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MANUAL DO FORMANDO

ISO 9001:2000

Maio /04

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Emissão : SERGA – Serviços, Organização e Informática, Lda
Rua da Estrela, nº 21
1200-668 –Lisboa
Tel. 21 3970970 Fax 21 3969224

Edição Maio de 2004

Colaboraram nesta edição :

Engª Graça Salles


Draº Laura Carvalho

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I - OBJECTIVOS DO MANUAL DO FORMANDO

Para melhor entendimento do referencial normativo e requisitos do Sistema de


Gestão da Qualidade foi elaborado este Manual do Formando, no qual se apresenta
um resumo da evolução histórica do conceito Qualidade, bem como os requisitos do
referencial NP EN ISO 9001:2000.

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II - EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO CONCEITO QUALIDADE

As preocupações com a qualidade podem encontrar-se nos mais remotos princípios


da produção de ferramentas para uso próprio (satisfação das necessidades
individuais). O aparecimento dos primeiros aglomerados populacionais trouxe a
necessidade de abastecimento de produtos. Inicialmente, os artesãos deram
resposta a esta necessidade.

Com o crescimento dos aglomerados populacionais e a expansão do comércio,


verificaram-se necessidades crescentes de uma maior produção, o que foi conseguido
através da constituição de oficinas de artesãos. Neste tipo de organização existia um
mestre da oficina que desempenhava as tarefas de administração. Quando estas se
tornaram demasiado extensas, o mestre de oficina começou por delegar algumas
tarefas num ajudante que tinha, nomeadamente a tarefa de verificar o trabalho dos
aprendizes. Pode aqui ser encontrada a primeira diferenciação das actividades
relacionadas com a qualidade.

A Revolução Industrial veio incorporar, numa indústria em rápido crescimento,


grandes massas de camponeses sem instrução, não treinados, incapazes de
colaborarem minimamente na organização do seu próprio trabalho. Frederic Taylor
através da separação de funções de planeamento e controlo, conseguiu ganhos
importantes de produtividade.
O passo seguinte foi a organização científica do trabalho. Nesta, todo o trabalho é
planeado e dirigido, deixando ao trabalhador apenas a tarefa de execução.
Esta divisão do trabalho teve efeitos diferentes na produtividade e qualidade. Foi
dada mais importância à quantidade do que à qualidade.

O risco do trabalho mal feito foi particularmente evidenciado durante a I Guerra


Mundial, com o fornecimento de produtos fora de especificações. Esta situação
acabou por criar a primeira actividade significativa da função qualidade, a dos
inspectores.

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A qualidade devia ser controlada através da
inspecção dos produtos, separando os defeituosos
daqueles que o não eram. Neste contexto os
defeitos não eram investigados e relacionados com
as suas causas.

A década de 20 registou uma evolução significativa com o aparecimento de


especialistas em estatística que desenvolveram
métodos de inspecção mais válidos e fiáveis e
introduziram o controlo estatístico da qualidade. A
constatação fundamental residiu na identificação de
que qualquer processo produtivo introduz
variabilidade nas características da qualidade e que
estas variações seguem leis estatísticas conhecidas.

A 2ª Guerra Mundial veio evidenciar outro tipo de deficiências da qualidade: embora


os produtos de defesa fossem fornecidos dentro de especificações, o comportamento
em serviço revelou-se variável e pouco fiável. As razões foram identificadas como
sendo de dois tipos: falta de controlo na concepção e desvios à normalidade dos
processos de fabrico, que levaram à fabricação de produtos com características muito
próximas dos limites das especificações.

Nos anos 60 (final 50) com o advento dos grandes investimentos (nuclear,
petroquímica...) surge a garantia da qualidade enquanto exigência dos grandes
compradores sobre os seus fornecedores. O proprietário de grandes complexos não
podia obter a confiança dos clientes baseando-se apenas nos resultados da sua
inspecção.

Nos anos 70/80 (especialmente no Japão) surge a Qualidade Total, que assenta em
vários factores fundamentais:
• Envolvimento e apoio dos vários níveis de gestão de topo das organizações;
• Formação profissional intensiva a todos os níveis;
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• Cliente como preocupação primordial;
• Fase de projecto com crescente importância ( prevenção de defeitos);
• Qualidade mais importante que quantidade.

Embora o início da garantia da qualidade esteja ligado a áreas como a energia


nuclear, defesa, espacial etc, a sua extensão a outras indústrias e destas aos serviços
tem vindo progressivamente a intensificar-se à medida que os processos de fabrico
se tornam cada vez mais complexos, que os consumidores passam a exigir garantias
acrescidas da qualidade dos produtos e que o nível de competitividade se intensifica.
Num meio envolvente cada vez mais competitivo, é certo que o factor qualidade se
tornará cada vez mais importante!

A par da evolução do conceito de Qualidade verificaram-se, igualmente, mudanças ao


nível dos meios necessários para obtenção dessa mesma qualidade. Exemplificando:

O homem primitivo é
Fase 1 Pré-História simultaneamente:
fabricante/produtor
Sedentarização – Mudança de referencial de
Fase 2
Artesãos quem produz para quem
utiliza
A inspecção é tarefa dos
Fase 3 Revolução Industrial capatazes, dos chefes de
grupo de operários

Especialização do trabalho cria


Fase 4 Transição séc. XIX-XX a inspecção como órgão
funcional autónomo

Fase 5 2ª Grande Guerra Implementação do “Controlo


Estatístico da Qualidade”

FINAL DA ERA DA CONFORMIDADE / INICIO DA ERA DA GESTÃO DA


QUALIDADE

Implementação do “Controlo
Fase 6 1950 (1º central nuclear)
Integral da Qualidade”

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Campanhas de motivação
Fase 7 1970 “Zero Defeitos”, “Fazer bem à
primeira” e “auto-controlo”

TQM- Total Quality


Management- uma filosofia e
Fase 8 1980 uma prática de gestão das
empresas de “Excelência”

Qualidade Global: A qualidade


não interessa só ao produtor e
Fase 9 1990 utilizador mas também ao
meio envolvente, físico e
social.

Existem, hoje em dia, princípios e técnicas da Qualidade que são parte fundamental
da Gestão de qualquer empresa que pretenda sobreviver no mercado competitivo
actual onde as exigências de Qualidade crescem a todo o momento, a nível dos
produtores, dos produtos, dos utilizadores, do ambiente e da sociedade em geral.

RESUMO

AUTOR CONCEITO REFERENCIAL


PRODUTOR PRODUTO UTILIZADOR MEIO

Juran (50-60) Aptidão ao uso X X


Conformidade com
Crosby (70-80) X X X
especificações
Perda para a sociedade,
Taguchi (70-80) causada pelo produto, após X X X
a sua expedição

REFERENCIAL
AUTOR CONCEITO
PRODUTOR PRODUTO UTILIZADOR MEIO

Grau de satisfação de
requisitos(necessidades ou
expectativas expressas,
ISO 9000(2000) X X X X
geralmente implícitas ou
obrigatórias ) dado por um
conjunto de características

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Actualmente, a Qualidade para uma empresa será aquilo que demonstrar aptidão
para:

 satisfazer o produtor ( sustentabilidade, cumprir uma função social);


 satisfazer o utilizador (aptidão ao uso, a preço justo, durabilidade);
 satisfazer a sociedade e o ambiente ( minimizando os aspectos prejudiciais);
 satisfazer as especificações (do produto).

Muitas vezes, porém, a concepção da Qualidade de uma empresa restringe-se à


condição (“Qualidade é ganhar dinheiro”), com prejuízo imediato das restantes.
Outras vezes, obcecados com a segunda, põem em risco a sobrevivência da empresa
através de, por exemplo, uma política irrealista de preços. A terceira também pode
não ser dominante porque igualmente pode pôr em causa a mera existência da
empresa. Por fim, a última parece ser redutora e definitiva, se as especificações do
produto forem ao encontro das três condições anteriores e, deveriam sê-lo.

Em princípio, um produto (bem ou serviço) bem concebido e correctamente fabricado


proporcionará esse objectivo.

Uma vez ultrapassada a fase em que se entende a qualidade como uma


“especialidade” dentro da empresa e se confia esse assunto a pessoal específico,
passa a assumir-se a QUALIDADE como uma preocupação de todos os sectores, a
todos os níveis da empresa.

Cada órgão da empresa é simultaneamente cliente e fornecedor do produtos dos/aos


restantes órgãos.

Em todos os sectores da empresa se faz sentir uma nova atitude: a procura da


satisfação dos seus “clientes” e de si próprio, através da prática do princípio da
adequação ao uso e da evolução permanente no sentido dessa adequação, ou seja,
da melhoria da qualidade.

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Assim, a Qualidade intervém:

 Na concepção: avaliando o grau de adequação do produto à necessidade ou


procura existente;

 No projecto: colaborando na definição das características da Qualidade do produto


e no modo de as controlar;

 Na selecção de fornecedores, controlo de matérias – primas e recepção dos


equipamentos;

 Durante o fabrico ou prestação de serviço, detectando as não - conformidades e


accionando modos de correcção;

 No produto final: verificando a conformidade com os requisitos definidos;

 Na promoção (marketing): colaborando na definição de argumentos de venda,


assentes na Qualidade do produto;

 Na distribuição/fornecimento, para que o produto chegue ao


utilizador/consumidor sem perda de características;

 Na assistência após - venda, “filtrando” as reclamações, estudando as causas de


defeitos e promovendo a sua correcção.

Verifica-se, muitas vezes, uma certa tendência para a utilização de certas expressões
como “Gestão da Qualidade”, “Garantia da Qualidade”, “Controlo Integral da
Qualidade”, “Sistemas de Garantia da Qualidade”, “Gestão pela Qualidade Total”,
etc., muitas vezes de forma pouco criteriosa, ou mesmo anárquica.

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É possível encontrar na norma ISO 9000:2000 algumas destas definições, cujo
significado atribuído é possível traduzir da seguinte forma:

 Política da Qualidade: conjunto de intenções e de orientações de uma


organização relacionadas com a qualidade, como formalmente expressas pela
gestão de topo;

 Gestão da Qualidade: actividades coordenadas para dirigir e controlar uma


organização no que respeita à qualidade;

 Controlo da Qualidade: parte da gestão da qualidade orientada para a satisfação


dos requisitos ( necessidades ou expectativa expressa, geralmente implícita ou
obrigatória ) da qualidade;

 Garantia da Qualidade: parte da gestão da qualidade orientada no sentido de


gerar confiança quanto à satisfação dos requisitos da qualidade.

 Melhoria Contínua: actividade permanente com vista a incrementar a capacidade


para satisfazer requisitos.

Hoje em dia é assumido que a Gestão da Qualidade só entra na empresa por cima,
ou seja, pela Gestão de Topo.
Verificando-se o empenho da Direcção na implementação da Política da
Qualidade, há adesão dos quadros e através destes, a
mobilização do pessoal em geral.

Para isso é fundamental ter presentes dois factores:


Informação/Comunicação

Havendo informação (conhecimento do que se faz, como, onde, quando, para quê,
para onde) há maior confiança na Direcção, transparência de objectivos e resultados,
logo, mobilização do pessoal.

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Para que se mantenha a mobilização do pessoal há que
escutar atentamente os seus problemas e/ou sugestões e
responder-lhes. Só assim há comunicação, condição “sine qua
non” para a motivação.

No final, seguindo um estilo de gestão obedecendo aos princípios descritos, obter-se-


á concertação, ou seja, a unidade preconizada pela Qualidade Total (TQM), em que
todos participam e são responsáveis, aos seus níveis, na prossecução do grande
objectivo da empresa: dar satisfação aos que a possuem, aos que nela trabalham, a
quem ela serve, sem prejuízo (ou com prejuízo mínimo) para o meio (físico e social)
em que se insere.

III ANÁLISE DOS REFERENCIAIS NORMATIVOS

Em 1987 surge a primeira versão das normas da série ISO 9000: uma série de
documentos que descrevem as actividades básicas que uma organização orientada
para a qualidade deve desenvolver e implementar para assegurar que os produtos e
serviços satisfazem os requisitos do cliente.

Os requisitos especificados nas normas 9001, 9002 e 9003 visam prioritariamente a


obtenção da satisfação do cliente externo, através da prevenção de não -
conformidades em todas as áreas desde a concepção até à assistência após – venda
e servem para demonstrar a capacidade de um fornecedor para conceber e fornecer
produtos conformes.
A Norma ISO 9001 expõe as exigências a satisfazer quando a actividade de uma
empresa envolve concepção e desenvolvimento, produção, instalação e assistência
após-venda
A Norma ISO 9002 estabelece as exigências equivalentes quando a empresa não se
dedica à concepção e desenvolvimento.

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A Norma ISO 9003 é o modelo equivalente para os casos em que não se exigem
controlo da concepção, controlo do processo, aprovisionamento /ou assistência após
venda e em que se utilizam basicamente a inspecção e os ensaios para assegurar
que os produtos finais e os serviços cumprem as exigências especificadas.

IV - ISO 9001: 1994 – ESTRUTURA

4.1 Responsabilidade da Direcção


4.2 Sistema da Qualidade
4.3 Análise do Contrato
4.4 Controlo da Concepção
4.5 Controlo de documentos e dados
4.6 Aprovisionamentos
4.7 Controlo do produto fornecido pelo cliente
4.8 Identificação e rastreabilidade do produto
4.9 Controlo dos processos
4.10 Inspecções e ensaios
4.11 Controlo do equipamento de inspecção, medição e ensaio
4.12 Estado de inspecção e ensaio
4.13 Controlo do produto não conforme
4.14 Acções correctivas e preventivas
4.15 Manuseamento, armazenagem, embalagem, preservação e expedição
4.16 Controlo dos registos da qualidade
4.17 Auditorias da qualidade internas
4.18 Formação
4.19 Assistência após venda
4.20 Técnicas estatísticas

No sentido de ir para além da garantia da qualidade do produto e obtenção da


satisfação do cliente, através da prevenção de não conformidades, surge a nova série
ISO 9000: 2000, em Dezembro de 2000

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ISO 9000: Fundamentos e Vocabulário

ISO 9001 Sistema de Gestão da


(engloba as Qualidade
anteriores (mais abrangente)
9001/9002(9003)
ISO 9004
Certificação

Tipo Anteriores Actuais


Normas ISO
8402
9000-1; 1994
Gerais, Vocabulário 9000-2; 1994 9000:2000
9000-3; 1994
9000-4, 1994
9001; 1994
Requisitos - Certificação 9002; 1994 9001:2000
9003; 1994
9004-1; 1994
9004-2; 1994
Melhoria 9004:2000
9004-3; 1994
9004-4; 1994

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V SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE- ISO 9001:2000

5.1. Principais alterações:

A nova norma ISO 9001: 2000 é mais clara e mais precisa em relação à anterior É
adoptada uma linguagem mais universal, passível de integração com outras,
nomeadamente ambiente e segurança, pelo que se aplica facilmente a todas as
organizações, independentemente do seu sector de actividade e dimensão.

A Norma constitui uma orientação para a organização em termos de:

a) demonstrar a sua aptidão, de forma consistente, proporcionando produto que


vá ao encontro dos requisitos do cliente e cumpra as normas regulamentares
aplicáveis.
b) Aumentar a satisfação do cliente, através da aplicação eficaz do sistema,
incluindo processos para a melhoria contínua do sistema e para garantir a
conformidade com os requisitos do cliente e normas regulamentares
aplicáveis.

5.2 Estrutura da Norma ISO 9001:2000

1ª PARTE: ENQUADRAMENTO
Introdução
1 Campo de Aplicação
2 Referência Normativa
3 Termos e Definições

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2ª PARTE: REQUISITOS SGQ
4 Sistema de Gestão da Qualidade
5 Responsabilidade da Gestão
6 Gestão dos Recursos
7 Realização do Produto
8 Medição, Análise e Melhoria
A norma está dividida em 5 secções que especificam as actividades que têm de ser
consideradas na implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade e que são
apresentadas no quadro seguinte:

4.1 Requisitos gerais


4
SISTEMA DE
4.2.2 Manual da qualidade
GESTÃO DA
4.2 requisitos da 4.2.3 Controlo de documentos
QUALIDADE
documentação 4.2.4 Controlo de registos da
qualidade
5.1 Comprometimento da
gestão
5.2 Focalização no cliente
5.3 Política da qualidade
5.4.1 Objectivos da qualidade
5
5.4 Planeamento 5.4.2 Planeamento do sistema
RESPONSABILIDADE
de gestão da qualidade
DA
5.5.1 Responsabilidade e
GESTÃO
5.5 Responsabilidade, autoridade
autoridade e comunicação 5.5.2 Representante da gestão
5.5.3 Comunicação interna
5.6.2 Entradas para a revisão
5.6 Revisão pela Gestão
5.6.3 Saídas da revisão

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6 6.1 Provisão de recursos

GESTÃO 6.2.2 Competência,


6.2 Recursos humanos
consciencialização e formação
DE 6.3 Infraestruturas

RECURSOS 6.4 Ambiente de trabalho

7.1 Planeamento da
realização do produto

7.2.1 Determinação dos


7.2 Processos requisitos relacionados com o
relacionados com o cliente produto
7.2.2 Revisão dos requisitos
relacionados com o produto
7.2.3 Comunicação com o
cliente

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7.3.1 Planeamento da
concepção e do
desenvolvimento
7.3.2 Entradas para concepção
7 e desenvolvimento
REALIZAÇÃO 7.3.3 Saídas da concepção e
DO do desenvolvimento
PRODUTO 7.3 Concepção e 7.3.4 Revisão da concepção e
desenvolvimento do desenvolvimento
7.3.5 Verificação da concepção
e do desenvolvimento
7.3.6 Validação da concepção
e do desenvolvimento
7.3.7 Controlo de alterações
na concepção e no
desenvolvimento
7.4.1 Processo de compra
7.4.2 Informação de compra
7.4 Compras
7.4.3 Verificação de produto
comprado
7.5.1 Controlo da produção e
do fornecimento do serviço
7.5.2 Validação dos processos
de produção e de
7.5 Produção e
fornecimento do serviço
fornecimento do serviço
7 7.5.3 Identificação e
REALIZAÇÃO rastreabilidade
DO 7.5.4 Propriedade do cliente
PRODUTO 7.5.5 Preservação do produto
7.6 Controlo dos
dispositivos de
monitorização e medição

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8.1 Generalidades
8.2.1 Satisfação do cliente
8.2.2 Auditoria interna
8.2 Monitorização e 8.2.3 Monitorização e medição
medição dos processos
8
8.2.4 Monitorização e medição
MEDIÇÃO, ANÁLISE
do produto
E
8.3 Controlo do produto
MELHORIA
não conforme
8.4 Análise de dados
8.5.1 Melhoria contínua
8.5 Melhoria 8.5.2 Acções Correctivas
8.5.3 Acções Preventivas

M elhoria contínua do sistem a de


gestão da qualidade

R esponsabilidade
da g estão
Cliente C liente

G estã o de M edição,
recu rsos análise e Satisfação
m elho ria

Input O utput
R ealização
R equ isitos P roduto
do produto

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5.3 Campo de aplicação

Os requisitos desta norma são genéricos e pretende que sejam aplicáveis a todas as
organizações, independente do tipo, dimensão e produto que proporcionam.

Introduz o conceito de exclusão. Pode ser aplicada para algum(uns) requisitos deste
referencial. Não é aceitável exclusões nos requisitos da secção 7 se, tais exclusões
podem afectar a aptidão ou responsabilidade da organização para proporcionar um
produto que vá de encontro aos requisitos do cliente e regulamentares aplicáveis.

5.4 Termos e definições


 Garantia da Qualidade (requisitos) Gestão da Qualidade
 Abordagem por Processos
 Processo de Melhoria Contínua – monitorizado e acompanhado
 Maior enfoque na satisfação do cliente
 Maior responsabilização da Direcção
 Abandono da terminologia Industrial Adopção linguagem Gestão
 Adequação a todas as organizações
 Sub-fornecedor -> Fornecedor -> Cliente
Fornecedor -> Organização -> Cliente
 Produto: serviço, material processado, hardware, software
 Parceria Cliente/Fornecedor
 Importância reforçada na Concepção
 Comunicação Interna
 Envolvimento de todos os colaboradores (formação, treino, sensibilização
SGQ)
 Facilita o processo de auto-avaliação
 Menor documentação requerida (procedimento vs prática proceder)
 “Exclusões” permitidas
 Correspondência directa com outros referenciais

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A Norma ISO 9000:2000 - Fundamentos e vocabulário

Apresenta um vasto conjunto de definições que apoiam a interpretação e


especificidade da ISO 9001:2000, como sejam:

QUALIDADE: grau de satisfação de requisitos ( necessidade ou expectativa


expressa, geralmente implícitas ou obrigatória ) dado por um conjunto de
características intrínsecas;

PRODUTO: resultado de um processo (serviço, materiais processados, hardware,


software);

PROCESSO: conjunto de actividades interrelacionadas e inter actuantes que


transformam entradas em saídas;

POLÍTICA DA QUALIDADE: conjunto de intenções e orientações de uma


organização relacionada com a qualidade, como formalmente expressas pela gestão
de topo (objectivo definido para a qualidade na empresa: Missão/Visão);

CONTROLO DA QUALIDADE: Parte da Gestão da Qualidade orientada para a


satisfação dos requisitos da qualidade (conjunto meios humanos, físicos, financeiros
postos à disposição da gestão para cumprir com os objectivos propostos) ;

GESTÃO DA QUALIDADE: Actividades coordenadas para dirigir e controlar uma


organização no que diz respeito à Qualidade. (“parte visível” ou “demonstrável”
perante terceiros da prática da qualidade na empresa inclui a evidência da existência
de política, gestão, sistema e controlo);

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: Sistema de gestão para dirigir e controlar


uma organização no que respeita à qualidade;

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GARANTIA DA QUALIDADE: Parte da Gestão da Qualidade orientada no sentido
de gerar confiança quanto à satisfação dos requisitos da qualidade ;

5.5 Abordagem por Processos:

Numa abordagem por processos a organização é vista como um encadeamento de


processos, entendendo-se por processo o conjunto de actividades interrelacionadas e
inter actuantes que transformam “entradas” em “saídas”. Para cada processo deve
ser identificado:

 Entradas (“inputs”)
 Saídas (“outputs”)
 Objectivo
 Actividades e tarefas de valor acrescentado
 Recursos necessários

Desta forma, a abordagem por processos permite: o envolvimento de todos os


colaboradores; a identificação de processos e o aumento de eficácia do Sistema de
Gestão da Qualidade (SGQ) porque ao reconhecer o valor acrescentado de cada
processo é possível eliminar actividades supérfluas.

Responsabilidade da Gestão:
• Comunicação
• Assegurar que seja estabelecida a Política da Qualidade
e Objectivos
• Conduzir a revisão sistemática
• Disponibilizar recursos
• Decidir com base na análise de dados

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Medição, Análise e melhoria: Devem existir processos que permitam demonstrar:

• Conformidade do produto,
• Conformidade do sistema de gestão numa óptica de
melhoria contínua
Realização do Produto:
• Planeamento da realização do produto
• Processos relacionados com o cliente
• Concepção e desenvolvimento
• Aprovisionamentos
• Produção e fornecimento de serviços
• Controlo e monitorização dos dispositivos de medição

Gestão de Recursos:
• Determinar e providenciar:
- Recursos Humanos
- Infraestruturas
- Ambiente de trabalho

Para que uma organização funcione, de forma eficaz, necessita de identificar e gerir
numerosas actividades interligadas.
Uma actividade utilizando recursos, e gerida de forma a permitir a transformação das
entradas em saídas, pode ser considerada como um processo. Frequentemente a
saída de um processo constitui directamente a entrada do seguinte.

O conceito inerente a esta abordagem é que as organizações existem para


transformar “inputs” em “outputs” que são fornecidos aos clientes, acrescentando
valor através de um conjunto interligado de processos.

Torna-se fundamental para cada processo identificar: entradas, saídas, objectivos,


actividades de valor acrescentado (VA) e recursos necessários ao desenvolvimento
das actividades anteriormente definidas.
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Auditoria Externa de Concessão Diagnóstico organizacional
da Certificação
Planeamento do SGQ

Formação

Concepção e
Desenvolvimento do SGQ

Implementação do SGQ
Auditorias de Revisão

Auditoria Interna

Acompanhamento até à obtenção


da Certificação

Obtenção dos Certificados de Conformidade ISO 9001:2000

Acompanhamento do SGQ Certificado

Auditorias de Acompanhamento por parte da Entidade Certificadora para a


Continuidade da Certificação

O facto de o próprio referencial se encontrar estruturado dentro de uma lógica


processual torna impossível e desadequado analisar de forma independente cada
uma das cláusulas que o compõem, contrariamente ao verificado para a generalidade
dos 20 elementos dos referenciais ISO 9001/2/3. 1994.

Esta abordagem por processos dentro de um SGQ, pressupõe:

1. Entender os requisitos do cliente e ir ao seu encontro,


2. Considerar processos em termos de valor acrescentado (identificar
processos e seu encadeamento);
3. Analisar resultados do desempenho e da eficácia dos processos,
4. Melhorar continuamente com base na medição dos objectivos
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VANTAGENS:

1. Redução de custos (eliminação de actividades de baixo V.A),


2. Definir prioridades de melhoria,
3. Resultados mais consistentes

Neste tipo de abordagem está igualmente implícita a aplicação dos ciclos PDCA aos
processos:

PLAN: Estabelecer
ACT: Tomar
objectivos e
acções que
processos
melhorem
necessários para
continuament
obter resultados de
ea “Act” “Plan” acordo com
performance O que fazer? requisitos cliente e
da Como melhorar? Como fazer? política empresa.
organização

CHECK: “Check” “Do”


Monitorizar e Verificar se Fazer como
medir está actuar planeado
processos e conforme o
confrontar plano
resultados DO: Implementar os
com políticas, processos.
objectivos e
requisitos do
produto.

A abordagem por processos deve incluir também os processos subcontratados,


quando a responsabilidade global pelo produto é da empresa/organização.

Comportamento Organizações orientadas por processos

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1.Orientada para o cliente Clientes internos ou externos: cada etapa do
processo deve estar orientada para o benefício
do cliente.

2.Orientada para o executante Liderança pela confiança, por objectivos: ensinar


em vez de supervisionar.

3.Inovação e aprendizagem Vontade de aprender e continuamente melhorar


processos e produtos.

4.Trabalho em equipa Trabalho em equipa nas diferentes etapas dos


processos e serviços

5.6 Relacionamento com a ISO 9004: 2000

As normas ISO 9001 e ISO 9004 apresentam uma estrutura semelhante e formam
um par consistente, isto é, complementam-se:

O cumprimento dos requisitos da ISO 9001: 2000 será o primeiro passo para um
Sistema de Gestão da Qualidade suportado e coerente com os interesses e
necessidades das partes interessadas: colaboradores, clientes, fornecedores,
accionistas e sociedade em geral.
É o único referencial que permite a certificação.

A ISO 9004: 2000 serve de guia orientadora a organizações que pretendam a


melhoria contínua do desempenho da organização e a satisfação dos seus clientes e
das outras partes interessadas, considerando tanto a eficiência como a eficácia de
um sistema de gestão da qualidade, indo para além dos requisitos da norma ISO
9001: 2000.

26
5.7 Princípios de Gestão da Qualidade

A família das normas ISO 9000 baseiam-se em 8 Princípios de Gestão da Qualidade:

1. Focalização nos Clientes: as organizações dependem dos seus clientes e,


por isso, devem perceber as suas necessidades actuais e futuras por forma a
exceder as suas expectativas.
Para isso torna-se necessário:

• Procurar compreender as necessidades e expectativas dos clientes;


• Assegurar que os objectivos da organização estão ligados à satisfação do
cliente;
• Dar a conhecer as necessidades e expectativas dos clientes a toda a
organização;
• Medir a satisfação dos clientes e actuar sobre os resultados;
• Gerir sistematicamente a relação com clientes;
• Assegurar um equilíbrio entre satisfação dos clientes e as outras partes
interessadas ;

2. Liderança: o líder estabelece o rumo da organização. Deve criar e manter um


ambiente interno no qual as pessoas estejam completamente envolvidas no
cumprimento dos objectivos definidos.

Para isso torna-se necessário:


• Considerar as necessidades de todas as partes interessadas;
• Estabelecer uma clara visão do futuro da organização,
• Estabelecer metas ambiciosas,
• Estabelecer a confiança e eliminar receios,
• Providenciar pessoal e os recursos necessários dando-lhes liberdade de
actuação e atribuindo-lhes responsabilidade,
• Encorajar e reconhecer o contributo das pessoas.

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3. Envolvimento das Pessoas: Em todos os níveis de uma organização as
pessoas constituem a sua essência. O seu total envolvimento realça as suas
capacidades as quis deverão ser utilizadas em proveito da organização.

Para isso torna-se necessário que os colaboradores :

• Compreendam a importância da sua contribuição e das regras da


organização;
• Identifiquem constrangimentos ao seu desempenho;
• Aceitem os seus próprios problemas e a responsabilidade para resolvê-los;
• Avaliem a sua performance tendo em conta as suas metas e objectivos
pessoais,
• Procurem, de forma activa, as oportunidades para desenvolverem as suas
competências, conhecimentos e experiências;
• Promovam a discussão dos problemas e tomada de decisões.

4. Orientação por Processos: o resultado desejado é alcançado mais


eficientemente quando as actividades e recursos relacionados são geridos
como processos.
Para isso torna-se necessário:
• Definir sistematicamente as actividades necessárias à obtenção dos
resultados desejados;
• Estabelecer responsabilidades pela gestão das actividades chave;
• Analisar e medir a capacidade das actividades chave;
• Identificar as interfaces das actividades chave no interior e entre as
funções da organização;
• Foco em factores que podem melhorar as actividades da organização tais
como: recursos, métodos, materiais,
• Avaliação de riscos, consequências e impactos dessas actividades nos
clientes, fornecedores e restantes partes interessadas.

28
5. Aproximação a um sistema de gestão: a identificação, compreensão e
gestão dos processos inter-relacionados como um sistema contribui para a
eficiência/eficácia no alcançar dos seus objectivos.

Para isso torna-se necessário:

• Estruturar um sistema que conduza ao cumprimento dos objectivos;


• Compreender a interdependência entre os diferentes processos do sistema;
• Providenciar um melhor entendimento das regras e responsabilidades
necessárias para atingir os objectivos comuns e reduzir barreiras;
• Definir como é que as actividades específicas do sistema devem operar;
• Melhorar continuamente o sistema através de medição e avaliação.

6. Melhoria contínua: deve ser um objectivo permanente da organização.

Para isso torna-se necessário:


• Treinar o pessoal em métodos de melhoria continua
• Melhorar continuamente produtos,
processos e sistemas como objectivo de
todos os colaboradores da organização
• Estabelecimento de linhas de orientação
para a melhoria

7. Aproximação factual na tomada de decisões: As decisões devem ser


baseadas na análise de dados e informação.

Para isso torna-se necessário:


• Assegurar que os dados e informações são
suficientemente precisos e válidos;
• Disponibilizar dados sempre que
necessário;
• Analisar dados e informações recorrendo a métodos válidos;

29
• Tomar decisões e fazer planos de acção baseados num equilíbrio entre
análise factual e experiência.

8. Parceria com fornecedores: uma organização e os seus fornecedores são


interdependentes. Um bom relacionamento é benéfico para ambos e
acrescenta valor às suas actividades.

Para isso torna-se necessário:


• Identificar e seleccionar fornecedores chave,
• Estabelecer uma comunicação clara e aberta;
• Estabelecer conjuntamente o desenvolvimento e melhoria de actividades;
• Inspirar, encorajar e reconhecer melhorias;
• FGPartilhar informação e planos futuros;
• Conciliar experiência e recursos com parceiros.

5.8 Conteúdo da Norma ISO 9001:2000


Documentação

Campo de aplicação
Justificação para exclusões
MQ Referência aos procedimentos documentados
Descrição da interacção entre processos
(política,
objectivos)

Procedimentos documentados (4.2.3, 4.2.4, 8.2.2,


PROCEDIMENTOS 8.3, 8.5.2, 8.5.3)

Como é que a org. Trabalha


Inf necessária p/ realizar as activ.
DOCUMENTOS/REGISTOS  maior liberdade = qq forma documental
Verificado pelos auditores

Convém que seja definida a documentação, incluindo os registos relevantes


necessários para estabelecer, implementar e manter o Sistema de Gestão da
Qualidade e para suportar a operação eficaz dos processos da organização

30
Desta forma, a possível estrutura documental será:

DEFINIÇÕES:

 Manual da Qualidade: Documento que específica o SGQ de uma organização;

 Procedimento: Modo especificado de realizar uma actividade ou processo


(documentado ou não);

 Registo: Documento que expressa resultados obtidos ou fornece evidência de


actividades realizadas;

 Documento: Informação e seu meio de suporte;

Cabe a cada entidade decidir qual o detalhe, extensão e forma de documentar o seu
SGQ.
Estes factores estão directamente relacionados com os seus métodos e processos,
competências e formação, nível de controlo, dimensão e forma de trabalhar de cada
entidade.

Deve, no entanto, haver documentação suficiente para evidenciar que os processos


são planeados de forma adequada, realizados, avaliados e sistematicamente
melhorados e que são cumpridos os requisitos normativos.

A norma refere os seguintes procedimentos objecto de documentação :

4.2.3. Controlo dos documentos


4.2.4. Controlo dos registos
8.2.2. Auditoria Interna
8.3. Controlo de produto não conforme
8.5.2. Acções Correctivas
8.5.3 Acções Preventivas
31
REGISTOS NECESSÁRIOS:
 Revisão pela gestão (5.6.1)
 Escolaridade, formação, saber fazer e experiência (6.2.2 e)
 Evidência de que os processos de realização e o produto resultante vai de
encontro aos requisitos
(7.1.d)
 Resultados da revisão e das acções que resultam da revisão (análise do contrato)
(7.2.2)
 Entradas no processo de concepção e desenvolvimento (requisitos) (7.3.2)

 Resultado da revisão da concepção e desenvolvimento e das acções


necessárias(7.3.4)
 Resultado da verificação da concepção e desenvolvimento (7.3.5)
 Resultado da validação da concepção e desenvolvimento (7.3.6)
 Resultado das alterações na concepção e desenvolvimento (7.3.7)
 Avaliação de fornecedores e acções daí resultantes (7.4.1)
 Registos para demonstrar a validação de processos onde os outputs não podem
ser verificados por subsequente monitorização e medição (7.5.2d)
 Quando a rastreabilidade for um requisito é necessário registar a identificação do
produto (7.5.3)
 Registos de perda ou dano na propriedade do cliente
(7.5.4)
 Registos das bases utilizadas para calibração quando
não existem padrões (7.6 a)
 Validação das medições feitas com equipamento de medição, que após calibração
é considerado não conforme (7.6)
 Registos dos resultados da calibração (7.6)
 Resultado da auditoria interna e respectivo seguimento (acções implementadas)
(8.2.2)
 Registos de quem autorizou o produto (8.2.4)

32
 Registos da natureza do produto NC e subsequentes acções incluindo permissões
obtidas (8.3)
 Resultados de AC (8.5.2)
 Resultados de AP (8.5.3)

5.9 Responsabilidade da Gestão

A Gestão de topo deve proporcionar evidências do seu comprometimento no


desenvolvimento e implementação do SGQ e na melhoria da sua eficácia.
Através da liderança é possível criar um ambiente de envolvimento e motivação de
todos os colaboradores, através do qual o SGQ passa a ser implementado, mantido e
melhorado com eficácia.
A Gestão de Topo deve:

Comunicar à organização VISÃO/ESTRATÉGIA


Responsabilidades

 Estabelecer a Política da Qualidade


 Assegurar que sejam definidos os objectivos da Qualidade
 Conduzir as revisões do SGQ
 Disponibilizar recursos
 Maior participação nas auditorias

5.10 Focalização no Cliente:

O sucesso de uma organização depende de serem entendidas e satisfeitas as


necessidades e expectativas dos clientes e utilizadores finais, actuais e potenciais.
Para entender e ir ao encontro das necessidades e das expectativas dos clientes, a
organização deve:
- Identificar os clientes;
- Identificar as necessidades e expectativas;

- Traduzir em requisitos (incluindo os requisitos legais) as necessidades e


expectativas;

33
- Comunicar os requisitos a toda a organização;

- Focalizar na melhoria do processo para assegurar valor para os clientes

5.11 Politica da Qualidade


A Politica da Qualidade deve :

• Ser adequada ao propósito da organização;


• Incluir um comprometimento com o compimento dos requisitos e com a
melhoria continua;
• Fornecer um enquadramento para o estabelecimento e análise dos
objectivos da qualidade;
• Ser comunicada e compreendida aos diversos niveis da organização;
• Ser revista para adequação continua.

5.12 Planeamento
Objectivos da qualidade

O planeamento estratégico da organização e a política da Qualidade proporcionam


um enquadramento para o estabelecimento dos objectivos da Qualidade, com vista à
melhoria de desempenho da organização.

Deste modo, devem ser estabelecidos pela Gestão de topo para as funções e niveis
relevantes da organização, contemplando os necessários para ir ao encontro dos
requisitos do produto.

Objectivos de topo

Objectivos processos

Funções e níveis
relevantes

34
Estes objectivos devem ser mensuráveis de forma a facilitar a sua análise/evolução
pela gestão face ao previamente estabelecido.

Ao estabelecer os objectivos convém ter em consideração o seguinte:

 As necessidades actuais e futuras da organização e dos mercados que serve.


 O desempenho dos produtos e processos
 Os níveis de satisfação dos clientes
 A análise da concorrência
 A oportunidade de melhoria
 Os resultados da auto-avaliação

EXEMPLOS (MEDIDAS DE PERFORMANCE):

 Reduzir a % de incumprimento dos prazos de entrega


 Responder a todas as questões dos clientes num período de X horas
 Reduzir a % de horas extraordinárias
 Cumprir em X% o plano de entregas
 Reduzir a % de devolução cujo motivo seja resultante de problemas
relacionados com o transporte
 Aumentar em X% a satisfação dos clientes no item Y

Planeamento do Sistema de Gestão da


Qualidade

A Gestão de topo deve assegurar que:


• O planeamento do Sistema de Gestão da Qualidade vai ao encontro dos requisitos
do sistema e dos objectivos
• O sistema de Gestão da Qualidade mantém a sua integridade durante a mudança

35
Convém que este planeamento seja focalizado na definição dos processos
necessários de modo a cumprir os objectivos e requisitos da Qualidade da
organização, de forma consistente com a estratégia da organização.

Deste modo, devem determinar-se as entradas do planeamento de modo a garantir


que as saídas do mesmo reflectem a eficácia dos processos da organização.

Responsabilidade, Autoridade e Comunicação

A Gestão de Topo deve :

• Assegurar que as responsabilidades e autoridades são definidas e comunicadas


dentro da Organização;
• Designar um membro da gestão para :
• Assegurar que são estabelecidos, implementados e mantidos os processos
do Sistema de Gestão da Qualidade;
• Reportar o desempenho do sistema de gestão da qualidade e necessidades
de melhoria
• Promover consciencialização para com os requisitos do cliente em toda a
organização
• Assegurar o estabelecimento de processos de comunicação no que respeita à:
• Politica da Qualidade;
• Objectivos da Qualidade;
• Requisitos dos clientes;
• Eficácia do sistema da gestão da qualidade;
• Responsabilidades e autoridades

As responsabilidades e autoridades definidas contribuem para que sejam atingidos


os objectivos da Qualidade e para determinar o seu envolvimento, motivação e
comprometimento.

36
Revisão pela gestão

A organização deve assegurar que o sistema de gestão da qualidade se mantém


apropriado, adequado e eficaz o que consegue através da revisão do sistema.

A revisão deve incluir a avaliação de :


• Oportunidades de melhoria;
• Necessidades de alterações ao sistema de gestão da qualidade, incluindo a
politica da qualidade e os objectivos da qualidade

As “entradas” para a revisão do sistema de gestão da qualidade podem incluir:


• Resultados de auditorias;
• Retorno da informação do cliente;
• Desempenho do processo e conformidade do produto;
• Estado das acções correctivas e preventivas;
• Seguimento de acções resultantes de anteriores revisões pela gestão;
• Alterações que possam afectar o sistema de gestão da qualidade;
• Recomendações para a melhoria
As “saídas” da revisão devem incluir:
• Objectivos de melhoria de desempenho do produto;
• Objectivos da melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e dos
seus processos;
• Avaliação da adequação dos recursos e da estrutura da organização
Deste modo a actividade da revisão pela gestão é uma verificação da eficácia do
sistema com base no controlo e desempenho dos processos de realização através de
uma análise sistemática baseada nos princípios de gestão da qualidade

Gestão de Recursos

Para a implementação da estratégia, tendo em vista atingir os objectivos, a gestão


deve identificar e disponibilizar os meios e recursos necessários a esse fim.

37
Estes recursos devem incluir todos os meios necessários para a operação de
melhoria do sistema da qualidade, tendo em vista a satisfação dos clientes e outras
partes interessadas.

Tipos de Recursos:

 Recursos Humanos
 Infraestruturas (edifícios, hardware, software, serviços apoio, transporte,
comunicação)
 Ambiente de Trabalho (ruído, temperatura, humidade relativa ,iluminação,
higiene, poluição, vibração)
A organização deve identificar e disponibilizar, em tempo útil, os recursos
necessários para:
• Implementar e melhorar os processos do sistema de gestão da qualidade;
• Aumentar a satisfação do cliente

Recursos Humanos

A organização deve identificar, para o pessoal que afecta a qualidade do produto, a


competência necessária.

O planeamento das necessidades de formação deve ter


em conta as alterações originadas pela natureza dos
processos da organização, os estádios de desenvolvimento
das pessoas e a cultura da organização.

O objectivo é proporcionar às pessoas conhecimentos e saber fazer que, aliados à


experiência aumentem as suas competências.

38
Uma cultura pela qualidade implica um processo contínuo de aprendizagem. É
necessário que todos os colaboradores tenham uma linguagem comum perante os
seus clientes (internos ou externos), que procedam de acordo com as regras e
parâmetros previamente definidos.

Devem, ainda, existir programas específicos para determinados sectores com a


finalidade de melhorar o desempenho, desenvolver novos processos e métodos de
trabalho e incentivar a criatividade individual.

Deste modo devem ser empreendidas acções de formação

A estrutura de formação terá como principais objectivos:

 Definir a estratégia de formação


 Determinar os objectivos e prioridades
 Elaborar o Plano de Formação
 Seleccionar e disponibilizar os meios necessários ao cumprimento dos
objectivos

Após a implementação e execução do programa, a acções de formação


empreendidas devem ser avaliadas, tendo como finalidade os seguintes aspectos:

 Avaliação dos conhecimentos adquiridos durante o processo de formação;

 Medição de resultados após o período de formação comparativamente com os


produzidos anteriormente.

 Avaliação da mudança produzida pela formação ao nível do processo,


nomeadamente valores, atitudes, disponibilidade para a mudança, inovação,
etc.

39
Infraestruturas

A organização deve identificar, proporcionar e manter a


infraestrutura necessária para atingir a conformidade com os
requisitos do produto.

Para manter a infraestrutura, a organização deve


desenvolver e implementar métodos de
manutenção que assegurem que, a infraestrutura
identificada e necessária para atingir a conformidade
com os requisitos do produto continua a ir ao
encontro das necessidades da organização.

Estes métodos devem ter em consideração o tipo e a frequência de manutenção e de


verificação da operacionalidade de cada elemento da infraestrutura com base na sua
criticidade e utilização.

Ambiente de Trabalho

A organização deve identificar e gerir o ambiente de trabalho de modo a assegurar


que o ambiente de trabalho tenha uma influencia positiva na motivação, na
satisfação e no desempenho das pessoas tendo em vista melhorar o desempenho da
organização.
Exemplos:
Factores Humanos:
- Metodologias
- Regras de Segurança
- Ergonomia
Factores Físicos :
- Calor, ruído, luz
- Higiene, humidade, limpeza

40
- Vibração, poluição, circulação de ar

Realização do produto
Planeamento da realização do produto
A organização deve planear e desenvolver os processos necessários para a realização
do produto.
No planeamento dos processos para a realização do produto, a organização deve
identificar:
• Objectivos da qualidade e requisitos para o produto;
• Necessidade de estabelecer processos, documentos e recursos
• As actividades requeridas de verificação, validação, monitorização, inspecção e
ensaio e critérios de aceitação
• Os registos necessários que evidenciem que os processos de realização e o
produto resultante vão de encontro aos requisitos

Processos relacionados com o cliente


A organização deve:
• Definir os requisitos do produto
- Especificados pelo cliente
- Necessários para a utilização pretendida
- Estatuários e regulamentares
- Requisitos adicionais determinados pela organização
• Contactar o cliente sempre que se verifiquem desvios entre o solicitado e o
proposto para solucionar o problema
• Garantir capacidade técnica e alocar os recursos necessários ao cumprimento do
contrato estabelecido com o cliente
• Confirmar os requisitos do cliente quando estes não se encontrarem
documentados
• Estabelecer e implementar formas eficazes de comunicação com o cliente

41
- Informação sobre o produto
- Questionários, contratos ou processamentos de encomendas, incluindo
rectificações
- Retorna da informação do cliente

42
CONCEPÇÃO E DESENVOLVIMENTO

Ao conceber e desenvolver produtos, a organização tem que se assegurar que não


só é capaz de ter em consideração o seu desempenho, mas também todos os
factores que contribuem para a concretização do mesmo e satisfação das
expectativas dos clientes.

PLANEAMENTO
REVISÃO
NECESSIDADE
S
CLIENTE
PROCESSO DE
ENTRADA CONCEPÇÃO E SAÍDAS
S DESENVOLVIMENTO

PRODUTO

VERIFICAÇÃO

VALIDAÇÃO

43
• Planeamento da concepção e do desenvolvimento
- Etapas do processo;
- Actividades de revisão, verificação e validação apropriadas a cada etapa;
- Responsabilidades e autoridades para as actividades

• Entradas para concepção e desenvolvimento


- Requisitos funcionais e de desempenho
- Requisitos regulamentares e estatuários aplicáveis
- Informação aplicável, derivada de concepções anteriores semelhantes
- Rever a adequação das entradas

• Saídas da concepção e do desenvolvimento


Devem:
- Cumprir os requisitos das entradas
- Fornecer informação para comprar, produzir e fornecer o serviço;
- Incluir ou referir critérios de aceitação
- Definir características essenciais à sua utilização segura e adequada
Os documentos de saída devem ser aprovados antes de divulgados

• Revisão da concepção e do desenvolvimento


Em fases apropriadas devem ser feitas revisões para:
- Avaliar a aptidão para cumprir os requisitos
- Identificar problemas e propor acções de seguimento
Registar os resultados das revisões e acções subsequentes

• Verificação da concepção e do desenvolvimento


Planear e executar verificações para:
- Assegurar que as saídas cumprem os requisitos
- Registar os resultados das verificações e acções
subsequentes

44
• Validação da concepção e do desenvolvimento
- Permite confirmar que o produto resultante é capaz de satisfazer os requisitos
do cliente;
- Quando aplicável, deve ser efectuada antes da entrega do produto ao cliente;
- Se tal não for possível na totalidade, então deve ser efectuada na máxima
extensão possível;
- Os resultados devem ser registados bem como as acções de seguimento
subsequentes

• Controlo de alterações na concepção e do desenvolvimento


Identificar, documentar e controlar as alterações:
- Avaliar o seu efeito nas partes constituintes e nos produtos entregues;
- Alterações verificadas e validadas antes da implementação

Compras
• Assegurar que o produto comprado está conforme com as especificações
de compra;
• O tipo e a extensão do controlo deve depender
do efeito nos processos subsequentes de
realização
• Avaliar e seleccionar fornecedores com base na sua
aptidão para fornecer produto conforme;
• Definir critérios para selecção, avaliação e
reavaliação;
• Registar os resultados das avaliações e acções de seguimento
• A informação deve descrever claramente o produto a ser comprado
• Deve ser assegurado que o produto comprado vai ao encontro dos
requisitos de compra especificados

45
Produção e fornecimento do serviço
Controlo da Produção e do fornecimento do serviço
As operações de produção e de fornecimento do serviço devem ser controladas
através de:
• Informação sobre características do produto;
• Instruções de trabalho, quando necessário;
• Utilização de dispositivos de monitorização e
medição;
• Actividades de monitorização;
• Actividades de libertação, de entrega e após entrega

Validação dos processos de produção e de fornecimento do


serviço
Os processos que não podem ser verificados por subsequente medição ou
monitorização e cujas deficiências se revelam durante o uso, devem ser validados
através de:

• Aprovação dos equipamentos;


• Qualificação de pessoal;
• Revisão e aprovação dos processos por critérios
claros;
• Utilização de métodos e procedimentos
específicos;
• Requisitos para registo;
• Revalidação

Identificação e Rastreabilidade

A rastreabilidade permite determinar o percurso de um produto ou serviço, desde a


sua origem até ao consumo final, por meio de registos e identificação.
46
Este processo é importante porque permite o controlo sistemático e a reconstituição
do percurso do produto ou serviço sempre que necessário.

• Identificar, por meios adequados, o produto ao longo das operações de


produção e de fornecimento do serviço;
• Identificar o estado do produto em relação aos requisitos de monitorização
e de medição;
• Identificar e controlar a identificação única do produto, quando aplicável.

Propriedade do Cliente

A organização deve:
• Identificar;
• Verificar;
• Proteger
• Salvaguardar
a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação no produto.
Se a propriedade do cliente se perder, danificar ou for tida como inadequada, deve-
se proceder ao seu registo e comunicação ao cliente.

Preservação do produto

Preservar a conformidade do produto e suas partes constituintes:


• Durante o processamento interno;
• Entrega para o destino pretendido.

47
Controlo dos dispositivos de monitorização e de medição

Para a implementação de processos de medição e de monitorização têm que ser


definidos quais os métodos e dispositivos (equipamentos) para verificar os produtos e
processos. Deste modo, deve-se:

• Identificar as medições a efectuar e os dispositivos de monitorização e de


medição para proporcionar evidência da conformidade do produto com os
requisitos especificados;
• Os dispositivos de monitorização e de medição devem :
- Ser calibrados ou ajustados periodicamente ou antes de usar, face a
padrões rastreáveis. Se não existirem tais padrões, registar a base utilizada
para a calibração;
- Impedir ajustes que possam invalidar a calibração;
- Ser protegidos contra danos e deterioração durante o
armazenamento, manutenção e armazenamento
• Registar os resultados da calibração e verificação
• Avaliar e registar a validade dos resultados de medições
anteriores quando o equipamento é encontrado não
conforme com os requisitos

Medição, Análise e Melhoria

A medição quantifica situações e acontecimentos

Os dados das medições são importantes para tomar decisões baseadas em factos.

Deste modo, devem ser asseguradas as medições, compilações e validações dos


dados para garantir o desempenho da organização e a satisfação dos clientes.

48
(8.1) GENERALIDADES

Generalidades

Planear e implementar a monitorização, medição, análise e melhoria para:


• Demonstrar a conformidade do produto;
• Garantir a conformidade do sistema de gestão da qualidade e a melhoria
da sua eficácia.

Monitorização e Medição

Satisfação do cliente

• Determinar a percepção do cliente sobre a organização

Devem ser identificadas as fontes de informação relativas ao cliente. Estas devem


ser compiladas e analisadas. A informação recolhida terá por objectivo a melhoria
do desempenho da organização.

49
Auditoria Interna

As auditorias internas avaliam os pontos fortes e as debilidades do sistema de gestão


da Qualidade. Este processo proporciona uma ferramenta independente, a ser
utilizada na obtenção da evidência objectiva de que se foi ao encontro dos requisitos
existentes.

Deve ser planeado um programa de auditoria, tendo em conta o estado e


importância dos processos e das áreas a serem auditadas, bem como os resultados
das auditorias anteriores.
De igual modo, devem ser definidos os critérios, o âmbito, a frequência e os métodos
da auditoria.
Assim, teremos:

• Determinar a conformidade do sistema de gestão da qualidade com o


planeado e com os requisitos do sistema de gestão da qualidade
• Verificar se o sistema de gestão da qualidade está implementado com
eficácia;
• Definir, em procedimento documentado, as responsabilidades e os
requisitos para planear e conduzir auditorias, reportar resultados e manter
registos

Medição e monitorização dos processos


• Demonstrar a aptidão dos processos para atingir os resultados planeados

Medição e monitorização do produto


• Medir e monitorizar as características do produto
ao longo do processo;
• Os registos devem evidenciar a
conformidade
• Libertar o produto depois de todas as actividades
completadas

50
Controlo do produto não conforme

Devem ser determinadas as autoridades e responsabilidades para reportar as não


conformidades, de modo a assegurar a sua detecção e eliminação em tempo úti. A
organização deve controlar a identificação, a segregação e a eliminação das não
conformidades, de forma a evitar a indevida utilização.

Assim, teremos:

• Procedimento documentado para controlar o produto não conforme e evitar


o seu uso inadvertido;
• Lançar acções para eliminar a não
conformidade detectada;

• Autorizar a utilização, liberação ou aceitação do


produto não conforme sob permissão da autoridade relevante
(por ex. o cliente);

• Tomar medidas que impeçam a utilização do produto não conforme.

Análise de dados

A organização deve analisar os dados provenientes de medições, bem como outros


elementos remetidos de diversas fontes, a fim de avaliar o desempenho face aos
planos e objectivos determinados, bem como para identificar áreas de melhoria que
incluam possíveis benefícios para os clientes.

Deste modo, a análise deve proporcionar informação sobre :


– Satisfação do cliente
– Conformidade com os requisitos do produto
– Características e tendências dos processos e produtos

51
– Desempenho dos Fornecedores

Melhoria
Melhoria Continua

A gestão deve procurar melhorar continuamente a eficácia dos processos da


organização.
Estas melhorias podem variar desde pequenos avanços até projectos mais
alargados e implicar alterações no produto, processos, sistema de gestão da
qualidade e na própria organização.

Essa melhoria engloba:

Análise Dados Planos de Acção


(8.4) MELHORIA

• Melhoria performance
• Processos melhoria conduzidos pela gestão topo através da fixação objectivos
• Envolvimento todos colaboradores
• Melhoria contínua não substitui inovação
• Planos de acção com vista à melhoria processos
• Preocupação em reduzir variação
processos
• Melhorar continuamente a eficácia do
SGQ, usando :
– Política da qualidade,
– Objectivos da qualidade,
– Resultado das auditorias,
– Análise dos dados,
– Acções correctivas e preventivas

52
– Revisão pela gestão

Acções Correctivas

As acções correctivas destinam-se a eliminar a causa da não satisfação de um


requisito ou de uma situação indesejável e são utilizadas como uma ferramenta de
melhoria, destinada a evitar reclamações.

O procedimento a seguir deve ser documentado e deve definir requisitos para:

- Rever as não conformidades (incluindo reclamações dos clientes);


- Determinar as causas da não conformidade;
- Avaliar a necessidade de acções para evitar a sua repetição;
- Identificar e implementar as acções necessárias;
- Registar os resultados;
- Rever as acções implementadas.

Acções Preventivas

Deve ser planeada a forma de eliminar a causa de uma potencial não satisfação de
um requisito ou de uma situação indesejável, de modo a manter o desempenho dos
processos e produtos:

Assim, o procedimento documentado deve definir requisitos para:

- Identificar as não conformidades potenciais e suas causas;


- Avaliar a necessidade de acções para
prevenir a sua ocorrência;
- Identificar e implementar as acções
necessárias;
- Registar os resultados;

53
- Rever as acções implementadas.

Para ajudar a assegurar o futuro da organização e a satisfação dos clientes a gestão


deve criar uma cultura que envolva as pessoas na procura activa de oportunidades
de melhoria do desempenho nos processos, nas actividades e nos produtos.

IMPLEMENTAÇÃO

1ª Etapa: Tomada de decisão de certificar a empresa

• Estabelecimento de objectivos
• Calendarização
• Afectação de recursos (financeiros, humanos)
• Selecção da entidade consultora
• Definição da equipa de trabalho interna
• Escolha dos monitores para o desenvolvimento da formação
• Escolha de um responsável (pessoa entusiasta e decidida, com amplos poderes na
empresa, com a capacidade de gerir as diversas sensibilidades existentes na
organização)

2ª Etapa: Identificação das necessidades e expectativas dos


clientes
“Uma empresa CERTIFICADA é aquela que é capaz de satisfazer os seus clientes,
actuais e futuros, tendo capacidade para alterar os seus produtos e serviços para
fazer face às exigências dos clientes, superando as suas expectativas.”

54
3ª Etapa: Definição da política e objectivos da Qualidade
(baseados nos 8 princípios de gestão a que a norma ISO
9001:2000 se refere)

• Focalização no cliente
• Liderança
• Envolvimento das pessoas
• Abordagem por processos
• Aproximação a um sistema de gestão
• Melhoria contínua
• Tomada de decisões baseadas em factos
• Parceria com fornecedores

4ª Etapa: Transmissão da mensagem no seio da empresa


“Uma transformação deste tipo só é possível se houver um real envolvimento por
parte de todos os colaboradores da empresa

”FORMAÇÃO em cascata!

5ª Etapa: Análise dos processos


existentes na empresa
“Antes de efectuar alguma modificação é necessário fazer um levantamento
exaustivo de todos os processos utilizados na organização: processos de produção,
de transmissão de informação e de tomada de decisão”

Requisitos do Cliente Processos Produto

55
6ª Etapa: Estabelecimento do novo modelo
• Decisão de como se vai funcionar no futuro (ISO 9001:2000)
• Sistematização de todos os processos (estabelecimento de regras)
• Elaboração do Manual da Qualidade

7ª Etapa: Implementação das actividades necessárias


Etapa mais demorada: ”pôr em prática as alterações definidas e aprovadas pela
gestão de topo”
• Necessário vencer resistência à mudança
• Explicar as razões da mudança e os benefícios inerentes
• Motivação de todos os envolvidos

Acções a tomar dependem de:


- nível de preparação anterior
- ramo de actividade
- formação de base dos recursos humanos
- tipo e volume de contactos com o exterior
(clientes, fornecedores, sociedade em geral)

8ª Etapa: Auditoria interna


• Deixar o sistema em funcionamento durante algum tempo (> 3 meses)
• Realização de uma auditoria interna para verificar eficácia do sistema
implementado
• Melhorar o sistema existente em função das constatações
da auditoria
• Repetir o ciclo anterior algumas vezes e só avançar para a
certificação após várias auditorias internas bem sucedidas -
Caso contrário a empresa perderá tempo e dinheiro!

9ª Etapa: Selecção da empresa certificadora


• Preço

56
• Acompanhamento durante o processo de candidatura
• Disponibilidade
• Cumprimento de prazos
• Domínio da acreditação da entidade certificadora

10ª Etapa: Processo de candidatura


Documentação a entregar à empresa certificadora:
• Manual de Qualidade da empresa
• Lista de procedimentos documentados
• Questionário devidamente preenchido
• Fluxogramas das fases de fabrico mais importantes,
indicando os vários pontos onde são efectuados controlos
• Descrição de todo os dispositivos de monitorização e de medição
• Organograma da empresa
• Esquemas de acesso às instalações da empresa

11ª Etapa: Auditoria por parte da entidade certificadora


Envolve as seguintes fases:
• Escolha da equipa auditora (entidade certificadora)
• Análise da documentação entregue pela organização e
solicitação de informações adicionais, se necessário
• Marcação da auditoria e entrega do plano da auditoria
à organização
• Envio do relatório da auditoria
• Recepção da resposta da organização e análise
• Reunião de decisão e Parecer
• Comunicação da decisão à organização èemissão certificado (ou auditoria de
seguimento)

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12ª Etapa: Evolução e melhoria do sistema da qualidade iniciado
“Um processo de certificação não termina com a obtenção do certificado, válido por
três anos, mas o processo da QUALIDADE não termina NUNCA!”
Anualmente: Auditoria de ACOMPANHAMENTO
De 3/3 anos: Auditoria de RENOVAÇÃO
A pedido da organização: Auditoria EXTENSÃO

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