisas, podemos falhar, mas também aprender com o fracasso.
Portanto, antes de partir para a inovação, devem-se realizar
experimentações, se expor a situações de baixo risco e depois avançar. O
mais importante: certificar de procurar o aprendizado com o fracasso.

Mito 4: Incentivos à inovação funcionam


Daniel Pink (2011) faz um bom trabalho ao desconstruir o mito de que os
incentivos motivam ou alteram comportamentos. As lideranças ficam
entusiasmadas com incentivos e concursos para recompensar a inovação.
Sempre que se cria um incentivo para uma pessoa, pode-se criar um
desincentivo para todos os outros. Em vez disso, deve-se reconhecer o
trabalho de todos, quer tenham sucesso ou não, e então fazer da inovação
uma parte importante do trabalho, não apenas um truque. No lugar de uma
mentalidade de empurrar, deve-se criar uma de atração para mais
desenvolvimento da inovação. Deve-se trabalhar em estreita colaboração

Inovação no Serviço Público 5


1. INTRODUÇÃO

com as equipes e garantir que haja alta visibilidade das entregas. O ideal é
deixar os resultados falarem por si mesmos. As pessoas começarão a ver o
que a inovação pode fazer e passarão a querer ser parte dela.

Mito 5: Não posso fazer nada em relação à inovação


"Sou totalmente a favor da inovação, mas...” “Meu chefe não vai deixar...” “Os
colegas conseguem resolver...”. Seja qual for o motivo que inibe uma pessoa
de inovar, deve ser superado. Se uma pessoa espera, e todos os outros
também estão esperando por outras para começar a fazer a inovação, esta
vai demorar muito para acontecer. Todos são líderes para alguém e um
modelo para muitos. Agir significa ser corajoso, tenaz e inovador.

Esses mitos se formam em torno de experiências malsucedidas, muitos por não terem
utilizado métodos de gestão. Pois, quando se busca alcançar resultados com base nos conceitos
de inovação, criam-se oportunidades de aprendizado, de proposição de ideias e de
desenvolvimento de competências, mas se assumem riscos. Por isso, a estratégia é essencial para
a implantação de inovações. Elas devem ser enxergadas de forma sistêmica nas organizações.

1.3. Estratégias de inovação


A ideia de fazer algo totalmente novo é impressionante em comparação com o ”nada”
anterior, mas não parece ser tão impactante quando se aplica a inovação a produtos existentes.
Por exemplo, o walkman – aparelho de som portátil que tocava fitas cassetes – não era um rádio
de qualidade pelo padrão da época: era construído com plástico barato em vez de um gabinete de
nogueira agradável e tinha um som de baixíssima qualidade. Portanto, ele tinha de ser avaliado
sob um aspecto diferente: era portável, o que o grande som da sala de estar não era. Dessa forma,
pense também no primeiro avião; na primeira bicicleta; no primeiro computador; no primeiro celular
(grande como um tijolo). Essas inovações precisaram de outras inovações para melhorá-las. O
progresso oscila entre as estratégias de inovação disruptiva (ou radical) e incremental.

Inovação Disruptiva (Radical) Inovação Incremental

Inovação no Serviço Público 6


1. INTRODUÇÃO

Uma mudança de cenário ("fazer o Melhorias dentro de um dado


que não foi feito antes"). cenário de soluções ("fazer melhor o
que já foi feito").

1.3.1. Inovação disruptiva ou radical


Uma empresa que inova radicalmente é a Virgin. Com mais de duzentos tipos de negócios,
parece ser absolutamente arrojada em sua estratégia corporativa. Afinal, que tipo de empresa tem
divisões para jogos, móveis, aviões, música e vinho entre muitas outras? Esse é um exemplo de
estratégia enérgica de diversificação. A empresa está constantemente inovando de forma tão
extrema que, se uma indústria inteira colapsasse durante a noite, a Virgin poderia continuar sem
muita dificuldade. O mesmo não pode ser dito sobre a maior parte das outras organizações do
mundo.

É interessante notar que, quando a Virgin lança uma nova marca, sua tendência é se
diferenciar. Essa maneira de implementar a inovação é chamada de disruptiva ou radical. Consiste
em deixar a tradição de lado e criar um novo paradigma.

Como exemplo de inovação radical, pode-se citar o Cirque Du Soleil, um circo canadense
que, apesar de se formar em uma indústria em declínio, se elevou a níveis inimagináveis de
rentabilidade. Historicamente, os circos realizam eventos em que uma família desempenha uma
mistura de ”carnaval” e acrobacia. O Cirque du Soleil removeu a maior parte do ”carnaval” e
concentrou-se em produzir acrobacias absolutamente fenomenais. Em vez de cobrar um par de
dólares por ingressos, regularmente os vendem por mais de US$ 70. Em troca de um preço tão
alto, o espectador é tratado com um espetáculo genuinamente incrível. Não é um circo, é algo
completamente diferente e deixa uma impressão duradoura no público (Kim e Mauborgne, 2005).

A inovação radical é o centro da atenção dos estudos de design. É o que todos querem,
mas, de fato, o sucesso dela é raro. Cerca de 96% das tentativas de inovação radical falham
(Sandberg 2011; Bloomberg Business Week 2005, 1 de agosto). As inovações mais radicais levam
um tempo considerável para serem aceitas. Por exemplo, uma das inovações radicais de hoje é o
desenvolvimento da Apple de interfaces multi-touch e de gestos associados aos sistemas de
controle e de desktop. A Apple, no entanto, não inventou as interfaces multi-touch ou o controle
gestual. Essa tecnologia tem sido desenvolvida em laboratórios de computação e de design há
mais de 20 anos. Os gestos também têm uma longa história. Além disso, várias outras empresas

Inovação no Serviço Público 7


1. INTRODUÇÃO

tinham produtos no mercado usando multi-touch antes da Apple (Buxton, 2007). Embora essas
ideias não fossem radicais para a comunidade científica, com o lançamento do smartphone, elas
se tornaram uma inovação radical que provocou mudança na maior parte dos produtos tecnológicos
do mundo e na forma como as pessoas interagem com as máquinas. Revolucionou esse segmento,
os padrões de vida e de trabalho das famílias e das empresas.

1.3.2. Inovação incremental


O lançamento do Gmail da Google, considerado por muitos como o melhor serviço de e-mail,
é um exemplo de inovação incremental. Quando o Gmail foi lançado, tinha um conjunto limitado de
recursos, mas realizava muito bem tudo aquilo que se propunha a fazer. Ao contrário dos
concorrentes, era limpo e fácil de usar, sem anúncios de distração e sempre contava com melhorias
na interface. Com o tempo, a Google lançou mais recursos e tornou o serviço melhor e mais rápido,
retirando-o da versão beta, quando finalmente foi considerado completo, embora até hoje as
melhorias continuem a acontecer. A empresa usou exatamente essa mesma política com outros
lançamentos, desde o serviço Maps até o navegador Chrome.

A inovação incremental não trata de grandes mudanças radicais. Pelo contrário, as


organizações que inovam de forma incremental tendem a fazê-la em pequenos passos. A inovação
incremental está muito associada à redução de custos ou melhorias de produtos, processos ou
serviços existentes. Isso faz com que o risco de implementação dela seja baixo em comparação
com a inovação radical, motivo pela qual é tão popular.

Uma vez que uma organização tem um produto no mercado ou serviço


em operação, tende a ter acumulado quantidades consideráveis de
capital humano e competências para que possa dedicar tempo para
melhorá-lo ou reduzir os custos dele.

O uso da inovação incremental de uma forma que atenda às demandas do mercado e da


sociedade mantém os produtos e serviços continuamente relevantes para as pessoas, mais
competitivos e sempre focados na redução de custos. A vantagem da inovação incremental é que
possui maior chance de sucesso. Ao reduzir custos ou melhorar um produto ou serviço, não há
nada de dramático que possa gerar rejeição pelo mercado. No pior dos casos, o mercado ou a

Inovação no Serviço Público 8


1. INTRODUÇÃO

sociedade simplesmente não responderão, enquanto, no melhor dos casos, poderá ocorrer o
aumento de satisfação, de venda, de popularidade e da marca.

1.4. Tipos de inovação


A inovação se divide em quatro tipos, conhecidos como 4Ps da Inovação: Produto, Processo,
Posição e Paradigma. Cada tipo se refere a uma dimensão de aplicação da inovação. Eles não
estão isolados, há fronteiras entrelaçadas entre eles, ou seja, uma organização pode usar mais de
um tipo ou todos ao mesmo tempo (Kotsemir & Abroskin, 2013). Vejamos a seguir.

Produto

Este tipo de inovação significa que novos produtos são entregues ao


mercado como resultado da atividade econômica ou à sociedade como resultado
da atuação do Estado.

Então, como você inovaria se estivesse coordenando uma padaria? Talvez


a primeira coisa que viria à mente é que você tentaria novos produtos. Para isso,
poderia experimentar novos ingredientes, novos formatos, cores, embalagens e
até novas formas de exposição. Se esses novos produtos venderem bem, a
inovação funcionou. Esse tipo se refere a melhorias de produtos existentes ou à
criação de novos, desde que entreguem valor.

Agora vamos pensar sobre a certidão de nascimento. Sim, ela se apresenta


na forma de um produto, uma folha de papel impressa. É claro que a aparência
da certidão pode ser mudada e ficar mais bonita, mais colorida e elegante, mas é
só isso que caracteriza a inovação? Como cidadão-cliente, você provavelmente
ficaria mais interessado se esse o produto tivesse a versão digital, para ser
consultado na internet quando quisesse. É possível que essa mudança faria os
cidadãos ficarem mais felizes e qualificarem essa ideia como inovação.

Processo

Produto e serviço são saídas de processos. As inovações de processos são


mudanças ou implementação de novas formas de criação ou entrega de produtos
ou serviços.

Inovação no Serviço Público 9


1. INTRODUÇÃO

Quais são os processos na padaria? Podemos pensar em preparar pães,


servir clientes e assim por diante. Há também diversos processos relacionados ao
fornecimento, ao recrutamento e até mesmo à contabilidade. A inovação de
processos é aquilo que podemos fazer para melhorar os processos da
organização, com o objetivo de torná-los mais rápidos, eficientes e efetivos.
Significa também inovar no sentido de criar novos processos para adicionar ou
substituir os existentes.

Quanto à emissão de certidão de nascimento, com certeza as pessoas


gostariam de poder acompanhar o processo de perto, ter acesso constante a ele,
assim como já é feito com os processos judiciais. Qualquer organização, para
executar de forma eficiente tanto os processos internos quanto aqueles voltados
ao público externo, deve inovar constantemente na comunicação com os clientes
(cidadãos) e na forma como os processos são gerenciados.

Posição

Algumas pessoas podem considerar posição semelhante a promoção de


marketing, mas não é. A posição está relacionada à percepção de terceiros sobre
nós. É uma categoria psicológica, pois a promoção é apenas um dos processos
na organização que afeta esse aspecto da inovação. Vamos ver o caso da
padaria. Qual é a percepção que os clientes têm sobre a loja? E os funcionários,
parceiros de negócios ou subcontratados? A padaria paga as contas e os salários
dos funcionários no prazo? Muitas coisas podem afetar a percepção das pessoas.
Hoje, no mercado global, a posição é tudo. O que torna a organização rentável
em muitos casos não é o quão bom são os produtos ou serviços, mas o que os
clientes percebem sobre eles. Novamente se trata de sorrisos nos rostos e clientes
satisfeitos. O mesmo se aplica ao exemplo do cartório. Cidadãos felizes formam
uma sociedade melhor.

Paradigma

Henry Ford, ao falar sobre o desenvolvimento do carro Ford Modelo T, criou


uma citação que ajuda a entender o que é uma inovação do tipo paradigmática:
"Se eu perguntasse às pessoas o que elas queriam, elas teriam pedido um cavalo
de cinco patas". Dessa afirmação, depreende-se que Ford não esperava das
pessoas uma quebra de paradigma. Esse tipo de inovação ocorre nos casos em

Inovação no Serviço Público 10


1. INTRODUÇÃO

que se definem ou redefinem os paradigmas dominantes de uma organização ou


de um setor inteiro. As inovações baseadas em paradigmas relacionam-se aos
modelos mentais que moldam o que é uma organização ou empresa.

No caso da padaria, pode ser na forma como os produtos são vendidos, na


produção ou na venda na internet. Uma inovação de paradigma tem que ser
efetiva e causar impacto organizacional ou contextual. Mudanças de paradigma
não significam necessariamente melhorias. Por exemplo, mudar a oferta de
produtos para dieta vegetariana não funcionaria bem num bairro cheio de pessoas
que comem carne. Os cartórios podem inovar mudando o paradigma da maneira
como prestam os serviços. Por exemplo, podem usar a internet para prover o
pagamento de serviços ou realizar entrega de documentos por correio.

Percebe-se que há interseções entre os quatro tipos de inovação: melhorar os processos


pode resultar em melhores produtos; melhores produtos podem resultar em melhor posição. O
importante é que todos eles tenham um único propósito: tornar você e a organização melhores,
mais eficientes e, ao final, mais efetivos.

Percebemos a importância de fazer com que todos na


organização façam parte da cultura de inovação. Em suma,
precisamos de todos para inovar. Por quê? Porque na padaria os
funcionários de vendas estão em comunicação direta com os clientes,
assim como os assistentes de cartório estão em contato com os
cidadãos.

Cliente feliz é sinônimo de rentabilidade e valorização do


serviço entregue, não há como contornar isso. O cidadão feliz é
sinônimo de uma sociedade bem correspondida e talvez até de
reeleição para o político à frente da administração.

1.5. Macroprocesso de inovação


Embora o objetivo da inovação seja simplesmente criar valor, o próprio valor pode assumir
muitas formas diferentes. Como observamos, podem ser melhorias incrementais para produtos
existentes, criação de produtos e serviços inteiramente novos, redução de custos, melhorias

Inovação no Serviço Público 11


1. INTRODUÇÃO

voltadas para a eficiência, novos modelos de negócios, novos empreendimentos e inúmeras outras
formas.

Portanto, o âmbito da inovação é marcado por dois momentos: um anterior à implementação


da entrega de valor e outro posterior a ela. Esses períodos são chamados de momentos da
destruição criativa: anterior e posterior.

Anterior Posterior

Marcado por um longo período de Condições de estabilidade são


estabilidade relativa, durante o qual pontuadas por descontinuidades
ocorre um fluxo pequeno de variações ocasionais e, quando elas ocorrem,
em torno de um tema básico de uma ou mais das condições básicas
inovação. Essencialmente, esta é a (tecnologia, mercados, social,
melhoria de produto e de processo, na regulamentar, etc.) mudam
linha de fazer o que fazemos, mas dramaticamente. As mudanças
melhor. subjacentes às regras do jogo mudam
e abre-se um novo espaço de
oportunidade para a inovação.

No setor público, o método para realizar a inovação se baseia em descobrir, criar e


desenvolver as ideias de forma a proporcionar benefícios diretos ou indiretos para a sociedade. A
intenção é aprimorar as ideias para que sejam úteis para potencializar esses benefícios, aumentar
a eficiência ou reduzir custos das operações da administração pública, passando por esses
momentos de destruição criativa.

Na busca pela inovação, é óbvio que muitas ideias vão do estágio de entrada até se tornarem
completas e úteis na saída, mas muitas outras não chegam à saída. Dessa forma, o macroprocesso
de inovação se comporta como um funil (Figura 2) muitas ideias chegam no extremo largo à
esquerda e somente algumas chegam ao final como inovações, na parte estreita à direita. O truque
para a inovação funcionar é saber o que fazer dentro do funil (Wheelwright & Clark, 1992).

Então, naturalmente, a gente sai criando um monte de ideias, certo? Na verdade, não.

Inovação no Serviço Público 12


1. INTRODUÇÃO

1. Alinhamento
estratégico 2.
Gerencia-
mento de
portfólio e
3. Pesquisa
métricas 4. Insight 5.
Desenvolvimento
da inovação 6. Preparação
de ambiente 7. Entrega de
valor

Figura 2: Funil de inovação


Fonte: COOPER & EDGETT, 2009 (adaptado)

As ideias são, de fato, as sementes da inovação, assim como o mineral extraído do solo é a
matéria-prima do aço e o trigo do pão. Mas é preciso muito trabalho para extrair o minério bruto e
transformá-lo em aço ou para preparar os campos para cultivar o trigo muito antes de se tornar pão.
Com a inovação acontece o mesmo. Não começamos simplesmente juntando ideias cruas. Em vez
disso, a inovação é um elemento central da estratégia das organizações, por isso temos que iniciar
o próprio processo de inovação com o pensamento estratégico para assegurar que os resultados
estejam totalmente alinhados à missão e à visão institucional.

1º passo: Alinhamento Estratégico

O processo de inovação começa com o objetivo de criar vantagem


estratégica no mercado, no caso das empresas, e benefícios para a população,
no caso das instituições públicas. Nesta etapa, pensamos especificamente sobre
como a inovação vai alcançar os objetivos estratégicos e inerentemente agregar
valor para a sociedade.

Portanto, toda ideia que surgir tem que ser confrontada com o planejamento
estratégico institucional para que se verifique o potencial de benefícios que a

Inovação no Serviço Público 13


1. INTRODUÇÃO

inovação pode proporcionar. Se não for percebido um alinhamento estratégico,


provavelmente a ideia está fora do escopo de atuação da instituição. As inovações
devem suportar processos internos ou aqueles voltados para área fim.

2º Passo: Gerenciamento de portfólio e métricas

Um dos fatos importantes da gestão da inovação é a possibilidade de


fracasso. Estamos tentando fazer algo novo e de fato não sabemos se teremos
sucesso. Eventualmente podemos ter confiança de que teremos sucesso, mas,
ao longo do caminho, devem ocorrer coisas erradas e muitas tentativas que nunca
se concretizarão.

Por isso, as carteiras de inovação devem ser administradas com cuidado,


para equilibrar os riscos inerentes do desconhecido com os benefícios do sucesso
e ainda equilibrar a nossa busca pelo ideal com a realidade. Obviamente, o
principal ganho desse processo é o aprendizado, pois o sucesso advém de ações
quem contém riscos e falhas.

Portanto, o gerenciamento de portfólio e métricas busca estabelecer


parâmetros e critérios para, a partir deles, determinar quais ideias devem ser
levadas adiante, para possivelmente se tornarem inovações. Os passos 1 e 2
constituem o estágio de entrada do funil, proporcionam uma plataforma e um
contexto para que as atividades das etapas 3 a 8 tenham a melhor chance de
alcançar os melhores resultados.

3º Passo: Pesquisa

Um resultado do passo 2 é o design do portfólio de inovação ideal, que é o


que acreditamos ser a mistura certa de projetos de curto e longo prazo, que
contemplam os quatro tipos de inovação. Uma vez que entendemos o ideal,
podemos comparar nosso conhecimento e verificar as lacunas com a realidade.
Portanto, o objetivo do 3º Passo (Pesquisa) é preencher essas lacunas. Por meio
dela, nós dominaremos uma ampla gama de incógnitas, incluindo tecnologias
emergentes, mudanças sociais e de valores. Desse processo surgem novas e
importantes oportunidades de inovação.

O pensamento estratégico esclarece como o mundo está mudando e o que


o cidadão valoriza. Isso estimula novas questões para serem respondidas pela

Inovação no Serviço Público 14


1. INTRODUÇÃO

pesquisa. As descobertas da pesquisa provocam uma ampla gama de novas


ideias voltadas tanto para aspectos internos, quanto aspectos que afetam
diretamente o cidadão. Dessa forma, essa matéria-prima já está alinhada
automaticamente com a intenção estratégica, pois decorre de uma conexão direta
entre estratégia, design de portfólio e pesquisa.

4º Passo: Insight

No decorrer de nossas explorações, a lâmpada ocasionalmente acende, e


compreendemos as melhores maneiras de abordar uma possibilidade futura.
Eureka! A inovação se esclarece. Entendemos qual é a proposta de valor correto
para as pessoas certas.

Embora muitos pensem nesse momento de percepção como o início do


processo de inovação, no esforço de inovação gerenciada, esperamos que a
descoberta ocorra como resultado dos processos e atividades anteriores, não ao
acaso. Por isso, o processo de inovação aqui descrito contrasta especificamente
com a geração aleatória de ideias.

O insight é o resultado de um processo dedicado de avaliação e


desenvolvimento. As coisas não ocorrem porque alguém teve uma boa ideia no
chuveiro, mas porque indivíduos e equipes estavam olhando com diligência e
persistência para possibilidades de inovação.

5º Passo: Desenvolvimento da inovação

Nesta etapa é feito o processo de design, engenharia, prototipagem e


testes, que resultam em produtos acabados, serviços e projetos de negócios. A
especificação, construção e distribuição também são projetadas e realizadas
nesta etapa, em um processo integrado e multidisciplinar. Aqui se concentra
grande parte do esforço da inovação.

6º Passo: Preparação do ambiente

No serviço público também se aplicam práticas de marketing. A preparação


do ambiente começa com a identificação e o desenvolvimento da marca e em
seguida a preparação dos cidadãos para que eles entendam a inovação. Dessa

Inovação no Serviço Público 15


1. INTRODUÇÃO

forma, espera-se que eles adequem aos novos padrões e estimulem o


desenvolvimento e a continuidade das ideias implementadas.

7º Passo: Entrega de valor

Momento em que a meta real é alcançada. Nesta etapa, a inovação vai


para as mãos daqueles que devem ser beneficiados por ela. Por exemplo, no caso
de inovações de melhoria de processos internos, o benefício de aumento da
eficiência e da produtividade é percebido pelos funcionários e pela administração.

Gerenciar um processo de inovação costuma ser complexo e, naturalmente, um desafio para


todas as organizações, mas há instituições que fazem isso extraordinariamente bem.
Independentemente da dimensão, certamente é possível fazer com que uma organização seja
inovadora e possa proporcionar benefícios para funcionários e cidadãos. A própria implementação
da gestão da inovação no serviço público requer um perfil empreendedor e a aplicação de métodos,
os quais serão vistos nos próximos capítulos.

Inovação no Serviço Público 16


2. Desafios da inovação no serviço público

2. Desafios da inovação no serviço público

O presente módulo abordará, além dos principais aspectos jurídicos que se relacionam com a
inovação no serviço público, a perspectiva da inovação como modismo, desafios de atitude, a
governança inovadora e a orientação de liderança para inovação.

Espera-se que ao final do módulo o aluno seja capaz de responder questões como:

 Qual a adequação entre os princípios da Legalidade Estrita e da Eficiência?


 Por que a Inovação no ambiente do serviço público não pode ser considerada uma mera
invenção?
 Como posso motivar a equipe através de práticas inovadoras?
 Como fomentar equipes inovadoras?

2.1 Compatibilização da Legalidade Estrita e Eficiência

Figura 3: Legal ou Ilegal?


Fonte: Pixabay

a) Introdução

Como fundamento de todo Estado Democrático de Direito, verifica-se que o próprio Estado
não tem autonomia para agir em desrespeito às leis que são editadas por ele. Pode-se afirmar que,
em tal modelo de Estado, os normativos devem ser cumpridos por todos – sejam particulares
(coletivos ou indivíduos), sejam agentes ou órgãos públicos.

A diferença entre a perspectiva da lei para tais cumpridores se dá em função das chamadas
“autonomia da vontade” e “restrição da vontade”. Entre a sociedade em geral e os entes privados

Inovação no Serviço Público 17


2. Desafios da inovação no serviço público

ficou estabelecida a liberdade para fazer qualquer coisa que a lei não proíba (autonomia da
vontade). Essa restou positivada na Constituição Federal como direito fundamental no art. 5º, inciso
II: “ninguem será obrigdo a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei”.
Diferentemente, para entidades, órgãos e agentes públicos impera o conceito da restrição da
vontade, onde tais atores só podem se manifestar “se” e “quando” a lei autorizar. Ou seja, a vontade
geral criadora da lei fixa claramente os limites da ação estatal.

Dessa maneira o setor público, ao contrário dos particulares, demanda normativos legais
que imponham (vinculação) ou que autorizem (discricionariedade) determinada atuação.
Exatamente essa demanda pela fundamentação normativa é chamada de Legalidade Estrita ou
Princípio da Legalidade Estrita.

Ainda dentro desse arcabouço normativo, no final da década de 1990, a chamada Reforma
do Estado, que buscava migrar de um modelo de administração pública burocrática para o modelo
de administração pública gerencial, reforçou o movimento em busca de maior agilidade e eficácia
para a máquina pública. Em 15 de dezembro de 1998, a Emenda Constitucional nº 20 firmou o
princípio da eficiência também conhecido como princípio da qualidade dos serviços públicos.

O conceito pensado pelo poder constituinte foi que, com a melhora da eficiência, o poder
público é capaz de gerar mais benefícios – serviços públicos – correspondendo assim às
necessidades da sociedade brasileira, mantendo-se o mesmo nível de uso de recursos. Com o
nivelamento constitucional do princípio da eficiência, esse passa a ser um dever de toda a estrutura
administrativa brasileira. Ou seja, seu desrespeito seria uma infração constitucional ao chamado
“dever de boa administração”, esclarecido por Meirelles (2016). O autor estabelece ainda que, mais
do que ser um princípio constitucional de observância obrigatória pela Administração, a eficiência
do serviço público, prevista no art. 5º, LXXVIII da Carta Magna, é “um direito fundamental do
cidadão, vez que a Constituição Federal assegura a todos a razoável duração do processo e os
meios que garantam a celeridade de sua tramitação” (Meirelles, 2016).

Dentro desse conceito, deve ser ressaltado que o princípio da eficiência não alcança apenas
o modo de atuação dos agentes públicos, mas também passa a reger a observância por parte de
toda a Administração em relação ao seu modo de planejar, organizar, estruturar, dirigir e controlar
seus serviços administrativos internos, seja recorrendo a adequações tecnológicas modernas, seja
atualizando seus métodos de trabalho ou mesmo buscando a inovação para se “fazer mais com
menos”.

Inovação no Serviço Público 18


2. Desafios da inovação no serviço público

“O presente impõe formas. Sair dessa esfera e produzir outras formas constitui a criatividade“.

Hugo Hofmannsthal

b) A obrigatoriedade de "se fazer mais com menos"

Como foi apontado, após a entrada em vigor do princípio constitucional da eficiência, não
cabe mais ao gestor público ou a qualquer outro agente do Estado a não observância do preceito
reformador.

O controle do princípio da qualidade dos serviços públicos encontra guarida em outras partes
da própria Constituição, tanto por mecanismos de controle interno, quanto pelo controle externo, a
cargo do Poder Legislativo, com auxílio do Tribunal de Contas, conforme consta na Carta Magna:

Art. 70. A fiscalização contábil, financeira, orçamentária,


operacional e patrimonial da União e das entidades da
administração direta e indireta, quanto à legalidade,
legitimidade, economicidade, aplicação das subvenções e
renúncia de receitas, será exercida pelo Congresso Nacional,
mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno
de cada Poder.

Art. 74. Os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário


manterão, de forma integrada, sistema de controle interno com
a finalidade de:

II - comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à


eficácia e eficiência, da gestão orçamentária, financeira e
patrimonial nos órgãos e entidades da administração federal,
bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de
direito privado. (grifos nossos)

Considerando ainda o escopo de controle, Carvalho Filho (2017) aponta que o controle
judicial da eficiência recebe algumas limitações, só podendo agir quando for comprovada a
ilegalidade. O doutrinador opina que ao Judiciário não caberia compelir tomada de decisão quando
entender ser de maior grau de eficiência. Em vertente contrária, Furtado (2016) defende a tese de

Inovação no Serviço Público 19


2. Desafios da inovação no serviço público

que o Judiciário pode sim se debruçar sobre atributos de eficiência, pois soluções morais,
impessoais e eficientes são de caráter vinculante para o administrador público, não encontrando
salvaguarda no aspecto da discricionariedade. Desse modo, poderia a autoridade judiciária até
mesmo anular o ato administrativo que estiver eivado da inobservância do princípio.

c) Limites da Discricionariedade.

Considerada a existência, inclusive de doutrina, que aponta a possibilidade de anulação de


atos e contratos públicos que carecem de observância do princípio da eficiência, passa-se a
considerar as fronteiras sob as quais o gestor público pode atuar quando houver opções.

Figura 4: Escolhas dentro dos limites.


Fonte: Pixabay

É certo que quando existirem duas opções igualmente eficazes, mas com graus diferentes
de eficiência envolvidos, cabe ao administrador público escolher a alternativa que validará o
princípio da eficiência. A economicidade deverá ser observada considerando que não cabe ao
gestor fazer uso particular ou ter liberdade da escolha de fazer um uso maior (indevido) dos
recursos públicos.

O princípio da eficiência deve ser tão observado quanto o princípio da legalidade estrita e
seu descumprimento importa, pelo menos por parte da doutrina, em vício passível de anulação
juntamente com a devida responsabilização do autor. Há situações onde existem alternativas mais
eficientes, porém a legalidade não permite a escolha de tais alternativas. Nessas situações
observa-se que os princípios não devem ser sobrepostos, mas harmonizados. Essa harmonização

Inovação no Serviço Público 20


2. Desafios da inovação no serviço público

deverá ser feita face aos casos concretos, porém o descumprimento da lei importa em anulação
imediata pelo juízo competente. Ou seja, a observação do princípio da eficiência deve se dar dentro
de todas as opções permitidas pelo princípio da legalidade.

Entretanto, em determinadas ocasiões, surgem alguns incômodos: Quando se está diante


de uma oportunidade de inovação; de uma escolha de melhoria de processos de trabalho; ou
mesmo de uma implementação de mudança no acompanhamento de projetos que economizará
recursos do erário; pode o gestor público, sob o esteio do poder discricionário, se eximir de
implementar inovações que serão mais eficientes ao aparelho do Estado? De maneira nenhuma.
Novamente, em situações onde existirem duas opções igualmente válidas, igualmente morais,
igualmente públicas e igualmente eficazes, mas com diferentes graus de eficiência envolvidos,
caberá ao gestor público escolher a opção que respeitará o princípio da eficiência. A economicidade
da coisa pública deverá ser constantemente levada em conta, pois não cabe àquele que não é dono
tomar decisões particulares sobre bens da coletividade. E assim, conclui-se que a faculdade da
escolha entre questões de oportunidade e conveniência deve ser limitada pelo princípio da
eficiência.

Para implementação de oportunidades de melhoria, sabe-se que os administradores


públicos de hoje detêm várias ferramentas de inovação que respeitam tanto a legalidade como a
eficiência. O advento da internet e a disseminação da informação permitem que vários
conhecimentos sejam transmitidos e gerem procedimentos inovadores mais eficientes e legais. Da
mesma forma como colocado anteriormente, não deve o agente público se recusar a mudar uma
rotina de trabalho quando é comprovado que determinada inovação proporcionará economia ao
setor público, tornando o aparelho do Estado mais eficiente.

Infelizmente, ao observar o sistema burocrático estabelecido, entre outros, com fim de frear
os vícios do patrimonialismo ainda presentes no sistema brasileiro, vemos ainda muitos servidores
público receosos de serem penalizados por mudarem rotinas administrativas ou ritos processuais
consolidados. Apesar de existirem situações em que o normativo estabelece o fluxo das ações,
modo e oportunidade da execução das ações, existem outras nas quais o entrave contra a inovação
se dá por mera falta de percepção dos benefícios que serão obtidos. Por vezes, gestores não têm
acesso às ferramentas que permitem a mudança de paradigma da equipe ou não são devidamente
incentivados a tentarem novas alternativas de execução. Em quaisquer desses casos, é primordial
a estruturação da capacitação em novas metodologias para inovação no serviço público.

Inovação no Serviço Público 21


2. Desafios da inovação no serviço público

d) Treinamento e Desenvolvimento para Inovação

Mas, então, surgem as primeiras dúvidas, as quais, se bem respondidas, podem nortear a
construção de uma política de inovação saudável, duradoura e também revolucionária:

 Como adotar uma postura criativa que pensa a melhoria contínua dos padrões já
existentes?
 Onde estão as alternativas que propõem a resolução de problemas novos ou rotineiros
por meio de novas metodologias?
 Quais seriam as posturas mais positivas frente às mudanças necessárias que favorecem
o melhor uso dos recursos públicos?
 Que conhecimentos, habilidades e atitudes devem ser exploradas e desenvolvidas em
uma cultura de inovação no serviço público?

Neste módulo, já aprendemos que alguns parâmetros jurídicos são de observância


obrigatória, quando se trata de gestão pública no Brasil. Inclusive trabalhar as oportunidades de
melhoria e consolidar novos mecanismos que se mostraram mais efetivos começam a figurar entre
as estratégias de principais entidades para o desempenho de alto desempenho e de maneira
duradoura.

Figura 5: Capacitando para Inocação.


Fonte: Pixabay.

Os espaços de desenvolvimento e treinamento surgem como laboratórios que promovem


novas perspectivas e cursos que mudam paradigmas em prol do interesse público. Nos módulos

Inovação no Serviço Público 22


2. Desafios da inovação no serviço público

seguintes serão exploradas várias ferramentas já utilizadas para o treinamento e desenvolvimento


aplicados à inovação.

2.2 A perspectiva da inovação como modismo


“Somos tão criativos que, quando não temos problemas, nós os inventamos”.

Augusto Cury

Augusto Cury
a) Inovação e Invenção

A inovação e criatividade aplicada são frequentemente associadas a trabalhos de cientistas


malucos, escritores, músicos ou outros profissionais das artes.

A visão da inovação como algo passageiro, que será explorado momentaneamente, mas
que logo deixará lugar para a rotina já consolidada é um desafio a ser superado pelos
empreendedores. O próprio servidor público moderno deve ser capaz de estar atento às diferenças
entre meras novidades e inovações.

Como regra geral, invenções são caracterizadas por serem descobertas completamente
novas, algo 100% original, onde o conceito ou solução não existiam. Já as inovações consistem
em tornar produtos, serviços ou processos já existentes em novos conceitos modernizados. A
inovação existe quando já se conhece bem o alvo passível da alteração: pode-se alterar tanto as
estruturas como os acessórios, mas existe a introdução das novidades no alvo existente, tornando-
o diferenciado.

Em síntese, podemos citar o conceito de inovação: “A concepção de novo produto ou


processo produtivo, bem como a agregação de novas funcionalidades ou características ao produto
ou processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade,
resultando em maior competitividade no mercado".

De posse de todas as ideias, consegue-se compreender que, para inovar em um produto ou


processo, existe a necessidade de compreender bem o objeto alvo da inovação, buscar a
criatividade e se colocar no lugar do cliente. Ao compreender as facilidades e as dificuldades
relacionadas ao trabalho, pode-se buscar novas ideais para o aprimorar. Dessa maneira, alcançam-
se várias ações que nos dirigem a inovar, agregando valor aos usuários dos serviços públicos.

Inovação no Serviço Público 23


2. Desafios da inovação no serviço público

b) Meu chefe é conservador!

Figura 6: Sendo travado pelo conservadorismo?


Fonte: Pixabay

Um desafio comum a ser superado é a defesa da ideia criativa para o gestor imediato. Em
regra, os chefes de repartições são os primeiros a zelarem pelo padrão existente e procurarem
firmar a rotina de atividade da equipe, principalmente se ela está funcionando bem.

Existem diferentes tipos de perfil entre gestores, mas quando se trata de explorar opções
para apresentar novas metodologias no fluxo dos processos de trabalho, os problemas
frequentemente são:

I) Apego exagerado a normas e padrões: Chefes podem ser propensos a manter


determinadas regras considerando a tradição ou até mesmo por insegurança. Às
vezes, uma simples conversa ou apresentação darão espaço para a inovação.
Outras vezes será necessário compreender mais a fundo o ponto de vista do gestor
e questionar as próprias motivações para a mudança. Muitas vezes, as regras
procedimentais têm utilidade, mas impedem processos mais modernos e eficientes.
Questione honestamente a validade da sua proposta, caso seu gestor seja
contrário, mesmo após toda a sua explanação.

II) Falta de recursos: Outro fator que causa forte impressão de resistência à
inovação por parte das chefias imediatas muitas vezes é a simples falta de
recursos. Chefes podem ser tidos por conservadores quando a situação meramente
exige a manutenção da rotina em face do gasto adicional que se pode ter ao
implementar alguma inovação. Nesse contexto, é importante lembrar que algumas

Inovação no Serviço Público 24


2. Desafios da inovação no serviço público

metodologias inovadoras realmente necessitarão de maior investimento e o


servidor criativo deve compreender que talvez essa não seja a melhor ocasião para
a respectiva propositura. Já em outros casos, a inovação será justamente a
responsável pela economia no uso dos recursos. Aqui cabe ao servidor expor da
maneira mais adequada possível (facilitando a compreensão do seu chefe) os
benefícios e a economia da implementação da nova metodologia.

III) Falta de disciplina: A falta do esforço direcionado e contínuo pode ser um motivo
pelo qual o chefe é tido como resistente à inovação. Muitas vezes a falta de
disciplina e da busca pela superação provocam a falta de motivação no trabalho da
equipe, mas os mantém em suas posições de chefia. A implantação de uma nova
metodologia ou inovação demanda energia de iniciação e para gerá-la, é provável
que o subordinado tenha que ser persuasivo, apresentando todos benefícios
advindos. Assumir responsabilidades adicionais poder ser uma boa estratégia para
lidar com esse modelo de chefia.

c) O ambiente do setor público brasileiro

Figura 7: Máquina Pública Federal.


Fonte: Pixabay.

Inovação no Serviço Público 25


2. Desafios da inovação no serviço público

Na história da Administração Pública, observam-se sucintamente três momentos ou


períodos em que ela pode ser classificada. Primeiro, temos a Administração Pública Patrimonialista,
onde, desde os períodos absolutistas, não estavam claros os limites entre a coisa pública e as
posses das autoridades, gerando situações de nepotismo e patrimonialismo. Como resposta a esse
momento, vem a Administração Pública Burocrática caracterizada pela ênfase no controle das
atividades-meio, rotinas formais e desconfiança nos agentes públicos. Porém, mesmo esse modelo
resposta precisou ser modernizado para atender as necessidades da sociedade atual. Assim, vem
o período da Administração Pública Gerencial/Sistêmica para prover o cidadão com os serviços
demandados, descentralizar atividades, aumentar a eficácia e eficiência e dar foco aos resultados.

Em qualquer país, é necessário destacar que não ocorre o abandono claro de um período
por outro. No Brasil também não houve um rompimento total do modelo burocrático para a
implantação do modelo gerencial. Como escrito anteriormente, em nosso ambiente do serviço
público, somos obrigados a respeitar tanto a legalidade e legitimidade (com os respectivos
controles) como o princípio da eficiência e economicidade.

Mas como a observância dessa evolução administrativa se relaciona com o desafio de


implantar novas metodologias no serviço público? A resposta está na perspectiva de compreender
melhor o ambiente público para entender a origem de várias limitações. Dessa compreensão pode-
se buscar suplantar controles e mudar práticas administrativas antigas que, embora muito úteis no
passado, hoje estão mais como um problema do que solução. A globalização e desenvolvimento
científico-tecnológico expuseram vários vícios gerados pela burocracia que “engessa” alguns
procedimentos passíveis de respostas rápidas.

Dessa forma, para lidar com esse desafio de inovar enquanto agente público, deve-se estar
atento à compatibilização burocracia-gerencialismo – também chamada de legalidade-eficiência, já
explorada na primeira parte desse módulo. Outras sugestões específicas para a implementação de
novas metodologias no âmbito da máquina pública incluem gerar atitude (e consciência) de
inovação nos seus integrantes, alinhar as atividades de modernização à missão do Estado e
provocar a cultura de liderança para descobertas mais produtivas em cada área de atuação.

“A vida está cheia de desafios que, se aproveitados de forma criativa, transformam-se em


oportunidades”.
Marxwell Maltz

Inovação no Serviço Público 26


2. Desafios da inovação no serviço público

2.3 O desafio da atitude

Figura 8: Atuando na engrenagem.


Fonte: Pixabay

a) Incutindo inovação na equipe

Em vários momentos das atribuições do gestor, o retrato de um empreendedor que incute


criatividade e espírito de descobertas para eficiência na equipe de trabalho simplesmente não
encontra correspondência com a realidade.

Se até mesmo profissionais que lidam com inovação todos os dias reportam problemas
ocasionais de criatividade, como incentivar essa criatividade em uma equipe que pode aprimorar
processos ou resultados, mas não o faz?

Existem 3 sugestões para incentivar a inovação na equipe:

1º) Faça trabalhos em conjunto e por período: Esporadicamente, permita que a


equipe reúna-se e decida coletivamente sobre determinado assunto. A sugestão
aqui é fazer mais do que um mero brainstorming. Peça ajuda para os colegas de
trabalho em determinada tarefa e de maneira conjunta estabeleça um prazo para
que uma forma diferente de resolver a pendência seja sugerida. O diálogo com os
outros colegas de trabalho torna necessária a explicação da atividade, a qual
padroniza as ideias, permitindo até mesmo que dúvidas sejam tiradas na hora. Já
a delimitação do tempo torna o trabalho mais direto e objetivo. Deve haver o

Inovação no Serviço Público 27


2. Desafios da inovação no serviço público

trabalho por períodos intensos com a equipe e em seguida mudar de atividade ou


mesmo fazer uma pausa.

2º) Diversifique o ambiente: Esse ponto é tratado com mais profundidade no tópico
“Transformando o local de trabalho”, mas, por hora, basta saber que, para ser
inovador, é necessário mudar fisicamente para se inspirar.

3º) Faça uso de bons estimulantes e dos colegas: Mais do que trabalhar em equipe,
devem-se aproveitar boas experiências que outros colegas já tiveram e fazer
perguntas ou mesmo pedir conselhos. Um colega que tem uma opinião diferente,
mesmo que de maneira branda, faz-nos pensar fora da nossa tradicional linha de
raciocínio, o famoso “pensar fora da caixa”. Esse pensamento diverso impulsiona
nossos níveis de inovação e transforma usuais limitações.

Outra boa sugestão é fazer um bom uso de cafés, chás, músicas ou até chocolates. Vejam
bem: a ideia aqui é fazer um bom uso e não abusar dos estimulantes. A cafeína e a música são de
grande ajuda à criatividade. É comum encontrarmos agências de publicidade onde há música
ambiente rolando, enquanto outras firmas permitem o uso de fones de ouvido durante o expediente
como forma de manter seus integrantes com uma postura mais criativa.

b) Inovação em meio à crise

Buscar soluções inovadoras para problemas organizacionais diversos – questões políticas,


sociais, culturais e da área –, é um desafio constantemente presente nos tempos modernos. A
análise do problema tem de ser feita corretamente. Deve-se fugir de soluções simplistas que
escapam da raiz do problema. E se faz necessário, em diversas situações, elencar soluções entre
os diferentes graus de precisão, com vista a oferecer a oportunidade de decisão ao gestor.

Figura 9: Crise
Fonte: Pixabay

Inovação no Serviço Público 28


2. Desafios da inovação no serviço público

Com exceção dos grandes casos de má-fé e corrupção, uma boa pedida é observar e
procurar as razões para os fracassos nas tentativas de escapar das crises tanto setoriais como
empresariais. Como regra geral, três falhas são frequentemente encontradas quando se faz uma
análise minuciosa. E sobre estes equívocos, Weldord (2017) sugere soluções para alcançar o
sucesso em cada situação:

1 - Falta de visão sistêmica: Em meio a crises, as pessoas tendem a não observar


o quadro completo do problema. Acabam por ignorar as implicações e
complexidades presentes nos problemas examinados. Para evitar cair nesse
equívoco, devemos olhar o quadro completo. A ideia aqui é “pesquisar como águia”,
pois ao olhar o problema “de cima”, podem-se conhecer detalhes importantes,
verificar fronteiras e identificar efeitos secundários da crise existente.

2 - Desatenção a detalhes: Muitas situações escondem singelos fatores que são


essenciais para as respectivas soluções. Em um ambiente de crise, a visão
costuma ficar desfocada para fatores escondidos ou de difícil visualização. A
análise dos problemas deve identificar todos os fatores que são capazes de
influenciar as soluções. Aqui fazer uso de uma equipe de profissionais com
diferentes formações tem grande efeito, pois o problema é analisado de diferentes
perspectivas.

3 - Incapacidade de fugir da mesmice: Nos momentos de crise, rapidamente vêm à


memória soluções já utilizadas para escapar de problemas passados. O medo
muitas vezes trava a imaginação e a falta de coragem gera soluções paliativas que
tendem a trazer o problema mais à frente com os mesmos empecilhos. Para tanto,
deve-se respirar fundo e buscar soluções com engenhosidade e coragem. Fazer
uso da imaginação, conhecimento e experiência para fugir das respostas óbvias e
comuns. Aqui se procura desviar dos bloqueios mentais e fazer uma abordagem
objetiva dos problemas, fundamentando as soluções, tanto na lógica como na
intuição.

c) Transformando o local de trabalho

Muitas vezes a criatividade se torna uma característica superestimada e é observada como


um valor presente apenas em profissionais da publicidade, cinema ou escritores.

Quando se pensa em mudar espaços ocupacionais que interferem na vida de várias


pessoas, é necessário ter cautela, mas tal atenção não pode se tornar um impeditivo para o

Inovação no Serviço Público 29


2. Desafios da inovação no serviço público

desenvolvimento e melhora de rotinas pela inovação. Aqui estão 5 atitudes que estão ao alcance
de todas as pessoas no desenvolvimento da criatividade:

I) Desenvolva um passatempo, qualquer que seja.


Ao começar e desenvolver hobbies, observa-se uma melhora expressiva nas habilidades
criativas. A forma como empregamos esforços na resolução de problemas mais simples (e
conscientemente escolhidos e abraçados) acaba impactando o jeito como encaramos a concepção
dos desafios no espaço ocupacional.

Figura 10: Passatempos?


Fonte: Pixabay

Outra sugestão está em começar com a própria equipe de trabalho alguma atividade de
inovação, tanto no momento após o expediente, como separando um momento durante ele. Um
passatempo coletivo como leitura e explicação rápida do entendimento sobre determinado livro
pode aumentar consideravelmente a disposição da equipe no trabalho conjunto e na descoberta de
novas soluções.

II) Escreva suas boas ideias e as avalie periodicamente.


Durante vários momentos do dia a dia, acontece de pensarmos em soluções para situações
de trabalho, problemas de casa e conexões de ideias. Porém, quando se materializam as ideias
para o plano da escrita, algo fantástico ocorre naturalmente: você se vê forçado a argumentar e
estruturar logicamente o que antes era um mero raciocínio. Mesmo quando se faz um desenho
rápido ou um esboço, passa-se a encontrar mais facilmente os limites de implementação e

Inovação no Serviço Público 30


2. Desafios da inovação no serviço público

razoabilidade que são demandados. Dessa forma, pode-se enriquecer a ideia e deixá-la mais
passível de implementação pelas autoridades que terão contato com ela.

Outra ação importante é periodicamente voltar ao documento (ou desenho) e fazer


avaliações tendo em mente a perspectiva da melhora. Em determinadas situações, com a releitura,
encontra-se algum ponto que chama a atenção e dessa maneira a ideia interessante pode ser mais
bem implementada ou mesmo desenvolvida ainda no plano intelectual.

III) Coloque cor em seus espaços ocupacionais e em seus procedimentos.


Em certas situações, não existe espaço para injetar personalidade no ambiente em que se
está. Já, em várias outras, pode-se trazer algo inspirador em sua “estação de trabalho” ou mesmo
em no papel de parede da tela do computador. Em alguns escritórios, como os do Google, observa-
se uma injeção de cor nos diferentes ambientes e tal ação não tem como finalidade apenas ser
diferente. É importante fazer mini pausas, observando essas pequenas variações de ambiente. E
essas pequenas rupturas no padrão de trabalho geram oportunidades de reflexão para diálogos
(mesmo que internos) e permitem que a criatividade aflore, gerando a inovação procurada.

Figura 11: Colorindo


Fonte: Pixabay

IV) Busque conversar com outras diretorias ou departamentos.


Com alguma iniciativa, é possível se articular e começar a interagir com outras áreas dentro
de cada órgão ou entidade pública. Essa interação tende a ser extremamente positiva, quando se
trata de conjecturar soluções de problemas ou modelos de inovação, para aprimorar os processos
de trabalho já estabelecidos.

Inovação no Serviço Público 31


2. Desafios da inovação no serviço público

A ideia que se busca na articulação intersetorial é permitir diferentes pontos de vista sobre
um mesmo assunto. Ao permitir variadas análises e responder perguntas em diferentes
perspectivas, podem-se repensar atividades e atribuições e, através da inovação, estruturar
modelos de eficiência para o trabalho executado.

V) Saiba lidar com equívocos e erros.


Incentivar um clima organizacional propício para a tomada de riscos e uma cultura que
recompense novas ideias ocupacionais é de vital importância no setor público. As pessoas em regra
evitam sair da rotina. Quando se trata de servidores públicos, os benefícios advindos da
estabilidade parecem exponencializar a aversão ao risco.

Porém, servidores, estando em posição de gestão ou não, devem sempre buscar incutir em
sua equipe o chamado “espírito empreendedor”. Mesmo em reuniões para discussões de ideias, é
fundamental que exista um sentimento de respeito às opiniões e o incentivo à participação. Tenha
prévia ciência de que nem toda a inovação será bem-sucedida, mas a criatividade mal executada
hoje pode se tornar em um excelente caso de eficiência inovadora na próxima ocasião.

“Eu acredito na inovação e que a maneira de obtê-la é financiando pesquisas e aprendendo os


fatos básicos”.

Bill Gates

d) Mantendo-se criativo no serviço público

A inovação dentro do ambiente do serviço público já foi abordada como um desafio, ao


observarmos os aspectos formais de legalidade, legitimidade e hierarquia.

No tópico “O ambiente do setor público brasileiro” foram abordadas as razões históricas


pelas quais a inovação dentro daquele escopo costuma ser tida como o descumprimento da
burocracia necessária ou como mero modismo de seus responsáveis.

Ocorre que, mesmo vencido o desafio inicial da inércia com a inovação através de novas
metodologias, a rotina tende a determinar que esse novo paradigma seja instaurado e cancele a
inovação para outras empreitadas. O desafio de se manter criativo é uma nova barreira a ser
transposta, principalmente ao se considerar tanto a burocracia do sistema como a falta de
competidores imediatos que provocam essa superação.

Inovação no Serviço Público 32


2. Desafios da inovação no serviço público

Para se manter criativo no serviço público, deve-se primeiro ter uma atitude proativa de
buscar compreender os limites pelos quais determinadas rotinas são traçadas. Compreender que
o serviço público se posiciona de tal maneira devido à sua historicidade já é uma primeira peça
para entender todo o quebra cabeça. Buscar tais informações permite uma visão mais clara dos
limites existentes e, ainda, a razão desses existirem. Assim, com um pouco de dúvida e interesse,
é possível observar se tal limite é passível de ser superado ou pelo menos contornado.

Outra ferramenta para se manter criativo enquanto agente público é envolver outras pessoas
como em jogo de inovação. O caráter lúdico somado ao espírito de equipe permite superações
constantes e firmam um estado de criatividade necessário. Hoje inclusive professores e tutores
buscam fazer uso dos jogos educacionais ou “gameficação” para ensinar e desenvolver habilidades
em seus alunos. Estabelecer um simples sistema de recompensas aliado ao companheirismo
mostra-se uma poderosa ferramenta para permanecer num estado de inovação necessário para
descoberta de novas metodologias.

2.4 Alinhando a inovação com os valores institucionais

Figura 12: Alinhamento estratégico


Fonte: Pixabay

Muitas vezes a criatividade na forma como projetos e processos são gerados ou


transformados não tem pertinência como o interesse público ou outros valores que determinada
instituição deve apresentar à sociedade.

O que por vezes parece ser inovador e criativo, se feito sem controle, pode se mostrar
inclusive contrário à finalidade pública, a qual deve ser a força motriz de todas as atividades do
aparelho do Estado.

Para se alinhar a aplicação da criatividade aos interesses públicos, deve-se partir do


fundamento pelo qual cada ação deveria ser controlada – a observância do bem-estar da
coletividade. Desta forma, tem-se a tranquilidade inicial de considerar qualquer desenvolvimento,
fundamentado nessa premissa, como probo e pertinente.

Inovação no Serviço Público 33


2. Desafios da inovação no serviço público

Após essa perspectiva inicial da governança, diversas situações são apresentadas, onde a
inovação parece não ter ligação direta com o interesse público. Para tais hipóteses, como
modernizações da área-meio, desenvolvimento de programas ou otimização de ritos processuais,
a finalidade pública está continuamente sendo almejada mesmo que não de forma imediata.

Assim, como já foi mencionado na solução de crises, devemos observar todas as fronteiras
e implicações dos problemas. Para inovar em observância à governança pública e institucional,
deve-se ter em mente o alcance efetivo, eficiente e eficaz das atribuições organizacionais de cada
órgão e entidade pública.

2.5 Liderança inovadora


a) Preparando e desenvolvendo líderes inovadores

O desafio de incentivar a inovação em toda uma equipe de gestores (e mesmo dos


colaboradores) pode começar com o treinamento e capacitação voltados para tanto. Nesse tema,
a perspectiva de um clima organizacional e até mesmo da cultura ocupacional, em regra, são
determinados por sua liderança. Cabe ao responsável pela área (secretaria ou departamento)
incentivar os seus líderes a capacitações adequadas às novas metodologias de trabalho criativas.
Um gestor que preza por novas formas de trabalho ou que traz segurança aos seus colaboradores
no uso criatividade ocupacional é capaz de provocar a inovação e transformar os ritos antigos do
trabalho.

A preparação dos líderes para uma liderança inovadora começa com a adoção de uma
postura de humildade. Mais do que prejudicar o ambiente de trabalho, a presunção é um problema
que distorce a percepção e aniquila a iniciativa para a inovação, pois nenhum colaborador sente
confiança para apresentar uma nova metodologia de trabalho para um chefe que “sabe tudo”.
Normalmente, pessoas presunçosas não enxergam novas ideias e buscam sempre criticar a
inovação, pois consideram que detêm todas as informações necessárias para atingir plenamente
os seus objetivos.

No MPF, há capacitações voltadas para o desenvolvimento de posturas voltadas para a


inovação. Atualmente, são desenvolvidos os chamados Laboratórios de Inovação, onde existe uma
metodologia apropriada para a implementação da cultura de inovação. No próximo módulo, far-se-
á uma melhor explicação sobre essa e outras atividades que buscam desenvolver a criatividade
ocupacional.

Inovação no Serviço Público 34


2. Desafios da inovação no serviço público

Os laboratórios, oficinas ou “workshops” sobre novas metodologias são passíveis de serem


replicados em todo o Ministério Público da União, tanto quanto este curso e outras ferramentas de
inovação.

b) Orientando gestores para fora da zona de conforto

“A inovação é o que distingue um líder dos demais”.

Steve Jobs

Figura 13: Equipe aplicada


Fonte: Pixabay

Gestores muitas vezes são conhecidos pela inovação e desenvoltura na implantação de


novas ideias. Facilmente, se tem em mente a figura do CEO de uma grande multinacional ocupado
e que tem apresentações de negócio com o uso de muitos recursos visuais. Geralmente são
apontados como pessoas que sempre têm “na manga” sugestões inovadoras para novos modelos
de negócio. Saindo um pouco do ambiente privado, em várias ocasiões no escopo da gestão
pública, podem-se observar gestores que, apesar de desempenhar bem suas atribuições atuais,
são muito resistentes ao uso da criatividade aplicada as rotinas de trabalho.

Especialistas de Recursos Humanos apontam alguns bloqueios para a inovação no espaço


ocupacional considerando a zona de conforto:

 Passividade – esperar que uma inspiração criativa ocorra sem nenhuma ação ou mesmo
através de imprevistos é um erro mais comum do que se acredita. A solução inspiradora

Inovação no Serviço Público 35


2. Desafios da inovação no serviço público

para uma nova metodologia de trabalho pode até surgir em um momento de ócio, mas
ela estará fundamentada em muitos trabalhos anteriores feitos com esforços conscientes
e contínuos.

 Ameaça ao status – por estar em situação de responsabilidade e prestígio, um líder tende


a evitar mudanças que possam ameaçar tudo aquilo que já construíram. Muitas vezes se
esquecem que foi exatamente a ousadia que tiveram ao implementar novas soluções que
os levou a assumirem um papel de destaque na instituição. Para superar tal bloqueio, é
importante que esses gestores procurem estar cercados de uma equipe técnica que faça,
sim, a análise de risco, mas que, ao mesmo tempo, colabore para o alcance de padrões
cada vez maiores de eficiência e produtividade.

 Paradigmas institucionais – Quando se pensa em criatividade, logo se imagina a quebra


de paradigmas e de pressupostos rígidos. Apesar da grande utilidade dos paradigmas
para facilitar o cumprimento de atividades ou nos orientar em ações do cotidiano, eles
podem se tornar um bloqueio caso se percam de vista os seus motivos ou as
possibilidades mais benéficas. Para superar um paradigma bem-sucedido, o gestor deve
considerar as razões do porquê executa suas atividades de determinada maneira e se
há outras formas de deixá-las mais ágeis. Gestores da IBM estavam tão cegos por seus
paradigmas de sucesso que não foram capazes de inovar na criação do notebook.

c) Debatendo ideias entre chefes

Figura 14: Debate e análise

Inovação no Serviço Público 36


2. Desafios da inovação no serviço público

Fonte: Pixabay

Ao considerar a exposição de novas ideias para as chefias, devemos considerar o


amadurecimento dessas soluções criativas antes de apresenta-las. Ocorre que mesmo uma
resposta genial deve ser melhor compreendida antes de seguir para sua chefia dentro da burocracia
estatal.

A apresentação da inovação muitas vezes é determinante para que a solução tenha


prosseguimento dentro da instituição em vez de ser “engavetada” na bandeja de análise.

Existem 4 passos simples para se ter em mente, antes de apresentar a ideia criativa para o
seu superior:

1 - Prepare-se – O primordial ao amadurecer a ideia é fazer uma pesquisa sobre


a ideia e elencar prós e contras. Veja outras perspectivas com os colegas e faça
o papel de advogado do diabo, pensando em possíveis críticas. O mais importante
neste espaço é mensurar algumas reações, observando se o desenvolvimento
criativo iria por um caminho certo que não é pertinente, às vezes, naquele
momento.

2 - Escreva e organize seus argumentos – Mesmo quando se está diante de uma


ideia com alguns contras, pode-se explorar forças de maneira que as vantagens
elencadas – economicidade, ganho de tempo, fortalecimento da equipe, melhora
do clima organizacional etc. – sejam superiores aos dispêndios necessários.

É importante treinar a venda da sua inovação, pois, mesmo diante de uma boa
oportunidade, as chefias podem ficar relutantes no momento de abraçar a
implementação.

3 - Escolha o momento adequado – Uma das regras de ouro para se expor novas
ideias é identificar a hora certa da apresentação. Vários chefes não gostam de
serem interrompidos em seus trabalhos e muitos visivelmente demonstram
quando não estão tendo um “bom dia”. Uma boa opção segundo especialistas é
prevenir a chefia de que você gostaria de conselhos na apresentação de uma
ideia.

4 - Argumente – Quando estiver no momento da apresentação, exponha


realmente que a ideia foi amadurecida. Não se trata de um pensamento ocasional
sem fundamentação. Mostre que houve reflexão antes desse momento. Muitos

Inovação no Serviço Público 37


2. Desafios da inovação no serviço público

colegas pecam por não fazerem uso de um mínimo esforço de persuasão. Ao


primeiro sinal de desaprovação, retiram-se e deixam o gestor com a sensação de
que a proposta de inovação está sem fundamentação. Aqui não se trata de ficar
defendendo a ideia sem ouvir argumentos contrários, mas de expor objetivamente
a situação atual e os benefícios que a inovação pode proporcionar à instituição.

Encerrando este módulo, espera-se que você tenha compreendido os principais obstáculos
(e algumas soluções) para a inovação no âmbito da máquina pública.

No próximo módulo, serão apresentadas as diferenças e algumas perspectivas comparativas


sobre inovação entre o Serviço Público e a iniciativa privada. Você explorará as maneiras como o
empreendedor pode agir no serviço público, respectivas características e seus principais mitos.
Vamos lá?

Inovação no Serviço Público 38


3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público

3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público

No sentido de explorar as possibilidades de aplicação da inovação ao serviço público, o


presente módulo apresentará um paralelo entre a perspectiva de empresas inovadoras e a
perspectiva típica do serviço público. Com isso, espera-se que ao final do módulo o aluno seja
capaz de responder questões como:

 Como a inovação é tratada na iniciativa privada?


 Por que a iniciativa privada é tão mais inovadora que o serviço público?
 Como podemos interferir no serviço público para nos tornarmos mais inovadores?

Quando falamos em gestão, o serviço público e a iniciativa privada parecem dois universos
bem distantes. São como dois mundos isolados que se encontram apenas quando empresas
privadas prestam serviços para o Governo, ou naqueles casos de empresas públicas, onde o
mercado se coloca como ponto de contato. Ao menos, é isso que pensamos quando contrapomos
as ideias numa primeira vista. Porém, para longe dessas diferenças, existe todo um conjunto de
práticas, conhecimentos e habilidades relacionadas à iniciativa privada que, se não são comuns,
deveriam servir de metáforas para o serviço público, claramente o lado menos desenvolvido dessa
relação.

Assim, o que nos interessa não é exatamente como as empresas realizam negócios ou
questões comerciais, mas sobre o mindset (conjunto de perspectivas) utilizado por empresários e
empreendedores para pensar seus negócios. Este modo de enxergar e pensar as empresas, ou
mesmo de refletir sobre o mundo, acreditamos, pode operar uma verdadeira transformação no
serviço público. Obviamente, o que se tem em mente não é motivar servidores públicos a se
transformar em empreendedores e abandonem o serviço público, mas transformá-los em
intraempreendedores, capazes de desenvolver ideias dentro de instituições públicas com o objetivo
de mudar sua realidade, modernizando-a e oferecendo à Sociedade melhores serviços públicos.

Mas o que inovação tem que ver com isso? Ora, a grande maioria das empresas existe e
tem sucesso porque busca uma forma inovadora de prestar serviços, que esteja cada vez mais
alinhada às necessidades dos clientes. Quando mergulhamos nos conceitos de inovação e
empreendedorismo, passamos a entender que são quase duas palavras para uma mesma ideia,
ou ao menos palavras indissociáveis, pois ambas possuem em sua essência atitude e novidade.

Inovação no Serviço Público 39


3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público

É desse modo que startups do Vale do Silício vêm transformando o mundo, criando e
desenvolvendo ferramentas e mercados completamente novos.

Este módulo pretende, portanto, demonstrar o quanto servidores públicos e instituições


públicas podem ganhar se adotarem perspectivas hoje comuns entre empresas inovadoras.

3.1. Breve histórico


Intraempreendedorismo é empreendedorismo dentro dos limites das organizações. O
conceito foi estabelecido há décadas, mas custou muito a se desenvolver, porque tradicionalmente
as empresas não ofereciam a seus empregados liberdade para criar e inovar, sobretudo por não
estarem dispostos a arcar com os custos de possíveis erros e falhas, naturais nesses processos.

Atualmente, o termo vem se transformando em um dos maiores recursos de empresas de


alta competividade, pois estabelece um sistema de crenças, pessoas, valores e práticas que as
leva a novos negócios, produtos, serviços, tecnologias, técnicas administrativas, estratégias e
posturas. O intraempreededorismo é importante, pois se configura como um meio de se recriar a
cultura interna das organizações, mas principalmente por empoderar profissionais, e em nosso
caso, servidores públicos, concedendo-lhes autonomia para inovar, propor e implantar melhorias
em todos os níveis organizacionais.

Para MONTENEGRO (2015):

Em relação ao intraempreendedorismo, não basta mais ter


somente diploma de graduação e especialização para se destacar no
mercado de trabalho. As empresas querem cada vez mais profissionais
que tragam soluções inusitadas para seus problemas, sejam pró-ativos
e inovadores, ou seja, que tenham um perfil intraempreendedor.
Basicamente, elas querem que esses funcionários apliquem o
comportamento empreendedor em prol da própria empresa1.

Neste momento, mais do que refletir sobre as mudanças necessárias para que órgãos
públicos possam criar um contexto e um ambiente de inovação, o que se deseja aqui é analisar
esta figura do empreendedor para entender como ele opera, pensa e age. Entendendo este
fenômeno com profundidade, poderemos planejar mudanças institucionais adequadas para não

Inovação no Serviço Público 40


3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público

somente aproveitar esses profissionais em toda sua capacidade, em prol de objetivos públicos e
sociais, mas também para mudar a postura dos demais servidores neste sentido.

Ou seja, se a inovação é hoje fundamental para empresas e negócios, e instrumento para


se mudar “a cara” do serviço público, é também uma excelente maneira de mudar “o cara” do
serviço público.

3.2. Mitos do Empreendedor (MIT)


Por mais que inovação tenha a ver com empresas e instituições, queremos abordar e
entender a pessoa do empreendedor. Ela constitui o verdadeiro motor e objeto da inovação. Neste
sentido, um artigo produzido pelo MIT - Massachusetts Institute of Technology, aponta certos mitos
relacionados ao empreendedorismo que podem inicialmente quebrar alguns preconceitos
normalmente associados a elas.

3.2.1. O empreendedor é mais inteligente


Para muita gente, empreendedores inovadores são pessoas especiais que, por serem tão
inteligentes, conseguem criar novos negócios. São como aqueles cientistas inventores, conhecidos
na história por algum feito memorável, ou estudantes que só tiram notas altas. É por serem tão
inteligentes que conseguem inovar. Para elas, a inovação está associada à invenção, ao momento
Eureka de Arquimedes.

A verdade, no entanto, é bem diferente. Normalmente se diz que inovação é 5% inspiração


e 95% transpiração. Não bastam boas ideias para que negócios possam ser construídos. É preciso
de muito trabalho para tornar essas ideias realidade. Ou seja, empreender também tem muito de
ação, de atitude. Obviamente, isso não implica que não sejam importantes boas ideias, mas a
prática mostra que elas surgem de quaisquer pessoas. Aliás, os mais recentes trabalhos sobre
inovação têm mostrado que a melhor maneira de inovar é juntar pessoas com perfis diferentes
(equipes multidisciplinares), pois a diferença oportuniza ideias. Para isso, não é preciso formação
ou especialização, basta experiência de vida. É nesse compartilhamento de vivências diferentes
que grandes ideias surgem, vindas de qualquer pessoa.

3.2.2. O empreendedor nasce empreendedor


Empreendedores nascem empreendedores. Você pode fazer cursos, especializações, mas
nunca poderá se transformar em um empreendedor caso não tenha nascido com este perfil. Trata-
se, inclusive, de uma questão hereditária. Ao menos, isso é o que muita gente pensa sobre o tema.

Inovação no Serviço Público 41


3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público

Como vimos, empreendedorismo e inovação são conceitos relacionados principalmente a


dois aspectos básicos: perspectivas e técnicas. Pela perspectiva, o empreendedor entende a
inovação como um fenômeno natural e descritível, que pode ser exercido por qualquer pessoa,
desde que se utilizem as “lentes” adequadas. Trata-se, portanto, de aprender a ver o mundo sem
as barreiras que limitam a criatividade. Pela técnica, o empreendedor entende que inovar requer
também aprender metodologias, técnicas e ferramentas, utilizando-as adequadamente para as
ideias possam ser geradas e desenvolvidas. Em ambos os casos, portanto, a inovação pode ser
ensinada e aprendida.

3.2.3. O empreendedor adora riscos


Não é verdade que o empreendedor viva de riscos. Ele apenas convive adequadamente com
eles, já que se trata da única maneira possível para que alavanque seus negócios. Quando se trata
de empreender um novo negócio, as incertezas quanto à iniciativa, o modelo de negócio, o mercado
consumidor, os produtos e a qualidade dos serviços são muitas, já que tudo é novidade. Por outro
lado, isso não significa que o empreendedor empreenda do modo mais arriscado possível. Não,
muito pelo contrário. Minimizar riscos é sempre uma boa prática, e no mundo dos negócios, isso é
realizado principalmente com pesquisas de mercado.

A questão central é que o empreendedor aceita e convive com certos riscos, tudo dentro de
uma margem considerada aceitável. Por exemplo, qualquer tipo de empreendimento envolve
custos, mas ninguém quer ver seu dinheiro investido ser jogado fora de modo inconsequente. O
inovador sabe que existem riscos, mas os mantém controlados. Entende que somente apostando
em ideias novas poderá despontar no mercado. Conviver com riscos significa não saber
exatamente onde se vai chegar, mas nem por isso desconhecer os rumos que se toma.

3.2.4. Empreendedorismo é para jovens


Boa parte dos empresários do Vale do Silício são jovens empreendedores, carismáticos,
bem apresentados e com discursos alinhados aos tempos modernos. Fazem parecer que inovar
diz respeito aos jovens, pois conhecem como ninguém as tecnologias modernas e pertencem às
chamadas gerações Y e Z.

Se essas pessoas parecem constituir um perfil padronizado, a realidade se mostra muito


diferente. Por mais que startups nasçam principalmente deste público, são normalmente os
investidores experientes e maduros que viabilizam os novos negócios, se tornando parceiros das
empresas. Estes, apesar de não assumirem eles próprios a direção dos negócios, possuem as

Inovação no Serviço Público 42


3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público

mesmas características empreendedoras, já que são eles que assumem os maiores riscos. Assim,
desde já, parece prematura essa associação.

Além disso, como a inovação ocorre principalmente mediante a configuração de equipes


multidisciplinares, o empreendedorismo não está limitado a certo estereótipo. Muito pelo contrário,
é pelas diferenças entre as pessoas que as novas ideias surgem.

3.2.5. O empreendedor trabalha sem disciplina


Quando assistimos a filmes sobre empreendedorismo, temos a impressão de que o
empreendedor é aquela pessoa idealista, que inspira, transpira e trabalha de forma completamente
desorganizada. A imagem pode ter nascido das empresas de garagem dos Estados Unidos ou
daquelas que inicialmente alugam casas para hospedar os jovens colaboradores.

No entanto, apesar de empresas terem surgido dessa forma, o mercado vem cada vez mais
se profissionalizando, sobretudo motivado pelo investimento de capital. Um dos primeiros pontos
endereçados por esses investidores é a organização dos processos produtivos. Algumas empresas
como Google e Microsoft, ainda que possam oferecer a seus funcionários ambientes lúdicos de
trabalho, com jogos e opções de lazer, cobram seus funcionários por produtividade, em um
ambiente de muita responsabilidade e autonomia.

3.3. Características do Empreendedor (MIT)


Uma das principais características dos empreendedores é ter uma visão ampla sobre
negócios, mercado, organizações, pessoas, etc. Essa visão se manifesta pela necessidade que os
empreendedores têm de não somente conhecer todos os aspectos relacionados ao negócio que
estão montando, mas também por não aceitar apenas uma interpretação sobre eles. Buscam
sempre enxergar seus negócios por outras óticas, seja conversando com outras pessoas, seja
realizando pesquisas de mercado.

Ter uma visão ampla sobre a vida ou os negócios permite que as pessoas entendam qual o
verdadeiro papel que as empresas irão desempenhar em seus mercados. É enxergar para fora da
empresa ou negócio, para compreender o contexto onde a empresa está inserida e como ela se
articula neste ecossistema. O risco do empreendedor em não se preocupar com o sistema, apenas
com o produto, é o mesmo que projetar um carro, sem pensar em estradas, sinalizações, postos
de abastecimento, etc., que integram o sistema rodoviário.

Inovação no Serviço Público 43


3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público

Se o produto ou serviço oferecido pelos empreendedores está muito relacionado ao como


ele contribuirá com os clientes, ou como ele funciona ou é oferecido, o contexto em que negócio se
situa estará relacionado com o porquê o negócio existe. Em termos filosóficos, diríamos assim: se
uma parte, para ser útil, deve integrar adequadamente uma totalidade, é a totalidade que justifica
a existência da parte.

Esta capacidade ou característica de olhar para fora, de pensar sistemicamente, é que


oportuniza ao empreendedor se posicionar adequadamente no mercado. Da mesma forma, o
inovador poderá identificar as grandes oportunidades de inovação (os grandes problemas) ao
compreender os sistemas que o cercam.

Outra característica fundamental dos empreendedores é sua rede de relacionamentos que


permite a troca de experiências e de oportunidades, encontrar parceiros adequados de acordo com
suas necessidades, conhecer outros modelos de negócios, obter feedbacks sobre seu próprio
negócio ou projetos, conseguir colaboradores para seus empreendimentos, bem como para obter
apoio, financiamento ou patrocínio.

Criar e cultivar uma boa rede de relacionamentos (networking), além de aproximar as


pessoas e de proporcionar que o empreendedor amplie suas possibilidades e oportunidades de
relacionamentos, ao mesmo tempo, permite que se torne conhecido por várias pessoas e possa
também ser solicitado por outros negócios e oportunidades. Trata-se de uma via de mão dupla.

Para isso, é preciso que o empreendedor se faça presente, mantendo-se atualizado e


compartilhando informações relevantes e feedbacks. Elogie os sucessos alheios, comunique-se
pelas redes sociais, divulgue seus projetos e, sobretudo, ofereça ajuda. É por se interessar pelas
outras pessoas, que as outras pessoas irão se interessar por você.

Outra característica do empreendedor é buscar inovar de forma metódica e contínua.


Distante do estereótipo do desorganizado, ele trabalha rotineiramente em busca de novas soluções
porque entende que somente assim resultados são obtidos. Se para muitos, a inovação é produto
de mentes selecionadas, o empreendedor entende que somente com muita ação/atitude as ideias
irão aparecer e se materializar. Inovação tem a ver com prática, não com teoria. Uma ideia é
inovadora apenas se for colocada em prática, caso contrário continuará sendo apenas uma boa
ideia.

A última característica do empreendedor que citaremos é sempre colocar algo pessoal em


seus trabalhos, uma marca, uma assinatura. Dessa forma, toda vez que seu negócio (produtos e
serviços) for utilizado por outras pessoas, elas irão automaticamente lembrar-se de você. É como

Inovação no Serviço Público 44


3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público

um artista que, apesar de usar as mesmas tintas, as utiliza de modo muito particular. Ter identidade
torna o empreendedor e seus negócios únicos.

Diante dessas características e dos mitos do empreendedor apresentados, chegou a hora


de perguntar: seriam a inovação e o serviço público incompatíveis? Poderia o servidor público ser
empreendedor? Obviamente, entendemos que sim. Porém, para que isso seja possível, será
preciso operar uma verdadeira transformação no modo como o servidor público pensa e atua no
serviço público. Para ajudar neste esclarecimento, serão apresentadas algumas analogias entre a
postura tradicional do serviço público e a perspectiva do empreendedor, de modo que possamos
aprender com essas comparações.

3.3.1. Serviços públicos


Serviço público é por natureza servir ao público. São serviços que estão sendo prestados e
oferecidos ao público externo ou interno, de responsabilidade dos servidores públicos. Esses
serviços podem contemplar um ou mais processos internos de trabalho e que resultam em
entregas.

Com o processo de modernização da Administração Pública, vêm se tornando cada vez mais
frequente atividades de mapeamento e redesenho de processos, que passam a ser controlados
por indicadores de processos. Estas práticas têm por objetivo descrever as atividades
desempenhadas pelos órgãos públicos afim de, não apenas documentá-las, o que é interessante
para que novos servidores possam ser integrados com maior facilidade, mas também para que se
possa ter uma visão holística sobre os processos em estudo. Ou seja, trata-se de uma oportunidade
para tentar encontrar maneiras de tornar mais eficientes os processos, reduzindo custos,
minimizando os tempos gastos, e aumentando a qualidade dos serviços prestados.

Nesses mapeamentos, normalmente a equipe técnica responsável pelos processos é


convidada a descrever quais são as atividades executadas e em que ordem, como se relacionam,
e como elas são realizadas. Também são descritos os recursos utilizados em cada atividade, sejam
eles humanos, tecnológicos ou materiais. Uma vez construído o mapeamento, são definidos
indicadores que possam medir aspectos relacionados aos processos, tais como volume, eficiência
e qualidade. A ideia básica é que estes indicadores possam servir para gerenciar os processos,
antecipando a tomada de decisão sempre que houver um desalinhamento com as metas
estabelecidas. De modo geral, é assim que o tema é tratado no serviço público.

Inovação no Serviço Público 45


3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público

3.3.2. Pessoas em primeiro lugar


Sob a perspectiva do empreendedor, antes de qualquer processo ou serviço, há sempre um
cliente a ser atendido. Esta pequena mudança, que pode parecer insignificante, na forma de
encarar os serviços e processos, mesmo que as atividades comuns de mapeamento, redesenho,
manualização e criação de indicadores continuem sendo realizadas, pode operar uma verdadeira
transformação no momento de executá-las e nos resultados obtidos.

Qualquer que seja o serviço prestado, há sempre um cliente usuário deste. Conhecer e
reconhecer estes clientes, ou os diferentes tipos de clientes atendidos pelos serviços, é o primeiro
passo para realizar uma entrega adequada e com qualidade. Sem conhecer o perfil dos clientes,
suas necessidades, suas angústias, seus problemas, seu contexto, seus sentimentos com relação
ao serviço, etc., jamais poderemos projetar um serviço dos sonhos. E o empreendedor não faz
outra coisa que não vender sonhos e desejos.

É comum um serviço ser utilizado por vários perfis diferentes. Pode haver diferenças de
cargos e hierarquia, de sexo, de idade, de prioridades, de condições físicas e psicológicas, e
mesmo de humor. Todos esses usuários possíveis precisam ser compreendidos no momento de
se realizar o mapeamento de processo. Mais do que isso, eles precisam ser ouvidos! Isso mesmo,
precisam ser convidados a expressar seus desejos, impressões e necessidades. Existe pouca
chance de você descobrir isso sem falar com eles.

Não se trata simplesmente de perguntar o que eles querem ou precisam, mas de tentar
compreender como eles se sentem diante do serviço. Descobrir quais são as emoções que lhes
afetam no decorrer da prestação dos serviços. Somente assim, poderemos projetar um serviço ou
processo que seja inovador e que possa realmente encantar nossos clientes. Por isso, antes de
pensar em atividades, pense nos resultados que elas trarão; antes de conversar com a equipe
técnica, converse com os clientes; antes de pensar em como as coisas são feitas, pense no porque
elas são feitas.

3.3.3. O servidor público


Diante da estrutura hierárquica, rígida e clássica do serviço público, onde a chefia exerce
não apenas o papel de liderança, mas de ordenador de tarefas, determinando o que servidores
devem ou não fazer, os servidores liderados ou comandados assumem suas demandas de modo
muito pessoal, não transferindo ou compartilhando essas responsabilidades com ninguém. Isso

Inovação no Serviço Público 46


3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público

ocorre em função da falta de autonomia dos servidores, mas também pela cultura institucional de
acompanhamento da produtividade dos trabalhadores.

Se, por um lado, a individualização de tarefas contribui para um maior comprometimento dos
servidores, em um cenário onde normalmente não existem outros instrumentos de motivação, por
outro lado, limita e prejudica a colaboração. Muitos servidores ficam tão concentrados em suas
tarefas que sequer percebem as dificuldades e necessidades de seus pares. Já outros tentam
resolver sozinhos seus problemas, muitas vezes já conhecidos e facilmente resolvíveis por outros
colegas. Aliás, esta última prática (de não pedir ajuda) é a razão dos maiores atrasos em projetos.
Mas também os líderes e gestores são vítimas disso. Muitas vezes preferem fazer eles próprios
certas atividades, postergando outras que seriam importantes, do que delegá-las a seus colegas.
É comum usarem argumentos do tipo “se quiser algo bem feito, faça você mesmo”.

3.3.4. Equipes colaborativas


Inovação e empreendedorismo têm a ver, sobretudo, com equipes e colaboração. Talvez
você tenha assistido a filmes sobre jovens empreendedores que tomaram iniciativa e fundaram
sozinhos grandes empresas. Para além dos exageros, talvez essas pessoas sejam fundamentais
para impulsionar ideias inovadoras. Todavia, isso não significa que elas possam ou consigam fazer
tudo sozinhas. Um empreendedor entende os limites de sua jornada de trabalho e o que pode ser
feito com ela. Entende, sobretudo, que, contando com outras pessoas, pode multiplicar a
quantidade e a qualidade do trabalho realizado.

Uma segunda razão para se trabalhar com equipes, além do tempo que se ganha com o
compartilhamento de tarefas, é que as pessoas não nascem sabendo tudo. Você poderá encontrar
outras pessoas que conhecem e possuem um desempenho muito melhor que o seu para certas
atividades. Ao entender isso, o empreendedor passa a se preocupar diretamente com a escolha de
seus colaboradores e com o seu desenvolvimento profissional. Grandes empreendedores estão
cercados de grandes profissionais.

Uma terceira razão diz respeito à heterogeneidade das equipes, o que permite a troca
intensa de experiências e conhecimentos, motor principal da inovação. Ao compartilharem suas
vivências, equipes empreendedoras conseguem sair de suas “caixinhas” e visitar as “caixinhas”
dos outros. E nesse particular, pouco importa a capacitação ou especialização. Quanto mais vividas
as pessoas, melhores serão as ideias geradas.

Inovação no Serviço Público 47


3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público

Por último, compartilhar um objetivo e construir algo junto são elementos de união das
pessoas, capazes de mudar o clima organizacional, tornar as pessoas mais felizes e, acredite,
realizá-las. Trabalhar em equipe, além de alavancar seus negócios, permitirá ao empreendedor
construir amizades verdadeiras.

3.3.5. Nem pensar em riscos


Quanto menores os riscos, maior a estabilidade, maior a segurança, menores os infortúnios.
Para isso, os serviços públicos adotam uma série de medidas e posturas. Uma delas é o
compromisso de fazer apenas o simples, o básico. Nada muito elaborado, nada muito audacioso.
O simples, sobretudo em órgãos públicos com equipes defasadas, é o mais adequado a ser feito.
Afinal, o que está em jogo são recursos públicos que não podem ser desperdiçados. Com isso, ao
menos parte dos objetivos institucionais poderão ser endereçados.

Parte do planejamento de projetos é o gerenciamento de riscos. Minimizar riscos é tarefa de


todo gerente de projetos e envolve não prever mais do que se pode fazer. Uma comum
interpretação dessa disciplina pode ser vista a seguir:

Gerência de Riscos é o processo de planejar, organizar, dirigir e


controlar os recursos humanos e materiais de uma organização, no
sentido de minimizar os efeitos dos riscos sobre essa organização ao
mínimo possível. É um conjunto de técnicas que visa reduzir ao mínimo
os efeitos das perdas acidentais, enfocando o tratamento aos riscos que
possam causar danos pessoais, ao meio ambiente e à imagem da
empresa2.

Em outras palavras, minimizar riscos significa evitar perdas. Assim, tão melhor será uma
empresa, quanto mais fielmente planejadas e previsíveis forem suas iniciativas. E, sobre aquilo que
já está estabelecido, quanto menores as mudanças, menores os riscos e “melhores” os resultados.

3.3.6. Vivendo perigosamente


Um dos maiores desafios do serviço público é o de assumir riscos. Aliás, todas as formas de
planejamento visam, intrinsicamente, a minimizar riscos. Se, em um primeiro momento, isso zela
pela continuidade dos serviços públicos, por outro lado, impede a inovação, o que tornará o seu

2 http://www.isegnet.com.br/siteedit/arquivos/12-3-o-que-e-gerenciamento-de-riscos.pdf

Inovação no Serviço Público 48


3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público

trabalho, mais cedo ou mais tarde, ultrapassado e oneroso. As consequências para este tipo de
postura arraigada no serviço público são dramáticas.

Ao focar em fazer somente o simples, o serviço público já se boicota antes mesmo de


começar, e esta é uma das diferenças em relação aos empreendedores. O empreendedor é
inovador por natureza e, por isso, sempre mira realizar obras faraônicas, projetos mirabolantes e
soluções espetaculares. Com isso, na pior das hipóteses, se conseguir chegar ao meio do caminho,
já terá conquistado muito mais do quem resolveu permanecer em seu lugar. E mais. Muitas vezes,
pessoas com grande potencial, que poderiam realizar feitos memoráveis, não os alcançam, por que
nunca se dispuseram a sonhar alto.

Isso requer que o empreendedor assuma riscos. Sem isso, a inovação é impossível. Mas,
assumir riscos não significa apostar na loteria. Pelo contrário, significa escolher bem os riscos que
se deseja correr, e acompanhá-los sempre. Fazer diferente disso seria irresponsabilidade. Riscos
são importantes para se mudar a realidade, mas também para que se configurem espaços e
ambientes de inovação, de criatividade e de geração de ideias. É como saber bem qual direção
seguir, mas sem saber qual será o seu destino.

Algumas empresas apostam, para isso, em setores de pesquisa e desenvolvimento. Porém,


sob a tutela de chefes e hierarquias rígidas, não admitem muitas variações. Já o empreendedor
convive e vive de novidades. É a motivação por criar algo novo, por ajudar as pessoas de uma
maneira inovadora, de resolver problemas antigos, de propor o inusitado que faz com que pessoas
se tornem empreendedoras.

Mesmo a gerência de riscos tem percebido isso nos últimos anos. Por exemplo, a ISO
9001:20153 e a ISO 14001:20154 trazem uma quebra de paradigma: deixar de pensar no risco
apenas pelo seu lado negativo. A ideia é deixar de ver o risco como um problema, para passar a
vê-lo como uma oportunidade. Assim, mesmo estruturas formais estão passando a desmistificar os
riscos, passando a conviver adequadamente com eles.

Uma coisa é certa: o futuro é incerto. Logo, quem somos nós para nos antecipar em todos
os sentidos e de todas as formas em nossos negócios? Mais inteligente do que isso, é aceitar as
mudanças, e oferecer espaço para que elas possam mudar você e sua organização. Se você não
estiver aberto a mudanças, ou mesmo conduzir essas mudanças, você provavelmente se tornará
sua vítima. Se o futuro é incerto, com certeza ele será arriscado. Viva os riscos!

3 Norma de Gestão da Qualidade de Processos


4 Norma de Gestão Ambiental

Inovação no Serviço Público 49


3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público

3.3.7. Produtos de prateleira


Também relacionada aos riscos está a cultura da “solução pronta”. Todos os gerentes e
lideres sempre sabem o que esperam das atividades por eles delegadas. Muitos chegam inclusive
a documentar, detalhando exatamente o que esperam como resultado, com todas as características
necessárias, etc. Querem aquele produto de prateleira, sem mais nem menos. Tudo dentro dos
parâmetros de conformidade e de qualidade.

Isso significa que os liderados quase não precisam pensar. Basta seguir o roteiro, a receita,
e tudo ficará bem. E mais, essa visão está tão presente no serviço público que os próprios
servidores assumiram tal postura: fazer apenas o que o chefe pediu. Ora, sem um mínimo de
autonomia, não há possibilidade de se fazer melhor, de inovar e de superar as expectativas.

3.3.8. Experimentando o melhor


Para empreendedores, todo processo, toda iniciativa e toda ação é sempre oportunidade
para fazer melhor. Para eles, a inovação não é uma opção ou uma tarefa que se realiza depois do
expediente. Inovação faz parte do DNA empreendedor, algo que não há como abandonar ou fazer
diferente.

Com essa perspectiva e modo de vida, o empreendedor é sempre um experimentador.


Vários empresários do Vale do Silício afirmam que fazem questão de serem os primeiros a testar
novas soluções propostas por startups. Querem experimentar, ser desafiados. Ver como outras
mentes pensam. O que conseguiram fazer. Fazer analogias com seus próprios negócios.

Experimentar significa testar várias possibilidades antes de se decidir pela melhor solução.
Este é um dos pilares de metodologias de inovação como o Design Thinking. A melhor maneira de
verificar a aderência de uma nova ideia a sua efetiva utilização é, obviamente, usando-a. Isso
significa criar protótipos. Não protótipos complexos e demorados de serem construídos. A ideia é
criar analogias baratas ou incompletas, mas que possam ser experimentadas, mudadas, testadas
novamente, etc.

Aliás, retomando o tema dos riscos, experimentar parece uma grande maneira de minimizar
riscos. Estamos cansados de criar produtos e serviços, mesmo no serviço público, que no fundo
não atendem as expectativas dos clientes. Este problema reside principalmente no distanciamento
do que o cliente inicialmente pediu para aquilo que foi entendido e produzido para ele. Com a
experimentação, este problema fica resolvido, uma vez que ele poderá manusear sua encomenda
antes de ser efetivamente produzida e acabada.

Inovação no Serviço Público 50


3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público

Isso faz com que se crie também uma cultura de tolerância a falhas, que além de retirar peso
das costas das equipes, introduz um sentimento e uma vontade de superação contínua. Cada erro
torna-se uma lição aprendida para os desafios futuros. Como os mais experientes empreendedores
afirmam, não é pela invenção que se tiveram sucesso, mas pela persistência.

3.3.9. Doce rotina


Todos se lembram do filme de Charlie Chaplin, onde o personagem principal atua em uma
fábrica repetindo e repetindo tarefas, como um robô que não precisa pensar, apenas executar. No
serviço público, a imagem não é muito diferente: aquele funcionário atrás da mesa atolada de
papéis, com um carimbo na mão, refém da burocracia. Se essa imagem nos parece distante, como
se não valesse para nós, por outro lado, existe sempre aquele sentimento de que nós ou nossos
colegas não fazemos tudo o que poderíamos fazer, seja por falta de motivação, seja pela estrutura
organizacional que impede e limita esses esforços.

Apesar das várias causas possíveis para isso, uma parte cabe apenas aos servidores
públicos e é o que nos interessa no momento. Isso tem a ver com a perspectiva pessoal de cada
um e com a postura diante do compromisso público assumido por eles. Uma dessas posturas é
aquela de que quando alguém se depara com um problema de outra área, diz para si mesmo que
não é problema seu. Afinal, cada um de nós tem tanto serviço, que não há como assumirmos a
responsabilidade pelos outros.

Outros dizeres muito comuns são aqueles que afirmam que as coisas são assim, porque
são, ora! O trabalho sempre foi feito dessa forma, não há porque mudá-lo. Todos já conhecem a
rotina, os procedimentos, as regras. Se não seguirmos o procedimento padrão, nunca nos
entenderemos. Dá muito trabalho ficar mudando o tempo todo. Precisamos de estabilidade para
manter tudo funcionando.

Além do mais, muitas vezes o problema não é do servidor público, mas do líder. Afinal, é o
gerente ou chefe de equipe que recebe a função de confiança e tem a responsabilidade de resolver
as coisas. Os demais estão ali apenas para executar.

Por último, mas não menos frequente, é o argumento de que não há tempo para inovar,
porque existe muito trabalho a fazer. Se sobrar algum tempo da jornada de trabalho, aí sim
poderemos nos dedicar à inovação. Existem muitas outras coisas que são prioridades. No fundo,
inovação apenas irá nos trazer mais trabalhos.

Essas e outras reflexões ajudam a configurar certo estereótipo do serviço público.

Inovação no Serviço Público 51


3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público

3.3.10. Empreendedorismo na veia


O ponto de partida e, diríamos, a máxima do empreendedor é: isso é sim da minha conta!
Um negócio ou empresa é uma organização de pessoas e atividades. Cada qual com sua
responsabilidade. Porém, todas elas são responsabilidades de seu dono. Se algo vai mal, se algo
dá errado, é preciso que o empreendedor vá verificar, entender e corrigir. Sem isso, não há negócio
de sucesso. Essa ideia, se levada ao serviço público, é capaz de transformar qualquer instituição.

Quando uma pessoa toma posse em um cargo público, não está simplesmente assinando
um documento que estabelece uma relação trabalhista entre ele e a instituição. Está, antes de tudo,
assumindo o compromisso de zelar pelo público, pelas pessoas, pela nação. Para ser um servidor
público, não basta simplesmente cumprir a jornada de trabalho e entregar ao final do mês certo
volume de trabalho. É preciso, antes, entender que existem milhões de pessoas que confiam em
você para realizar o melhor trabalho possível. Se você não estiver disposto a isso, procure outro
emprego!

Isso significa que todo problema do serviço público ou de sua instituição é sim seu problema.
Sobretudo, porque muitas vezes, os servidores não percebem que não estão atendendo
adequadamente seus colegas ou a Sociedade. Para muitos, a maneira como trabalham é a melhor
maneira possível. Mesmo quando recebem reclamações ou críticas duras, atribuem isso ao não
entendimento dos clientes. Por isso, é sempre fundamental estar atento às opiniões alheias.

Neste contexto, inovação passa a ser um conceito muito importante. Ao objetivar a mudança,
a novidade, o aperfeiçoamento constante, gera-se um senso crítico sobre o status quo. Isso faz
com que nos avaliemos e coloquemos à prova nossas convicções. Quando nos dispomos a inovar,
assumimos o compromisso de sermos melhores. A ideia de inovar não pode ser relegada ao final
do expediente ou a quando houver tempo. Deve, ao contrário, ser o meio pelo qual todas as
atividades são realizadas. Somente assim, o serviço público poderá fazer jus a seu compromisso.

3.4. Empreendedorismo é mais sobre inovação e menos sobre mercado


Diante dessas considerações, correspondências, semelhanças, diferenças e analogias entre
empreendedores e servidores públicos, o que nos interessa é questionar qual poderia ou deveria
ser o papel, a postura e a perspectiva dos servidores públicos.

Talvez a primeira impressão seja aquela de que servidores públicos deveriam se tornar
empreendedores. Isso pode ser verdade ou não, dependendo do sentido que se confira à
afirmação. Se for considerada aquela visão do empreendedorismo público ou social, a meta se

Inovação no Serviço Público 52


3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público

tornará adequada. Mas o que especialmente merece destaque é algo mais essencial, que move e
está presente no espírito empreendedor e que deveria sempre estar presente em todos os
servidores públicos. Trata-se do espírito inovador.

Quando se fala em empreendedorismo, normalmente se pensa em negócios, comércio,


finanças, investimentos, mercado, rentabilidade, lucro, etc. Obviamente, todos esses aspectos são
importantes e, obviamente, os empreendedores querem obter sucesso financeiro. Mas isso explica
apenas o que se quer ou o como se quer. Mas o porquê se quer é alvo que extrapola qualquer
dimensão material. Empreender é fundamentalmente ter vontade de fazer algo, de construir algo
novo, de fazer a diferença, de mudar o mundo.

Quando Steve Jobs retornou à Apple depois de 12 anos de ausência, ele se reuniu com sua
diretoria e explicou o papel que a paixão deveria desempenhar para revitalizar sua marca:

Apple não é sobre construir caixas para pessoas fazerem seu


trabalho, por mais que façamos isso bem. Apple é sobre algo mais. Seu
principal valor é que nós acreditamos que pessoas com paixão podem
mudar o mundo para melhor5.

Essa paixão for fazer, por realizar, por inovar, por mudar o mundo é que se encontra na
essência do empreendedor e que deveria ser incorporada, sobretudo, ao espírito do servidor
público.

Enfim, inovar é um conceito multidimensional de ampla repercussão e deveria constituir o


eixo de transformação de empresas, instituições, órgãos públicos e de pessoas.

3.5. Consequências do Empreendedorismo/Inovação


Este último tópico deste módulo quer explorar esta imagem do empreendedor inovador. Quer
despertar ou sensibilizar você sobre vários aspectos que se encontram direta ou indiretamente
relacionados à inovação, a fim de justificar por que ela deve ser colocada como eixo de sustentação
de políticas públicas e do serviço público. Para isso, serão apresentadas pequenas máximas que,
espera-se, contribuam para sua reflexão sobre o assunto e possam, pelo menos, motivá-lo a se
aproximar mais desses conceitos:

a) Inovar é sobre pessoas: existe uma grande diferença entre a inovação enquanto
elemento motivador do empreendedor e do servidor público e enquanto objeto de

5 https://www.entrepreneur.com/article/248079

Inovação no Serviço Público 53


3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público

ação. Em outros termos, por que inovamos? Inovamos pelas e para as pessoas. A
inovação não é um produto, um objeto de realização. Inovação é um processo, que
tem como objetivo melhorar a vida das pessoas. Não é sobre tecnologia, mas sobre
como as pessoas usam a tecnologia ou o que as tecnologias podem fazer pelas
pessoas. É sobre necessidades humanas. Quem inova são as pessoas. E inova-se
para as pessoas.

b) Inovar tem a ver com emoção: se inovamos para as pessoas, nos interessa entender
bem o que ou quem são elas. Isso significa não as tratar simplesmente como objetos
de nossa ação ou limitar nossa interpretação sobre elas, com base exclusivamente
em nosso pensamento racional. Significa considerar também muitos outros aspectos
que fazem parte da diversidade humana, como sentimentos, emoções, culturas,
ambições, medos, etc. O desafio de inovar deve ser aquele de tentar encantar as
pessoas, de oferecer a elas, não um serviço, mas uma experiência. Por essa razão,
não é suficiente imaginarmos como elas se sentem, é preciso envolvê-las em nossos
projetos, e perguntar a elas como elas se sentem ou gostariam de ser tratadas.

c) Inovar permite que as pessoas se realizem: quando se oferece a elas a oportunidade


de inovar, de construir algo novo, de fazer a diferença, de promover mudanças para
melhor, estamos de fato oportunizando que essas pessoas se sintam úteis, que se
realizem. Quando se oferece propósito, as pessoas passam a se integrar, motivar e
se engajar na mudança. Ao realizar, elas se realizam.

d) Inovar empodera as pessoas: quantos de nós tivemos grandes ideias para mudar o
serviço público, mas não fomos ouvidos? A estrutura organizacional hierárquica e
formalista constitui também uma estrutura de poder. Muitas vezes ou talvez na maioria
das vezes, servidores públicos não fazem mais porque simplesmente são impedidos
pela chefia, pela burocracia e pelas relações de poder. Ao promover a inovação, ao
oferecer às pessoas voz e oportunidade para construir, estamos na verdade
empoderando-as e reinventando as relações de poder nos órgãos públicos.

e) Inovar impacta na qualidade de vida: por todas as razões anteriormente expostas, o


que está em jogo são pessoas e suas relações com o serviço público. Assim, ao torná-
las objeto e meio da inovação, ao empoderá-las e permitir que se realizem, sem
perceber, estaremos contribuindo diretamente com a qualidade de vida dessas
pessoas, dentro e fora do trabalho. Ou seja, ao inovar, ganha a instituição, mas
ganham muito mais as pessoas e a sociedade que serão beneficiadas.

Inovação no Serviço Público 54


3. Analogias entre empresas inovadoras e o serviço público

f) Criatividade é inteligência se divertindo: existem ainda muitos outros aspectos que


poderiam ser abordados sobre o tema da inovação, como aqueles relacionados à arte,
ao fazer o bem, aos sonhos, ao futuro, etc. Mas, para não ser prolixo, preferimos falar
da criatividade. Com a inovação, todas as pessoas têm a chance de exercitar seu lado
criativo, imaginativo, de inventar formas normas de desempenhar atividades. Por isso,
muitas das dinâmicas e técnicas de inovação são divertidas e contagiam os
participantes. A inovação é, por sua natureza, usar a inteligência para a criatividade.
E criatividade é, por sua natureza, inteligência se divertindo.

Ao concluirmos este módulo, esperamos que você tenha entendido bem as relações entre
empreendedorismo e serviço público, e que isso tenha sensibilizado você para a mudança. Sim, é
possível um servidor público empreendedor, e o caminho para essa transformação passa pela
inovação.

Inovação no Serviço Público 55


4. Metodologias de inovação para o serviço público

4. Metodologias de inovação para o serviço público

Este módulo irá apresentar os grandes temas que estão sendo discutidos no serviço público no
sentido de fomentar a inovação. Ao final do módulo, espera-se que o aluno seja capaz de responder
questões como:

 O que é Design Thinking?


 O que são Laboratórios de Inovação e como eles podem fomentar a inovação?
 Qual o propósito da rede InovaGov?

Inovação sempre foi vista como sinônimo de invenção, produto da mente brilhante de um
gênio introspectivo, recluso em seu laboratório. Mais recentemente, essa imagem vem se
transformando em razão dos setores de P&D – Pesquisa de Desenvolvimento, presentes em várias
instituições públicas e privadas. Porém, nos tempos atuais, a inovação não poderia estar mais longe
deste estereótipo. Isso ocorre, principalmente, pelo amadurecimento de metodologias, técnicas e
ferramentas de inovação.

Essas metodologias vêm para desmistificar a inovação como um trabalho para poucos, para
se converter em um processo metódico, simples e acessível a qualquer pessoa. Nesse cenário, o
que conta mais não é a inteligência de um indivíduo, ou a especialização em temas correlatos, mas
a vivência acumulada das pessoas. A inovação ocorre quando abandonamos nossas “caixinhas”,
nossas perspectivas e modos de ver o mundo e passamos a compartilhar as “caixinhas” de outros.
É nessa troca de experiências que a inovação ocorre e as ideias surgem. Simples assim.

Diante dessa evolução e democratização do conceito de inovação e levando-se em


consideração o cenário governamental brasileiro, três diferentes instrumentos têm sido utilizados
para abordar, fomentar e gerar inovações: a metodologia de Design Thinking, os chamados
Laboratórios de Inovação e a rede InovaGov, temas que serão tratados neste módulo.

4.1. Design Thinking


Design Thinking, rigorosamente, não deveria ser chamado de metodologia. Está mais para
um conjunto de ferramentas que precisam ser utilizadas sob certa perspectiva. Na prática, porém,
configura uma abordagem que poderia, sim, receber o título. Design Thinking, em português, refere-
se ao pensamento do designer, ou seja, o modo de pensar e agir daquele profissional de design,
comum nos setores de comunicação.

Inovação no Serviço Público 56


4. Metodologias de inovação para o serviço público

Segundo a Wikipedia, o Design Thinking teria surgido nos seguintes termos:

A noção de design como uma “forma de pensar” tem sua origem


traçada a partir de 1969, nas ciências, no livro The Science of the
Artificial, de Herbert A. Simon e mais especificamente na engenharia, à
partir de 1973, com Experiences in Visual Thinking, de Robert McKim.
Rolf Faste, professor de Stanford, definiu e popularizou o conceito de
“Design Thinking” como uma forma de ação criativa e foi adaptada a
administração por David M. Kelley, colega de Faste em Stanford e
fundador da IDEO, empresa de consultoria de design de produtos
americana, que apesar de não ter inventado o termo, foi uma das
primeiras formadoras de opinião sobre o tema.

Essa metodologia de inovação está associada ao design por duas razões principais. A
primeira está relacionada ao lado criativo do profissional de comunicação, que associa estética,
arte e criatividade em sua atividade, aspectos diretamente afetos à inovação. A segunda está
relacionada à preocupação constante do profissional de design em criar produtos funcionais, que
sejam projetados para as pessoas e que se adequem a suas necessidades. Ao aliar-se, então,
funcionalidade e criatividade, gera-se a perspectiva característica da inovação. Segundo Vianna
(2012):

O designer enxerga como um problema tudo aquilo que prejudica


ou impede a experiência (emocional, cognitiva, estética) e o bem-estar
na vida das pessoas (considerando todos os aspectos da vida, como
trabalho, lazer, relacionamentos, cultura etc.). Isso faz com que sua
principal tarefa seja identificar problemas e gerar soluções6.

4.1.1. O que é Design Thinking?


Design Thinking é um processo ou metodologia de inovação para resolução de problemas,
aplicável a praticamente qualquer tipo de situação ou negócio.

Apesar de o processo poder ser utilizado em qualquer situação, inclusive para, por exemplo,
planejamento, análise de sistemas e reuniões, o Design Thinking é especialmente aplicável a
problemas complexos, onde a solução não se mostra aparente ou não implica simplesmente o uso
de lógica. O processo prevê a utilização de uma série de ferramentas que irão tornar o problema

6 Design Thinking, inovação em negócios.

Inovação no Serviço Público 57


4. Metodologias de inovação para o serviço público

cada vez mais claro e endereçável, passando pela geração de algumas soluções provisórias, até
que uma solução seja testada e selecionada. A figura 15 tenta expressar esse caminho:

Figura 15: Com o Design Thinking, problemas complexos vão se tornando cada vez mais claros até a obtenção de
uma solução viável
Fonte: Homem Máquina

A solução encontrada não será qualquer solução, mas uma que corresponda ao resultado
da convergência de três fatores fundamentais: que atenda às necessidades das pessoas, que seja
viável tecnicamente e que seja viável economicamente. Somente assim uma solução pode ser
considerada inovadora. Isso significa, por outro lado, apenas para esclarecer, que nem toda
invenção constitui inovação, já que muitas não são economicamente viáveis ou ainda não podem
ser realizadas tecnicamente.

4.1.2. Design Thinking: Mindset x Toolbox


Como foi dito, o Design Thinking se concretiza ao se utilizar um conjunto de ferramentas
(toolbox) para a resolução de problemas, com base na adoção de certa perspectiva (mindset).

Sobre essa perspectiva, algumas considerações já foram apresentadas no módulo anterior.


Porém, cabe destacar que, por se tratar de um processo criativo, o aspecto a ser mais valorizado
em todo o processo é a geração de ideias. Sobre isso, as organizações precisam estar sempre
atentas para oferecer um ambiente adequado para que as ideias sejam geradas, para que as
pessoas sejam valorizadas e empoderadas, com muita liberdade de expressão e sem críticas antes
do momento adequado. Esse tema será retomado ao se falar sobre a etapa de ideação ou
cocriação.

A seguir, serão apresentados os pilares da perspectiva do Design Thinking, as etapas do


processo e as ferramentas aplicáveis.

Inovação no Serviço Público 58


4. Metodologias de inovação para o serviço público

4.1.3. Pilares do Design Thinking


Três são os principais pilares da perspectiva do Design Thinking:

a) Empatia: pela empatia, o Design Thinking se coloca como uma metodologia que
busca entender profundamente as necessidades humanas. Isso se alcança por meio
de investimento na pesquisa sobre tudo aquilo que afeta as pessoas pelo problema
analisado, mas, sobretudo, pela disposição da equipe em se colocar no lugar dessas
pessoas, daí o termo empatia. Empatia não pode se confundir com simpatia. Empatia
é buscar sentir da “pele” a situação e o contexto de outras pessoas. Por isso, muitas
das ferramentas de Design Thinking visam este tipo de experiência. A empatia será
especialmente útil na etapa de imersão.

b) Colaboração: as ferramentas de Design Thinking são melhor aplicáveis em grupo.


Quase todas são dinâmicas de grupo, por uma simples razão: muitas cabeças
pensam melhor que uma. Essa máxima é especialmente válida quando conseguimos
reunir equipes multidisciplinares para a resolução de problemas. Ao se reunir pessoas
diferentes, com diferentes experiências e conhecimentos, gera-se um ambiente de
compartilhamento de perspectivas, motor da inovação. Para isso, não é preciso
especialistas ou doutores, mas apenas a disposição para participar e ajudar. Neste
sentido, é importante criar um sentimento de equipe, de confiança e de construção
coletiva, para que todos se sintam valorizados.

c) Experimentação: outra característica do Design Thinking é não aceitar soluções


teóricas antes de serem testadas. A teoria é importante em qualquer atividade e deve
realmente guiar os processos. No entanto, ao manter contato direto com as soluções
propostas, as pessoas têm a oportunidade de vivenciar essas experiências, o que
lhes possibilita não somente conhecer mais profundamente as soluções, mas
compreender aspectos emocionais relacionados a elas. Isso ocorre por meio da
criação de protótipos e encenações, de modo que as pessoas possam “usar” ou
“vivenciar” aquilo que estão propondo.

4.1.4. Processo do Design Thinking


O Design Thinking envolve dois grandes momentos de dispersão e outros dois de síntese.
Estes movimentos constituem o que ficou conhecido como duplo diamante, conforme exposto na
figura 16:

Inovação no Serviço Público 59


4. Metodologias de inovação para o serviço público

Figura 16: Diagrama do duplo diamante, com dois movimentos de dispersão e dois movimentos de síntese
Fonte: Heller de Paula

Alguns autores7 diferem quanto ao número de etapas do Design Thinking, mas basicamente
elas envolvem três grandes fases:

a) Imersão: a fase de imersão corresponde ao primeiro diamante da figura anterior. A


primeira abertura do diamante (descobrir) indica o momento do contato inicial da
equipe com o problema a ser resolvido. Neste momento, são realizadas pesquisas e
dinâmicas para se reunir informações sobre o tema estudado, a fim de ampliar a
compreensão da equipe. Várias ferramentas podem ser utilizadas para a realização
desta pesquisa. No segundo momento desta fase (definir), passa-se a interpretar as
informações coletadas de modo a se definir e sintetizar o problema a ser resolvido.
Esta etapa é fundamental porque normalmente a equipe de trabalho, por ser
multidisciplinar, não conhece adequadamente o tema, e também porque muitas vezes
a proposição inicial do problema não reflete precisamente o que precisa ser resolvido.

7 LIEDKA & OGILVIE (2015), por exemplo, estabelecem os estágios “O que é?”, “E se?”, “O que surpreende?” e “O
que funciona?”. Já CAVALCANTI & FILATRO (2016) citam seis fases: “Entender”, “Observar”, “Definir”, “Idear”,
“Prototipar” e “Testar”.

Inovação no Serviço Público 60


4. Metodologias de inovação para o serviço público

b) Cocriação ou Ideação: corresponde ao primeiro momento do segundo diamante


(desenvolver) e está relacionada à atividade de geração de ideias. Nesta etapa, são
realizadas oficinas e utilizadas ferramentas para que a equipe crie alternativas para a
resolução do problema estabelecido na fase anterior. Aqui, é fundamental respeitar a
seguinte máxima: uma nova ideia nunca nasce boa; ela primeiro nasce nova, depois
se torna boa. Isso significa que, no começo da geração das ideias, não se pode criticá-
las. É preciso deixar todos os membros da equipe à vontade para propor todo tipo de
ideia, seja ela maluca ou não. Aliás, as malucas são as melhores, você verá! Neste
momento, a quantidade é melhor que a qualidade. Somente depois as ideias passarão
por um processo de seleção, descrito na etapa seguinte.

c) Prototipação: a etapa de prototipação corresponde ao segundo momento do segundo


diamante (entregar) e está relacionada à seleção de ideias, prototipação e testes. É
somente aqui que as ideias serão criticadas, selecionadas, juntadas e aprimoradas
para se obter alternativas concretas (viáveis) para a resolução do problema
estabelecido. Após a seleção da ideia ou das ideias candidatas, elas serão
prototipadas para que a equipe possa experimentar a solução e as emoções a ela
relacionadas. Somente assim, tentando entender os sentimentos, as emoções e as
reações das pessoas com relação à ideia proposta, conseguiremos compreender em
sua totalidade o fenômeno observado. Vale lembrar que os protótipos não precisam
ser completos, acabados ou completamente funcionais. A ideia é criar, com o menor
custo e esforço possível, uma metáfora à ideia. Assim, caso as reações não sejam
positivas, poderemos descartar a opção sem desperdiçar recursos. Ao final da etapa,
teremos a solução final, devidamente experimentada e testada.

Veja como ocorre um processo completo de Design


Thinking: https://youtu.be/bgiL30vSH2Q

4.1.5. Ferramentas de Design Thinking


São diversas as ferramentas de Design Thinking. Você talvez já conheça boa parte delas.
No fundo, elas refletem melhores práticas adaptadas para a perspectiva do Design Thinking e para
o trabalho em equipe. Normalmente, estão organizadas em kits, com instruções de uso e relatos
de experiências reais.

Inovação no Serviço Público 61


4. Metodologias de inovação para o serviço público

Para não ser repetitivo, serão indicados alguns kits de ferramentas que podem ser utilizados
em seus projetos ou podem lhes servir de referência. Por exemplo, recentemente o Tribunal de
Contas da União disponibilizou o Design Thinking Toolkit para Governo, onde são descritas as
seguintes ferramentas (http://portal.tcu.gov.br/inovaTCU/toolkitTellus/index.html):

Tabela 2: Relação de ferramentas Design Thinking Toolkit para Governo do TCU


Etapa Ferramenta

Empatia Mapa de atores


Desk research
Matriz HCD
Mapa de empatia
Jornada do usuário
Mosca na parede
Cartões de insights
5 por quês
Sombra
Pesquisa análoga

(Re)definição Diagrama de afinidades


Matrix de (re)definição do problema
Entrevista de profundidade
Personas
Como podemos

Ideação Brainwrtiting
Swap
Gerador rápido de ideias
“A pior ideia possível”
Brainstorming
E se..
Analogias
The world café
Clusterização
Cenários futuros

Prototipação Nova jornada do usuário

Inovação no Serviço Público 62


4. Metodologias de inovação para o serviço público

Storyboard
Modelo de volume ou maquete
Encenação
Prototipagem geral

Teste Mágico de Oz
Teste contextual
Teste/iteração
Feedback
Mural de projetos

Dinâmicas Check-out
Torre de balão
Desfio do marshmallow
Arremesso do ovo
Trânsito
Semelhanças e diferenças
Corpo sistêmico
Encontro do meio
Redefinição de um objeto
Dicionário
Contar histórias – sim e...
Check-in
Cultura verde e vermelha
Câmera fotográfica humana
Teia de barbante

O último tópico da relação acima, sobre dinâmicas, não corresponde a uma etapa específica
do Design Thinking, mas são usadas eventualmente para alinhamento da equipe e “quebrar o gelo”.
São importantes para criar sinergia na equipe e para que as pessoas possam se conhecer
adequadamente, o que promove empatia.

Para exemplificar uma dessas ferramentas, escolhemos o Mapa de Empatia (Tabela 3):

Inovação no Serviço Público 63


4. Metodologias de inovação para o serviço público

Tabela 3: Descrição da ferramenta “Mapa de Empatia” do Design Thinking Toolkit para Governo do TCU
Mapa de Empatia
Objetivo Identificar e compreender o perfil do usuário ou ator, de
forma visual e tangível, gerando maior aproximação e
empatia. Estabelece hipóteses claras a respeito das
necessidades e comportamentos de um grupo de
pessoas. Pode ser usado em uma atividade interna da
equipe ou em oficinas.

Tempo Preparação: 5 min, para imprimir o template.


Execução: de 15 min a 30 min.

Equipe No mínimo 2.
Em oficinas: 1 facilitador.
Média de 5 participantes.

Materiais/recursos Impressão do template, Post-its™ e canetas.

Pontos de atenção O mapa de empatia é construído com base em


histórias reais, no entanto, é preciso tomar cuidado
para que o perfil criado não seja apenas a descrição de
um único entrevistado. O mapa deve refletir os
principais pontos em comum de usuários com perfis
semelhantes. Para isso, é importante que os
participantes tenham vivenciado outras atividades
relacionadas ao entendimento do usuário, como
entrevistas de profundidade, por exemplo. Assim,
poderão compartilhar suas experiências e
observações.

Passo a passo 1. Imprima o template e cole num mural. O mapa deve


ser construído coletivamente. As orientações a seguir
servem tanto para uma atividade interna da equipe
quanto em oficinas. De forma geral, todos anotam no
Post-it™, compartilham seu ponto de vista e o colocam
na área indicada do template.

Inovação no Serviço Público 64


4. Metodologias de inovação para o serviço público

2. Durante uma oficina, o facilitador deve ajudar o


grupo a definir qual perfil será mapeado.
3. O mapa está dividido em 7 áreas. Para facilitar, siga
as “perguntas-chave” indicadas abaixo do título do
bloco. Recomenda-se iniciar pelas características
gerais do perfil mapeado, como nome, idade,
características socioeconômicas, etc. Tendo esta
compreensão inicial, avance para os blocos restantes.
Não há uma ordem pré-determinada.
4. Ao finalizar o preenchimento do template, estimule
algumas reflexões como: “Quais necessidades foram
observadas?” e “E quais insights?”. Desta forma os
participantes terão maior entendimento de quais
desafios serão explorados na fase de COCRIAÇÃO.
5. O grupo apresenta todas as análises e conclusões
do uso da ferramenta. Tanto em uma atividade interna,
quanto em oficinas, os resultados do mapa de empatia
auxiliam na criação de personas.

Sobre a aplicação das ferramentas de Design Thinking, vale uma pequena observação.
Normalmente, participamos de reuniões que são organizadas sem nenhum tipo de preparação.
Com o Design Thinking é bem diferente. Todas as oficinas, dinâmicas e ferramentas exigem uma
preparação prévia de modo que ocorram de modo produtivo.

4.2. Laboratórios de Inovação


Laboratórios de Inovação são unidades de fomento que materializam, dentro da instituição,
ações e iniciativas de inovação, por meio de suporte a projetos, disponibilização de espaços
adequados para realização de dinâmicas, realização de eventos e treinamentos, etc. Independente
de outras definições que podem ser encontradas sobre laboratórios, a ideia central permanece a
mesma. Em se tratando de governo, pode-se adotar a definição de Acevedo & Dassen (2016):

Los laboratorios de innovación gubernamental son espacios


dinámicos donde se promueve la creatividad para el diseño de nuevas
soluciones de política pública.

Inovação no Serviço Público 65


4. Metodologias de inovação para o serviço público

Os Laboratórios de Inovação podem contribuir de diversas maneiras para o setor público ou


privado, mantendo certas características próprias:

• Envolvimento de usuários em todas as fases de desenvolvimento do serviço e da formulação


de políticas (cocriação);
• Colaboração de vários atores do governo e de fora dele – por meio de parcerias do setor
público, privado e sociedade civil;
• Uso de abordagens multidisciplinares – a partir da experiência diversificada do time,
incluindo design, formulação de políticas, etnografia, economia comportamental e análise de
dados, para atacar problemas.

Vistos de outra maneira, os Laboratórios de Inovação resultam da interação de duas ideias


básicas: a ideia de “laboratório”, onde projetos são desenvolvidos e ideias são geradas, e a ideia
de “ponto de encontro” entre servidores públicos, sociedade, academia e iniciativa privada. Ou seja,
além de fomentar a inovação pública, este tipo de unidade contribui de modo especial no
relacionamento público institucional.

4.2.1. Para que serve um Laboratório de Inovação?


Os Laboratórios de Inovação podem atuar em diversos modos e formatos. Segundo Acevedo
& Dassen (2016), eles normalmente atuam para:

• Desenvolver inovações específicas (projetos de inovação);


• Promover um ambiente de inovação na administração pública;
• Incorporar tecnologia à administração pública;
• Modernizar processos da administração pública;
• Introduzir novas formas de comunicação na administração pública;
• Gerar novos mecanismos de participação cidadã;
• Abrir dados da administração pública.

Entre as atividades tipicamente desempenhadas pelos Laboratórios de Inovação estão:


• Fazer testes ou pilotos;
• Implementar experimentos aleatórios;
• Incorporar ideias de cidadãos;
• Incorporar ideias de servidores públicos;
• Fazer análise de dados;
• Implementar metodologias de Design Thinking;

Inovação no Serviço Público 66


4. Metodologias de inovação para o serviço público

• Implementar metodologias de projeto centrado no humano;


• Desenvolver aplicações móveis;
• Desenvolver software;
• Atividades de formação para agências públicas;
• Formar redes no interior do governo; e
• Formar redes externas.

Seja qual for o formato, fica claro que, normalmente, os laboratórios envolvem a utilização
de metodologias de inovação, formação de redes de inovação, transparência e soluções
tecnológicas.

4.2.2. Como deve ser um Laboratório de Inovação?


Um Laboratório de Inovação, para além de seus objetivos e metodologias, precisa, para ser
criado, de uma estrutura adequada e de uma equipe bem preparada. Com relação ao espaço
físico8:

• Deve ser espaçoso, aberto e estrategicamente localizado para que um volume


considerável de pessoas possa interagir com o laboratório e também participar do
que está acontecendo lá.

• Deve estimular a criatividade, ter mobiliário móvel e colorido, o que cria uma
sensação de dinamismo e capacidade de adaptação a diferentes contextos. A
iluminação adequada também é muito importante (não é uma coincidência o símbolo
internacional de uma ideia ser uma lâmpada!).

• Deve haver quadros e paredes abertas para facilitar a partilha de ideias, bem como
inspirar a decoração, como citações e conceitos tecnológicos.

A equipe do laboratório é normalmente composta por profissionais que possuem grande


conhecimento técnico sobre o tema inovação, capacidade de planejamento, organização,
comunicação e liderança, e desejável experiência em tecnologia da informação. Devem ter perfis
heterogêneos e normalmente são alocados a partir de diferentes áreas de negócio. Trata-se, sem
dúvida, de equipe de excelência dentro da instituição.

8http://blog.mjv.com.br/laboratorios-de-inovacao-uma-tendencia-mundial

Inovação no Serviço Público 67


4. Metodologias de inovação para o serviço público

Figura 17: Dinâmicas de Design Thinking


Fonte: WeGov

4.2.3. Laboratórios de Inovação no Brasil e no Mundo


Os Laboratórios de Inovação têm se difundido no mundo empresarial e público. Vários
órgãos públicos têm investido na formalização deste tipo de unidade, como por exemplo:

• CaixaLab: A Caixa Econômica Federal criou um laboratório de ideias para os seus


empregados, sendo que, para o lançamento do "CaixaLab", foi criada uma campanha
convidando os empregados a pensar a inovação. A campanha é norteada pelo slogan
"Inovar, transformando suas ideias em valor para o cliente, para a organização, para a
sociedade e para o seu ambiente de trabalho";

• G.Nova9: inaugurado em agosto de 2016 pelo Ministério do Planejamento, Desenvolvimento


e Gestão e pela Escola Nacional de Administração Pública, o Laboratório de Inovação em
Governo (G.Nova) é um espaço que pretende constituir e difundir uma cultura permanente
de inovação no setor público, de forma a auxiliar na construção e na ampliação da eficiência,
da efetividade e da legitimidade de processos, serviços e políticas públicas dirigidas aos
cidadãos. A construção do Laboratório de Inovação em Governo é uma das medidas
pactuadas no Memorando de Entendimento assinado em março de 2016 entre os governos

9 http://gnova.enap.gov.br

Inovação no Serviço Público 68


4. Metodologias de inovação para o serviço público

do Brasil e da Dinamarca, com o objetivo de desenvolver iniciativas para aumentar a


eficiência e a transparência do serviço público.

• Fábrica de Ideias: Concebida como unidade destinada a fornecer aos demais setores da
Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) apoio técnico necessário à ideação,
prototipação e montagem do plano de negócios, para a implementação de soluções
inovadoras, a Fábrica de Ideias atua para formação de uma cultura da inovação na Agência.
Para isso, dedicará atenção também ao lançamento de desafios, premiação de iniciativas
inovadoras, formação de pessoas em metodologias e ferramentas de inovação e formação
de parcerias visando o apoio à inovação.

• LabHacker10: É um espaço para promover o desenvolvimento colaborativo de projetos


inovadores em cidadania relacionados ao Poder Legislativo. Criado pela Resolução no 49,
de 2013, este laboratório dentro da Câmara dos Deputados tem o objetivo de articular uma
rede entre parlamentares, hackers e sociedade civil que contribua para a cultura da
transparência e da participação social por meio da gestão de dados públicos.

• Colab-i11: Laboratório de Inovação do Tribunal de Contas da União, com o objetivo de


espalhar a inovação no controle externo, em benefício da sociedade, fomentando
criatividade, estimulando colaboração, com foco nas pessoas, confiando em parcerias e
compartilhando conhecimento, por meio de pesquisa, comunicação, networking,
capacitação, desafio, design e prototipação.

Em todo o mundo, os Laboratórios de Inovação estão se proliferando como uma boa prática.
A figura 18 apresenta os principais laboratórios do mundo:

10http://labhackercd.net/about.html

11http://portal.tcu.gov.br/inovatcu/

Inovação no Serviço Público 69


4. Metodologias de inovação para o serviço público

Figura 18: Constelação de laboratórios de inovação no mundo


Fonte: Parsons Desis Lab

4.2.4. Laboratório de Inovação do Ministério Público Federal


O Ministério Público Federal, desde 2016 vem discutindo a implantação de seu Laboratório
de Inovação. Recentemente formalizada como projeto, a iniciativa tem como objetivos: a criação
de minuta de uma política de inovação para o MPF, a criação deste primeiro treinamento em
inovação do MPU, a realização do evento Dia da Inovação e o projeto de unidade de inovação
piloto no MPF.

4.3. InovaGov - Rede de Inovação do Serviço Público


A Rede de Inovação do Serviço Público – InovaGov, é uma iniciativa que resulta do acordo
de cooperação técnica celebrado em 2016 entre o Tribunal de Contas da União (TCU), o Ministério
do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão (MPDG) e o Conselho da Justiça Federal (CJF) para
a formação da Rede, cujo objetivo é promover a articulação de ações de fomento e apoio à
inovação, bem como a interação com iniciativas similares nos âmbitos estadual e municipal.

Inovação no Serviço Público 70


4. Metodologias de inovação para o serviço público

Segundo sua própria definição, a rede InovaGov é um espaço para interação dos seguintes
atores12:

• Setor público – órgãos e instituições da administração direta e indireta, que contribuem com
ideias, projetos, problemas, soluções ou questões relevantes em seu dia a dia;

• Setor privado (grandes empresas e pequenos empreendedores) – organizações com fins


lucrativos que contribuem com ideias, experiências e conhecimento. Podem tanto demandar
como ofertar serviços e projetos, desenvolver soluções e financiar iniciativas de inovação
para o setor público;

• Sociedade civil (representação) – direta, ou por meio de organizações não governamentais,


associações ou organismos multilaterais dos principais beneficiários de soluções inovadoras
incorporadas aos serviços públicos. Colaboram tanto com a proposição de ideias, quanto
com a identificação de necessidades, a construção colaborativa de soluções, o relato de
experiências e com feedbacks dos resultados dos projetos de inovação;

• Setor acadêmico – instituições de ensino, pesquisa e extensão, públicos ou privados, bem


como pesquisadores independentes, que trazem contribuições metodológicas, exemplos de
casos de sucesso na aplicação de técnicas e proposição de ideias inovadoras e podem
auxiliar na prototipação e na realização de pilotos de projetos.

A rede InovaGov foi idealizada com o objetivo de propor e apoiar ações voltadas à inovação
na gestão, implementar tecnologias de gestão transformadoras para o governo federal e disseminar
a cultura da inovação na gestão. O intuito é que, a partir daí, a inovação em governo passe a ser
entendida como um processo, com métodos e ferramentas próprios de geração, desenvolvimento
e implementação de ideias e soluções criativas, que resultem em melhoria de processos e serviços,
voltados prioritariamente ao cidadão13.

Ela visa, ainda, a estabelecer uma rede de Laboratórios de Inovação; desenvolver um


observatório de experiências em inovação; oferecer meios para compartilhamento de metodologias,
capacitações e informações, apoiando-se em uma revista e em um blog; desenvolver e difundir
pesquisas e estudos de casos, etc.

O Ministério Público Federal aderiu à rede InovaGov em 5 de maio de 2017.

12http://redeinovagov.blogspot.com.br/p/quem-somos.html

13Primeira Região em Revista/Tribunal Regional Federal da Primeira Região, Assessoria de Comunicação Social. - Vol.
1, n. 1 – Brasília, DF. 2010.

Inovação no Serviço Público 71


4. Metodologias de inovação para o serviço público

Conclusão
Por meio desta jornada pelos quatro módulos, esperamos que você tenha aprendido sobre
o conceito de inovação, sua importância para o serviço público e sobre os desafios para sua
adoção. Também esperamos que tenha se sensibilizado a partir das analogias oferecidas entre o
serviço público e a iniciativa privada, motivando-se a uma postura mais empreendedora e
inovadora. A Administração Pública e a sociedade brasileira precisam de você. Portanto, vá em
frente. Inove!

Inovação no Serviço Público 72


Referências

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