Um sector pode ser definido como um grupo de empresas que oferecem bens ou serviços que são substitutos próximos uns dos outros, ou seja, bens ou serviços que atendem às mesmas necessidades básicas do cliente.
Os concorrentes mais próximos de uma empresa, os seus rivais, são aqueles
que atendem às mesmas necessidades básicas do cliente.
03 Planeamento ANÁLISE À ESTRUTURA DA INDÚSTRIA Um sector pode ser definido como um grupo de empresas que oferecem bens ou serviços que são substitutos próximos uns dos outros, ou seja, bens ou serviços que atendem às mesmas necessidades básicas do cliente.
Os concorrentes mais próximos de uma empresa, os seus rivais, são aqueles
que atendem às mesmas necessidades básicas do cliente.
O ponto de partida da análise externa é identificar a indústria em que uma
empresa compete. Para fazer isso, os gestores devem começar por observar as necessidades básicas do cliente que a sua empresa está a satisfazer.
03 Planeamento ANÁLISE À ESTRUTURA DA INDÚSTRIA Um sector pode ser definido como um grupo de empresas que oferecem bens ou serviços que são substitutos próximos uns dos outros, ou seja, bens ou serviços que atendem às mesmas necessidades básicas do cliente.
Os concorrentes mais próximos de uma empresa, os seus rivais, são aqueles
que atendem às mesmas necessidades básicas do cliente.
O ponto de partida da análise externa é identificar a indústria em que uma
empresa compete. Para fazer isso, os gestores devem começar por observar as necessidades básicas do cliente que a sua empresa está a satisfazer.
03 Planeamento ANÁLISE À ESTRUTURA DA INDÚSTRIA
03 Planeamento ANÁLISE À ESTRUTURA DA INDÚSTRIA
03 Planeamento RISCO DE ENTRADA DE POTENCIAIS CONCORRENTES Os CONCORRENTES POTENCIAIS SÃO EMPRESAS QUE NÃO COMPETEM ACTUALMENTE NUM SECTOR, MAS TÊM A CAPACIDADE DE O FAZER.
Um alto risco de entrada de potenciais concorrentes representa uma ameaça
à rentabilidade das empresas estabelecidas. Se o risco de uma nova entrada for baixo, as empresas estabelecidas podem aproveitar essa oportunidade para aumentar os preços e obter retornos maiores.
03 Planeamento RISCO DE ENTRADA DE POTENCIAIS CONCORRENTES Os CONCORRENTES POTENCIAIS SÃO EMPRESAS QUE NÃO COMPETEM ACTUALMENTE NUM SECTOR, MAS TÊM A CAPACIDADE DE O FAZER.
Um alto risco de entrada de potenciais concorrentes representa uma ameaça
à rentabilidade das empresas estabelecidas. Se o risco de uma nova entrada for baixo, as empresas estabelecidas podem aproveitar essa oportunidade para aumentar os preços e obter retornos maiores.
Elevadas barreiras de entrada podem manter potenciais concorrentes fora do
sector, mesmo quando os lucros do sector são elevados. Incluem-se ECONOMIAS DE ESCALA, FIDELIDADE À MARCA, VANTAGEM DE CUSTO ABSOLUTO, CUSTOS DE TROCA PARA OS CLIENTES E REGULAÇÃO GOVERNAMENTAL.
03 Planeamento BARREIRAS À ENTRADA DE POTENCIAIS CONCORRENTES ECONOMIAS DE ESCALA Surgem quando os custos unitários caem com a expansão da produção. Fontes de economias de escala incluem (1) reduções de custo obtidas através da produção em massa de um produto padronizado, (2) descontos em compras pelo elevado volume, (3) vantagens por distribuir custos fixos por um grande volume de produção, e (4) a redução de custos pela distribuição dos custos de marketing por um grande volume.
03 Planeamento BARREIRAS À ENTRADA DE POTENCIAIS CONCORRENTES ECONOMIAS DE ESCALA Surgem quando os custos unitários caem com a expansão da produção. Fontes de economias de escala incluem (1) reduções de custo obtidas através da produção em massa de um produto padronizado, (2) descontos em compras pelo elevado volume, (3) vantagens por distribuir custos fixos por um grande volume de produção, e (4) a redução de custos pela distribuição dos custos de marketing por um grande volume.
Se a nova empresa decidir entrar em grande escala, terá de dispor do capital
e suportar os elevados riscos associados a tal investimento. Outro risco de entrada em larga escala é que o aumento da oferta de produtos reduza os preços e resulte numa vigorosa retaliação por parte das empresas estabelecidas.
03 Planeamento BARREIRAS À ENTRADA DE POTENCIAIS CONCORRENTES FIDELIDADE À MARCA Existe quando os consumidores têm preferência pelos produtos de empresas estabelecidas. Uma empresa pode criar fidelidade à marca através de publicidade aos seus produtos de marca, inovação de produto obtida através de I&D, ênfase na qualidade do produto e bom serviço de pós-venda.
A lealdade à marca torna difícil o ganho de quota por novos concorrentes, o
que reduz a ameaça de entrada.
03 Planeamento BARREIRAS À ENTRADA DE POTENCIAIS CONCORRENTES FIDELIDADE À MARCA Existe quando os consumidores têm preferência pelos produtos de empresas estabelecidas. Uma empresa pode criar fidelidade à marca através de publicidade aos seus produtos de marca, inovação de produto obtida através de I&D, ênfase na qualidade do produto e bom serviço de pós-venda.
A lealdade à marca torna difícil o ganho de quota por novos concorrentes, o
que reduz a ameaça de entrada.
03 Planeamento BARREIRAS À ENTRADA DE POTENCIAIS CONCORRENTES VANTAGENS DE CUSTO TOTAL Por vezes, as empresas estabelecidas têm uma vantagem de custo absoluto, o que significa que os potenciais concorrentes não podem esperar corresponder à estrutura de baixo custo das empresas estabelecidas.
As vantagens de custo absolutas surgem de três fontes principais:
(1) operações e processos de produção superiores devido à experiência acumulada na indústria, patentes ou processos secretos; (2) controlo de inputs necessários à produção, como mão-de-obra, materiais ou equipamentos; e (3) acesso a capital mais barato por as empresas existentes representarem riscos menores do que os novos entrantes.
03 Planeamento BARREIRAS À ENTRADA DE POTENCIAIS CONCORRENTES CUSTO DE TROCA PARA O CLIENTE Surgem quando o cliente tem de gastar tempo, energia e dinheiro para trocar os produtos oferecidos por uma empresa estabelecida para os produtos oferecidos por um novo participante.
Quando os custos de mudança são altos, os clientes podem ficar presos às
ofertas de produtos de empresas estabelecidas, mesmo que os novos entrantes ofereçam produtos melhores.
03 Planeamento BARREIRAS À ENTRADA DE POTENCIAIS CONCORRENTES REGULAÇÃO GOVERNAMENTAL A regulamentação governamental tem constituído uma grande barreira à entrada em muitos sectores. Existe quando o Estado através de leis, portarias e intervenções pela política económica e pelos órgãos públicos directa e indirectamente regula e intervém na vida económica.
Em sectores considerados estratégicos para o País (e.g. energia,
comunicações) o Estado chega mesmo a concessionar o serviço público universal a incumbentes (e.g. EDP SU, CTT).
03 Planeamento BARREIRAS À ENTRADA DE POTENCIAIS CONCORRENTES EM RESUMO, se as empresas estabelecidas construíram fidelidade à marca dos seus produtos, têm uma vantagem absoluta de custo em relação aos concorrentes potenciais, têm economias de escala significativas, beneficiam de altos custos de troca ou desfrutam de protecção regulatória, o risco de entrada de concorrentes potenciais é fortemente diminuído.
03 Planeamento BARREIRAS À ENTRADA DE POTENCIAIS CONCORRENTES EM RESUMO, se as empresas estabelecidas construíram fidelidade à marca dos seus produtos, têm uma vantagem absoluta de custo em relação aos concorrentes potenciais, têm economias de escala significativas, beneficiam de altos custos de troca ou desfrutam de protecção regulatória, o risco de entrada de concorrentes potenciais é fortemente diminuído.
A literatura sugere que as barreiras à entrada são factores determinantes
para as taxas de lucro num sector. Naturalmente, as empresas estabelecidas procuram seguir estratégias consistentes com o aumento das barreiras à entrada para garantir esses lucros. Aos potenciais participantes compete procurar estratégias que lhes permitam contornar essas barreiras à entrada.
03 Planeamento RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS ESTABELECIDAS Respeita à DISPUTA COMPETITIVA ENTRE AS EMPRESAS DE UM SECTOR PARA GANHAR QUOTA DE MERCADO. A guerra da concorrência pode ser travada usando preço, design de produto, publicidade e promoções, esforços de venda directa e serviço pós-venda.
Como a rivalidade intensa reduz os preços e aumenta os custos, ela reduz os
lucros de uma indústria, constituindo uma forte ameaça à rentabilidade.
03 Planeamento RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS ESTABELECIDAS Respeita à DISPUTA COMPETITIVA ENTRE AS EMPRESAS DE UM SECTOR PARA GANHAR QUOTA DE MERCADO. A guerra da concorrência pode ser travada usando preço, design de produto, publicidade e promoções, esforços de venda directa e serviço pós-venda.
Como a rivalidade intensa reduz os preços e aumenta os custos, ela reduz os
lucros de uma indústria, constituindo uma forte ameaça à rentabilidade.
A rivalidade numa indústria é em grande medida função de quatro factores:
(1) ESTRUTURA COMPETITIVA DA INDÚSTRIA, (2) CONDIÇÕES DE PROCURA, (3) CONDIÇÕES DE CUSTO E (4) BARREIRAS DE SAÍDA NA INDÚSTRIA.
03 Planeamento RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS ESTABELECIDAS ESTRUTURA COMPETITIVA DA INDÚSTRIA (1/4) Refere-se à distribuição do número e do tamanho das empresas, algo que é determinado no início de uma análise sectorial.
A indústria fragmentada consiste num grande número de pequenas ou
médias empresas, nenhuma das quais em posição de determinar o preço da indústria.
Uma indústria consolidada é dominada por um pequeno número de grandes
empresas (um oligopólio), ou em casos extremos, por apenas uma empresa (um monopólio) em que as empresas muitas vezes estão em posição de determinar os preços da indústria.
03 Planeamento RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS ESTABELECIDAS ESTRUTURA COMPETITIVA DA INDÚSTRIA (2/4) Indústrias fragmentadas são caracterizadas por barreiras de entrada baixas e produtos do tipo commodity. A combinação dessas características tende a resultar em ciclos de expansão e queda.
03 Planeamento RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS ESTABELECIDAS ESTRUTURA COMPETITIVA DA INDÚSTRIA (3/4) O resultado é uma guerra de preços, que esmaga os lucros da indústria, força algumas empresas a fechar e impede novos concorrentes. Uma estrutura fragmentada constitui, portanto, uma ameaça, e não uma oportunidade.
Como costuma ser difícil diferenciar produtos nesses sectores, a melhor
estratégia é tentar minimizar os custos para que seja lucrativa num boom e sobreviva a quebras subsequentes.
03 Planeamento RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS ESTABELECIDAS ESTRUTURA COMPETITIVA DA INDÚSTRIA (4/4) Em sectores consolidados, as empresas são interdependentes. Quando uma empresa faz um movimento, isso geralmente "força" uma resposta dos rivais, e a consequência dessa interdependência competitiva pode ser uma espiral competitiva perigosa.
As empresas em sectores consolidados por vezes procuram reduzir essa
ameaça seguindo os preços estabelecidos pela empresa dominante no sector. No entanto, acordos de fixação de preços explícitos são ilegais. Em vez disso, as empresas definem os preços observando, interpretando, antecipando e respondendo ao comportamento umas das outras.
03 Planeamento RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS ESTABELECIDAS PROCURA NA INDÚSTRIA A crescente procura, motivada por novos clientes ou compras adicionais de clientes existentes, tende a moderar a concorrência, porque as empresas podem vender mais sem tirar quota de mercado de outras empresas.
Por outro lado, a queda na procura resulta em mais rivalidade, à medida que as empresas lutam para manter a participação no mercado e as receitas. Nestas condições, uma empresa só pode crescer tirando quota de mercado a outras empresas.
03 Planeamento RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS ESTABELECIDAS CONDIÇÕES DE CUSTO Em sectores em que os custos fixos são altos, a rentabilidade tende a ser altamente alavancada pelo volume de vendas, e o desejo de aumentar o volume pode gerar rivalidade intensa.
03 Planeamento RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS ESTABELECIDAS CONDIÇÕES DE CUSTO Em sectores em que os custos fixos são altos, a rentabilidade tende a ser altamente alavancada pelo volume de vendas, e o desejo de aumentar o volume pode gerar rivalidade intensa.
Em situações em que a procura não está a crescer suficientemente rápido e
em que muitas empresas estejam envolvidas nas mesmas acções (e.g. cortar preços, reforçar esforços de publicidade) na tentativa de cobrir os custos fixos, o resultado pode ser intensa rivalidade e menores lucros.
03 Planeamento RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS ESTABELECIDAS BARREIRAS À SAÍDA (1/3) As barreiras à saída são factores económicos, estratégicos e emocionais que impedem as empresas de deixar um sector.
Se as barreiras à saída forem altas, as empresas podem ficar presas a um
sector não lucrativo, onde a procura geral está estática ou em declínio.
Pode resultar no excesso de capacidade produtiva, o que leva a uma
rivalidade ainda mais intensa e à competição de preços, à medida que as empresas reduzem os preços na tentativa de obter os pedidos dos clientes necessários para usar sua capacidade livre e cobrir os seus custos fixos.[
03 Planeamento RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS ESTABELECIDAS BARREIRAS À SAÍDA (2/3) • Investimentos em activos, como máquinas, equipamentos e instalações, sem valor em usos alternativos e/ou não podem ser vendidos. • Altos custos fixos de saída, como indemnizações que devem ser pagas aos trabalhadores despedidos quando a empresa deixa de operar. • Ligações emocionais a uma indústria, como quando os proprietários não estão dispostos a sair de uma indústria por motivos sentimentais ou orgulho. • Dependência económica de um sector porque uma empresa depende de um único sector para a sua receita e lucro.
03 Planeamento RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS ESTABELECIDAS BARREIRAS À SAÍDA (3/3) • A necessidade de manter uma colecção cara de activos, acima de um nível mínimo para participar efectivamente na indústria. • Regulamentação de falências, que permite que empresas insolventes continuem a operar mesmo, mantendo um excesso de oferta no mercado.
03 Planeamento PODER NEGOCIAL DOS COMPRADORES Os compradores de uma indústria podem ser os clientes individuais que, em última instância, consomem os seus produtos (utilizadores finais) ou as empresas que distribuem os produtos de uma indústria
O poder negocial dos compradores refere-se à CAPACIDADE DOS
COMPRADORES DE NEGOCIAR OS PREÇOS COBRADOS OU DE AUMENTAR OS CUSTOS das empresas do sector, exigindo melhor qualidade de produto.
Baixando os preços e aumentando os custos, os compradores poderosos
podem extrair os lucros de uma indústria. Portanto, os compradores poderosos devem ser vistos como uma ameaça.
03 Planeamento PODER NEGOCIAL DOS COMPRADORES Os compradores são mais poderosos nas seguintes circunstâncias: • Quando a indústria fornecedora é composta por muitas pequenas empresas e os compradores são grandes e em número reduzido.
• Quando os compradores compram em grandes quantidades, e podem usar o
seu poder de compra como alavanca para negociar reduções de preços.
• Quando a indústria fornecedora depende dos compradores para uma grande
percentagem da receita.
• Quando os custos de troca são baixos e os compradores podem forçar os
fornecedores a uma guerra de preços.
03 Planeamento PODER NEGOCIAL DOS COMPRADORES • Quando for economicamente viável para os compradores comprar um input a várias empresas em simultâneo, levando a rivalidade na indústria.
• Quando os compradores podem ameaçar entrar na indústria e produzir o
produto eles próprios e, assim, abastecer as suas próprias necessidades.
03 Planeamento PODER NEGOCIAL DOS COMPRADORES • Quando for economicamente viável para os compradores comprar um input a várias empresas em simultâneo, levando a rivalidade na indústria.
• Quando os compradores podem ameaçar entrar na indústria e produzir o
produto eles próprios e, assim, abastecer as suas próprias necessidades.
03 Planeamento PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES O poder negocial dos fornecedores refere-se à CAPACIDADE DOS FORNECEDORES EM AUMENTAR OS PREÇOS DOS INPUTS ou de elevar os custos da indústria de outras maneiras – e.g. fornecendo inputs de baixa qualidade. Fornecedores poderosos reduzem os lucros do sector, por aumentarem os seus custos.
Alternativamente, se os fornecedores forem fracos, as empresas do sector
têm a oportunidade de forçar uma baixa nos preços dos inputs e exigir mais qualidade (por exemplo, mão de obra mais produtiva).
Assim como acontece com os compradores, a capacidade dos fornecedores
de fazer exigências a uma empresa depende de seu poder em relação ao da empresa.
03 Planeamento PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES Os fornecedores são mais poderosos nas seguintes situações: • O produto que os fornecedores vendem tem poucos substitutos e é vital para as empresas de um sector.
• A rentabilidade dos fornecedores não é significativamente afectada pelas
compras de empresas de um determinado sector.
• As empresas do sector sofreriam custos de troca significativos se
mudassem para o produto de um fornecedor diferente, porque os produtos de um determinado fornecedor são únicos ou diferentes.
03 Planeamento PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES • Os fornecedores podem ameaçar entrar no sector dos seus clientes e usar os seus inputs para produzir produtos que competiriam directamente com os de empresas que já actuam no sector.
• As empresas do sector não podem ameaçar entrar no sector dos seus
fornecedores e produzir os seus próprios inputs como táctica de redução de preços.
03 Planeamento PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES • Os fornecedores podem ameaçar entrar no sector dos seus clientes e usar os seus inputs para produzir produtos que competiriam directamente com os de empresas que já actuam no sector.
• As empresas do sector não podem ameaçar entrar no sector dos seus
fornecedores e produzir os seus próprios inputs como táctica de redução de preços.
03 Planeamento PRODUTOS SUBSTITUTOS Os produtos substitutos são BENS OU SERVIÇOS DE OUTRAS INDÚSTRIAS QUE PODEM SATISFAZER NECESSIDADES SEMELHANTES DOS CLIENTES.
A existência de substitutos próximos é uma forte ameaça competitiva porque
limita o preço que as empresas de um sector podem cobrar pelo seu produto e, portanto, afectam a rentabilidade do sector.
Se os produtos de uma indústria têm poucos substitutos próximos, então
esses substitutos são uma força competitiva fraca e as empresas da indústria têm a oportunidade de aumentar os preços e ganhar lucros adicionais.
