Enciclopédia gupy

do rh estratégico:
recrutamento
e seleção
 Sobre os autores 02

Guilherme dias Tatiana Fernandes Simone lima Laila Midori Barbara Iamauchi
CMO & Co-founder na Gupy Especialista de conteúdo Customer Success Leader Head of customer success Designer na Gupy
Conteúdo Conteúdo consultoria consultoria Design

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Antes de começar... 03

Se sente perdido quando o assunto é estratégia na área de Recursos Humanos?

Não sabe por onde começar ou o não entende o racional por trás deste tema?
Não sabe quais métricas e dados analisar na aquisição de talentos?
Percebe que seu RH precisa ser mais estratégico, porém não sabe como?
Ou simplesmente não sabe como aplicar este conceito no seu dia a dia?

Então seja bem-vindo(a) à :

Encic
lopéd m e n t o
Gupy d ia rut a
Rec !
o RH ç ã o
estrat
égico e sele
ht ps:/ gupy.io/
 04
Introdução
Com este material, você vai aprender tudo sobre, porque e
como desenvolver uma mentalidade voltada ao planejamento
organizacional, e ainda conferir os principais indicadores da
aquisição de talentos para que seu RH assuma um papel
muito mais contundente na empresa.

De quebra, também vai ver na prática como avaliar cada um

dos principais dados, separados a dedo pela Gupy, com um
exemplo real dentro do sistema de recrutamento e seleção
para tornar o tema ainda mais palpável.

Nosso objetivo? Que todas as dúvidas acima e outras mais

sejam resolvidas, para que você ou sua equipe construam um
mindset poderoso e transformador.

Bom planejamento!

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 Índice: 05

4
capítulo 1 capítulo 3 capítulo 5 Apêndice
O que: Mas afinal, o que Como: O caminho da Principais indicadores e métricas Glossário
é ser estratégico?? metodologia do recrutamento e seleção

capítulo 2 capítulo 4 capítulo 6

Por que: Ser Onde: O DNA da Materiais de apoio
estratégico? mensuração

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CAPÍTULO 1:
Mas afinal, o que é ser estratégico??

“Um objetivo sem um plano é apenas um desejo.”

- Antoine de Saint-Exupéry

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o que? por que? como? onde? indicadores materiais
07

o que é ser e.s.t.r.a.t.é.g.i.c.o?

Definição
Segundo o dicionário, a palavra estratégia é “todo plano de ação
projetado para atingir um objetivo de longo prazo ou global”.

Sua origem vem das forças militares. Usada desde os tempos

romanos, a estratégia geralmente se referia a manobra da posição
das tropas frente ao ataque do inimigo e, antes que isso
acontecesse, o próximo passo era pensar justamente nas táticas de
guerra para vencê-lo, o que pode muito bem ser transportado para
os dias de hoje no mundo corporativo.

Por definição, o ‘RH estratégico’ significa gerenciar o RH de maneira

a apoiar os objetivos e resultados de longo prazo da empresa. É estar
inserido no centro de decisões da companhia e ligado com outras
áreas para que, juntos, busquem o sucesso da corporação.

Em essência, é ir muito além dos deveres administrativos que o

Recursos Humanos é conhecido e aplicar princípios e práticas da
área à estratégia geral de negócios da corporação.

Ou seja? Tudo está alinhado. A organização como um todo, e não

apenas um departamento ou dois, está comprometida com a
jornada e os envolvidos, com uma visão e propósito únicos.

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o que? por que? como? onde? indicadores materiais

Guia Gaia:
“O que faz algo ser estratégico?”
Para que uma prática seja estratégica, pense sempre que ela deve
levar em conta os critérios de:

Vantagem competitiva: permite que sua empresa faça algo que

outras não conseguem ou alcancem, o que traz resultados como
maior participação de mercado, crescimento de receita e maior
lucratividade do que a concorrência.

Longo prazo: cria vantagem competitiva sustentável.

Abrangência: influencia o sucesso de toda a organização.

Integrável: proporciona um foco unificador, que aproxima todos os

aspectos da instituição.

Implementável: pode ser formulada como um plano, colocado em

prática por meio de uma série de etapas pré-planejadas.

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o que? por que? como? onde? indicadores materiais

e No seu Rh?
Se trazido para o contexto dos Recursos humanos, você pode
encontrar definições como:

- Conectar a estratégia de negócios com o esforço do RH para

construir uma organização melhor e competitiva;

- Definir objetivos claros para o RH nas áreas de desenvolvimento de

talentos, planejamento de sucessão e desenvolvimento
organizacional para garantir o futuro da organização;

- Definir quais áreas-chave serão usadas como vantagem

competitiva no mercado de trabalho;

- Identificar lacunas na área de seleção de pessoas que precisam ser

melhoradas em um prazo definido.

Porém, muitos ainda se confundem sobre o tema- um erro comum

até mesmo para profissionais experientes. Vamos ver o porquê.

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o que? por que? como? onde? indicadores materiais
10

Os 3 níveis de planejamento
os papéis do rh
na instituição

Estratégico
Em um exemplo hipotético, vamos supor que a
Planejamento
empresa tem o objetivo de crescer via estratégico -
expansão geográfica. Ela deseja abrir uma filial Porque e quando?
em outro estado.

Dado o cenário, o RH pode pensar em transferir

alguém da sede, contratar e treinar talentos
Plano tático -
Tático
locais e oferecer uma remuneração
competitiva no mercado. Onde e como?

Neste caso, isso significa ser estratégico? Não.

O RH está pensando de forma tática. A
diferença recai justamente no tipo de
planejamento, algo que influencia na tomada Operacional
Plano de ação-
de decisões. São eles: O que?

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o que? por que? como?
Os 3 níveis de planejamento
Planejamento operacional – visa o curto prazo e a
atividade cotidiana das práticas, buscando garantir a
eficácia delas.
O RH operacional é aquele que… atua no
departamento pessoal, no Recursos Humanos mais
tradicional, com as funções burocráticas de folha de
pagamento, seleção de currículos e operacionalização
dos processos.
Planejamento tático – visa os resultados a médio
prazo da eficiência das ações do planejamento
estratégico, já buscando qualidade, melhor
performance, com controle de indicadores e
orientação da liderança.
O RH tático é aquele que… atua mais como consultor
ou gerente, apoiando e expandindo as decisões
estratégicas. Orientações sobre o processo de
recrutamento e organogramas são exemplos práticos
de táticas de RH.
ht ps:/ gupy.io/
onde? indicadores materiais
Planejamento estratégico – visa o envolvimento de toda a
instituição a longo prazo, conhece o negócio e o mercado,
domínio de métricas da área e habilidade para transitar
nos diversos níveis da organização.
O RH estratégico é aquele que… Foca na previsão de
necessidades de pessoal ao longo de seis meses, realiza a
criação de políticas de contratação e trabalha com outros
departamentos para identificar as necessidades de
talentos, fornecendo a estrutura para as tarefas diárias de
RH.
Isso significa que devemos focar somente na estratégia?
Não. Cada nível é crucial para que haja um equilíbrio no
planejamento. Todos devem co-existir para que a tomada
de decisão seja efetiva e bem assertiva.
11
o que? por que? como? onde? indicadores materiais

os 4 papéis do rh - ulrich
Então, no nosso exemplo, o que faria o RH ser estratégico? (ou seja, o
que o RH faz que cria vantagem competitiva, tem impacto de longo
prazo, abrange toda a organização de forma unificada, pode ser
planejado e implementado?)
Se distribuirmos os papéis do RH em uma matriz, eles são,
segundo Dave Ulrich: Solução: projetar e implementar uma cultura organizacional, algo
que representa a maneira como as pessoas pensam e se comportam
Futuro/estratégico em toda a organização.

Parceiro estratégico Agente de mudança

A cultura tem impacto de longo prazo, cobre toda a organização,
proporciona unidade e coesão, pode ser planejada e implementada e
Planejamento estratégico Arquitetura organizacional certamente cria vantagem competitiva. Pense sempre nestes
de RH critérios, seja qual for sua estratégia dentro do recrutamento.
RH como parceiro Avaliação de performance
do negócio Deste modo, podemos esquematizar como:
Treinamento e desenvolvimento
Processos

Cultura e imagem

Especialista administrativo
Salários e benefícios
Sistema de informação
do RH
Compliance
Cotidiano/operacional
Pessoas
Empresa RH
Defensor dos funcionários Desdobrar a proposta da marca
empregadora para a região.
Crescer a Criar canais e força para atrair
Relações trabalhistas
Estratégia organização via talentos e criar planos de
expansão geográfica. desenvolvimento poderosos
Relações sindicais
para alavancar os resultados da
regional conforme o planejado.
Saúde e segurança
Transferir gerente, contratar e
Abrir uma filial no treinar novos funcionários,
Tática Rio de Janeiro. Criar remuneração.

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o que? por que? como? onde? indicadores materiais

Agora que você sabe a definição e a diferença entre os papéis do RH, por que a estratégia é tão importante? Veja a seguir.

Guia Gaia:
“Para você não esquecer: A estratégia é o caminho
entre a situação atual e a que você deseja.”

Leve em consideração itens que definem o propósito da

empresa antes de colocar a mão na massa estratégica,
como: valores, missão e visão. Eles servirão de bússola para
o crescimento e deixarão seu caminho mais claro.

A B

A B

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 CAPÍTULO 2:
Por que ser estratégico?

“A razão pela qual a maioria das pessoas nunca atinge seus objetivos é
que eles não as definem ou as consideram seriamente como críveis ou
viáveis. Os vencedores podem dizer aonde estão indo, o que planejam
fazer ao longo do caminho e quem compartilhará a aventura com eles.”
-Denis Waitley

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o que? por que? como? onde? indicadores materiais

Ter indicadores consistentes para gestão do capital

Por que ser e.s.t.r.a.t.é.g.i.c.o ? humano e conhecer o posicionamento da empresa
no mercado também é uma prioridade para os CEOs

Temos certeza de que você ouviu muitas vezes que um

CEO está sempre preocupado com o quadro geral da orga- 100%
nização. Que ele deseja ver os resultados que contribuam Lacuna:
CEOs acreditam na
para os objetivos procurados. 80% importância mas

% de CEOs
não recebem
60% relatórios completos
Também deve ter escutado de profissionais do RH que o
CEO e colegas de nível superior não dão a atenção e valor 40%
necessários, o que torna seu papel ainda mais desafiador
dentro da empresa. 20%
0%
Isso acontece porque, para o Recursos Humanos, é difícil o Custo de ROI em Avaliação Custos do Necessidades Produtividade
suficiente atender às necessidades organizacionais por turnover capital
humano
do avanços
internos
trabalho dofuncionário dos funcionários

conta do papel de atuação, geralmente intermediário.

Informações de RH
Para mudar essa visão e se tornar inestimável para o
negócio, é preciso ter uma abordagem estratégica. Sem ela, Informação Adequada mas Informações Não recebe % de CEOs que
recebida é gostaria de não adequadas informações consideram que as
fica difícil quebrar essa barreira. completa informações informações de RH são
mais ágeis importantes ou muito
importantes

Fonte:
PricewaterhouseCoopers

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o que? por que? como?
Por que ser estratégico?
Só para você ter uma ideia, sem um planejamento, você:
- Fica na contramão de mudanças e não
implementa renovações que podem ser
necessárias;
- Tem maior dificuldade de aderir a novas
tecnologias e processos alinhados com
outras áreas que ajudariam no
desenvolvimento do modelo do negócio;
- Tem mais dificuldade e gasto financeiro e
de tempo na geração de resultados;
- não tem uma atuação tão integrada, o
que pode impactar em diversos aspectos
do papel do RH na organização.
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onde? indicadores materiais
E esses são apenas alguns itens. Mas quando adotada, a
estratégia pode potencializar vários âmbitos:
- Vantagem competitiva: gera os talentos certos e
uma cultura diferenciada frente ao mercado;
- Cultura de valorização de colaboradores: melhor
do que apenas contratar funcionários, a
companhia desenvolve e retém talentos,
cultivando uma forte marca empregadora e
focando no capital humano;
- Impulsiona o desempenho e produtividade dos
funcionários: Boas condições de trabalho e um
ambiente seguro são alguns dos benefícios
intangíveis da boa estratégia;
- Economia de recursos e etapas: o RH estratégico
permite otimizar e qualificar a rotina do processo
seletivo, o que gera uma contratação de perfil de
candidato melhor e gestão de benefícios e
treinamentos mais efetivos.
16
o que? por que? como? onde? indicadores materiais

Por que muitas organizações

falham ao executar a estratégia?
As barreiras para o sucesso do planejamento tem diversas vertentes.
Infelizmente, já é conhecido que 9 entre 10 organizações falham na construção
de estratégias, segundo Norton e Kaplan, tornando o cenário organizacional mais
desafiador. Guia Gaia:
Isso acontece principalmente pelas barreiras de:

VISÃO: O nível operacional não compreende a visão de futuro da empresa.

“Sinais que seu RH já é
PESSOAS: As organizações não vinculam incentivos e remuneração à estratégia. estratégico”
GESTÃO: As organizações ainda não possuem mecanismos eficazes de
monitoramento e controle de sua própria evolução. - Conhece o mercado, o cenário
RECURSOS: As organizações não vinculam o orçamento à estratégia. econômico e os processos da
empresa;
- Tem visão sistêmica- conhece a
Outros fatores que podem ser considerados:
empresa como um todo e toma
-Comunicação pouco clara;
decisões pensando nos impactos que
-Recursos insuficientes ou inadequados;
podem ser gerados;
-Ações isoladas e fragmentadas;
- É efetivo, com objetivos e metas;
-Objetivos ambíguos ou conflitantes;
- Sabe onde quer chegar;
-Cultura errada ou ineficaz;
- Faz uma gestão baseada em fatos;
-Resistência à mudança;
- Usa indicadores para diagnosticar
-Excesso de complexidade.
oportunidades.

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CAPÍTULO 3:
O caminho da metodologia

“Alguém está sentado na sombra hoje porque alguém

plantou uma árvore há muito tempo.”
- Antoine de Saint-Exupéry

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o que? por que? como? onde? indicadores materiais

o caminho da m.e.t.o.d.o.l.o.g.i.a
“Entendi sobre ser estratégico! Mas e agora?” Você precisa de um
caminho, uma maneira para colocar sua estratégia em prática. É aí
que surge a metodologia.

Uma metodologia é o estudo de como descobrimos as coisas e

como o conhecimento é obtido. Em outras palavras, a metodologia
é sobre os princípios que norteiam nossas práticas de pesquisa. É
ela que explica, portanto, por que estamos usando certos métodos
ou ferramentas em nossa pesquisa.

Como você sabe qual é o momento certo para aplicar uma

estratégia? Quais dados serão necessários? Além disso, como
superar caso não atingia os resultados esperados?

Estas perguntas conseguem ser respondidas pela metodologia.

Existem várias metodologias de gestão que podem beneficiar seu

planejamento, como por exemplo BSC, GDP, DMAIC. Mas, para
facilitar e estruturar seu planejamento estratégico, apresentamos o..

Ciclo PDCA

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o que? por que? como?
ciclo PCDA
O que é? Popularizado pelo Dr. Williams Edwards Deming
na década de 1950, O PDCA ou ciclo de Deming é uma
metodologia para você alcançar a melhoria contínua de
seus processos.
Grosso modo, ele é um ciclo de feedback de 4 fases, onde
você estabelece como o processo funciona, descobre
como melhorá-lo e, finalmente, implementa as alterações.
Como o PDCA pode ser usado? para um novo projeto e
como um modelo para melhoria contínua. É útil em pro-
cessos de trabalho repetidos ou para implementar mu-
danças. Também funciona bem na coleta e análise de
dados, pois pode priorizar problemas.
Por que usá-lo? Quais as vantagens? o PDCA É uma
excelente metodologia para você:
Solucionar problemas: Sempre que algo falha ou não está
funcionando como deveria, ele pode ser usado como uma
ferramenta de análise para descobrir falhas e encontrar
uma solução.
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onde? indicadores materiais
Aprimorar processos: O fato de que algo esteja funcionando não
significa que seja da melhor maneira possível. Você pode usar o
PDCA como um meio de aperfeiçoamento.
Suas vantagens? Em um mercado cada vez mais competitivo, a
busca pela excelência deve ser constante para que sua empresa
e Recursos Humanos se destaquem no meio de tantas outras,
gerando mais valor a ambos.
Para isso, o benefício do PDCA é fornecer uma melhoria con-
tínua, porque funciona justamente de forma cíclica. Cada parte
do seu projeto ou atividade passará pelo mesmo estágio várias
vezes, garantindo que os erros possam ser corrigidos e adapta-
dos às necessidades da empresa.
Em outras palavras: Ao repetir o ciclo, o planejamento pode dar
certo ou não, mas nosso conhecimento fica mais rico e o pro-
cesso, gerenciado na estrutura do PDCA e continuamente apri-
morado.
Ele também tem uma grande eficácia no desempenho de pro-
jetos, permitindo um planejamento melhor na hora que você
desenvolver estratégias e proporcionando uma gerência de
riscos menor e mais controlada.
20
o que? por que? como? onde? indicadores materiais

O que significa PDCA? O PDCA na gestão de pessoas

Em termos práticos para o RH, cada uma das etapas se traduz em:
Plan ou planejar: Identifique qual é o problema e analise-o.
Encontre o que é ineficaz no processo e desenvolva possíveis
Planejar:
soluções.
O primeiro passo é fazer uma imersão na própria empresa e no mer-
Do ou executar: Implemente a solução em pequena escala, para
cado do RH. Quais são as diretrizes atuais e passadas da organização
minimizar seu risco.
e os resultado até aqui? Quais são as tendências da área?
Check ou verificar: Faça uma comparação do seu processo antigo
com o novo. É mais eficiente? Você estava certo sobre seu
Tendo essa base, você é capaz de ver quais são os problemas e
problema?
começar a definir:
Act ou agir: Se a solução foi útil, implemente-a em toda a empresa.
- Quais objetivos pretende alcançar;
- Qual caminho tomar;
- Qual método você irá seguir para conquistá-los.
Act (Agir) Plan (Planejar)
Em suma, no planejar, você:
8 Padronização 1 Identificação do problema Identifica os problemas e processos atuais → Estipula metas → anali-

AP
7 Ação 2 Análise do fenômeno sa o novo processo → propõe um plano de ação.
3 Análise do processo

4 Plano de ação Um exemplo seria melhorar o processo de recrutamento. A fase do

Planejar poderia ser:

cd
- Montar uma equipe para ver quais são os gargalos e oportunidades
e como a seleção acontece hoje na empresa;
6 Verificação 5 Execução
- Listar alternativas e soluções, buscando as melhores metas para
essa otimização;
Check (Verificar) Do (Executar) - Criar o plano de ação para executar a melhoria, com a definição de
indicadores para saber se a meta está tendo resultado.

ht ps:/ gupy.io/ 21
o que? por que? como? onde?
O PDCA na gestão de pessoas
Executar:
O próximo passo é colocar a mão na massa. Depois de encontrar a
solução certa para um problema ou uma nova maneira de otimizar
um processo, você deve implementar aquilo que foi acordado.
Isso deve, no entanto, começar em pequena escala. Você pode não
saber com certeza se sua correção será bem-sucedida, e executá-la
em toda a empresa de uma só vez é arriscado. Por isso, nesta etapa é
fundamental:
→ Ter um time certo de pessoas para a execução e engajado;
→ Ter uma comunicação aberta e clara entre a equipe para garantir
que os processos funcionem corretamente;
→ Seguir o que foi planejado à risca, sem alterações;
→ Ter um tempo determinado, um cronograma para implementar as
ações.
Verificar:
Este será o passo para verificar se o que foi proposto está dando
certo. Cheque e veja tudo o que foi planejado, documentando e
realizando relatórios sobre aprendizados. Quais foram as rotinas,
ferramentas e indicadores que fizeram a diferença?
Aqui, cabe comparar os novos dados com os antigos, sendo crucial
ter olhar crítico. Isso porque, à primeira vista, sua solução pode fun-
cionar como planejado e, no entanto, você só descobrir mais que ela
só funciona a curto prazo.
ht ps:/ gupy.io/
indicadores materiais
22
Portanto, a menos que você tenha 100% de certeza de que a solução
que está usando é a melhor opção, convém considerar outras possibili-
dades. Caso não tenha dado certo, comece tudo de novo a partir da
fase "Planejar".
Agir:
Após obter os resultados, você saberá o que e onde deu errado. Hora
de analisar os erros, corrigir as falhas, traçar ações novas para melhorar
o processo e padronizar os acertos.
Você pode finalmente começar a aplicar a solução em toda a empresa.
Caminho discutido, vamos para o próximo capítulo: entender como
medir os resultados.
Guia Gaia:
“lembre-se: o PDCA é um ciclo, não
uma iniciativa única”
Embora seu processo esteja funcionando melhor agora, será sempre
o cenário mais favorável? Talvez você descubra uma nova maneira de
realizar uma determinada etapa, ou algum novo software para ajudar
a automatizar o processo.
Você pode repetir o processo PDCA quantas vezes forem necessárias
até ter certeza de que o seu sistema é tão eficiente quanto possível.
21/31
CAPÍTULO 4:
O DNA da medição

“O que não é medido, não é gerenciado”

- Robert Kaplan

ht ps:/ gupy.io/ 23
o que? por que? como? onde? indicadores materiais

o DNA da M.e.d.i.ç.ã.o
Você colocou sua estratégia em ação e já tem um caminho. Mas ele
está certo? Foi mais curto, deu problemas? Hora de descobrir
medindo. Porém, nunca comece somente com ‘o que’.

‘Não basta saber medir: é preciso saber o como, quando, porquê e

para que’, algo apontado pela consultoria PricewaterhouseCoopers.
Dentro da etapa do Planejar do PDCA, os passos para essa
mensuração acontecem da seguinte maneira:

Definir os resultados esperados com

o acompanhamento de indicadores
Definir os indicadores
alinhados à estratégia
Alinhar a fórmula de cálculo do
indicador com todos os envolvidos Definir responsáveis pelo
levantamento/ geração de
informações
Estabelecer sistemática de
acompanhamento
Coletar dados

Analisar os indicadores
internamente Realizar benchmarking de
mercado
Definir metas

Estabelecer planos de ação

para melhoria do indicador
Medir e comunicar resultados

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o que? por que? como? onde? indicadores materiais

Acompanhamento de resultados
Os elementos que compõem o acompanhamento de resultados podem causar alguma
dúvida. Por isso, siga nosso quadro para saber quais são eles, do macro ao micro:

O que é? Exemplo Como você pode ver ao lado, dentro do

Por que a empresa existe? Este
MISSÃO elemento norteia toda a atividade
O que?
da empresa e é permanente.
Logo em seguida, vem a
ESTRATÉGIA estratégia. De que maneira você
Como? alcançará o que deseja?
É a descrição de onde você quer
META
chegar, geralmente intangível e
Para onde?
abrangente.
OBJETIVO
É o progresso necessário para
onde você quer chegar,
Para onde?
geralmente concreto e específico.
Melhorar a qualidade
de candidatos da
empresa.
Melhorar a experiência
do candidato.
Melhorar oferta de
benefícios.
Melhorar oferta de benefícios
em 15% em um ano, com uma
marca empregadora forte.
planejamento estratégico, encontramos dois
itens fundamentais na estratégia. Vamos
destrinchá-los mais a fundo:
Métrica
O que é? Uma medida usada para rastrear e
avaliar o status de um processo específico.
As métricas quantificam e usam dados para
calcular o impacto e custo dos processos do
RH e determinam a eficácia e a eficiência
das políticas na empresa.

Valor de benefícios Elas permitem ao RH rastrear e medir o

KPI Os principais indicadores para
Quanto? medir o sucesso de seus objetivos.
comparado com o desempenho em diferentes aspectos e, por
último ano. fim, a prever o futuro.

TÁTICA É a implementação, partir para a Teste A/B na página de

O que? ação, colocar em prática. carreiras.

É a base. São os dados Aumento da taxa de Exemplos de métricas do RH: Tempo de

MÉTRICA
Quanto?
quantificados para medir o inscrições de recrutamento, Custo por contratação.
sucesso de suas táticas. candidatos

ht ps:/ gupy.io/ 25
o que? por que? como?
Estratégia
KPI ou Indicador
O que é? KPI ou Indicadores Chave de Performance (Key
Performance Indicators) também são uma medida. Assim como as
métricas, os KPIs devem ser muito bem definidos e também
quantificáveis. A diferença é que eles se relacionam com um
objetivo estratégico específico do negócio e refletem o sucesso em
atingir esse objetivo.
Para esclarecer ainda mais, os KPIs definem um conjunto de valores
com os quais as métricas são medidas.Com os indicadores do RH,
você pode avaliar se as práticas nos Recursos Humanos estão
causando um impacto positivo.
Por serem dados um pouco mais complexos (e que podem conter
mais de uma variável), os indicadores fornecem uma visão mais
precisa de uma situação e sua evolução histórica. Eles funcionam
como indícios de que tudo está indo bem e se os objetivos
desejados foram alcançados.
Os KPIs avaliam o desempenho organizacional, auxiliam na análise
de tendências, promovem a melhoria contínua e o desempenho
proativo, além do gerenciamento transparente dos processos e da
equipe. Eles geralmente são expressos em formatos de
porcentagem ou frequência.
Exemplos de KPIs no RH: Retorno sobre investimento de contratação,
Clima organizacional.
ht ps:/ gupy.io/
onde? indicadores materiais
O que faz um KPI ser bom?
Detalhado: você deve ser capaz de detalhá-lo. Por que não estamos
atingindo nossa meta de custo de recrutamento? Quais grupos são
mais caros para recrutar? Ao aprofundá-lo, você pode prever com
mais facilidade seu sucesso futuro.
Simples: É preciso entender o KPI, caso contrário, será difícil se
comunicar e focar nele;
Acionável: A razão pela qual o RH se concentra apenas nos KPIs
relacionados aos resultados de sua área é porque eles podem
influenciá-los. O RH não é responsável por receita ou sucesso de
vendas. Concentre-se apenas nos KPIs cujos resultados você pode
afetar.
Correlacionado: O KPI deve estar relacionado ao resultado desejado.
Quando falamos sobre metas de negócios, os KPIs do RH precisam
estar relacionados à estratégia da empresa.
Lembre-se que tudo deve estar interligado: Dos KPIs às metas,
metas a objetivos e objetivos à estratégia.
Por que usar KPIs e métricas?
- Você consegue quantificar os resultados das iniciativas de
recrutamento dos Recursos Humanos;
- Elas permitem que você correlacione o papel do RH com o
resultado do negócio;
- Você consegue focar na eficácia e eficiência dos processos seletivos;
- Quebra barreiras e valoriza o papel do RH ante as demais áreas
organizacionais.
26
o que? por que? como? onde? indicadores materiais

Como construir um
indicador Guia Gaia:
“O que fazer vs. o que evitar ao
1 - Comece definindo o seu objetivo
implantar indicadores?”
- Baseie seus KPIs em valores estratégicos;
2 - Pense qual será a periodicidade para ser calculado
- Verifique se os KPIs são baseados em dados válidos e são
fáceis de entender;

3 - Aponte quem será responsável pelos dados - Certifique-se de que seus KPIs sejam também de longo prazo.

- Crie uma cultura de aprendizado contínuo e de melhoria de

4 - Hora de determinar como ele será calculado. Qual é
a fórmula que você vai usar?
5 - Não se esqueça de indicar o período de validade
desempenho.
- Não se esqueça de fazer o alinhamento estratégico,
comunicando a todas as áreas envolvidas.
- Não saia coletando uma enormidade de dados. KPIs demais
geram confusão ao invés de clareza;

6 - Faça uma lista das variáveis do cálculo - Evite se concentrar apenas em medidas quantitativas -
avaliações qualitativas também fornecem informações valiosas;

- Evite esquecer da importância do feedback e da

7 - Aponte onde e como você vai conseguir essas aprendizagem. Eles são fundamentais para as melhorias que
variáveis. necessita.

ht ps:/ gupy.io/ 27
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
Definiu-se que o objetivo da empresa é ter um crescimento
lucrativo.
Guia Gaia:
Neste caso, a equipe de liderança precisará recuar e identificar os
“Qual a diferença entre efetivo, fatores críticos de sucesso da organização que vão levar a esse
eficaz e eficiente?” crescimento.

Uma vez que a equipe de liderança identificou as metas de curto e

Eficaz: Fazer algo certo, com foco no resultado para aumentar o
longo prazo, ela deve delinear as estratégias necessárias para
lucro.
alcançar esses objetivos.
Eficiente: Fazer algo de forma certa, com foco no processo e
redução de custos.
Efetivo: Precisa ser eficaz e eficiente, ou seja, fazer as coisas
certas com qualidade. Objetivo:
Alcançar crescimento de pelo menos dois dígitos
Exemplo: Realizar um processo seletivo com os melhores
recursos: eficiente. Terminar de fazer o processo: eficaz. Se o Estratégias:
processo não conseguiu os melhores candidatos, não foi efetivo. - Criar um processo de revisão de talentos;
- Identificar e avaliar os motivadores críticos da falta de
engajamento dos candidatos;
- Estabelecer treinamentos de recrutamento focados
em estratégia, finanças e resolução de problemas.
Exemplo prático de Metas:

planejamento estratégico - Manter 10% dos candidatos engajados no processo

seletivo;
- Aumentar o engajamento das etapas e testes em 15%;
Vejamos um exemplo de uma empresa que está experimentando - Reduzir o tempo de contratação das vagas em 12%.
um crescimento rápido, mas tem alta rotatividade entre a equipe de
liderança e baixo engajamento dos funcionários. Indicadores:
- Taxa de recrutamento mensal;
- Taxa de contratação interna;
- Taxa de retenção no primeiro ano.

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o que? por que? como? onde? indicadores materiais

Guia Gaia:
“Dicas para melhorar sua
análise!”

Contexto- Seu contexto está correto? está, por exemplo

comparando sua organização com o grupo certo?

Perguntas - o que está acontecendo em sua organização? O que

tem acontecido na economia? Na sua indústria? O que mais pode
estar impactando seus resultados?

Histórico- Você consegue analisar métricas complementares, fazer

análises adicionais ou pesquisar seus funcionários para restringir o
problema?

Planejamento melhor - crie um plano para melhorar e criar metas.

Não pretenda resolver todos os problemas de uma só vez.
Determine quais são os que estão causando a maior dor ou
oportunidade e concentre-se naqueles que terão o maior impacto.

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 CAPÍTULO 5:
Principais indicadores e métricas
do recrutamento e seleção

“A menos que você tenha objetivos definidos, precisos e claramente

definidos, você não vai perceber o máximo potencial que existe dentro de
você.”
-Zig Ziglar

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o que? por que? como? onde? indicadores materiais

Principais indicadores e
métricas do recrutamento
e seleção
5

5 2

Neste capítulo, você vai encontrar uma seleção cuidadosa

1
e detalhada de indicadores e métricas do recrutamento e
seleção. Os critérios de escolha para inclusão delas foi
baseado tanto no nível de complexidade, quanto na real
aplicabilidade das mesmas na rotina do RH.

Quisemos trazer também uma base de perguntas, a

3
importância da mensuração e impacto de cada uma delas
para a organização, ajudando você a ter clareza de cada
uma delas no seu planejamento estratégico.

Para que você realmente possa visualizar, trouxemos um

processo seletivo real na plataforma da Gupy.
4

ht ps:/ gupy.io/ 31
o que? por que? como?
primeiros passos nos
indicadores
1-Tempo de fechamento da posição- SLA
Como calcular?
Tempo gasto para preencher as vagas/Número de
vagas = Tempo de fechamento
Por que analisar? Um processo demorado pode
impactar tanto a empresa quanto o candidato e indica
que o processo precisa ser otimizado. Entre os fatores
que acabam influenciando o SLA, temos:
- O Escopo da vaga;
- A dificuldade de tecnicidade;
- A questão salarial e pacote de benefícios;
- O mercado onde a posição está inserido e a oferta de
profissionais.
- A marca empregadora e o tamanho da organização.
Se a posição, por exemplo, tiver um maior número de
profissionais, é possível fazer um funil de recrutamento.
Caso contrário, é preciso que você alinhe as
expectativas. O cálculo já é realizado em sistemas de
recrutamento e Seleção, por exemplo.
ht ps:/ gupy.io/
onde? indicadores materiais
Perguntas chave:
- Qual a urgência dessa posição?
- Qual a dificuldade da posição?
- A remuneração proposta está alinhada abaixo ou acima do
mercado?
- O quanto você conhece o mercado desta contratação (está
escasso? tem muita gente sendo contratada? está parada?)
2- Número de candidatos por posição
Por que analisar? ajuda a medir a eficácia de seus esforços
de recrutamento, dependendo do tipo de profissional que
você esteja buscando, e na análise de pontos como a sua
marca empregadora e sua proposta de valor.
O número pode trazer uma previsibilidade de demandas
para abertura da vaga, facilitando na hora de organizar o
planejamento e orçamento da mesma.
Perguntas chave:
- Quantos candidatos pró-ativos você acredita que precisa
ter para resultar em uma contratação?
- Você precisa de um esforço de busca pró-ativa para a
posição?
- Caso isso não seja necessário, você pretende trabalhar sua
marca empregadora se o número não for suficiente?
32
o que? por que? como? onde? indicadores materiais

primeiros passos nos

indicadores
3- Análise demográfica
Por que analisar? Importante para medir a diversidade e
perspectivas da área. Colaboradores de diferentes idades,
gêneros e localidades podem contribuir para um melhor
resultado, diminuição de rotatividade e produtividade.

Um setor não sobrevive apenas de extremos, com

colaboradores de um só perfil e de níveis iguais. É, portanto,
importante observar se há uma diversidade de senioridade e
gênero, fazendo um balanço atual e pesquisar quais tipos de
perfis se encaixam e deveriam ser contratados.

Perguntas chave:
- Qual o perfil atual da área buscada? (Por exemplo: gênero ou
formação)
- Qual é o momento da maturidade da área? (tende a expandir
por conta dos perfis mais jovens, ou a diminuir ao longo do
tempo pela aposentadoria de perfis mais experientes e com
mais tempo na empresa?)
- Que tipo de perfil você busca para complementar e por que?

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o que? por que? como? onde? indicadores materiais

INDICADORES INTERMEDIÁRIOS Por que analisar? Ajuda na clareza dos objetivos de cada etapa do
Funil, a compreender e medir tanto a importância quanto
assertividade do processo seletivo.

4- Candidatos internos e indicação Pense que cada uma destas etapas causam um grau de atrito e,
Por que analisar? Indicações e candidaturas internas portanto, devem ter um propósito muito claro. Por que o
acarretam um esforço menor tanto na busca quanto no candidato está fazendo determinando teste?
quesito financeiro, já que envolvem colaboradores que tem
prévio conhecimento da cultura da empresa. Outro fator muito importante que você deve considerar no funil é
a otimização da experiência do candidato: Quanto melhor ela for,
mais chances você terá para atrair e reter os talentos certos no seu
Perguntas chave:
processo.
- Tenho esse conhecimento e perfil internamente?
- Qual a minha necessidade de buscar um candidato Também vale considerar que, a partir do momento que você sabe
externo? as etapas corretas, você acaba tendo uma previsibilidade grande
de quantos candidatos você pode ter.
5- Funil de contratação:
Como medir? Fazer a taxa de conversão para cada fase do Perguntas chave:
funil. No caso do processo seletivo da Gupy, porcentagem de - Você tem clareza das etapas?
conversão em cada etapa seria: - Qual é a conversão/quebra de uma etapa para outra?
- Todas as minhas etapas são necessárias? São assertivas? Para
que uso elas?
-Em cada uma das etapas, Quantas pessoas desistiram e por que?
cadastro teste de vídeo etapa contratação - Será que tenho que mudar meu plano de ação? Quantos
lógica prática candidatos foram aprovados em cada uma delas?

34% 58% 43% 3%

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o que? por que? como?
INDICADORES AVANÇADOS
Performance dos novos empregados nos primeiros
6 meses
Por que analisar? Mede a assertividade e efetividade do
seu onboarding, ou integração de novos funcionários, e o
quão bem você está inserindo o novo funcionário dentro
da área.
Depois de fazer uma primeira medição, é interessante
comparar a performance de funcionários com e sem esse
tipo de processo.
Perguntas chave:
- Você tem um onboarding?
- Qual o objetivo dele? como foi construído?
Custo por contratação
Como calcular? Total gasto em processos de
recrutamento / Vagas preenchidas
Por que analisar? Esta métrica financeira mostra quanto
está o seu custo nos processos de contratação.
Ela é essencial porque você pode estar investindo recursos
nos lugares errados, como por exemplo em uma
consultoria que acaba trazendo a pessoa errada.
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onde? indicadores materiais
Perguntas chave:
- Conheço todas as fontes de custo que tenho hoje na contratação?
- Sei qual é o custo da cadeira vazia?
- Sei quais fontes de contratação são mais assertivas?
- Estou com investimento condizente às expectativas do meu employer branding?
Turnover de contratações recentes
Como calcular? Número de desligados com menos de 6 meses/ número total de
funcionários
Por que analisar? Ter um pouco de rotatividade é normal e saudável. O problema,
porém, acontece quando este número está acima do que foi estipulado pela
empresa.
Este tipo de turnover está ligado a qualidade do seu processo de recrutamento e
seleção e indica um grave desalinhamento de expectativa e realidade do
funcionário, resultando uma grande queda na própria eficiência da empresa, uma
marca empregadora fraca e queda de performance e agravamento no custo de
contratação.
Perguntas chave:
- Que medidas posso tomar para sanar o turnover?
- Qual o turnover da minha empresa?
- Em quanto tempo o turnover está acontecendo? Pode ser tanto nos primeiros
meses da colocação (o que é sinal de má aderência do novo funcionário à vaga)
quanto depois de dois ou mais anos ( o que envolve quesitos como projeção de
carreira e remuneração estagnados na carreira do funcionário).
- Você está contratando pessoas alinhadas com a cultura? Você está comunicando
bem com elas?
35
CAPÍTULO 6:
Materiais de apoio

“Se o plano A não funciona, o alfabeto tem mais 25 letras;

204 se você estiver no Japão.”
-Claire Cook

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o que? por que? como? onde? indicadores materiais

Materiais de apoio
Confira a lista de conteúdos de apoio da enciclopédia e expanda também os seus conhecimentos!

Curso: Recrutamento e Seleção de alta performance

Livro The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance (English Edition)

Livro: Estratégia, Cultura e Gestão de Recursos Humanos

Podcast: RH.Rocks

Artigo: Dicas para construir o famoso RH estratégico

Checklist: Planejamento Estratégico de Recrutamento e Seleção

Site: HR Metrics

Site: Analytics in HR

Site: SHRM

Apresentação: Indicadores e metricas na gestao de RH

Bom planejamento!

h y.io/ 37
Glossário
Bechmarking- Processo de pesquisa de comparação de
práticas do mercado. Podem ser produtos, serviços, ações ou
estratégias para aprender sobre o desempenho da
concorrência.
BSC- Balanced scorecard ou Indicador Balanceado de
Desempenho. Ferramenta que tem como função avaliar o
desempenho do planejamento estratégico, utiliza de
indicadores verificáveis e quantificáveis para a avaliação e
identificar melhores oportunidades para o negócio.
DMAIC- Acrônimo para Definir, Medir, Analisar, Melhorar e
Controlar (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). É uma
metodologia de melhoramento de processos e a gestão de
uma empresa. É um componente da metodologia 6 sigma,
que ajuda as empresas a utilizar a análise de dados para
tomar melhores decisões.
Estratégia- A estratégia determina a direção e o escopo de
uma organização a longo prazo, devendo determinar como
os recursos devem ser configurados para atender às
necessidades dos mercados e das partes interessadas.
ht ps:/ gupy.io/
Funil de recrutamento- representação gráfica das etapas
existentes no seu processo de recrutamento e seleção, para
mapear e analisar por estágios o caminho que um candidato
passa desde a candidatura, até o fechamento da vaga.
GPD- Gerenciamento pelas Diretrizes são atividades que têm
prioridade de manter a empresa competitiva através do
alcance de metas por todos os participantes da organização
seja ele estratégico, tático ou operacional.
Metodologia- estudo das etapas ou métodos a seguir em um
processo.
Onboarding- Palavra em inglês para embarque, é o processo
de integração e adaptação de novos funcionários na empresa
para que se familiarizem com os objetivos da mesma e atingir
mais rapidamente o seu potencial.
SLA- Service Level Agreement ou “Acordo de Nível de Serviço,
SLAs são contratos firmados entre o prestador de serviço e o
cliente que regulam em quanto tempo você será atendido e
em quanto tempo seu problema ou dúvida será sanada, por
exemplo.
Turnover- É o termo para a rotatividade de colaboradores na
empresa.
38
 21/31

39
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 40
O conhecimento não
acaba aqui!
Agora que você está por dentro de todas as
novidades de um Recrutamento e Seleção
moderno e mais orientado a resultados, que tal
continuar se aprimorando? Separamos alguns
materiais para fortalecer ainda mais sua estratégia:

Confira métodos de planejamento Um checklist completo de como

estratégico, tático e operacional para você planejar o seu processo
tornar o seu RH cada vez mais eficiente

Video aulas, chats e leituras Veja quais os impactos das gerações

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verdadeira formação em R&S
que estão saindo e das que estão
entrando no mercado
Que tal dar o
próximo passo
no seu Recrutamento

e Seleção?

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