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ANÁLISE À ESTRUTURA DA INDÚSTRIA

Um sector pode ser definido como um grupo de empresas que oferecem bens
ou serviços que são substitutos próximos uns dos outros, ou seja, bens ou
serviços que atendem às mesmas necessidades básicas do cliente.

Os concorrentes mais próximos de uma empresa, os seus rivais, são aqueles


que atendem às mesmas necessidades básicas do cliente.

03 Planeamento
ANÁLISE À ESTRUTURA DA INDÚSTRIA
Um sector pode ser definido como um grupo de empresas que oferecem bens
ou serviços que são substitutos próximos uns dos outros, ou seja, bens ou
serviços que atendem às mesmas necessidades básicas do cliente.

Os concorrentes mais próximos de uma empresa, os seus rivais, são aqueles


que atendem às mesmas necessidades básicas do cliente.

O ponto de partida da análise externa é identificar a indústria em que uma


empresa compete. Para fazer isso, os gestores devem começar por observar as
necessidades básicas do cliente que a sua empresa está a satisfazer.

03 Planeamento
ANÁLISE À ESTRUTURA DA INDÚSTRIA
Um sector pode ser definido como um grupo de empresas que oferecem bens
ou serviços que são substitutos próximos uns dos outros, ou seja, bens ou
serviços que atendem às mesmas necessidades básicas do cliente.

Os concorrentes mais próximos de uma empresa, os seus rivais, são aqueles


que atendem às mesmas necessidades básicas do cliente.

O ponto de partida da análise externa é identificar a indústria em que uma


empresa compete. Para fazer isso, os gestores devem começar por observar as
necessidades básicas do cliente que a sua empresa está a satisfazer.

03 Planeamento
ANÁLISE À ESTRUTURA DA INDÚSTRIA

03 Planeamento
ANÁLISE À ESTRUTURA DA INDÚSTRIA

03 Planeamento
RISCO DE ENTRADA DE POTENCIAIS
CONCORRENTES
Os CONCORRENTES POTENCIAIS SÃO EMPRESAS QUE NÃO COMPETEM
ACTUALMENTE NUM SECTOR, MAS TÊM A CAPACIDADE DE O FAZER.

Um alto risco de entrada de potenciais concorrentes representa uma ameaça


à rentabilidade das empresas estabelecidas. Se o risco de uma nova entrada
for baixo, as empresas estabelecidas podem aproveitar essa oportunidade
para aumentar os preços e obter retornos maiores.

03 Planeamento
RISCO DE ENTRADA DE POTENCIAIS
CONCORRENTES
Os CONCORRENTES POTENCIAIS SÃO EMPRESAS QUE NÃO COMPETEM
ACTUALMENTE NUM SECTOR, MAS TÊM A CAPACIDADE DE O FAZER.

Um alto risco de entrada de potenciais concorrentes representa uma ameaça


à rentabilidade das empresas estabelecidas. Se o risco de uma nova entrada
for baixo, as empresas estabelecidas podem aproveitar essa oportunidade
para aumentar os preços e obter retornos maiores.

Elevadas barreiras de entrada podem manter potenciais concorrentes fora do


sector, mesmo quando os lucros do sector são elevados. Incluem-se
ECONOMIAS DE ESCALA, FIDELIDADE À MARCA, VANTAGEM DE CUSTO
ABSOLUTO, CUSTOS DE TROCA PARA OS CLIENTES E REGULAÇÃO
GOVERNAMENTAL.

03 Planeamento
BARREIRAS À ENTRADA DE
POTENCIAIS CONCORRENTES
ECONOMIAS DE ESCALA
Surgem quando os custos unitários caem com a expansão da produção.
Fontes de economias de escala incluem (1) reduções de custo obtidas através
da produção em massa de um produto padronizado, (2) descontos em
compras pelo elevado volume, (3) vantagens por distribuir custos fixos por
um grande volume de produção, e (4) a redução de custos pela distribuição
dos custos de marketing por um grande volume.

03 Planeamento
BARREIRAS À ENTRADA DE
POTENCIAIS CONCORRENTES
ECONOMIAS DE ESCALA
Surgem quando os custos unitários caem com a expansão da produção.
Fontes de economias de escala incluem (1) reduções de custo obtidas através
da produção em massa de um produto padronizado, (2) descontos em
compras pelo elevado volume, (3) vantagens por distribuir custos fixos por
um grande volume de produção, e (4) a redução de custos pela distribuição
dos custos de marketing por um grande volume.

Se a nova empresa decidir entrar em grande escala, terá de dispor do capital


e suportar os elevados riscos associados a tal investimento. Outro risco de
entrada em larga escala é que o aumento da oferta de produtos reduza os
preços e resulte numa vigorosa retaliação por parte das empresas
estabelecidas.

03 Planeamento
BARREIRAS À ENTRADA DE
POTENCIAIS CONCORRENTES
FIDELIDADE À MARCA
Existe quando os consumidores têm preferência pelos produtos de empresas
estabelecidas. Uma empresa pode criar fidelidade à marca através de
publicidade aos seus produtos de marca, inovação de produto obtida através
de I&D, ênfase na qualidade do produto e bom serviço de pós-venda.

A lealdade à marca torna difícil o ganho de quota por novos concorrentes, o


que reduz a ameaça de entrada.

03 Planeamento
BARREIRAS À ENTRADA DE
POTENCIAIS CONCORRENTES
FIDELIDADE À MARCA
Existe quando os consumidores têm preferência pelos produtos de empresas
estabelecidas. Uma empresa pode criar fidelidade à marca através de
publicidade aos seus produtos de marca, inovação de produto obtida através
de I&D, ênfase na qualidade do produto e bom serviço de pós-venda.

A lealdade à marca torna difícil o ganho de quota por novos concorrentes, o


que reduz a ameaça de entrada.

03 Planeamento
BARREIRAS À ENTRADA DE
POTENCIAIS CONCORRENTES
VANTAGENS DE CUSTO TOTAL
Por vezes, as empresas estabelecidas têm uma vantagem de custo absoluto,
o que significa que os potenciais concorrentes não podem esperar
corresponder à estrutura de baixo custo das empresas estabelecidas.

As vantagens de custo absolutas surgem de três fontes principais:


(1) operações e processos de produção superiores devido à experiência
acumulada na indústria, patentes ou processos secretos; (2) controlo de
inputs necessários à produção, como mão-de-obra, materiais ou
equipamentos; e (3) acesso a capital mais barato por as empresas existentes
representarem riscos menores do que os novos entrantes.

03 Planeamento
BARREIRAS À ENTRADA DE
POTENCIAIS CONCORRENTES
CUSTO DE TROCA PARA O CLIENTE
Surgem quando o cliente tem de gastar tempo, energia e dinheiro para trocar
os produtos oferecidos por uma empresa estabelecida para os produtos
oferecidos por um novo participante.

Quando os custos de mudança são altos, os clientes podem ficar presos às


ofertas de produtos de empresas estabelecidas, mesmo que os novos
entrantes ofereçam produtos melhores.

03 Planeamento
BARREIRAS À ENTRADA DE
POTENCIAIS CONCORRENTES
REGULAÇÃO GOVERNAMENTAL
A regulamentação governamental tem constituído uma grande barreira à
entrada em muitos sectores. Existe quando o Estado através de leis, portarias
e intervenções pela política económica e pelos órgãos públicos directa e
indirectamente regula e intervém na vida económica.

Em sectores considerados estratégicos para o País (e.g. energia,


comunicações) o Estado chega mesmo a concessionar o serviço público
universal a incumbentes (e.g. EDP SU, CTT).

03 Planeamento
BARREIRAS À ENTRADA DE
POTENCIAIS CONCORRENTES
EM RESUMO, se as empresas estabelecidas construíram fidelidade à marca
dos seus produtos, têm uma vantagem absoluta de custo em relação aos
concorrentes potenciais, têm economias de escala significativas, beneficiam
de altos custos de troca ou desfrutam de protecção regulatória, o risco de
entrada de concorrentes potenciais é fortemente diminuído.

03 Planeamento
BARREIRAS À ENTRADA DE
POTENCIAIS CONCORRENTES
EM RESUMO, se as empresas estabelecidas construíram fidelidade à marca
dos seus produtos, têm uma vantagem absoluta de custo em relação aos
concorrentes potenciais, têm economias de escala significativas, beneficiam
de altos custos de troca ou desfrutam de protecção regulatória, o risco de
entrada de concorrentes potenciais é fortemente diminuído.

A literatura sugere que as barreiras à entrada são factores determinantes


para as taxas de lucro num sector. Naturalmente, as empresas estabelecidas
procuram seguir estratégias consistentes com o aumento das barreiras à
entrada para garantir esses lucros. Aos potenciais participantes compete
procurar estratégias que lhes permitam contornar essas barreiras à entrada.

03 Planeamento
RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS
ESTABELECIDAS
Respeita à DISPUTA COMPETITIVA ENTRE AS EMPRESAS DE UM SECTOR
PARA GANHAR QUOTA DE MERCADO. A guerra da concorrência pode ser
travada usando preço, design de produto, publicidade e promoções, esforços
de venda directa e serviço pós-venda.

Como a rivalidade intensa reduz os preços e aumenta os custos, ela reduz os


lucros de uma indústria, constituindo uma forte ameaça à rentabilidade.

03 Planeamento
RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS
ESTABELECIDAS
Respeita à DISPUTA COMPETITIVA ENTRE AS EMPRESAS DE UM SECTOR
PARA GANHAR QUOTA DE MERCADO. A guerra da concorrência pode ser
travada usando preço, design de produto, publicidade e promoções, esforços
de venda directa e serviço pós-venda.

Como a rivalidade intensa reduz os preços e aumenta os custos, ela reduz os


lucros de uma indústria, constituindo uma forte ameaça à rentabilidade.

A rivalidade numa indústria é em grande medida função de quatro factores:


(1) ESTRUTURA COMPETITIVA DA INDÚSTRIA, (2) CONDIÇÕES DE PROCURA,
(3) CONDIÇÕES DE CUSTO E (4) BARREIRAS DE SAÍDA NA INDÚSTRIA.

03 Planeamento
RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS
ESTABELECIDAS
ESTRUTURA COMPETITIVA DA INDÚSTRIA (1/4)
Refere-se à distribuição do número e do tamanho das empresas, algo que é
determinado no início de uma análise sectorial.

A indústria fragmentada consiste num grande número de pequenas ou


médias empresas, nenhuma das quais em posição de determinar o preço da
indústria.

Uma indústria consolidada é dominada por um pequeno número de grandes


empresas (um oligopólio), ou em casos extremos, por apenas uma empresa
(um monopólio) em que as empresas muitas vezes estão em posição de
determinar os preços da indústria.

03 Planeamento
RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS
ESTABELECIDAS
ESTRUTURA COMPETITIVA DA INDÚSTRIA (2/4)
Indústrias fragmentadas são caracterizadas por barreiras de entrada baixas
e produtos do tipo commodity. A combinação dessas características tende a
resultar em ciclos de expansão e queda.

03 Planeamento
RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS
ESTABELECIDAS
ESTRUTURA COMPETITIVA DA INDÚSTRIA (3/4)
O resultado é uma guerra de preços, que esmaga os lucros da indústria, força
algumas empresas a fechar e impede novos concorrentes. Uma estrutura
fragmentada constitui, portanto, uma ameaça, e não uma oportunidade.

Como costuma ser difícil diferenciar produtos nesses sectores, a melhor


estratégia é tentar minimizar os custos para que seja lucrativa num boom e
sobreviva a quebras subsequentes.

03 Planeamento
RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS
ESTABELECIDAS
ESTRUTURA COMPETITIVA DA INDÚSTRIA (4/4)
Em sectores consolidados, as empresas são interdependentes. Quando uma
empresa faz um movimento, isso geralmente "força" uma resposta dos rivais,
e a consequência dessa interdependência competitiva pode ser uma espiral
competitiva perigosa.

As empresas em sectores consolidados por vezes procuram reduzir essa


ameaça seguindo os preços estabelecidos pela empresa dominante no
sector. No entanto, acordos de fixação de preços explícitos são ilegais.
Em vez disso, as empresas definem os preços observando, interpretando,
antecipando e respondendo ao comportamento umas das outras.

03 Planeamento
RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS
ESTABELECIDAS
PROCURA NA INDÚSTRIA
A crescente procura, motivada por novos clientes ou compras adicionais de
clientes existentes, tende a moderar a concorrência, porque as empresas
podem vender mais sem tirar quota de mercado de outras empresas.

Por outro lado, a queda na procura resulta em mais rivalidade, à medida que
as empresas lutam para manter a participação no mercado e as receitas.
Nestas condições, uma empresa só pode crescer tirando quota de mercado a
outras empresas.

03 Planeamento
RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS
ESTABELECIDAS
CONDIÇÕES DE CUSTO
Em sectores em que os custos fixos são altos, a rentabilidade tende a ser
altamente alavancada pelo volume de vendas, e o desejo de aumentar o
volume pode gerar rivalidade intensa.

03 Planeamento
RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS
ESTABELECIDAS
CONDIÇÕES DE CUSTO
Em sectores em que os custos fixos são altos, a rentabilidade tende a ser
altamente alavancada pelo volume de vendas, e o desejo de aumentar o
volume pode gerar rivalidade intensa.

Em situações em que a procura não está a crescer suficientemente rápido e


em que muitas empresas estejam envolvidas nas mesmas acções (e.g. cortar
preços, reforçar esforços de publicidade) na tentativa de cobrir os custos
fixos, o resultado pode ser intensa rivalidade e menores lucros.

03 Planeamento
RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS
ESTABELECIDAS
BARREIRAS À SAÍDA (1/3)
As barreiras à saída são factores económicos, estratégicos e emocionais que
impedem as empresas de deixar um sector.

Se as barreiras à saída forem altas, as empresas podem ficar presas a um


sector não lucrativo, onde a procura geral está estática ou em declínio.

Pode resultar no excesso de capacidade produtiva, o que leva a uma


rivalidade ainda mais intensa e à competição de preços, à medida que as
empresas reduzem os preços na tentativa de obter os pedidos dos clientes
necessários para usar sua capacidade livre e cobrir os seus custos fixos.[

03 Planeamento
RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS
ESTABELECIDAS
BARREIRAS À SAÍDA (2/3)
• Investimentos em activos, como máquinas, equipamentos e instalações,
sem valor em usos alternativos e/ou não podem ser vendidos.
• Altos custos fixos de saída, como indemnizações que devem ser pagas aos
trabalhadores despedidos quando a empresa deixa de operar.
• Ligações emocionais a uma indústria, como quando os proprietários não
estão dispostos a sair de uma indústria por motivos sentimentais ou orgulho.
• Dependência económica de um sector porque uma empresa depende de um
único sector para a sua receita e lucro.

03 Planeamento
RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS
ESTABELECIDAS
BARREIRAS À SAÍDA (3/3)
• A necessidade de manter uma colecção cara de activos, acima de um nível
mínimo para participar efectivamente na indústria.
• Regulamentação de falências, que permite que empresas insolventes
continuem a operar mesmo, mantendo um excesso de oferta no mercado.

03 Planeamento
PODER NEGOCIAL DOS
COMPRADORES
Os compradores de uma indústria podem ser os clientes individuais que, em
última instância, consomem os seus produtos (utilizadores finais) ou as
empresas que distribuem os produtos de uma indústria

O poder negocial dos compradores refere-se à CAPACIDADE DOS


COMPRADORES DE NEGOCIAR OS PREÇOS COBRADOS OU DE AUMENTAR OS
CUSTOS das empresas do sector, exigindo melhor qualidade de produto.

Baixando os preços e aumentando os custos, os compradores poderosos


podem extrair os lucros de uma indústria. Portanto, os compradores
poderosos devem ser vistos como uma ameaça.

03 Planeamento
PODER NEGOCIAL DOS
COMPRADORES
Os compradores são mais poderosos nas seguintes circunstâncias:
• Quando a indústria fornecedora é composta por muitas pequenas empresas
e os compradores são grandes e em número reduzido.

• Quando os compradores compram em grandes quantidades, e podem usar o


seu poder de compra como alavanca para negociar reduções de preços.

• Quando a indústria fornecedora depende dos compradores para uma grande


percentagem da receita.

• Quando os custos de troca são baixos e os compradores podem forçar os


fornecedores a uma guerra de preços.

03 Planeamento
PODER NEGOCIAL DOS
COMPRADORES
• Quando for economicamente viável para os compradores comprar um input
a várias empresas em simultâneo, levando a rivalidade na indústria.

• Quando os compradores podem ameaçar entrar na indústria e produzir o


produto eles próprios e, assim, abastecer as suas próprias necessidades.

03 Planeamento
PODER NEGOCIAL DOS
COMPRADORES
• Quando for economicamente viável para os compradores comprar um input
a várias empresas em simultâneo, levando a rivalidade na indústria.

• Quando os compradores podem ameaçar entrar na indústria e produzir o


produto eles próprios e, assim, abastecer as suas próprias necessidades.

03 Planeamento
PODER NEGOCIAL DOS
FORNECEDORES
O poder negocial dos fornecedores refere-se à CAPACIDADE DOS
FORNECEDORES EM AUMENTAR OS PREÇOS DOS INPUTS ou de elevar os
custos da indústria de outras maneiras – e.g. fornecendo inputs de baixa
qualidade. Fornecedores poderosos reduzem os lucros do sector, por
aumentarem os seus custos.

Alternativamente, se os fornecedores forem fracos, as empresas do sector


têm a oportunidade de forçar uma baixa nos preços dos inputs e exigir mais
qualidade (por exemplo, mão de obra mais produtiva).

Assim como acontece com os compradores, a capacidade dos fornecedores


de fazer exigências a uma empresa depende de seu poder em relação ao da
empresa.

03 Planeamento
PODER NEGOCIAL DOS
FORNECEDORES
Os fornecedores são mais poderosos nas seguintes situações:
• O produto que os fornecedores vendem tem poucos substitutos e é vital
para as empresas de um sector.

• A rentabilidade dos fornecedores não é significativamente afectada pelas


compras de empresas de um determinado sector.

• As empresas do sector sofreriam custos de troca significativos se


mudassem para o produto de um fornecedor diferente, porque os produtos de
um determinado fornecedor são únicos ou diferentes.

03 Planeamento
PODER NEGOCIAL DOS
FORNECEDORES
• Os fornecedores podem ameaçar entrar no sector dos seus clientes e usar
os seus inputs para produzir produtos que competiriam directamente com os
de empresas que já actuam no sector.

• As empresas do sector não podem ameaçar entrar no sector dos seus


fornecedores e produzir os seus próprios inputs como táctica de redução de
preços.

03 Planeamento
PODER NEGOCIAL DOS
FORNECEDORES
• Os fornecedores podem ameaçar entrar no sector dos seus clientes e usar
os seus inputs para produzir produtos que competiriam directamente com os
de empresas que já actuam no sector.

• As empresas do sector não podem ameaçar entrar no sector dos seus


fornecedores e produzir os seus próprios inputs como táctica de redução de
preços.

03 Planeamento
PRODUTOS SUBSTITUTOS
Os produtos substitutos são BENS OU SERVIÇOS DE OUTRAS INDÚSTRIAS
QUE PODEM SATISFAZER NECESSIDADES SEMELHANTES DOS CLIENTES.

A existência de substitutos próximos é uma forte ameaça competitiva porque


limita o preço que as empresas de um sector podem cobrar pelo seu produto
e, portanto, afectam a rentabilidade do sector.

Se os produtos de uma indústria têm poucos substitutos próximos, então


esses substitutos são uma força competitiva fraca e as empresas da
indústria têm a oportunidade de aumentar os preços e ganhar lucros
adicionais.

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ANÁLISE À ESTRUTURA DA INDÚSTRIA

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