Engenharia de Produção

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

Mateus Monteiro Freitas

Canoas,

Novembro de 2021.
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Mateus Monteiro Freitas

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

Relatório de estágio supervisionado

apresentado ao Curso de Engenharia de
Produção da Universidade Luterana do
Brasil, ULBRA.

Professor Supervisor: Prof. Macáliston Gonçalves da Silva

Canoas
2021
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RESUMO

O trabalho a seguir analisa as ferramentas da qualidade implantadas no

campo de serviços de uma concessionária de caminhões, situada na cidade de
Canoas.

A empresa Volvo do Brasil iniciou a aplicação de metodologias Lean e

ferramentas da qualidade em seu processo produtivo, migrando em 2018 para a área
de serviços, assim cada rede de concessionárias do Brasil teve uma filial escolhida
para iniciar o programa VPS – Sistema de Produção Volvo.

O programa tem como princípio mudar a cultura institucional, na forma de

relacionamento com o cliente e melhorias internas contínuas, gerando assim bons
resultados para a empresa.

Palavras-chave: Gestão de serviços. Sistema de Produção Enxuta. Ferramentas da

qualidade. Método Lean
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PDCA – Plan (Planejar) / Do (Fazer) / Check (Verificar) / Action (Ação)

PQN – Prêmio Nacional da Qualidade
STP – Sistema Toyota da Produção
TQM – Gestão da Qualidade Total
VPS – Sistema Volvo de Produção
5S - Cinco Sensos (Utilização, Organização, Limpeza, Padronização e
Autodisciplina)
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 8
1.1 OBJETIVOS DO ESTÁGIO SUPERVISIONADO .................................................. 8
1.2 HISTÓRICO DA EMPRESA .................................................................................. 9
1.3 PRINCIPAIS SERVIÇOS DESENVOLVIDOS PELA EMPRESA .......................... 9
1.4 IDENTIFICAÇÃO DO SUPERVISOR DE ESTÁGIO ........................................... 10
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 10
2.1 CONCEITO LEAN ............................................................................................... 11
2.2 PERDAS DO PROCESSO PRODUTIVO ............................................................ 13
2.3 FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA ...................................................... 14
2.3.1 KAIZEN ............................................................................................................ 14
2.3.2 5S ..................................................................................................................... 14
2.3.3 PDCA ............................................................................................................... 15
2.3.4 KANBAN........................................................................................................... 16
2.4 SISTEMA VOLVO DE PRODUÇÃO .................................................................... 16
3 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS .......................................................................... 19
3.1 ANALISANDO AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ........................................ 20
4 RESULTADOS ....................................................................................................... 25
5 HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DESENVOLVIDAS ...................................... 26
5.1 HABILIDADES..................................................................................................... 26
5.2 COMPETÊNCIAS ................................................................................................ 26
6 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 27
7 REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 28
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1 INTRODUÇÃO

1.1 OBJETIVOS DO ESTÁGIO SUPERVISIONADO

O objetivo deste trabalho é analisar o método Lean de acordo com as

necessidades corporativas, analisar as ferramentas da qualidade e alcançar a
excelência operacional.
O VPS visa melhorar a qualidade do processo e a qualidade do produto
simultaneamente, aplicando o sistema de produção que compreende uma coleção
de princípios, métodos, ferramentas e técnicas de produção enxuta. Seu objetivo é
fornecer uma estrutura clara e estável com roteiro para disseminar uma cultura de
melhoria contínua em todas as concessionárias do Grupo Volvo.
Segundo Forza e Filippini (1998), é um modelo que analisa as práticas de
gestão da qualidade total (TQM), orientação para a qualidade, ligações de TQM com
clientes, ligações de TQM com fornecedores, controle de processos, recursos
humanos em relação a duas dimensões de desempenho de qualidade: conformidade
de qualidade e satisfação do cliente.
A empresa precisa embarcar em projetos de produção enxuta para reduzir
os custos de serviço, melhorar a qualidade e diminuir o tempo em que o veículo
permanece em serviço dentro da concessionária.
Os benefícios de um Sistema de Produção comum seriam o uso máximo de
recursos, melhor comunicação dentro do grupo da empresa, compartilhamento das
melhores práticas, mobilidade industrial e de pessoal e redução da duplicação de
esforços (Hill, 2006, p. 1).
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1.2 HISTÓRICO DA EMPRESA

A Dipesul Veículos originou da Motorcraft Distribuidora de Peças, no Rio

Grande do Sul e Santa Catarina, começou a operar sob o nome Dipesul no início de
1973. Em 1979, iniciou a representação da Volvo do Brasil Veículos Ltda. no sul do
Rio Grande do Sul, estabelecida em Canoas.
Em 1986, criou-se a Dipesul Veículos Ltda., responsável pela distribuição de
caminhões e ônibus Volvo. Com o crescimento contínuo da empresa desde sua
abertura, em 2003 a Dipesul, antes composta pelas unidades de Canoas, Pelotas e
Uruguaiana, realiza uma fusão com a Lapônia Sul Ltda., concessionária Volvo no norte
do estado, e incorpora as unidades de Caxias do Sul, Carazinho e Estrela. A partir
dessa data, a Dipesul passou a ser sua concessionária Volvo em todo o Rio Grande
do Sul.
A Rede Dipesul vem crescendo junto com seus parceiros, com unidades
habilitadas para oferecer produtos e serviços com a mais alta tecnologia no mercado
de veículos comerciais
O VPS então foi lançado em 2002 na Volvo, quando a fábrica de Curitiba
introduziu, pela primeira vez, conceitos de manufatura enxuta, otimizando processos,
diminuindo estoques e gerando espaços na área fabril. Era o embrião do VPS - Volvo
Production System, conceito que hoje é adotado nas concessionárias do grupo.

1.3 PRINCIPAIS SERVIÇOS DESENVOLVIDOS PELA EMPRESA

A empresa oferece soluções para transporte, veículos pesados e

semipesados da marca Volvo - caminhões e ônibus, peças de reposição, serviços
técnicos e financeiros (financiamentos, plano de manutenção, gestão de frota
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consórcios e seguros), e também é representante da marca Randon S.A.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O VPS utiliza como base o Sistema de produção desenvolvido pela Toyota

Motor Corporation, pois o mesmo fornece a melhor qualidade, o menor custo e o lead
time mais curto por meio da eliminação do desperdício. O STP é formado sobre dois
pilares, Just-in-Time e Jidoka. Mantido e melhorado por interações entre trabalho
padronizado e Kaizen, seguidos de PDCA e outras ferramentas.
É uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma
a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade
e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e a moral de
seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes
da organização.
O Sistema Toyota de Produção é definido como um sistema de produção
muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um sistema
habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. Na verdade,
produção enxuta é um termo genérico para definir o STP.
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FIGURA 1 – CASA STP

2.1 CONCEITO LEAN

O principal objetivo do Lean Manufacturing é eliminar ou reduzir desperdícios

gerados pelos diversos processos de uma empresa.
As ferramentas lean nos fornecem uma estrutura para mapear nossos
processos existentes, buscar ganhos específicos, explicar as mudanças e fazer com
que sejam testadas, verificadas e depois compartilhadas com toda a empresa. Este
sistema busca funcionar da maneira mais enxuta possível, buscando sempre reduzir
os seus 8 desperdícios, sendo todos aqueles fatores que não agregam valor ao
produto que está sendo comercializado sob a perspectiva do cliente: transporte,
estoque, movimentação, espera, produção excessiva, processamento excessivo,
defeitos e conhecimento.
A implementação correta do Lean Manufacturing visa a eliminação dos
processos e atividades que não agregam valor para o cliente, o que pode ser realizado
através da aplicação do Kaizen. Para isso, é preciso estudar a empresa, observar e
medir os dados, analisar os desvios e utilizar ferramentas simples, qualitativas e
gerenciais para trabalhar o problema e resolvê-lo. Além disso, conversar com os
colaboradores também é um excelente método, pois eles se
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sentem mais à vontade para expor suas opiniões, dar palpites para a melhoria de todo
o processo, tendo uma maior autonomia. Desta forma, o Lean Manufacturing cumpre
seus objetivos: maximizando o valor das operações de um negócio, aumentando o
valor agregado, reduzindo tempo de produção, diminuindo os custos envolvidos,
aumentando a eficiência do processo e principalmente, diminuindo os desperdícios da
empresa.
“A implantação do Lean Thinking em uma empresa implica mudanças
comportamentais de todos os envolvidos na cadeia de valor, sendo essencial a
consciência da sua necessidade e transparência dos processos” (WOMACK; JONES,
2004).
A partir do sucesso da Toyota, muitas empresas estão adotando esse método
de gestão, pois geram bons resultados com maior rentabilidade.
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2.2 FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA

2.3.1 KAIZEN

Palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor, utilizada para
transmitir ideia de melhoria contínua em sentido geral. Essa metodologia permite
baixar custos e melhorar a produtividade.

2.3.2 5S

A ferramenta combina cinco práticas que têm como objetivo a padronização

e organização do espaço de trabalho e acima de tudo, a manutenção das condições
ótimas dos locais de trabalho (Womack & Jones, 2004). Desta forma a utilização desta
ferramenta numa empresa passa por:
1º - Triar (Seiri) o material dos locais de trabalho em itens
desnecessários/obsoletos, de uso frequente e de uso pouco frequente e eliminar os
materiais desnecessários/obsoletos;
2º - Organizar (Seiton) os materiais que não foram eliminados. Esta
organização passa por definir “um lugar para cada coisa e cada coisa para cada lugar”,
sendo que os materiais de uso frequente deverão estar próximos do local de trabalho
para evitar movimentos desnecessários;
3º - Limpar (Seiso) toda a área de trabalho, inclusive máquinas, ferramentas
e o próprio chão, de forma a garantir a preservação dos mesmos e facilitar a detecção
de qualquer anomalia;
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4º - Padronizar (Seiketsu) as práticas de trabalho e a organização do espaço.

Esta padronização consiste, por exemplo, na definição de uma norma geral de
arrumação e limpeza para o posto de trabalho, na identificação de ajudas visuais
incluindo cores, luzes, indicadores de direção ou gráficos;
5º - Disciplinar (Shitsuke) os colaboradores em manter os quatro sensos
anteriores. Esta ferramenta, permite: eliminar variabilidade ao sistematizar normas e
limpeza, segurança, organização e controlo, reduzindo desta forma erros de trabalhos,
reduzir movimentações dos colaboradores, reduzir deslocações de materiais,
aumentar a rapidez no acesso a ferramentas, conseguindo reduzir tempos de Setup e
Lead Times.

2.3.3 PDCA

O método PDCA é utilizado pelas organizações para gerenciar os seus processos

internos de forma a garantir o alcance de metas estabelecidas, tomando as
informações como fator de direcionamento das decisões MARIANI (2005) apud
PEREIRA, (2005).
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2.3.4 KANBAN

O sistema Kanban de abastecimento apresenta características na forma de controlar

os estoques de material. O sistema exige um espaço determinado por uma área física
delimitada ou por um número fixo de contentores ou por cartões, onde a quantidade
de material para a linha de produção nunca deverá ser superior aos que estes
espaços, cartões ou contentores determinam. Da mesma forma que a quantidade de
material não pode ser superior ao máximo permitido, também não pode ser inferior ao
mínimo estabelecido. Isto significa que a existência de contentores vazios ou cartões
no quadro indica que está na hora de abastecer o estoque. O controle é feito de forma
visual, sem necessidade de formulários, ordens de compra ou ordens de produção.

2.3 SISTEMA VOLVO DE PRODUÇÃO

O VPS fornece visão e estrutura de princípios e ferramentas projetadas para

nos guiar na criação de valor para nossos clientes, aumentando a qualidade,
assegurando a entrega e reduzindo o custo dos produtos que produzimos.
Para que todos os funcionários tenham acesso a evolução do projeto, um
quadro de gestão visual chamado SQDCEP foi colocado na oficina, onde o comitê
aborda os seguintes assuntos: Segurança, Qualidade, Delivery (Entrega), Custo,
Environment (Meio Ambiente) e Pessoas. Nele, todos os problemas detectados serão
anotados no diário de bordo e uma proposta de melhoria é exposta utilizando o
Kaizen, nomeando um responsável pela ação.
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Figura 2 – Quadro SQDCEP

O norteador de um VPS é a corporação como um todo operando em

alinhamento com o conjunto de princípios e melhoria do sistema, estes consistem em
cinco princípios lean: trabalho em equipe, estabilidade do processo, qualidade
integrada, melhoria imediata e contínua. O projeto foi elaborado pela fábrica, logo
existe total assistência para o desenvolvimento e acompanhamento das fases
planejadas.
Atualmente, existe um cronograma entre fábrica e filial para que se mantenha
contato frequente, sem perder o andamento do programa. Segue a rotina planejada:
reunião diária de cinco minutos com todos os funcionários no início do dia, reunião
semanal do comitê, reunião semanal com a fábrica e visita mensal do representante
da fábrica.
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3 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS

O presente trabalho consiste em acompanhar a estruturação do VPS na

empresa e analisar as ferramentas da qualidade no setor corporativo, visando
excelência dos seus produtos, serviços e atendimento ao cliente.

1. Aumento da produtividade dos colaboradores

As ferramentas de gestão de qualidade proporcionam um aumento de

produtividade, por meio da otimização de processos e definição das responsabilidades
de todos os elementos. Isso porque a produção se torna mais assertiva, com menos
divergências, retrabalhos e desperdícios.

2. Otimização da organização interna

A melhoria da organização interna acontece porque todas as partes

envolvidas no processo, ou seja, todos os níveis hierárquicos, entendem as etapas
existentes e passam a fazer parte dos padrões estabelecidos pelas ferramentas.

3. Controle dos processos de produção

Com todas as etapas claras para todos, é muito mais fácil garantir o controle
total do processo produtivo e também a consistência do produto final, ou seja, o
alcance de um padrão de excelência.

4. Redução de custos e desperdícios

A implementação de ferramentas de gestão de qualidade auxilia no

decréscimo dos recursos desperdiçados por conta da otimização das etapas e
também do fato de que os problemas são identificados rapidamente, sugando menos
custos da produção e evitando retrabalhos posteriores.

Consequentemente, há o aumento do desempenho financeiro, o que ajuda

em um planejamento mais consistente do fluxo de caixa e na promoção do melhor
controle das despesas e da lucratividade.
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5. Ferramentas de gestão da qualidade criam uma base para melhoria

contínua

A partir do momento que uma empresa opta pela utilização de ferramentas de

gestão de qualidade estará sempre em melhoria constante, gerando satisfação e
desenvolvendo confiança, fortalecendo a imagem da organização.
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3.1 ANALISANDO AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

A partir do momento que a equipe começou a acompanhar as atividades, se

viu a necessidade de analisar algumas melhorias que trariam maior rendimento ao
processo.
As ferramentas da qualidade são de extrema importância para a eficiência
de um projeto, dentre as estudadas e que trouxe benefícios para o setor foi o Kanban
implantado no estoque do Pit Stop, utilizando indicadores de fitas nas bases das
prateleiras para determinar o momento de abastecimento dos produtos.

5S também foi uma ferramenta que trouxe benefícios, pois hoje o ambiente de trabalho
do consultor técnico é mais organizado e limpo, assim como o espaço de ferramentas
que o técnico lubrificante utiliza e os cuidados tomados na rampa do Pit Stop, pois havia
vazamento de água, assim evitando o desperdício de tempo ao procurar os instrumentos
de trabalho e proporcionando um ambiente mais adequado.
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Neste projeto, a ferramenta de qualidade mais utilizada foi o Kaizen, foram

muitas sugestões de melhorias divulgadas como seguem os exemplos abaixo. Para
que isso fosse possível, todos os funcionários da empresa receberam treinamento
sobre o método Lean, abordando Kaizen e as sete perdas da produção.

Figura 5 – Kaizen modelo 1

Figura 6 - Kaizen modelo 2

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Com o sucesso das ideias lançadas, a empresa proporcionou aos funcionários

um momento de prestigiar e reconhecer o melhor projeto do mês. Desde que foi
criado, inúmeras pessoas já foram premiadas por seus Kaizens, no chamado Hall da
Fama.
Grande parte dos benefícios envolve o ganho de tempo e a
segurança dos coolaboradores, gerando disponibilidade de mais serviços serem
efetuados com segurança, sendo assim aumentando o faturamento.

Figura 7 – Hall da Fama

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4 RESULTADOS

A cada mês novas mudanças vão sendo incorporadas e inovações aderidas,

o projeto VPS além de trazer benefícios aos negócios da empresa, também capacitou
e desenvolveu funcionários. Portanto, os resultados estão sendo mensalmente
percebidos e valorizados por toda equipe.
O objetivo central deste relatório é mostrar que através das ferramentas da
qualidade é possível realizar o nosso serviço com mais excelência e agilidade
possível.
Hoje, grande parte das trocas de óleo motor demoram cerca de uma hora,
contabilizando toda abertura de ficha e pagamento do cliente. Foi uma grande
evolução para a empresa atingir esses números.

Alguns Kaizen já foram destaque na fábrica e usados como exemplo em outras

redes da Volvo, esse é o espírito da marca, utilizar métodos Lean para alcançar a
satisfação do cliente através da transparência, agilidade e qualidade.
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5 HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DESENVOLVIDAS

5.1 HABILIDADES

O envolvimento das pessoas no projeto VPS é percebido a cada passo que

evoluímos, essa com certeza é uma das principais habilidades desenvolvidas no
programa. Falando em desenvolvimento pessoal, analisar o método Lean no ramo de
serviços utilizando os conceitos aprendidos em sala de aula. Dessa forma, foi possível
enxergar as perdas existentes nos mais distintos processos da operação.
Também a oportunidade de desenvolver a gestão de pessoas e de
indicadores no acompanhamento dos atendimentos e ações do programa.

5.2 COMPETÊNCIAS

Todos os métodos e conceitos aprendidos continuarão a ser utilizados nos

processos, a fim de manter os bons resultados gerados e atingir o objetivo da
Pesquisa de Satisfação Volvo.
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6 CONCLUSÃO

Para conseguir lidar com as necessidades do consumidor, as organizações

tiveram que se inovar e objetivar a permanência no mercado. Atender esse requisito
representa, portanto, ser competitivo e pode se refletir em inúmeras áreas da
empresa, trazendo satisfação e reconhecimento dos clientes.
Desta forma, a aplicação das ferramentas da qualidade, tem se mostrado de grande
importância para avaliar o desempenho dos serviços prestados, com o objetivo de
evidenciar problemas e corrigi-los.
No caso da empresa estudada, as ferramentas analisadas proporcionaram uma visão
detalhada a respeito dos problemas que gerava insatisfação dos clientes. Logo, a
aplicação das ferramentas da qualidade melhora a satisfação do cliente e
consequentemente os resultados para a empresa.
A inovação, é um processo e gerenciar para inovação não significa ser
inovador, mas desenvolver pessoas inovadoras e fazer com que trabalhem juntas. Ter
um sistema estruturado para fazer isso é, por si só, a verdadeira inovação do Lean e
do projeto VPS.
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7 REFERÊNCIAS

BALLÉ, Michael.; CLERICO, Fabiano.; CLERICO, Furio. Do kaizen à

inovação. 2018.

Forza, C. & Filippini, R. (1998) TQM impact on quality conformance and

customer satisfaction: A causal model. International Journal of Production Economics,
Vol. 55, Iss. 1, pp. 1-20.

Hill, B. The Volvo Production Systems pre-study results, Gothenburg, Volvo

Technology (2006).

Instituto Lean. Disponível em: https://www.lean.org.br/conceitos/117/sistema-

toyota-de-producao-(toyota-production-system---tps).aspx.

MANN, David. Liderança Lean – Ferramentas de Gestão para sustentar a

cultura Lean. 2010.

MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da

Produção. 2. Ed. Ver. aum. e atual. São Paulo: Saraiva, 2005.

Volvo. História da Dipesul. Disponível em: https://www.volvotrucks.com.br/pt-

br/dealer-locator.html.

Womack, J., & Jones, D. A Mentalidade Enxuta nas Empresas - Lean

Thinking. Rio de Janeiro, 2004.

Ferramentas da Qualidade. Disponível em:

https://www.lecom.com.br/blog/motivos-para-usar-ferramentas-de-gestao-da-
qualidade/ .