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SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA A GESTÃO

(Ano Lectivo 2019)

CAPITULO III

A Tomada de Decisão

Manuel Correia
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA A GESTÃO
(Ano Lectivo 2019)

CAPÍTULO 3–A TOMADA DE DECISÃO

1. INTRODUÇÃO

A tomada de decisão é o que move o ser humano, é algo que todos nós fazemos o tempo
inteiro. Cada escolha é, de facto, uma renúncia, escolhe-se um caminho e abandona-se o
outro.Trata-se de escolher a melhor opção entre várias alternativas.

A tomada de decisão é um processo cognitivo que envolve tanto a razão quanto a


emoção,porque o cérebro possui áreas de raciocínio lógico e intuitivo, que influenciam
as escolhas feitas pelo indivíduo.Encontrar um balanço entre os dois, muitas vezes, é
difícil, mas esse equilíbrio é fundamental para que o gestor não acabe fazendo escolhas
erradas e mal planeadas.

 Uma escolha baseada apenas na emoção, em seu estado mais primitivo, sem
raciocínio lógico e prudência, pode resultar em decepção no longo prazo.
 E uma escolha imediatista, com uma lógica estreita, feita sem a sensibilidade de
quem está lidando com pessoas e consequências, pode atrapalhar rapidamente
seus objectivos.
 O cenário ideal é aquele em que se dispõe de tempo suficiente para avaliar os prós
e contras de cada decisão e projectar os possíveis resultados de cada alternativa.
É importante identificar quais os indicadores necessários para a tomada de decisão
e coletar os dados de forma rotineira, a fim de criar um banco de dados.

Cada decisão tomada gera uma consequência, que nem sempre é prevista, a tomada de
decisão apresenta riscos e oportunidades.

De uma maneira geral, as decisões envolvem factores como:

 Incerteza: a maioria dos factos necessários para o processo decisório podem ser
desconhecidos.
 Complexidade: muitos factores inter-relacionados a serem considerados.
 Consequências de alto risco: a decisão pode ter um impacto significativo.
 Alternativas: podem existir várias alternativas, cada uma com suas incertezas e
consequências.
 Questões interpessoais: será necessário avaliar como as pessoas reagirão.

No fim das contas, mesmo que a tomada de decisão não seja fácil e esteja susceptível a
erros, é ela que permite que a empresa fique em movimento no mercado e cresça.

Na empresa, o gestor é o responsável por fazer escolhas que se reflectem directamente


na sua actividade, no seu negócio.Por isso, as escolhas ocorrem a todo momento:
quando é preciso investir em produtos, negociar com fornecedores, reformular uma
equipa, entre outros.

Como tomar boas decisões?Qual o caminho que tende a trazer o resultado mais
positivo? Qual a escolha que o levará para mais perto do objectivo?

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Tomar boas decisões depende da capacidade de decidir com assertividade, segurança e


senso de comprometimento com os valores e a missão da empresa.

As características de cada processo de tomada de decisão são:

 Lógica
o A tomada de decisão lógica ocorre quando o indivíduo reflecte sobre suas
escolhas de forma racional.
o Nesse caso, ele lida com as informações de uma maneira objectiva, sem
deixar que as emoções pessoais interfiram na avaliação final.
o Por meio da lógica, são julgadas as possíveis consequências de uma decisão.
o Geralmente, esse tipo de processo é utilizado por gestores que vêem o
negócio de uma forma sistémica e racional.

 Intuitiva
o A decisão intuitiva, por sua vez, é um processo que utiliza a dedução por
meio de uma conjunção de lógica e emoção.
o Nesse caso, os valores essenciais da pessoa responsável pela tomada de
decisão também contribuem para a decisão final.
o Quando o gestor utiliza o processo intuitivo, quer dizer que ele não está em
busca de criar significado a respeito de suas decisões.
o Mais do que a razão ou a emoção, é o instinto e a experiência que têm peso
maior nas escolhas realizadas.
o Geralmente, esse modelo é utilizado em situações urgentes ou quando a
lógica não se mostra tão simples.

Cada empresa é uma empresa e decisão tomada numa pode, numa outra organização,
ser totalmente diferente, pois a cultura de uma organização é muito diferente da cultura
de outra. O clima organizacional também não é idêntico de uma empresa para outra, por
isso podemos dizer que cada caso é um caso e cada decisão é uma decisão.

Por isso o administrador deve tomar decisões com assertividade pragmática, isto é,
baseada em dados científicos, dados técnicos, pesquisa etc, mas também em
intuição, feeling, emoção e aspectos comportamentais e políticos.

2. FERRAMENTAS PARA TOMADA DE DECISÃO

As ferramentas de tomada de decisão ajudam os gestores a vislumbrar um panorama


completo da situação actual da empresa, através de informações, tabelas, relatórios e
outros recursos e servem de apoio para os gestores tomarem a melhor decisão.

Com os dados correctos e de fontes confiáveis elas fornecem informações valiosas para
o processo de decisão, permitindo corrigir falhas e potencializar as boas tácticas.

Poder contar com ferramentas para tomada de decisão é fundamental para que o gestor
tenha uma visão mais ampla e completa sobre a situação da empresa.

Além de colaborar para o efectivo desenvolvimento de uma organização, as


ferramentas de tomada de decisão permitem aos gestores:

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 Acesso a informações para a tomada de decisão mais completas e transparentes;


 Ao tomar decisões com base em relatórios confiáveis, será possível saber
exactamente quanto vai gastar, sem precisar arriscar a empresa com despesas
excessivas;
 Ter conhecimento de dados numéricos da empresa dará mais confiança no
desenvolvimento de indicadores que vão medir cada passo da forma que o
projecto foi planeado;
 A variedade de relatórios para relatar a situação da empresa, oferecerá várias
opções para investir, ou, irá mostrar os principais problemas que devem ser
corrigidos para o bom andamento dos projectos;
 Redução no tempo de tomada de decisão, pois os fundamentos serão sustentados
por dados reais e confiáveis da situação actual da organização.

São as seguintes 6 ferramentas para tomada de decisão que podem ajudar a ser mais
afirmativo na condução da gestão das organizações:

1. Pesquisas Automatizadas

Realizar pesquisas, através de questionários, podem ajudar a conhecer melhor


opúblico-alvo, o mercado em que a empresa actua ou até mesmo os funcionários e os
processos internos.

Com a ajuda da tecnologia, podem-se realizar pesquisas e obter dados confiáveis que
orientarão as estratégias da organização.

Estas pesquisas automáticas:

 Realizam-se através de questionários personalizados ou questionários-padrão;


 Estes questionários poderão ser respondidos via web ou mobile;
 Permitem acompanhar em tempo real os resultados da pesquisa;
 Permitem exportar relatórios de forma automática; e
 Aplicar diferentes filtros de análise.

Estas pesquisas automatizadas ajudarão a:

 Mapear a opinião dos clientes para fidelizá-los;


 Descobrir a opinião dos clientes sobre produtos que estão prestes a ser
lançados;
 Definir as mídias que mais impactam os consumidores, para elaborar um plano
de comunicação e marketing;
 Analisar as reacções e percepções do público a campanhas de comunicação,
antes de lançá-las;
 Consultar sua equipa para optimizar a gestão, melhorar o local de trabalho e
avaliar os esforços de comunicação interna;
 Descobrir como manter seus funcionários satisfeitos;
 Com isso, poderá reduzir-se o tempo das tomadas de decisão.

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2. Método FCA

O Método FCA, sigla para Facto-Causa-Acção, é utilizado para identificar a causa


principal de determinado problema. Essa ferramenta ajuda a prevenir riscos e permite
que o gestor tenha um conhecimento mais aprofundado sobre o funcionamento de
seus processos.

Como é que a análise FCA funciona:

 Facto – É o problema em si. Por exemplo: A taxa de churn aumentou 13% no


último trimestre;
 Causa – São os factores que ocasionaram o problema. Por exemplo: A taxa de
churn aumentou porque os clientes não estão satisfeitos com o atendimento;
 Acção – É o que deverá ser feito para solucionar o problema. Por exemplo:
Para diminuir a taxa de churn, pode-se investir em formação para a equipa de
atendimento.

Churn Rate: total de clientes cancelados / número total de clientes activos do


último mês

3. Análise de Pareto

A Análise de Pareto ou 80/20, como também é conhecido, foi desenvolvido


por Vilfredo Pareto e sugerido por Juran para aplicação na esfera
organizacional.Vilfredo Pareto desenvolveu o princípio em 1892, provando que, em
Itália, 80% das terras pertenciam a 20% da população.

Esse princípio foi aplicado em muitas esferas, em especial na economia e hoje em dia
é muito utilizado pelas organizações. É utilizado, principalmente, no campo
do Controle da Qualidade Total, e também usado em outras áreas da empresa, como
para identificar os melhores clientes, os fornecedores mais importantes, para lidar
com problemas internos, qualidade dos produtos, melhoria de processos, incluído
aqui o desenvolvimento de software, entre muitos outros.

A principal aplicação da Análise de Pareto para as empresas é para a priorização de


problemas. Foi entendido por Juran que 80% dos problemas são gerados por 20% das
causas e, desde então, é utilizado como ferramenta de priorização de problemas
organizacionais.

A Análise de Pareto é feita sobre um gráfico de colunas que indica e ordena a


frequência de determinadas ocorrências. A ideia é a seguinte: 80% das consequências
advêm de 20% das causas.

O objectivo é identificar os problemas que são, de facto, prejudiciais para a empresa


e listá-los em ordem de importância. Assim, é possível concentrar os esforços nos
mais graves e solucioná-los de maneira mais eficiente.

A Análise de Pareto funciona assim:

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 Faça uma lista com os problemas que a sua empresa enfrenta e suas respectivas
causas, bem como a frequência com que eles acontecem;
 Coloque os problemas listados em ordem decrescente de gravidade; ou seja, do
mais grave (ou frequente) para o menos grave;
 Faça o cálculo da percentagem dos problemas. Divida o total de causas de cada
problema pelo total das causas listadas e multiplique o resultado por 100;
 Por fim, crie um gráfico com os dados obtidos: as causas do problema no eixo
“x” (horizontal) e a frequência no eixo “y” (vertical).

Exemplo de Diagrama de Pareto

4. Matriz de Decisão

A matriz de decisão funciona como uma análise de critério que visa identificar
pontos fortes e fracos de cada objectivo.

A sua aplicação é bastante simples:

 Crie uma tabela com 5 colunas;

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 Na primeira coluna, liste as principais ideias que tem para o seu negócio;
 Nas colunas seguintes, coloque os seguintes critérios de avaliação: Impacto,
Lucro, Visão e Esforço;
 Para cada ideia, determine uma pontuação de 1 a 5 em cada um dos critérios;
 Faça a soma dos critérios Impacto, Lucro e Visão de cada ideia e depois
subtraia o resultado pela pontuação do critério Esforço;
 No final, a ideia com maior pontuação será a ideia a ser priorizada.

5. Matriz GUT - Gravidade, Urgência e Tendência

A Matriz GUT é uma ferramenta que ajuda o gestor a priorizar determinados


processos.

A matriz serve para classificar cada problema que considera relevante para sua
empresa pela perspectiva da gravidade (do problema), da urgência (de resolução) e
da tendência (de piorar rápida ou lentamente):

 Gravidade: seriedade do problema e suas consequências na empresa;


 Urgência: resolução rápida do problema para não agravá-lo;
 Tendência: Potencial de agravamento do problema, trazendo prejuízo aos
processos.

Por exemplo:

A Matriz GUT é muito fácil de utilizar e os resultados são bem eficazes.A cada
problema listado, atribui-se uma pontuação de 1 a 5 indicando o grau de prioridade.

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6. Matriz de Eisenhower

A Matriz de Eisenhower é uma famosa ferramenta de tomada de decisão e serve


para priorizar tarefas.Com esta matriz consegue-se melhorar a produtividade das
equipas.

Recebeu esse nome por causa de Dwight D. Eisenhower, que foi um general de cinco
estrelas do Exército Americano, e que se tornou o 34º Presidente dos EUA em 1953,
permanecendo no exercício de seu mandato até o ano de 1961.

Dwight D. Eisenhower costumava gerir bem o seu tempo, separando as suas


actividades em importantes ou menos importantes e urgentes ou menos
urgentes.Existe uma frase que retrata essa postura a ele atribuída:“O que é
importante raramente é urgente e o que é urgente raramente é importante”.

A organização de tarefas, classificando-as como urgentes ou importantes, é uma das


mais conhecidas técnicas de administração do tempo, a Matriz urgente-importante. O
conceito, conhecido como “Princípio Eisenhower”, foi reproduzido pelo Dr. Stephen
R. Covey em seu famoso livro: “Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”.

A ideia é dispor todas as tarefas em 4 quadrantes divididos em dois eixos:


Importância e Urgência.Cada quadrante terá um comando: Fazer agora, Agendar,
Delegar ou Eliminar

Veja o exemplo:

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3. O PROCESSO DE DECISÃO

Segundo Peter Drucker: «O produto final da gestão são, em última análise, as decisões e
os actos».

A existência, a actividade de toda a organização depende estruturalmenteda natureza das


decisões que são tomadas no seu seio, pelos centros de decisão, indivíduos ou grupos
colegiais. Esta ideia consolida a concepção fundamental exposta de um S.I.G.:um
sistema de informação orientado para a tomada de decisão. É ilustrada pela figura
seguinte.

Orientação da Informação para a Decisão

3.1 As etapas da decisão

Na tomada de decisão é importante analisar todos os factores e sub-factoresexternos


e internos com a consequente identificação das oportunidades e ameaçaspara a
organização, tendo em consideração os objectivos, a estratégia e as políticasda
organização.

A grande preocupação dos gestores é a estruturação do processo detomada de


decisão, para que, por exemplo, o processo de análise daconcorrência possa ser
consolidado, ou seja, estar num "prato da balança" aqualidade da informação e no
outro o equivalente nível de risco.

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No processo da tomada de decisão:

 APrimeira Fase: Identificação do problema ou da oportunidade. Na maioria


das vezes, uma decisão tem como objectivo solucionar um problema ou
aproveitar uma oportunidade. É importante identificar a natureza da questão a
ser resolvida e delimitá-la.

Esta primeira fase conduz de início a identificar uma situação suscitada, um


desejo, uma vontade de intervenção. Os responsáveis por umaorganização
passam assim uma boa parte do seu tempo a perscrutar o meio exterior, a
informar-se sobre as condições técnicas económicas,sociais, políticas.

É a fase de detecção do problema e da necessidade de o resolver. Defina-o


de forma racional e detalhada.

Esta etapa é fundamental porque, no final do processo, a decisão tomada


deverá estar de acordo com o problema identificado. Caso contrário, há grande
probabilidade de tomar uma decisão ineficaz, que não consiga trazer a solução
que precisa.

 ASegunda Fase: Recolha de dados/informações. Esta fase diz respeito à coleta


de dados que darão sustentação à decisão.

Fasede documentação, incita à pesquisa para conheceros elementos que os


podem orientar para uma decisão útil. Durante todaesta fase, o indivíduo está
bastantemenos passivo do que o que se julga.Com efeito, não se contenta em
receber e registar imagens da realidade.Filtra-as, selecciona-as, considera-as a
partir das informações, das representaçõesque já memorizou. Esta actividade
inteligente, mas deformante explica que uma mesma situação seja vista, e
sobretudo interpretada, diferentementequando é submetida à observação de
várias pessoas.

Pode-se utilizar diferentes métodos e ferramentas, por exemplo:


o Entrevistar pessoas diretamente ligadas ao problema, sejam eles clientes,
funcionários e/ou consumidores;
o Aplicar questionários personalizados ou já pré-elaborados;
o Reanalisar relatórios anteriores;
o Fazer uma observação de campo etc.
o As pesquisas automatizadas também são uma boa opção para esta etapa,
pois ajudarão a conhecer melhor o ambiente externo e factores relacionados
com a experiência dos clientes ou consumidores;
o Análise dos processos internos;
o Satisfação no trabalho;
o Questionários de comunicação interna; etc.

 A Terceira Fase: modelação e concepção de diferentes soluções. Nesta fase


sistematiza-se o problema e faz-se o estudo das soluções alternativas.

Depois de identificado o problema e de fazer a coleta de informações, é bem


provável que se encontrem vários caminhos possíveis de acção.Nesta etapa,

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deverão listar-se todas as alternativas possíveis e desejáveis para solucionar o


problema.

Estando reunidasas informações sobre uma situação, convém entãoestruturá-


lasnum modelo e evocar as diferentes soluções possíveis.Cadapesquisa é
efectuada relativamente a um objectivo. Depois de ter detectadoas divergências
entre a situação actual e esse objectivo, é necessárioencontrar os meios, os
processos susceptíveis de os reduzir. É a fase mais difícil, pondo à prova a
imaginação, a criatividade para inventar e conceber o máximo de
alternativas interessantes.

Antes de tomar uma decisão, é importante identificar e analisar quais são as


alternativas disponíveis.

 Na Quarta Fase: Escolha da melhor alternativa. Escolher a alternativa mais


adequada para solucionar o problema é uma das mais importantes etapas do
processo de tomada de decisão.

Por isso, é preciso traçar possíveis cenários para cada alternativa, como forma
de prever o resultado.Verifique quais são os pontos positivos e negativos de
cada alternativa e projecte as consequências prováveis de cada uma.

Depois, coloque as alternativas em uma ordem de prioridade, com base em


critérios e valores coerentes à situação e selecciona-se a alternativa preferencial
tendo em consideração os valorespessoais do decisor e as responsabilidades
sociais da organização.

Pode-se também escolher uma combinação de alternativas.

 A Quinta e última a Fase, é a etapa da implementação e acompanhamento da


decisão

Depois de avaliar as alternativas e as respectivas consequências toma-se a


melhor decisão.

Com a decisão tomada, no entanto, é de fundamental importância que se


procure acompanhar os resultados dessa escolha, a fim de verificar o seu grau
de eficácia e eficiência na solução do problema.

Avalie a eficácia da escolha para que, se se vivenciar uma situação semelhante


no futuro, se tenha experiência para agir.

Se a decisão não atendeu à necessidade identificada, talvez seja conveniente repetir


algumas etapas do processo. Pode-se, por exemplo, coletar informações mais
detalhadas ou explorar novas alternativas.

Provavelmente os problemascomplexoscolocados pelossistemas sociaispodem não


ser resolvidospercorrendosomente umavez, epela ordem,as primeiras três etapas
indicadas.Cada progresso realizadofaz descobrira insuficiênciadas tentativas

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precedentes: a avaliação dasalternativasleva a duvidardo valordo critérioescolhido:a


modificação,a alteração do critério faz nascer uma alternativa e estas por sua vez
põem em causaa escolha dos objectivos. Para que o conjunto do processo seja
homogéneo e bem encadeado é necessário efectuar numerosas tentativas.

«A chave de uma análise satisfatória é um ciclo contínuo de recolha de dados,de


formulação de alternativas novas,de construção de novos modelos de
comparação custo-eficácia…»[Quade, pág. 55].

Os SI podem proporcionar melhor recolha de dados/informações, ajudar agerar/criar


soluções alternativas, a avaliar estas e a encontrar a melhor solução.

3.2 Os elementos de decisão

a) O(s) objectivo(s)

«É a vontade de decidir de alcançar um certo estado de coisas – os seus objectivos -


que cria o problema» [Quade, págs. 353, 354].

Todo o processo de análise está orientado para conduzir a escolhas que facilitem a
realização desses objectivos. São aliás estes que o analista deve descobrir e precisar
previamente para definirem seguida as políticas,as estratégias e as acções a
desenvolver.

b)As alternativas

Para atingir os objectivos definidos, existem vias e meios diferentes e variados:são as


alternativas entre as quais aquele que decide deverá escolher.
«Não é necessário que elas sejam claramente substituíveis uma por outra, ou que elas
correspondam à mesma função específica. Assim, a educação, as medidas contra a
miséria, a protecção da polícia e o arranjo dos bairros populares são alternativas
possíveis para a luta contra adelinquência juvenil» [Cleland, King, pág. 22]

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d)Um critério

Para escolher num conjunto de alternativas a mais vantajosa, é necessário poder


compará-las todas, quer dizer, classificá-las segundo uma ordem preferencial. Uma
classificação lógica e racional é sempre estabelecida em função de uma característica
precisa, de um critério. É este meio, esta regra que, facilitando o estudo comparado
dos custos e da eficácia das alternativas, assegura que o objectivo seja atingido em
boas condições.

c) Os custos

A escolha de qualquer alternativa conduz ao consumo de recursos.São os custos


avaliados frequentemente em unidades monetárias. É necessário ter em conta os
custos de realização da alternativa, bem como os que a sua adopção pode provocar.
Por exemplo, a decisão de substituir garrafas de vidro por garrafas de matéria
plástica, criou um novo custo para a sociedade, ligado à recolha e à destruição destas
novas embalagens.

4. TIPOS DE DECISÕES

4.1 Decisões programadas e não programadas

O termo «programado»vem do vocabulário da informática e pode ser definido


como: um plano de resolução automática de um problema. Na prática, um
programa apresenta-se soba forma de uma sucessão de instruções (de operações a
executar) para atingir um objectivo.

Devemos a Herbert Simon,economista americano e vencedor do Prémio Nobel de


Economia de 1978,a criação da “Teoria das Decisões” e consequentemente a
distinção entre decisões programadas e decisões não programadas. Esta distinção
entre decisões programadas e decisões não programadas, foi retomada por numerosos
autores, por vezes com outras denominações.

Do ponto de vista dos Sistemas de Informação para a Gestão,esta distinção apresenta


um certo interesse. Com efeito, as decisões programadas por mais complexas que
possam ser, prestam-se perfeitamentea um tratamento automático. Esse não é o caso
das decisões não programadas, a menos que se admitam simplificações que as
destituam de todo o interesse.

 Decisões programadas

«As decisões programadas pressupõem a repetição e a rotina: põe-se em


acção um procedimento preciso que permite que sejam sempre tomadas
da mesma maneira, de tal forma que não tenham de ser estudadas denovo
cada vez que se apresentem» [Simon, pág. 6].

Quando o gestor toma uma decisão programada, isso quer dizer que ele já
passou pela mesma situação antes e agora sabe como resolvê-la.Por isso, essas
decisões possuem caráter repetitivo e rotineiro.

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Para cada uma das decisões desta categoria existe um procedimento que pode
ser seguido senilmente por uma máquina ou um ser humano.As escolhas
inerentes a todas as decisões foram efectuadas de uma vez por todas quando se
fixarem as diferentes etapas a atingir.

Os exemplos de decisões programadas são numerosos nas empresas:


facturação dos pedidos dos clientes ordinários, situações de concessão de
crédito a clientes, determinação dos montantes dos salários,reapetrechamento
dos «stocks», manutenção periódica de equipamentos, etc.

Desse modo, o processo decisório encontra-se em certo padrão de problema-


solução.Sendo assim, dizemos que este tipo de decisão é automática e segue
quase sempre o mesmo fluxo.

Robert Murdick e Joel Ross pensam que cerca de 90% das decisões de gestão
são decisões de rotina.Assim, raciocinando por analogia não vêem nenhuma
razão para não standardizar a produção de massa das decisões programadas,
uma vez que se standardiza a transformação de matérias-primas em produtos.

Uma das principais vantagens das decisões programadas é a rapidez com que
são feitas,optimizando o tempo do gestor.

 Decisões não programadas

«As decisões não programadas são novas, não estruturadas e têm repercussões
importantes. Não encontramos nos manuais o método que lhes traga uma
solução porque o problema nunca tinha sido colocado, ou é mal conhecido
devido à sua complexidade, ou é de tal forma importante que merece um
tratamento particular» [Simon, pág. 6].

Para Simon, as decisões não-programadas são aquelas em que o indivíduo


precisa lidar com uma situação nova, que nunca aconteceu antes. Numa
empresa, com frequência, o gestor deve lidar com problemas que ainda não
sabe resolver, porque nunca os viveu antes.Não existe, portanto, uma solução
predefinida. É preciso analisar a situação e chegar a uma conclusão.

As decisões não programadas são preparadas uma a uma, para atacar


problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver. São as
situações novas, que a organização está a enfrentar pela primeira vez e
admitem diferentes formas de serem resolvidas, cada uma com suas vantagens
e desvantagens. Situações desse tipo precisam de umprocesso de analises
sucessivas, desde o entendimento do problema até a tomada de uma decisão.

A escolha dos dirigentes, os problemas relativos àsfusões, às absorções, à


criação de filiais no estrangeiro, problemas de saúde, atrasos dos fornecedores,
pedido de demissão de um funcionário importante.Várias ocasiões
imprevisíveis podem gerar dúvidas a respeito do que fazer.Por isso, é
fundamental analisar as informações que se tem à disposição a fim de chegar a
uma decisão mais assertiva.

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Por exemplo, um lançamento de uma nova campanha de marketing para


promover o mais recente produto do portfólio da empresa. Certamente deverão
ser abordados diversos pontos como que tipo de campanha desenvolver, para
que tipo de público-alvo, que canais de mídia utilizar, qual o orçamento a ser
utilizado e outras questões.

É difícil imaginar estes tipos de problemas sendo resolvidos com manuais ou


procedimentos padrões, uma vez que cada nova campanha de promoção de
produtos deve ser feita baseada em estudos mercadológicos para “medir a
temperatura” do público e com o resultado dos testes, desenvolver um projecto.

Chama-se aos processos analíticos de decisões não programadas, ou seja,


decisões que necessitam de facto de encontros e reuniões para discussão de
dados e alternativas de resolução de um mesmo problema/processo.

As decisões não programadas apresentam um carácter empíricoglobal.


Variáveis diversas, demasiado numerosas, difíceis de compreenderinteragem
sem que seja possível isolar os seus efeitos.

Quando é necessário tomar uma decisão não-programada, fica a critério do


gestor escolher o melhor processo, recorrendo à razão ou à emoção.

 Decisões semi-programadas

Existem ainda aqueles processos que podem ter as decisões automáticas até
certo ponto, porém torna-se necessária a discussão de alternativas.

De modo geral, esse tipo de decisão não pode ser inteiramente predefinido.Isso
significa que apenas uma parte do problema apresenta uma resposta objectiva
para o indivíduo.

Outros pontos podem ficar obscuros, aumentando os riscos da escolha a ser


tomada.Geralmente, nesse caso, o gestor precisa utilizar sua experiência para
tomar decisões.

Por exemplo, na empresa temos um computador que apresenta uma


falha/defeito e que o funcionário dosSI/TI realizou o levantamento de
informações, identificou o problema e deu um parecer.

Imagine que a resposta para o problema do defeito seja a troca de um


computador com o hardware avariado por um novo mais tecnológico. O
procedimento padrão (decisão programada/automática) diz que deve ser
realizada a troca, porém não indica em que condições esta troca deve ser
realizada.

Digamos que a solução padrão para todo um sector com problemas de


hardware seja a compra de novos computadores, decisão esta que deve ser
autorizada e estudada por uma comissão (seja a de orçamento, a de compras ou
a direcçãofinanceira) que traçará a melhor alternativa visando a redução do
custo na compra das máquinas.

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Deste modo, a decisão foi automática até certo ponto (o parecer da área de
SI/TI sobre a necessidade de novas máquinas) e posteriormente houve uma
decisão não programada (levantamento de informações para saber se há a
disponibilidade de capital para investir em novos equipamentos).

5. A TOMADA DE DECISÃO NA ÁREA FINANCEIRA

A Função Financeira, compreende os esforços consumidos, objectivando a formulação


de um esquema que seja adequado à maximização dos retornos dos proprietários da
empresa, ao mesmo tempo em que possa propiciar a manutenção de um certo grau de
liquidez.

A função financeira e a necessidade de uma gestão eficaz dos problemas financeiros


ganham maior importância, em resultado da escassez de recursos financeiros, das
necessidades de investimento e, sobretudo, como consequência do dinamismo da
actividade económica e do aumento da competitividade ao nível internacional.

5.1 Os Objectivos da Função Financeira

A função financeira tem como finalidade a realização dos objectivos da empresa.


Estes devem estar presentes no espírito dos gestores financeiros no momento da
tomada de decisões.

É evidente que uma empresa não tem apenas um objectivo, mas vários. No entanto, é
necessário privilegiar um objectivo de modo a poder haver uma maximização do
valor.

O objectivo da maximização do valor da empresaé, actualmente, o objectivo


considerado principal pelos teóricos de finanças.Os dirigentes da empresa devem
tomar as decisões financeiras que permitam valorizar o valor da empresa.

Na prática, são várias as razões que justificam a adopção do critério da maximização


do valor da empresa:

a) A empresa pertence aos seus proprietários (accionistas, titulares de


participações, empresários individuais). Ora, estes proprietários têm interesse
em ver aumentar o valor do seu investimento.
b) Este objectivo tem em conta a incerteza, o risco e o tempo. É mais completo
que o objectivo da maximização dos lucros;
c) Este objectivo é funcional: qualquer decisão financeira que aumente o valor da
empresa é boa e vice-versa;
d) A distribuição de stocks options (opções de compra de acções) leva os
dirigentes a aumentar o valor da empresa;
e) As empresas cotadas, cujas acções são subavaliadas estão, além disso, sujeitas
às ofertas públicas de compra.

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Todo administrador da área financeira deve levar em conta, os objectivos dos


acionistas e donos da empresa, para daí sim, alcançar seus próprios objectivos. Pois
conduzindo bem o negócio - cuidando eficazmente da parte financeira -
consequentemente ocasionará o desenvolvimento e prosperidade da empresa, de seus
proprietários, sócios, colaboradores internos e externos – stakeholders (grupos de
pessoas participantes internas ou externas do negócio da empresa, directa ou
indirectamente) - , e, logicamente, de si próprio (no que tange ao retorno financeiro,
mas principalmente a sua realização como profissional e pessoal).

5.2 Quem é o Gestor Financeiro

Poderemos designar por Gestor Financeiro qualquer responsável que tome uma
decisão significativa de investimento ou de financiamento na empresa. Mas, excepto
naspequenas empresas, nenhuma pessoa é, isoladamente, responsável por todas as
decisões analisadas.A responsabilidade encontra-se dispersa por toda a empresa. A
gestão de topoestá, é claro, continuamente envolvida nas decisões financeiras. Mas o
engenheiro que concebeuma nova instalação de produção também o está: o projecto
determina o tipo de activos reais quea empresa irá possuir. O director de marketing
que contrata uma vasta campanha de publicidadeestá também a tomar uma
importante decisão de investimento. Essa campanha é um investimentonum activo
incorpóreo que será recuperado através das vendas e dos resultados futuros.

Contudo, há gestores que se especializam em finanças. O director financeiro é


geralmente a pessoa mais directamente responsável pela obtenção de financiamentos,
gestão de tesouraria,relações com bancos e outras instituições financeiras, e pela
garantia de cumprimento de todasas obrigações para com os investidores que
possuem títulos emitidos pela empresa. As responsabilidadestípicas do director
financeiro estão enumeradas na coluna do lado esquerdo do Quadro abaixo.

Numa pequena empresa, o director financeiro é provavelmente o único executivo


financeiro.Contudo, as grandes empresas têm geralmente também um controller. A
coluna do lado direitodo Quadro abaixo enumera as responsabilidades típicas do
controller. Atente-se na diferença entreas duas funções. O director financeiro
obtém e gere os fundos da empresa. O controller, por seuturno, verifica se os
recursos financeiros são aplicados de forma eficiente. O controller gere os
orçamentos, a contabilidade e a auditoria.

Algumas responsabilidades típicas do Director Financeiro e do Controller:

As empresas de grande dimensão geralmente nomeiam um “administrador” do


pelourofinanceiro, que actua como o principal executivo financeiro, supervisionando

Manuel Correia Cap.3 – A Tomada de Decisão 17


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(Ano Lectivo 2019)

o trabalho tanto dodirector financeiro como do controller. Além disso, o


“administrador” do pelourofinanceiro estáprofundamente envolvido na definição da
política financeira e no planeamento da empresa. Tem,frequentemente,
responsabilidades globais de gestão, para além dos assuntos estritamentefinanceiros,
e pode eventualmente pertencer ao conselho de administração.

Os projectos de investimento mais importantes estão estritamente ligados a planos


dedesenvolvimento de produtos, de produção e de comercialização, cujos gestores
são, inevitavelmente,chamados a participar no respectivo planeamento e na análise
desses projectos. Se aempresa possuir quadros especializados em planeamento, eles
são, também e naturalmente,envolvidos na definição do orçamento de investimentos.
Geralmente, o director financeiro,o controllerou o “administrador” do pelouro
financeiro são responsáveis pela organização e pelasupervisão do processo de
definição do orçamento de investimentos.

Pela importância de muitos dos temas financeiros, a decisão final é tomada, nos
termos dosestatutos ou por tradição, pelo conselho de administração. Por exemplo, só
o conselho tempoderes legais para anunciar a distribuição de dividendos ou aprovar
uma emissão públicadetítulos. O conselho de administração geralmente delega
poderes de tomada de decisão sobrepequenos ou médios investimentos, mas quase
nunca sobre grandes investimentos.

5.3 O Papel do Gestor Financeiro

O gestor financeiro tem a seu cargo duas tarefas de ampla dimensão, que podemos
resumirem duas simples perguntas:

 Quais os investimentos que a empresa deve fazer?


 Como financiaráa empresa esses investimentos?

A primeira questão tem que ver com a aplicação de fundos, e asegunda, com a sua
obtenção.

Para desenvolverem a sua actividade, as empresas necessitam de uma variedade


quase infindávelde activos reais:

 Alguns são activos corpóreos, como os equipamentos, as instalações fabrise os


escritórios;
 outros são incorpóreos, como os conhecimentos tecnológicos, as marcas
registadase as patentes.

Todos eles têm de ser comprados, assim leva-nos de novo às duas questões básicas
do gestor financeiro:

 Primeiro, emque activos reais deve a empresa investir;


 Segundo, como devem ser obtidos os fundos parafinanciar o investimento.

A resposta à primeira questão é a decisão de investimento ou orçamento de


investimentos. A resposta à segunda é a decisão de financiamento.

Manuel Correia Cap.3 – A Tomada de Decisão 18


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Em última análise, o gestor financeiro responde perante os accionistas, que são os


donos daempresa. Qualquer decisão que aumente o valor da posição do accionista na
empresa é benéfica.Assim sendo, poderá dizer-se que uma boa decisão de
investimento será aquela em que a comprade um activo real produz um valor
superior ao seu custo - um activo que proporcione umcontributo líquido para o valor
da empresa.

As decisões de financiamento também não podem estar isoladas dos mercados


financeiros.Suponhamos, por exemplo, que uma empresa decide financiar um grande
programa de expansãorecorrendo a empréstimos. O gestor financeiro terá de analisar
se o valor da empresa irá aumentarmais com uma emissão de obrigações ou com uma
emissão de acções reservada aos accionistas,e, para isso, torna-se necessária uma
teoria que explique de que forma a escolha do financiamentoafecta o valor da
empresa. Terá igualmente de considerar se a taxa de juro do empréstimo não
serádemasiado alta; para isso, precisa de compreender como são determinadas as
taxas de juro e ocusto dos empréstimos.

O gestor financeiro não pode deixar de considerar os factores tempo e incerteza.


As empresastêm, frequentemente, a oportunidade de investir em activos que não
geram disponibilidades suficientes a curto prazo, e que expõem a empresa e os
accionistas a um risco considerável.O investimento, se levado a cabo, pode ter de ser
financiado com empréstimos que não poderãoser totalmente reembolsados senão ao
fim de muitos anos. A empresa não pode fugir a estasescolhas - alguém tem de
decidir se essa oportunidade gera um valor superior ao seu custo e seo encargo da
dívida adicional pode ser suportado com segurança.

5.4 As decisões financeiras

A função financeira, contrariamente a outras funções da empresa, implica a previsão


de acontecimentos futuros, visto que as decisões financeiras dizem respeito ao futuro.
É este facto que torna imprescindível a integração das dimensões tempo e risco na
função financeira.

De uma maneira bastante abrangente, podemos identificar três áreas de decisões


financeiras:

a) As Decisões de Investimento. - São, por exemplo, as decisões relativas à


aquisição:

- de activos corpóreos, como edifícios, equipamentos, ... ;


- de activos incorpóreos, como alvarás ou marcas, ... ;
- deactivos financeiros, como acções, títulos do tesouro, obrigações, ...

b) As Decisões de Financiamento. - São as decisões relativas ao financiamento


de activos. Estas decisões referem-se à natureza das diferentes fontes de
financiamento. Também aqui se incluem as decisões relativas à distribuição de
dividendos.

Manuel Correia Cap.3 – A Tomada de Decisão 19


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Para uma análise mais circunstanciada vamos individualizar esta última


decisão, “Decisões relativas à distribuição de dividendos”.

As decisões de investimento e financiamento estão intimamente ligadas e, por


esse motivo, o director financeiro deve considerá-las sempre em simultâneo.

c) Decisões relativas à Distribuição de Dividendos

Uma terceira decisão, envolvendo a alocação do resultado líquido da empresa,


também conhecida por decisão de dividendos, é geralmente incluída na área de
financiamento, por representar, em ultima análise, uma alternativa de financiar
suas actividades

Estas decisões são tomadas pelas empresas de forma contínua e inevitável. As duas
grandes áreas decisórias da empresa devem ser apresentadas de maneira bastante
integradas entre si. Enquanto as decisões de financiamento descrevem as taxas de
retorno exigidas pelos detentores de capital, as oportunidades de investimento
centram suas preocupações nos retornos esperados.

A integração descrita entre as áreas de decisão das empresas ocorre inclusive com a
política de dividendos. Uma decisão de reter os lucros para reinvestimento implica,
necessariamente, na avaliação de que o retorno gerado pela empresa supera ao ganho
que o acionista poderia obter ao dispor de seus lucros. Logo, a reaplicação dos
resultados líquidos pela empresa é economicamente melhor justificada quando o
retorno prometido pelos negócios superar as taxas oferecidas por outras
oportunidades equivalentes de investimento.

Neste inter-relacionamento entre as decisões de investimentos e dividendos, é


interessante observar que as oportunidades de aplicações de fundos dos investidores
(pessoa física) não coincidem com as alternativas de investimento disponíveis às
empresas.

Por outro lado, a inter-relação entre as decisões de financiamento e a de distribuição


dos lucros se verificada pela opção da empresa em manter maior ou melhor volume
de capital próprio financiando seus investimentos. Em verdade, a decisão de
dividendos é uma decisão de financiamento mediante capital próprio ao reter
resultados, ou capital de terceiros ao distribuir resultados.

Apesar destes aspectos esclarecedores de integração das decisões financeiras, a


hipótese adotada de perfeição no mercado de capitais leva a uma separação em seus
estudos. Para esta concepção mais teórica das finanças das empresas, assume-se,
implicitamente, a idéia de que é permitido aos acionistas manterem uma carteira de
activos representativa da carteira de investimentos decididos pela empresa.

5.4.1 Decisões de Investimento

As decisões de investimentos dizem respeito aos comprometimentos derecursos


necessários para a organização obter, em um momento futuro,algum tipo de
retorno. Sejam em activos correntes (circulantes) e não correntes (activo realizável

Manuel Correia Cap.3 – A Tomada de Decisão 20


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a longo prazo e permanente), sejamem activos financeiros ou em outras empresas,


é fundamental decidir queprojectos receberão recursos, em que quantidade e quais
são os retornosesperados, tendo em vista os objectivos traçados pela empresa e os
meiosnecessários para atingi-los.

As decisões de investimentos referem-se tanto à administração da estrutura do


activo quanto à implementação de novos projectos. A grande concorrência
existente nas modernas economias de mercado obriga as empresas a se manter
tecnologicamente actualizadas. Nenhuma empresa pode sentir-se segura em boa
posição conquistada, pois a qualquer momento algum concorrente poderá surgir
com um produto melhor e mais barato. Assim, as empresas são obrigadas a
desenvolver continuamente novos projectos e a tomar decisões sobre a sua
implantação. Normalmente, isso significa a necessidade de vultosas somas
adicionais de recursos e elevação no risco do empreendimento, uma vez que
investimentos em novos tipos de activos fixos têm efeitos prolongados sobre a
vida da empresa, e uma decisão inadequada poderá comprometer
irremediavelmente o seu futuro;

Como critérios de decisão de investimentos entre projectos mutuamente


exclusivos, pode haver conflito entre o VAL (Valor Actual Líquido) e a TIR
(Taxa Interna de Rendibilidade). Estes conflitos devem ser resolvidos usando o
critério do VAL.

5.4.2 Decisões de Financiamento

Uma vez definidos em quais activos serão investidos os recursosfinanceiros, a


próxima decisão refere-se ao seu financiamento. Geralmente,há algumas fontes de
financiamento disponíveis aos gestores e analisar a(s)melhor(es) para as
actividades da organização é a segunda grande decisão dosadministradores
financeiros.

Normalmente, estas decisões têm como metaprincipal reduzir o custo de capital da


organização, concorrendo, destaforma, para a maximização do seu valor.

Enquanto as decisões de investimento envolvem importantes aspectos de


natureza não financeira, as decisões de financiamento constituem
responsabilidade exclusiva do administrador financeiro.

As decisões de financiamento visam a montar a estrutura financeira adequada às


operações normais e aos novos projectos a ser implantados na empresa.

As questões envolvidas nas decisões de financiamento referem-se à composição


das fontes de recursos, que exigem análise profunda das alternativas existentes e
de suas implicações futuras.O administrador financeiro pesquisa fontes de
financiamento confiáveis e viáveis, com ênfase no equilíbrio entre juros,
benefícios e formas de pagamento.

São questões do tipo:

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 Qual deveria ser a proporção entre recursos permanentes e temporários?


 Quanto de recursos próprios e quanto de financiamentos a longo prazo?
 O mercado reagiria bem ao lançamento de novas acções?
 Qual seria o impacto dos custos financeiros provocados pelos
financiamentos a longo prazo e pelos empréstimos a curto prazo?
 Em vez de comprar activos fixos, não deveríamos arrendá-los?

5.4.3 Decisões relativas à Distribuição de Dividendos

A última subdivisão em termos de tipos de decisão engloba aquelasrelacionadas à


distribuição de lucros. Um gestor financeiro deve decidir,sobre o lucro observado
em determinado período, que parcela serádistribuída na forma de dividendos ou
em outra forma. Como consequênciadesta decisão, tem-se o complemento desta
parcela que será reinvestido parafinanciar parte das actividades da organização.

Como pode ser percebido, esta última subclassificação apresenta relaçãomuito


próxima às decisões de financiamento. Uma vez que a distribuição do lucro obtido
em cada exercício social representa a remuneração do investimento dos
proprietários da empresa. Quanto desse lucro deveria ser distribuído aos acionistas
e quanto seria retido para financiar a expansão dos negócios? Tal indagação revela
que a política de distribuição de dividendos está diretamente relacionada com as
decisões de financiamento. Distribuindo somente uma pequena parcela dos lucros,
a empresa ficará menos dependente das fontes onerosas de recursos e ampliará a
participação do capital próprio na estrutura financeira.
Quando a empresa pertence a reduzido número de pessoas, essas decisões são
tomadas por consenso ou por imposição do sócio maioritário. A dificuldade surge
quando existe grande número de acionistas, e as acções são negociadas nas bolsas
de valores. Nesse caso, a política de dividendos estará orientada para a
maximização das cotações, devendo basear-se na avaliação das expectativas do
mercado acionista, que são influenciadas por diversos factores conjunturais.

Se a rentabilidade da empresa for satisfatória, pode-se supor que a maioria dos


proprietários prefira abrir mão dos dividendos. Porém, não deve ser
desconsiderado que sempre existirão acionistas desejosos de realizar, pelo menos,
parte dos lucros. Uma empresa bem-sucedida sempre terá novos planos de
investimentos que implicam a necessidade de recursos adicionais. Parte dessas
necessidades poderá ser atendida com a retenção de lucros, e o restante terá de ser
financiado por meio de outras fontes. Uma política de dividendos adequada
favorece a manutenção dos preços das acções em níveis elevados, e isso poderá
garantir o sucesso de futuros lançamentos de novas acções no mercado.

Manuel Correia Cap.3 – A Tomada de Decisão 22


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6. BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA PARA ESTE CAPÍTULO

 OLIVEIRA, Almiro Carvalho de (1997), Gestão da Informática e das


Tecnologias da Informação e da Comunicação, Edição: Instituto de Informática.

 AMARAL, Luís Alfredo Martins do, e VARAJÃO, João Eduardo Quintela,


(2000), Planeamento de Sistemas de Informação, 3ª Edição, FCA – Editora de
Informática Lda.

 CORREIA, Manuel (1999), Sistemas e Tecnologias de Informação e de


Comunicação em Angola. Uma Perspectiva de Gestão, Dissertação para a
obtenção do grau de Mestre em Gestão de Empresas (MBA), Instituto Superior de
Economia e Gestão.

 DANIELS, N. Caroline (1997), Estratégias Empresariais e Tecnologias da


Informação --- InformationTechnology. The Management Enallenge, Editorial
Caminho.

 GÓMEZ, Felipe, e RIVAS, Pallete (1989), Estruturas Organizativas e


Informação na Empresa --- Estructuras Organizativas e Informaciónen la
Empresa, Editorial Domingos Barreira.

 LOPES, Maria Joana de Menezes (1997), Sistemas de Informação para a Gestão


– Conceitos e Evolução, Universidade Aberta.

 RASCÃO, José Poças (2001), Sistemas de Informação para as Organizações – A


Informação Chave para a Tomada de Decisão, 1ª Edição, Edições Sílabo.

 RIGAUD, Louis, Os Sistemas de Informação na Empresa --- La Mise en Place


dês Systémes D’Information Pour la Direction et la Gestion des Organisations,
Rés Editora.

 RODRIGUES, Luís António da Silva (2002), Arquitecturas de Sistemas de


Informação, FCA – Editora de Informática Lda.

Manuel Correia Cap.3 – A Tomada de Decisão 23

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