Administração do tempo e organização do trabalho

Site: Instituto Legislativo Brasileiro - ILB Impresso por: Danúbia Kellen Ferreira Andrade
Curso: Desenvolvimento de Equipes - Turma 1 Data: segunda, 31 jan 2022, 15:15
Livro: Administração do tempo e organização do trabalho
 Descrição

Unidade 1 - Administração do tempo e organização do trabalho

 Índice

Módulo Único

Unidade 1 - Administração do tempo e organização do trabalho

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Unidade 2 - Praticando boa comunicação interpessoal

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Unidade 3 - Realizando reuniões de trabalho produtivas

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Unidade 4 - Lidando com conflitos e feedback

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Unidade 5 - Empregando técnicas de negociação com ganhos mútuos

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Exercícios de Fixação - Módulo Único

Módulo Único

Compreender que as noções de racionalização do

tempo, organização, comunicação são essenciais
ao desenvolvimento de uma equipe produtiva.
Unidade 1 - Administração do tempo e organização do trabalho

Demonstrar que a práticas de administração do tempo e de

organização do trabalho são boas para a racionalização do
tempo.
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Considerando a sua rotina, responda, mentalmente, às perguntas abaixo:

Para refletir

• Acontece de você não dar conta do seu serviço, tendo até que
levar tarefas para fazer em casa? Aspectos essenciais como lazer e
família ocupam cada vez menos espaço em sua vida? Você se sente
irritado sem motivo, tenso, cansado, tem dificuldade para se
descontrair? Sofre de mau humor, e reclama que trabalha demais?

Compreenda que nem sempre trabalhar muito significa produzir muito. Muitas vezes damos aquele duro no serviço, mas as coisas não evoluem. Fica a impressão
de que deixamos a desejar e que nossa pouca produtividade atrapalha o desempenho da equipe. Enquanto isso, o volume de serviço sobre nossa mesa só
aumenta.

Daí resulta angústia; insatisfação; baixa autoestima; temor de desemprego, o que em conjunto acarreta ainda menor produtividade. Isso pode chegar, inclusive, a
prejudicar a saúde mental e orgânica da pessoa.
Saiba que esse estado de coisas pode indicar um problema profissional bastante comum na atualidade, que é a má administração do tempo. Nesse caso, o relógio
trabalha contra nós, e não a favor.
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O tempo, que é invenção do homem, tem no trabalho a finalidade única de facilitar a organização da rotina. Através da marcação do tempo dividimos nosso
expediente, organizando nele as tarefas que realizamos. Aproveitar bem nosso tempo de trabalho significa realizar dentro da jornada diária toda a rotina, com
eficiência e eficácia, sem ter que levar serviço pra fazer em casa.

Caso o tempo esteja faltando, ou sobrando, na rotina, significa que devemos repensá-la, de maneira a otimizar a jornada de trabalho, que deve ser ocupada por
inteiro. Isso não significa que as pessoas não possam parar para conversar, tomar um café, levantar e caminhar um pouco, pelo contrário.

De fato, na jornada diária deve haver tempo para isso. É o necessário e merecido descanso, com interação social entre colegas — ir lá fora, tomar um chá, falar do
futebol. Para cada 60 minutos de trabalho, estima-se que intervalos de 10-15 minutos contribuam muito com o bem-estar da pessoa, o que a torna mais feliz e
produtiva.
Como nem todos param no mesmo instante, é importante que esse intervalo aconteça fora do local de trabalho, para não atrapalhar quem já esteja descansado, e
concentrado no serviço.

Atenção

Neste ponto, cabe ressaltar que muitas vezes o ambiente de trabalho

não propicia a concentração na atividade. Há locais em que as pessoas
são muito interrompidas, há conversas paralelas em tom que atrapalha
a concentração, ruídos que incomodam. Para resolver esse tipo de
situação, cabe que o problema seja colocado em reuniões de equipe,
em que se estabeleçam regras de convívio simples, como falar baixo,
ou evitar quebrar a concentração do ambiente desnecessariamente,
criando-se uma "zona de silêncio" no ambiente comum.
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Uma boa administração do tempo envolve alguns cuidados fáceis de ter e que realmente contribuem com o expediente, vamos a alguns deles:

O primeiro é cultivar o bom hábito da organização. Em um ambiente desorganizado perde-se muito tempo procurando-se papéis, anotações, dentre tudo o mais.
É necessário que a mesa de trabalho seja minimamente arrumada e que se reserve algum tempo do dia, ou da semana, para colocar em ordem os papéis,
organizando o que é indispensável em pastas ou arquivos de gaveta.

Sempre existe na rotina semanal um período em que o fluxo de serviço reduz. Esse é o momento para organizar o ambiente, inclusive o correio eletrônico, de
forma que, quando o ciclo de maior intensidade for retomado, encontre um ambiente bem organizado, e propenso à produtividade.

Quanto à arrumação dos papéis, nada que esteja sobre sua mesa há mais de 15 dias sem uso deve ser aí mantido. Papéis pouco, ou raramente, utilizados devem
ser guardados fora da área de trabalho imediato.

Veja os dois ambientes abaixo. Qual deles mais se assemelha ao seu local de trabalho? Qual deles é mais produtivo?

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Muitos gabinetes possuem sistemas de informação em computador que propiciam a gestão eletrônica de documentos. Na ausência desses recursos, você mesmo
pode organizar seus assuntos em planilhas ou arquivos de computador, eliminando ao mínimo a necessidade de papéis.

Atenção

• Digitalize em um scanner papéis importantes e

os organize no computador.

Quanto ao teor do que chega ao gabinete, compreenda que muitas vezes as pessoas, ao se dirigirem ao parlamentar por carta ou correio eletrônico, prolongam-se
por demais em saudações e referências desnecessárias. É comum que expedientes inteiros recebidos possam ser resumidos em menos de 5% de seus conteúdos,
o que facilita sobremaneira a compreensão e encaminhamento do pleito.

Para que você se organize melhor no acompanhamento, ou providências, de determinado assunto que chegou às suas mãos no gabinete, é importante que elabore
uma ementa do documento em que, de forma objetiva, você coloque tudo que seja relevante para o assunto.

Anote no computador, ou mesmo no verso do documento, de forma que esteja disponível sempre que este seja manuseado.

Organize não apenas sua mesa, mas principalmente sua rotina. Tenha anotado em uma agenda de computador, ou papel, os assuntos mais imediatos, que não
possam ser esquecidos. Escalone as prioridades, de forma que nada seja deixado de lado.

Atenção

• Aprenda a diferenciar o que é urgente e o

que é importante.

Você deve compreender que a boa gestão do tempo passa pela definição de prioridades. É importante definir o que é imediato e o que pode ser feito depois,
estabelecendo tempos para cada tarefa, buscando cumpri-los sem tortura.

Para essa definição de prioridades, devem existir  metas claras, ou seja, saber onde se deseja chegar de forma individual e coletiva. Sob esse aspecto, o
planejamento estratégico do mandato contribui muito com um melhor aproveitamento do tempo.

Lembre-se, contudo, que mesmo as tarefas de menor prioridade devem ser realizadas. Chegará o momento em que o que ficou pra depois deve ser feito e
concluído, posto que não se pode dar atenção apenas àquilo que seja urgente.
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Saiba mais

• Outro hábito importante para a boa gestão do tempo

é a delegação de tarefas.

Veja o que diz o consultor Júlio Battisti acerca da delegação de tarefas: 

“Delegar Tarefas: Como fazer dar certo? Ao delegar uma tarefa, estamos transmitindo para outra pessoa atividades e compromissos que estão sob nossa
responsabilidade. Normalmente o chefe transfere para um ou mais subordinados, uma ou mais atividades. Para que possamos delegar tarefas com sucesso
devemos levar alguns fatores em consideração. De nada adianta delegar tarefas para ter mais tempo para outros trabalhos se o tempo gasto para acompanhar as
atividades for maior do que o tempo economizado com a transferência das tarefas para outras pessoas. É a boa e velha relação custo x benefício. Pode parecer
óbvio, mas é bastante comum a figura do chefe que transfere uma tarefa e quer acompanhar seu andamento bem de perto, nos mínimos detalhes. Esta postura
acaba sobrecarregando o chefe e faz com que o subordinado pense que não merece confiança.” 

 
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Destaca o consultor Júlio Battisti, ainda, alguns pontos que devem ser considerados para a delegação de tarefas: 

A delegação é um ato de confiança. Você deve conhecer e confiar na capacidade da pessoa para a realização de responsabilidade que é sua;
Não delegue tarefa que seja de sua inteira responsabilidade;
Seja claro e objetivo na delegação. A pessoa deve saber com clareza o que é dela esperado;
Estabeleça prazos que sejam realísticos, senão você estará simplesmente passando adiante a pressão que é sua;
A delegação não o exime da responsabilidade. Portanto, acompanhe;
Garanta que a pessoa dispõe dos recursos necessários para cumprir a delegação;
Convença-se que a delegação é um hábito importante. Evite adotar postura centralizadora.

Cabe neste momento fazermos menção ao Princípio de Pareto (80/20), identificado há mais de um século pelo economista italiano Vilfredo Pareto e mundialmente
aceito dentre as doutrinas da Administração, que diz respeito à relação de causa / consequência.
 

Princípio 80/20
Conforme o princípio 80/20, cerca de 80% dos resultados obtidos se relacionam com apenas
20% dos esforços realizados, ou seja, 80% dos esforços que realizamos são inúteis, ou de pouco
significado.

Caso invistamos nosso tempo e energia profissional nos 20%, que é o que realmente traz efeitos, seremos capazes de alcançar ainda melhores resultados.
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É difícil ter que admitir que a maior parte daquilo que fazemos no dia a dia do gabinete significa esforço inútil, ou de baixa relevância, mas daí reforça-se a
necessidade de planejamento que realmente foque naquilo que promova bons resultados.

O princípio 80/20 afirma haver forte desequilíbrio entre os esforços realizados e os resultados obtidos. No gabinete: como se 80% do processo legislativo
resultassem em apenas 20% de políticas públicas; 80% da atenção voltada para a sociedade resultassem em apenas 20% de aprovação popular para o mandato...

Para refletir

• Falando em esforço desnecessário, cabe a este ponto identificar um inimigo

da boa administração do tempo, que é o perfeccionismo. Saiba que o
perfeccionismo é antes um defeito do que uma qualidade. O perfeccionista
perde tempo em detalhes irrelevantes, que acabam por atrapalhar o
desenvolvimento da rotina.

Estranhamente, quem sofre desse mal se diz perfeccionista, como se isso fosse uma qualidade. O ideal é que a pessoa seja meticulosa naquilo que esteja na
essência do trabalho, passando com mais agilidade por aspectos secundários e menos relevantes.

  

 
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Faça agora o seguinte exercício:

Defina suas rotinas mensal, semanal e diária, em 3 listas separadas. Em cada lista coloque as tarefas em ordem de prioridade;

Observe a validade das listas ao longo dos dias e semanas do mês, aperfeiçoando-as sempre que necessário;

Tenha essas listas, com tempos definidos, em um arquivo na área de trabalho do seu computador, para consulta e atualização.

Para refletir

 
• Note que, com o passar dos dias, essa forma de organização estará cada
vez mais presente na sua memória. Observe o relógio ao final do mês e
perceba que o tempo passou a contar a seu favor. Boa sorte!

Em resumo, temos até aqui que para a boa gestão do tempo deve-se:

Descansar durante 10-15 minutos por hora trabalhada e concentrar-se no serviço entre esses intervalos;

Cultivar um ambiente de trabalho tranquilo e propenso à concentração;

Manter o local e a mesa de trabalho organizados;

Ter metas claras e planejar a rotina em listas de prioridades;

Rever periodicamente a lista de metas e prioridades;

Ser caprichoso sem perfeccionismo;

O Chefe: ser capaz de delegar sem eximir-se de responsabilidade.

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Vamos, por último, mencionar uma dificuldade muito comum em ambientes políticos, que é a fraca assertividade, e a consequente dificuldade de dizer “não”. No
gabinete, perde-se muito esforço e tempo em situações dessa natureza. 
 

Para refletir

• Quantas vezes já chegou alguém no seu gabinete com um pedido impossível

de ser atendido, dizendo ter sido enviado pelo próprio parlamentar, para que o
procurasse e provesse com solução seu problema? Provavelmente o cidadão
abordou o político no corredor que, sem dar atenção ao assunto, o encaminhou
ao gabinete apenas para livrar-se da situação de momento e delegar à outra
pessoa a tarefa de dizer "não".

É importante saber que falar a verdade ao cidadão com empatia, ou seja, colocando-se no lugar de quem necessita, é gesto de grandeza política que de nenhuma
forma prejudica a imagem do parlamentar, ou do mandato. Antes seja assim do que alimentar esperanças que não serão atendidas, o que gera frustração e
sentimento de abandono político, especialmente em se tratando de eleitor.
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Veja o que diz a Wikipedia sobre a assertividade:

“Assertividade é a habilidade social de fazer afirmação dos próprios direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenças de maneira direta, clara, honesta e
apropriada ao contexto, de modo a não violar o direito das outras pessoas. A postura assertiva é uma virtude, pois se mantém no justo meio-termo entre dois
extremos inadequados, um por excesso (agressão), outro por falta (omissão). Ser assertivo é dizer "SIM" e "NÃO" quando seja preciso.  Pessoas com
comportamento mais assertivo sentem menos ansiedade, têm melhor autoestima. Conviver com pessoas assertivas também aumenta a autoestima e diminui a
agressividade.”

Síntese

• Como você pôde perceber nesta Unidade, a organização do

trabalho e a administração do tempo podem ser alcançadas com
costumes simples como a arrumação do local de trabalho, a
definição de prioridades, dentre outros hábitos importantes, que
qualquer membro da equipe pode, e deve, cultivar,
independentemente da complexidade das tarefas que
desempenhe.

• Administrar bem o tempo torna as pessoas mais produtivas e

alegres com seus resultados.

• Decorrem daí reconhecimento e valorização profissional, e

uma gama de benefícios intangíveis que, em última instância,
contribuem com a saúde mental e física, individual e coletiva.

Cuide de você! Administre bem o seu tempo!

Unidade 2 - Praticando boa comunicação interpessoal

- Demonstrar que comunicar-se bem é uma das principais necessidades

das pessoas no ambiente de trabalho;

- abordar a importância dos elementos da comunicação, mensagem, canal,

emissor, receptor, bem como os efeitos danosos dos ruídos que resultam
da cultura organizacional, do clima e do canal escolhido na qualidade da
comunicação.
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Dando prosseguimento à abordagem de desenvolvimento de equipe, passaremos agora a um aspecto do trabalho que impacta diretamente em sua qualidade, que
é a comunicação interpessoal. Considerando que os componentes de uma equipe interagem dinamicamente uns com os outros, tanto institucionalmente, quanto
interpessoalmente, uma comunicação eficiente é condição indispensável para a qualidade do trabalho no gabinete parlamentar.

Embora haja vários tipos de comunicação, focaremos nosso estudo na comunicação interpessoal. Assim diz a Wikipedia:

“A comunicação interpessoal é um método de  comunicação  que promove a  troca  de  informações entre duas ou mais  pessoas. Cada pessoa, que passamos a
considerar como interlocutor, troca informações baseadas em seu repertório cultural, sua formação educacional, vivências, emoções, toda a "bagagem" que traz
consigo. Cada qual tem seu repertório cultural exclusivo e, portanto, transmitirá a informação segundo seu  conjunto  de  particularidades  e o receptor agirá da
mesma maneira, segundo o seu próprio filtro cultural.”
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A comunicação, portanto, compreende a transferência de uma mensagem em que diversos fatores estão envolvidos, conforme o esquema que segue.

Emissor e receptor são os interlocutores, ou agentes, da comunicação. Como a comunicação interpessoal é uma relação de troca, um e outro emitem e recebem
informações continuamente no processo. É indispensável que isso se dê de forma clara, assertiva.

Atenção

• Seja assertivo na comunicação;

• Não minta, dissimule, omita, ou seja agressivo ao se comunicar.

Ainda segundo a Wikipedia, relembrando o que já frisamos anteriormente, “assertividade é a habilidade social de fazer afirmação dos próprios direitos e expressar
pensamentos, sentimentos e crenças de maneira direta, clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a não violar o direito das outras pessoas. A postura
assertiva é uma virtude, pois se mantém no justo meio-termo entre dois extremos inadequados, um por excesso (agressão), outro por falta (submissão). Ser
assertivo é dizer "SIM" e "NÃO" quando for preciso.”
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Para comunicar-se, o emissor emprega os termos apropriados, que devem ser compreendidos pelo interlocutor. De nada adianta empregar expressões
desconhecidas pelo outro, o que denota vaidade e arrogância e não surte o efeito desejado.

Na lida do gabinete, muitas vezes precisamos conversar com pessoas de fora da atividade, que desconhecem os termos próprios da área, como os do processo
legislativo.

Como você explicaria a tramitação de um projeto de lei a alguém que é interessado no mérito da proposição, mas que desconhece o que é uma emenda, um
destaque, um voto em separado?

Use o mesmo vocabulário do interlocutor. Ele deve compreender cada expressão sua. Pergunte se ele está compreendendo.
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O processo de comunicação, ainda na fonte do emissor, sofre acentuada influência de seu estado emocional. Saiba que gestos de impaciência e passividade, como
expressões corporais, desinteresse e tom de voz dizem muito em si somente, podendo prejudicar, ou potencializar, a transmissão da mensagem.

Preste atenção em seus gestos e tom de voz. Empregue sua inteligência emocional.

O terceiro aspecto que compõe a mensagem é a informação propriamente dita. Ao comunicar, lembre-se de que seu interlocutor poderá já estar ciente de sua
informação, ou poderá, ainda, sabê-la de outra forma, diferentemente daquilo que você considera. Esteja preparado para estabelecer um diálogo, inclusive com
confronto de ideias, mas que isso se dê de forma positiva, propositiva, produtiva, assertiva.

Muitas vezes aspectos de hierarquia prevalecem nessa hora, o que é muito prejudicial ao processo de comunicação. No gabinete, por exemplo, em muitas ocasiões
é mais vantajoso que o parlamentar ceda aos argumentos da assessoria, que possui visão de outro ângulo da situação. Essa é uma relação de confiança que se
constrói no dia a dia da atividade.

Esteja sempre propenso ao diálogo e ao confronto produtivo de ideias.

Seja capaz de expor suas ideias com franqueza e coragem.

A reunião desses elementos é a codificação da mensagem, que agora está pronta para ser transmitida ao interlocutor na forma de um código, que pode ser um
diálogo, um texto redigido na forma de um ofício, uma mensagem de correio eletrônico.

O canal de comunicação é o meio propriamente dito. Pode ser a conversa pessoal face a face, o telefone, o correio eletrônico, etc.

Perceba que nessa etapa do processo, a mensagem está sujeita a uma série de interferências, perdas ou ruídos, notadamente influenciadas pela cultura da
organização, ou do gabinete.
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Para refletir

• Considere as seguintes questões para refletir sobre o seu ambiente

de trabalho: seu gabinete é um local de bom diálogo? As pessoas se
respeitam e consideram? Há muita fofoca, disseminação de boatos? O
ambiente é tenso, repressivo?

É nesse ambiente que sua mensagem trafegará até chegar ao interlocutor, que pode estar diante de você. Não é uma distância física que deve ser vencida, mas
sim uma distância subjetiva, emocional, cultural.
 

Esteja atento às interferências, perdas e ruídos que podem atrapalhar a comunicação. Esteja preparado para compensar essas influências, de forma que sua
mensagem não perca a assertividade e seja bem compreendida.

No processo de diálogo, não interrompa seu interlocutor. Permita que ele coloque seu raciocínio, argumente, faça você leituras do gestual, do tom de voz.

Às vezes as pessoas introduzem assuntos importantes em momentos inadequados, em que o interlocutor não está como o “receptor sintonizado” no assunto.

Saiba reconhecer o momento mais propício para fazer o processo de comunicação. Saiba esperar.

Entenda que a escolha do canal é muito importante para o bom processo de comunicação.

 
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Numa conversa pessoal, face a face, perceba que os interlocutores dialogam melhor, complementam ideias e pontos de vista da maneira mais plena. Percebe-se o
gestual, o tom de voz. Esse é o canal de melhor qualidade para uma comunicação assertiva. Ao telefone perde-se a observação do interlocutor, o que torna a
comunicação mais pobre. O correio eletrônico, por fim, é, dos três, o canal que menos propicia qualidade à comunicação.

O correio eletrônico é muito bom para registrar a conversa. É boa prática que, após uma conversa face a face, ocorra uma breve troca de mensagens de correio
eletrônico, para reafirmar, confirmar e registrar o que foi conversado.

Prefira sempre utilizar um canal mais rico para a comunicação. Lembre-se de que as pessoas muitas vezes não dão a atenção devida a mensagens de correio
eletrônico.

Acerca do uso exagerado do correio eletrônico para comunicações simples do dia a dia, lembre-se de que isso afasta as pessoas. Muitas vezes agimos assim para
nos fecharmos e protegermos. Afinal, o e-mail é uma prova de que a comunicação foi realizada. Ninguém pode dizer que não o recebeu. Esse tipo de atitude auto
defensiva é mais comum em ambientes muito repressores, e não contribui com a qualidade do relacionamento profissional que é ideal ao ambiente de trabalho. 

- Converse sempre com seus colegas sobre o serviço, apresente sugestões e saiba ouvir.
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Agora que nossa mensagem foi codificada e chegou ao interlocutor através do canal, sob a influência de ruídos e interferências, o emissor deve assegurar-se de
que foi bem compreendido pelo receptor, que realiza o processo idêntico, porém contrário ao da codificação, que é a decodificação.

 A mensagem será compreendida conforme o vocabulário do receptor, suas emoções e motivações. A partir daí se estabelece o diálogo na forma do retorno,
ou feedback.

Na lida parlamentar, o aspecto político se sobressai aos argumentos. Muitas vezes nosso interlocutor apresenta atenção seletiva, recebendo com maior intensidade
determinada parte da mensagem que, por algum motivo, mais lhe chama a atenção. Essa perda de informação prejudica a comunicação.

• No diálogo, faça perguntas ao interlocutor, repita pontos mais importantes;

• Certifique-se de que seu interlocutor compreendeu tudo e não apenas parte da mensagem
que mais lhe tenha interessado.

 
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Nesse diálogo, preste atenção às seguintes recomendações: 

Cultive o autocontrole. Empregue sua inteligência emocional. Seja educado, atento ao interlocutor;

Saiba ouvir. Deixe seu interlocutor expor seu ponto de vista e, inclusive, contrapor sua mensagem;

Seja tolerante, flexível e se coloque no lugar do outro (empatia);

Não interrompa, ou fale simultaneamente ao interlocutor;

Evite a agressividade e a passividade;

Respeite e considere as diferenças de opinião. Provavelmente a melhor solução está na união de ideias antagônicas e aparentemente controversas;

Evite distrações, como atender o telefone, mexer em objetos. Evite dividir a atenção com o ambiente. Isso é sinal de desrespeito e desinteresse;

Tenha tempo para que o assunto se esgote na medida do possível.

As habilidades de comunicação são muito úteis na lida parlamentar, em que diariamente temos que dialogar com pessoas de fora, com interesses e opiniões
muitas vezes diversas das do mandato. Ter educação e respeito são fundamentos da boa comunicação interpessoal.

É certo que tais cuidados também se aplicam internamente, com os membros da equipe, que muitas vezes se envolvem por demais em seus próprios processos de
trabalho, deixando de ver e compreender o todo, deixando de ter visão sistêmica do gabinete. Isso envolve a todos, desde a copeira até o próprio parlamentar,
passando por toda a cadeia do processo de comunicação interpessoal.

Uma das habilidades pessoais que contribuem com a atividade de trabalho colaborativo é a
capacidade de ouvir.
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Saber ouvir nada tem a ver com silenciar e esperar que o outro fale. É certo que isso seja necessário, contudo, quem ouve bem consegue compreender o outro,
ainda que dele discorde. Quem sabe ouvir demonstra interesse e contribui com o estabelecimento do diálogo.

Quem ouve bem consegue transpor a barreira do individualismo, do "eu sei", "eu penso
assim", "eu falo", tornando-se um elemento agregador e referência para a equipe. É certo
que essa é uma habilidade essencial no chefe-líder.

O saber ouvir vai desde a leitura do gestual do interlocutor, das expressões que emprega, à observação cuidadosa de seu ser como um todo. Por essa razão a
conversa face a face é muito mais eficiente do que o e-mail para a comunicação. Dessa forma consegue-se ouvir além das palavras.

Outra habilidade importante nesse processo de comunicação interpessoal é a melhor percepção possível do ambiente, especialmente em se tratando de um
ambiente político.

Na atividade de gabinete deve-se ter a percepção do todo, e não apenas daquilo que seja dito, ou escrito. Em incontáveis ocasiões você se deparará com situações
em que um “sim” afirmado jamais resultará em realidade. Ser capaz de identificar esse tipo de situação é importante para quem atua na área.

Não é incomum que, ao se sair de uma reunião política, seus participantes levem consigo percepções distintas daquilo que foi acordado, e que decorrerá em
seguida, pois, conforme a Wikipedia, “na psicologia, o estudo da percepção é de extrema importância porque o comportamento das pessoas é baseado na
interpretação que fazem da realidade e não na realidade em si. Por este motivo, a percepção do mundo é diferente para cada um de nós, cada pessoa percebe um
objeto ou uma situação de acordo com os aspectos que têm especial importância para si própria.” 

Além disso, nem sempre as pessoas são sinceras e abertas para expor suas reais intenções e pensamentos. Isso pode provocar percepções equivocadas da
realidade.
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Síntese
• Vimos nesta lição a importância que tem uma boa comunicação interpessoal
na atividade de gabinete. Saber ouvir, compreender e ser capaz de se fazer
compreendido, com boa percepção, são elementos que devem ser
desenvolvidos diariamente pelo exercício e pela observação;

• Ser ético, agir com integridade, de forma assertiva contribui sobremaneira

com esse processo. Agindo assim, a pessoa conquista o respeito da equipe e
torna-se, naturalmente, uma referência positiva no ambiente de trabalho;

• A boa comunicação interpessoal favorece o estabelecimento de relações

baseadas na confiança, em que o confronto positivo de ideias adversas
contribui com o engrandecimento individual e coletivo;

• A boa comunicação reduz a incidência de distorções prejudiciais que são a

propagação de boatos, o individualismo predatório, o mascaramento social e a
sabotagem funcional, que são problemas muito comuns e em ambientes nos
quais a boa comunicação interpessoal não é incentivada e aprimorada como
política interna de desenvolvimento humano.

Lembre-se sempre do conteúdo desta Unidade. Seja coerente, que suas palavras encontrem abrigo em seus exemplos.

Vamos lá, comece por você. Pratique uma boa comunicação interpessoal...
Unidade 3 - Realizando reuniões de trabalho produtivas

Aprender a tornar as reuniões de trabalho mais produtivas, com pauta

prévia, ata, organizador, secretário, e tempo bem definido e respeitado;

demonstrar que a reunião é um espaço apropriado para a solução de

conflitos funcionais, bem como para a construção coletiva de boas
soluções.
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Um recurso bastante importante para o trabalho colaborativo que se desenvolve no gabinete parlamentar é a reunião de trabalho. Nessas condições, sob
coordenação, a equipe discute as pautas e agendas da atividade, aprimora procedimentos, esclarece dúvidas e resolve desentendimentos. Trata-se de um recurso
que deve ser empregado com técnica e regularidade, desenvolvendo na equipe o bom hábito de se reunir e afinar a rotina.

No gabinete parlamentar, além dessa reunião interna de trabalho, em que se trata da rotina, a atividade envolve acentuado contato com a sociedade e com grupos
organizados de pressão, o que também deve ser conduzido sob a forma de reunião.

A reunião é um processo estruturado de discussão e deliberação coletiva em que, após a exposição e o debate coordenado e organizado das ideias, deve-se chegar
a uma conclusão, com encaminhamentos e providências decorrentes. Uma dessas providências pode ser, por exemplo, marcar nova reunião para daí a 15 dias, de
forma que nova rodada de discussão aconteça, depois de realizados os encaminhamentos da reunião atual.
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Reuniões bem-sucedidas propiciam ganhos consideráveis, dentre os quais se destacam:

Maior visão das pessoas acerca dos processos de trabalho, especialmente aqueles dos quais não participam diretamente.

Troca de informações, com ampliação de conhecimento.

Compartilhamento de percepções e visões individuais.

Construção coletiva de soluções, com ganho de valor.

Se mal organizada, conduzida e encerrada, contudo, a reunião pode se tornar esforço inútil e dispendioso de tempo, podendo até mesmo ser causa de sérios
problemas.

A primeira pergunta que deve ser respondida, antes que se decida pela reunião, é se realmente ela é necessária. A reunião é uma intervenção no ambiente, pode
gerar expectativas e ansiedades notadamente marcadas pela cultura e pelo clima organizacional.

A reunião deve ser restrita ao que seja realmente necessário, devendo tomar parte apenas as pessoas envolvidas na pauta.

O tópico de uma reunião deve sempre ser a construção de soluções de forma participativa. Para a mera informação, há canais de comunicação que atendem
bem à necessidade.

Muitas vezes uma boa conversa a três é preferível e resolve muito bem as questões. Antes isso do que fazer uma reunião.

Não se frustre. Não confunda gestão participativa com processo decisório. Nem sempre o que se decide em uma reunião é adotado pela organização,
especialmente se a pessoa que conduz a estratégia não participa das reuniões.
 Pág. 3

A reunião pode acontecer periodicamente, quando então passa a compor a rotina do grupo. O risco que se corre é tornar esse um momento rotineiro enfadonho,
inútil e desinteressante para a equipe. É a chamada reunião burocrática e improdutiva.

A reunião pode também acontecer intempestivamente para atender a fato determinado. Exemplo seria reunião com grupos de pressão – lobistas, para tratar de
determinada agenda política, definir a estratégia legislativa do parlamentar a partir dos pontos de vista colocados, etc.

Exemplo típico de reunião rotineira é aquela semanal em que se discute a pauta política e legislativa do mandato para a semana que se inicia.

Nela se avaliam os fatos relevantes da semana, o cenário das votações, as ocorrências políticas previstas, de forma a subsidiar o parlamentar na realização da
agenda.

Caso a pauta da semana não justifique a realização, a reunião deve ser cancelada.

O gabinete pode também realizar uma reunião mensal administrativa, de integração, em que a organização do trabalho seja discutida e aprimorada. Nessas
ocasiões, os casos acontecidos serão discutidos, procedimentos alterados, ou mesmo criados.

Os participantes devem ver a reunião administrativa como um momento de trabalho, e não de descontração, ou bate-papo.

Toda reunião deve ter um líder, ou coordenador, que assume um papel mais administrativo. Esse pode ser o chefe de gabinete. É interessante que haja rodízio
entre coordenadores da reunião. Isso favorece a cultura da delegação e da disciplina.

Durante a reunião, a condução do tema em debate pode ser delegada ao participante que lide diretamente com o processo de trabalho cujo mérito esteja em
discussão.
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Como a reunião é um espaço rico para a convivência participativa, pode ser que surjam temas outros que não compunham
originalmente a pauta da reunião. Nesse caso, esses temas devem ser registrados para comporem a pauta de outra reunião,
se necessário.

Quanto aos participantes da reunião, estes devem ser tão somente os que estejam envolvidos no tema, ou que possam de
alguma forma contribuir com seu andamento. Quanto mais adequado seja o grupo reunido, tanto maior será o resultado em
termos de assertividade e encaminhamento.

Deve-se ter em mente que grupos grandes demais favorecem a dispersão, enquanto grupos pequenos demais prejudicam que se chegue a uma visão ampla e
completa do tema. Há que se chegar ao meio termo desses limites.

Todas as pessoas que podem contribuir efetivamente com o tema da reunião, através de conhecimento, experiência e poder de decisão devem ser chamadas a
participar.

O grupo deve ter autonomia para decidir.

Em caso em que o tema seja controverso, deve-se garantir igual representatividade para os pontos de vista antagônicos, com qualidade de posicionamento.

A presença do parlamentar pode inibir a liberdade de opinião, prejudicando o resultado final.

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São tarefas do coordenador ou condutor:

 Elaborar e divulgar, com antecedência, a pauta da reunião, de forma que as pessoas possam se preparar previamente.

Utilizar o canal de convocação que seja mais apropriado – telefone, correio eletrônico – ou ambos –, quadro de avisos, etc.

Providenciar, por delegação ou não, o local apropriado ao número de participantes, bem como o material audiovisual ou
impresso que seja necessário.

Definir horário que seja compatível com a disponibilidade dos participantes, o que reduzirá atrasos e ausências.

Evitar horários de baixa energia corporal, como após o almoço.

Optar, preferencialmente, pela segunda-feira para as reuniões de pauta da semana, e pela sexta-feira, para outras reuniões.

 Abrir a reunião com um breve resumo da pauta.

Conceder a palavra, controlando a ordem das falas.

Incentivar a participação, evitar críticas, auxiliando quem necessite esclarecer melhor pontos deixados duvidosos.

Resgatar o tema do debate em caso de dispersão.

Manter a atenção do grupo, prevenindo conversas paralelas.

Contornar e dispersar, com inteligência, conflitos pessoais improdutivos e aqueles que extrapolem ao confronto construtivo de ideias.

Sempre que houver conflito mais acentuado de opiniões, deve o coordenador propor o adiamento da discussão para uma melhor análise. Isso evita que o
conflito seja agravado pela vaidade pessoal, preservando o clima interno e o prolongamento da reunião para além do seu tempo.

Controlar o tempo da reunião que, preferencialmente, não deve exceder 45 minutos.

Não extrapolar o tempo. A reunião pode ser abreviada, mas não prolongada. Em dado momento, próximo do término, o coordenador deve interromper a
discussão e passar para a fase dos encaminhamentos.

Preservar o foco na pauta.

Encaminhar a votação das decisões para as quais não se tenha chegado a consenso.

Ser pontual e desligar o celular antes de iniciar!

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Toda reunião deve ter uma pauta com:

Assunto e motivo da reunião.

Membros esperados; indicação do coordenador e do secretário (faz o registro de ata); local; horário de início e tempo de duração.

Deve conter uma agenda clara, concisa, elaborada na forma de tópicos.

Quanto ao tema da pauta, cuide para que a gama de assuntos seja correlata e fechada a outras discussões.

Temas distintos devem ser tratados em momentos distintos e em abordagens distintas que podem não ser, necessariamente, na forma de reunião.

Toda reunião deve ter uma ata, que é o registro da ocasião. É o secretário da reunião quem redige a ata, posteriormente revisada e divulgada dentre os
participantes.

A ata é o termo de compromisso da reunião. Dependendo da cultura e do clima organizacional, convém que, após aprovadas, as atas sejam assinadas pelos
presentes e arquivadas. A divulgação da ata pronta deve ser tão imediata quanto possível, pois as pessoas costumam iniciar suas providências a partir de sua
divulgação.

A ata complementa a pauta e deve ser compreensível inclusive por quem não tenha participado da reunião. Além dos elementos da pauta, devem constar em ata:

Deliberações e encaminhamentos adotados;

Registro, para cada deliberação, da ação decorrente, seu responsável e prazo para realização.
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Surge aqui a seguinte questão: Caso não seja o coordenador da reunião, qual a melhor atitude de um participante?

Que tal iniciar a reunião com 5 minutos de ginástica laboral?

Como você já deve ter notado, a cultura e o clima organizacionais determinam a postura das pessoas diante das situações e dos colegas, o que não é diferente nas
reuniões. Alguns podem considerá-las como arenas de confronto e imposição de posicionamentos para a conquista de espaço e prestígio.

Por outro lado, pode-se entendê-las como ocasião propícia ao diálogo maduro, ao acúmulo de experiências e para a construção de soluções coletivas. Vamos
adotar essa segunda postura em nosso enfoque.

São atitudes positivas em reuniões:

Atentar-se para a pauta. Nela pode haver algum tópico que lhe diga respeito diretamente. Informe-se sobre isso previamente com o coordenador. Leia a pauta
com antecedência.

Prepare-se para a reunião, chegue na hora e preserve a atenção no foco da discussão, não participando de conversas paralelas.

Organize seus argumentos de forma clara. Colete dados, gráficos. Se necessário, organize uma breve apresentação.

Saiba ouvir – seja flexível. Pondere se as contraposições às suas ideias não possuem boa fundamentação.

Empregue sua melhor inteligência emocional, tenha educação, evite gestos de impaciência e contrariedade.

Lembre-se de que a linguagem corporal e o tom de voz falam mais que suas palavras.

Não rejeite por completo a opinião diversa. Procure identificar nela algum ponto de concordância.

Utilize dados consistentes e confiáveis. Registre e cite as fontes.

Empregue argumentos positivos, e não negativos. Substitua o “você está errado...” por “penso que isso seja diferente...”.

Deixe sempre espaço para a construção coletiva. As pessoas devem participar de suas boas soluções, compartilhe com elas o sabor do acerto. Essa é a melhor
forma de evitar a sabotagem e a má vontade velada.
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São atitudes negativas em reuniões:

Atrasar-se, sair antes do término, ou deixar de comparecer.

Postura desinteressada; arrogante; inflexível ou desrespeitosa.

Passada a reunião, os participantes devem, assim que possível, dar andamento aos desdobramentos que ficaram acertados. Isso porque a memória dos
entendimentos ainda está recente na mente das pessoas. Deixar para muito depois tende a acarretar perda de informação, com prejuízo dos objetivos da reunião.

Agora que você conhece alguns aspectos que podem favorecer a realização de reuniões efetivas, cuide de colocá-los em prática nas reuniões de que participe.

Encare a reunião de trabalho como algo sério, que muito pode contribuir com a eficiência do gabinete. Prepare-se para ela, atenda às orientações do coordenador,
ouça e coloque seus pontos de vista com clareza e respeito às ideias adversas.

Cultive um comportamento propositivo e que contribua com a busca por soluções coletivas. Assim crescerá você, e também o grupo a que pertence.

Prepare-se e tenha uma excelente próxima reunião!

Unidade 4 - Lidando com conflitos e feedback

Demonstrar que as noções de conflito e feedback podem ser fortalecedoras do espírito de pertencimento e união,
acentuando a eficiência na atividade.
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Em meio à dinâmica da rotina de um gabinete parlamentar, onde há acentuada relação de interdependência, somos constantemente colocados em situações nas
quais as diferenças individuais, caso sejam mal conduzidas, podem afetar negativamente o ambiente de trabalho. São situações em que o desencontro de
opiniões, percepções e interesses, em meio a uma rotina agitada, estabelece aquilo que a ciência da administração chama de conflito.

Engana-se quem considera o conflito como sendo algo essencialmente prejudicial, ou

danoso, para o ambiente produtivo. Pelo contrário. É a partir de conflitos funcionais,
construtivos, que se alcança mais amadurecimento, eficiência e crescimentos individual e
coletivo. A própria humanidade realizou grandes saltos de progresso a partir de conflitos.

Um ambiente apático, em que se concorda com tudo, e não há choques de opinião, tende a se estagnar e acomodar. Aí a onda do desenvolvimento passa e a
equipe fica pra trás – Isso nada tem a ver com a atividade de gabinete parlamentar.

O conflito funcional se resolve muito bem em reuniões de trabalho, nas quais as visões distintas são conhecidas, avaliadas, convergidas. Situações de mediação
também costumam ser efetivas. Neste caso, o gerente que esteja atento ao que se passa deve ser capaz de perceber a evolução do conflito e, em certo momento,
chamar as partes conflitantes para uma boa conversa.

Conflitos podem ser resolvidos com o emprego de mediação.

Reuniões de trabalho são produtivas na solução de conflitos funcionais.

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Muitas vezes, a própria pessoa que se vê na situação de conflito com outra pode resolver a diferença com uma conversa pessoal, madura, sempre buscando
preservar o bom convívio e a relação profissional.

Preste atenção em si mesmo. Aja com eficiência na resolução dos conflitos em que se veja
envolvido, sem esperar que isso se propague, ou se torne conhecido, afetando o grupo.

É certo, contudo, que existem conflitos que são prejudiciais, predatórios – os conflitos disfuncionais, ou destrutivos, que causam desarmonia, desunião, revolta
e perda de foco.

Em ambos os casos, o conflito e sua condução devem sempre ser objeto da atenção do gestor, e da equipe, pois a linha que separa o conflito construtivo do
destrutivo é muito tênue, e pode ser transposta com facilidade. Caso isso aconteça, pode custar caro para o grupo resgatar a harmonia rompida.
Em toda boa equipe de trabalho é produtivo, e natural, que haja certa incidência de conflito funcional.

O grupo deve fazer do conflito uma oportunidade para a reflexão e crescimento.

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Assim diz a Wikipedia:

“O conflito surge quando há a necessidade de escolha entre situações que podem ser consideradas incompatíveis. Todas as situações de conflito são antagônicas e
perturbam a ação ou a tomada de decisão por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenômeno subjetivo, muitas vezes inconsciente ou de difícil
percepção. As situações de conflito podem ser resultado da concorrência de respostas incompatíveis, ou seja, um choque de motivos, ou informações
desencontradas.”

 O conflito nada mais é que a manifestação da diversidade, e está associado à percepção das pessoas. Se ninguém o nota, se não provoca reações, ele
simplesmente não existe, ou a situação ainda não evoluiu ao ponto de tornar-se conflituosa.

Muitas pessoas ainda precisam compreender que discordar é produtivo. A visão múltipla de determinada situação propicia a convergência no encontro da solução
ideal para determinado problema. O simples fato de haver um planejamento estratégico no gabinete costuma reduzir a incidência de conflitos, posto que, nesse
caso, a visão de futuro das pessoas está alinhada e as divergências costumam ser mais bem compreendidas e trabalhadas no cumprimento da missão.

 
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O conflito pode ser interno, intrapessoal, psicológico. Nesse caso, a pessoa se encontra em conflito consigo mesma, acerca de seus sentimentos, crenças,
motivações.

No gabinete, acontece este tipo de conflito sempre que a pessoa é colocada a fazer algo que vá contra suas crenças e valores. É algo que, inicialmente, afeta
apenas quem passa pela situação, e pode ser prejudicial ao ambiente de trabalho caso suas consequências afetem o estereotipo da pessoa e sua atitude.

Converse com o líder da equipe sempre que surgirem conflitos internos associados à
atividade desenvolvida. Ele deve ser uma pessoa preparada para ajudá-lo.

O conflito social, ou externo, é aquele que envolve duas ou mais pessoas, ou grupos conflitantes. Esse tipo de situação acontece perante fatos mais explícitos, que
chamem a atenção da pessoa e que devem ser sempre motivo da atenção do gestor.

São fontes de conflitos externos, ou sociais: A falta de engajamento de alguém que deixa de contribuir com o esperado e busca ocultar-se no grupo; falhas de
comunicação; omissão da chefia, dentre outros.

São boas práticas para a equipe diante de conflitos:

Evite, de toda maneira, o conflito disfuncional.

Empregue sua inteligência emocional na condução do conflito.

Jamais leve o conflito para o lado pessoal.

Evite o confronto agressivo.

Seja conciliador. Jamais fomente conflitos alheios. Não tome partido por alguém. Seja, antes, um mediador para a boa solução.

Converse com a pessoa com quem porventura se encontre em situação de conflito. Ouça os argumentos do outro, exponha os seus próprios.

Tenha empatia – coloque-se no lugar do outro.

Saiba reconhecer seu erro, ceda no que for razoável, cultive atitude positiva.

Converse com seu chefe sempre que for necessário.

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São boas práticas para o gestor diante de conflitos:

Pratique a boa comunicação.

Seja assertivo.

Exerça sua liderança. Não seja omisso.

Pratique a escuta ativa – ouça o “gestual” e as entonações de voz.

Afine a percepção. Observe atentamente os sinais da equipe e atue sempre que necessário.

Discuta conflitos funcionais em reuniões de trabalho.

Seja um mediador eficiente dos conflitos da equipe.

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Gerenciar é sinônimo de interferir. Assim, o líder da equipe deve constantemente observar o grupo e atuar sempre que de sua interferência resulte mais espírito de
grupo, foco no resultado, alinhamento com a estratégia, produtividade, harmonia e crescimento.

Atento observador da equipe, o chefe deve empregar com eficiência uma das principais ferramentas para a gestão estratégica de pessoas, que é o feedback, ou
retorno.

Diz a Wikipedia: 

“Em administração, feedback (retorno de informação, ou simplesmente retorno) é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma pessoa sobre
o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as
ações futuras ou executadas anteriormente.

No processo de desenvolvimento da competência interpessoal o feedback é um importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos pelos
outros. É ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um indivíduo ou de um grupo. Processualmente, é oriundo de uma
avaliação de monitoria.”

Feedback não é conselho, elogio ou bronca. Feedback é um diálogo que se inicia a partir de uma observação. Pode ser dado pelo chefe ao subordinado, pelo
subordinado ao chefe, por um colega a outro colega. É preciso, portanto, saber dar e receber o feedback.

Para dar o feedback, escolha o local e o momento mais apropriado, e que seja em particular,
uma vez que a presença de mais pessoas pode constranger quem o recebe, caso seja
negativo.

 
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Para concluir, vejamos o que diz o consultor de empresas e professor de administração Rogério Martins, nas leituras complementares, sobre como dar e
receber feedback.

Para dar feedback:

- SEJA ESPECÍFICO - procure focar comportamentos e atitudes específicas. Evite a generalização. Em vez de dizer: “Sua atitude é negativa”; diga: “Estou
preocupado com sua atitude em relação ao trabalho. Você chegou meia hora atrasado para a reunião de ontem e comentou que não havia lido o relatório
preliminar sobre o que estávamos discutindo. Hoje você diz que vai sair três horas mais cedo para ir ao dentista”.

- MANTENHA UMA POSTURA IMPESSOAL - o feedback deve ater-se a tópicos de trabalho. Nunca se deve fazer críticas pessoais por causa de uma ação
inadequada. Nunca chame alguém de imbecil ou incompetente, mas aponte de forma direta o erro cometido, sem atacar a pessoa.

- ESCOLHA O MOMENTO CERTO - o feedback faz mais sentido para o receptor quando é fornecido pouco tempo após o comportamento sobre o qual se espera
retorno. Tanto o elogio, quanto a crítica. Não guarde por meses algo importante a dizer. Faça o mais breve possível, estando atento ao local adequado e pessoas
envolvidas.

- USE MODERADAMENTE - Em geral, as pessoas tem dificuldade em receber feedback. Mesmo o positivo. Sendo assim, procure utilizar esta ferramenta quando
realmente tiver algo a dizer, corrigir ou elogiar. O excesso faz com que as pessoas criem mecanismos de defesa e passem a não dar valor.

- DÊ TEMPO PARA O OUTRO - Em vez de elogiar e criticar tudo ao mesmo tempo, separe claramente o que está bom daquilo que precisa ser melhorado. Dê tempo
para a pessoa pensar, refletir e analisar.
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Para receber feedback: 

- DEMONSTRE INTERESSE - O primeiro passo é entender que o feedback é uma oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional. Obviamente
você vai ouvir ou ler coisas que não agradam, mas muitas vezes não percebe. Procure ser receptivo mesmo para coisas que naquele momento não
sejam agradáveis. Pense, reflita e posteriormente faça suas conclusões a respeito.

- PERGUNTE, NÃO INTERPRETE - Cuidado com as conclusões precipitadas. Na dúvida: pergunte, não suponha. Muitos problemas de comunicação
acontecem por que as pessoas tendem a tirar conclusões de impressões e não de fatos.

- SOLICITE EXEMPLOS - Através de exemplos concretos que você poderá corrigir determinadas falhas ou aprimorar o que necessita. Peça exemplos. Caso a pessoa
fale de modo genérico reforce a necessidade de exemplos para que possa compreender a situação e fazer os ajustes necessários. Quanto mais detalhes melhor.

- NÃO SE JUSTIFIQUE - O feedback gera naturalmente os chamados mecanismos de proteção ou de defesa. Um deles é justamente a justificativa. Quando algo
incomoda a pessoa reage buscando justificativas e assim não ouve ou recebe o feedback de forma correta. Por isso, evite procurar desculpas, culpados ou motivos
para justificar o feedback.

- ASSUMA COMPROMISSOS - Ao assumir compromissos você absorve o feedback como um processo positivo e de desenvolvimento. Estabeleça pontos de melhoria
conforme o feedback apontou, traçando metas, prazos, compromissos e foco em resultados práticos e concretos. Avalie periodicamente e solicite novos feedbacks
para ver se está no caminho certo.
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Conflitos acontecem muitas vezes para tirar as pessoas e as organizações de situações de inatividade e conforto. Na atividade de gabinete se lida com isso
diariamente, devido principalmente à interdependência dos processos de trabalho, e das fortes demandas sociais. No gabinete uns precisam dos outros, e o
mandato precisa de todos, em estado de harmonia, motivação e cooperação plena.

Dos bons conflitos, os conflitos funcionais, surgem sempre as melhores soluções, que são construídas junto com o crescimento da equipe.

Devemos estar atentos, contudo, para evitar que os conflitos disfuncionais prejudiquem o ambiente. Vaidades, orgulhos feridos, falta de diálogo e intransigência
pessoal são sinais comuns nesse tipo de conflito.

Devemos saber ouvir e falar, compreender o processo do feedback, muitas vezes necessário para a condução do ambiente.

Devemos estar atentos a tudo isso, preservando nosso estado interior, não permitindo que os conflitos nos desequilibrem como pessoa e como grupo.
Unidade 5 - Empregando técnicas de negociação com ganhos mútuos

Aprender a empregar, em situações conflituosas, técnicas de negociação com ganhos mútuos (ganha-ganha).
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Na compreensão comum, sempre que se mencionam as palavras negociação, negócio, ou negociar, há uma tendência a subentender-se que há relação de troca
que envolve resultado financeiro com lucro. Para as organizações, contudo, a negociação é um processo de entendimento entre partes, que visa à obtenção de
acordos estáveis e realistas, que envolvem trocas nas quais as partes tenham atendidos seus objetivos e interesses de trabalho. Nesse enfoque, o lucro se traduz
em resultado organizacional, ou atingimento de metas.

É certo que esse processo de entendimento requer disposição para a flexibilidade de posicionamentos. Conquistar e ceder são elementos de uma boa negociação,
em que haja ganhos mútuos. O resultado de uma negociação jamais deve ser satisfatório enquanto uma das partes estiver desatendida, prejudicada.

Lembre-se de que, no gabinete, o resultado maior, com foco no mandato, decorre da

participação de todos de forma eficiente e satisfatória - É trabalho de equipe onde não há
espaço para perdedores e ganhadores.
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Na rotina diária do gabinete, este processo de negociação é constante e imperceptível. Há negociação de tarefas entre colegas; entre processos de trabalho acerca
de estratégias; e entre o gabinete e o meio exterior, que podem ser a casa legislativa, outro mandato parlamentar, o poder público e a sociedade, seja ela
organizada, ou não.

O enfoque desta Unidade se manterá no processo técnico, e não político, de uma negociação, de forma que esta seja sempre bem conduzida, o que é condição
indispensável à eficiência da atividade.

Saiba, contudo, que este conteúdo pode adaptar-se à negociação política, em que o mandato negocia com o meio externo. É nessa negociação que as políticas
públicas são construídas com a participação da sociedade, dos grupos de interesse e dos grupos de pressão – estes últimos são os chamados lobistas.

No gabinete, a negociação é um jogo cooperativo, em que não há perdedores, no qual os participantes constroem juntos a negociação. Veja o que diz a Wikipedia
a esse respeito:

“O Problema da Barganha, ou também conhecido Problema da Negociação, é uma teoria de John Forbes Nash Jr., vencedor do Prêmio de Ciências
Econômicas, publicada em 1950 na revistaThe Econometric Society. Nash distingue dois tipos de jogos: os cooperativos e os não cooperativos. Os
jogos cooperativos são aqueles em que os agentes se comunicam entre si com vista a encontrarem uma solução. Analogia adequada seria a montagem do
quebra-cabeça – todos trabalham para o resultado comum.”
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Veja um exemplo típico de negociação cooperativa muito frequente na atividade de gabinete:

O parlamentar necessita de relatório a projeto de lei que deve constar em pauta no prazo de 50 dias. Trata-se de projeto relevante para o município, em que
convém politicamente a votação, com aprovação, na data do décimo aniversário de sua criação, o que se dará em 50 dias.

É projeto do chefe do Executivo local, que diz respeito ao ordenamento urbano, em que setores da sociedade precisam ser ouvidos. Na câmara municipal, o
parlamentar compõe a base de apoio do prefeito.

À assessoria legislativa foram dados 30 dias para concluir seu trabalho. Os 20 dias restantes ficarão para a divulgação e repercussão política do parecer, pela
assessoria de comunicação, para o qual deverá haver consenso no dia da votação.

Ocorre que o prazo de 30 dias é insuficiente para a realização do trabalho inicial. Devem ser ouvidos setores que não foram contemplados com o projeto original e
que desejam ser atendidos. Deve-se colher subsídios de legalidade, elaborar emendas conforme a técnica de redação legislativa e, por fim, construir o relatório. A
assessoria legislativa considera que necessita de 40 dias para concluir a tarefa.

A preocupação da assessoria de comunicação, por outro lado, é principalmente política, ou seja, que haja tempo suficiente para fazer-se ampla divulgação do
relatório, nos 20 dias que antecedem à votação. Querem divulgá-lo pela imprensa local, repercutir em audiência pública, reunir o parlamentar com a sociedade, e
com as autoridades do município, para apresentar seu trabalho.

Observe que nesse caso se estabeleceu uma situação de conflito de interesses. Um lado – a assessoria de comunicação – deseja ter mais tempo para a
repercussão política. O outro – a assessoria legislativa – precisa de mais tempo para a construção de relatório com qualidade, que seja viável para aprovação.
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Trata-se de uma situação em que as partes terão que entrar em acordo e ceder, para que o mandato ganhe e o projeto de lei seja aprovado com louvor na data
festiva.

Ao iniciar a negociação, deve-se ter bem definidos os objetivos, e o plano de ação para
atingi-los. Senão, como negociar se não se sabe se o resultado pactuado atenderá ao que se
pretende?

Neste caso, cedendo 5 dias, a assessoria legislativa deve fazer compreender que, com 35 dias, seja possível desenvolver um relatório que atenderá a todos e
ensejará menor resistência política. Em benefício desse resultado final, a assessoria de comunicação, por sua vez cedendo em 5 dias, terá que redesenhar a
estratégia de divulgação, que passará a ser compreendida em 15 dias.

Como resultado, ganhou-se mais tempo para que se faça um trabalho legislativo mais meticuloso e melhor. O parlamentar passará a contar com um relatório mais
consistente, de mais fácil convencimento, e para o qual terá mínima, senão nenhuma, resistência. Isso sem grande prejuízo para a comunicação.

Este exemplo citado envolveu acentuado amadurecimento da relação entre os negociadores. Perceba que não houve diferença hierárquica que comprometesse o
acordo. O parlamentar não se impôs e percebeu que, com mais prazo para elaboração, o trabalho terá mais qualidade, o que contribuirá com seu intuito de
divulgação e conquista de dividendos políticos.
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São pressupostos do processo de negociação:

Apoio da alta gestão, com autonomia para tomada de decisões;

As partes que negociam devem estar no mesmo patamar hierárquico, com poderes e argumentos de barganha assemelhados. Senão, a autoridade formal pode
prevalecer, o que compromete o bom resultado da negociação.

Perceba que o exemplificado foi um processo de negociação em que não houve perdedores. Os ganhos foram mútuos. Isso é uma negociação
ganha-ganha.
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São premissas de uma negociação de ganhos mútuos:

Planejar o processo e conhecer os objetivos a que se quer chegar, recuando no que seja acessório e dispensável;

Ter em mente os limites máximo e mínimo possíveis de serem empregados, que compõem a margem de negociação;

Ter ampla visão de todos os interesses, buscando compatibilizar aquilo que for possível e rever pontos de controvérsia irresolvível;

Cultivar atitude mental ampla. Tentar pensar com as ideias, e o enfoque, dos demais negociadores, buscando compreender a lógica de seus argumentos;

Introduzir a negociação com generalidades. Isso acalma os ânimos e alivia as tensões;

Empregar linguagem assertiva, ter boa percepção dos demais negociadores;

Ter empatia pelos demais negociadores, ser capaz de reconhecer e considerar seus objetivos, ser capaz de “ler” o gestual;

Considerar a outra parte como parceira, e não como adversária, no processo de entendimento;

Esgotar, inicialmente, os pontos de consenso, deixando os aspectos controversos para o final da negociação, ou mesmo para outra negociação;

Aproveitar a ocasião para fortalecer alianças. Uma negociação de ganhos mútuos que seja bem conduzida resulta em processos de negociação futuros mais
tranquilos e fáceis de firmar. Ser capaz de transformar eventuais adversários em aliados é uma arte de sobrevivência política.

Agir com honestidade e ética. Isso favorece a construção de relações de confiança mútua;

Cumprir com o que foi pactuado.

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São qualidades do bom negociador:

Tem atitude ética;

Conhece bem o objeto da negociação, assim como os interesses das partes;

Tem autonomia para decidir e autoridade para, depois, fazer cumprir;

Tem visão sistêmica e capacidade de empatia;

Tem boa percepção e sabe ouvir;

Apresenta boa inteligência emocional – lida bem com suas emoções e com emoções adversas de outras pessoas durante a negociação;

Apresenta boa inteligência linguística – exprime com assertividade seus argumentos;

Apresenta boa inteligência pessoal – lida bem com o outro e com coletividades.
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Tenha sempre em mente que, ao empregar métodos negativos, como os listados abaixo, o acordo construído terá curta existência, sendo quebrado antes que
surta resultados, o que incorrerá em perda de tempo, confiança e credibilidade. Portanto, são aspectos que não podem acontecer numa negociação ganha-ganha:

Dissimulações, desvio de foco e falta de objetividade;

Mentir, apresentar informações incorretas;

Encerrar a negociação ao perceber que seu objetivo foi atendido e o do outro ainda não;

Empregar agressões pessoais e falta de educação;

 Perceber e explorar pontos fracos do outro negociador.

Por fim, resta ao final da negociação, deixar claro para as partes o pacto firmado, por escrito, se necessário, ficando todos engajados em seu cumprimento.

Perceba que, a este ponto de nosso exemplo, esgotou-se apenas uma etapa da negociação. Agora, a assessoria legislativa, e a de comunicação, devem se atentar
para o novo cronograma, de 35 dias para a elaboração, e de 15 para a divulgação, e neles realizarem seus trabalhos.

Sempre que for necessária repactuação, esta deve ser feita com os mesmos preceitos da pactuação inicial. Observe, contudo, que o combinado deve ser atendido.
Eventuais alterações devem acontecer apenas em situações absolutamente excepcionais, sob risco de perder a credibilidade e a confiança.

É certo que na atividade que transcorrerá nos 50 dias que se sucedem ao pacto, o titular deva participar ativamente. Sua atuação pessoal nos entendimentos com
setores da sociedade tende a estabelecer resultados mais evidentes e duradouros. O mesmo se dá com o poder de convencimento, quando o titular participa
diretamente da comunicação do feito.

É fácil perceber que uma boa negociação passa, necessariamente, por uma boa gestão de conflitos funcionais. Isso acontece diariamente no gabinete parlamentar,
não apenas em situações que envolvam a atividade de legislar, que é um objetivo imediato do mandato parlamentar, mas também em situações corriqueiras da
rotina da atividade.
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No exemplo dado, note que deve haver toda uma estratégia de suporte ao atendimento do prazo pactuado. A área administrativa deve fazer contatos, marcar
reuniões, providenciar a logística. A área política deve formar o convencimento dos atores políticos envolvidos, a área de comunicação deve empregar os recursos
de que disponha para dar ampla divulgação do processo. É trabalho de equipe.

Na rotina interna do gabinete, talvez, o mais hábil negociador deve ser o chefe de gabinete. Deve ele empregar dos recursos aqui mencionados, para negociar nas
mais diversas situações, e com os variados atores da atividade, que vão desde o próprio parlamentar até a copeira do gabinete.

Jamais deve o chefe de gabinete prevalecer pela autoridade em situações nas quais a disciplina assim não exija. Deve dialogar, convencer e ceder no que for
razoável, e benéfico para a atividade.

Imagine agora, na atividade que você desempenha no gabinete, quantas negociações são feitas, visando o entendimento para uma melhor rotina diária.

Para refletir

Agora, faça as seguintes reflexões. Em uma negociação que você realizou

com o chefe de gabinete e uma outra que você realizou com um colega de
igual hierarquia, quais os aspectos diferenciaram uma da outra?

Síntese
Vimos nesta Unidade o quanto é importante ser capaz de negociar visando o ganho
mútuo. Sempre que alguém sai prejudicado, ou desatendido, do processo de
negociação resta a impressão de fracasso e frustração.

A boa negociação é aquela que resulta do entendimento e da construção conjunta.

Nela não há perdedores.

Diferentemente do jogo ganha-perde, o jogo ganha-ganha propicia mais confiança,

união e resultados coletivos mais benéficos e duradouros.

Sejamos assim no gabinete e na vida, vamos vencer com muitas pessoas ao nosso
lado. Isso nos fortalece e enriquece sob todos os aspectos.

 
 Exercícios de Fixação - Módulo Único

Parabéns! Você chegou ao final do curso Desenvolvimento de Equipes.

Como parte do processo de aprendizagem, sugerimos que você faça uma releitura do mesmo e resolva os Exercícios de Fixação. O resultado não
influenciará na sua nota final, mas servirá como oportunidade de avaliar o seu domínio do conteúdo. Lembramos ainda que a plataforma de ensino faz a
correção imediata das suas respostas!

Porém, não esqueça de realizar a Avaliação Final do curso, que encontra-se no Módulo de Conclusão. Lembramos que é por meio dela que você pode
receber a sua certificação de conclusão do curso.

Para ter acesso aos Exercícios de Fixação, clique aqui.