DadosInfoConhec

(2)
D ado, informação e
conhecimento
O s objetivos da unidade são: explanar e
diferenciar dados, informações e conhecimento; trabalhar
com conceitos de ética na gestão de informações; e abordar a
gestão do conhecimento dentro das organizações.
Um grande desafio atual é filtrar informações de quali-
dade em meio à quantidade disponibilizada.
Manter o foco e garantir produtividade na vida e no
trabalho está diretamente ligado a quanto se consegue admi-
nistrar e filtrar as informações corretas para nosso dia a dia.
A cada evolução da humanidade, novos meios de envio

de informação são criados, mas os receptores (nós) são os
mesmos...
2.1
P irâmide da informação
Na pirâmide do conhecimento, destaca-se o relaciona-
mento entre dado, informação, conhecimento e competên-
cia. O correto entendimento deste conceito é extremamente
importante no ambiente corporativo, para o fortalecimento
das competências e ampliação do conhecimento.
• Conhecimento aplicado a um resultado

Competência • Ação resultante
• Informação com significado

Conhecimento • Vivência
• Dados com contexto

Informação
• Fatos
Dado • Observação
2.2
42
D ado
informação e da comunicação
Gestão da tecnologia da
Tudo que está a nossa volta pode ser considerado um

dado. Por si só, os dados não representam qualquer informa-
ção e não tem um significado claro. Para quem está no perío-
do pré-alfabético, uma palavra apenas representa um conjun-
to de letras sem qualquer significado.
Os dados são quantificáveis e podem ser armazenados.
O simples armazenamento dos dados não garante o enten-
dimento de qualquer mensagem que eles poderiam repre-
sentar. A forma de armazenamento deve ser conhecida para
que a mensagem original seja posteriormente recuperada,
no momento em que estivermos nos deparando com o dado
novamente. Esse padrão de armazenamento indica que os
dados são estruturados, isto é, os dados podem ser ligados
uns aos outros para formar uma estrutura de dados.
Textos, fotos, vídeos, figuras, sons gravados, animações
e números são exemplos de dados. Eles podem ser incompre-
ensíveis para o receptor se este não souber decodificá-los. Um
texto é incompreensível para um analfabeto, não importando
o idioma. Uma conversa gravada em inglês é incompreensível
para quem não entende esse idioma.
Apenas dados não sustentam tomadas de decisões nas

empresas.
2.3
I nformação
A informação é obtida pela interpretação dos dados,
43
gerando algum valor ou significado para um receptor. Dessa
afirmação, extrai-se que, neste processo de transformação do
Dado, informação e conhecimento
dado em informação, é imprescindível a existência do recep-

tor. Sem este, não existe entendimento e, sem entendimento,
não existe informação.
A frase “Paris é uma cidade fascinante” é uma infor-
mação desde que seja lida por alguém que conheça o idioma
português, que saiba que Paris é uma cidade e que entenda
o sentimento expresso na palavra fascinante (SETZER, 1999).
Exemplificando...
Um texto escrito em mandarim é apenas um conjunto
estruturado de dados quando alguém que não conhece
esse dialeto chinês tenta lê-lo. No momento em que algum
chinês, conhecedor desse dialeto, lê esse texto, ele passa a
transformar os dados em informação.
Toda informação deve ser codificada (transformada)

em dados estruturados para que seja armazenada. Softwares
corporativos, ou Sistemas de informação, fazem a conver-
são de informação para dado quando as informações gera-
das pelos processos organizacionais são armazenadas em um
banco de dados. O processo inverso ocorre quando os siste-
mas buscam os dados no banco de dados e os convertem em
informação entendível ao usuário do sistema.
A codificação da informação em dados computacionais
pode refletir alguma perda se o modelo de dados e o desenho
da aplicação (sistema) não estiverem bem definidos.
Ainda no exemplo da frase “Paris é uma cidade fasci-
nante”, para que a palavra fascinante seja codificada, é pre-
ciso definir uma escala de armazenamento. Esta pode ser
numérica (de 0 a 5, por exemplo) ou relativa (detestável, indi-
44 ferente, atraente e fascinante, por exemplo). A definição erra-
da da escala pode gerar uma interpretação errada dos dados
no momento de sua codificação. Outro problema que pode

ocorrer no armazenamento computacional das informações
é a errônea interpretação dos dados. Quando um sistema de
informação necessita ler e interpretar os dados gerados por
outro sistema, ele precisa conhecer todo o modelo de dados
envolvido para que não haja confusão e embaralhamento dos
dados na sua decodificação.
Os seres humanos são capazes de obter informações
que estão além dos dados, quando conseguem formar uma
situação de contexto. A frase “a temperatura média em Paris
em dezembro é de 5° C” remete aos pensamentos de: inverno,
frio, final do ano, hemisfério norte etc. (SETZER, 1999).
A informação pode ser:
• Explícita - todos os dados são representados e inter-

pretados sem dúvidas ou subjetividades. Exemplo: os
dados de uma transação financeira armazenados no
banco de dados.
• Implícita - informações obtidas indiretamente
a partir de outra informação explícita. Exemplo:
a mentalização de uma praia ao ouvir o som das
ondas do mar.
• Percebida - sem a representação de todos os dados.
Exemplo: colocar o braço para fora de casa em um dia
frio gera a percepção de temperatura que transmite a
informação de frio.
A interpretação dos dados pelos computadores se resu-

me a interpretar regras previamente definidas, sem valor de
juízo sobre os dados. Isso significa que qualquer ruído exis-
tente nos dados será propagado para a informação, que pode
45
perder seu sentido final.
Curiosidade...
Você consegue ler e entender os três textos a seguir?
Texto 1:
4 PR1NC1P4L D1F3R3NÇ4 3N7R3 4 1N73RPR374C40
D05 D4D05 P3L05 C0MPU74D0R35 3 P3L45 P355045
53 R35UM3 N4 C4P4C1D4D3 QU3 05 53R35 HUM4N05
73M P4R4 4857R41R 05 D4D05 3 7R4N5F0RM4-L05 3M
1NF0RM4ÇÃ0.
Texto 2:
PDIPFIPCILPMENPTE PUPMA PMÁPQUIPNA
PCONPSEPGUIPRÁ PUPTIPLIPZAR PTOPDA
PLÓPGIPCA PSEPMÂNPTIPCA PDOS PSEPRES
PHUPMAPNOS PPAPRA PSE PAPDAPTAR
PA PQUALPQUER PALPTEPRAPÇÃO PDOS PDAPDOS.
Texto 3:
De aorcdo com uma pqsieusa de uma uinrvesriddae ignl-
sea, não ipomtra em qaul odrem as lrteas de uma plravaa
etãso. A úncia csioa iprotmatne é que a piremria e útmlia
lrteas etejasm no lgaur crteo. O rseto pdoe ser uma ttaol
bçguana que vcoê pdoe anida ler sem pobrlmea. Itso é
poqrue nós não lmeos cdaa lrtea isladoa, mas a plravaa
cmoo um tdoo. Vdaerde!
Estas frases demonstram o quanto o conhecimento

humano é um diferencial para adaptar os dados de
forma a visualizar INFORMAÇÃO onde apenas existiam
DADOS embaralhados ou com certo ruído.
2.4
46
Conhecimento
O conhecimento é a abstração interior sobre algo que foi

experimentado ou vivenciado por alguém. Ao ler vários tex-
tos, pode-se obter muita informação sobre determinado assun-
to. Porém, o conhecimento só será realmente adquirido depois
que se tiver uma ação, vivência ou experiência sobre o assunto.
Exemplificando...
Quando um estudioso na administração desenvolve ou
adapta uma nova teoria ou modelo, ele adquiriu o conheci-
mento sobre o assunto. Para expressar esse conhecimento
em um artigo, ele transcreve informações referentes ao
contexto, ambiente e conceitos.
Esse conteúdo (conjunto de dados) será lido por alguém
que decodificará esses dados (o artigo) e ampliará a sua
base de informações. Quando este receptor conseguir
aplicar essas informações no seu dia a dia, terá adquirido
conhecimento.
É comum ouvir, no ambiente corporativo, a expressão

“gestão do conhecimento”.
Como o conhecimento é intrínseco a cada indivíduo
e diz respeito à sua vivência, não é possível transferi-lo de
forma direta. Porém, como ele pode ser expresso por um con-
junto de informações que, por sua vez, podem ser codificadas
por dados estruturados, vê-se um caminho para a transfe-
rência do conhecimento: a transmissão pela codificação das
informações relativas a ele.
Neste processo, é difícil garantir a transferência com-
pleta do conhecimento, pois existem duas codificações
(conhecimento para informação e informação para dados), 47
uma decodificação (dados para informação) e uma necessida-
de de vivência e experimentação das informações para aqui-

sição e formação do conhecimento. Qualquer ruído existente
em um destes quatro processos pode afetar a correta transfe-
rência do conhecimento.
A leitura de um manual de direção faz com que as infor-
mações descritas nele sejam absorvidas. Quem desenvolve essa
leitura, mesmo que com completo entendimento, sem nunca ter
dirigido um carro, ainda não tem conhecimento sobre a arte de
dirigir. À medida que aulas práticas são efetuadas, o conheci-
mento vai sendo adquirido. Esse exemplo representa a diferen-
ça entre absorver informações e adquirir conhecimento.
Enquanto a informação pode ser absorvida, o conheci-

mento deve ser adquirido.
O conhecimento é uma propriedade da mente humana.

Algumas coisas são passíveis de serem expressas de manei-
ra clara, como palavras, músicas, arte etc. Outras não, como
emoções, dirigir uma bicicleta etc.
“Nós sabemos mais do que podemos dizer” (Michael

Polanyi).
Exercício...
Como você repassaria o seu conhecimento sobre andar de
bicicleta? Quais as informações que devem ser codificadas
e como elas devem ser codificadas?
Resposta:
Nós temos dificuldade de expressão em alguns tipos de
conhecimento. Sabemos fazer, mas não sabemos dizer
como fazer.
48 Simplesmente dizer “suba na bicicleta e pedale sem cair”
ou “mantenha o equilíbrio” não é suficiente para alguém
que nunca andou de bicicleta.

Como fazer para manter o equilíbrio? Com que força aper-
tar o manete de freio?
O quanto devemos inclinar o corpo nas curvas?
São questões muito difíceis de serem respondidas de
forma clara e objetiva.
A criação do conhecimento, então, ocorre na interação

social, pois o conhecimento está incorporado às pessoas. Os
computadores são meras ferramentas para armazenamento
de dados, que trazem informações se recuperados e interpre-
tados da maneira correta.
2.5
Competência
A competência é a capacidade de realizar uma tarefa
no mundo real. Não basta adquirir o conhecimento. Deve-se
colocá-lo em prática por meio de atividades físicas adquirin-
do cada vez mais experiência. Portanto, a competência exige
conhecimento e habilidades pessoais para colocar o conheci-
mento em prática.
Da mesma forma que o conhecimento, a competência não
pode ser facilmente descrita. Ela deve ser reduzida ao nível de
dados por meio da qualificação em graus. Por exemplo, a com-
petência “liderança” pode ser qualificada nos graus “nenhuma”,
“em desenvolvimento”, “proficiente”, “forte” e “excelente”.
Natureza da pirâmida da informação

Natureza subjetiva-objetiva
49
Competência Característica pessoal com resultados
vistos por qualquer um.
Natureza subjetiva
Conhecimento Cada um tem a vivência de algo
de forma diferente
Natureza objetiva-subjetiva
Descrita de forma objetiva e interpretada
Informação de forma subjetiva
Natureza objetiva
Dado Não depende do usuário
“Empresas que querem desenvolver competência em seus
profissionais em certa área devem fazê-los trabalhar na
mesma ou participar de projetos, preferivelmente junta-
mente com pessoas com grande competência.”
(Valdemar W. Setzer)
Transmissão de conhecimento e transformação

do conhecimento em competência
Conhecimento Competência
Informação Aplicação prática
Dados apresentando do conhecimento
informações adquirido
Locutor Receptores
Interação pessoal
Descrição da experiência vivida
Passagem de dados representando informações
Conhecimento transmitido de forma subjetiva
Exercício...
1) O que nós manipulamos: dado, informação ou
conhecimento?
2) Por que a manipulação dos dados é importante?
3) Como as empresas podem tirar melhor proveito dos
dados e informações?
Respostas:
50
1) Nós manipulamos os dados para criar novas visões
das informações transmitidas. Quanto mais informações
nós absorvemos, maior possibilidade de adquirir conheci-

mento quando colocarmos em prática o que aprendemos.
2) Como existem cada vez mais fontes de informação e a
velocidade exigida para mudanças no mercado é cada vez
maior, o correto entendimento e manipulação dos dados
são fundamentais para sobrevivência das empresas.
3) Criando ferramentas que possam auxiliar na tomada
de decisões, na prevenção de ameaças e na detecção de
oportunidades.
2.6
O valor do conhecimento
Era uma vez uma empresa transportadora de cargas.
Trabalhava transportando cargas bilionárias, petró-
leo e toda essa espécie de coisas. A menina dos olhos da
empresa era um grande e novíssimo navio, que fora fabri-
cado ao custo de 2 bilhões de dólares.
Um dia de serviço desse navio custava à empresa US$
100.000. Após somente 6 meses de serviço, o navio sim-
plesmente parou de funcionar. Foram chamados técni-
cos e mais engenheiros e mais mecânicos do fabricante,
que ao término de 1 mês não conseguiram resolver o pro-
blema de jeito nenhum. 30 dias com esse navio parado
significava um prejuízo de 3 milhões de dólares para a
empresa, e seus donos estavam à beira de um colapso ner-
voso quando foi dada a ideia de chamar um especialista
independente, que já tinha enfrentado problemas seme-
lhantes e se saído muito bem, devido à sua experiência
imensa com a complexa mecânica naval.
Eis que no dia seguinte, chega o especialista. Senta-se
em frente a uma das partes do motor, tenta ligar, pres-
siona alguns botões, balança a cabeça, murmura algo para
si mesmo… e puxa uma chave de fenda da sua caixa de
ferramentas. Desaparece por entre os motores por alguns
instantes, e ao retornar diz: “problema resolvido”. Apenas
ao toque de um botão, o motor responde e o navio começa 51
a funcionar.
O presidente da empresa ficou impressionado, e pergun-
tou ao especialista quanto ele lhe devia. O especialista

respondeu:
- A conta é US$ 1 milhão, por favor.
O presidente da empresa ficou indignado, e falou:
- US$ 1 milhão por apenas alguns minutos de trabalho?
Para apertar um parafuso? Eu sei que o meu navio é um
navio de 2 bilhões de dólares, mas 1 milhão é absurdo!
Pagarei somente se receber demonstrativo com todos os
detalhes que justifiquem esse valor!
O especialista simplesmente balançou a cabeça afirmati-
vamente e saiu.
Na manhã seguinte, o presidente recebe o demonstrativo
com o detalhamento do serviço. Ao terminar a leitura, não
hesitou e mandou que fosse paga no ato.
A nota fiscal dizia:
Serviços realizados:
Visita técnica: cortesia
Apertar um parafuso: US$ 0,10
Saber qual parafuso apertar: US$ 999.999,90
Fonte: http://macaubas.com/scrum/aprenda-a-cobrar-pelo-
-valor-e-o-ingrediente-secreto-do-scrum
2.7
M atrizes de competência
Pode-se entender que a competência é um conjun-
to de habilidades para produzir algo em uma determinada
área de conhecimento. Alguém será competente em um idio-
ma estrangeiro se tiver habilidade de compreender a língua
escrita, de compreender a língua falada, de falar, de fazer tra-
duções simultâneas etc. (SETZER, 1999). É possível apresentar
52 diferentes níveis de competência para cada uma das habilida-
des. Então, pode-se trabalhar com uma escala para se identi-
ficar esse nível.

Matriz de competência para análise de proficiência em idiomas
Habilidades
Fazer traduções
Fazer traduções
Compreender a
Compreender a
língua escrita
língua falada
conferências
Matriz de
simultâneas
Proferir
escritas
competência
Falar
para idiomas
Áreas de conhecimento
Chinês
Espanhol
Grego
Inglês
Japonês
Português
Russo
Graus de Graus de Graus de

competência conhecimento conhecimento
Nenhum Nenhum Mal informado
Em desenvolvimento Fraco Razoavelmente informado
Proficiente Razoável Bem informado
Forte Bom
Excelente Excelente
Fonte: adaptado de Setzer (1999)
53
Existe também a possibilidade de que determina-
da pessoa não tenha competência para uma determina-
da habilidade, mas ela pode ter o conhecimento sobre as

características dessa habilidade ou até mesmo informações
sobre ela. Diz-se, então, que o grau de competência pode
ser substituído por um grau de conhecimento, e este, por
um grau de informação.
2.8
Ética na gestão de dados

Por definição, ética é:
• Característica inerente a toda ação humana;

• Fundamentada nas ideias de bem e de virtude;
• Valor perseguido por todo ser humano.
As pessoas possuem senso ético (consciência moral).

Todos vivem se autoavaliando e se autojulgando para saber se
suas ações são boas ou más, certas ou erradas, justas ou injustas.
Uma empresa ética deve se preocupar com a divulga-
ção clara e precisa das regras corporativas, além da criação de
procedimentos de verificação para assegurar o cumprimento
destas regras.
Consequência positiva do trabalho ético nas organizações
Empresa implica Pessoas

ética éticas
54
Política responsáveis pela

interna
boa definição gera

Reforço da marca
e imagem
O uso indevido dos dados corporativos pode ser ocasio-

nado pela quebra de segurança com invasões ou por funcioná-
rios mal-intencionados ou mal-instruídos. Isso pode gerar grande
prejuízo, com perda de clientes que passam a se sentir desrespei-
tados. As causas são várias, como envio de publicidade indevida,
publicação ou divulgação de dados de clientes sem autorização,
vazamento de informações de estratégia de mercado etc.
Exercício...
O maior acidente da aviação foi causado por uma falha na
interpretação de dados. Você sabe qual foi?
Resposta:
Em 27/03/1977, nas Ilhas Canárias, dois Boeings 747 (um
da PAN AM e outro da KLM) se chocaram no solo, dei-
xando 583 vítimas. Enquanto a aeronave da PAN AM
taxiava, o comandante da KLM entendeu, em uma comu-
nicação com ruído, que poderia decolar.
A falta de visibilidade fez com que os comandantes das
duas aeronaves percebessem o erro quando já não havia
mais tempo.
Uma possível solução é a criação de um código de ética

na empresa, que determinará a política de geração e uso dos
dados corporativos. Essa política, por sua vez, deve apresen-
tar uma declaração formal dos propósitos da coleta de infor-
mações, a forma como os dados serão atualizados e comparti-
lhados, e quais os dados que podem ser armazenados e quais
devem ser descartados.
Aliado a essa necessidade das empresas está o papel do 55
CIO, pois ele deve conhecer as possibilidades de combinação,
filtragem e segurança dos dados, orientar demais executivos

quanto aos riscos envolvidos, e sugerir medidas cabíveis para
minimizar riscos.
Para criar o código de ética, podem-se seguir os seguin-
tes passos:
• Criar uma comissão de ética: o número de partici-

pantes depende do porte da empresa;
• Analisar as bases de dados e de informações: iden-
tificar quais os meios existentes para “evasão” de
dados (lícita ou ilícita);
• Definir procedimentos e regras: garantir que os
dados e informações permanecerão na empresa.
2.9
G estão estratégica da
informação
Segundo Lesca e Almeida (1994), o objetivo da gestão
estratégica da informação é a obtenção de vantagem compe-
titiva pela empresa através da utilização da informação com
orientação estratégica.
As organizações se preocupam bastante com o tema,
e nunca se investiu tanto na obtenção e processamento das
informações. Contudo, dificilmente computam o tempo per-
dido no rastreamento de dados e informações e o montan-
te de negócios não realizados pela dificuldade de acesso à
informação em tempo hábil. Muito dinheiro se perde com
56 a ausência de estratégia no armazenamento da informação
(dados e documentos) e com a falta de capitalização do con-
teúdo da empresa.
O uso e a manipulação dos dados e informações
Mapeamento
Aprendizado
Transformação
Aplicação
Subtrai o poder de Dados e Efetiva a vantagem
agregar qualidade e competitiva de
informações
produtividade uma empresa
Excesso
Escassez
Imperícia
Fonte: adaptado de Irene Maria Escobar Butti.
Existe uma grande confusão de conceitos que faz com

que muitas empresas não atinjam seus objetivos na gestão de
informações. Todo trabalho de estruturação e planejamento
da gestão estratégica da informação deve manter o foco no
conhecimento e na informação; contudo, muitas empresas se
preocupam mais do que deveriam com os dados.
“Armazenar dados” não é “armazenar conhecimento”, e
a preocupação da empresa deve ser com as seguintes questões:
• Como utilizar?
• Para que serve?
57
• Quem mandou guardar isso?
• As pessoas estão preparadas para os dados?
O êxito e o fracasso podem depender de saber com cla-

reza (sobre dados, informações, conhecimento):
• O que se tem?
• O que se quer?
• O que se pode fazer com eles?
As perspectivas na orientação estratégica da gestão da
informação devem identificar as informações necessárias para
elaboração, implementação e avaliação da estratégia corporativa.
Informação
Im
ão
ple
aç
m
bor
ent
Ela
açã
o
Estratégia
Avaliação
• Informação utilizada para elaborar a estratégia

• Informação necessária para implementar a
estratégia
• Informação usada para avaliar a estratégia
58
As características esperadas na informação são:

• Precisa – sem erros

• Completa – contém todos os fatos importantes
• Econômica – de produção relativamente econômica
• Flexível – pode ser usada para diversas finalidades
• Confiável – depende da fonte da informação
• Relevante – importante para tomada de decisões
• Simples – facilmente entendida por todos
• Pontual – enviada e recebida em tempo, quando
necessário
• Verificável – pode-se checá-la para saber se está correta
A informação estratégica é o produto da interpretação dos

dados do ambiente e de aspectos internos da organização;
permite ao executivo tomar decisões sobre o produto a ser
oferecido e a melhor forma de atender o mercado.
Exercício...
Complete a tabela de análise de informações estratégi-
cas internas, levando em consideração exemplos preenchidos.
Informações estratégicas internas
o desempenho
para analisar
para analisar
capacidades
informação
informação
recursos e
Hotel
Tipos de
Tipos de
Grau de Onde obter a

importância informação?
- Índice de
(comercial)
Marketing
- Forma de retorno dos - Clientes

pagamento clientes Importante (questionário)
- Preço - Opinião - Folder
dos clientes
Hospedagem
- Nível de
- Higiene - Funcionários
estoque 59
- Arranjo - Clientes
- Opinião
físico (questionário)
dos clientes
Alimentos e
bebidas
Administrativo
Veja as alternativas para preenchimento na lista a seguir:
⁻⁻ Forma de promoção (internet)
⁻⁻ Tipo de produto
⁻⁻ Vendas
⁻⁻ Equipe de vendas
⁻⁻ Relatório de reservas
⁻⁻ Clientes potenciais
⁻⁻ Telefone e e-mail
⁻⁻ Taxa de ocupação
⁻⁻ Processo de produção (procedimentos)
⁻⁻ Custo das mercadorias
⁻⁻ Equipamentos
⁻⁻ Diversificação de pratos
⁻⁻ Importante
⁻⁻ Qualidade
⁻⁻ Refeições vendidas
⁻⁻ Observação pessoal
⁻⁻ Mídia
⁻⁻ Higiene e limpeza
60
⁻⁻ Tecnologia de operação (procedimentos)
⁻⁻ Custo de manutenção
⁻⁻ Equipamentos
⁻⁻ Jardinagem (manutenção)
⁻⁻ Instalações
⁻⁻ Quantidade de equipamentos funcionando
⁻⁻ Opinião dos clientes
⁻⁻ Desperdício
⁻⁻ Funcionários
⁻⁻ Clientes (questionário)
⁻⁻ Importante
⁻⁻ Observância dos direitos e deveres dos funcionários
⁻⁻ Competências dos funcionários (postura, educa-
ção etc.)
⁻⁻ Custos
⁻⁻ Clima organizacional e relacionamento com os
hóspedes
⁻⁻ Valores dos funcionários
⁻⁻ Opinião dos clientes
⁻⁻ Controle dos hóspedes
⁻⁻ Acompanhamento do fluxo de caixa diário
⁻⁻ Encarregados
⁻⁻ Clientes (questionário)
⁻⁻ Importante
Exercício...
Que indicadores de desempenho podemos criar com 61
base na tabela do exercício anterior? Complete a tabela apro-
veitando os itens já preenchidos.
Hotel Informações estratégicas internas
Marketing
- Ocupação do hotel
(comercial)
Alimentos e
- Relatório de itens abaixo do estoque mínimo
bebidas
Administrativo - Índice de utilização da força de trabalho

Veja as alternativas para preenchimento na lista a
seguir:
⁻⁻ Índice de reservas
⁻⁻ Índice de queixas dos clientes
⁻⁻ Serviços oferecidos aos clientes
⁻⁻ Venda por empregado
⁻⁻ Relacionamento com a clientela
⁻⁻ Quantidade de trabalho corretivo
⁻⁻ Índice de perdas
⁻⁻ Tempo total de produção
⁻⁻ Número de novos métodos de produção adotados
⁻⁻ Economia de tempo e custos pelo emprego de
novos métodos
⁻⁻ Número de reivindicações de empregados
⁻⁻ Número de acidentes
⁻⁻ Horas trabalhadas pelos empregados além do
estabelecido
⁻⁻ Benefícios e incentivos ao trabalhador
⁻⁻ Realização de treinamento
62 ⁻⁻ Lucro com porcentagem das vendas

⁻⁻ Vendas efetivas de produtos comparadas com as
vendas previstas
⁻⁻ Faturamento
⁻⁻ Lucro por empregado
⁻⁻ Índices de dívida
⁻⁻ Pesquisa de clima organizacional
2.10
Conceito e dimensões da gestão

do conhecimento (Knowledge
Management - KM)
Necessidade de se gerenciar bem o
conhecimento interno da empresa
Ataques terroristas Decisões importantes
Finanças fraudulentas Respostas a crises

Empresa
Mudanças tecnológicas Proatividade
Mercado competitivo Saídas estratégicas
Quando se tem informações disponíveis para tomadas

de decisão, é possível ser mais proativo ao invés de reativo, as
decisões são tomadas com mais segurança pelo simples fato
de se ter mais argumentos para superar as crises, além de ser
possível a prevenção de desastres antevendo os acontecimen-
tos como em um jogo de xadrez. 63
Mais importante que saber é descobrir novos conheci-

mentos na velocidade correta.
Muitas empresas possuem quase toda a informação de

que necessitam para se diferenciarem no mercado, para avança-
rem perante seus concorrentes. Elas estão distribuídas em docu-
mentos, e-mails, páginas WEB, relatórios, sistemas, na cabeça
das pessoas. Além disso, a maioria das informações que uma
empresa necessita está em formato digital. Contudo, poucas
empresas sabem como extrair a informação correta no momen-
to necessário. O acesso rápido e eficiente às informações é fator
fundamental de sobrevivência neste mercado globalizado.
Não entender seu próprio conteúdo pode ser perigoso

para seu negócio
Nessa linha, a gestão do conhecimento tenta conectar

eficientemente “quem sabe” com “quem quer saber”, conver-
tendo o conhecimento individual em conhecimento coletivo.
Gestão do conhecimento é, então, um modelo de negó-
cio que relaciona todos os aspectos de conhecimento dentro
da empresa. Inclui criação, codificação, compartilhamento e
uso do conhecimento, além de mostrar como estas atividades
promovem aprendizado e inovação.
Quando não se tem uma gestão focada no conhecimen-
to, os trabalhos dentro de uma empresa são repetidos por
diversas vezes em diferentes áreas, simplesmente porque é
impossível rastrear e fazer uso de conhecimentos já obtidos
em experiências anteriores. Para mudar esse cenário, as orga-
nizações precisam entender qual a sua base de conhecimento
(fontes geradoras), e como gerenciar e fazer uso destes “recur-
64 sos” para obter um máximo retorno.
A principal dificuldade que as organizações enfrentam
nesse contexto é o compartilhamento do conhecimento:
• Nivelamento do vocabulário
⁻⁻ Criar um glossário para garantir que o conheci-
mento será corretamente entendido.
⁻⁻ Sem esse alinhamento, não haverá a decodifica-
ção dos dados em informação no processo de trans-
ferência do conhecimento.
• Capacitação
⁻⁻ Deixar as pessoas aptas a identificar, modelar e
tornar explícito seu conhecimento.
• Definição da abrangência
⁻⁻ Compartilhar e reutilizar o conhecimento em
diferentes aplicações e com vários tipos de usuá-
rios. Isso implica em compartilhar as atuais fontes
de conhecimento e as futuras.
• Disponibilidade
⁻⁻ Identificar os “recursos” de conhecimento e
torná-los usáveis e gerenciáveis de maneira efi-
ciente e eficaz.
⁻⁻ Definir métodos e ferramentas da engenharia do
conhecimento para suportarem a captura, modela-
gem, validação, verificação e manutenção do conhe-
cimento da empresa.
• Motivação
⁻⁻ Compartilhar e usar o conhecimento não são
65
atos naturais:
“Se meu conhecimento é valioso, por que

compartilhá-lo?”
“Se meu trabalho é manipular conhecimento, por
que colocar-me em risco usando conhecimento dos
outros ao invés do meu?”
⁻⁻ Todos devem estar altamente motivados a fazerem
estas tarefas. Algumas empresas avaliam e recom-
pensam o compartilhamento e uso do conhecimento.
• Criação de política interna
⁻⁻ Criar uma cultura que incentive o compartilha-
mento do conhecimento.
⁻⁻ Disponibilizar o acesso ao conhecimento da
empresa e torná-lo disponível é importante, mas
o sucesso do KM também requer atenção e com-
prometimento. Manter o processo vivo é tão difícil
quanto implantá-lo.
Curiosidade...
No IT Fórum 2010, os CIOs que estavam em um grupo
de estudos de gestão do conhecimento foram unânimes
quando falaram sobre a resistência enfrentada nas organi-
zações. “As pessoas ainda usam as informações que detêm
como forma de poder e para tentar se manter no cargo.”
– esse é um trecho da reportagem que pode ser lida em:
http://www.itweb.com.br/noticias/index.asp?cod=67463.
Papéis hierárquicos na gestão do conhecimento
Nível estratégico
Continua exercendo papel fundamental na análise e plano
de negócios correntes e conhecimentos necessários para
futuros negócios
Nível tático
66 Tem o papel de identificar e formalizar o conhecimento
atual, adquirir novos conhecimentos, arquivá-los
e criar sistemas de habilitar aplicações do
conhecimento de forma efetiva e eficiente

Nível operacional
Tem o papel de identificar e formalizar o
conhecimento atual, adquirir novos conhecimentos,
arquivá-los e criar sistemas de habilitar aplicações
do conhecimento de forma efetiva e eficiente
2.11
Tipos de conhecimento
Para que uma organização possa obter os melhores
ganhos no processo da gestão do conhecimento, é importan-
te que ela conheça como estão organizadas e estruturadas as
fontes de conhecimento que ela possui.
Existem três formas de organização do conhecimento:
• Conhecimento explícito
É o conhecimento que já foi dito, escrito ou representado.
Capturado em forma de textos, tabelas, diagramas ou qualquer
outra forma de representação. Normalmente formal e sistemático.
• Conhecimento implícito
Esse é o conhecimento que pode ser expresso e repre-
sentado, mas ainda não foi.
• Conhecimento tácito
É aquele conhecimento que não pode ser dito ou repre-
67
sentado. “Nós sabemos mais do que podemos dizer”.
Estes conhecimentos podem ser divididos em dois

tipos de repositório:
• Repositórios estruturados
Bancos de dados em sistemas de informação. Garantem
tranquilidade na forma de busca, pois possuem índices, pala-
vras-chave, vocabulário controlado, tabelas de referência,
modelos de dados etc.
• Repositórios não estruturados
Servidores de WEB/Intranet, servidores de arqui-
vos, servidores de e-mail, gerenciadores de documento etc.
Armazenam relatórios, contatos, apresentações, documentos,
planilhas, mensagens, gráficos etc. São pesquisados por tex-
tos livres.
Aproximadamente 85% dos conteúdos nas empresas
estão armazenados em repositórios não estruturados, que faz
com que seja mais complexa e difícil a sua organização e clas-
sificação para fácil recuperação quando necessário.
Os conhecimentos explícitos e implícitos que resi-
dem em cada colaborador de uma organização podem ser
expressos e, consequentemente, podem ser armazenados em
algum tipo de repositório (estruturado ou não estruturado).
Já o conhecimento tácito torna as pessoas uma subdivisão do
repositório não estruturado. O conhecimento é transmitido
por meio de conversas informais ou experiências de trabalho.
E como capturar as informações de transmissão de um
conhecimento tácito? O conceito de um collaborate workplace
pode ajudar nesse processo. Em vez de trafegar informações
por e-mail ou verbalmente, a empresa deve criar canais de
discussão online:
68
• Comunidades online;
• Discussões específicas;
• Arquivos fáceis de encontrar;
• Lugares para armazenar documentos e dicas;
• Histórico de sucessos e fracassos.
Diferentes colaboradores necessitam de diferentes informações
Estratégico Tático Operacional
Informações estruturadas
Informações não estruturadas
2.12
P rojetos da gestão do
conhecimento
Os principais passos para se implantar e tornar viva a
gestão do conhecimento na organização são:
• Identificar os “recursos” de conhecimento 69
Onde estão?
O que contêm?
O que usam?
Quais formulários usam?
Como acessá-los?
• Analisar como o conhecimento pode agregar valor

Quais as oportunidades de uso dos recursos de conhe-
cimento?
Qual o efeito do seu uso?
Quais os obstáculos para usá-los?
Qual será o acréscimo de valor na empresa?
• Especificar quais ações são necessárias para conse-

guir melhor usabilidade e adicionar valores
Como planejar as ações para usar os recursos de conhe-
cimento?
Como decretar as ações?
Como monitorar as ações?
• Revisar o uso do conhecimento para garantir a adi-

ção de valores
O uso adicionou o valor esperado?
Como pode o recurso do conhecimento ser mantido
para este uso?
O uso criou novas oportunidades?
Depois de implantado o KM, a empresa deve cons-

tantemente revisar o plano, criar novas categorias de
conhecimento, identificar novas tecnologias para ganho
de produtividade e/ou confiabilidade, avaliar novas abor-
70
dagens de gerenciamento e adaptar as políticas da gestão
do conhecimento às mudanças estratégicas. Em resumo: o
KM nunca termina.
Cobrir todos esses passos e manter o KM vivo na
organização não é tarefa simples e barata. Toda implan-
tação, reestruturação e sustentação do KM na organiza-
ção envolve investimento da empresa, porém as seguintes
questões devem ser avaliadas para decisão de quando e
quanto investir:
• Qual o custo da falta de conhecimento?
• Quanto custa aprender o que os funcionários-chave
já sabiam?
• Quanto custa não responder as questões de clientes
rapidamente ou tomar decisões pobres baseadas em
conhecimentos falhos?
O ideal é tentar medir o custo do “não saber”.
Curiosidade...
Em 1998, documentos de operação e manutenção de aero-
naves do Boeing 747 requereram 310 milhões de pacotes de
papéis. Se empilhados, representariam 39 km de papéis.
Esse é um grande fator de importância para a gestão do
conhecimento.
Mais do que definir ferramentas tecnológicas, um pro-

jeto de KM em uma organização requer também estratégia e
revisão de processos.
No lado estratégico, o primeiro ponto a se obser-
var é a gestão de mudanças (change management). A maio-
ria das pessoas não está preparada para compartilhar seu
conhecimento para o bem maior da empresa. Esse proces-
71
so de convencimento deve ser trabalhado inicialmente com
alguns incentivos, de forma a estimular o armazenamen-
to e o uso das informações disponíveis. A política defini-

da para controle do KM não pode ser intolerante a falhas,
pois isso pode inibir alguém que tenha receio de expor seu
conhecimento. A criação de um senso de confiança entre
as pessoas também é bastante importante na construção de
uma rede de conhecimentos.
REFERÊNCIAS
DAVENPORT, T. Ecologia da informação. São Paulo: Futura,
2000.
LESCA, H.; ALMEIDA, F. C. Administração estratégica da

informação. Revista de Administração, São Paulo, v. 29, n. 3,
pp. 66-75, jul./set. 1994.
SETZER, V. W. Dado, informação, conhecimento e competên-

cia. 1999. Disponível em: http://www.ime.usp.br/~vwsetzer/
dado-info.html. Acesso em: 09 maio 2010.
72
73

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(2)

A cada evolução da humanidade, novos meios de envio

• Conhecimento aplicado a um resultado

• Informação com significado

• Dados com contexto

Tudo que está a nossa volta pode ser considerado um

Apenas dados não sustentam tomadas de decisões nas

dado em informação, é imprescindível a existência do recep-

Toda informação deve ser codificada (transformada)

no momento de sua codificação. Outro problema que pode

• Explícita - todos os dados são representados e inter-

A interpretação dos dados pelos computadores se resu-

Estas frases demonstram o quanto o conhecimento

O conhecimento é a abstração interior sobre algo que foi

É comum ouvir, no ambiente corporativo, a expressão

de de vivência e experimentação das informações para aqui-

Enquanto a informação pode ser absorvida, o conheci-

O conhecimento é uma propriedade da mente humana.

“Nós sabemos mais do que podemos dizer” (Michael

que nunca andou de bicicleta.

A criação do conhecimento, então, ocorre na interação

Natureza da pirâmida da informação

Transmissão de conhecimento e transformação

nós absorvemos, maior possibilidade de adquirir conheci-

tou ao especialista quanto ele lhe devia. O especialista

ficar esse nível.

Graus de Graus de Graus de

Fonte: adaptado de Setzer (1999)

da habilidade, mas ela pode ter o conhecimento sobre as

Ética na gestão de dados

• Característica inerente a toda ação humana;

As pessoas possuem senso ético (consciência moral).

Consequência positiva do trabalho ético nas organizações

Empresa implica Pessoas

Política responsáveis pela

boa definição gera

O uso indevido dos dados corporativos pode ser ocasio-

Uma possível solução é a criação de um código de ética

filtragem e segurança dos dados, orientar demais executivos

• Criar uma comissão de ética: o número de partici-

Fonte: adaptado de Irene Maria Escobar Butti.

Existe uma grande confusão de conceitos que faz com

• As pessoas estão preparadas para os dados?

O êxito e o fracasso podem depender de saber com cla-

• Informação utilizada para elaborar a estratégia

As características esperadas na informação são:

• Precisa – sem erros

A informação estratégica é o produto da interpretação dos

Grau de Onde obter a

- Forma de retorno dos - Clientes

veitando os itens já preenchidos.

Hotel Informações estratégicas internas

Administrativo - Índice de utilização da força de trabalho

62 ⁻⁻ Lucro com porcentagem das vendas

Conceito e dimensões da gestão

Ataques terroristas Decisões importantes

Finanças fraudulentas Respostas a crises

Mercado competitivo Saídas estratégicas

Quando se tem informações disponíveis para tomadas

Mais importante que saber é descobrir novos conheci-

Muitas empresas possuem quase toda a informação de

Não entender seu próprio conteúdo pode ser perigoso

Nessa linha, a gestão do conhecimento tenta conectar