Você está na página 1de 7

"A OBRA DE TAYLOR - ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA"

Para Taylor, a Administração deve ser estudada e tratada cientificamente, e não


empiricamente. Ele pretendia elaborar uma Ciência da Administração, e seu maior mérito está em
haver desenvolvido uma nova mentalidade voltada ao estudo sistemático da organização do
trabalho, o que não só revolucionou completamente a indústria como também teve um grande
impacto sobre a Administração. Sua obra não deve ser avaliada em termos de um ou outro de
seus elementos, mas, principalmente, pela importância da aplicação de uma metodologia
sistemática na análise e na solução dos problemas de organização.

O fato de ter sido ele o primeiro a fazer urna análise completa do trabalho, inclusive dos
tempos e dos movimentos, de ter sido ele a estabelecer padrões precisos de execução, a treinar o
operário, a especializar o pessoal, inclusive o de direção, a criar a função de planejamento do
trabalho, em resumo, a assumir uma atitude metódica ao analisar e organizar a unidade
fundamental de qualquer estrutura, adotando esse critério até o topo da organização, coloca Taylor
como o “inventor” da moderna administração industrial.

A Administração Cientifica constitui uma combinação global que pode ser assim sumariada:

Ciência, em lugar de empirismo.


Harmonia, em vez de discórdia.
Cooperação, em vez de individualismo.
Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida.
Desenvolvimento do trabalhador no sentido de alcançar maior eficiência e
prosperidade.

Para Taylor, os elementos de aplicação da Administração Cientifica são:

a) estudo de tempo e padrões de produção;


b) supervisão funcional;
c) padronização de ferramentas e instrumentos;
d) planejamento de tarefas e cargos;
e) principio da exceção;
f) utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;
g) fichas de instruções de serviço;
h) idéia de tarefa associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente;
I) classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura;
j) delineamento da rotina de trabalho.

Se bem que Taylor se preocupasse mais com a essência do sistema, que exige uma
revolução mental tanto da parte da direção como da parte dos operários, a tendência de seus
seguidores foi uma preocupação maior com o mecanismo e com as técnicas do que com a filosofia
da Administração Cientifica.

O principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade


ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O principio da máxima
prosperidade para o patrão acompanhada da máxima prosperidade para o empregado devem ser
os dois fins principais da Administração, sendo desnecessário demonstrá-lo. Assim, deve haver
uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.

Taylor salienta que a maioria das pessoas crê que os interesses fundamentais de
empregados e empregadores sejam necessariamente antagônicos. Ao contrário, a Administração
Cientifica tem por seus fundamentos a certeza de que os verdadeiros interesses de ambos são um
único e mesmo interesse: o de que a prosperidade do empregador não pode existir par muito
tempo se não for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa. É preciso dar o que
ambos desejam: ao trabalhador, aos altos salários, e ao empregador, baixo custo de produção.

A ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO

Taylor verificou que, em todos os ofícios, os operários aprendiam a maneira de executar as


tarefas do trabalho par meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a
diferentes maneiras e métodos para fazer a mesma tarefa, em cada oficio, e uma grande variedade
de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operário. Como, entre os diferentes métodos e
instrumentos usados em cada trabalho, há sempre um método mais rápido e um instrumento mais
adequado que os demais, estes métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e
aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um acurado estudo de tempos e movimentos,
em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. Essa tentativa de substituir métodos empíricos
e rudimentares pelos métodos científicos em todos os ofícios recebeu o nome de Organização
Racional do Trabalho (ORT).

Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar
cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o método ou processo mais
eficiente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbítrio de cada operário a escolha do
método ou processo para executar seu trabalho, para encorajar sua iniciativa. Porém, com a
Administração Cientifica ocorre uma repartição de responsabilidade: a Administração (gerência)
fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho do operário e o estabelecimento do método
de trabalho) e a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a produção), e o
trabalhador fica com a execução do trabalho, pura e simplesmente.

Os principais aspectos da organização racional do trabalho (ORT) são os descritos abaixo e


que serão estudados individualmente a seguir:

1. análise do trabalho e estudo dos tempos e movimento;


2. estudo da fadiga humana;
3. divisão do trabalho e especialização do operário;
4. desenho de cargos e de tarefas;
5. incentivos salariais e prêmios de produção;
6. conceito de "homo economicus";
7. condições ambientais de trabalho;
8. padronização de métodos e de máquinas;
9. supervisão funcional.

1. ANÁLISE DO TRABALHO E ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS

Para Taylor e seus seguidores, o instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos
operários era o estudo de tempos e movimentos (motion-time study). Verificou que o trabalho pode
ser executado melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e
subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação de uma tarefa.
Observando metódica e pacientemente a execução de cada operação a cargo dos operários,
Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série
ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados, enquanto os
movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para
proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário. A essa análise do trabalho seguia-se o
estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário
comum levaria para a execução da tarefa. Há esse tempo médio eram adicionados os tempos
elementares e mortos (esperas, tempos destinados à saída do operário da linha para suas
necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado "tempo padrão". Com isto padronizava-se o
método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Método é a maneira de se fazer alguma
coisa para obter um determinado resultado.
O estudo dos tempos e movimentos, além de permitir a racionalização dos métodos de
trabalho do operário e a fixação dos tempos padrões para a execução das operações e tarefas,
trouxe ainda outras vantagens, a saber:

1. Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes.


2. Tornar mais racional a seleção e o treinamento do pessoal.
3. Melhorar a eficiência do operário e, conseqüentemente, o rendimento da produção.
4. Distribuir o trabalho para que não haja períodos de falta ou de excesso de trabalho.
5. Ter uma base uniforme para salários e para prêmios por aumento de produção.
6. Calcular com mais precisão o custo unitário e o preço de venda dos produtos.

Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos eram os seguintes:

1. Eliminação de todo o desperdício de esforço humano.


2. Adaptação dos operários à própria tarefa.
3. Treinamento dos operários para que respondam às exigências de seus trabalhos.
4. Maior especialização de atividades.
5. Estabelecimento de normas bem detalhadas de atuação no trabalho.

Com a análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos se procurava a melhor


maneira de se executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário. Um conceito muito importante
para a Administração Científica é o conceito de eficiência, que significa a correta utilização dos
recursos (meios de produção) disponíveis. A partir dos valores dos produtos resultantes (P) e dos
recursos utilizados (R), pode-se definir a eficiência (E) pela equação:

E = P/R

A organização racional do trabalho busca a melhor maneira, isto é, os métodos de trabalho


adequados para estabelecer os padrões de desempenho das tarefas. Dessa forma, a eficiência do
operário é determinada pela relação entre o desempenho real e o desempenho estabelecido
previamente. Assim, a eficiência está voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser
feitas ou executadas (métodos de trabalho), a fim de que os recursos (pessoas, máquinas,
matérias-primas etc.) sejam aplicados de forma mais racional possível. A eficiência preocupa-se
com os meios, com os métodos mais indicados, que precisam ser planejados a fim de assegurar a
otimização dos recursos disponíveis. A conseqüência direta da eficiência é a produtividade, que
pode ser definida como a produção de uma unidade de trabalho na unidade de tempo, isto é, o
resultado da produção de uma pessoa em um determinado período de tempo. Quanta maior a
eficiência, maior a produtividade.

2. ESTUDO DA FADIGA HUMANA

O estudo dos movimentos é realizado com uma tripla finalidade:

1) evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa;


2) executar os movimentos úteis o mais economicamente possível - do ponto de vista
fisiológico;
3) dar a esses movimentos úteis uma seriação apropriada (economia de movimentos).

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Estudos realizados


sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário, constataram que a fadiga predispõe o
trabalhador para a diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho, perda de tempo,
aumento do absenteísmo, doenças, acidentes e diminuição da capacidade de esforço.
Em suma, a fadiga é considerada um redutor da eficiência. A partir dessa constatação, para
reduzir a fadiga, foram propostos alguns princípios de economia de movimentos, que podem ser
classificados em três grupos relativos a:

a) uso do corpo,
b) arranjo material do local de trabalho e
c) desempenho das ferramentas e do equipamento.

Com isto a Administração Cientifica pretendia racionalizar o trabalho também eliminando


procedimentos que produzem fadiga, relacionados ou não com a tarefa executada pelo
trabalhador.

3. DlVISÃO DO TRABALHO E ESPECALIZAÇÃO DO TRABALHADOR.

A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram condições para a


reestruturação das operações industriais, eliminando os movimentos desnecessários e
economizando energia e tempo. Uma das decorrências do estudo tempos e movimentos foi a
divisão do trabalho e a especialização do operário a fim elevar sua produtividade. Ao verificar que
o trabalho pode ser feito de maneira mais econômica por meio da subdivisão das tarefas, chegou-
se conclusão de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanta possível, se limitar à
execução de uma única e simples tarefa predominante. Com isto, cada operário passou a ser
especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares, para ajustar-
se aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo método. A limitação de
cada operário à execução de uma única operação ou tarefa, de maneira continua e repetitiva,
encontrou a linha de produção (ou linha de montagem) como sua principal base de aplicação.
Estas idéias encontraram rápida aplicação na indústria americana e estenderam-se rapidamente a
todos os demais países e a todos os campos de atividades. A partir dai, o operário perdeu a
liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado à
execução automática e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho, de uma operação ou
tarefa manual, simples e padronizada.

A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais
especializado for um operário, tanto maior será a sua eficiência.

4. DESENHO DE CARGOS E TAREFAS

Tarefa ou função é toda e qualquer atividade mais ou menos permanente e rotineira que
alguém executa em decorrência do seu cargo dentro da organização. A tarefa ou função constitui a
menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização.

Cargo é o posto ocupado por um trabalhador e representado pelo conjunto de


responsabilidades relativas às tarefas que lhe são pertinentes. Há cargos simples, com uma única
tarefa ou função e há cargos complexos, constituídos de várias e às vezes diferentes, funções. Um
conjunto de cargos forma uma seção, um conjunto de seções formam um departamento e assim
por diante.

Desenhar um cargo, então, consiste em descrevê-lo em termos de especificação do seu


conteúdo de funções, bem como sua relação com outros cargos posicionados como pré e pós-
requisitos. Assim, o desenho do cargo é a maneira pela qual um trabalho é planejado através das
descrições de todos os cargos - e suas funções - necessários para sua execução.

A racionalização do trabalho do operário passa a exigir, então, o desenho dos cargos. A


ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros a simplificar os cargos no
sentido de obter o máximo de especialização de cada trabalhador: cada operário ficaria restrito a
uma específica tarefa que deveria ser executada cíclica e repetitivamente para aumentar sua
eficiência. O princípio básico no desenho dos cargos é que cada cargo deve conter um número
limitado de tarefas relacionadas, cada qual requerendo habilidades similares e em períodos de
tempo que permitam controlar e comparar os resultados com determinados padrões de produção.
Para cada tarefa há um método apropriado, pois os cargos e as tarefas são desenhados para uma
execução automatizada por parte do trabalhador, que deve fazer e não pensar ou decidir. Pela
simplicidade dos cargos, o ocupante pode aprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo
um mínimo de treinamento. Igualmente, a simplicidade permite um melhor controle e
acompanhamento por parte do supervisor. Com isto, enfatizou-se o conceito de linha de produção:
em vez de um operário executar uma tarefa complexa ao redor da matéria-prima, esta passa a
circular por uma linha ao longo da qual estão dispostos os operários. O operário especializado
executa seqüencialmente a sua tarefa específica. Ao final da linha de produção, a matéria-prima
caminhou e foi processada por uma seqüência de operários, cada qual realizando uma tarefa
particular, contribuindo para a execução da totalidade do trabalho.

Cada operário é treinado para desempenhar as atividades rotinizadas do cargo. Em caso


de ocorrência imprevista, o ocupante deve procurar seu superior. A relação de trabalho de cada
operário é didática: cada ocupante relaciona-se exclusivamente com seu superior. Os contatos
com colegas relacionados com a tarefa são limitados e controlados para evitar perda de tempo. O
fluxo seqüencial do trabalho é previamente estabelecido e o tempo de sua duração também.

A simplificação no desenho dos cargos manuais permite as seguintes vantagens:

a) admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os


custos de produção;
b) minimização dos custos de treinamento e aprendizagem do método de trabalho;
c) redução da possibilidade de erros na execução, diminuindo refugos e rejeições;
d) facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor possa controlar um número
maior de subordinados;
e) aumento da eficiência do trabalhador, permitindo-lhe uma produtividade maior.

5. INCENTIVOS SALARIAIS E PRÊMIOS DE PRODUÇÃO

Restava, agora, fazer com que o operário colaborasse com a empresa e trabalhasse dentro
dos padrões de tempo previstos. Para alcançar essa colaboração, Taylor e seus seguidores
desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios de produção. A idéia básica era a de
que a remuneração baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas, por
exemplo) não estimulava o operário a trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração
baseada na produção de cada operário (salário por peça, por exemplo): o operário que produzisse
pouco ganharia pouco e o que produzisse muito, ganharia na proporção de sua produção.
Entretanto, fazia-se necessário um estímulo salarial que fizesse com que os operários
trabalhassem de acordo com o tempo padrão, ou, se possível, o ultrapassassem. Isto requeria um
incentivo salarial ou um prêmio de produção. O tempo padrão - isto é, o tempo médio necessário
para um operário normal realizar a tarefa devidamente racionalizada - constitui o nível de eficiência
equivalente a 100%. A produção individual até o nível de 100% de eficiência passou a ser
remunerada conforme o número de peças produzidas. Acima de 100% de eficiência, a
remuneração por peça passou a ser acrescida de um prêmio de produção ou incentivo salarial
adicional que, aumentava à medida que se elevava a eficiência do operário.

Com o plano de incentivo salarial, Taylor procurava conciliar os interesses da empresa em


obter um custo de produção cada vez mais reduzido e, conseqüentemente, maior produtividade e
maior rendimento, com os interesses dos operários em obter salários mais elevados. Essa
identidade de interesses de patrões e empregados, quanta à participação nos ganhos
proporcionados pela Administração Científica, levou Taylor a julgar que o que era bom para a
empresa (eficiência = maior lucro) era igualmente bom para os empregados (maior produção =
maior salário). Realmente, a implantação da Administração Cientifica levou o operário americano a
ser um dos operários mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padrão de
vida. Contudo, ele teve de suportar durante décadas o trabalho simples, repetitivo e padronizado.

6. CONCEITO DE “HOMO ECONOMICUS”

Com a Administração Cientifica implantou-se o conceito de “homo economicus”, isto é, toda


pessoa é concebida como influenciada por recompensas econômicas e materiais. Em outros
termos, o ser humano procura o trabalho como um meio de ganhar dinheiro por meio do salário
que o trabalho proporciona. O ser humano é exclusivamente motivado a trabalhar pela
necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção
influenciam profundamente os esforços individuais do trabalhador, fazendo com que ele
desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz de atingir para obter um ganho
maior. Os partidários da Administração Científica achavam que, uma vez selecionado
cientificamente o trabalhador, do ponto de vista físico, ensinado o melhor método de trabalho e
condicionada sua remuneração à eficiência, o trabalhador passaria a produzir o máximo de que
fosse capaz.

Essa estreita visão da natureza humana não se limitava a ver o ser humano como um
empregado por dinheiro. Pior ainda, via no operário da época um indivíduo limitado e mesquinho,
preguiçoso e vadio, culpado pelo desperdício das empresas, que deveria ser controlado
continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo padrão.

7. CONDIÇÕES DE TRABALHO

Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do método de
trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições que garantam o bem-
estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga.

As condições de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da Administração


Científica foram as seguintes:

a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produção


para minimizar o esforço do operário e a perda de tempo na execução da tarefa;

b) arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção;

c) melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a


iluminação, o conforto geral no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador;

d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais para cargos específicos, como trans-


portadores, seguidores, contadores e outros utensílios para reduzir movimentos desnecessários.

Com a Administração Científica, as condições de trabalho passam a ser consideradas


importantes elementos no aumento da eficiência. O conforto do operário e a melhoria do ambiente
físico (iluminação, ventilação, eliminação do ruído etc.) passaram a ser muito valorizado porquanto
essenciais para a eficiência do trabalhador.

8. PADRONIZAÇÃO

A organização racional do trabalho se ocupou também com a padronização das máquinas


e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas, no sentido de reduzir a
variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, conseqüentemente, eliminar o desperdício e
aumentar a eficiência.

Um padrão é um referencial de medida, adotado como critério. Os padrões representam o


desempenho desejado e estão sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. A
padronização é a aplicação de padrões e significa a aplicação de métodos para se obter
uniformidade e redução de custos.

Com a Administração Científica, a padronização passa a ser urna preocupação constante


na obtenção da eficiência. A padronização pode conduzir à simplificação, à medida que a
uniformidade obtida reduza a variabilidade e as exceções que complicam os procedimentos.

9. SUPERVISÃO FUNCIONAL

A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e


não de uma centralização da autoridade. Taylor propôs a supervisão Funcional, que nada mais é
do que a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área, e que
tem autoridade funcional (relativa somente à sua especialidade) sobre os mesmos subordinados.
Essa autoridade funcional é relativa e parcial. Para Taylor o tipo de organização por excelência é a
organização funcional.

A administração funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem,


desde o assistente até o superintendente, tenha que executar a menor variedade possível de
funções. Sempre que possível, o trabalho de cada homem deverá limitar-se à execução de uma
única função. Para Taylor, a característica mais marcante e visível da administração funcional
consiste no fato de que cada operário, em lugar de se por em contato direto com a administração
num único ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de turma, recebe orientação e ordens diretas
de encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua própria função particular.

A supervisão funcional é exatamente a aplicação da divisão do trabalho e da


especialização no nível dos supervisores e chefes. Suas vantagens são patentes: especialistas é
que transmitem a cada operário conhecimento especifico e orientação. É a separação do trabalho
mental (supervisor) do braçal (operário). Representa a máxima utilização do principio da divisão do
trabalho, reduzindo ao mínimo as funções que cada um deve executar. Tende, portanto, a produzir
alta eficiência funcional, em cada homem e no conjunto deles.

A supervisão funcional pressupõe uma autoridade relativa, dividida e zoneada.