PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO
Hélio Antunes de Almeida
Material Didático Institucional
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Plano de Ensino
Neste encontro sobre Planejamento Estratégico iremos abordar:

1 – O Planejamento
1.1 – Introdução
1.2 – Conceito de Planejamento
1.3 – Planejamento e o Contexto Histórico
1.4 – Perguntas Necessárias para Estruturação do Planejamento Estratégico
1.5 – Tipos de Planejamento – Estratégico, Tático e Operacional

2 – Estratégia
2.1 – Missão, Visão e Valores
2.2 – Filosofias da Estratégia Empresarial
Plano de Ensino
3 – Metodologia de Elaboração de Planejamento Estratégico
3.1 – Fases de Elaboração do Planejamento Estratégico

4 – Metodologia para Implantação de um Planejamento Estratégico

5 – Departamentos na Gestão Integrada do Planejamento Estratégico

6 – Michel Porter

7 – Balanced Scorecard
Planejamento

O mercado está demandando das Organizações esforços

específicos que irão definir o sucesso ou não das mesmas no
contexto atual e futuro próximo.

O Planejamento Estratégico pode ser resumido como uma

tendência e realidade nas Organizações, tudo isso em decorrência
de um mercado cada vez mais competitivo e organizações cada vez
mais especializadas.
Conceito de Planejamento
O Planejamento pode ser considerado como um processo que
antecede à prática. Desta forma o ato de planejar irá “desenhar”
as ações que estão por vir, reduzindo os riscos do que se é
planejado
Dentro do Planejamento temos aspectos que se relacionam.
Previsão: esforço para verificação dos eventos futuros;
Projeção: situação futura nas condições consideradas;
Predição: corresponde à situação onde o futuro se diferencia do
passado;
Resolução de Problemas: é a forma de solucionar situações
improváveis;
Plano: documento formal com uma séries de ações com base
num objetivo comum.
Planejamento
O Planejamento Estratégico impacta vários setores da Organização,
como dito anteriormente, um objetivo comum fará com que várias
ações sejam executadas simultaneamente.
Princípios Básicos
Há princípios básicos para a execução de um planejamento.
Basicamente se dividem em quatro que são:
 Contribuir aos objetivos organizacionais;
 Proceder atividades ao Planejamento em si;
 Penetração e abrangência do Planejamento;
 Ter eficiência, eficácia e efetividade.
Princípios Básicos
O Planejamento pode ser:
Princípios Básicos
O Planejamento pode ser:
Participativo: neste tipo de planejamento geralmente há a
colaboração de várias áreas da organização. Desta forma cada
especialista faz sua contribuição observando um motivo comum.
Coordenado: Os aspectos envolvidos serão administrados de forma
a dependerem uns dos outros.
Integrado: Ele considerará o pIanejamento reaIizado atingindo
todos os membros da organização.
Permanente: neste tipo de planejamento a prática é constante.
Geralmente os resultados são escalonados por etapas e assim que
um é alcançado o outro é visado.
Planejamento e o Contexto Histórico
Antes da Segunda Guerra Mundial o Planejamento era destinado
aos arranjos físicos das indústrias.
A partir da década de 50, percebeu-se a necessidade de planejar
de forma estratégica.
Planejamento e o Contexto Histórico
Planejamento e o Contexto Histórico
Perguntas Necessárias para Estruturação do
Planejamento Estratégico
Quem somos?
Responder esta pergunta parece fácil, mas é ela quem dirá quais
são as possibilidades de atender o que é proposto na estratégia.
Num mercado altamente competitivo, é necessário ter convicções
de todo o ambiente, a partir da seu. Quando é dada a resposta de
quem éva empresa, será respondido a sua capacidade diante de
todo um contexto de mercado, ou seja, informações que definirão
muitas questões técnicas para realização do planejamento.
Vejamos algumas informações extraidas desta pergunta:
Perguntas Necessárias para Estruturação do
Planejamento Estratégico
Quem somos?
Responder esta pergunta parece fácil, mas é ela quem dirá quais
são as possibilidades de atender o que é proposto na estratégia.

Vejamos algumas perguntas extraídas desta pergunta:

 Seus recursos;
 Sua equipe em estrutura;
 A sintonia entre planejar e executar, entre outras questões;
 Aonde vamos.
Perguntas Necessárias para Estruturação do
Planejamento Estratégico
 Seus recursos;
 Sua equipe em estrutura;
 A sintonia entre planejar e executar, entre outras questões;
 Aonde vamos.
Geralmente é aqui que a empresa define qual será o ponto de
chegada. A missão em si é transmitida e ela fará com que os
esforços sejam alinhados.
Há a definição dos negócios em que a empresa irá se empenhar,
assim como, definição de cenários de atuação de acordo com
experiências próprias ou informações do mercado.
Tipos de Planejamento
O Planejamento pode ser dividido em:
Tipos de Planejamento
O Planejamento pode ser dividido em:

Planejamento Estratégico: Basicamente são objetivos orqanizacionais

geralmente compreendidos a serem desenvoIvidos em longo prazo.
Planejamento Tático: Complementa os trabalhos do planejamento
estratégico, estruturando como serão desenvolvidos os trabalhos de
forma pontual.
Planejamento Operacional: Com base nos objetivos gerais, o
planejamento operacional estruturará ações na base, geralmente
observando políticas de otimização de resuItados maximizando o
rendimento da base de produção.
Tipos de Planejamento
Tipos de Planejamento
Planejamento Estratégico X Planejamento Tático

Planejamento Tático X Planejamento Operacional

Estratégia
Falar de estratégia aplicada ao planejamento remete à manutenção
de atividades realizadas pelas organizações diante de uma
mudança de mercado. Ela de dividem em:
Estratégia
Estratégia corporativa: Este nível de estratégia é amplo e
estrattégico. As definições deste níveI são as que mobilizarão toda
a organização num pensamemo de cima para baixo.
Estratégia de negócio: Uma organização pode ter atuação em
vénos negócios, ou seja, a estratégia de negócio é aquela que
definirá ações específicas para atender as necessidades que visam
otimização de resultados.
Estratégia Funcional: Se na estratégia de negócio os
departamentos farão com que suas atividades contribuam para um
objetivo de negócio, a estratégia funcional será a mais “íntima”
entre os departamemos.
Estratégia

Estratégia Operacional: Como a própria nomeclatura sugere, este

tlpo de estratégia estará presente no nível mais amplo do negócio,
conhecido como o "chão de fábrica“.
Dentro de uma holística de ciclo a estratégia deste nível remeterá a
ações que relacionam a compra de insumos, a produção em si,
tempo de produção por colaborador, etc.
Há neste caso responsabilidades específicas de gestores locais,
sendo estes observados por gestores “globais“ que alinharão as
ações a serem realizadas.
Estratégia
Além das generalistas há as tipologias específicas:
Estratégia
Missão, Visão e Valores
Missão, Visão e Valores
Missão
A missão de uma empresa é a declaração concisa do propósito
fundamental da organização, a finalidade de sua existência, o
motivo pela qual foi criada. A missão é como o DNA da empresa,
definindo a sua identidade e não costuma mudar ao longo do
tempo.
Missão, Visão e Valores
Visão
A visão de uma empresa representa um estado futuro para o
negócio, onde ela deseja chegar, o que quer alcançar. Diferente
da missão, a visão da empresa é criada para um período de
tempo pré-determinado, portanto a visão pode mudar ao longo
do tempo, de acordo com o momento que organização se
encontra.
Missão, Visão e Valores
Valores
Uma vez definida a missão (quem sua empresa é) e a visão (aonde
ela quer chegar), precisamos definir algumas “regras” para o jogo,
ou seja, de quais valores da empresa não podemos abrir mão.
Missão, Visão e Valores
Missão, Visão e Valores
Missão, Visão e Valores
Filosofias da Estratégia Empresarial
Filosofias da Estratégia Empresarial
Filosofias da Estratégia Empresarial
Metodologia de Elaboração de Planejamento
Estratégico
É comum que o objetivo das organizações que buscam estruturar
um Planejamento Estratégico é a melhoria de resultados.
Criada nas décadas de 60 e 70, na Universidade de Stanford, a
análise SWOT ou FOFA propõe posicionar ou verificar numa
holística estratégica o ambiente em questão com objetivos de:
• Efetuar um resumo das analises das situações internas e
externas do que se é estruturado;
• Identificaras prioridades da atuação do processo e agir pelo grau
de relevância;
• Resolver os problemas que envolvem o planejamento;
• etc.
Metodologia de Elaboração de Planejamento
Estratégico
Metodologia de Elaboração de Planejamento
Estratégico
Fases da Elaboração do Planejamento
Estratégico
As quatro fases fundamentais para se estruturar um
Planejamento Estratégico.

Fase 1 — Realizar um diagnóstico estratégico do negócio

Fase 2 — Definir ou redefinir a missão da empresa
Fase 3 — Observar instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase 4 — Realizar controle e avaliação
Fases da Elaboração do Planejamento
Estratégico
FASE 1 - REALIZAR UM DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO DO
NEGÓCIO
Esta fase é responsável em apresentar resultados de
posicionamento da empresa. Algumas etapas dentro da fase 1
devem ser realizadas, vejamos:

 Trabalhar a Visão da Empresa

 Identificar os Valores
Fases da Elaboração do Planejamento
Estratégico
FASE 2 - DEFINIR OU REDEFINIR A MISSÃO DA EMPRESA
Determinar qual é a missão da empresa é declarar a razão da
empresa existir e como ela se posicionará diante o mercado.
FASE 3 - OBSERVAR INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E
QUANTITATIVOS
Considerar instrumentos prescritivos parte da premissa de
determinar:
 Objetivo
 Desafio
 Meta
Fases da Elaboração do Planejamento
Estratégico
FASE 4 - REALIZAR CONTROLE E AVALIAÇÃO

Este processo envolve atividades de:

 Estabelecer e analisar indicadores de desempenho;

 Comparar desempenhos com contextos anteriores;
 Observar onde acontecem as maiores perdas e corrigi-las;
 etc.
Metodologia para Implantação de um
Planejamento Estratégico
Visto questões importantes sobre o Planejamento Estratégico, é
hora de ordenar as etapas e organizar a dinâmica das ações.
Metodologia para Implantação de um
Planejamento Estratégico
Etapa 1 -Análise estratégica de missão e visão:
A visão deve estar em sincronia com a missão.
Etapa 2 - Analisar o ambiente interno e externo:
Observar o contexto do ambiente por meio da análise SWOT.
Etapa 3 - Estipular Metas e Objetivos:
É a etapa onde a empresa definirá onde se quer chegar. É comum
que nesta etapa seja utilizada a ideologia SMART.

Vejamos:
Metodologia para Implantação de um
Planejamento Estratégico

AOS OBJETIVOS S (ESPECÍFICOS)

 Devem apresentar propostas reais e claras;
 Não podem deixar dar espaço a várias interpretações;
 Deve passar uma mensagem única e definida
Metodologia para Implantação de um
Planejamento Estratégico
AOS OBJETIVOS M (MENSURÁVEIS)
 Devem definir em qual característica eles serão apresentados
(financeiro, produção em quantidade, etc.);
 Devem transparecer algo com possibilidades reais de ser
alcançado;

AOS OBJETIVOS A (atingíveis)

 Ser estruturados de aspectos conjuntos de participação dos
vários níveis organizacionais;
 Transpareça os reais trabalhos a serem realizados;
Metodologia para Implantação de um
Planejamento Estratégico
AOS OBJETIVOS R (realistas)
 Devem representar um possível resultado daquilo que a
organização pode produzir pelos recursos que possui;

AOS OBJETIVOS T (precisos no tempo)

 Estar em sincronia com os processos relacionados em toda a

organização;
 Ser embasado por cronogramas específicos dos setores da
empresa,
Metodologia para Implantação de um
Planejamento Estratégico
Etapa 4 - Estruturação de Estratégias
As estratégias geralmente compreendem um único corpo, porém é
muito utilizada também a divisão de atividades estratégicas por
área, exemplo: marketing, finanças, controladoria, etc.
Departamentos na Gestão Integrada do
Planejamento Estratégico
Seguramente, não há Planejamento Estratégico sem que haja uma
"sincronia" entre os departamentos que compõe um corpo
organizacional. Imaginemos uma meta financeira estabelecida por
uma empresa no ramo alimentício. Como que esta mesma empresa
fará os avanços financeiros se não contar com as ações do
departamento de marketing para promoção ou do departamento de
distribuição para agilizar as entregas.
Desta forma, apresentaremos alguns setores organizacionais e
suas contribuições em relação a colaboração dentro de um
planejamento organizacional.
Departamentos na Gestão Integrada do
Planejamento Estratégico
MARKETING
Entendendo que o departamento de marketing fará a parte que
relaciona diretamente o consumidor, alguns processos diretos e
indiretos devem ser tratados.

FINANÇAS
Pode ser considerado um dos principais pilares do Planejamento
Estratégico. Realizar um plano com segurança no que será
custeado pela organização, dará margens para que os resultados
sejam previstos sem muita variação
Departamentos na Gestão Integrada do
Planejamento Estratégico
PRODUÇÃO
O setor de produção é aquele que será acionado pela demanda e
deve ser capaz de responder em tempo e medida aceitáveis para
não perder o consumidor.

RECURSOS HUMANOS
Há algum tempo o recurso humano deixou de ser apenas um
complemento dentro de uma estratégia competitiva, passando a ser
um dos valores mais decisórios dentro da estratégia organizacional.
Michael Porter - 5 Forças Competitivas
Um dos principais pensadores da administração em relação a
competitividade e estratégia, Michael Porter, definiu o modelo das 5
forças competitivas:
Michael Porter - 5 Forças Competitivas
Poder de barganha dos fornecedores
o processo de fornecer insumos passa a ter vasta importância uma
vez que há o entendimento que um fornecimento bem estruturado
fará com que toda a cadeia seja beneficiada.

Poder de barganha dos compradores

Mais presente na indústria, a administração do poder de
negociação dos compradores se faz necessário para que a
competitividade seja otimizada em relação à concorrência
Michael Porter - 5 Forças Competitivas
Ameaça de produtos substitutos
Quando trata-se de uma demanda latente, o lançamento de
produtos e serviços é rapidamente preenchido por vasta oferta de
produtos similares as características até então "únicas“.
Ameaça de novos entrantes
Um novo entrante geralmente inicia seu negócio com margens altas
de negociação, o que faz parte de uma estratégia inicial de
captação de mercado. Desta forma, a organização deve também
reservar margens negociáveis a serem transferidos para algum
requisito do produto/serviço a fim de dar resposta instantânea a
quaIquer tentativa concorrencial.
Michael Porter - 5 Forças Competitivas
Rivalidade entre concorrentes
A rivalidade entre concorrentes envolvem questões de preço,
estratégias de divulgação, entre outras questões que visam
aumentar a competitividade diante um mercado exigente, Há
disputa de Market Share quando:
 A concorrência é alta em relação ao número de empresas;
 O mercado se mostra estável em relação ao crescimento;
 Os custos básicos do produto/serviços São altos inviabilizando
negociação com margens;
 O tipo de produto não dá margem para diferenciação;
 Etc.
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Na década de 90 iniciou um debate entre as organizações modelos
em relação a indicadores financeiros de forma pontual e decisória
no processo de planejamento. Estes modelos indicavam um método
de avaliar os impactos e interligar processos com objetivos em
comum.
Dois professores da Harvard Business Schoolf Robert Kaplan e
David Norton, em 1992 baseando-se em tecnologia e softwares de
ERP de forma a estruturar o processo de avaliação e decisão dando
mais segurança ao negócio em questão, BSC (Balanced
Scorecard), ou Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda
Placar Balanceado de Desempenho, tratam a seleção de
indicadores de uma organização não se limitem unicamente no foco
econômico-financeiro, ou seja, as empresas também devem utilizar
indicadores focados em ativos intangíveis.
Balanced Scorecard
Assim foi apresentado o BSC (Balanced Scorecard), como modelo
de avaliação e ferramenta para o planejamento e gestão
estratégica. Dentro desta ideologia a premissa é que haja uma
potencialização dos resultados e que seja relacionado aspectos
financeiros, clientes/mercado, processos internos e
aprendizado/crescimento, Vejamos:

Financeiro: Robert Kaplan e David Norton declararam que "Os

objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas
das outras perspectivas do BSC”.
Balanced Scorecard

Nesta visão, assim como os idealizadores do modelo declaram que

há a necessidade de relacionar áreas distintas, é a questão
financeira que será a "bússola” para as demais partes afins.

Clientes/mercado - Relaciona os clientes e mercados de forma a

trabalhar com satisfação, fidelidade, retenção, etc. Desta forma há a
necessidade de alinhar os objetivos do BSC com as ações externas
que impactam o consumidor e o mercado em que ele está inserido.
Balanced Scorecard
Processos internos — levando em consideração que trabalhar
com processos internos está incluindo uma área que está situada
entre os objetivos e resultados em questão, há a necessidade que
se defina as duas primeiras áreas (financeira e clientes/mercado)
para que as atividades "produtivas de resultado" sejam modeladas
para atender e viabilizar o que é proposto.

Aprendizado e crescimento: Segundo Robert Kaplan e David Norton

são considerados 3 partes para a premissa do aprendizado e
crescimento, vejamos:
Balanced Scorecard
Capacidade dos funcionários: os funcionários por meio do
trabalho e poder de transformação impactam diretamente no valor
do produto/serviço, repassando tal valor ao consumidor.

Capacidades do SI (Sistema de Informação) — Levando em

consideração que as ações necessitam ser as mais precisas e
eficazes, estes sistemas precisam dar um suporte ágil para que a
organização tenha condições de transferir por meio das suas ações
eficiência e assertividade, ocasionando melhores resultados diante
o que é proposto dentro do BSC.
Balanced Scorecard
Motivação (empowerment/alinhamento) - Esta parte irá trabalhar
o envolvimento dos funcionários e o poder de transformação dos
mesmos, viabilizando a agilidade pela motivação e participação
como agentes de transformação no processo.
Há cinco princípios a serem visadas pelas organizações com o foco
em estratégia:
 Traduzir a estratégia para as operações;
 Alinhar a organização para a criação da sinergia;
 Transferir a estratégia para estruturação das tarefas de um todo
organizado;
 Assumir a estratégia como um processo contínuo,
 Ter uma liderança executiva para mobilizar mudança.
Referências

DJALMA DE PINHO REBOUÇAS DE OLIVEIRA, Planejamento Estratégico – Edição 32ª - SÃO PAULO
ATLAS 2014

DJALMA DE PINHO REBOUÇAS DE OLIVEIRA, Planejamento Estratégico – Edição 19ª - SÃO PAULO
ATLAS 2014

ALEXANDRE DE CAMPOS E PAULO ROBERTO BARSANO, ADMINISTRAÇÃO – Guia Prático e

Estratégico – Edição 1ª - SÃO PAULO ÉRICA 20141