Stress - Estratégias e Medidas de Prevenção

STRESS – ESTRATÉGIAS E MEDIDAS DE PREVENÇÃO
UNIVERSIDADE AUTÓNOMA DE LISBOA - UAL
Nº1/1
Nº4/2010
RELATÓRIO FINAL
EQUIPA DE INVESTIGAÇÃO: RUI MOURA (COORDENADOR CIENTÍFICO

CIENTÍFICO)
ARTUR PARREIRA, CÉLIA QUINTAS, DILAR
ILAR COSTA E LUÍSA RIBEIRO
ABRIL DE 2010
0
Relatório Final
EQUIPA DE INVESTIGAÇÃO: RUI MOURA (COORDENADOR CIENTÍFICO

CIENTÍFICO), ARTUR PARREIRA, CÉLIA
QUINTAS, DILAR COSTA E LUÍSA
UÍSA RIBEIRO
1
INDICE DE CONTEÚDOS
INTRODUÇÃO 10
I PARTE: REFERENCIAL DA INVESTIGAÇÃO 12

1. O STRESS 12
2. AS DIMENSÕES DO STRESS 13
2.1. A Dimensão Fisiológica do Stress 14
2.2. A Dimensão Relacional do Stress 15
2.3. A Dimensão Pessoal do Stress 17
2.4. A Dimensão Contextual do Stress 22

3. MODELOS EXPLICATIVOS DO STRESS 29
4. MODELO DE REGULAÇÃO
REGULAÇÃO DO STRESS 33
II PARTE: METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO 37

1. DEFINIÇÃO DO REFERENCIAL DE INVESTIGAÇÃO 37
2. DEFINIÇÃO DO MODELO DE ANÁLISE 37
3. CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE RECOLHA DE INFORMAÇÃO 38
3.1. Inquérito por Entrevista para Dirigentes 38
3.2. Inquérito
Inquérito por Questionário para Trabalhadores 38
3.3. Caracterização de Boas Práticas 38

4. DEFINIÇÃO E SELECÇÃO DE AMOSTRAS 38
4.1. Amostra de Empresas 39
4.2. Amostra de Trabalhadores 39
4.2.1. Fixação da dimensão da amostra 39
4.2.2. Definição dos critérios

critérios de estratificação 39
4.2.3. Determinação das quotas 39
2
4.2.4. Selecção dos elementos da amostra 39
5. PESQUISA DOCUMENTAL E DE TERRENO 39
5.1. Inquérito por Entrevista a Dirigentes 40
5.2. Inquérito por Questionário a Trabalhadores 40
5.3. Boas Práticas

Práticas 40
5.4. Pesquisa Documental 40

6. TRATAMENTO E ANÁLISE DE INFORMAÇÃO 40
III PARTE: APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 41
1. CARACTERIZAÇÃO DA POPULAÇÃO INQUIRIDA 42
2. RESULTADOS SOBRE O STRESS OCUPACIONAL 51
2.1. Resultados por Dimensões 51
2.1.1. Prevalência
Prevalência do Stress por Sexo, Habilitações e Cargo 53
2.2. Resultados por Parâmetros 55
2.2.1. Parâmetro ‘Requisitos de Trabalho’ 56
2.2.2. Parâmetro ‘Autoridade Decisória’ 58
2.2.3. Parâmetro ‘Discriminação de Tarefas’ 60
2.2.4. Parâmetro ‘Condições de

de Trabalho’ 62
2.2.5. Parâmetro ‘Factores Pessoais’ 64
2.2.6. Parâmetro ‘Apoio dos Chefes e Colegas’ 66
2.2.7. Parâmetro ‘Ambiente Físico’ 68
3. ADESÃO AOS OBJECTIVOS, CAUSAS DE STRESS E SUA MITIGAÇÃO 70
3.1. Condições de Desenvolvimento 70
3.2. Stress e suas Consequências 71
3.3. Estratégias de Mitigação do Stress 72
4. AS EMPRESAS 73
4.1. Empresa01 73
3
4.1.1. Caracterização da empresa 73
4.1.2. Caracterização do stress 74
4.1.3. Gestão do stress 75
4.2. Empresa02 77
4.2.1.
4.2.2.
4.2.3.
4.3. Empresa03 82
4.3.1.
4.3.2.
4.3.3.
4.4. Empresa04 85
4.4.1.
4.4.2.
4.4.2. Caracterização
Caracterização do stress 86
4.4.3.
4.5. Empresa05 89
4.5.1.
4.5.2.
4.5
4.6. Empresa06 93
4.6.1.
4.6.2.
4.6.2. Caracterização do stress
stress 94
4.6.3.
4.7. Empresa07 96
4.7.1.
4.7.2.
4
4.7.3.
4.8. Empresa08 99
4.8.1.
4.8.2.
4.8.3
4.8.3.
.3. Gestão do stress 103
4.9. Empresa09 104
4.9.1.
4.9.2.
4.9.3.
4.10. Empresa10 107
4.10
4.10
4.10
4.10.3. Gestão
Gestão do stress 109
IV PARTE: ESTUDOS E CASOS DE BOAS PRÁTICAS 110
1. ESTUDOS DE INVESTIGAÇÃO E BOAS PRÁTICAS 110
2. CASOS DE BOAS PRÁTICAS EM EMPRESAS 114
3. PROGRAMAS E RECOMENDAÇÕES DE BOAS PRÁTICAS 117
V PARTE: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 121
1. CONCLUSÕES SOBRE
SOBRE AS DIMENSÕES E A PREVALÊNCIA DO STRESS 122
2. CONCLUSÕES SOBRE OS PARÂMETROS E PREVALÊNCIA DO STRESS 124

124
3. CONCLUSÕES SOBRE O STRESS NAS EMPRESAS 127

127
4. RECOMENDAÇÕES PARA A GESTÃO DO STRESS OCUPACIONAL 133

133
4.1.
4.1. Enquadramento das conclusões 133
4.2. Recomendações
Recomendações para a redução do stress ocupacional 135
4.2.1. Nível institucional e sectorial 136
4.2.2. Nível empresarial 137
5
4.2.3. Nível individual 141
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 143
APÊNDICES 151
APÊNDICE 1 – Dimensões e Parâmetros do Stress 152
APÊNDICE
APÊNDICE 2 – Empresa01 154
APÊNDICE
6
INDICE DE FIGURAS
Figura nº 1: A curva de activação do stress 15
Figura nº 2: O Modelo de Lazarus e Folkman 17
Figura nº 3: Modelo causal das relações entre acontecimentos e bem-

bem-estar 32
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico
Gráfico nº 1: Número de respondentes por empresa 43
Gráfico nº 2: Idade dos participantes 43
Gráfico nº 3: Sexo dos participantes 44
Gráfico nº 4: Habilitações académicas 44
Gráfico nº 5: Estado civil dos participantes 45
Gráfico nº6: Cargo 45
Gráfico nº 7: Anos de experiência profissional 46
Gráfico nº 8: Número de filhos 46
Gráfico nº 9: Horas de Trabalho Semanal 47
Gráfico nº 10: Tipo de horário praticado 47
Gráfico nº 11: Residência em tempo de trabalho 48
Gráfico nº 12: Modo de deslocação para o trabalho 48
Gráfico nº 13: Distância do local de trabalho em quilómetros 49
Gráfico nº 14: Tempo médio no percurso trabalho/casa e casa/trabalho 49
7
INDICE DE QUADROS
Quadro nº 1: Modelo de burnout, de Cherniss 29
Quadro nº 2: Esquema do stress organizacional,

organizacional, de Matteson e Ivancevitch 30
Quadro nº 3: Comparação de médias das atribuições de stress, em sujeitos 35

integrados ou não em clube recreativo sócio-
sócio-cultural (Parreira, 2003)
Quadro nº 4: Comparação das médias de atribuição de níveis de stress

stress por factores 35
de estilo da vida de trabalho (Parreira, 2003)
Quadro nº 5: Modelo Complex do Stress 36
Quadro nº 6: Campo empírico 42
Quadro nº 7: Resultados Globais 51
Quadro nº 8: Síntese de Requisitos de Trabalho 56
Quadro nº 9: Síntese de Autoridade

Autoridade Decisória 58
Quadro nº 10: Síntese de Discriminação de Tarefas 60
Quadro nº 11: Síntese de Condições de Trabalho 62
Quadro nº 12: Síntese de Factores Pessoais 64
Quadro nº 13: Síntese de Apoio dos Chefes e Colegas 66
Quadro nº 14: Síntese de Ambiente

Ambiente Físico 68
Quadro nº 15: Dimensões de stress na empresa Empresa01 74
Quadro nº 16: Parâmetros de stress na empresa Empresa01 74
8
Quadro nº 23: Dimensões
Dimensões de stress na empresa Empresa05 91
Quadro nº 31: Dimensões de stress na empresa Empresa09

Empresa09 104
9
INTRODUÇÃO
Nas últimas duas décadas a expansão mundial dos mercados de produtos e capitais
suscitou transformações económicas e sociais a um ritmo acelerado em todos os países
industrializados. Entre os principais factores que contribuíram para esta aceleração são
quase sempre referidos, pela maior parte dos autores, as melhorias das tecnologias de
produção, as mudanças políticas no comércio internacional e uma maior abertura dos
Estados ao estabelecimento de orientações e oportunidades comuns. A este fenómeno
costuma dar-se o nome de globalização.
Para se adaptarem ao novo ambiente, as empresas começaram a procurar uma gestão do

emprego mais adequada às novas necessidades de integração num mundo cada vez mais
global. Assim, a estabilidade das políticas de trabalho que assegurava um modelo mais ou
menos previsível e seguro à sociedade começou a ser posta em causa por novas condições de
trabalho e de emprego que não tinham nada a ver com o emprego tradicional. Começam a
surgir novos quadros jurídicos mais adaptáveis às relações entre os proprietários das
empresas e os trabalhadores e inicia-se uma nova época de novas formas de trabalho e de
emprego.
Concomitantemente, novas actividades, novos processos de produção e novos progressos

tecnológicos emergiram nos locais de trabalho e transformaram as condições de trabalho
de muitas pessoas, associando-se a essas mudanças muitos receios e incertezas, emprego
por vezes precário, novas pressões e necessidades de resposta a mercados cada vez mais
exigentes e vorazes, traduzindo-se em novas condições de trabalho que acarretam
sobrecargas de trabalho mais elevadas, intensificação das tarefas devido à restrição de
efectivos, maiores responsabilidades, novas competências e conhecimentos especializados,
emergindo novos riscos profissionais decorrentes das inovações técnicas e das mudanças
sociais e ou organizacionais.
Os novos riscos acumulam, em muitos casos, com perigos e riscos mais tradicionais, e
podem ser influenciados por mudanças de percepção quanto aos riscos, designadamente
aqueles que são de natureza psicossocial e influenciam directamente o stress ligado ao
trabalho, o qual se revela com um fenómeno em crescimento.
As mudanças operadas na vida profissional e na vida pessoal dos indivíduos criaram

problemas de equilíbrio entre a vida profissional e a vida privada e de saúde mental,
levando a aumentar o stress ligado ao trabalho.
A longo prazo, o stress relacionado com o trabalho pode criar, também, sérios problemas
de natureza física nos indivíduos, designadamente originando lesões músculo-esqueléticas
e outras formas de doença, tais como a hipertensão, as úlceras digestivas e as doenças
cardiovasculares.
Em geral, as medidas de gestão do stress não têm sido enquadradas transversalmente por
intervenções organizacionais que privilegiem o objectivo de diminuição do stress através
de melhorias da organização do trabalho, da gestão de recursos humanos, da formação e
desenvolvimento, etc., limitando-se a serviços de aconselhamento, sessões de informação e
10
orientação individualizada, mais numa óptica paliativa de natureza individual do que
uma óptica sociológica preventiva e reguladora a partir de novas condições de trabalho.
Face ao exposto, a equipa de investigação traçou, para este estudo, o objectivo geral de
caracterizar o fenómeno do stress tal como se manifesta em situações concretas de trabalho
nas organizações. Nessa caracterização, privilegiou-se uma análise da incidência, dos
impactos e dos factores contextuais de natureza organizacional indutores do fenómeno,
bem como das práticas organizacionais de prevenção e gestão do mesmo num quadro
empresarial.
Para o efeito, o estudo analisa a prevalência de experiências de stress nas organizações de

trabalho e identifica os stressores organizacionais, laborais e relacionais mais
importantes, no quadro de empresas com características variadas ao nível das regiões
geográficas do continente, dos sectores de actividade e da dimensão do quadro de pessoal.
O estudo analisa, ainda, a incidência de experiências de stress nos grupos sócio-

profissionais presentes nas organizações de trabalho ao nível de sexo, cargo e habilitações
literárias, bem como analisa globalmente os impactos individuais e organizacionais
decorrentes do stress no trabalho.
No sentido de se elaborar um conjunto de intervenções possíveis nas empresas e outras

organizações de trabalho, o estudo identifica modalidades de organização do trabalho
redutoras do stress no trabalho, caracteriza práticas organizacionais de prevenção e gestão
do stress no trabalho e elabora estratégias e medidas práticas susceptíveis de diminuir a
incidência do stress no trabalho.
O estudo recorre à metodologia de estudo de casos, organizando-se em termos de uma

sequência de sete etapas: definição do quadro de referência e do modelo de análise do
estudo; construção de instrumentos de recolha de informação; definição e selecção de
amostras de empresas e trabalhadores; pesquisa documental e de terreno; análise da
informação recolhida através da pesquisa documental e de terreno; selecção e
caracterização de casos de boas práticas organizacionais de prevenção e gestão do stress no
trabalho.
O estudo divide-se em cinco partes: na primeira parte apresenta-se o referencial teórico

que orienta a pesquisa; na segunda parte apresenta-se a metodologia de investigação; na
terceira parte apresenta-se e analisa-se os resultados recolhidos nas empresas e junto dos
trabalhadores; na quarta parte apresentam-se estudos e casos de boas práticas, bem como
programas já adoptados; na quinta parte procede-se às conclusões do estudo e apresentam-
se estratégias e medidas de intervenção organizacional para a prevenção e gestão do stress
ocupacional.
Finalmente, importa referir que este

este Relatório Final apresenta codificadas as designações
das empresas envolvidas no estudo devido a alguma desejar manter o anonimato.
Futuramente,
Futuramente, as empresas serão consultadas sobre se desejam manter, ou não, o seu
anonimato em caso de publicação do estudo.
11
I PARTE: REFERENCIAL DA INVESTIGAÇÃO
1. O STRESS
O stress é um termo utilizado nos mais variados contextos da nossa vida quotidiana:
segundo Taché (1978), é verdadeiramente uma palavra do séc. XX (e do início do século
XXI, sem dúvida). Apesar de as sociedades desenvolvidas terem procurado eliminar ou
controlar uma boa parte dos factores que desencadeavam a resposta de stress, muitos deles
se mantêm, nomeadamente numa área tão significativa do nosso viver, como são os
contextos de trabalho:
• O ambiente físico das organizações (Camelo, S. e Angerami, E., 2006).

• O clima social das equipas (Camelo, S. E Angerami, E., art. cit.).
• Os sistemas de recompensas.
• A competição exacerbada e omnipresente por posições de poder (Barros e de Rose,
2008).
Mas tais factores não ocorrem apenas em contextos de trabalho; há igualmente factores
que ressaltam nos contextos de proximidade e na vida social quotidiana (Fonseca,
Guimarães e Vasconcelos, 2008):
• A qualidade física do meio.

• A aceleração dos ritmos quotidianos e a organização dos tempos pessoais.
• O fenómeno do sobrepovoamento (crowding) – projectos habitacionais hiper-
densos, engarrafamentos urbanos diários (Petian, A. (2008).
• A irrelevância de muita da vida escolar (Taché, ob. cit.).
Estas condições, e muitas outras fontes de stress, invadem a vida da generalidade das
populações urbanas, em que expressões como ‘estou stressado’ ou ‘ando com stress’ traduzem
para muita gente, face às suas condições de vida, um sentimento de que as suas
capacidades de resposta são empurradas até ao limite e que os desafios se tornaram
ameaças. Permanece, por isso, o interesse no estudo dos fenómenos do stress,
concretamente nos locais de trabalho.
Em todos os estudos o fenómeno do stress aparece a associado a todo um conjunto de

incapacidades e sintomas:
• Absentismo, acidentes de trabalho, sobrecarga e insónias (Parkes, 1998).

• Fraco desempenho e erros de execução (Jex, 1998; Vagg e Spielberger, 1998).
• Sintomas depressivos (Brown e Siegel, 1988).
• Comportamentos de risco (Stein e Nyamathi, 1999).
• Morte prematura (Davidson e Neale, 1995).
12
Os estudos feitos recentemente sob o patrocínio de Governos ou Fundações, agora que a
preocupação com a qualidade de vida passou a fazer parte do nosso modo de estar, revelam
dados interessantes, e causadores de alguma preocupação:
• Um estudo feito com gerentes bancários revelou que 57,14 % dos gerentes de agência
sentem que as suas tarefas lhes provocam um stress intenso ou muito intenso;
sentem o mesmo 48,21% dos gerentes de contas e 52,98% dos gerentes operacionais
(Pereira, Z. L. Braga, C.D. e Marques, A.L., 2008).
• Na União Europeia, o stress está na origem de 60% das faltas ao emprego e custa
todos os anos cerca de 20.000 milhões de euros. Aliás, um estudo da Fundação
Dublin revela que 29% a 30% dos trabalhadores europeus têm algum nível de stress
com consequências negativas sobre o desempenho. E 40% dos trabalhadores revelou
que tem dificuldade em conciliar a vida de trabalho e vida pessoal devido a
sobrecarga de trabalho e prazos de execução apertados demais (Robin, Laubarie,
Russell e Wallaert, 2004).
Já em 2000 os sintomas relacionáveis com o stress atingiam 28% dos trabalhadores

europeus (26% em Portugal), segundo Luís Graça (2002), com base no inquérito nacional
de saúde, pelo INSA, tendo sido inquiridos trabalhadores com 15 ou mais anos de idade e
com referência de queixas acerca da saúde e relacionáveis com o trabalho.
A crise actual aumentou a vulnerabilidade ao stress em 58% dos trabalhadores da União

Europeia; mas no Luxemburgo e Bélgica chegaram a 64% os que sentiram aumento de
stress; e na China esse número atingiu os 84%, fazendo pensar que as economias
organizacionais tendem a tornar o trabalho claramente ‘stressante’.
Esta multiplicidade de sintomas e a sua gravidade justificam os esforços feitos para o

aprofundamento do conhecimento do stress, a exploração cuidada das suas diferentes
facetas e a procura de respostas eficazes para a sua regulação.
2. AS DIMENSÕES DO STRESS
Todos falam de stress, mas poucos dão dele a mesma definição clara, o que torna ainda
hoje válida a observação de Selye (1983): “como sucesso, fracasso ou felicidade, a palavra
stress significa coisas diferentes para diferentes pessoas”... Efectivamente, têm-se
multiplicado os estudos sobre os factores e níveis de stress em variadas profissões, tanto no
campo da indústria (Korunka, Zauchner e Weiss, 1997; Elovainio e Kivimaeki, 1999),
como no campo escolar (Mills e Huebner, 1998; Barros e de Rose, 2008), no campo da
saúde (Dohrenwend, 1998; Camelo, S. e Angerami, E., 2004) e no campo do desporto
(Silvério, 1996; Magalhães Neto e França, 2003).
Embora seja hoje clara a consciência destas múltiplas facetas (Leventhal e Nerentz,
1988), a sua interactividade nos planos biológico, psicológico e social tem criado algumas
ambiguidades, com consequências até para os trabalhos de investigação (Neufeld, 1990).
Em muitos textos, o seu significado é dado como adquirido, sem necessariamente serem
coincidentes os fenómenos que nele se abrigam. Já em 1983 Selye colocava esta questão
sobre o stress: “Será esforço, dor, medo, necessidade de concentração, humilhação por
censura, perda de sangue, ou mesmo um êxito imprevisto que obriga a mudar
completamente de vida?”
13
Para o homem de negócios é frustração ou tensão emocional, para o controlador de tráfego
aéreo é um problema de concentração, para o bioquímico e o endocrinologista é um dado
químico, para o atleta é tensão muscular” (Selye, 1983).
Parece-nos, por isso, pertinente caracterizar o fenómeno do stress através das múltiplas
facetas que foram colocadas em relevo nos diferentes modelos, e interrogar o papel que
certas características relativamente estáveis1 do comportamento pessoal e das situações
podem ter na avaliação do stress potencial e na maneira como o sujeito decide enfrentá-lo.
2.1. A Dimensão Fisiológica do Stress
As primeiras definições de stress como resultante passiva "da acção de agentes adversos e
de exigências ambientais" (Wolff, 1953, citado em Lazarus e Folkman, 1984) têm
conotações com o conceito de strain, utilizado na Física para designar o esforço e desgaste
de materiais; é essa a base da concepção biológica de Selye (1983), para a qual o stress é,
antes de mais, uma reacção mecânica, traduzindo o impacto dos agentes ambientais sobre
um sistema que os sofre.
As alterações afectivas traduzem no plano psicológico a dimensão sistémica do esforço de

adaptação que, ainda segundo Selye, se desenvolve em três fases:
• A fase de alarme, com as subfases de choque e contra-choque, e com sintomas

físicos conhecidos, a nível da temperatura, pulsação, peso e secreção hormonal,
nomeadamente os níveis de cortisol (Wiedenfeld et al., 1990; Roger e Najarian,
1998; Roy, Stepton e Kirscbaum, 1998).
• A fase de resistência, processo de adaptação do organismo ao agente de stress,
igualmente com os seus dados fisiológicos, geralmente inversos em relação aos da
primeira fase, com eventual redução dos sintomas, se esta fase traduzir uma
adaptação suficientemente eficaz.
• A fase da exaustão, se em relação ao indivíduo o agente de stress for tão forte e
prolongado que supere capacidades de adaptação do organismo, conduzindo ao
reaparecimento de sintomas e ao abaixamento acentuado da qualidade das
respostas do sujeito, não só no enfrentamento do stress, mas também na resposta a
outros desafios.
Esta concepção da reacção de stress, estudada primeiramente em laboratório como reacção

fisiológica indiferenciada (Selye 1983), nunca deixou de lhe associar, de maneira mais ou
menos directa, fenómenos de cariz somático, quer como componentes, quer como sintomas.
Estes podem ser muito variados – consoante as próprias vulnerabilidades de cada pessoa –,
mas têm constituído uma presença constante na caracterização do stress. Esta dimensão
psicossomática parece, por isso, essencial para uma adequada definição do conceito. Não é
qualquer tensão ou esforço adaptativo que pode ser definido como stress, mas tão-somente
aquele que, tendo uma difusão sistémica, se traduz também em fenómenos somáticos.
Estes podem ser ligeiros ou intensos, mas podem ser bem caracterizados como síndroma
geral de adaptação, proposto por Selye. E o movimento de passagem da fase de activação e
1 Bowlby, na sua célebre trilogia Attachment, Separation and Loss, Penguin Books (1969), divide os
comportamentos em dois tipos: lábeis, especialmente contingentes ao contexto, e estáveis, resistentes ao
contexto, inalterados de um contexto para outro. É este o significado adoptado no texto.
14
alerta (Selye designa mesmo de eustress as fases de alerta e resistência eficaz) pode ser
descrito por uma curva em sino, de acordo com a chamada lei de Yerkes-Dodson (citada
em Neufeld e Paterson, 1990): o aumento das exigências do contexto gera uma subida do
nível de activação, o que melhora a eficiência das respostas; mas isto só se verifica até ao
ponto em que o sentimento de stress atinge um nível de intensidade tal que provoca o
abaixamento dessa eficiência. E considera-se geralmente que este nível de intensidade é
atingido quando o sujeito representa a situação como ameaçadora e fora da sua capacidade
de controlo (Lazarus e Folkman 1984).
Figura nº 1: A curva de activação do stress
Eficiência
Adaptativa
Intensidade do stress
Fonte: Herbert Bensahel e Robert Allen (1981), Le Stress: Nuisible ou Nécessaire, Harvard L'Expansion
(Número da Primavera).
2.2. A Dimensão Relacional do Stress
A perspectiva mecânica não explica um conjunto de factores relacionados com o fenómeno

do stress: os factores do contexto. O desenvolvimento do pensamento sistémico e das teorias
transaccionais acentuou a importância das relações entre os sistemas e o contexto em que
elas ocorrem. Kasl (1983) evidencia a forte relação existente entre o registo de choques
vitais e a viciação em heroína ou em álcool. E argumenta que as respostas de stress
acontecem no âmbito da relação complexa que o sujeito estabelece com os objectos do seu
campo: um indivíduo sobremaneira sensível (por diversas razões da sua história pessoal)
atribui facilmente um alto grau de ‘aversividade’ a um agente ou a uma dada situação; em
contrapartida, um indivíduo que, pelas suas características pessoais, tem menos
vulnerabilidade, atribuirá ao mesmo agente ou à mesma situação um nível de
‘aversividade’ e de potencial ’stressante’ eventualmente bastante menores.
Paralelamente, quanto maior for a ‘aversividade’ comparativa de um agente ou de uma

situação (medida por instrumentos mais ou menos objectivos) maior será a probabilidade
de ele provocar stress, mesmo em indivíduos com baixo grau de sensibilidade. Mas, tal
como Lazarus e Folkman acentuam, é a interacção das características do sujeito com os
factores contextuais que efectivamente determina o stress vivenciado pelo sujeito. Por
exemplo, os estudos de Matteson e Ivancevitch (1989) sobre a resposta ao stress em sujeitos
15
de Tipo A (supostamente propensos a sentir maiores níveis de stress) mostram que estes
apresentam um menor número de sintomas e maior nível de qualidade de vida, quando se
encontram em ambientes de tipo A, congruentes com o seu padrão de comportamento.
Lazarus e Folkman propõem um modelo que coloca esta avaliação da situação e das
próprias capacidades de resposta do indivíduo como conceitos nucleares na definição do
stress e na resposta que lhe é dada.
Concebem o indivíduo como um actor que calcula a sua eficácia de resposta ao stress, com
base na leitura que faz do meio (avalia o potencial de stress da situação) e de si próprio
(avalia os seus recursos de enfrentamento).
Na fase antecipatória o sujeito avalia o grau de ameaça e a sua ‘controlabilidade’: “se

acontecerá efectivamente e qual será a sua forma; se poderá ser evitada; em que medida os
danos poderão ser suportados, minimizados ou diferidos” (Lazarus e Folkman, 1984). Na
fase de impacto o sujeito compara o stress esperado e o efectivamente resultante dos
acontecimentos. Sente durante mais ou menos tempo esse stress, face ao qual desencadeia
as suas opções de enfrentamento (focadas mais na emoção ou mais no problema).
Estas respostas, que podem ser mais ou menos eficazes, vão definir o nível de stress
finalmente experimentado pelo sujeito. Na fase de pós-impacto, o sujeito avalia o
significado pessoal da situação vivida e a eficácia das respostas de enfrentamento; avalia
as sequelas da situação e visualiza medidas de compensação.
O stress experimentado da fase de antecipação à fase de pós-impacto constitui para o

sujeito um elemento de retroinformação (feedback) que vai influenciar as suas futuras
representações das situações de stress.
Esta perspectiva de Lazarus e Folkman (1984) enquadra-se bem num modelo de teor
sistémico: o stress é uma resposta circular, em redefinição e reorganização contínua, em
que se tornam muito importantes os significados que o sujeito atribui às diferentes
situações.
Uma leitura sistémica do modelo faz-nos de imediato ver que o sujeito forma com o seu
contexto, o seu campo, numa linguagem lewiniana, um sistema de relações: o sujeito é um
sistema de acção sobre um meio e essa acção é, antes de mais, uma sistemática
perscrutação do significado dos objectos e situações do campo.
Essa perscrutação é comandada pelos subsistemas de regulação do sujeito – sistemas

cognitivo-emocionais (Ellis, 1961) – e modulado pelas suas características pessoais. Esses
modos de interpretação da realidade orientam a percepção e a avaliação das situações
geradoras de stress: o que podemos considerar um stress antecipatório está geralmente
situado na zona de alerta e activação, mas pode atingir a intensidade característica do
stress sofrido, como acima se referiu.
16
Figura nº 2: O Modelo de Lazarus e Folkman
Percepção de uma Fase de antecipação Fase do impacto e Resultados mais ou

situação - avaliação da desencadeamento menos eficazes
potencialmente situação e dos de estratégias de obtidos com as
geradora de stress recursos de enfrentamento respostas
enfrentamento; - centradas na
- preparação de emoção
respostas; - centradas no
- stress problema
antecipatório;
» reavaliação - avaliação da » stress situacional » reavaliação do
prospectiva ameaça. processo
Retroinformação (feedback): avaliação de situações similares
A perspectiva sistémica dá, por um lado, relevo ao processo do stress, desde o antecipatório
ao sentido na fase de impacto e de pós-impacto; mas obriga-nos, por outro lado, a reflectir
sobre as situações geradoras de stress. Considera essencialmente que elas são definidas
pelas representações do sujeito; mas não se reduzem a isso: elas são algo que está lançado à
face do sujeito, que lhe exige a atribuição de um significado, não um significado qualquer,
mas o mais ajustado às emoções que a configuração suscita. São, pois, as emoções que
comandam as interpretações do sujeito e que, portanto, estão no cerne do que chamamos
stress.
Selye (1983) fala de stress provocado tanto por situações de alegria e satisfação, como por
situações adversas. Lazarus e Folkman esclarecem (1984) que “o stress psicológico é uma
particular relação entre a pessoa e o seu meio ambiente”, sendo avaliado por aquela como
“portador de exigências que ultrapassam as suas capacidades e põem em risco o seu bem-
estar.” E relacionam-no com situações de perda, ameaça ou desafio, mas um desafio
portador da ameaça de perder o controlo da situação. Na perspectiva sistémica, o stress
aparece nestas situações de perda, ameaça ou desafio, por elas estarem associadas a uma
sensação de ruptura do equilíbrio das relações do sujeito com o meio. Esta ruptura pode
acontecer mesmo com sentimentos positivos, sem dúvida, mas torna-se sentimento de stress
apenas quando coloca em risco o bem-estar e, mais grave ainda, as fronteiras da
identidade do sujeito. É a percepção e avaliação deste risco que é afectada pelo tipo de
situação, mas também pelas características do próprio sujeito.
2.3. A Dimensão Pessoal do Stress
A ideia de que as características pessoais influenciam os processos de stress é generalizada

entre os autores, que salientaram dimensões como as biológicas e genéticas (Pruessner, J.,
Hellammer, D. e Kirschbaum, C. 1999; Montanha, J. C., Silva, S.L., Boere, V., 2009);
aspectos perceptivos e de avaliação cognitiva; afectos e outros padrões específicos de
comportamento (Bernstein, A; Zvolensky, MJ; Vujanovic, AA; Moos, R., 2009; Kokkonen,
1999).
17
Estas condicionantes individuais podem distribuir-se por dois grandes grupos:
• O grupo que leva o sujeito a atribuir às situações e acontecimentos significados que os

potenciam como factores de stress.
• O grupo que induz o sujeito a minimizar o potencial ‘stressante’ das situações e
acontecimentos (nos processos de avaliação primária, avaliação secundária e respostas
de enfrentamento).
Estas duas tendências interagem naturalmente entre si na produção dos comportamentos

concretos, nomeadamente nos processos de percepção e atribuição de significado às
situações categorizáveis como geradoras de stress (Neufeld e Paterson, 1990).
Características potenciadoras
Na literatura sobre o stress, o conjunto de características pessoais mais frequentemente

referenciadas como potenciadoras do stress são as seguintes:
• Emocionalidade, neuroticismo, reacções afectivas intensas e lábeis, geralmente de

tonalidade negativa, como a disposição pessimista.
• O traço de ansiedade.
• O tipo A de personalidade, a necessidade de poder (e o padrão motivacional que lhes
está associado).
Smith e Ellsworth (1987) identificaram o impacto da emocionalidade sobre o padrão de

avaliação de uma situação potencialmente geradora de stress (exame), verificando que os
padrões de avaliação se relacionam com as emoções experimentadas. Folkman e Lazarus
(1988) entraram em linha de conta com a emoção no seu modelo de enfrentamento, ao
distinguirem as respostas focadas no problema das respostas focadas na emoção. Scheier,
Weintraub e Carver (1986) associam a abordagem pessimista dos sujeitos a esta focagem
emocional. Strentz e Auerbach (1988) seguiram uma linha de raciocínio paralela e, num
estudo sobre a reacção a situações de stress, consideraram dois modos fundamentais e
distintos: a reacção com base na emoção, nas expressões afectivas desencadeadas pela
situação; e a reacção instrumental, que se aproxima do enfrentamento centrado no
problema, proposto no modelo de Lazarus (Hristov, ZI., 2009).
Aldwin et al. (1989) concluíram que a emocionalidade é uma variável com efectiva
capacidade preditora do stress futuro. Usando a análise de trajectos (path analysis),
mostraram que a emocionalidade está associada a mais frequentes referências de episódios
de stress, principalmente episódios de tensões quotidianas. Arvey, Renz e Watson (1998)
explicitaram o modo como as diferenças individuais na emocionalidade interagem com as
exigências emocionais das situações de trabalho, influenciando o modo como os sujeitos
reagem a essas situações. Estes estudos remetem-nos para a definição do conceito de
emocionalidade. Aldwin et al. (1989) consideram que a emocionalidade é uma outra
maneira de exprimir o traço de neuroticismo, como já Eysenck fizera (1977). E definem a
emocionalidade como uma propensão para experimentar emoções intensas e lábeis. Esta
labilidade e a intensidade emocional podem ter conteúdos diversos, positivos ou negativos;
e os questionários que a operacionalizam obedecem a esta definição (Forderus, 1974,
citado em Aldwin). Os indivíduos com índices elevados nesta característica recorrem
menos a estratégias de enfrentamento directo do stress, ao contrário dos sujeitos com baixo
18
índice de emocionalidade, que reagem mais frequentemente por enfrentamento directo, em
situações de stress profissional; diferem também na importância atribuída aos episódios de
stress, bem como à opção por comportamentos de fuga e de negação, como estratégia de
enfrentamento (Bolger, 1991). Um outro conceito ligado ao conceito de emocionalidade é o
pessimismo disposicional, que, por sua vez, se associa predominantemente a estratégias de
fuga e negação (Scheier, Weintraub e Carver 1986), a representações negativas dos
acontecimentos (Peterson e Seligman 1987) e a uma menor eficácia das estratégias de
enfrentamento (McCrae e Costa 1986). E o estudo de Taylor et al. (1997) mostrou que a
desregulação das emoções, mais provável quando os índices de emocionalidade são altos,
pode alterar outros subsistemas, incluindo físicos, sensibilizando, assim, para o stress.
Finalmente, Nolen-Hoeksema e Morrow (1991) verificaram que o estilo de pensamento

ruminativo – uma das características do padrão de emocionalidade – estava associado a
mais intensas manifestações negativas em situações de stress.
Tipo A e motivação
motivação pelo poder
O comportamento de tipo A apresenta as seguintes características:
• Senso de urgência do tempo e consequente atitude de impaciência.

• Atitude competitiva nas relações com os outros e na acção.
• Sentimentos de hostilidade facilmente despertados, atribuição externa de erros e
falhas.
• Dificuldade em descontrair e vago sentimento de culpa quando não está a ser
produtivo (Shaffer 1988).
• Tendência a estabelecer metas mais ambiciosas que realistas, inclusive na planificação
do tempo.
• Tendência a medir o próprio valor pelo número de sucessos; busca de aprovação dos
superiores, hipersensibilidade às suas críticas (Roskies, E. 1987;Tett et al. 1992).
Este padrão de comportamento foi considerado factor de risco e vulnerabilidade ao stress

por Sutherland e Davidson (1993); por Martin, Kniper e Westra (1987), que o relacionam
com a baixa de auto-estima e atitudes disfuncionais relativamente ao stress; e por Tett et al.
1992), que associam o Tipo A de comportamento a perturbações coronárias e sintomas
fisiológicos, que outros autores mostraram ser também factores de vulnerabilidade ao stress
(Brown 1991).
A motivação para o poder, enquanto característica do comportamento de tipo A, foi

associada à vulnerabilidade ao stress (Hendrix 1997), devido à vivência tensional que gera
no indivíduo e à frustração dos sentimentos que estão na sua base: desejo de
reconhecimento social e de estatuto.
Mas um estudo de Gallacher (1997) mostra que o efeito potenciador do comportamento de

tipo A sobre o stress se deve principalmente aos seus componentes de hostilidade e
dificuldade de se descontrair. Por isso, este padrão de comportamento tem uma relação
ambígua com a sensibilidade ao stress. Esta ambiguidade tem sido atribuída ao facto de o
constructo do tipo A incluir componentes diversos, dos quais uns seriam potenciadores –
referidos acima – e outros atenuadores,, como o sentimento de controlo e a auto-eficácia
(Schmied e Lawler, 1986).
19
Mas pode também supor-se que a sensibilidade do tipo A ao stress pode ter outros factores
associados, como a afiliação, visível na busca de aprovação, principalmente pelos
superiores. Esta tendência afiliativa reduz, por elevação da norma de satisfação, a
utilidade marginal dos actos de apoio social, atenuando, consequentemente, o efeito do
apoio social sobre o stress (Kaniasty e Norris, 1993).
Outros estudiosos dos efeitos do apoio social sobre o stress investigaram a influência
redutora exercida sobre eles por estados afectivos que se ligam indirectamente com o
motivo de afiliação (Carter, Lederhendler e Kirkpatrick, 1997; Fonseca, M.L.G.,
Guimarães, M.B.L., Vasconcelos, E.R., 2008). Cite-se, finalmente, um estudo de Gump e
Kulik (1997), o qual demonstra o efeito de contágio emocional associado às tendências
afiliativas e o consequente aumento da sensibilidade às ameaças e à experienciação de
stress.
Características
Características Protectoras
Verificou-se anteriormente que, além dos factores de sensibilidade ao stress, a

complexidade do indivíduo humano inclui factores de influência de sentido contrário, os
factores protectores,, traços e características pessoais que podem reduzir o impacto dos
agentes contextuais de stress. Também este conjunto foi objecto de muitos estudos, nem
sempre concludentes, no entanto.
Apesar disso, ou talvez até por isso, parece-nos que este tópico merece atenção, quer
explorando conceptualmente o assunto, quer realizando estudos empíricos que esclareçam
a relação destas características com o sentimento de stress, nomeadamente a maneira como
afectam a representação das situações e os outros passos do processo de stress.
Instrumentalidade
A instrumentalidade define-se como a atitude de representar as situações de crise e de

tensão, propiciadoras de stress, como problemas a resolver e não como pesos emocionais. É
uma atitude que desencadeia comportamentos mais cognitivos que afectivos e é, por isso,
considerada por muitos autores como uma condição atenuadora do stress.
Este efeito atenuador foi assinalado por Smith, R., Smoll, F. e Ptacek, J. (1992),
principalmente em situações de aceitação de risco, em actividades desportivas. Drach-
Zahavy A. e Somech, A. (1999) aprofundaram o conceito de riqueza cognitiva, numa linha
similar ao que Goleman (1996) designou de inteligência emocional, tendo desenvolvido a
noção de pensamento construtivo, um padrão cognitivo que favoreceria a ultrapassagem
das dificuldades e teria um efeito moderador sobre o stress. Também Neufeld e Paterson
(1990) referem estudos que mostram que a posse de competências de acção conduz a um
enfrentamento instrumental, resolutivo, das crises, que tendem a ser percebidas como
problema a resolver e desafio a enfrentar.
De modo geral, a instrumentalidade é associada pelos autores à assertividade, à

objectividade na apreciação dos factos, à capacidade de problematizar os sentimentos e
definir as situações como desafios. Pela descrição percebe-se a sua correspondência com o
conceito de acção planeada referido por Sheier, Weintraub e Carver (1986).
20
Locus de controlo interno, sentimento de controlo das contingências, auto-
auto-eficácia
O constructo de locus de controlo tem sido objecto de inúmeros estudos, desde que Rotter
(1975) o cunhou. O próprio Rotter definiu-o como uma crença, uma expectativa, uma
interpretação que um sujeito faz das consequências do seu comportamento, da relação
entre este e os reforços que recebe. O termo que designava esta relação variou um pouco,
mas, a partir de 1975, tornou-se corrente a designação de locus de controlo. Estamos
perante um constructo de dois pólos – interno e externo – que exprimem a interpretação
que o sujeito faz da relação acima referida e que tenderam a ser geralmente interpretados
mais como um continuum do que uma mera dicotomia (Barros, Barros e Neto, 1993).
O locus de controlo interno tem sido considerado um dos traços atenuadores do stress. Não
é estranho a esta ideia o facto de, em muitos estudos, a externalidade do controlo ter sido
associada ao desamparo aprendido e a sua internalidade ao sentimento de auto-eficácia
(Barros, Barros e Neto 1993), associação menos frequente, no entanto. O papel moderador
do locus interno sobre o stress é referido em vários estudos, citados numa revisão de
literatura sobre traços de personalidade e stress, feita por Cohen e Edwards (1990).
Em contrapartida, a externalidade do controlo parece predispor para o aparecimento de

sintomas, nomeadamente depressivos, nas situações de stress (Reich e Zautra 1997).
Strentz e Auerbach (1988) relacionaram a externalidade do controlo com a adopção de
estratégias de enfrentamento focadas na emoção; mas salientaram, também, como outros
posteriormente fizeram (Cohen e Edwards 1990), que o efeito moderador do locus de
controlo interno sobre o stress experimentado é pouco intenso e pouco visível.
Maturidade psicossocial, complexidade dos motivos da acção, proactividade
O termo ‘maturidade psicossocial’ exprime um constructo bastante complexo, com

diferentes facetas. A primeira destas facetas foi colocada em evidência por autores
humanistas, como Maslow (1954) e Rogers (1961): a do desenvolvimento da pessoa em
todas as suas vertentes, internas (físicas e psicológicas) e interpessoais.
Rokeach (1979) insiste principalmente na abertura de espírito, na atitude de pesquisar

informação em todo o campo relacional; De Bono (1992a), na capacidade de aceitar
informações divergentes e de lidar com a incerteza e ambiguidade; Argyris, numa postura
activa de relação com o meio, traduzida por sete parâmetros:
• Iniciativa versus passividade.

• Autonomia versus dependência.
• Extenso repertório comportamental versus reduzido repertório comportamental.
• Interesses intensos e profundos versus interesses superficiais.
• Perspectiva de longo prazo versus perspectiva imediatista.
• Posição supra-ordenada versus posição subordinada (face ao meio).
• Forte auto-consciência versus fraca auto-consciência (Argyris 1971).
Estas características não constituem um figurino único; de facto, os três autores defendem
que elas formam um contínuo no qual as pessoas se situam construindo o seu perfil de
21
maturidade, que pode variar de pessoa para pessoa, além de ser diferentemente colorido
por outras características constitutivas do estilo vivencial de cada um.
Sammon, Reynikoff e Geisinger (1985) associam a maturidade pessoal à auto-regulação e à

existência de um projecto pessoal. Robbins (1991) relaciona igualmente a complexidade do
eu e a maturidade social, na qual inclui a orientação para a realização e a
instrumentalidade e pragmatismo no agir; e Hayashi e Horiuchi (1997) descrevem de modo
similar a complexidade cognitiva do auto-conceito, a que atribuem um efeito protector
relativamente ao stress.
A maturidade psicossocial foi ainda relacionada com o sentido de humor (Ruch, 1998), com
um nível elevado de auto-regulação (Fabes, R. A. e Eisenberg, N. 1998), com o optimismo
disposicional (Segerstrom et al. 1998), com a estabilidade emocional (Kaiser e Ozer 1997) e
com o que Argyle, Martin e Crossland (1989, citados em Francis, 1999) designaram de
‘extroversão estável’. As pessoas com índice elevado nesta característica revelam igualmente
boas competências sociais, pensamentos e afectos positivos, satisfação com os
relacionamentos e envolvimento em actividades de lazer significativas (Francis 1999).
2.4. A Dimensão Contextual do Stress
O estudo dos factores contextuais de stress tem merecido particular atenção por parte dos
investigadores, já que o fenómeno tem sido consistentemente encarado como um processo
relacional, em que os factores do meio desempenham um papel nuclear. O próprio Selye
(1983), que insiste muito em distinguir a resposta do organismo, do ‘stressor’, ou estímulo
provocador, salientou, embora genericamente, que há muitas situações capazes de produzir
stress:
• Situações geradoras de emoções, como o ódio, a raiva, o desafio, o medo, a alegria.

• Pensamentos e ideias que nos surgem, relativos às situações em que aquelas emoções
foram vividas (Selye 1983).
A própria enumeração de Selye mostra que a distinção feita por ele entre os estados físicos
e sociais do contexto e os estados físicos e psíquicos do indivíduo não é ainda clara, sendo
apenas saliente que ele já encara a reacção de stress como síndroma físico e social
(Saegert, 1986).
Sem dúvida, certas características do meio ambiente podem explicar como ele adquire a
sua força stressante.
Susan Saegert (1986) salienta a ameaça física existente em certos contextos, por exemplo, o
frio e o calor extremos, uma grande humidade, ou mesmo o ruído e a poluição do ar. Gray
(1978) refere a intrusão fisiológica, as condições agressivas do ambiente e as ameaças
psicológicas, como agentes de stress. E salienta, como Lazarus fez mais tarde (1984), que
são os estímulos suscitados pela reacção de alarme os mais característicos agentes de stress,
como, por exemplo, as situações de competição e luta.
A vivência de situações de alta densidade afectiva perturba as reacções das pessoas.

Fielding (1985), Cohen, Burt e Bjorck (1987) observaram que crianças nessas condições
demonstram menor capacidade de controlo; e adolescentes na mesma condição apresentam
22
reacções de distanciamento e não cooperação. Freedman (1974) estudou o efeito do
crowding, mostrando que não é ele, per se, que provoca stress, mas sim a dificuldade de
acesso, em grupo, a recursos escassos: água, parceiros sexuais, espaço de nidificação. Na
mesma linha de pensamento, Fleming, Baum e Weiss (1987) consideraram as condições de
sobredensidade (crowding) como factores de ruptura de equilíbrio, como tensão
psicológica acima dos limites de adaptação e de controlo, uma tensão resultante de
agressão, medo, fome, choques eléctricos, ruídos ensurdecedores (Petian, A. 2008). Essa
tensão exprime-se em sintomas biológicos: é a penosidade característica das frustrações,
que já os psicólogos humanistas consideravam factores de perturbação do comportamento e
disruptores do equilíbrio pessoal (Schaffer, 1978).
Esta ruptura de equilíbrios pessoais pode ser provocada por agentes ambientais de
natureza menos física e mais psicológica e informacional. Saegert continua a enumerar
alguns desses agentes:
• A sobrecarga de estimulação e de decisões.

• A frustração das actividades do sujeito, nomeadamente quando surge como autoritária
e impossível de flexibilizar.
• O efeito da situação sobre o auto-conceito, a estima e o reconhecimento social do
sujeito.
• O esforço de relação física, emocional e cognitiva que o meio exige do sujeito,
incluindo a privação de informações úteis para ele se orientar.
É nesta linha que Bensahel e Benson (1981) evidenciam como factores de stress a
competição no trabalho e a incerteza quanto ao seu nível de exigência; e Cherniss (1980)
enumera como fontes de stress conducentes ao esgotamento psíquico (burnout) as dúvidas
sobre a competência, os problemas com os clientes, a falta de estímulos e de realização
pessoal, a falta de acção participada.
Fiedler (1983), por exemplo, nos seus conhecidos trabalhos acerca dos comportamentos de
liderança, anota os efeitos do stress sobre o contributo dos líderes para tarefas que exigem o
seu empenhamento intelectual. Ivancevitch e Matteson (1983) abordam o stress a propósito
da motivação e do clima organizacional e analisam as propostas de McGrath (1976) acerca
do nível de alerta óptimo para a satisfação e a produtividade, combinando a dificuldade
das tarefas e o nível de alerta por elas exigido. Turcotte (1985) encara-o como contraponto
da criatividade organizacional, entendendo esta como flexibilidade e adequada resposta aos
problemas. No sentido que estes autores dão ao conceito, o stress é, sem dúvida, obstáculo a
uma efectiva qualidade de vida nos contextos de trabalho.
Os contextos organizacionais são, assim, uma parte extremamente relevante do conjunto

das situações geradoras de stress, pois os seus factores de stress são os mesmos que o geram
nos outros espaços da vida quotidiana; havendo manifesta interacção dos dois conjuntos
(Klitzman et al. 1990).
Factores de stress nas organizações de trabalho
Para o estudo do stress, encarar as organizações como sistemas complexos,

imperativamente coordenados e produtores de acções a diversos níveis (Mintzberg, 1988),
parece-nos uma das perspectivas mais adequadas, pela sua capacidade de enquadramento
23
conceptual e de fomento de sinergias cognitivas. Como sistemas complexos de acção
(Arnold, Cooper e Robertson 1995), as organizações são configurações estáveis de
estruturas e processos dinamizadores e reguladores do comportamento humano. Através
destas estruturas e processos as pessoas são motivadas a produzir comportamentos
orientados para a consecução de determinados objectivos, eliminando ou reduzindo a
frequência de todo o conjunto de comportamentos que não favorecem a consecução
daqueles objectivos.
Este contexto organizacional pode ser, pois, considerado um dos espaços característicos de
aparecimento da resposta de stress, dado o condicionamento que as suas estruturas e
processos impõem ao comportamento relacional das pessoas que os ocupam. (Van den Berg,
P. e Schalk, R. 1997). Mas quais são, nas organizações produtivas, estas condições
provocadoras de stress? Em resposta à questão, Steers e Porter (1983) citam a definição de
stress apresentada por French (1976): reacção do indivíduo a características ambientais que
lhe impõem uma ameaça. É uma definição concordante com a ideia proposta por Lazarus e
Folkman, referida no capítulo anterior; e, se nos limitássemos a ela, o importante seria
identificar todas as situações comportando ameaças. É sabido, no entanto, que nem todas as
situações produtoras de stress são descritas como ameaçadoras pelos sujeitos. É necessário,
por isso, rever mais atentamente as configurações organizacionais – as referidas estruturas
e processos – que enquadram os comportamentos de trabalho e entre as quais se podem
considerar como mais salientes as seguintes:
• As estruturas físicas: o modo como o espaço está organizado e os equipamentos e

pessoas são por ele distribuídos; a cor ambiente; o nível e o tipo de ruídos existentes; a
localização (acessibilidade, nomeadamente); as condições de temperatura e outras
características do mesmo tipo (McKenna, 1994; Camelo, S. e Angerami, E., 2006).
• As estruturas de poder: o seu grau de distribuição pelos diversos actores existentes no
espaço organizacional, as fontes de onde ele provém no sistema, o tipo mais utilizado
(Etzioni, 1975; Mintzberg, 1992; Almeida, L. e Merlo, A., 2008).
• As redes de comunicação (Bales e Borgatta, 1955; Câmara Guerra e Rodrigues, 1997):
o tipo de departamentalização das actividades organizacionais, de articulação das
funções entre si e a respectiva composição em termos de tarefas, o que condiciona não
só o conteúdo e as condições de trabalho, como ainda o acesso dos operadores aos
recursos organizacionais.
• A cultura organizacional1: os seus componentes de tipo normativo, como princípios e
critérios reguladores da acção organizacional e representações sociais, que constituem
um esquema interpretativo e avaliativo do real e do seu significado (Câmara, Guerra e
Rodrigues, 1997; Barros e de Rose, 2008).
As estruturas enquadram e limitam a acção dos actores organizacionais e são, ao mesmo

tempo, recursos por eles operados, num processo interactivo e recorrente. Esta implicação
dos actores na estrutura é concretizada através do conjunto de comportamentos
relativamente padronizados que podemos definir como processos organizacionais, de que
naturalmente salientaremos apenas os principais, aqueles que mais se podem relacionar
com o stress:
1
A cultura organizacional é aqui incluída nas estruturas cognitivas condicionadoras da acção, já que aparece como algo
de relativamente estável e condicionador de comportamentos organizacionais, um sistema de orientacção como outra
estrutura qualquer.
24
• Processos de regulação e controlo dos comportamentos produzidos no âmbito da
organização.
• Processos de interacção no interior das equipas de trabalho ou na relação
interequipas.
• Processos de dinamização em direcção a metas, e de aproveitamento de recursos.
Como actuam estas estruturas e processos sobre os fenómenos ligados ao stress?
Responder a esta questão exige que se revejam atentamente as configurações

organizacionais em que os comportamentos de trabalho se inserem e se verifique se a
situação contém ou não ameaça, se esta é temporalmente próxima, se é provável, se diz
respeito aos motivadores mais sensíveis dos indivíduos (Neufeld e Paterson, 1990).
O efeito destas estruturas não se esgota no interior da organização, mas inclui a sua
característica ligação ao meio. São pertinentes:
A localiza
localização da empresa
empresa e os modos de acesso a ela
Estes aspectos podem ser importante factor de stress: tempo perdido em deslocações
(Zautra et al. 1988); efeitos deletérios do tipo de trânsito, nomeadamente a condução
automóvel em fluxos muito intensos ou em filas de ‘arranca-pára-arranca’ no caminho
para o trabalho; as perdas de sono devidas a estas condições, conjugadas com os horários e
as normas organizacionais, quantas vezes rígidas (Robin, M., Laubarie, M., Russell, St. e
Wallaert, M., 2004).
As cores ambientais
As cores ambientais produzem, como é sabido, efeitos notórios no organismo: há cores

mais deprimentes ou excitantes, favorecedoras da monotonia ou do alerta psicológico:
• O vermelho é energético, liberta adrenalina, cria tensão e agitação.

• O laranja actua sobre a pulsação e sobre o sistema circulatório.
• O amarelo e o verde são relaxantes, aliviam a tensão e relaxam o músculo cardíaco.
• O azul tem efeitos calmantes, é relaxante para o sistema respiratório.
• O violeta é depressivo (Lacy, 1989).
Estas observações derivam da experiência clínica da autora, mas são coincidentes com os
dados experimentais.
Além da cor, tanto o ruído como a temperatura não suscitam dúvidas quanto aos seus
efeitos comportamentais de sobrecarga física, como bem salientam vários autores (Cullen e
Anderson, 1986; Martins, L., Bronzatti, J., Vieira, C., Parra, S., Silva, Y., 2000).
A disposição dos espaços é outra condicionante importante da resposta de stress: pode

favorecer a repetição monótona de gestos, frustrar expectativas de eficácia ou, ao
contrário, favorecer a liberdade do gesto, facilitar a acção, induzir descontracção física.
No primeiro caso, contribuirá indubitavelmente para o aparecimento do síndroma de
stress, enquanto no segundo criará condições que retardam o seu aparecimento.
25
As estruturas de poder
A estruturação do poder assenta na linha hierárquica formal e nos seus papéis adjacentes,
de teor mais informal. O modo de operar as estruturas de poder parece directamente
relacionável com o stress dos colaboradores. Já Khan (1964) tinha mostrado que o stress
originado pelo conflito de papéis varia em função da autoridade que lhe está associada; e
os conflitos interpessoais com os líderes provocam mais stress que os conflitos com pares,
devido à quantidade de poder associado. Mas a liderança pode ainda ser factor de stress,
por outras vias:
• Condiciona os padrões de cultura da organização, os quais acabam por ter efeitos sobre
o stress dos colaboradores.
• Condiciona muitos processos de retroinformação (feedback) organizacional, já que a
maior parte dos retornos comunicacionais significativos têm a ver com as chefias.
• Define os modos de exercer o controlo – e é sabido que os processos de controlo são
uma das fontes de stress em contextos de trabalho.
No domínio das actividades de liderança, Werther e Davies (1981) consideram que são
factores de stress os seguintes:
• Fraca qualidade das chefias.

• Falta de poder delegado para enfrentar as responsabilidades atribuídas.
• Conflitos de papel e outros criados pelas chefias (Acosta F., M.; Aguilera Velasco,
M.A.; e Pozos Padillo, B. (2009).
• Ambiguidades de papel.
A fraca qualidade das chefias cria situações de ambiguidade ou de indefinição dos

poderes, incerteza a que os autores acima citados atribuem peso no eclodir do stress. O
mesmo se pode dizer da deficiente delegação de poder, que frequentemente coloca os
indivíduos em situações de incapacidade de resposta, criando dúvidas sobre a própria
competência, situação também geradora de stress (Cherniss 1981; Almeida, L. e Merlo, A.,
2008).
Mas há ainda outros factores, relativamente significativos em termos de stress, derivados

da acção das chefias:
• A insegurança no trabalho, não tanto em termos de segurança de emprego, mas em

termos de aprovação ou censura pelo trabalho feito, isto é, factores menores e
quotidianos de stress (McIntyre, 1994).
• A não informação e não recolha de opinião dos trabalhadores para as decisões de
planeamento do seu próprio trabalho e inserção estrutural.
• O subaproveitamento das capacidades do trabalhador, resultante de erros de
organização por parte das chefias.
Esta actuação das chefias, com as ambiguidades de papel e a incerteza que acarreta, é
outro dos factores de stress geralmente considerados; por outro lado, se a ambiguidade ou
os conflitos de papel incidem sobre funções cujo conteúdo inclui responsabilidade por
26
pessoas, o stress que fomentam é maior do que na responsabilidade por coisas (Robaine, J.,
et al., 2009).
A retroinformação (feedback) insuficiente sobre o desempenho é outra das fontes

organizacionais de stress que se relaciona com o tipo de liderança a que se está sujeito.
Quando a informação sobre o desempenho é fornecida num sistema de comunicação aberto
nos dois sentidos (ou seja, com uma liderança de teor participativo) é claramente um
factor minimizador do stress; mas raramente as chefias o dão tão adequadamente, e esta
falta de retorno apropriado tem uma nítida relação com o clima de insegurança
assinalado por Werther e Davies. Pode apontar-se um outro gerador stress, já exterior à
organização, mas ainda ligado a ela: a dupla carreira na família, as deslocações para
outras localidades, o condicionamento da área de residência pelo emprego, os próprios
condicionamentos de remuneração. Estas circunstâncias são fontes potenciais de stress: ou
por conflitos de papéis (carreiras e clima familiar) (Robaine, J., et al., 2009); ou por
conflitos intra-pessoais e ambiguidades de papel; ou por questões residenciais (problemas
de trânsito, áreas residenciais frustrantes) (Sampaio, R. et al., 2009).
Estruturas de funções
A sobrecarga ou subcarga de trabalho derivam em grande parte da departamentalização e

da definição de funções na organização: as organizações adoptam muitas vezes um
esquema de departamentalização e divisão de funções resultante de processos implícitos de
negociação e influência (Abell, 1975).
A sobrecarga de trabalho sempre foi considerada fonte de stress potencial (Calhoun, 1980,
citado em McIntyre, 1994), nomeadamente quando se associa à responsabilidade pela
execução de tarefas que só imperfeitamente se dominam, ou à insuficiência de recursos
para o desempenho eficaz das tarefas assumidas.
Quando a articulação das funções coloca os seus operadores em posição periférica na rede
das funções organizacionais, isso implica muitas vezes também um menor fluxo de
comunicações entre o trabalhador e as figuras para ele decisivas e, portanto, redução da
informação (feedback) sobre o seu desempenho. E acrescenta-lhe, ainda, a nível meta-
relacional, uma informação de conteúdo negativo para o auto-conceito do trabalhador, já
que baixa também o seu estatuto e a possibilidade de participação nas decisões que o
afectam.
Como a estrutura funcional condiciona a progressão dos trabalhadores na carreira,

compreende-se que a frustração nesta área seja referenciada como factor de stress. Por
isso, Cooper (1983) afirma que o défice de participação nas decisões é o indicador mais
associado ao stress sentido a nível geral, nas organizações de trabalho. E um estudo citado
em artigo de Hugo Almeida (2009) propõe o aumento da participação dos trabalhadores
para reduzir o stress.
Factores associados ao clima e à cultura organizacional
O clima de trabalho é um espaço afectivo criado pelas relações interpessoais e pelos modos
de acção produtiva, assim como pela maneira de viver as normas do sistema social. Pela
sua dimensão afectiva, é um factor com reconhecido peso sobre o grau de satisfação das
27
pessoas, o que levou diferentes autores (Werther e Davies, 1981; Lindstrom, 1992) a
considerá-lo um condicionador importante do stress.
Climas positivos, com forte presença de comportamentos de apoio social dos companheiros,
têm sido geralmente considerados protectores do stress (Beresford, 2007); climas sociais
afectivamente negativos têm sido considerados favoráveis ao aparecimento do síndroma do
stress (Cherniss 1980).
Um clima pode ser considerado positivo ou negativo a partir de diferentes perspectivas

teóricas. Herzberg (1966) criou um modelo célebre, que permite categorizar quatro climas
fundamentais, pertinentes para o fenómeno que nos ocupa.
• O primeiro é um clima grupal praticamente isento de factores geradores de stress, um

clima caracterizado, no âmbito da teoria, pela existência de condições positivas nos
dois tipos fundamentais de motivadores: é um clima onde as situações são percebidas
como desafios e não como ameaças e onde os factores de motivação são abundantes e
criam condições de forte intensidade afectiva e de atracção.
• Um segundo clima caracteriza-se pela existência de processos de funcionamento
ambíguos e geradores de incerteza. Estas características favorecem muito
provavelmente o aparecimento do síndroma de stress, sendo, no entanto,
contrabalançadas pela existência de factores que actuam como protectores. É de
esperar, por isso, de esperar que o nível de stress das pessoas sujeitas a este tipo de
clima só raramente seja elevado, e que na maior parte das situações estejam nos níveis
de alerta e resistência e não de stress.
• O terceiro clima caracteriza-se pela insuficiência de factores dinamizadores, mas com
presença suficiente de factores de estabilidade. Neste clima, o stress resultará
principalmente de factos quotidianos, relativamente frequentes, de desvalorização
pessoal, de sobrecarga ou subcarga de tarefas e de ambiguidades de papel, devidas a
vazios de liderança, da ausência de tarefas significativas e desafiantes.
• O quarto clima contém o maior número de factores potenciadores do stress, gerando
frequentes sentimentos de frustração na área da segurança, a que se acrescentam
sentimentos de vazio, de insignificância e desvalor. O sentimento de stress nas pessoas
submetidas a este tipo de clima pode ser extremamente intenso e chegar mesmo a
sentimentos de desespero. Por isso este clima é muitas vezes descrito como um clima de
desinvestimento afectivo, posição afectiva equiparável à do desamparo aprendido
(Abramson, Seigman e Teasdale, 1978).
A cultura organizacional é igualmente referida como potencial factor de stress pelos

autores que se têm ocupado dela. E consideram-na factor de stress quando é associada ao
autoritarismo das estruturas de liderança e define processos de interacção ultra-
competitivos, desencadeando situações de desgaste psíquico: pressões temporais sobre o
trabalho, frustrações por anotação agressiva de falhas, conflitos interpessoais e
intergrupais, divergências entre os valores pessoais e os da empresa (Werther e Davies
1981).
28
3. MODELOS
ODELOS EXPLICATIVOS DO STRESS
TRESS
Todos falam de stress, mas poucos dão dele a mesma definição clara, o que torna ainda
hoje difícil a unanimidade sobre o conceito. Em profissões de ajuda, como medicina e
enfermagem, os factores profissionais de stress comportam-se de modo similar aos de
outros contextos profissionais, mas têm condições em que o potencial de stress é acrescido:
a responsabilidade por terceiros, o contacto permanente com clientes portadores de
sentimentos de medo e ansiedade, gerando contágio emocional (Gump e Kulik, 1997), e
contacto frequente com o fenómeno da morte, um stressor indubitável (McIntyre, 1994).
Vários autores procuraram combinar estes dados em modelos que tornassem visíveis as
suas articulações. Destacaremos três desses modelos, orientados especificamente para os
contextos de trabalho, mas transferíveis para outras situações relacionais.
O primeiro desses modelos é o de Cherniss (1980), orientado para a explicação do

fenómeno do esgotamento psíquico (burnout), o estado de exaustão característico do stress
em situações relacionais de ajuda.
Quadro nº 1: Modelo de burnout, de Cherniss
Condições de trabalho Fontes de stress Sintomas
• Sobrecarga de trabalho • Dúvidas sobre a competência • Responsabilidade pessoal

pelos resultados
• Tipo de estimulação • Problemas com os clientes
• Desprendimento emocional
• Liberdade de contacto com • Interferência burocrática –
o cliente falta de estimulação e • Alienação no trabalho
realização
• Objectivos institucionais
• Falta de colegialidade
• Isolamento social
• Liderança/supervisão
(Adaptado de Cherniss, Professional Burnout in Human Service Organizations, 1980. Praeger)
Matteson e Ivancevitch (1987) propuseram, por sua vez, um modelo articulativo das duas
vertentes referidas, bastante pormenorizado.
29
Quadro nº 2: Esquema do stress organizacional, de Matteson e Ivancevitch
Stressores Efeitos Enfrentamento Sintomas

(coping)
Factores Fisiológicos Saúde / Família

intrínsecos ao • Pressão arterial • Úlceras
trabalho • Ritmo cardiaco • Infecções respiratórias
• Conflito de • Imuno-supressão Diferenças • Doenças coronárias
papéis Psicológicos Individuais • Insónias
• Ambiguidades • Insatisfação • Depressão
de papel • Baixo moral • Idade, Sexo • Enxaquecas
• Sobrecarga de Comportamentais • Saúde • Alergias
trabalho • Redução do esforço • Auto-estima • Insatisfação com o
• Redução da • Fortaleza casamento
Sistema de gestão amplitude da (hardness) • Divórcio
de Recursos atenção • Locus de • Suicídio
Humanos • Irritabilidade controlo
Estrutura de
Desempenho
controlo Apoio social • Absentismo
• Políticas rígidas
• Rotação (turnover)
• Sabotagens
Sistemas de
recompensa • Esgotamento (burnout)
• Deficiente • Acidentes
feedback • Redução da qualidade
• Compensações • Menor eficácia das
não equitativas decisões
• Inadequadas
oportunidades
de carreira
Liderança
• Relacionamento
deficiente
• Falta de respeito
Extra-
organizacionais
• Relações
familiares
• Problemas
económicos
• Problemas
legais
Este modelo articula os vários factores de stress, não só os profissionais como os

englobados noutros contextos, embora tomando a situação de trabalho como o eixo de
articulação. A sua abrangência é um dado positivo, fazendo ver que o importante no stress
é a interacção das características do meio com os modos de perceber e de agir dos sujeitos,
nomeadamente a avaliação que estes fazem das possibilidades de controlo da situação. Mas
essa abrangência torna o modelo excessivamente pesado, por não distinguir os factores
acessórios dos essenciais.
30
Pode considerar-se, por isso, mais um esquema de visualização do que um modelo, mas
tem o mérito da sinopse: ao mostrar tudo num só quadro, leva-nos a articular as situações
de trabalho com as da vida pessoal e social.
Outras situações de stress profissional ou quase profissional incluem o stress de combate, o

stress ligado a tarefas de protecção civil, por ocasião de situações de crise e de catástrofes
naturais ou humanas. Estas situações de desastre são similares ao stress de combate,
podendo provocar sintomas de stress pós-traumático. Estes modelos e a variedade das
situações traumáticas colocam no centro das atenções a questão: quais são os factores que
efectivamente as definem como geradoras de stress. Neufeld (1990) afirma que os factores
essenciais são os seguintes:
• A gravidade da ameaça contida na situação.

• A condição subjectiva do medo associado a essa ameaça, isto é, a percepção do sujeito
sobre o seu grau de controlo da situação.
• A probabilidade do acontecimento.
• A ambiguidade das informações que a ele se referem.
• A proximidade temporal do acontecimento.
Os stressores da vida quotidiana
Este é outro conjunto de factores de stress que tem sido estudado com alguma insistência. Os
problemas a eles associados são outro factor, persistente, de stress familiar, derivado quer de
situações de dificuldades escolares (Brown e Harris, 1989, citados em Haggerty, 1995), quer
da existência de perturbações a nível emocional (Compas, 1987; Campas e Hammen, 1995),
quer ainda de doenças graves prolongadas, que criam sobrecarga de trabalho e conflitos de
papéis nos pais (Plesse Stein, 1995; Santos, 1996).
Estas situações interagem com o contexto de trabalho e podem agregar intensidade aos
seus stressores, ao actuarem no sentido de romper o equilíbrio do indivíduo.
Os sistemas abertos complexos trocam com o meio ambiente matéria, energia e

informação. O stress é claramente um fenómeno de teor energético, tensional e afectivo, no
processo de relação com o meio, como já se acentuou. É, por isso, aceitável o pressuposto de
que há condições do meio provocadoras de stress (Cohen 1988). Zautra et al. (1988)
conceptualizaram os efeitos dos acontecimentos indesejáveis menores (AIM) no seguinte
modelo:
31
Figura nº 3: Modelo causal das
das relações entre acontecimentos e bem-
bem-estar
Acontecimentos positivos Bem-estar
DOMÍNIO PESSOAL
CONTROLO COGNITIVO
Acontecimentos negativos Mal-estar
(Adaptado de Karasek, 1990)
Neste modelo, o efeito dos acontecimentos é avaliado com base na natureza, desejável ou
indesejável desses acontecimentos, aos olhos do sujeito. Como os autores salientam, só os
acontecimentos indesejáveis são verdadeiramente fontes de stress. Os acontecimentos
positivos, ao contrário, constituem uma reserva de memórias protectoras (Reich e Zautra,
1988). Podemos, portanto, definir a resposta de stress como resultante de uma situação
relacional – sistema-meio – cuja intensidade varia em função do estado do organismo e
das características do contexto.
Enquanto as pressões do meio não atingem o nível de ameaça, o indivíduo sente-se em

alerta e não em stress. A passagem das pressões a ameaças tem a ver com o comportamento
dos factores do campo nos reguladores que comandam a protecção das próprias fronteiras e
da identidade do sistema. Os acontecimentos tornam-se factores de stress, quando pela sua
intensidade ou duração provocam desequilíbrios nos reguladores do sentimento de
segurança e referidos.
Portanto, o stress experimentado por um indivíduo em contexto organizacional ou

quotidiano é função da acção combinada das condições do meio; mas é também função do
modo como o indivíduo processa a informação proveniente desse meio, o percepciona e o
avalia: quer dizer, é também função de certas características pessoais, nomeadamente
aquelas que regulam as atribuições de significado aos objectos do meio e referidas acima.
32
4. MODELO DE REGULAÇÃO DO STRESS
Folkman e Lazarus (1986) salientaram que modos diferentes de processamento da

informação conduzem a diferentes respostas e modos de enfrentamento: o significado
atribuído às situações e a sua apreciação como geradoras de stress dependem do modo como
os subsistemas cognitivo e afectivo interagem.
Dum lado teremos os traços, atitudes, padrões de comportamento do sujeito: aqueles cuja
presença se associa à sensibilidade ao stress, porque facilitam as frustrações
(emocionalidade, reacções de tipo A, pessimismo); e aqueles que favorecem uma atitude
activa, dinâmica, assertiva e, consequentemente, reduzem a sensibilidade ao stress. A
intensidade do stress sentido será dependente do equilíbrio entre estes factores de
potenciação e de moderação do stress, os quais definem o estado afectivo que condiciona o
processamento da informação e a consequente apreciação das situações.
Do outro lado, temos a própria situação que se apresenta ao sujeito como um conjunto de
poderes ou de forças que actuam favorável ou desfavoravelmente sobre ele. Situações com
maior número de stressores ou com stressores mais potentes provocam mais rápida e
facilmente um nível definido de stress; situações com menor número de stressores ou com
stressores menos potentes demoram mais tempo ou nem chegam a gerar aquele nível de
stress.
O modelo utilizado procura captar o efeito destes grupos diferentes de factores.
Modelo de regul
regula
gulação do stress
O modelo de diagnóstico e regulação do stress, que se utiliza nesta investigação, é um

modelo sistémico,, que se orienta pela totalidade do sistema envolvido, nos seus aspectos
físicos e psicológicos, nos seus diversos processos e interfaces.
O modelo inclui múltiplas variáveis: demográfica, como idade, sexo, escolaridade,

pertença a grupos, posição profissional – que influenciam, segundo todos os estudos, a
percepção da realidade e a resposta aos estímulos do meio; pessoais, representando as
características da expressão e motivação do sujeito; contextuais, realçando as
características do meio favoráveis ou desfavoráveis à regulação do stress.
Variáveis demográficas
Sexo
A diferenciação de sexo é, sem dúvida, uma importante característica pessoal; e muitos

autores consideram que a sua influência na resposta ao stress é notória (Stein e Nyamathi,
1999).
É, por isso, razoável supor que a percepção das situações de stress seja influenciada pelo
sexo a que o sujeito pertence. No Modelo Complex, considera-se que tem efeito sobre a
emocionalidade.
33
Idade
Como o sexo, a idade é também uma variável condicionadora do comportamento e das

representações da realidade. É de salientar que tanto os sujeitos de idade mais baixa como
os de idade mais alta colocam como factores mais fortes de stress as frustrações da
‘segurança’ e da ‘pertença / amizade’; enquanto os grupos acima de 30 são mais sensíveis aos
stressores do ‘status / importância social’.
No Modelo Complex, o seu efeito integra-se no dos motivadores e estilo de vida.
Escolaridade
As atribuições associadas ao nível de escolaridade apenas são significativamente

diferentes, quando a distância entre níveis é grande, a percepção do stress é sensível às
variações da escolaridade, mas é uma sensibilidade de banda larga: só se vêem diferenças
significativas entre grupos de escolaridade mais diferenciada. Tem efeito na complexidade
cognitiva.
Factores do contexto – contributo para o modelo
A participação num clube sócio-cultural é um modo de ter acesso a factores de apoio

social, uma variável geralmente considerada protectora do stress (Cheever e Hardin,
1999).
Estes resultados dão, assim, um contributo favorável à defesa da ideia de que a inclusão
grupal e o apoio social associado a uma vivência grupal partilhada (Hewison, 1997)
constitui um factor de redução do nível de stress, não só no plano do vivido, mas também
no plano antecipatório da sua percepção e representação.
Pertença a grupos
A variável considerada a seguir foi a inclusão grupal, por exemplo, a integração num
clube sócio-cultural. Esta inclusão coloca o sujeito sob o efeito protector do apoio social,
uma condição moderadora do stress.
Os dados relativos a esta variável, apresentados no quadro a seguir, são muito

interessantes, porque mostram o papel protector do apoio social: os sujeitos integrados em
clubes deste tipo estão claramente mais protegidos das sensações de stress que os não
integrados em clubes.
A participação em clubes socioculturais tende a criar condições favoráveis em termos de

apoio social.
34
Quadro nº 3: Compara
Comparação de médias das atribuições de stress,
stress, em sujeitos integrados
integrados ou
não em clube recreativo sócio
sócio-
cio-cultural (Parreira, 2003)
Integrados em clube Não integrados em clube

Conteúdos de stress
M M Sig (0,05)
Bem-estar físico 6,96 7,40 0,04*
Segurança 7,00 7,57 0,006*
Pertença / Amizade 7,01 7,48 0,05*
Status / Importância social 6,77 7,19 0,09
Saber / Exploração da informação 6,19 6,57 0,09
O quadro seguinte mostra as diferenças relacionadas com padrões motivacionais que

definem estilos de vivência do trabalho: a diferença de médias entre o conteúdo
motivacional ‘segurança’ e os outros conteúdos são significativas, o que confirma a
importância deste motivador para o fenómeno do stress.
As situações referentes à pertença e inclusão social têm o nível de intensidade

imediatamente a seguir, sendo os níveis de atribuição de stress mais baixos os atribuídos
às componentes ‘saber / exploração da informação’ e ‘autonomia / racionalidade’ da acção.
A diferença de médias das atribuições relativas à componente ‘segurança’ só não é

significativa em relação à pertença / amizade’ (não incluiu, por isso, no quadro), o que está
de acordo com os conceitos do modelo, que consideram próximos os dois motivadores.
Quadro nº 4: Compara
Comparação das médias de atribuição de níveis de stress por factores de estilo
da vida de trabalho (Parreira, 2003)
Factores da Escala Média Desvio Padrão Sig. (0,05)
Empobrecimento existencial 6,41 1,43

Hetero-controlo 7,02 1,32 0,000**
Empobrecimento existencial 6,41 1,43

Obstáculos ao desenvolvimento 7,92 1,24 0,000**
Hetero-controlo 7,02 1,32

Obstáculos ao desenvolvimento 7,92 1,24 0,000**
A articulação destes conjuntos de variáveis constrói o modelo designado de ‘modelo

complex do stress’, um modelo assente na conjugação sistémica de factores múltiplos, na
perspectiva da complexidade comportamental.
35
A designação ‘complex’ tem dois fundamentos: o primeiro é a ideia de que o modelo
representa o comportamento dos sistemas autopoiéticos, que regulam o seu comportamento
pela criação e aproveitamento de relações com os objectos significativos do seu meio e por
essas relações se auto-constroem; o segundo é a noção de que essa autopoiésis é delimitada
pelo nível de complexidade que o sistema vivo atinge.
Este conceito de complexidade pode ser sucintamente explicitado através da definição de

relações entre quatro componentes do comportamento dos sistemas sociais (Simon, 1971):
• Nível de informação utilizado no sistema.

• Variedade interna do sistema, cognitiva, emocional e do repertório de
comportamentos.
• Variedade externa do sistema, diversidade dos sistemas com que interage estavelmente.
• Nível de integração da variedade (Simon, 1971).
Quadro nº 5: Modelo Complex

Complex do Stress
Factores pessoais Factores do contexto
• Aumento dos valores de: • Mais objectos-valor associados aos

motivadores de retroinformação positiva
- maturidade psicossocial
• Maior variedade de objectos-valor (tarefas
- nível de informação
mais ricas, mais capacitação, mais inclusão
- instrumentalidade grupal)
- equilíbrio dos motivadores • Menos situações de ameaça, mais situações
de desafio com emoções positivas.
• Controlo e redução de:
- emocionalidade
- padrão de tipo A
- padrão motivacional afiliativo
Maior complexidade sócio-afectiva e cognitiva Meio mais favorável à redução do sentimento de

(desenvolvimento pessoal) stress e a melhor qualidade de vida.
Redução do sentimento de stress, manutenção do stress no nível de alerta.
36
II PARTE: METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO
O objectivo geral do estudo visa caracterizar o fenómeno do stress tal como se manifesta
em situações concretas de trabalho nas organizações. Nessa caracterização, privilegiar-se-á
uma análise da incidência, dos custos e dos factores contextuais de natureza
organizacional indutores do fenómeno, bem como das práticas organizacionais de
prevenção e combate do mesmo.
Os principais objectivos específicos consistem em:
• Analisar a prevalência de experiências de stress nas organizações de trabalho.

• Analisar a incidência de experiências de stress nos diversos grupos sócio-profissionais
presentes nas organizações de trabalho.
• Identificar e caracterizar stressores organizacionais, laborais e relacionais.
• Analisar impactos individuais e organizacionais decorrentes do stress no trabalho.
• Identificar modalidades de organização do trabalho redutoras do stress no trabalho.
• Identificar e caracterizar práticas organizacionais de prevenção do stress no trabalho.
• Elaborar estratégias, processos e práticas susceptíveis de diminuir a incidência do
stress no trabalho.
O estudo realizou-se de acordo com a metodologia de estudo de casos, organizando-se em

termos de uma sequência de sete etapas: definição do quadro de referência e do modelo de
análise do estudo; construção de instrumentos de recolha de informação; definição e
selecção de amostras de empresas e trabalhadores; pesquisa documental e de terreno;
análise da informação recolhida através da pesquisa documental e de terreno; selecção e
caracterização de casos de boas práticas organizacionais de prevenção do stress no
trabalho.
1. DEFINIÇÃO DO REFERENCIAL DE INVESTIGAÇÃO
O quadro teórico de referência do estudo foi estabelecido com recurso a pesquisa

bibliográfica, tendo em vista a conceptualização do stress no trabalho, a explicitação de
modelos explicativos do fenómeno e a problematização de questões relacionadas com os
seus contextos de ocorrência, configurações e prevenção.
2. DEFINIÇÃO DO MODELO DE ANÁLISE
A partir do referencial teórico do estudo e dos objectivos de investigação que lhe estão
subjacentes, foi definido um modelo de análise onde se explicitam as dimensões,
componentes e indicadores considerados relevantes para a captação e compreensão do
stress no trabalho na óptica da sua prevalência e incidência organizacional e
socioprofissional, da sua indução organizacional e cultural, dos seus custos individuais e
organizacionais e da sua gestão e prevenção nos contextos organizados de trabalho.
37
3. CONSTRUÇÃO
ONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE RECOLHA DE INFORMAÇÃO
Foram elaborados um inquérito por entrevista para dirigentes das empresas e um

inquérito por questionário para recolha sistemática de informação, em consonância com o
sistema de dimensões e indicadores do modelo de análise do estudo.
3.1.
.1. Inquérito por Entrevista para Dirigentes
Este inquérito foi constituído por um conjunto de perguntas abertas, estruturado em

função dos seguintes temas, relacionados com o stress no trabalho:
• Incidência e prevalência do fenómeno.

• Factores organizacionais e culturais associados ao fenómeno.
• Impactos organizacionais do fenómeno.
• Politicas e dispositivos de apoio e prevenção existentes.
3.2.
.2. Inquérito por Questionário para Trabalhadores
O questionário foi constituído por um conjunto de questões fechadas e abertas, estruturado

em função de temas relacionados com a configuração, factores organizacionais e impactos
pessoais do stress no trabalho.
• Perfil sócio-profissional.
• Vivência de situações de stress no trabalho.
• Impactos pessoais de situações de stress no trabalho.
• Acesso a dispositivos organizacionais de apoio e prevenção do stress no trabalho.
3.3.
.3. Caracterização de Boas Práticas
Trata-se de um instrumento para recolha e registo de informação sobre práticas de gestão

e prevenção do stress no trabalho. O guião para recolha de informação contemplou um
conjunto de itens que permitem a identificação e caracterização de tais práticas,
designadamente:
• Identificar as áreas de gestão onde se inscreve/m a/s boa/s prática/s.

• Caracterizar a/s boa/s prática/s identificadas.
• Identificar a/s os actores organizacionais envolvidos.
• Caracterizar o processo de implementação e consolidação da/s boa/s prática/s identificadas.
4. DEFINIÇÃO E SELECÇÃO DE AMOSTRAS
Foram definidas amostras das duas populações abrangidas pelo presente estudo: a das
empresas e a dos trabalhadores integrados nas empresas seleccionadas, à data do estudo.
38
4.1.
4.1. Amostra de Empresas
Procedeu-se à construção de uma amostra de dez (10) empresas, a qual constitui o campo
empírico do estudo. As dez empresas foram seleccionadas intencionalmente, e de acordo
com critérios de localização regional e sectorial e potencialmente estáveis e sem conflitos
de natureza estrutural.
4.2.
4.2. Amostra de Trabalhadores
Procedeu-se à construção de dez (10) amostras estruturalmente representativas da

população de trabalhadores de cada uma das empresas constituintes do campo empírico do
estudo. A definição destas amostras processou-se de acordo com os procedimentos da
amostragem por quotas.
4.2.1. Fixação da dimensão da amostra
O número de trabalhadores a integrar as amostras foi determinado a partir do

conhecimento da dimensão das respectivas populações de referência à data da realização
do estudo.
4.2.2. Definição dos critérios de estratificação
Cada amostra foi estratificada em função do cruzamento das variáveis sexo e função
desempenhada (chefia e execução).
4.2.3.Determinação
4.2.3.Determinação das quotas
O valor percentual de trabalhadores a integrar cada estrato foi determinado de modo a

assegurar a existência, em cada amostra, de uma percentagem de trabalhadores igual à
observada na respectiva população de referência.
4.2.4.Selecção
4.2.4.Selecção dos elementos da amostra
Os trabalhadores foram seleccionados intencionalmente, respeitando-se a dimensão e o

sistema de quotas definido para cada amostra. Aquando da selecção foram obtidos dados
que permitiram a identificação e a localização dos elementos das amostras, de modo a
conseguir-se a aplicação posterior do questionário referido em 3.2.
5. PESQUISA DOCUMENTAL E DE TERRENO
Explicitados os objectivos, o modelo de análise e o campo empírico do estudo, procedeu-se

recolha sistemática de informação através da aplicação dos protocolos de inquérito por
questionário e por entrevista e de procedimentos de pesquisa documental.
39
5.1.
5.1. Inquérito por Entrevista a Dirigentes
A recolha de informação para aferir a prevalência e incidência organizacional do stress

no trabalho, avaliar os custos organizacionais do fenómeno e caracterizar os factores
contextuais associados e as políticas e práticas de apoio e prevenção existentes, foi feita
com recurso a um inquérito por entrevista, direccionado para representantes qualificados
das empresas a seleccionar para o estudo. O guião de entrevista a utilizar é o referido em
3.1. A recolha e registo da informação auto-relatada respeitou o princípio do anonimato
das fontes.
5.2.
5.2. Inquérito por Questionário a Trabalhadores
A recolha de informação para despiste de experiências de stress, identificação das

situações indutoras e caracterização dos seus impactos, foi feita com recurso a um
inquérito por questionário, direccionado para a amostra de trabalhadores das empresas a
seleccionar para o estudo. O questionário a aplicar é o referido em 3.2. A recolha e registo
da informação auto-relatada respeitou o princípio do anonimato das fontes.
5.3.
5.3. Boas Práticas
A recolha de informação para identificação de casos de boas práticas de gestão do stress

no trabalho, foi feita com recurso a entrevistas, direccionado para representantes
qualificados das empresas. O guião a utilizar é o referido em 3.3.
5.4.
5.4. Pesquisa Documental
Procedeu-se à recolha sistemática de informação documental relevante, de natureza

quantitativa e qualitativa, para caracterização das configurações organizacionais das
empresas, para aferir a prevalência do stress no trabalho e para caracterização de
políticas e práticas de apoio e prevenção do fenómeno eventualmente existentes.
6. TRATAMENTO E ANÁLISE DE INFORMAÇÃO
A informação recolhida no decurso da pesquisa de terreno e documental foi objecto de

técnicas de análise de conteúdo temática (para permitir identificar os sentidos e contextos
da informação recolhida e sua categorização) e de tratamento e análise quantitativa
através de base de dados única com utilização do aplicativo informático SPSS, versão 17.0.
Para a análise de prevalência do stress para a comparação de grupos não se recorreu aos
testes paramétricos porquanto a amostra não segue as condições exigidas para a aplicação
destes testes, nomeadamente seguir a distribuição normal, testada através do teste de
Kolmogorov-Smirnov para as amostras com dimensão superior ou igual a 50 e o teste de
Shapiro-Wilk para as amostras com dimensão inferior ou igual a 50. A homogeneidade
das variâncias foi testada através do teste de Leven. Optou-se, assim, pelos testes não
paramétricos de KrusKall Wallis e pelo teste de Mann Whitney.
40
III PARTE: APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
A apresentação e a análise dos resultados obtidos foram organizadas do geral para o

particular, apresentando-se em primeiro lugar a caracterização da população inquirida, os
resultados globais do conjunto das empresas estudadas, os resultados por dimensões de
análise e, finalmente, os resultados dos dez casos de empresas. Apresentam-se
imediatamente após os casos de boas práticas seleccionados e analisados.
As empresas seleccionadas obedeceram a critérios de estabilidade empresarial e de não

conflitualidade estrutural, isto é, que não apresentassem conflitos de natureza sistemática
entre trabalhadores ou entre trabalhadores e dirigentes.
Esta opção pretendeu excluir as empresas com problemas conflituais sistemáticos que não
correspondem a situações estáveis de funcionamento e que não permitem isolar os factores
stressores per si daqueles que são produto de conflitualidades exacerbadas. Esperava-se
que esta opção permitisse isolar eventuais factores stressantes que pudessem ser
significativos em situação normal de trabalho de modo a realçar os mais importantes.
A opção mostrou-se acertada porque as empresas apresentaram, com muita frequência,

factores stressantes coincidentes, independentemente da sua região, do seu sector de
actividade e da sua dimensão.
A aplicação dos testes Kruskal Wallis e Mann Witney também se revelaram adequados,
evidenciando coincidências das variáveis nominais consideradas ao nível das diferenças
significativas de stress comparado por grupos.
Os resultados encontrados são compatíveis com os referenciais teóricos utilizados e os

resultados de outros estudos. As situações de trabalho configuram, actualmente, um
conjunto de exigências indutoras de stress, tanto maiores quanto os empregados
identificam lacunas nas suas próprias competências e formação, designadamente para
lidar com sobrecargas de trabalho, prazos curtos de entrega de produtos e serviços e
encomendas imprevistas que provocam situações indutoras de stress.
A pesquisa confirma a importância das questões relacionadas com a liderança e a gestão

de equipas, as modalidades de organização do trabalho, as responsabilidades e a tomada de
decisão, a necessidade de novas aprendizagens e de utilização de conhecimentos múltiplos
e especializados, tornando pertinente a elaboração de novas estratégias e medidas
susceptíveis de mitigar as situações de stress ocupacional vividas pelos empregados num
mundo empresarial muito exigente.
41
1. CARACTERIZAÇÃO DA POPULAÇÃO INQUIRIDA
As dez empresas que constituem o estudo de casos apresentam diversificação de sectores de

actividade e de regiões de implantação, tendo sido seleccionadas seis empresas da região de
Lisboa e Vale do Tejo e mais uma empresa por cada uma das outras regiões do território
continental.
As actividades das empresas, as regiões de implantação, o número de empregados, a

amostra usada e o número de questionários válidos distribuem-se do seguinte modo:
Quadro nº 6: Campo
Campo empírico
Nº de Amostra Questio-
Questio-
Empresas Actividades Regiões Emprega ou nários
dos Universo Válidos
Empresa01 Design tecnologias Lisboa e V. Tejo 40 40 20
Empresa02 Comp. de teatro Algarve 15 15 10
Empresa03 Telecomunicações Lisboa e V. Tejo 30 30 23
Empresa04 Ind. de plásticos Lisboa e V. Tejo 96 70 61
Empresa05 Construção civil Lisboa e V. Tejo 200 100 93
Empresa06 Prod. de vinhos Alentejo 50 42 41
Empresa07 Têxtil Norte 815 270 262
Empresa08 Ginásio Centro 15 15 8
Empresa09 Restauração Lisboa e V. Tejo 7 10 7
Empresa10 Análises Clínicas Lisboa e V. Tejo 20 20 18
TOTAIS 1288 612 543
No que respeita ao número de questionários válidos que foram aplicados aos trabalhadores
(gráf. nº 1), a distribuição representa 42,2% do total dos trabalhadores das dez empresas. A
distribuição é a seguinte caso a caso:
42
Gráfico nº 1:
1: Número de respondentes por empresa
600 543
500
400
300 262
200
93
100 61
23 41
20 10 8 18 7
0
Relativamente a idades, os grupos etários possuem mais indivíduos à medida que a idade
aumenta até à classe 45-49 anos, diminuindo bruscamente a partir desse valor (gráf. nº 2).
A mediana acumula 51,2% na classe 35-39 anos e a média de idades ronda os 40 anos. O 1º
quartil somente acumula na classe 30-34 anos, o que significa que estamos perante uma
população a meio percurso activo, em média.
Gráfico nº 2: Idade dos participantes
Sem resposta 1,80%
>= 50 anos 13,10%
45-49 anos 18,40%
40-44 anos 18,40%
35-39 anos 17,10%
30-34 anos 15,30%
25-29 anos 13,80%
20-24 anos 5,00%
0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 18,00% 20,00%
43
No que concerne à repartição sexual predomina o sexo masculino com 60% do total de
respondentes (gráf. Nº 3).
Gráfico nº 3:
3: Sexo dos participantes
39,6%
Masculin
60% o
Relativamente a habilitações literárias (gráf. Nº 4), a população inquirida apresenta um

baixo grau de escolaridade, registando-se que a mediana acumula no 3º ciclo com 59,9%
dos registos; o 3º quartil acumula no ensino secundário com 80,7% dos casos; 18,7% das
pessoas possuem, pelo menos, o bacharelato.
Gráfico nº 4: Habilitações académicas
1,70%
14,40% 11,80%
2,60%
1.º Ciclo
19,90%
2.º Ciclo
20,80%
3.º Ciclo
Ensino
secundário
28,20% Bacharelato
Quanto ao estado civil desta população (gráf. Nº 5), as respostas válidas representam 77,9%
de indivíduos casados e 11,3% que vivem em união de facto, o que significa a existência de
uma relação marital em 89,2% da população respondente.
44
Gráfico nº 5: Estado civil dos participantes
Viúvo
Solteiro
Divorciado/Separado
União de facto
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%
60,00% 70,00% 80,00% Casado
No que respeita aos níveis de qualificação profissional (gráf. Nº 6) os cargos distribuem-se

segundo uma lógica típica de hierarquia clássica, afigurando-se, nesse quadro, existir um
relativo equilíbrio com crescimento dos quadros técnicos (+18%) que representam tanto
quanto os cargos de chefia (+18%), compostas por dirigentes e chefias intermédias). Os
operacionais representam os restantes 64% da população.
Gráfico nº6: Cargo
6,10%
11,70%
Dirigentes
64,00% Chefias intermédias
Técnicos
18,20%
Operacionais
45
Relativamente aos anos de experiência profissional (gráf. Nº 7) verifica-se que os
indivíduos com menos experiência preponderam (as classes 0-4 e 5-9 anos são as mais
volumosas) e a mediana acumula na classe 10-14 anos com 59%, enquanto o 3º quartil já se
alonga para a classe 20-24 anos com 84% dos casos. A média de anos é de 13,5 anos.
Gráfico nº 7: Anos de experiência profissional
>= 25 anos
20-24 anos
15-19 anos
10-14 anos
5-9 anos
0-4 anos
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00%
Cerca de 1/3 dos indivíduos não têm filhos (gráf. Nº 8), um pouco mais de ¼ possuem um
filho e apenas 1/3 possui dois filhos. Apenas 2% dos indivíduos têm mais do que três filhos.
Gráfico nº 8: Número de filhos
0,60%
0,90% 0,40%
3,70%
Sem filhos
Um filho
33,70% Dois filhos
32,40%
Três filhos
Quatro filhos
Cinco filhos
Oito filhos
27,30%
46
Os horários de trabalho (gráf. Nº 9) em vigor mostram que praticamente 80% dos
indivíduos possuem horas de trabalho dentro do padrão 21-41 horas padrão e apenas 16,6%
trabalham mais horas.
Gráfico nº 9: Horas de Trabalho Semanal
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
0-10 Horas 21-41 Horas 42-62 Horas >= 62Horas Outro Sem resposta
Em termos de flexibilidade horária (gráf. Nº 10) predomina essencialmente o horário fixo

(76,4%), enquanto apenas 16,6% do trabalho se faz por turnos e permite variar de horários.
Gráfico nº 10: Tipo de horário praticado
0,40%
6,30%
16,60%
Fixo
Turnos
76,40% Outro
Sem resposta
47
Uma maioria de praticamente 2/3 de trabalhadores afirma residir próximo do local de
trabalho (gráf. Nº 11), enquanto 1/3 considera que vive afastado do local de trabalho, o
que significa que a distância residência-trabalho não é potencialmente fonte de stress para
uma grande maioria de trabalhadores.
Gráfico nº 11: Residência em tempo de trabalho
1,30%
0
35,20%
63,50% Próximo do local de trabalho

Afastado do local de trabalho
Sem resposta
Categoria 4
A deslocação para o emprego em transporte próprio (gráf. Nº 12) é feito por 2/3 dos
trabalhadores, enquanto apenas 15,5% utiliza transporte público. O potencial stress devido
ao transporte parece ser muito reduzido.
Gráfico nº 12: Modo de deslocação para o trabalho
1,50%
18%
Transporte
próprio
65,00% Transporte
público
15,50% Outro
48
Para 78,5% dos inquiridos a distância entre a residência e o local de trabalho (gráf. Nº 13)
é igual ou inferior a 20 quilómetros. Apenas 11,8% dos inquiridos percorre mais de 41
quilómetros.
Gráfico nº 13: Distância do local de

de trabalho em quilómetros
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
0-20 Km 21-41 Km 42-62 Km >= 62 Km
No que respeita a tempo médio no percurso entre a residência e o local de trabalho (gráf.
Nº 14) 85,1% dos inquiridos gastam, no máximo, 60 minutos, o que é compatível com a
distância em quilómetros que a maioria das pessoas faz.
Gráfico nº
nº 14: Tempo médio no percurso trabalho/casa e casa/trabalho
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
0-60 minutos 61-121 minutos 122-182 minutos >= 183 minutos Sem resposta
49
Em suma, o campo empírico caracteriza-se pela variedade de regiões e número de
empresas, verificando-se que existem empresas de todas as regiões do continente, bem como
possuem características dimensionais de micro-empresas, médias empresas e grandes
empresas.
O perfil maioritário da população respondente caracteriza-se por:
• Média de 40 anos de idade.

• 60% do sexo masculino e 40% do sexo feminino.
• Mediana das habilitações académicas situada no 3º ciclo.
• 89,2% das pessoas vive maritalmente.
• A maioria esmagadora das pessoas tem de 0 a 2 filhos.
• 64% dos inquiridos são operadores.
• A média de experiência profissional situa-se entre 10 a 14 anos.
• Os inquiridos trabalham basicamente 40 horas semanais.
• 76,4% das pessoas possuem horário fixo.
• 2/3 das pessoas vivem próximo da residência.
• 2/3 dos inquiridos deslocam-se em transporte próprio para o local de trabalho.
• 78,5% das pessoas percorre 20 ou menos quilómetros diariamente.
• 85,1% das pessoas gastam, no máximo, 60 minutos para se deslocar entre a residência e
o local de trabalho.
Em geral, os dados recolhidos indiciam que esta população não possui stressores
significativos externos ao local de trabalho.
50
2. RESULTADOS SOBRE
SOBRE O STRESS OCUPACIONAL
Os resultados globais e específicos são apresentados por dimensões, por parâmetros e por
empresas envolvidas no estudo.
2.1. Resultados por Dimensões
Os resultados globais das dez empresas estudadas, segundo as sete dimensões de análise
seleccionadas, são os seguintes (grafia a vermelho para stress igual ou superior a 2,5):
Quadro nº 7: Resultados Globais
Empresas Nº Mínimo Máximo Média Desvio-Padrão

Empresa01 Requisitos de Trabalho 20 1,89 3,56 2,8403 ,44905
Autoridade Decisória 20 1,63 2,50 1,9625 ,26625
Discriminação Tarefas 20 1,80 2,70 2,2633 ,23634
Condições de Trabalho 20 1,36 2,88 2,1253 ,38979
Factores Pessoais 20 1,33 2,50 1,9367 ,38402
Apoio Chefias Colegas 20 1,00 2,10 1,4672 ,34240
Ambiente Físico 20 1,00 1,50 1,1833 ,18654
Ambiente Físico 10 1,00 1,50 1,3000 ,18922
Ambiente Físico 23 1,00 1,83 1,2029 ,24596
Ambiente Físico 60 1,00 1,83 1,2250 ,22303
51
Ambiente Físico 93 1,00 2,00 1,1703 ,20703
Ambiente Físico 41 1,00 2,00 1,2642 ,22353
Ambiente Físico 262 1,00 1,83 1,2720 ,21363
Ambiente Físico 8 1,00 1,33 1,1250 ,14773
Restaurante Requisitos de Trabalho 7 2,50 3,56 3,2698 ,35779
Empresa09 Autoridade Decisória 7 1,75 2,75 2,3750 ,34611
Ambiente Físico 7 1,00 1,50 1,1905 ,14996
Ambiente Físico 18 1,00 2,00 1,3750 ,35269
52
Os parâmetros de avaliação do stress foram agrupados segundo dimensões ou variáveis e
classificados de 1 a 4 valores, sendo 1 o valor mais baixo de stress e 4 o valor mais alto.
Considerou-se situação de ‘stress significativo’ entre 2,51 e 3,0; situação de ‘stress alto’ entre
3.01 e 3.5 e situação de ‘stress muito alto’ entre 3.51 e 4.0 (máximo).
A análise permite destacar que:
• A empresa Empresa08 não apresenta nenhuma dimensão com stress acima da média.
• A empresa Empresa10 apresenta quatro dimensões com stress acima da média em sete
dimensões possíveis.
• As demais oito empresas apresentam stress acima da média sempre na dimensão
‘requisitos de trabalho’.
Em termos gerais, a dimensão ‘requisitos de trabalho’ apresenta nove casos acima da

média (excepção da empresa Empresa08 que não possui stress crítico em nenhuma
dimensão), a empresa Empresa10 possui ‘stress elevado’ e a empresa Empresa08 possui
stress abaixo dos valores médios em todas as dimensões.
A Empresa03, a Empresa05 e Empresa09 apresentam ‘stress elevado’ nos ‘requisitos de

trabalho’ ligeiramente acima da pontuação de 3 valores. A empresa Empresa06 apresenta
‘stress significativo’ também na dimensão ‘discriminação de tarefas’, enquanto a
Empresa10 regista ‘stress alto’ na dimensão ‘requisitos de trabalho’ e ‘stress significativo’
nas dimensões ‘autoridade decisória’, ‘discriminação de tarefas’ e ‘condições de trabalho’.
Em suma, a dimensão ‘requisitos de trabalho’ evidencia regularidade nas situações de

stress acima da média em nove casos entre dez, registando níveis de stress ‘significativo’ e
‘alto’; a Empresa08 não apresenta nenhuma dimensão em situação crítica, mas o seu valor
mais elevado também se situa na dimensão ‘requisitos de trabalho’. A Empresa08 é um
caso claro de stress controlado e a Empresa10 é um caso de stress nos factores directamente
relacionados com a organização do trabalho: requisitos de trabalho, autoridade decisória,
discriminação de tarefas e condições de trabalho, que são a maioria dos factores
considerados neste estudo.
2.1.1
.1.1.
.1. Prevalência do Stress por Sexo, Habilitações e Cargo
A prevalência do stress nos diferentes grupos foi avaliada mediante testes não
paramétricos. Considerou-se as variáveis nominais ‘sexo’, ‘habilitações’ e ‘cargo’ e as
variáveis ordinais constituídas pelas dimensões da escala de stress utilizada, e comparou-
se os grupos. Porém, a amostra não cumpre os pressupostos necessários para aplicação dos
testes paramétricos. Designadamente da normalidade e da homogeneidade das variâncias,
recorrendo-se, por isso, aos testes não paramétricos.
Para a determinação da prevalência do stress aplicou-se o teste de ‘Kruskal Wallis’ para

variáveis categorias de três ou mais níveis e variáveis ordinais e o teste de ‘Mann Whitney’
para variáveis categoriais de dois níveis e variáveis ordinais.
53
Sexo
No que respeita à diferença entre géneros (teste Mann Whitney) concluiu-se que não há
diferenças nas seguintes dimensões: requisitos de trabalho, autoridade decisória,
discriminação de tarefas, condições de trabalho e factores pessoais.
Porém, existem diferenças significativas entre os dois grupos no que respeita a apoio dos
chefes e colegas. Recorrendo-se ao ‘Mean Rank’ verifica-se que as mulheres apresentam
uma ordenação média superior à dos homens, o que indicia menores valores de stress para
as mulheres, isto é, sentem-se mais apoiadas por chefes e colegas do que os homens.
Habilitações Literárias
No que respeita às diferenças relativamente aos grupos de habilitações literárias (teste

Kruskal Wallis) concluiu-se que não há diferenças na dimensão ‘discriminação de
tarefas’, mas existem diferenças importantes nas restantes dimensões.
Os indivíduos com ensino superior (bacharelato, licenciatura, doutoramento) apresentam

maior stress nos ‘requisitos de trabalho’ e nos ‘factores pessoais’, enquanto os indivíduos
com ensino inferior (1º a 3º ciclo) apresentam mais stress na ‘autoridade decisória’, nas
‘condições de trabalho’ e no ‘apoio de chefes e colegas’.
Tais resultados indiciam que os indivíduos com mais habilitações – ocupantes tendenciais
de cargos de direcção e chefia – são mais pressionados nas suas tarefas, quer em ritmo,
volume de trabalho ou intensidade de concentração, ‘exigindo-se mais de si’ no que
respeita aos requisitos de trabalho. Esta interpretação é compatível com maior stress
destes indivíduos ao nível dos factores pessoais, cujas situações de stress apontam para a
necessidade de sair mais tarde da empresa, levar trabalho para casa e dispor de menos
tempo para a família, emergindo a sensação de ‘sufoco pelo trabalho’.
Contrariamente, os indivíduos com menores habilitações literárias sentem mais stress

relativamente às dimensões ‘autoridade decisória’, ‘condições de trabalho’ e ‘apoio de chefes
e colegas’. Tais resultados indiciam que estes indivíduos sentem-se mais stressados quando
têm que assumir tarefas de responsabilidade e de tomada de decisão ao nível da
‘autoridade decisória’; em situações relativas a ‘condições de trabalho’, indiciando que estes
indivíduos estão mais expostos a riscos profissionais, maior condicionamento quanto à
gestão do próprio trabalho ou menos possibilidades de progressão na carreira; no que
respeita ao ‘apoio de chefes e colegas’, já que devido à sua tendencial subordinação
hierárquica sentem-se mais ‘desamparados’ no seu trabalho e carecem de apoio que
consideram ser eventualmente insuficiente.
Cargos
As conclusões relacionadas com as habilitações literárias são absolutamente coincidentes

com as diferenças relativamente a cargos ou grupos profissionais. Efectivamente, as
conclusões anteriores para os indivíduos com maiores habilitações são compatíveis com as
conclusões que se podem extrair para os cargos mais elevados na hierarquia.
54
Os cargos dirigentes sentem mais stress do que os cargos operacionais nas dimensões
‘requisitos de trabalho’ e ‘factores pessoais’, enquanto os cargos operacionais sentem mais
stress nas dimensões ‘autoridade decisória’, ‘condições de trabalho’ e ‘apoio de chefes e
colegas’.
As conclusões relativas à variável habilitações literárias são rigorosamente as mesmas

para a variável ‘cargos’.
2.2.
2.2. Resultados por Parâmetros
Os resultados pormenorizados por dimensão, apresentando-se os parâmetros em cada uma,

permitem uma análise mais fina e esclarecedora das regularidades encontradas quer ao
nível de stress acima da média quer abaixo da média. Em consequência, passar-se-á à
análise de cada dimensão separadamente.
A legenda dos quadros de resultados que se apresentam é a seguinte: grafia azul: ‘stress muito alto’; grafia
vermelha: ‘stress significativo’ e ‘stress alto’.
55
2.2.1.
2.1. Parâmetro ‘Requisitos de Trabalho’
Quadro nº 8: Síntese de Requisitos de Trabalho
Empresas P1_1 P1_2 P1_3 P1_4 P1_5 P1_6 P1_7 P1_8 P1_9
Global Nº Válido 533 499 508 530 520 526 534 505 500
Média 3,33 3,11 1,87 3,15 2,79 3,17 3,07 2,54 2,35
Empresa01 Nº Válido 20 20 20 20 20 20 20 19 18
Média 3,30 3,10 1,95 3,25 2,85 2,90 3,25 2,32 2,56
Empresa02 N Válido 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Média 3,20 3,40 1,70 3,00 2,60 3,30 2,80 2,40 2,10
Empresa03 N Válido 23 23 23 23 23 23 23 23 23
Média 3,39 3,22 1,91 3,26 2,96 3,26 3,43 2,96 2,87
Empresa04 N Válido 61 59 56 59 59 59 59 58 56
Média 3,30 3,00 1,63 2,97 2,73 2,93 3,10 2,52 2,29
Empresa05 N Válido 92 91 92 91 91 91 93 91 87
Média 3,54 3,38 2,27 3,43 2,85 3,32 3,16 2,75 2,46
Empresa06 N Válido 40 39 41 40 39 40 40 36 36
Média 3,35 3,18 2,22 3,23 2,90 3,20 3,10 2,56 2,39
Empresa07 N Válido 255 228 233 254 245 251 256 238 239
Média 3,22 2,95 1,70 3,03 2,72 3,16 2,99 2,44 2,25
Empresa08 N Válido 7 6 8 8 8 7 8 7 8
Média 2,57 2,17 1,25 2,75 2,75 3,00 2,38 2,00 2,00
Empresa09 N Válido 7 5 7 7 7 7 7 7 7
Média 4,00 3,60 2,14 3,71 3,14 3,71 3,29 2,86 3,14
Empresa10 N Válido 18 18 18 18 18 18 18 16 16
Média 3,89 3,83 2,11 3,61 3,28 3,22 3,11 2,75 2,50
56
Os parâmetros de avaliação do stress na dimensão ‘requisitos de trabalho’ são os seguintes:
• P1 1: A realização das suas tarefas de trabalho requer muita rapidez?

• P1 2: O seu trabalho exige que tenha que trabalhar produzir muito em pouco tempo?
• P1 3: Tem tempo para terminar todas as tarefas no seu período normal de trabalho?
• P1 4: O volume e o ritmo do seu trabalho são muito elevados?
• P1 5: O trabalho exige demais de si?
• P1 6: O seu trabalho necessita de longos períodos de concentração intensa?
• P1 7: As suas tarefas são interrompidas?
• P1 8: A espera de trabalho procedente de outras pessoas ou secções prejudica o seu
ritmo de trabalho?
• P1 9: Outros elementos da empresa fazem-lhe pedidos de trabalho que conflituam com
as suas tarefas rotineiras?
Os parâmetros do domínio dos ‘requisitos de trabalho’ também apresentam, tal como o

agregado, fortes regularidades ao nível dos parâmetros avaliados. Efectivamente, entre 9 a
10 empresas regista-se níveis de stress ‘significativo’, ‘alto’ e ‘muito alto’ nos seguintes
casos:
• P1 1: Stress baseado na exigência de muita rapidez no trabalho.

• P1 2: Stress baseado na necessidade de produzir muito em pouco tempo.
• P1 4: Stress baseado num volume e ritmo de trabalho muito elevados.
• P1 5: Stress baseado na excessiva exigência do trabalho.
• P1 6: Stress baseado em concentração intensa por longos períodos.
• P1 7: Stress baseado na interrupção de tarefas por terceiros.
O primeiro parâmetro é o mais stressante de todos devido a exigir muita rapidez de

execução (e simultaneamente preocupação em fazer o trabalho bem feito).
Verifica-se também uma grande regularidade de ‘não stress’ em P1 3 porque apesar das
exigências stressantes mencionadas, as pessoas consideram que o período normal de
trabalho permite terminar atempadamente todas as suas tarefas.
Entretanto, existem dois parâmetros que registam situações intermédias de stress: o

trabalho procedente de outros prejudica o ritmo das tarefas (P1 8) e terceiros solicitam
pedidos que conflituam com as tarefas rotineiras (P1 9), que evidenciam stress em 3 a 6
casos.
Nos casos mais stressantes, verifica-se que a empresa Empresa05 apresenta stress muito
alto no que se refere a rapidez exigida no trabalho. Porém, as empresas que evidenciam
mais stress são a Empresa10 e Empresa09. O ritmo de trabalho, o volume de trabalho e a
produção exigida são muito fortes em ambos os casos e causam bastante stress. No caso de
Empresa09 ainda se verifica stress muito elevado devido à exigência de concentração
intensa por longos períodos, designadamente durante os períodos de almoço e de jantar.
Os casos menos stressantes são claramente os que se relacionam com a adequação do tempo
normal de trabalho e com solicitações inesperadas de terceiros.
57
2.2.
2.2.2
2.2. Parâmetro ‘Autoridade Decisória’
Quadro nº 9: Síntese de Autoridade Decisória
Empresas P2_1 P2_2 P2_3 P2_4 P2_5 P2_6 P2_7 P2_8

Global N Válido 517 535 515 489 524 525 529 515
Média 2,76 3,67 1,71 2,22 1,84 2,24 2,13 2,04
Empresa01 N Válido 20 20 20 20 20 20 20 20
Média 3,15 3,50 1,15 1,90 1,55 1,45 1,55 1,45
Empresa02 N Válido 9 10 10 9 8 10 10 9
Média 3,56 3,50 1,60 1,78 1,63 2,10 2,50 1,78
Empresa03 N Válido 23 23 23 23 23 23 23 23
Média 3,22 3,65 1,43 1,70 1,39 1,96 2,00 1,74
Empresa04 N Válido 54 58 57 54 56 57 59 58
Média 2,81 3,53 1,75 2,39 1,88 2,26 2,27 2,09
Empresa05 N Válido 92 93 92 88 93 92 90 89
Média 3,32 3,70 1,47 1,82 1,49 2,36 2,20 2,04
Empresa06 N Válido 39 41 39 37 40 39 40 40
Média 2,85 3,59 1,77 2,14 1,78 2,08 2,05 1,90
Empresa07 N Válido 248 257 245 227 252 253 254 245
Média 2,84 3,74 1,84 2,43 2,02 2,21 2,06 2,11
Empresa08 N Válido 8 8 8 8 8 6 8 7
Média 2,75 3,13 1,50 1,63 1,38 2,67 2,75 1,86
Empresa09 N Válido 7 7 7 7 7 7 7 7
Média 2,71 3,29 1,86 2,00 1,71 2,57 2,57 2,29
Empresa10 N Válido 17 18 14 16 17 18 18 17
Média 2,71 3,78 2,14 2,94 2,29 3,22 2,61 2,53
58
Os parâmetros de avaliação do stress na dimensão ‘autoridade decisória’ são os seguintes:
• P2 1: O seu trabalho permite-lhe tomar decisões?

• P2 2: Tem muitas responsabilidades relativamente ao seu trabalho?
• P2 3: No âmbito das suas tarefas tem liberdade para escolher como fazer o seu
trabalho?
• P2 4: No âmbito das suas tarefas tem liberdade para escolher o que fazer no seu
trabalho?
• P2 5: No seu trabalho pode estabelecer a ordem das suas tarefas?
• P2 6: Pode facilmente deixar o seu local de trabalho por um período breve?
• P2 7: Pode interromper o seu trabalho sempre que necessário?
• P2 8: Pode determinar o seu próprio ritmo de trabalho?
Os parâmetros do domínio dos ‘autoridade decisória’ também apresentam, tal como o

agregado, fortes regularidades ao nível dos parâmetros avaliados. Efectivamente, todas as
empresas registam níveis de stress ‘significativo’, ‘alto’ e ‘muito alto’ nos casos da tomada de
decisões (P2 1) e das responsabilidades inerentes ao trabalho (P2 2), isto é, os inquiridos
podem tomar certas decisões e isso causa-lhes stress, bem como o ‘peso’ das
responsabilidades produz o mesmo efeito. Neste último caso deve-se realçar que seis das
dez empresas apresentam ‘stress muito alto’, entre 3,53 e 3,78.
Os itens P2 6 e P2 7 causam stress em três das dez empresas (Empresa10, Empresa09 e

Empresa08) por virtude das actividades não permitirem às pessoas ausentarem-se
facilmente do local de trabalho nem interromper o trabalho, designadamente por não ser
possível interromper análises (Empresa10), interromper refeições dos clientes
(Empresa09)), interromper o treino dos clientes (Empresa08) e interromper um ensaio ou
uma apresentação teatral (Empresa02).
Nos itens P2 3, P2 4, P2 5 e P2 8 (com uma única excepção da empresa Empresa10 em P2

4 e P2 8) todas as empresas evidenciam a existência de baixo stress, isto é, em geral as
pessoas consideram que podem escolher como fazer o trabalho, o que fazer (na Empresa10
depende das análises a efectuar a cada momento), a ordem das suas tarefas e o ritmo de
trabalho (situação um pouco incongruente com as respostas parciais dadas sobre o
excessivo ritmo de trabalho, que dificulta entender que, sendo excessivo, pode ser
determinado pelo próprio).
Em suma, os parâmetros produzem:
• Situação de stress alto em todas as empresas: tomada de decisões e responsabilidades

assumidas (com maior stress neste parâmetro).
• Situação de stress baixo em 6 a 7 empresas e alto em 3 a 4 empresas: ausência do local
de trabalho e interrupção do trabalho.
• Situação de stress baixo em 9 das 10 empresas: escolha de como fazer o trabalho,
escolha do que fazer, escolha da ordem das suas tarefas e escolha do ritmo de trabalho.
59
2.2.
2.2.3
2.3. Parâmetro ‘Discriminação de Tarefas’
Quadro nº 10: Síntese de Discriminação de Tarefas
Empresas P3_1 P3_2 P3_3 P3_4 P3_5 P3_6 P3_7 P3_8 P3_9 P3_10
Global N Válido 532 523 529 496 484 522 538 532 455 539
Média 3,26 3,22 1,87 2,12 2,82 1,89 3,60 1,76 2,30 1,15
Empresa01 N Válido 20 20 20 20 19 20 20 20 17 20
Média 3,40 3,45 1,80 2,05 2,37 1,50 3,20 1,80 1,76 1,25
Empresa02 N Válido 10 10 10 10 8 10 10 10 10 10
Média 3,60 3,40 1,50 1,50 2,63 1,40 3,70 1,30 1,90 1,40
Empresa03 N Válido 23 23 23 23 22 23 23 23 23 23
Média 3,43 3,13 1,96 2,09 3,00 1,52 3,52 1,96 2,26 1,26
Empresa04 N Válido 59 56 60 53 53 58 61 59 47 61
Média 3,44 2,82 1,93 2,30 2,43 2,00 3,64 1,63 2,19 1,26
Empresa05 N Válido 92 91 92 92 90 92 91 91 82 92
Média 3,45 3,52 1,66 1,85 3,18 1,54 3,42 1,68 2,22 1,12
Empresa06 N Válido 41 39 41 38 37 40 41 39 36 40
Média 3,61 3,56 1,73 2,21 3,11 1,88 3,63 1,67 2,42 1,18
Empresa07 N Válido 255 250 251 230 223 247 260 257 210 260
Média 3,07 3,12 2,09 2,17 2,79 2,15 3,67 1,82 2,36 1,08
Empresa08 N Válido 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Média 3,38 3,63 1,50 1,63 2,25 1,38 3,50 1,50 2,38 1,13
Empresa09 N Válido 7 7 7 7 5 7 7 7 7 7
Média 3,14 2,57 1,86 2,29 2,20 1,86 3,71 2,00 2,29 1,43
Empresa10 N Válido 17 18 17 15 18 17 17 18 15 18
Média 3,06 3,44 2,12 2,93 2,83 2,24 4,00 1,78 2,87 1,33
60
Os parâmetros de avaliação do stress na dimensão ‘discriminação de tarefas’ são os
seguintes:
• P3 1: No seu trabalho tem possibilidade de aprender coisas novas?

• P3 2: O seu trabalho exige muitas habilidades / conhecimentos especializados?
• P3 3: O seu trabalho permite-lhe realizar actividades muito variadas?
• P3 4: O seu trabalho permite-lhe ser criativo?
• P3 5: O seu trabalho requer muitas tarefas burocráticas?
• P3 6: O seu trabalho permite-lhe ter iniciativa?
• P3 7: No seu trabalho tem que repetir frequentemente as mesmas actividades?
• P3 8: O seu trabalho permite-lhe usar ao máximo as suas aptidões/competências?
• P3 9: No seu trabalho existe muita competição entre os colegas?
• P3 10: Sente-se preparado para as tarefas que desenvolve?

empresas registam níveis de stress ‘significativo’, ‘alto’ e ‘muito alto’ porque é exigível
aprender novas coisas (P3 1), porque se requer habilidades / conhecimentos especializados
(P3 2) e porque o trabalho se faz num quadro de repetição de actividades (P3 7). Este
último caso é de ‘stress muito alto’ para sete das dez empresas estudadas.
Estas respostas são interessantes porque evidenciam que as pessoas ‘stressam’ em situações
extremas: por um lado, stressam quando se lhes requer novas aprendizagens e muitas
habilidades e, por outro lado, stressam devido à repetitividade das suas actividades /
funções.
Certamente que a repetitividade se pode associar também a tarefas burocráticas (P3 5), o
que justifica que relativamente a tarefas burocráticas metade das empresas evidenciem
muitas tarefas desse tipo, facilitando o reforço da repetitividade e aumentando o stress.
As situações menos stressantes ocorrem por via de os inquiridos exerceram tarefas

variadas (P3 3), que permitem alguma criatividade (P3 4) e iniciativa (P3 6), bem como o
uso das aptidões e competências (P3 8), preparação para as tarefas desenvolvidas (P3 10) e
não competição entre os indivíduos (P3 9).
61
2.2.
2.2.4
2.4. Parâmetro ‘Condições de Trabalho’
Quadro nº 11: Síntese de Condições de Trabalho
Empresas P6_1 P6_2 P6_3 P6_4 P6_5 P6_6 P6_7 P6_8 P6_9 P6_10 P6_11
Global N Válido 509 529 532 523 521 457 519 509 512 455 523
Média 2,90 1,18 1,40 1,84 3,64 2,70 2,18 1,73 2,00 2,47 1,68
Empresa01 N Válido 16 15 20 20 19 20 18 19 20 17 20
Média 1,81 1,33 1,50 2,05 2,74 2,10 2,61 2,37 2,15 2,71 1,95
Empresa02 N Válido 9 10 9 9 7 8 9 8 9 5 9
Média 3,33 1,30 1,89 2,11 3,14 2,63 2,00 1,25 1,00 1,00 1,33
Empresa03 N Válido 20 22 22 22 22 17 22 20 22 19 22
Média 2,20 1,32 1,55 2,05 3,77 2,82 2,09 1,55 1,73 2,00 1,50
Empresa04 N Válido 55 59 60 58 58 53 59 57 56 52 58
Média 2,65 1,15 1,32 1,67 3,88 2,68 1,78 1,49 1,88 2,13 1,83
Empresa05 N Válido 90 91 92 92 88 89 91 90 88 84 91
Média 2,96 1,12 1,48 2,10 3,31 2,37 2,37 1,99 1,88 2,14 1,57
Empresa06 N Válido 40 41 41 41 40 37 41 41 40 36 40
Média 2,75 1,10 1,27 1,95 3,28 2,14 1,39 1,39 1,58 2,00 1,68
Empresa07 N Válido 246 260 255 248 254 205 250 245 246 214 252
Média 3,05 1,12 1,35 1,68 3,82 2,96 2,27 1,68 2,19 2,82 1,69
Empresa08 N Válido 8 7 8 8 8 7 8 8 8 7 8
Média 2,50 1,43 1,25 1,50 3,63 3,14 2,13 1,63 1,50 1,71 1,38
Empresa09 N Válido 7 7 7 7 7 7 6 6 6 6 7
Média 2,71 1,00 1,00 1,57 3,86 2,71 2,67 2,00 1,33 1,33 1,43
Empresa10 N Válido 18 17 18 18 18 14 15 15 17 15 16
Média 3,33 2,35 1,94 2,61 3,50 3,00 3,00 2,53 2,53 3,20 1,94
62
Os parâmetros de avaliação do stress na dimensão ‘condições de trabalho’ são os seguintes:
• P6 1: No seu trabalho está exposto a riscos profissionais?

• P6 2: A empresa preocupa-se com a sua segurança no trabalho?
• P6 3: Os recursos de que dispõe são suficientes para a realização das suas tarefas?
• P6 4: A quantidade de trabalho solicitada é adequada ao tempo de que dispõe para o
realizar?
• P6 5: No seu local de trabalho é-lhe exigido que cumpra o horário de trabalho?
• P6 6: No seu local de trabalho pode determinar quando começa e pára de trabalhar?
• P6 7: No seu local de trabalho a empresa concede horas dentro do período de trabalho
para formação?
• P6 8: A actualização/formação é estimulada pelos dirigentes?
• P6 9: A empresa tem em consideração a sua valorização profissional?
• P6 10: A empresa promove a sua progressão na carreira?
• P6 11: Preocupa-se em desenvolver a sua formação/actualização?
Os parâmetros do domínio dos ‘condições de trabalho’ também apresentam, tal como o

empresas exigem o cumprimento de um horário de trabalho geralmente fixo (P6 5),
dificultando a conciliação trabalho / família; sete empresas referem forte exposição a
riscos profissionais (P6 1), designadamente as que correm risco de contágio (clínica
Empresa10) e as que são sensíveis a qualquer contratempo físico como uma simples
distensão ou rouquidão (Empresa02), bem como as indústria têxtil (Empresa07) e a
construção civil (Empresa05), representando um ‘stress alto’ de 3,33 e 2.96; sete empresas
não permitem que seja o trabalhador a determinar o começo e o fim do trabalho (P6 6).
Em seis parâmetros, nove a dez empresas não apresentam situações stressantes: as

empresas preocupam-se com a segurança no trabalho (P6 2); os recursos para a realização
das tarefas são suficientes (P6 3); a quantidade de trabalho concretiza-se dentro do
horário (P6 4); a formação profissional é estimulada (P6 8); existe valorização
profissional (P6 9) e progressão na carreira (P6 10); preocupação pessoal na actualização
profissional (P6 11).
Na generalidade as empresas dão muita importância à formação / actualização dos

trabalhadores e concedem tempos para formação no âmbito do horário de trabalho.
63
2.2.
2.2.5
2.5. Parâmetro ‘Factores Pessoais’
Quadro nº 12: Síntese de Factores Pessoais
Empresas P8_1 P8_2 P8_3 P8_4 P8_5 P8_6

Global N Válido 402 533 515 522 511 452
Média 1,86 1,65 1,68 1,50 2,37 2,50
Empresa01 N Válido 20 20 19 19 20 19
Média 2,50 1,50 1,37 1,63 2,75 1,79
Empresa02 N Válido 10 10 10 10 9 9
Média 3,10 1,30 1,50 2,00 2,22 1,33
Empresa03 N Válido 21 22 22 23 23 22
Média 2,29 1,77 1,32 1,26 2,61 1,36
Empresa04 N Válido 41 60 52 57 56 51
Média 1,49 1,63 2,08 1,44 2,30 2,65
Empresa05 N Válido 84 93 88 89 89 84
Média 2,38 1,45 1,61 2,03 2,54 2,35
Empresa06 N Válido 31 41 39 40 38 39
Média 1,90 1,39 2,44 1,55 2,50 1,77
Empresa07 N Válido 173 254 253 251 245 198
Média 1,42 1,76 1,55 1,23 2,20 2,93
Média 2,50 1,50 1,63 1,38 2,29 2,14
Média 1,80 1,43 1,86 2,29 3,00 1,57
Empresa10 N Válido 11 18 17 18 18 16
Média 2,55 2,06 1,94 2,50 2,89 3,00
64
Os parâmetros de avaliação do stress na dimensão ‘factores pessoais’ são os seguintes:
• P8 1: No seu local de trabalho tem necessidade de levar trabalho para casa?

• P8 2: O tipo de trabalho que realiza deixa-o satisfeito?
• P8 3: Sente-se comprometido com o trabalho que realiza?
• P8 4: O trabalho deixa-lhe tempo livre para cuidar da sua família?
• P8 5: Sente-se sufocado pelo trabalho?
• P8 6: A empresa preocupa-se com os seus problemas pessoais?
Os parâmetros do domínio dos ‘condições de trabalho’ são mais dispersos do que nas
dimensões anteriores. Não existe nenhum caso de coincidência de situações de stress em
todas as empresas como antes sucedeu, mas verifica-se a existência de regularidades entre
as empresas nos casos de satisfação com o trabalho (P8 2), comprometimento com o
trabalho (P8 3) e tempo livre suficiente para cuidar da família (P8 4), não obstante os
horários de trabalho fixos dificultarem a gestão familiar em aspectos específicos.
Não obstante, os inquiridos referem com insistência (cinco casos em dez) que se sentem
‘sufocados pelo trabalho’ (P8 5), não tanto por não haver tempo livre mas pelo que exige de
responsabilidade e dedicação; em dois casos há necessidade de se levar trabalho para casa
(teatro e análises clínicas) (P8 1); em três casos as empresas não se preocupam com os
problemas pessoais dos trabalhadores (P8 6) – as duas indústrias e a empresa de análises
clínicas.
Em nenhuma situação se registou ‘stress muito elevado’ (superior a 3,51).
65
2.2.
2.2.6
2.6. Parâmetro ‘Apoio dos Chefes
Chefes e Colegas’
Quadro nº 13: Síntese de Apoio dos Chefe

Chefes e Colegas
Empresas P9_1 P9_2 P9_3 P9_4 P9_5 P9_6 P9_7 P9_8 P9_9 P9_10
Global N Válido 536 537 535 536 490 506 442 501 485 473
Média 1,95 1,92 1,81 1,61 1,82 1,97 2,26 2,03 2,19 1,88
Empresa01 N Válido 20 20 20 20 20 20 18 18 20 20
Média 1,20 1,20 1,30 1,15 1,25 1,75 1,89 2,17 1,65 1,20
Empresa02 N Válido 10 10 10 10 9 9 9 9 9 9
Média 1,40 1,40 1,30 1,10 1,22 1,67 1,89 2,00 1,89 1,11
Empresa03 N Válido 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23
Média 1,61 1,65 1,57 1,39 1,35 1,78 1,83 1,87 1,83 1,35
Empresa04 N Válido 59 59 59 59 57 59 53 56 55 56
Média 2,02 1,97 1,78 1,61 1,65 1,71 2,23 1,91 1,89 1,52
Empresa05 N Válido 93 93 93 93 88 92 83 91 88 85
Média 1,83 1,63 1,52 1,41 1,60 1,84 1,96 1,99 2,16 1,65
Empresa06 N Válido 41 41 40 41 41 40 34 39 39 41
Média 2,05 2,17 1,95 1,59 1,63 1,75 1,91 1,92 1,95 1,71
Empresa07 N Válido 257 258 257 258 220 235 197 235 221 208
Média 2,04 2,04 1,97 1,71 2,07 2,17 2,56 2,10 2,41 2,27
Empresa08 N Válido 8 8 8 8 8 7 7 8 8 8
Média 1,63 1,63 1,75 1,63 1,50 2,00 2,14 2,00 2,13 1,50
Empresa09 N Válido 7 7 7 6 6 6 6 7 7 6
Média 2,00 1,86 1,71 1,33 1,33 1,17 1,50 1,29 1,43 1,00
Empresa10 N Válido 18 18 18 18 18 15 12 15 15 17
Média 2,67 2,39 2,00 2,44 2,56 2,33 2,58 2,47 2,60 2,24
66
Os parâmetros de avaliação do stress na dimensão ‘apoio de chefias e colegas’ são os
seguintes:
• P9 1: Existe um ambiente de trabalho calmo e agradável na empresa

• P9 2: No trabalho relacionamo-nos todos muito bem
• P9 3: Posso contar com o apoio dos meus colegas
• P9 4: Posso contar com o apoio dos meus chefes
• P9 5: Posso contar com o apoio da direcção
• P9 6: A gestão tem uma ideia precisa do meu trabalho
• P9 7: A minha opinião é considerada pela gestão
• P9 8: O tipo de gestão praticada é muito eficaz
• P9 9: Estou suficientemente informado sobre o desenvolvimento da empresa
• P9 10: Sempre que preciso posso dialogar com a direcção

agregado, fortes regularidades ao nível dos parâmetros avaliados. Aliás, se exceptuarmos a
Empresa10, apenas um caso regista uma situação de stress acima da média (2,56) – a
empresa Empresa07 no que respeita à opinião do trabalhador não ser considerada (P9 7)
Na Empresa10 existe ‘stress significativo’ relativamente ao ambiente, considerado não

muito agradável (P9 1), com fraco apoio da direcção (P9 5), com pouca consideração pela
opinião do trabalhador (P9 7) e falta de informação suficiente sobre a empresa (P9 8),
apesar de haver sempre a possibilidade de diálogo com a direcção.
Se excluirmos os pontos referidos verifica-se uma generalidade de situações de apoio de

chefias e colegas relativamente a todos os parâmetros, podendo-se considerar, excepto no
caso da Empresa10, que o ambiente é agradável, o relacionamento é bom, o apoio de
chefias e colegas é forte, a gestão é eficaz, a informação sobre a empresa é suficiente e o
diálogo com o topo é acessível.
67
2.2.
2.2.7
2.7. Parâmetro ‘Ambiente Físico’
Quadro nº 14: Síntese de Ambiente Físico
Empresas P13_1 P13_1.1 P13_2 P13_3 P13_4 P13_5

Global N Válido 540 541 537 533 536 538
Média 1,16 1,06 1,39 1,35 1,27 1,22
Empresa01 N Válido 20 20 20 20 20 20
Média 1,30 1,05 1,55 1,05 1,05 1,10
Média 1,40 1,00 1,60 1,30 1,33 1,11
Empresa03 N Válido 23 23 23 23 23 23
Média 1,30 1,00 1,26 1,30 1,30 1,04
Empresa04 N Válido 59 60 60 60 60 60
Média 1,19 1,08 1,33 1,38 1,30 1,07
Empresa05 N Válido 93 93 92 92 93 93
Média 1,11 1,04 1,36 1,34 1,13 1,05
Empresa06 N Válido 41 41 41 41 41 41
Média 1,24 1,05 1,29 1,39 1,32 1,29
Empresa07 N Válido 262 262 259 255 259 260
Média 1,13 1,06 1,44 1,39 1,32 1,30
Média 1,13 1,13 1,13 1,38 1,00 1,00
Média 1,00 1,14 1,43 1,00 1,29 1,29
Empresa10 N Válido 17 17 17 17 16 17
Média 1,29 1,00 1,35 1,29 1,38 1,76
68
Os parâmetros de avaliação do stress na dimensão ‘ambiente físico’ são os seguintes:
• P13 1: O local de trabalho tem pouca luz

• P13 1.1: O local de trabalho tem luz excessiva
• P13 2: O local de trabalho não tem ventilação adequada
• P13 3: O local de trabalho não tem espaço suficiente
• P13 4: O ruído no local de trabalho é elevado/intenso
• P13 5: O local de trabalho está exposto a cheiros desagradáveis
A coincidência de respostas é absolutamente total em todas as empresas e em todos os

parâmetros, não existindo qualquer tipo de stress resultante do ambiente físico. Os valores
mais elevados são de 1,76 (T. Empresa10) no que respeita a cheiros desagradáveis; 1,60
(Empresa02) e 1,55 (Empresa01) relativamente a ventilação adequada.
Os demais parâmetros são todos pontuados abaixo de 1,50, pelo que se pode considerar que
as empresas mantêm muito boas condições de trabalho para todos os trabalhadores.
69
3. ADESÃO AOS OBJECTIVOS, CAUSAS DE STRESS E SUA MITIGAÇÃO
Pretendeu-se obter dos respondentes respostas mais finas acerca da sua imbricação nas
empresas, dos principais problemas e consequências de stress e as estratégias de resolução
consideradas adequadas para a diminuição do stress.
Para o efeito efectuou-se análise de conteúdo às questões abertas do inquérito por

questionário.
3.1.
.1. Condições de Desenvolvimento
Em geral, os empregados identificam-se com os objectivos e valores das empresas. A

situação é favorável ao desenvolvimento das empresas e do seu corpo social na medida em
que 84% dos respondentes às perguntas abertas considera possuir identificação total,
acrescendo mais 11% de identificação parcial e apenas 5% dos casos considera não existir
nenhuma identificação.
Panorama semelhante ocorre no que respeita às empresas concederem espaço para a

‘expressão de sentimentos’ dos empregados. Efectivamente, 85% a 100% dos respondentes de
oito empresas consideram que essa expressão existe livremente, registando-se apenas duas
empresas com valores de 69% e 60%. Deve-se referir, ainda, que 73,3% das respostas sobre os
interlocutores privilegiados da expressão desses sentimentos são reportadas aos superiores
hierárquicos / chefias, denotando uma relação bastante intensa entre os diversos níveis de
responsabilidade nestas empresas.
À coincidência de valores entre as empresas e os empregados e à avaliação positiva da

componente relacional / emocional importa juntar uma análise sobre a vertente técnica de
desenvolvimento dos empregados.
Nesse item pretendeu-se avaliar a importância da formação profissional e as razões

principais que levam à sua realização. Os respondentes da maioria das empresas
consideraram que a formação profissional é importante, já que em seis delas os valores de
importância da formação variam entre 71% e 100%. Existem também três casos entre 60% e
53% e apenas num caso a formação não é considerada importante, visto que regista apenas
47% de respostas favoráveis.
As razões apresentadas para a importância da formação prendem-se, sobretudo, com a

aquisição de conhecimentos e actualização profissional em 57,9% das respostas e com o
melhor desempenho e crescimento pessoal e profissional em 38,8% dos casos, o que
significa que 96,7% das respostas focalizam-se na aprendizagem e na valorização pessoal e
profissional.
Aliás, praticamente ¾ dos empregados respondentes às perguntas abertas encontram razões

positivas para a sua permanência na empresa: 38,3% revelam satisfação com a situação
profissional e a remuneração; 22,9% realçam o bom ambiente de trabalho e cooperação
entre colegas; 7,7% referem o desenvolvimento da empresa e as boas condições de trabalho;
6,1% encontram razões de permanência devido à valorização profissional e às
oportunidades de progressão na carreira.
70
Tais respostas são de certo modo confirmadas pela irrelevância das respostas sobre as
razões que podem levar à saída da empresa: 41% referem que sairiam por uma melhor
remuneração, o que é compreensível, e 18% referem-se à sobrecarga de trabalho, sendo esta
uma resposta coerente com a sensação de ‘sufoco no trabalho’.
Em suam, a análise mais pormenorizada confirma as condições laborais positivas que se

encontram nas empresas seleccionadas para o estudo e assegura a identificação de
situações de stress num quadro de objectivos e valores comuns amplos, bom
relacionamento pessoal e desenvolvimento profissional adequado.
3.2.
.2. Stress e suas Consequências
A identificação das causas de stress confirma, na generalidade, o stress mais elevado da

dimensão ‘requisitos de trabalho’ e dos parâmetros identificados anteriormente noutras
dimensões, indiciando que os maiores problemas ocorrem em consequência de prazos
estabelecidos para entrega dos produtos / serviços e da pressão e ritmo de trabalho elevados
que daí decorrem.
As causas de stress foram relacionadas em 36% dos 523 questionários válidos. Praticamente
metade dos respondentes às perguntas abertas (49,2%) considera que os maiores problemas
de stress ocorrem devido a questões de tempo, designadamente prazos de entrega curtos
(29,3%), cumprimento de prazos (14,7%) e surgimento de urgências (5,2%).
Em cerca de 1/3 dos casos o stress decorre também de dependência do trabalho de outros
(9,9%), pressão no trabalho (9,4%), ritmo de trabalho intenso (6,8%) e tarefas múltiplas
(6,3%). Em consequência, mais de 80% dos casos de stress relacionam-se directamente com
questões de prazos de entrega e de organização do trabalho.
Estes problemas são reflectidos, de certo modo, na vida pessoal dos empregados, razão pela
qual o parâmetro relativo a uma determinada sensação de ‘sufoco pelo trabalho’ ganha
sentido. Efectivamente, no que respeita ao condicionamento da vida pessoal pelo trabalho
verificam-se 3,5 vezes mais respostas (125) do que na situação inversa de condicionamento
do trabalho pela vida pessoal (36). As respostas referem 45,6% de problemas relativamente
a horários de trabalho difíceis devido a saídas tardias do emprego, a realização de horas
extraordinárias e à necessidade de se levar trabalho para casa.
As questões de cumprimentos de prazos e de organização do trabalho, associadas ao

problema dos horários de trabalho extensos, resultam que 36% dos respondentes referem
como consequência menos tempo e menos paciência para a família e os amigos.
Porém, consideram que a vida pessoal interfere pouco com a vida profissional.
Efectivamente, apenas 21% a 33% dos empregados de seis empresas consideraram existir
condicionamento da vida pessoal no trabalho, enquanto 38 a 40% dos empregados de duas
empresas e 50% a 62% dos empregados de outras duas empresas consideraram haver
interferência. No entanto, na especificação dessas interferências (apenas 36 referências),
77,8% dos respondentes referem a doença do próprio ou de familiares como o elemento
mais importante, enquanto apenas 11,1% considera que os problemas pessoais interferem
na esfera laboral.
71
3.3.
.3. Estratégias de Mitigação do Stress
Na óptica dos inquiridos as estratégias de combate ao stress têm, sobretudo, uma

perspectiva ‘pessoalista’ centrada esmagadoramente na ideia de que a valorização
profissional diminui o stress (74%). Tal resposta significa que as pessoas sentem que não
são suficientemente valorizadas, o que em termos de desenvolvimento dos empregados e
respectivo reflexo no desempenho da empresa é muito significativo e sugere a necessidade
de medidas susceptíveis de motivar e valorizar as pessoas.
Em segundo plano (16,1% no conjunto das respostas) aparecem outras estratégias como a
organização, distribuição e gestão do trabalho (10,7%), maior espírito de entreajuda (2,7%)
e técnicas de gestão de recursos humanos (2,7%); em terceiro plano (9,9% no conjunto das
respostas) são ainda referidas estratégias centradas na melhoria de comunicação, criação
de sala de convívio, redução da carga de trabalho, exercício físico, partilha de decisões e
responsabilidades, música ambiente, autocontrolo, períodos de pausa maiores, mais tempo
para a realização de tarefas.
72
4. AS EMPRESAS
As empresas investigadas são consideradas casos para estudo no âmbito das nossas opções
metodológicas, seguindo-se a análise detalhada caso a caso.
4.1.
4.1. Empresa01
4.1.1.
4.1.1. Caracterização da empresa
Imagem digital do Mosteiro dos Jerónimos
A Empresa01 – Sistemas Digitais Tridimensionais, é uma sociedade anónima composta

por capitais maioritariamente portugueses, cuja média de idades ronda os 30 anos.
A fundação da empresa culmina um vasto esforço de pesquisa e desenvolvimento de quase

uma década, efectuado por uma extensa equipa multidisciplinar e plurinacional no
âmbito da arquitectura e construção de Cidades e Regiões Digitais.
O foco estratégico da Empresa01 é fornecer aos cidadãos e às organizações a resposta mais

completa e eficaz às suas necessidades de informação e decisão, associadas à vida em
ambiente real, isto é, em ambiente 3D e georeferenciado.
Na senda deste desígnio a Empresa01 desenvolve e implementa sistemas de informação

territorial em formato 3D (SIT – 3D), a partir dos quais os nossos clientes e utilizadores,
em diferentes locais e níveis de acesso, introduzem, mantém e combinam informação de
elevada qualidade para diferentes suportes multimédia.
Para sustentar a oferta de soluções SIT – 3D às empresas e Administração Pública, a

estrutura da Empresa01 integra especialistas em engenharia informática, geografia,
gestão de conteúdos e marketing relacional.
73
No dia 10 de Janeiro de 2005 a equipa da Empresa01 transformou a utopia em realidade
ao introduzir na Internet a 3ª dimensão na visualização das Cidades e Regiões - através do
lançamento da 1ª Cidade Mundial em 3D – <www.3dfunchal.com>.
No dia 8 de Julho de 2005 seguiu-se a belíssima vila de Marvão – <www.3dmarvao.com>.
Em Janeiro de 2006 foi colocado online o 3D Lisboa que poderá visitar em

<www.3dlisboa.com>.
A Empresa01 é uma das nove empresas que apresenta como dimensão de stress os
‘requisitos de trabalho’, atingindo um valor de 2,8 que representa apenas ‘stress
significativo’. As dimensões ‘apoio de chefias e colegas’ e ‘ambiente físico’ apresentam
valores muito próximos do stress mínimo (respectivamente 1,4 e 1,1). [ver Quadro nº 15]
Quadro nº 15:
15: Dimensões
Dimensões de stress na empresa Empresa01
Empresa Nº Mínimo Máximo Média Desvio-Padrão

Ambiente Físico 20 1,00 1,50 1,1833 ,18654
Não obstante, a empresa também apresenta, além dos parâmetros de stress da dimensão
‘requisitos de trabalho’ (P1), situações de stress nas dimensões ‘autoridade decisória’ (P2),
‘discriminação de tarefas’ (P3), ‘condições de trabalho’ (P6) e ‘factores pessoais’ (P8). [ver
Quadro nº 16]
Quadro nº 16:
16: Parâmetros de stress na empresa
empresa Empresa01

Empresa01 P1_1 20 2 4 3,30 ,657
P1_2 20 2 4 3,10 ,641
P1_4 20 2 4 3,25 ,550
P1_5 20 2 4 2,85 ,671
P1_6 20 1 4 2,90 ,852
P1_7 20 1 4 3,25 ,851
P1_9 18 1 4 2,56 ,984
P2_1 20 2 4 3,15 ,671
74
P2_2 20 2 4 3,50 ,688
P3_1 20 2 4 3,40 ,681
P3_2 20 2 4 3,45 ,686
P3_7 20 2 4 3,20 ,834
P6_5 19 1 4 2,74 1,147
P6_7 18 1 4 2,61 1,092
P6_10 17 1 4 2,71 ,772
P8_5 20 1 4 2,75 ,851
Na dimensão ‘requisitos de trabalho’ a Empresa01 evidencia ‘stress alto’ nos parâmetros

relativos a elevado volume e ritmo de trabalho (3,25), muita rapidez de execução (3,3), alta
produção em tempo reduzido (3,1) e tarefas interrompidas por outras pessoas (3,25). Os
parâmetros concentração intensa (2,9) e exigência pessoal (2,85) também evidenciam
níveis significativos de stress.
A dimensão ‘autoridade decisória’ apresenta níveis de ‘stress alto’ no que respeita à

exigência de muitas responsabilidades no trabalho (3,5) e necessidade de tomada de
decisões (3,15), com destaque para o primeiro parâmetro que se situa na fronteira entre
‘stress alto’ e ‘stress muito alto’.
A dimensão ‘discriminação de tarefas’ apresenta ‘stress elevado’ ao nível de muitos

conhecimentos especializados (3,45), necessidade de aprender coisas novas no trabalho
(3,4) e repetição frequente das mesmas actividades (3,2), gerando-se stress sempre em casos
extremos, seja pela necessidade de aprender novas coisas ou realizar frequentemente as
mesmas coisas.
Na dimensão ‘condições de trabalho’ existe um ‘stress significativo’, mas não muito

acentuado, nos parâmetros na necessidade generalizada de cumprimento de um horário de
trabalho fixo (2,7), a fraca concessão de horas de formação dentro do horário de trabalho
(2,6) e algumas dificuldades na progressão da carreira (2,7).
Finalmente, a dimensão ’factores pessoais’ mostra que existe uma sensação de ‘sufoco no
trabalho’ devido a exigências consideradas elevadas dentro do período normal de trabalho.
4.1.3. Gestão do stress
Os dados qualitativos recolhidos no campo empírico mostram que a empresa associa os

seus principais factores de stress ao exterior, isto é, diminuição de vendas, atrasos
significativos no pagamento dos clientes e prazos curtos de entrega dos projectos. Ainda
associado ao exterior, mas de natureza organizacional, a Empresa01 sofre sobrecargas de
trabalho significativas, o que sendo de certo modo positivo face à existência de
encomendas, cria situações organizacionais eventualmente mal geridas.
Aliás, a própria empresa reconhece que a gestão do tempo de trabalho individualizada,

sem prejuízo do desempenho, é um factor essencial para combater o stress devido às
sobrecargas de trabalho.
75
Nesse sentido, e tendo por base uma estrutura horizontalizada e um clima informal
baseado na ‘open book management’, a empresa cria espaços de escuta quer informalmente
a qualquer instante, quer formalmente em reuniões regulares de carácter informativo. A
abertura e a informalidade que caracterizam a empresa são bem evidenciadas pelo facto de
todas as pessoas se tratarem pela 2ª pessoa do singular (‘tu’).
Não obstante, além das práticas mencionadas, a empresa apenas instituiu como,
actividades de lazer, almoços para comemoração de aniversários dos empregados e jantar
anual para comemorar a época natalícia.
76
4.2. Empresa02
Imagem: cenas dos actores da companhia em acção.
A EMPRESA02 – Companhia de Teatro do Algarve é uma estrutura de produção artística

teatral com carácter profissional, tendo sido constituída a 9 de Fevereiro de 1995, em
Faro, por um grupo de interessados fazedores de teatro provenientes da Universidade do
Algarve, liderado pelo professor e pedagogo José Louro.
77
Em 1997 a Companhia é reforçada por Luís Vicente, actor com reconhecidos créditos
artísticos e também com experiência nos domínios da formação, da produção e da gestão
teatral, o qual integrará a estrutura de gestão da EMPRESA02.
A Companhia inicia actividade a 2 de Março de 1998 com José Louro como Director
Artístico, Luís Vicente como Director de Produção e Noé Amorim como Director Técnico.
Desde esse ano a EMPRESA02 é financiada pelo Ministério da Cultura.
Em finais de 1999, após um processo de reestruturação interna, Luís Vicente assume a

Direcção Artística da EMPRESA02 e José Louro passa a integrar o Conselho Artístico,
órgão informal afecto à Direcção da Companhia.
A par da produção artística, a EMPRESA02 tornou-se interveniente também em questões

de formação e sensibilização de públicos, nomeadamente junto de discentes e docentes dos
vários graus de ensino.
A Companhia edita regularmente, desde 1998, a publicação Empresa02’s do teatro, a qual

visa cumprir não só uma função de ‘programa’ de cada produção artística, mas também a
de instrumento de reflexão artística e estética, e, pontualmente, a noticiosa e a didáctica.
Nos planos artístico e estético, a EMPRESA02 não se assume como uma Companhia de
opções regionalistas. O historial dos seus critérios nos referidos planos exprime
diversidade quanto a género, bem como uma orientação universalista e cosmopolita,
concretizada num repertório de qualidade (no qual tem expressiva presença a dramaturgia
nacional). Esta preocupação revela-se, sobretudo, numa prática de pesquisa permanente,
numa busca constante de inovação, para que a aplicação das transversalidades suscitadas
pelas diversas formas de expressão artística e dos seus diversos signos se encontrem ao
serviço do todo que constitui o fenómeno teatral.
Territorialmente a EMPRESA02 tem como espaço privilegiado de actuação a região do

Algarve. A missão da Companhia é estimular a apetência e o gosto pela fruição teatral
entre a população residente na sua diversidade. Por um lado, objectiva-se uma acção com
acentuada vertente pedagógica e, por outro lado, uma acção essencialmente lúdica, mas
substancial, nobre e espiritualmente elevada.
A Companhia prossegue, assim, uma política suportada por uma filosofia de fazer cruzar
a produção artística que realiza pelas vertentes pedagógica e sociológica, consubstanciada
numa programação ecléctica, a qual aponta para uma fruição de grande abrangência, no
plano do gosto e da necessidade, no espectro cultural, não confrontando valências quanto a
géneros, antes procurando harmonizá-los independentemente delas.
A Companhia procura laborar numa prática artística e esteticamente consistente e

singular que visa tocar também a população flutuante da região e, articuladamente,
projectar a sua acção no contexto do panorama teatral nacional e internacional.
Deve-se destacar, ainda, que a empresa já realizou duas importantes acções para a
formação de Actores Técnicos e Animadores Teatrais e o Livrário nº 26 das Empresa02’s
do teatro, editado pela EMPRESA02, foi distinguido com a Menção Honrosa nos Prémios
Papier 2008.
78
4.2.2.
A companhia de teatro Empresa02 é uma das nove empresas que apresenta como dimensão
de stress os ‘requisitos de trabalho’, atingindo um valor de 2,7 que representa apenas ‘stress
significativo’. As dimensões ‘apoio de chefias e colegas’ e ‘ambiente físico’ apresentam
valores muito próximos do stress mínimo (respectivamente 1,5 e 1,3). [ver Quadro nº 17]
Quadro nº 17:
17: Dimensões de stress na empresa Empresa02

Ambiente Físico 10 1,00 1,50 1,3000 ,18922
Quadro nº 18]
Quadro nº 18:
18: Parâmetros de stress na empresa Empresa02

Empresa02 P1_1 10 2 4 3,20 ,789
P1_2 10 1 4 3,40 ,966
P1_4 10 1 4 3,00 1,054
P1_5 10 1 3 2,60 ,843
P1_6 10 1 4 3,30 ,949
P1_7 10 2 3 2,80 ,422
P2_1 9 2 4 3,56 ,726
P2_2 10 2 4 3,50 ,850
P3_1 10 2 4 3,60 ,699
P3_2 10 1 4 3,40 ,966
P3_5 8 2 4 2,63 ,916
P3_7 10 3 4 3,70 ,483
P6_1 9 3 4 3,33 ,500
P6_5 7 2 4 3,14 ,900
P6_6 8 2 4 2,62 ,916
P8_1 10 1 4 3,10 ,994
79
relativos a alta produção em tempo reduzido (3,4) muita rapidez de execução (3,2) e
concentração intensa (3,3). Os parâmetros relacionados com o elevado volume e ritmo de
trabalho (3,0), tarefas interrompidas por outras pessoas (2,8) e exigência pessoal (2,6)
também evidenciam níveis significativos de stress.
A dimensão ‘autoridade decisória’ apresenta níveis de ‘stress alto e muito alto’ no que
respeita à exigência de muitas responsabilidades no trabalho (3,5) e necessidade de
tomada de decisões (3,56).
A dimensão ‘discriminação de tarefas’ apresenta ‘stress muito alto’ ao nível de repetição

frequente das mesmas actividades (3,7) e, simultaneamente, devido à necessidade de
aprender coisas novas no trabalho (3,6). Ao nível da exigência de muitos conhecimentos
especializados o stress é alto (3,4) e relativamente à existência de tarefas burocráticas o n
stress é significativo.
Na dimensão ‘condições de trabalho’ existe um ‘stress alto’ nos parâmetros relativos a

exposição de riscos profissionais (3,33) e necessidade generalizada de cumprimento de um
horário de trabalho fixo (3,14). Também se verifica ‘stress significativo’ no parâmetro
relacionado com a dificuldade de determinação do início e fim do trabalho (2,6).
Finalmente, a dimensão ’factores pessoais’ mostra que a necessidade de se levar trabalho

para casa cria um nível alto de stress.
4.2.3.
A Empresa02 é uma empresa com características um pouco diferentes devido à sua

actividade cultural centrada no teatro. Nesta actividade em particular é bastante difícil
isolar o stress decorrente da própria tensão dos ensaios e das apresentações daquilo que é o
stress organizacional e que não pertence à dinâmica da profissão.
Efectivamente, sendo o stress considerado baixo pelos protagonistas, na verdade há

situações de stress fortíssimas durante os ensaios que levam ao choro, à raiva, à violência
oral e a tantas outras manifestações próprias de situações stressantes, às vezes de desespero
no desempenho por dificuldade de acerto das representações.
Porém, nenhum dos profissionais considera que sejam situações de stress relevantes na
medida em que fazem parte da profissão – o stress está contido na profissão e
interiorizado pelos seus agentes. Esta é uma situação muito interessante que remete para a
reflexão sobre o stress ‘saudável’ e o stress ‘não saudável’.
A liderança da empresa é, aparentemente, muito exigente, até por se tratar de um ‘produto’

vendido em directo e ‘consumido’ em directo, sem hipóteses de emenda posterior mediante
reclamação do cliente. No entanto, a relação hierárquica é horizontal, diluindo-se no foco
pelo qual todos se orientam: a criação.
Nesse sentido, o stress atinge picos extraordinários em certos momentos de ensaio e

durante os dias que antecedem as estreias, mas é gerido com certa facilidade devido à
interiorização feita por cada um. Apesar das sucessivas exposições dos actores ao stress
80
nunca se verificou um caso sequer de stress exacerbado em 11 anos de existência da
companhia.
A inter-ajuda é um factor essencial para a diluição do stress durante os próprios ensaios e

os encontros informais de pessoas que, em alguns casos, são amigas, facilita a partilha e o
apoio mútuos. Em geral, a competitividade entre as pessoas assume contornos menos
significativos que em certos sectores devido ao claro protagonismo que cada qual consegue
evidenciar.
As situações de stress menos controláveis advêm do exterior em duas situações específicas:

a) instabilidade vivida no sector desde há alguns anos devido a mudanças legislativas que
afectam o sector; b) problemas pessoais que indisponibilizam os actores para ensaios de
alto nível. Por isso é um sector que deve dar a maior atenção à gestão dos recursos
humanos na sua vertente relacional. Não obstante, além de reuniões gerais informativas
acerca da companhia, não são realizadas quaisquer actividades relacionadas com a gestão
do stress. As actividades de lazer partilhadas entre actores fora do seu horário de trabalho
são exclusivamente da autoria dos próprios.
81
4.3.
4.3. Empresa03
4.3.1
4.3.1.
.1. Caracterização da empresa
A Empresa03 é uma organização que actua no mercado da distribuição de equipamentos

de telecomunicações e Internet. A Empresa03 é constituída por três empresas de
telecomunicações, porque os operadores Optimus, TMN e Vodafone obrigam a que seja
assim, em exclusividade.
A empresa compra equipamento aos operadores e depois revende, armazenando o material

nas suas instalações. A estratégia da empresa é suportada por uma equipa comercial que
visita os clientes e faz a sua angariação. A Empresa03 encarrega-se da facturação, da
expedição do equipamento e apetrecha os clientes com o máximo de ferramentas possíveis
para venda dos equipamentos ao público.
A empresa desenvolve novos projectos, nomeadamente na área da TV, e continua em

crescimento num mercado em expansão.
4.3.2.
‘requisitos de trabalho’, atingindo um valor de 3,0 que se encontra na fronteira entre ‘stress
significativo’ e ‘stress alto’. A dimensão ‘apoio de chefias e colegas’ apresenta um valor
baixo de stress (1,6) e o ‘ambiente físico’ apresenta um valor muito próximo do stress
mínimo (1,2). [ver Quadro nº 19]
Quadro
Quadro nº 19:

Ambiente Físico 23 1,00 1,83 1,2029 ,24596
Quadro nº 20]
82
Quadro nº 20

Empresa03 P1_1 23 2 4 3,39 ,583
P1_2 23 2 4 3,22 ,736
P1_4 23 2 4 3,26 ,541
P1_5 23 1 4 2,96 ,706
P1_6 23 2 4 3,26 ,810
P1_7 23 1 4 3,43 ,788
P1_8 23 1 4 2,96 ,878
P1_9 23 1 4 2,87 1,014
P2_1 23 2 4 3,22 ,671
P2_2 23 3 4 3,65 ,487
P3_1 23 2 4 3,43 ,590
P3_2 23 2 4 3,13 ,694
P3_5 22 1 4 3,00 ,756
P3_7 23 2 4 3,52 ,593
P6_5 22 3 4 3,77 ,429
P6_6 17 2 4 2,82 ,951
P8_5 23 2 3 2,61 ,499

relativos a tarefas interrompidas por outras pessoas (3,43), muita rapidez de execução
(3,39), elevado volume e ritmo de trabalho (3,26), concentração intensa (3,26) e alta
produção em tempo reduzido (3,22). Os parâmetros relacionados com a exigência pessoal
(2,96) e o ritmo de trabalho prejudicado por trabalho procedente de outras pessoas (2,96)
também apresentam ‘stress significativo’.
A dimensão ‘autoridade decisória’ apresenta níveis de ‘stress alto e muito alto’ no que
respeita à exigência de muitas responsabilidades no trabalho (3,65) e necessidade de
tomada de decisões (3,22).

frequente das mesmas actividades (3,52), ‘stress alto’ relativamente à necessidade de
aprender coisas novas no trabalho (3,43) e ao nível da exigência de muitos conhecimentos
especializados (3,13) e ‘stress significativo’ quanto à existência de tarefas burocráticas
(3,0).
Na dimensão ‘condições de trabalho’ existe um ‘stress muito alto’ no parâmetro relativo à

necessidade generalizada de cumprimento de um horário de trabalho fixo (3,77) e ‘stress
significativo’ no que respeita à dificuldade de determinação do início e fim do trabalho
(2,82).
Finalmente, a dimensão ’factores pessoais’ mostra que existe uma sensação de ‘sufoco no
trabalho’ devido a exigências consideradas elevadas dentro do período normal de trabalho.
83
4.3.3.

seus principais factores de stress quer ao exterior, quer à organização. No que respeita ao
exterior, os prazos curtos de cumprimento das encomendas são o maior problema;
internamente o stress ocorre devido à necessidade de cumprimento dos objectivos
estabelecidos e à insuficiência de luz e de ventilação no armazém.
Se os problemas do armazém poderão ser ultrapassados através de investimento material

(prevê-se a melhoria das instalações), as situações de stress geradas beneficiam de uma
gestão que, focada nos clientes mas também nas pessoas, mediante abertura constante aos
seus problemas, procura promover a autonomia no trabalho, criando margens de liberdade
para as pessoas organizarem livremente o seu trabalho.
As situações mais óbvias de boas práticas instituídas revelam que a empresa é “um
escritório que não tem porta, quem quiser entra e sai…” (palavras do empresário) e um
espaço de liberdade/responsabilidade orientado por “criar pessoas responsáveis que
entendam que têm liberdade porque nós confiamos nelas”.
Nesta perspectiva, a empresa procura promover a comunicação entre as pessoas no

ambiente de trabalho, embora não efectue nenhuma actividade de lazer orientada para a
gestão das situações de stress. A empresa acredita que o bom ambiente que existe
(associando liberdade/responsabilidade num quadro de abertura ao diálogo) e a qualidade
das instalações físicas são a pedra de toque para a gestão do stress.
84
4.4.
4.4. Empresa04
A Empresa04 – Fábrica de Pincelaria, Lda., foi fundada em 1975, na Malveira,

dedicando-se no início à produção de pincéis e trinchas.
Nos anos seguintes a empresa evoluiu para a produção de vassouras, escovas (de uso
doméstico, pessoal e industrial), esfregonas e artigos de casa de banho, conduzindo a um
crescimento forte e expressivo.
A partir de 1986 iniciou-se um novo ciclo, com novos projectos, desde a implementação de
novas instalações fabris e armazenagem, à alteração da denominação social e tipo de
sociedade, Empresa04 - Indústria de Escovaria, S.A.
Na década de 1990 procedeu-se ao alargamento comercial com delegações, e entrada em

novas gamas de produtos. Actualmente encontram-se ao serviço da empresa cerca de 90
colaboradores com uma idade média de 31 anos.
Imagens: aspectos das instalações e da tecnologia utilizada.
A introdução de novas gamas tem-se desenvolvido quer por via de recursos internos, quer
por via de desenvolvimento de parcerias com empresas externas. A empresa também possui
parcerias a nível europeu para o desenvolvimento de novos produtos/negócios.
Na generalidade, os sectores de produção estão equipados electronicamente com

maquinaria computorizada de última geração respeitando as normas europeias. Deste
85
modo, a empresa procura manter-se na vanguarda da tecnologia, não apenas utilizando
equipamento moderno, mas também utilizando matérias inovadoras exigidas hoje em dia.
A exemplo de outras indústrias, a EMPRESA04 também utiliza em alguns produtos
materiais reciclados no próprio sistema produtivo.
A substituição por equipamentos mais eficientes e menos ruidosos, o isolamento dos tectos
para protecção do calor e do frio, são outros aspectos que permitem uma maior e melhor
qualidade e racionalização energética. Sendo a qualidade um vector estratégico
fundamental, a empresa implementou um sistema interno da qualidade segundo a norma
de referência NP EN ISO 9001.
A Empresa04 sendo uma empresa Portuguesa decidiu aderir em 2009 ao programa do

‘Compro o que é Nosso’.
4.4.2.
significativo’. A dimensão ‘apoio de chefias e colegas’ apresenta um valor baixo de stress
(1,8) e o ‘ambiente físico’ apresenta um valor muito próximo do stress mínimo (1,2). [ver
Quadro nº 21]
Quadro nº 21:

Ambiente Físico 60 1,00 1,83 1,2250 ,22303
Quadro nº 22]
86
Quadro nº 22:

Empresa04 P1_1 61 2 4 3,30 ,558
P1_2 59 1 4 3,00 ,743
P1_4 59 2 4 2,97 ,615
P1_5 59 1 4 2,73 ,806
P1_6 59 1 4 2,93 ,807
P1_7 59 1 4 3,10 ,635
P1_8 58 1 4 2,52 ,941
P2_1 54 1 4 2,81 1,011
P2_2 58 1 4 3,53 ,731
P3_1 59 2 4 3,44 ,623
P3_7 61 2 4 3,64 ,549
P6_1 55 1 4 2,65 1,022
P6_5 58 1 4 3,88 ,498
P6_6 53 1 4 2,68 1,189
P8_6 51 1 22 2,65 2,918
Na dimensão ´requisitos de trabalho’ a Empresa04 evidencia ‘stress alto’ no que respeita à

alta rapidez de execução (3,3) e a tarefas interrompidas por outras pessoas (3,1), bem como
‘stress significativo’ relativamente à exigência de alta produção em tempo reduzido (3,0),
de elevado volume e ritmo de trabalho (2,97), de concentração intensa (2,93), de exigência
pessoal (2,73) e de ritmo de trabalho prejudicado por trabalho procedente de outras
pessoas (2,52).
A dimensão ‘autoridade decisória’ apresenta níveis de ‘stress muito alto’ no que respeita à
exigência de muitas responsabilidades no trabalho (3,53) e ‘stress significativo’ face à
necessidade de tomada de decisões (2,81).

frequente das mesmas actividades (3,64) e ‘stress alto’ relativamente à necessidade de
aprender coisas novas no trabalho (3,44).

significativo’ no que respeita à dificuldade de determinação do início e fim do trabalho
(2,68) e exposição a riscos profissionais (2,65).
Finalmente, a dimensão ’factores pessoais’ evidencia ‘stress significativo’ no que se

relaciona com a pouca preocupação dos responsáveis da empresa face aos problemas
pessoais dos empregados (2,65).
87
4.4.3.

exterior, o maior problema relaciona-se com encomendas imprevistas; relativamente à
questão interna o stress decorre de ´picos’ de produção gerados pelas encomendas
imprevistas e, sobretudo, devido a existir ainda muito trabalho manual repetitivo.
A Empresa04 é uma empresa clássica dos primórdios da ‘organização mecânica’ geradora

de uma cultura de regras, burocrática e assente na autoridade. O respeito pela estrutura
hierárquica é um valor divulgado num “clima de familiaridade” (citação) e de espírito de
entreajuda muito conotado com uma ‘cultura de apoio’ que assenta num certo
paternalismo que se preocupa com as pessoas.
O método de trabalho para redução do stress é igualmente clássico, adoptando-se a

rotatividade de funções para diminuição da monotonia e do desgaste de tarefas repetitivas,
bem como as pausas de 15 minutos. As boas práticas imateriais baseiam-se numa relação
afável e ‘paternalista’, relativamente aberta, mas sem sistematização gestionária.
Efectivamente, as reuniões com os empregados são escassas e limitam-se a ‘reuniões
informais’ em que “pelo menos duas vezes por ano fazemos uma reuniãozinha no bar”.
No que respeita a actividades de relax a empresa não protagoniza nenhuma actividade,

limitando-se a disponibilizar um espaço de convívio para os empregados confraternizarem
ao almoço, em média uma vez por mês, e a aconselhar a ida à missa e à meditação na
capela da empresa, que recebe pessoas evangélicas e pessoas católicas.
88
4.5.
4.5. Empresa05
Imagem: uma das obras em que a EMPRESA05 participou.
O Grupo EMPRESA05 completou 58 anos de existência em 2008, através de um percurso

consistente no mercado da Construção em Portugal. A EMPRESA05 conta na actualidade
com competências diversificadas actuando em diversas áreas e sectores de mercado
estratégicos. O percurso e experiência, caracterizados por diferentes e importantes
lideranças, conferem hoje à EMPRESA05 uma vasta e invejável cultura empresarial.
A Empresa05 opera num mercado em evolução e a sua estratégia assenta na dinâmica e

criação de valor, procurando um crescimento sustentado com alargamento das suas
competências. A Ponte Vasco da Gama, o Centro Cultural de Belém, a Torre do Tombo, a
Central Termoeléctrica de Sines, o Autódromo Internacional do Algarve, etc., são
exemplos de obras importantes que a Empresa05 conta no seu historial.
O Empresa05 leva em consideração na sua actividade o desenvolvimento sustentável na

sua tripla dimensão económica, social e ambiental e aposta numa abordagem integradora
dos valores e princípios da sustentabilidade nos sistemas de gestão. Neste quadro adoptou-
se um modelo de gestão integrador dos princípios da sustentabilidade que aprofunda os
sistemas de gestão em matéria de qualidade, ambiente, higiene e segurança.
A Empresa05 Engenharia, empresa do Grupo certificada no âmbito da Qualidade desde

2004, obteve a certificação dos Sistemas de Gestão da Segurança e Ambiente, no segundo
trimestre de 2009. A empresa detém os seguintes certificados de conformidade: Nº
2008/CEP.3255 Qualidade; Nº 2009/AMB.0432 Ambiente e Nº 2009/SST.0222 Segurança.
Através da Política Integrada da Qualidade, Ambiente e Segurança, a empresa assume o

compromisso em manter e melhorar o desempenho nas três áreas. As principais linhas de
orientação estratégicas, inerentes ao Sistema de Gestão Integrado da empresa, são:
89
• satisfazer as expectativas dos clientes, assegurando não só a sua fidelização mas
também a competitividade e o desenvolvimento sustentável; proporcionar uma
maior notoriedade e melhoria da imagem da Empresa perante o mercado; acesso a
mercados e clientes cada vez mais exigentes; confiança acrescida nos processos de
concepção, planeamento, produção do produto e/ou fornecimento do serviço;
evidenciar o comprometimento da implementação de boas práticas do ponto de
vista ambiental; prevenir, controlar e monitorizar os Riscos Profissionais, com o
objectivo de melhorar as condições de trabalho.
Ao nível da QUALIDADE do produto final, a empresa procede a um acompanhamento

nas diversas fases da construção. O envolvimento e as competências dos colaboradores da
empresa garantem a sinergia entre os processos, acção fundamental para a obtenção dos
resultados com qualidade que a Empresa tem proporcionado aos seus clientes.
Assegurar a Satisfação do Cliente, identificando as suas necessidades, expectativas e

interagindo permanentemente com o cliente sobre o modo de realização dos trabalhos, é
um dos objectivos centrais da Empresa05 Engenharia.
Ao nível do AMBIENTE a empresa implementa diversas medidas comuns nas suas obras
tendo em vista a minimização dos impactes negativos sobre o ambiente e a monitorização
do ruído ambiental. A empresa promove a Gestão de Resíduos através das seguintes
práticas:
• Reciclagem de toners e tinteiros (o valor destes resíduos reverte a favor da AMI);

recolha de tampas (objectivo final: contribuição de material ortopédico);
reciclagem do papel; reciclagem de resíduos sólidos urbanos; gestão de resíduos de
construção e demolição.
Ao nível da SEGURANÇA são cumpridas em todas as obras as exigências legais no âmbito

da Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho, promovendo-se:
• Ambiente de trabalho seguro e saudável para todos os colaboradores e outros

intervenientes nas unidades de trabalho; satisfação dos nossos clientes e
subcontratados, tendo em conta o cumprimento das respectivas obrigações;
formação e sensibilização; identificação de perigos, avaliação e controlo de riscos,
inerentes aos processos construtivos e respectivos postos de trabalho; participação e
consulta dos colaboradores; vigilância médica dos trabalhadores; utilização eficaz
dos Equipamentos de Protecção Colectiva (EPC) e dos Equipamentos de Protecção
Individual (EPI).
4.5.2.
significativo’ e ‘stress alto’. A dimensão ‘apoio de chefias e colegas’ apresenta um valor
baixo de stress (1,7) e o ‘ambiente físico’ apresenta um valor muito próximo do stress
90
Quadro nº 23:

Ambiente Físico 93 1,00 2,00 1,1703 ,20703
Quadro nº 24]
Quadro nº 24:

Empresa05 P1_1 92 2 4 3,54 ,522
P1_2 91 1 4 3,38 ,679
P1_4 91 2 4 3,43 ,635
P1_5 91 1 4 2,85 ,698
P1_6 91 1 4 3,32 ,744
P1_7 93 1 4 3,16 ,756
P1_8 91 1 4 2,75 ,676
P2_1 92 1 4 3,32 ,769
P2_2 93 1 4 3,70 ,567
P3_1 92 1 4 3,45 ,717
P3_2 91 1 4 3,52 ,656
P3_5 90 1 4 3,18 ,758
P3_7 91 2 4 3,42 ,651
P6_5 88 1 4 3,31 1,054
P8_5 89 1 4 2,54 ,813
Na dimensão ´requisitos de trabalho’ a Empresa05 evidencia ‘stress muito alto’ no que

respeita à alta rapidez de execução (3,54); ‘stress alto’ relativamente ao elevado volume e
ritmo de trabalho /3,43), exigência de alta produção em tempo reduzido (3,38), de
concentração intensa (3,32) e tarefas interrompidas por outras pessoas (3,16); ‘stress
significativo’ face à exigência pessoal do trabalho (2,85) e ao ritmo de trabalho
prejudicado por trabalho procedente de outras pessoas (2,75).
91
exigência de muitas responsabilidades no trabalho (3,70) e ‘stress alto’ face à necessidade
de tomada de decisões (3,32).
A dimensão ‘discriminação de tarefas’ apresenta ‘stress muito alto’ relativamente ao nível

da exigência de muitos conhecimentos especializados (3,52); ‘stress alto’ face à necessidade
de aprender coisas novas no trabalho (3,45), à repetição frequente das mesmas actividades
(3,42) e à existência de muitas tarefas burocráticas (3,18).
Na dimensão ‘condições de trabalho’ existe um ‘stress alto’ no parâmetro relativo à

necessidade generalizada de cumprimento de um horário de trabalho fixo (3,31).

relaciona à sensação de ‘sufoco no trabalho’ devido a exigências consideradas elevadas
dentro do período normal de trabalho (2,54).
4.5.3.

exterior, os maiores problemas são os prazos curtos de cumprimento das encomendas, a
crise financeira do país e a instabilidade vivida face à actual incerteza sobre o volume da
carteira de encomendas; internamente o stress ocorre devido à mudança de propriedade da
empresa e à pressão que geralmente é exercida sobre o trabalho para cumprimento dos
objectivos.
Os principais factores potencialmente redutores do stress residem no facto de a maior

parte dos empregados trabalhar ao ar livre e em equipa.
Do ponto de vista das actividades de gestão para diminuição do stress regista-se,

principalmente, a prática de reuniões regulares com as equipas para avaliação do
ambiente e das relações entre chefias e subordinados. Não existem actividades de lazer
além de uma festa de despedida aos empregados que se reformam.
92
4.6. Empresa06
Imagem: vista parcial de uma das caves da empresa.
Nascido de uma longa linhagem de produtores, João Portugal Ramos licenciou-se em

Agronomia pelo Instituto Superior de Agronomia. Estagiou no Centro de Estudos da
Estação Vitivinícola Nacional de Dois Portos, após o que iniciou, em 1980, no Alentejo, a
actividade de enólogo. Foi o fundador da empresa Empresa06, S.A.
A partir da experiência acumulada, João Portugal Ramos constituiu a Consulvinus no

final da referida década com o objectivo de dar resposta às inúmeras solicitações de vários
produtores um pouco por todo o país.
Assim, a Consulvinus alargou a sua actividade para além do Alentejo a partir de 1989,
chegando ao Ribatejo, Península de Setúbal, Dão, Beiras, Estremadura e Douro,
participando no desenvolvimento de marcantes vinhos portugueses e revitalizando regiões
que até então começavam a cair no esquecimento dos enófilos e dos consumidores.
O sucesso e os prémios acumulados por estes vinhos ao longo da sua carreira valeram-lhe o
reconhecimento nacional e internacional como um dos principais responsáveis pela
evolução dos vinhos portugueses nas últimas décadas.
Em 1990, foram plantados os primeiros cinco hectares de vinha em Estremoz. Em

resultado da política de novos investimentos em vinhas surge o problema da
transformação da uva.
Numa região com um elevado potencial para a produção de vinhos de qualidade como
Borba, a empresa apresentou um projecto que visava a transformação das suas próprias
93
uvas, assim como das uvas provenientes das vinhas arrendadas e das que comprava
mediante contratos de longa duração.
Estes contratos são abrangentes, pois toda a orientação técnica das vinhas, desde o
encepamento, plantação, tratamentos fitossanitários e marcação da vindima são da
responsabilidade dos técnicos de viticultura da empresa.
A primeira vindima realizou-se em 1992 e nos anos que se seguiram o vinho foi elaborado
em instalações arrendadas, sendo 1997 o primeiro ano em que foi vinificado nas novas
instalações.
A construção de uma adega em Estremoz, em Vila Santa, iniciou-se em 1997, tendo sido
ampliada em 2000. Hoje em dia dispõe de cerca de nove mil metros quadrados de área
coberta, encontrando-se dotada de moderna tecnologia de vinificação, sala de
engarrafamento e caves com aproximadamente duas mil barricas de carvalho francês,
americano e português, utilizadas para o estágio dos vinhos.
Na adega de Vila Santa o moderno convive harmoniosamente com a melhor tradição

vinícola portuguesa, sendo que parte dos lotes destinados aos tintos mais sofisticados é
pisada em lagares.
4.6.2.
significativo’. A dimensão ‘ambiente físico’ apresenta um valor muito próximo do stress
Quadro nº 25:

Ambiente Físico 41 1,00 2,00 1,2642 ,22353
‘discriminação de tarefas’ (P3) e ‘condições de trabalho’ (P6). [ver Quadro nº 26]
94
Quadro nº 26:

Empresa06 P1_1 40 2 4 3,35 ,533
P1_2 39 2 4 3,18 ,506
P1_4 40 1 4 3,23 ,698
P1_5 39 1 4 2,90 ,821
P1_6 40 1 4 3,20 ,823
P1_7 40 1 4 3,10 ,900
P1_8 36 1 4 2,56 ,695
P2_1 39 1 4 2,85 ,779
P2_2 41 2 4 3,59 ,670
P3_1 41 2 4 3,61 ,586
P3_2 39 2 4 3,56 ,552
P3_5 37 1 4 3,11 ,936
P3_7 41 2 4 3,63 ,581
P6_1 40 1 4 2,75 ,954
P6_5 40 1 4 3,28 ,960

alta rapidez de execução (3,35), elevado volume e ritmo de trabalho (3,23), concentração
intensa (3,2), exigência de alta produção em tempo reduzido (3,18) e tarefas interrompidas
por outras pessoas (3,1); regista-se ‘stress significativo’ na exigência pessoal (2,9) e devido
ao ritmo de trabalho prejudicado por trabalho procedente de outras pessoas (2,56).

frequente das mesmas actividades (3,63), da necessidade de aprender coisas novas no
trabalho (3,61) e da exigência de muitos conhecimentos especializados (3,56); ‘stress alto’
devido a muitas tarefas burocráticas (3,11).
Finalmente, na dimensão ‘condições de trabalho’ existe um ‘stress alto’ no parâmetro

relativo à necessidade generalizada de cumprimento de um horário de trabalho fixo (3,28)
e ‘stress significativo’ devido à exposição a riscos profissionais (2,75).
4.6.3.

seus principais factores de stress ao exterior, designadamente os prazos de entrega de
encomendas e situações imprevistas de encomendas, evidenciando dispor de condições
materiais e técnicas de gestão que reduzem claramente o stress.
95
A empresa tem em elevada consideração o bem-estar dos empregados e sempre os habituou
a trabalhar no âmbito de determinados princípios e dentro de um ritmo de trabalho
padronizado, muito embora haja picos de produção muito diferentes no ano devido às
vindimas.
A criação de um ambiente anti-stressante fundamenta-se na implementação de boas

instalações físicas, equipamentos modernos e adequados, boas condições de trabalho e uma
gestão racional da empresa. A postura das chefias de topo é de diálogo com os empregados,
e considera-se isso fundamental para a criação do espírito de equipa e de autonomia no
trabalho, aspectos essenciais nas campanhas anuais em que o trabalho é muito intenso.
Além desses aspectos, a empresa assegura estabilidade e crescimento do seu mercado,

tranquilizando as pessoas e anulando os efeitos da crise, bem como aloca os recursos
humanos às funções em conformidade com o perfil de cada qual.
Adicionalmente, a empresa mantém uma certa ‘familiaridade’ com os empregados,

escutando os seus problemas pessoais e apoiando a sua resolução, se possível. Além da
escuta, a empresa faz reuniões com os funcionários sempre que se justifique explicar
situações diferentes das habituais, de modo a que sejam torneados eventuais pontos fracos
que surjam.
Anualmente a empresa promove dois espaços de confraternização entre todos os

empregados: um almoço após o fim das vindimas e um almoço natalício.
96
4.7. Empresa07
A Empresa07 possui cerca de 800 empregados e foi fundada em 1948, por Joaquim
Martins Coelho Lima, pai do actual presidente da empresa. A forte tradição familiar,
aliada à modernização das estruturas e equipamentos levou a Empresa07 a um patamar de
destaque no panorama nacional e internacional.
A aposta na contínua evolução dos processos, o respeito pelo ambiente e a procura de

eficiência produtiva fez com que a empresa obtivesse a certificação ao nível da Qualidade
Total, ou seja, Qualidade, Ambiente e Segurança.
No futuro, a Empresa07 pretende incrementar a adesão dos seus clientes com a inovação e
o desenho de produtos, os quais pretendem ser capazes de produzir memória e sonho
através do seu requinte e conforto, satisfazendo as crescentes exigências de qualidade.
As actividades da Empresa07 dividem-se em cinco sectores:
• A Tecelagem foi a primeira secção a surgir – na década de 40 e com apenas dois

primeiros teares mecânicos – e conta hoje com 200 teares;
• A secção de Acabamentos foi lançada em 1962 e é hoje uma unidade apetrechada com
a mais elevada tecnologia;
• A unidade de Estamparia permite à Empresa07 estampar por pigmentos e/ou corantes
reactivos com uma fixação rigorosa;
• A secção de Confecção, que se iniciou em 1971 com dez trabalhadores, ocupa hoje uma
área de 3.500 m2 e a mais alta tecnologia;
• No campo do Design, a empresa tem um Gabinete destinado à criação de padrões que
vão de encontro aos sonhos dos clientes e que os consigam surpreender.
4.7.2.
97
significativo’ e ‘stress alto’. A dimensão ‘factores pessoais’ apresenta um valor baixo de
stress (1,8) e o ‘ambiente físico’ apresenta um valor muito próximo do stress mínimo (1,2).
É o único caso em que a dimensão ‘factores pessoais’ representa um valor mais baixo de
stress do que o ‘apoio de colegas e chefias’ (2,1). [ver Quadro nº 27]
Quadro nº 27:

Ambiente Físico 262 1,00 1,83 1,2720 ,21363
‘discriminação de tarefas’ (P3), ‘condições de trabalho’ (P6), ‘factores pessoais’ (P8) e
‘apoio de chefes e colegas’ (P9). [ver Quadro nº 28]
Quadro nº 28:

Empresa07 P1_1 255 1 4 3,22 ,677
P1_2 228 1 4 2,95 ,838
P1_4 254 1 4 3,03 ,754
P1_5 245 1 4 2,72 ,793
P1_6 251 1 14 3,16 1,098
P1_7 256 1 13 2,99 1,037
P2_1 248 1 4 2,84 ,971
P2_2 257 1 4 3,74 ,541
P3_1 255 1 4 3,07 ,867
P3_2 251 1 4 3,12 ,861
P3_5 224 1 31 2,79 2,125
P3_7 260 1 11 3,67 ,800
P6_1 246 1 4 3,05 ,902
P6_5 254 1 4 3,82 ,600
P6_6 205 1 4 2,96 1,171
P6_10 214 1 4 2,82 1,042
P8_6 198 1 4 2,93 1,040
P9_7 197 1 4 2,56 ,944
98
alta rapidez de execução (3,22), concentração intensa (3,16) e elevado volume e ritmo de
trabalho (3,03); ‘stress significativo’ relativamente a tarefas interrompidas por outras
pessoas (2,99), exigência de alta produção em tempo reduzido (2,95) e exigência pessoal
(2,72).

frequente das mesmas actividades (3,67); ‘stress alto’ relativamente à exigência de muitos
conhecimentos especializados (3,12) e necessidade de aprender coisas novas no trabalho
(3,07); ‘stress significativo’ no que respeita a muitas tarefas burocráticas (2,79).

necessidade generalizada de cumprimento de um horário de trabalho fixo (3,82); ‘stress
alto’ ao nível da exposição a riscos profissionais (3,05); ‘stress significativo’ no que respeita
à dificuldade de determinação do início e fim do trabalho (2,96) e dificuldade de
progressão na carreira (2,82).
A dimensão ’factores pessoais’ evidencia ‘stress significativo’ no que se relaciona com a

pouca preocupação dos responsáveis da empresa face aos problemas pessoais dos
empregados (2,93).
Finalmente, a dimensão ‘apoio de chefias e colegas’ acusa ‘stress significa’ (pouco

pronunciado) relativamente à pouca importância que a gestão dá à opinião do empregado
(2,56).
4.7.3.

seus principais factores de stress ao exterior, designadamente no que respeita a prazos
cada vez mais curtos de entrega de produtos e encomendas imprevistas, o que se reflecte
também no planeamento que raramente consegue ser feito sequer ao mês.
A empresa tem cerca de setenta anos de existência, reestruturou-se para a produção que
acrescenta valor, é muito estável e oferece segurança, além de possuir uma estrutura
financeira sólida que anula eventuais factores de stress face à crise económica da
envolvente.
A empresa é gerida em terceira geração e há ‘familiaridade’ entre os proprietários e os

empregados, imperando um clima social agradável e lealdade dos trabalhadores, incluindo
delegados sindicais.
Praticamente só existe stress em pequenos atritos interpessoais devido à existência de

poucas qualificações de liderança de chefias directas que foram promovidas devido à
antiguidade, o que por vezes gera conflitos. Por outro lado, verifica-se algum stress no
99
turno da noite, mas as pessoas habituaram-se aos horários e também beneficiam de
melhores remunerações.
A empresa também se Apoia, para a manutenção de um bom clima, baixo stress e lealdade
das pessoas, em actividades lúdicas extra-laborais. Existe um centro cultural e desportivo,
criado já há bastantes anos pelos trabalhadores e que financiou atletas de alta competição
(por exemplo, os gémeos Castro ‘nasceram’ na Empresa07 e depois rumaram ao Sporting).
O centro organiza torneios de futebol de salão, passeios recreativos, etc. Nos fins-de-
semana os sócios também confraternizam em almoços e jogam às cartas. No Natal o centro
distribui brinquedos aos filhos dos sócios, que são para aí 90% dos empregados da empresa,
e também distribui uma garrafa de vinho do Porto a cada empregado.
100
4.8. Empresa08 – Health and Fitness Center
A empresa situa-se em Coimbra, na Quinta das Lágrimas, e possui um espaço total de

7.400 metros quadrados.
No exterior existe estacionamento privativo, parque infantil, circuito de manutenção,

jardins e esplanada.
O interior é equipado com piscina coberta aquecida, jacuzzi, sauna, banho turco, estúdio
de modalidades de grupo, estúdio de musculação e cardio, estúdio de spinning, gabinete
médico, Empresa08 Café, Empresa08 Cut (Carlos Gago Academy) e Empresa08 Senses
(emblish).
4.8.2.
A Empresa08 é única empresa que não apresenta nenhuma dimensão com um valor global
crítico de stress. O valor mais é ainda o da dimensão ‘requisitos de trabalho’, mas não
representa mais do que 2,2 pontos de stress.
À semelhança das outras empresas, também as dimensões ‘apoio de chefias e colegas’ (1,7)
e ‘ambiente físico’ (1,1) representam os valores mais baixos de stress. [ver Quadro nº 29]
101
Quadro nº 29:

Ambiente Físico 8 1,00 1,33 1,1250 ,14773
‘discriminação de tarefas’ (P3) e ‘condições de trabalho’ (P6). [ver Quadro nº 30]
Quadro nº 30

Empresa08 P1_1 7 1 4 2,57 ,976
P1_4 8 2 3 2,75 ,463
P1_5 8 1 4 2,75 1,035
P1_6 7 2 4 3,00 ,816
P2_1 8 1 4 2,75 1,035
P2_2 8 2 4 3,13 ,835
P3_1 8 2 4 3,38 ,916
P3_2 8 3 4 3,63 ,518
P3_7 8 3 4 3,50 ,535
P6_5 8 2 4 3,63 ,744
P6_6 7 1 4 3,14 1,464
Na dimensão ´requisitos de trabalho’ a Empresa08 apresenta apenas ‘stress significativo’, o

qual se refere a períodos de concentração intensa (3,0), elevado volume e ritmo de trabalho
(2,75), exigência pessoal (2,75) e alta rapidez de execução (3,57).

A dimensão ‘discriminação de tarefas’ apresenta ‘stress muito alto’ ao nível da exigência de

muitos conhecimentos especializados (3,63; ‘stress alto’ relativamente à repetição frequente
das mesmas actividades (3,5) e à necessidade de aprender coisas novas no trabalho (3,38).
102
alto’ no que respeita à dificuldade de determinação do início e fim do trabalho (3,14).
4.8.3.

seus principais factores de stress à filosofia da organização. A administração da empresa
considera que o seu foco principal não se situa nos clientes, mas nos recursos humanos. A
filosofia é a de que são os instrutores, que gerem e acompanham diariamente os planos de
exercício dos clientes, os responsáveis pela satisfação dos clientes, quer do ponto de vista
técnico quer relacional – e, por isso, o foco é na gestão dos recursos humanos que, por sua
vez, fazem a gestão dos clientes.
Nesta óptica, a administração encontra-se permanentemente disponível para os

empregados, pelo que os sócios rodam durante todo o dia pela empresa sempre abertos ao
diálogo, disponíveis a apoiar e abertos a contribuíra para a melhoria de situações
concretas. A liderança assenta numa lógica não hierarquizada e as relações interpessoais
são abertas e frequentes, reduzindo o stress em eventuais situações mais difíceis.
Tais situações existem porque a empresa procura prestar um serviço de excelência através
dos seus empregados. O próprio trabalho é por vezes muito exigente e cria stress,
especialmente na relação com certos clientes. Por outro lado, em situações em que os
instrutores dão muitas aulas, o stress necessita de ser melhor controlado. No entanto, há
diversos factores que minimizam o stress, tais como o tipo de liderança em diálogo aberto,
as relações profissionais informais e o decorrente clima social ameno, a criação de canais
de comunicação via Internet que também permitem lidar com clientes, a permanente
melhoria dos espaços físicos, a aquisição de equipamentos actualizados e a formação em
serviço que é dada aos empregados.
A estes aspectos pode-se acrescentar, ainda, o desenvolvimento de suportes financeiros e

pessoais, de modo a apoiar as pessoas se tiverem ‘urgências’ financeiras ou outras
necessidades pessoais, bem como a realização de diversas actividades de lazer de que são
exemplos os passeios recreativos de BTT e de ciclismo, as caminhadas, os concursos de
fotografia e o jantar natalício.
103
4.9. Empresa09
Empresa09
Empresa09 é um restaurante típico, procurado por nacionais e estrangeiros pela sua

comida tradicional. Os destaques são os grelhados com realce para as sardinhas, os
carapaus, os chocos e os robalos no que respeita a peixes e pianos, febras e frangos no que
respeita a carnes. O quadro de pessoal é constituído por sete empregados.
4.9.2.
O Empresa09 é uma das nove empresas que apresenta como dimensão de stress os
‘requisitos de trabalho’, atingindo um valor mais elevado do que a maioria das empresas
(3,2) que se pode classificar de ‘stress alto’. A dimensão ‘factores pessoais’ apresenta um
valor baixo de stress (1,8) e o ‘ambiente físico’ apresenta um valor muito próximo do stress
Quadro nº 31:

Restaurante Requisitos de Trabalho 7 2,50 3,56 3,2698 ,35779
Empresa09 Autoridade Decisória 7 1,75 2,75 2,3750 ,34611
Ambiente Físico 7 1,00 1,50 1,1905 ,14996
Quadro nº 32]
Quadro nº 32:

Restaurante P1_1 7 4 4 4,00 ,000
Empresa09 P1_2 5 3 4 3,60 ,548
P1_4 7 3 4 3,71 ,488
P1_5 7 2 4 3,14 ,690
P1_6 7 3 4 3,71 ,488
P1_7 7 2 4 3,29 ,756
P1_8 7 1 4 2,86 1,069
P1_9 7 1 4 3,14 1,069
104
P2_1 7 1 4 2,71 1,113
P2_2 7 3 4 3,29 ,488
P2_6 7 1 3 2,57 ,787
P2_7 7 1 3 2,57 ,787
P3_1 7 2 4 3,14 ,690
P3_2 7 2 4 2,57 ,787
P3_7 7 3 4 3,71 ,488
P6_5 7 3 4 3,86 ,378
P8_5 6 2 4 3,00 ,632

alta rapidez de execução (4,0), elevado volume e ritmo de trabalho (3,71), concentração
intensa (3,71) e exigência de alta produção em tempo reduzido (3,6); ‘stress alto’
relativamente a tarefas interrompidas por outras pessoas (3,29), a exigência pessoal (3,14)
e a pedidos de terceiros que conflituam com o trabalho (3,14); ‘stress significativo’ no que
respeita ao ritmo de trabalho prejudicado por trabalho procedente de outras pessoas (2,86)

exigência de muitas responsabilidades no trabalho (3,29); ‘stress significativo’ face à
necessidade de tomada de decisões (2,71), à impossibilidade de ausências breves no período
de trabalho (2,57) e não poder interromper o trabalho sempre que necessita (2,57).

frequente das mesmas actividades (3,71); ‘stress alto’ relativamente à necessidade de
aprender coisas novas no trabalho (3,14); ‘stress significativo’ no que respeita à exigência
de muitos conhecimentos especializados (2,57).
Na dimensão ‘condições de trabalho’ verifica-se um ‘stress muito alto’ apenas no parâmetro

relativo à necessidade generalizada de cumprimento de um horário de trabalho fixo
(3,86).

relaciona com a sensação de ‘sufoco no trabalho’ devido a exigências consideradas elevadas
dentro do período normal de trabalho (3,0)
4.9.3.

seus principais factores de stress quer ao exterior (clientes) quer à organização. A
liderança é razoavelmente autoritária, mas a empresa possui poucos funcionários, a
proximidade entre eles é grande e o espírito de entreajuda funciona nos momentos difíceis
de ‘ponta’ (períodos de refeição dos clientes).
O trabalho é exigente, quer devido aos picos existentes num serviço de restauração, quer à
correspondente necessidade de lidar com clientes dos mais diversos tipos. Especialmente as
105
crianças são mais difíceis de lidar e stressam os empregados. Por outro lado, surgem
conversas laterais entre empregados com teor crítico ao trabalho.
A gestão dos recursos humanos e do stress beneficia do facto de os recursos humanos serem
alocados segundo as áreas de trabalho em que cada qual apresenta mais identificação e à
vontade. Porém, o grande momento de ‘gestão do stress’ e de acerto de eventuais erros
passa-se após o almoço dos clientes, quando todos os empregados se reúnem para almoçar
por volta das 16 horas. Este espaço permite tratar resumidamente o que aconteceu,
confrontar as pessoas umas com as outras para se evitar o “clima de falar por trás” e acaba
por constituir um excelente momento para “despejar o nosso stress, o que acaba por ser a
nossa terapia”. À noite repete-se a cena após o serviço de jantares.
Adicionalmente é sugerido às pessoas que façam exercícios físicos e meditação.
106
4.10. Empresa10
O Laboratório de análises clínicas Empresa10 situa-se na região de Lisboa e conta com

cerca de 32 empregados directos. A empresa trabalha com cerca de 50 postos, entre os quais
12 estão sobre sua alçada directa.
Diariamente a empresa processa 500 colheitas de sangue e de produtos biológicos, as quais

são objecto de um tratamento complexo porque o binómio homem/máquina implica uma
meticulosa organização do trabalho e uma operação de execução e vigilância intensa, com
o intuito de eliminar erros e garantir uma resposta de qualidade aos seus clientes, numa
área em que as falhas podem custar decisões médicas inadequadas.
4.10
stress
A empresa Empresa10 é a única empresa estudada que apresenta valores elevados de stress
em mais do que uma dimensão. Além do valor de stress mais elevado – tal como as demais
empresas – na dimensão ‘requisitos de trabalho’ (3,1), que representa um ‘stress alto’, a
Empresa10 possui ‘stress significativo’ nas dimensões ‘autoridade decisória’ (2,8),
‘condições de trabalho’ (2,7) e ‘discriminação de tarefas’ (2,6). Tal como as demais
empresas, os valores mais baixos situam-se na ‘apoio de chefias e colegas (2,4) e ‘ambiente
físico (1,1). [ver Quadro nº 33]
Quadro nº 33:

Ambiente Físico 18 1,00 2,00 1,3750 ,35269
‘discriminação de tarefas’ (P3), ‘condições de trabalho’ (P6), ‘factores pessoais’ (P8) e
‘apoio de chefes e colegas (P9). [ver Quadro nº 34]
Quadro nº 34:

Empresa10 P1_1 18 3 4 3,89 ,323
P1_2 18 2 4 3,83 ,514
P1_4 18 3 4 3,61 ,502
107
P1_5 18 3 4 3,28 ,461
P1_6 18 1 4 3,22 ,808
P1_7 18 1 4 3,11 ,832
P1_8 16 1 4 2,75 ,931
P2_1 17 1 4 2,71 1,213
P2_2 18 3 4 3,78 ,428
P2_4 16 1 4 2,94 ,929
P2_6 18 1 4 3,22 ,808
P2_7 18 1 3 2,61 ,698
P2_8 17 1 4 2,53 ,874
P3_1 17 2 4 3,06 ,748
P3_2 18 2 4 3,44 ,616
P3_4 15 2 4 2,93 ,799
P3_5 18 1 4 2,83 1,150
P3_7 17 4 4 4,00 ,000
P3_9 15 2 4 2,87 ,640
P6_1 18 2 4 3,33 ,840
P6_4 18 1 4 2,61 ,850
P6_5 18 1 4 3,50 1,043
P6_6 14 1 4 3,00 ,877
P6_7 15 2 4 3,00 ,756
P6_8 15 1 4 2,53 ,990
P6_9 17 1 4 2,53 1,068
P6_10 15 1 4 3,20 1,014
P8_1 11 1 4 2,55 ,934
P8_5 18 1 4 2,89 ,676
P8_6 16 1 4 3,00 1,033
P9_1 18 1 4 2,67 ,767
P9_5 18 1 4 2,56 ,784
P9_7 12 2 4 2,58 ,669
P9_9 15 1 4 2,60 ,910

alta rapidez de execução (3,89), exigência de alta produção em tempo reduzido (3,83) e
elevado volume e ritmo de trabalho (3,61); ‘stress alto’ relativamente à exigência pessoal
(3,28), concentração intensa (3,22) e a tarefas interrompidas por outras pessoas (3,11),
‘stress significativo’ no que se relaciona com o ritmo de trabalho prejudicado por trabalho
procedente de outras pessoas (2,75).
exigência de muitas responsabilidades no trabalho (3,78); ‘stress alto’ relativamente à
dificuldade de se fazer ausências breves no local de trabalho (3,22); ‘stress significativo’
108
face à dificuldade de escolha do que fazer no trabalho (2,94), à necessidade de tomada de
decisões (2,71), à dificuldade de interrupção do trabalho sempre que necessário (2,61) e
dificuldade em determinar o seu próprio ritmo de trabalho (2,53).

frequente das mesmas actividades (4,0); ‘stress alto’ relativamente à exigência de muitos
conhecimentos especializados (3,44) e à necessidade de aprender coisas novas no trabalho
(3,06); ‘stress significativo’ devido à falta de criatividade (2,93), de competição entre os
colegas (2,87) e da existência de muitas tarefas burocráticas (2,83).
Na dimensão ‘condições de trabalho’ existe um ‘stress alto’ no parâmetro relativo à

necessidade generalizada de cumprimento de um horário de trabalho fixo (3,5), à
exposição a riscos profissionais (3,33) e à dificuldade de progressão na carreira (3,2);
‘stress significativo’ no que respeita à dificuldade de determinação do início e fim do
trabalho (3,0), à ausência de horas de formação dentro do período de trabalho (3,0), à
grande quantidade de trabalho solicitada (2,61), à falta de estímulo dos dirigentes para
acções de actualização/formação (2,53) e à incipiente valorização profissional dada pela
direcção (2,53).
A dimensão ’factores pessoais’ evidencia ‘stress significativo’ no que se relaciona com a

pouca preocupação dos responsáveis da empresa face aos problemas pessoais dos
empregados (3,0), com uma sensação de ‘sufoco pelo trabalho’ (2,89) e com a necessidade de
se levar trabalho para casa (2,55).
Finalmente, a dimensão apoio de chefias e colegas mostra um ‘stress significativo’, mas

sem muita incidência, no que respeita a turbulência no clima da empresa (2,67), a falta de
informação sobre o desenvolvimento da empresa (2,6), a pouca consideração pela opinião
dos empregados (2,58) e pouco apoio da direcção (2,56).
4.10
Os dados qualitativos recolhidos no campo empírico mostram que a empresa associa

factores de stress ao exterior devido à necessidade de cumprimento de prazos, mas,
sobretudo, à própria organização, quer devido a mudanças recentes que provocaram
“alguma conturbação”, quer porque “a cultura da empresa é uma cultura de rentabilidade
máxima” servindo os clientes “da melhor maneira”.
Nestas circunstâncias, a pressão é forte: “se quem está por cima tem que pressionar e acha
que só há mais rentabilidade se pressionar, mais pressiona.” Não obstante, a gestão da
empresa considera existir “um bom espírito de entreajuda.”
Os factores que reduzem a stress e são praticados pela empresa referem-se basicamente a
apoiar as pessoas “se as pessoas precisam de ajuda.”
109
IV PARTE: ESTUDOS E CASOS DE BOAS PRÁTICAS
1. ESTUDOS DE INVESTIGAÇÃO E BOAS PRÁTICAS
As boas práticas de gestão de stress, segundo o Modelo Complex, são essencialmente

comportamentos que criam estruturas e processos favoráveis a relações positivas com os
objectos do meio, a relações mais saudáveis entre as pessoas e, concomitantemente,
promotoras de melhor saúde.
A investigação desenvolvida na área temática do stress tem permitido que se compreenda

mais profundamente este fenómeno e que se desenhem cada vez melhores propostas de
intervenção para enfrentar o stress.
Israel, Baker, Goldenhar, Heaney e Schurman (1996) alertam para a complexidade

envolvida no stress organizacional, e nos vários desafios que as intervenções nesta área
encontram. Entre as dificuldades referidas, as autoras apontam os recursos que a
organização precisa mobilizar, o tempo que esta necessita de dedicar para o sucesso da
intervenção e a importância de criar equipas multidisciplinares que possam fornecer uma
visão integradora.
Kohler e Munz (2006) desenvolvem o “programa compreensivo de gestão do stress” que

parte de um olhar sistémico da organização. Actuando nos processos individuais e
colectivos postulam que o envolvimento a longo termo nos programas de gestão do stress é
determinante para lidar de forma eficaz com esta problemática.
Giga, Cooper e Faragher (2003) propõem a adopção de programas de prevenção e de gestão

do stress nas organizações que promovam o bem-estar e a segurança dos trabalhadores que
podem passar por acções variadas.
Otto e Schmidt (2007) investigaram a implicação da crença num mundo justo (CMJ) para
comportamentos e cognições no trabalho (por exemplo, exaustão emocional). Esta CMJ
pode ser um recurso que compensa os stressores no trabalho, e é entendida como funções
psicológicas adaptativas que assentam em três princípios: 1) ajuda o indivíduo a
interpretar os acontecimentos da sua vida dando-lhes sentido, o que lhe permite lidar
melhor com experiências que lhe possam parecer injustas; 2) proporciona ao indivíduo
uma maior confiança no ambiente social e na sua eficácia individual; 3) potencia assim a
sua saúde mental. Na amostra estudada, as pessoas que possuíam uma maior CMJ
reportavam menores sintomas de despersonalização e de exaustão emocional.
Tendo por base os resultados obtidos neste estudo, constata-se que o stress ocupacional
pode depender em grande parte do clima organizacional.
“Existe consenso na literatura que o stress no trabalho reportado é uma função da situação
do trabalho e das características psicológicas de cada indivíduo” (Mikkelsen, Saksvik e
Ursin, 1998, p. 198). Como tal, se o clima organizacional for de aprendizagem e o
110
indivíduo se identificar com esse postulado, irá sentir menos impacto do stress
ocupacional.
Estes autores chegam à conclusão de que a percepção individual e de grupo de um clima

organizacional positivo conduz a um baixo nível de stress ocupacional. Um clima de
aprendizagem é importante para os propósitos estratégicos da gestão, para o redesenho do
trabalho, para intervenções nos vários níveis organizacionais, e para a promoção de
programas de saúde (Mikkelsen, Saksvik e Ursin, 1998). Tal torna-se relevante para que a
intervenção no stress deva ser encarada ao nível macro, do clima, meso, do grupo e
individual, da pessoa.
Na presença de climas organizacionais pouco saudáveis, os trabalhadores não procuram

ajuda para problemas relacionados com abuso de álcool ou de drogas. O medo do estigma e
a desconfiança nos Programas de Assistência a Empregados (P.A.E.) são mais dois
factores que impedem estes trabalhadores de procurar ajuda para a sua adição (Bennet e
Lehman, 2001).
Na tentativa de ultrapassar esta dificuldade, os autores propõem uma intervenção

integrada que deve contemplar a disponibilização de um conjunto de informações
relevantes sobre ‘Programas de Apoio a Empregados’ (PAE) no sentido de reduzir a
estigmatização e uma formação em teambuilding e gestão de stress alicerçada em
informação sobre os consumos destas substâncias. Este tipo de formação promove uma
regulação intergrupal de privacidade, confiança nos PAE, a procura de ajuda e o
encorajamento entre os pares.
Segundo Nigam, Murphy e Swanson (2003) as organizações que oferecem programas de

gestão do stress aparentam ser melhores locais para trabalhar. Os autores referem, ainda,
a inclusão deste tipo de intervenção nos programas organizacionais relativos à saúde e a
importância de trabalhar conjuntamente com o apoio da gestão de topo e dos sindicatos ou
similares, sem esquecer que para que a mudança possa surgir e instalar-se é muitas vezes
fulcral alterar as políticas da própria organização.
Elo, Ervasti, Kuosma e Mattila (2008), num estudo que desenvolveram, verificaram que os
programas de intervenção na gestão do stress podem melhorar a comunicação e o clima
organizacional, mas que não se sabe bem quais os efeitos ao nível do bem-estar individual.
Chen, Westman e Eden (2009) fizeram um estudo em que pretendiam verificar, através de
um grupo experimental e de um grupo de controlo, se o stress provocado pela introdução
de novas tecnologias poderia ser diminuído através de um programa de gestão de stress,
chegando à conclusão de que as pessoas sujeitas a este programa revelavam mais satisfação
e menor exaustão antes e durante a introdução das novas tecnologias. É de notar que os
dois grupos tiveram idêntica formação a nível tecnológico.
Segundo Moliner, Martínez-Tur, Peiró, Ramos e Cropanzano (2005), a percepção de um

clima de justiça organizacional nos grupos de trabalho contribui para o bem-estar e para
uma melhor implementação de estratégias de coping individuais e colectivas. Os autores
encontraram que a justiça interaccional, ou seja, aquela que se foca em aspectos
interpessoais, tais como o cuidado e respeito com o empregado, é a que de forma mais
directa e imediata é experienciada pelas pessoas nos seus locais de trabalho. Há razões
111
para esperar que os membros de um grupo de trabalho partilham em algum grau as suas
percepções de justiça organizacional.
Para Elo, Ervasti, Kuosma e Mattila (2008), um programa de intervenção sobre o stress
organizacional pode melhorar a comunicação e o clima. No entanto, este deve ter em
consideração variáveis de desempenho nas avaliações dos próprios programas para
melhorar a forma de analisar o stress.
Schmidt (2007) encontrou que o compromisso com a organização contribui como factor
moderador entre o stress organizacional e a exaustão emocional e a despersonalização, que
são dimensões do burnout. Quanto maior for o compromisso com a organização, mais estas
dimensões do burnout serão reduzidas, verificando-se também o inverso. Para Maslach
(2010) o burnout é o fosso entre o trabalho e o ser humano, pela disrupção que provoca.
Johns e Saks (2002) propõem que devem existir políticas de recursos humanos “amigas da
família” para lidar com o stress. Estas devem contemplar o suporte social, suporte
material, e um aumento da flexibilidade para se adaptarem às necessidades dos
empregados (equilíbrio trabalho/família).
Este equilíbrio entre trabalho e família é para os autores de extrema importância. Esta
política pode englobar programas que permitam um maior relacionamento entre os pais e
as crianças através de infantários nas organizações, permissão do contacto durante as
horas de refeições, áreas de descanso e de lazer. Os autores dão exemplo de algumas
organizações que desenvolvem estas práticas, tais como a Colgate Palmolive, Starbucks,
Xerox, IBM, American Express, entre outras.
Outra das acções importantes para prevenir o stress é o redesenho do trabalho. Os

processos de trabalho devem ter em consideração a natureza e a sequência das tarefas,
tornando-as mais enriquecedoras para o colaborador, contribuindo também dessa forma
para a remoção de possíveis stressores e para o aumento do interesse do trabalho.
Uma outra estratégia de extrema importância para fazer face aos sintomas provocados
pelo mesmo, tais como ansiedade, insónias, dores de cabeça, problemas gástricos, para
além dos já referidos anteriormente, é o relaxamento (Hipólito, 2001).
Os programas podem, assim, focalizar-se a nível físico e ou psicológico, sendo que para
além do relaxamento também a meditação, o biofeedback, a aprendizagem em gestão do
tempo e o desenvolvimento pessoal podem ajudar a pessoa a adquirir confiança e um
pensamento mais positivo relativamente à forma de lidar com as fontes de stress no
trabalho (Johns e Saks, 2002).
Uma outra forma mais individualizada para lidar com o stress é o counseling. Este pode
ser directivo, não-directivo ou participativo, devendo estes estilos ser utilizados em
conformidade com a análise de vários factores contingenciais e não apenas nas
preferências pessoais ou experiência passada dos gestores (Newstrom e Davis, 2002).
Tendo ainda em consideração que o conflito é uma das consequências do stress e a

liderança pouco preparada um stressor para quem a realiza, há que considerar que
programas de formação ou coaching para uma liderança eficaz contribuem para a
112
diminuição das duas variáveis. Existem práticas win-win (Gordon, 1998) que actuam de
forma preventiva e interventiva na gestão do stress, através da promoção de competências
de liderança mais apropriadas para os líderes.
A existência de suporte social actua também como uma abordagem a considerar na gestão
do stress (Newstrom e Davis, 2002). Tal consiste no desenvolvimento e manutenção de
laços entre as pessoas que lhes permitam criar relações calorosas entre elas, o que as
fortalece. A existência de grupos desportivos e ou culturais nas empresas, ginásios e
espaços de convívio pode fomentar tais laços.
Os programas focados nas emoções e nos problemas para a gestão do stress são os mais
apropriados. No entanto, e dados os seus custos, deve de haver uma avaliação mais apurada
sobre a sua eficácia a nível do impacto de cada um destes programas e como é que eles
podem ser combinados quer a nível das intervenções individuais quer em grupo (Bond e
Bunce 2000). Assim, Schaufeli e Kompier (2001) propõem que a investigação deve
persistir na área da prevenção do stress ocupacional, apesar de vários estudos já se terem
focado na mesma.
Para tal, Dollard e Metzer (1999) sugerem um modelo que enfatiza a acção, o
conhecimento e a aprendizagem recíproca entre a academia e as organizações para fazer
face a um fenómeno que degrada a saúde dos trabalhadores e o desempenho
organizacional.
Em tais circunstâncias, pode-se verificar que na amostra das 10 empresas investigadas

existem resultados semelhantes aos encontrados na literatura no que concerne ao stress e
aos seus malefícios e que as estratégias referenciadas por boas práticas podem ser
aplicadas aos casos concretos e às situações genéricas de stress encontradas.
Há que relevar que os programas de intervenção no stress ocupacional devem ser

integrativos e orientados para a especificidade da organização e dos seus colaboradores.
Esta integração deverá contemplar os aspectos ligados à cultura organizacional, à
dinâmica das equipas e restantes grupos de trabalho e ao indivíduo como membro nuclear
do tecido organizacional.
Face à complexidade deste fenómeno, que afecta a saúde e a produtividade, será de todo
importante continuar a compreender os seus contornos e a forma de o minimizar
contribuindo dessa forma para o tecido societal em todas as suas componentes.
113
2. CASOS DE BOAS PRÁTICAS EM EMPRESAS
As boas práticas resultam de uma ideia, preferencialmente inovadora, que se apresenta

como solução para um determinado problema, num determinado contexto. As boas
práticas deverão ser participadas, adequadas, úteis para trabalhadores/as e para a empresa,
acessíveis, transferíveis, apropriáveis e sustentáveis ao longo do tempo.
Os casos de boas práticas de gestão do stress assentam em projectos ou programas que

visam reduzir o stress num quadro de intervenção organizacional a diversos níveis:
organização do trabalho, clima social, comunicação interpessoal, liderança e gestão de
equipas, recursos humanos, formação e desenvolvimento, prevenção da saúde, etc.
Em consequência, a gestão do stress encontra-se geralmente associada a intervenção em

diversas áreas que contribuem para a melhoria da qualidade de vida no trabalho e a
redução das situações de stress.
Em muitos casos, a estratégia utilizada para alterar os pontos frágeis identificados centra-
se na criação de equipas de projecto, lideradas por um gestor, que utilizam técnicas de
grupo-focado e outras, envolvendo transversalmente a força de trabalho para obter
compromissos partilhados num quadro de redefinição da visão, dos valores e das práticas.
Diversos programas e projectos levados à prática mostram que a redução do stress deve ser
feita por intervenção organizacional em diversas áreas de gestão relacionadas
directamente com as pessoas, tais como gestão de recursos humanos, formação e
desenvolvimento, saúde e segurança no trabalho, etc.
Os resultados obtidos são geralmente muito significativos e, por isso, destacamos alguns
projectos cujos resultados melhoraram claramente a qualidade da vida organizacional e
reduziram o stress.
BLACKPOOL E FYLDE NHS FOUNDATION

FOUNDATION TRUST WYRE
• Objec
Objectivos
tivos: reduzir as queixas e os sintomas atribuíveis a níveis de stress mais elevados
do que o desejável através da melhoria da comunicação deficiente, dos estilos de
gestão, do reconhecimento profissional pelo trabalho bem feito, da aprendizagem e
desenvolvimento e dos processos de trabalho.
• Métodos
todos: acções de sensibilização a empregados e chefias; treino de liderança para
chefias; reconfiguração de métodos de trabalho.
• Resultados
Resultados:
ltados: cerca de 40% de redução nos casos de stress no trabalho; cerca de 10% de
redução nas ausências por doença; cerca de 50% de redução das queixas dos empregados;
cerca de 25% de redução dos processos disciplinares.
HORTHUMBRIA HEALTHCARE NHS TRUST
• Objectivos: reduzir o impacto de situações de stress sobre a produtividade e a satisfação

no trabalho.
• Métodos: seminários de debate; acções formativas.
114
• Resultados: redução da rotatividade de pessoal; diminuição de 5 a 7% dos números
relativos a ausência por doença; redução dos níveis de stress manifestos no pessoal;
diminuição de ocorrências de perseguição e assédio; aumento de acções preventivas
através de referências para Saúde Ocupacional.
PROLIX INITIATIVA – estudo de caso
• Objec
Objectivos: desenvolver competências de enfrentar as situações ‘stressantes’; identificar
os factores que permitem controlar o stress próprio e o dos utentes; treinar chefias em
comportamentos relacionais redutores do stress.
• Métodos:
Métodos: foi utilizada a metodologia do grupo focal e metodologias formativas para
treino de competências das chefias.
• Resultados: melhoria dos níveis de competência de técnicos e gestores em vários
campos de cuidados, através do apoio ao desenvolvimento de habilidades necessárias ao
trabalho; melhoria da vida das pessoas que dependem dos técnicos e gestores no
trabalho; resolução de algumas das questões de comando e controlo.
NORTH LANARKSHIRE – Habitação e Serviços de acção social – assistentes sociais
• Objec
Objectivos: reduzir para metade a prevalência de situações doença; melhorar a
comunicação e discussão de temas de stress e saúde; desenvolver uma cultura de saúde.
• Métodos: grupos de braisnstorming; acções formativas.
Métodos:
• Resultados: os resultados conseguidos foram positivos em relação a todos os objectivos
propostos, com notória melhoria da compreensão dos problemas que existem e
melhoria da comunicação para os discutir; melhoria das parcerias internas;
desenvolvimento da cultura de "segurança e saúde positiva e bem-estar".
SCOTTISH POWER – estudo de caso de stress
• Objec
Objectivos
tivos do estudo de casos:
casos construir uma abordagem pragmática de enfrentamento
do stress de trabalho; melhorar os canais de comunicação sobre temas de saúde.
• Métodos:
étodos: estudo de casos, com recursos a entrevista e grupo focal.
• Resultados:
Resultados: redução de doenças em 11% em vários departamentos da Scottish Power;
melhoria efectiva da comunicação em toda a empresa; primeiros passos no
desenvolvimento de uma abordagem pragmática para lidar com o stress do trabalho, a
nível individual, mas também organizacional.
UNITED BISCUITS
• Objec
Objectivos
tivos: realizar o diagnóstico das situações de stress no trabalho e inventariar
medidas aplicáveis de redução.
• Métodos:
Métodos: grupo focal para o diagnóstico e grupos de debate de medidas correctivas com
gestores; acções formativas.
• Resultados
esultados:
esultados diminuição dos casos de stress relacionados com o trabalho, redução do
absentismo devido ao stress (o que equivaleu a uma economia de 40 semanas de
trabalho); aumento da consciência, nos gestores de linha que receberam formação
sobre esse tema, dos efeitos do stress no trabalho.
115
BIRMINGHAM CITY COUNCIL
• Objec
Objectivos: aumentar o interesse sobre o tema do stress nos dirigentes; conseguir
resultados práticos de redução dos sintomas associados ao stress.
• Métodos:
étodos: acção de mudança estrutural acompanhada de acções formativas.
• Resultados:
esultados ganhou-se o interesse de dirigentes de alto nível e o seu compromisso
quanto a uma redução de 6% nos níveis de stress, ansiedade e depressão em relação aos
números de 2005/2006; foi desenvolvida uma estrutura para controlar o impacto da
política de recolha e análise de dados relativos a questões de stress e saúde.
NORTHUMBRIA HEALTHCARE NHS TRUST

TRUST
• Objec
Objectivo: melhorar o conhecimento e o controle de factores relacionados com o stress
no trabalho.
• Métodos:
étodos: grupo focal e entrevista.
• Resultados: criação de um indicador - HSE Indicator - que forneceu uma análise mais
Resultados:
detalhada da organização; conseguiu-se suporte organizacional para a ferramenta de
identificação de assédio moral, a usar pelos gestores da Trust.
116
3. PROGRAMAS E RECOMENDAÇÕES DE BOAS PRÁTICAS
Existem diversos programas e projectos para a redução do stress enquadrados por

temáticas variadas que potenciam a qualidade de vida no trabalho. Destacam-se alguns:
PROGRAMAS PARA EMPRESAS DINAMARQUESAS
As empresas dinamarquesas desenvolvem três tipos de programas que são preventivos de

situações de stress dos empregados:
• Programas sistemáticos de identificação e resolução de problemas sentidos pelos

empregados.
• Programas de gestão de recursos humanos para a melhoria dos indicadores de
satisfação e bem-estar.
• Programas de controlo de dores músculo-esqueléticas (departamentos de medicina no
trabalho).
TAKE CARE – programa europeu
O programa europeu Take-Care centra-se em três linhas orientadoras fundamentais:
• Realizar uma adequada análise de riscos nas empresas.

• Colocar o alvo das medidas principalmente nos stressores.
• Envolver os trabalhadores na operacionalização dos programas de prevenção sobre
stress e saúde ocupacional.
PROGRAMA PARA MOTORISTAS DE AUTOCARROS URBANOS – Suécia
O programa para motoristas de autocarros urbanos na Suécia também centra a sua atenção
nos stressores, tendo diminuído o stress dos motoristas, bem como melhorado a sua pressão
arterial e os processos de controlo da condução, através das seguintes medidas:
• Computorização dos sistemas de sinalização.

• Mudança de rotas para facilitar o dia de trabalho dos motoristas.
• Aumento do número de linhas para se tornar menos cansativo.
• Redução do número de paragens por linha.
MANUAL DE BOAS PRÁTICAS DO ROYAL COLLEGE OF NURSING (2009)
O Manual refere:
• Descanso mínimo diário de 11h.

• Descanso de 24 horas em cada 7 dias de trabalho (ou 48h em cada 14 dias).
• Máximo de 48 h de trabalho semanal.
• Realização de grupos focais para estudar casos e medidas anti-stress.
117
CRIAÇÃO DE CÍRCULOS DE SAÚDE – Alemanha
Na Alemanha foram criados círculos de saúde inspirados nos círculos de qualidade com
vista a envolver os empregados na melhoria das condições de saúde, segurança e prevenção
do stress.
CRIAÇÃO DE BANCOS DE DADOS DE BOAS PRÁTICAS
Estas boas práticas incluem:
• Criação de uma cultura organizacional de valorização da saúde.

• Acções de sensibilização e de formação dos gestores.
• Programas de apoio psicológico e em recursos para as pessoas em stress.
• Linha confidencial de apoio (casos individuais).
PRÁTICAS RECOMENDADAS AMERICAN MASSAGE ASSOCIATION
Sob orientação técnico-científica são recomendadas as seguintes boas práticas:
• Meditação positiva.
• Massagem terapêutica.
• Técnicas de relaxação muscular progressiva.
PROJECTO ‘DIÁLOGO SOCIAL E IGUALDADE NAS EMPRESAS’
Alguns casos de boas práticas surgidas no âmbito do projecto ‘Diálogo Social e Igualdade
nas Empresas’:
Dessegregação do mercado de trabalho
Exemplos de empresas que contribuem para a dessegregação do mercado de trabalho

através:
• Recrutamento preferencial de homens e mulheres para as áreas onde se encontravam

sub-representados/as:
■ IBM (ExiteCamp);
■ IBM (MentorPlace);
■ Xerox (recrutamento e selecção);
■ Estoril Sol (recrutamento e selecção);
■ Auchan (recrutamento e selecção);
■ TAP (recrutamento e selecção).
118
Formas de organização do trabalho
Exemplos de empresas que promovem uma organização do trabalho adequada às

necessidades pessoais e familiares de trabalhadores/as, designadamente através de:
• Maior autonomia por parte de trabalhadores e trabalhadoras para organizar o

trabalho, no tempo e no espaço, em função dos objectivos profissionais e das
necessidades familiares e pessoais;
• Adequação dos horários de trabalho em função dos objectivos profissionais e das
• Horário de trabalho comprimido, para algumas áreas da empresa, de forma a permitir
manhãs ou tardes livres. Casos concretos:
■ Microsoft (Flexibilidade de horário);
■ Grafe (Flexibilidade de horário);
■ Somague (Horário comprimido);
■ Estoril Sol (Horário comprimido).
Serviços e equipamentos de apoio às crianças
Exemplos de empresas que equacionaram a criação de serviços e equipamentos de apoio às

crianças de trabalhadores/as, designadamente:
• O estabelecimento de protocolos com equipamentos de acolhimento de crianças,

apoiando financeiramente os custos da sua utilização;
• A criação de creche e infantário da empresa com horário alargado em função do
período de funcionamento da mesma;
• A organização de programas de férias para crianças, programas pós-escola, serviço de
transporte, actividades desportivas, entre outras.
■ Somague (Protocolo);
■ Auchan (Serviço de acolhimento);
■ TAP (Infantário);
■ Axa (Apoio financeiro).
Serviços de bem-
bem-estar e gestão do stress
Exemplos de empresas que implementam serviços de bem-estar e conciliação do tempo

através de:
119
• Soluções que facilitem a conciliação das necessidades quotidianas dos/as
trabalhadores/as com a actividade profissional, bem como soluções que visem combater
o stress e promover o seu bem-estar físico e emocional:
■ Microsoft (Equilíbrio Trabalho-Vida);
■ Grafe (Acupunctura);
■ Xerox (Equilíbrio Trabalho-Vida);
■ Axa (Equilíbrio Trabalho-Vida).
PROGRAMA
ROGRAMA DA ORGANIZAÇÃO PANPAN--AMERICANA DE SAÚDE (OPAS) /
ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DE SAÚDE (OMS) – BRASIL
O programa preconiza uma nova organização do trabalho centrada em três eixos

principais:
• Estratégia organizacional (trabalho interprogramático; áreas de trabalho funcional;

organização matricial do trabalho; redesenho das estruturas organizacionais).
• Estratégia de desempenho institucional (objectivos e responsabilidades/objectivos
genéricos de desempenho individual; responsabilidades dos recursos humanos;
mecanismo de coordenação e comunicação e redes de relacionamento estratégico).
• Estratégia de descentralização e desconcentração do processo de trabalho (processo de
planeamento, programação, controle e avaliação; desconcentração administrativa;
sistemas de controle e supervisão).
PLANOS DE ORGANIZAÇÕES MUNDIAIS
A Organização Internacional do Trabalho (OIT) adoptou um programa de Promoção da

Saúde e Segurança no Trabalho e a Organização Mundial de Saúde (OMS) elaborou um
Plano de Acção sobre a Saúde do Trabalhador, esperando-se que induzam os países a
legislar e as empresas a cumprir projectos de melhoria da qualidade da saúde com
repercussão positiva sobre os níveis de stress no trabalho.
120
V PARTE: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O estudo realizado em dez empresas portuguesas de diversos sectores de actividade e

regiões de implantação focalizou-se numa população com o seguinte perfil:
• Média de 40 anos de idade;

• 60% do sexo masculino e 40% do sexo feminino;
• Mediana das habilitações académicas situada no 3º ciclo;
• 89,2% das pessoas vive maritalmente;
• A maioria esmagadora das pessoas possui de 0 a 2 filhos;
• 64% dos inquiridos são operadores;
• A média de experiência profissional situa-se entre 10 a 14 anos;
• Os inquiridos trabalham basicamente 40 horas semanais;
• 76,4% das pessoas possuem horário fixo;
• Cerca de 2/3 das pessoas vivem próximo da residência;
• Cerca de 2/3 dos inquiridos deslocam-se em transporte próprio para o local de trabalho;
• 78,5% das pessoas percorre 20 ou menos quilómetros diariamente;
• 85,1% gastam, no máximo, 60 minutos para se deslocar entre residência e local de
trabalho.
A análise mais pormenorizada revela as condições laborais positivas que se encontram nas
empresas seleccionadas para o estudo e mostra a identificação de situações de stress num
quadro de objectivos e valores comuns amplos, bom relacionamento pessoal e
desenvolvimento profissional adequado.
Em geral, os dados recolhidos indiciam que os stressores externos ao local de trabalho que
se afiguram mais significativos relacionam-se com as exigências dos clientes, os prazos
curtos de entrega dos produtos e serviços e a situação de crise que ameaça a facturação das
empresas e a manutenção dos empregos.
Internamente, os índices de stress são relativamente baixos e decorrem, em muitos casos,

dos reflexos da envolvente e de formas de organização do trabalho carecidas de evolução,
permitindo, por isso, que se identifiquem os factores de stress mais relevantes num quadro
estável das empresas seleccionadas e da população inquirida.
121
1. CONCLUSÕ
ONCLUSÕES SOBRE AS DIMENSÕES E A PREVALÊNCIA DO STRESS
A análise aos resultados das sete dimensões observadas evidencia uma grande regularidade
nas situações de stress alto ou baixo nas empresas estudadas.
Efectivamente, a dimensão ‘requisitos de trabalho’ evidencia regularidade nas situações de

stress acima da média, registando níveis de stress ‘significativo’ e ‘alto’ em nove casos entre
dez. Uma das empresas não apresenta nenhuma dimensão em situação crítica, mas o seu
valor mais elevado também se situa na dimensão ‘requisitos de trabalho’ (é um caso claro
de stress bem controlado que se liga ao exercício de actividades físicas). Outra empresa,
mais baseada em métodos científicos, é um caso claro de stress nos factores directamente
relacionados com a organização do trabalho: requisitos de trabalho, autoridade decisória,
discriminação de tarefas e condições de trabalho, que são a maioria dos factores
considerados neste estudo. A única excepção a estas regularidades e situações extremas é a
da empresa Empresa06 que apresenta pontualmente níveis de stress acima da média no
que respeita a ‘discriminação de tarefas’.
Por outro lado, também se verifica que todas as empresas apresentam os seus níveis de
stress mais baixos nas dimensões ‘apoio dos chefes e colegas’ e ‘ambiente físico’,
verificando-se uma única excepção numa empresa que apresenta menos stress em ‘factores
pessoais’ do que em ‘apoio dos chefes e colegas’.
Embora as regularidades encontradas sejam muito claras no universo destas empresas,

algumas situações apresentam variabilidade quando se consideram as análises por ‘sexo’,
‘habilitações literárias’ e ‘cargo/função’.
No que respeita ao sexo não existe diferenças significativas entre homens e mulheres nas
dimensões estudadas, excepto na dimensão ‘apoio dos chefes e colegas’. Nesta dimensão
verifica-se que as mulheres apresentam uma ordenação média superior à dos homens,
evidenciando que se sentem mais apoiadas por chefes e colegas do que os homens. Isto
significa que, sendo o stress muito semelhante em ambos os sexos, as mulheres indiciam
menos stress nesta dimensão.
No que se relaciona com as habilitações literárias pode-se concluir que não há diferenças
na dimensão ‘discriminação de tarefas’, mas que existem diferenças importantes nas
restantes dimensões.
Os indivíduos com ensino superior (bacharelato, licenciatura, doutoramento) apresentam

maior stress nos ‘requisitos de trabalho’ e nos ‘factores pessoais’, enquanto os indivíduos
com ensino inferior (1º a 3º ciclo) apresentam mais stress na ‘autoridade decisória’, nas
‘condições de trabalho’ e no ‘apoio de chefes e colegas’.
Tais resultados indiciam que os indivíduos com mais habilitações são mais pressionados
nas suas tarefas, quer em ritmo, volume de trabalho ou intensidade de concentração,
encontrando-se nesta população situações de saída horária mais tardia da empresa, de
trabalho levado para casa e menos disponibilidade para a família, experimentando-se
uma certa sensação de ‘sufoco pelo trabalho’.
122
Os indivíduos com menores habilitações literárias sentem mais stress relativamente às
dimensões ‘autoridade decisória’, ‘condições de trabalho’ e ‘apoio de chefes e colegas’.
Tais resultados mostram que estes indivíduos sentem-se mais stressados quando têm que
assumir tarefas de responsabilidade e de tomada de decisão ao nível da ‘autoridade
decisória’, indiciando que não se sentem completamente à vontade em tarefas mais
exigentes e necessitam de maior preparação profissional. Aliás, isso é compatível com o
baixo stress verificado relativamente ao ‘apoio de chefes e colegas’, que evidencia a
importância das relações verticais e horizontais como forma de superar inseguranças e
sublinha a necessidade de um maior apoio ‘pessoal’ para o desempenho de tarefas mais
exigentes, sem o que o stress certamente tenderia a aumentar. No que respeita a condições
de trabalho, as pessoas com menos habilitações literárias sentem-se mais expostas a riscos
profissionais, mais condicionadas quanto à gestão do trabalho e ou menos favorecidas em
termos de progressão na carreira.
Estas conclusões estão intimamente ligadas também aos cargos, cujas tendências associam
os níveis mais elevados de habilitações literárias a cargos de chefia e as habilitações
literárias menos elevadas a cargos operacionais. As conclusões relacionadas com as
habilitações literárias são absolutamente coincidentes com as diferenças relativamente a
cargos ou grupos profissionais. Efectivamente, os cargos dirigentes possuem mais stress do
que os cargos operacionais nas dimensões ‘requisitos de trabalho’ e ‘factores pessoais’,
enquanto os cargos operacionais sentem mais stress nas dimensões ‘autoridade decisória’,
‘condições de trabalho’ e ‘apoio de chefes e colegas’.
Em consequência, as situações de stress são diferenciadas no que respeita a empregados

com altos cargos e elevadas habilitações comparativamente a empregados com cargos
inferiores e habilitações literárias baixas.
123
2. CONCLUSÕES SOBRE OS PARÂMETROS E PREVALÊNCIA DO STRESS
As conclusões obtidas por parâmetros em cada dimensão permitiram uma análise mais
fina e esclarecedora das regularidades encontradas quer ao nível de stress acima da média
quer abaixo da média.
REQUISITOS DE TRABALHO
Os parâmetros do domínio dos ‘requisitos de trabalho’ também apresentam, tal como o

agregado, fortes regularidades ao nível dos parâmetros avaliados. Efectivamente, entre 9 a
10 empresas, regista-se níveis de stress ‘significativo’, ‘alto’ e ‘muito alto’ nos seguintes
casos:
• Stress baseado na exigência de muita rapidez no trabalho.

• Stress baseado na necessidade de produzir muito em pouco tempo.
• Stress baseado num volume e ritmo de trabalho muito elevados.
• Stress baseado na excessiva exigência do trabalho.
• Stress baseado em concentração intensa por longos períodos.
• Stress baseado na interrupção de tarefas por terceiros.
As conclusões apontam para stress bastante alto no que respeita à rapidez de execução
exigida, associado a situações constrangedoras em que o trabalho procedente de outros
prejudica o ritmo das suas tarefas, bem como solicitações de terceiros que desorganizam as
rotinas. Estes resultados evidenciam problemas de gestão não apenas com stress oriundo
do exterior em virtude da necessidade de cumprimento de prazos, mas, sobretudo, com as
modalidades de organização do trabalho e os critérios de gestão do tempo.
AUTORIDADE
UTORIDADE DECISÓRIA

agregado, fortes regularidades ao nível dos parâmetros avaliados. As situações mais
significativas de stress são as seguintes:
• Stress baseado na necessidade de tomada de decisões.

• Stress baseado nas responsabilidades inerentes ao trabalho
Os inquiridos de algumas empresas também apresentam stress devido à impossibilidade de

interromper o seu trabalho quando entendam isso necessário ou de se ausentarem por um
período breve. Nos restantes parâmetros não se apresentam casos de stress.
Todas as empresas registam níveis de stress ‘significativo’, ‘alto’ e ‘muito alto’ nos casos da
tomada de decisões e das responsabilidades inerentes ao trabalho, evidenciando
insegurança profissional quando é necessário tomar certas decisões e assumir
responsabilidades, chegando a verificar-se um nível de stress em 3,78 num máximo de 4,0.
Ao contrário, os inquiridos referem genericamente que podem escolher como fazer o
trabalho, o que fazer, a ordem das suas tarefas e o ritmo de trabalho em cada situação.
124
Os parâmetros da autoridade decisória produzem situação de stress alto em todas as
empresas relativamente a tomada de decisões e responsabilidades assumidas (com maior
stress neste parâmetro), situação de stress baixo em 6 a 7 empresas e alto em 3 a 4 empresas
no que respeita ausência do local de trabalho e interrupção do trabalho e situação de stress
baixo em 9 das 10 empresas nos parâmetros de como fazer o trabalho, do que fazer, da
ordem das suas tarefas e do ritmo de trabalho.
DISCRIMINAÇÃO DE TAREFAS
Os parâmetros do domínio dos ‘discriminação de tarefas’ também apresentam, tal como o

• Stress baseado na necessidade de aprender coisas novas.

• Stress baseado na exigência de muitas habilidades / conhecimentos.
conhecimentos.
• Stress baseado na repetição frequente das mesmas actividades.
Efectivamente, todas as empresas registam níveis de stress ‘significativo’, ‘alto’ e ‘muito

alto’ nos três parâmetros, em especial no que respeita à repetição frequente das mesmas
actividades, apresentando padrões muito elevados de stress. Tais respostas mostram a
necessidade de os gestores das empresas terem cuidado na gestão das pessoas em situações
extremas, quer seja no caso da repetição das actividades quer seja no caso de aprendizagem
de coisas novas, evitando excessos que causem stress em ambos os aspectos.
As tarefas repetitivas também se associam, de certo modo, às tarefas burocráticas, que

causam stress em algumas das empresas estudadas, tornando-se importante a simplificação
das mesmas.
As situações menos stressantes, que sugerem a sua inserção nos modelos de gestão das
empresas, ocorrem por via de os inquiridos exerceram tarefas variadas, que permitem
alguma criatividade e iniciativa, bem como o uso das aptidões e competências, preparação
para as tarefas desenvolvidas e não competição entre os indivíduos.
CONDIÇÕES DE TRABALHO

• Stress baseado na exposição a riscos profissionais.

• Stresss baseado no cumprimento de um horário de trabalho fixo.
Stres
• Stress baseado na dificuldade em se determinar quando começa e pára
pára o trabalho.
trabalho.
Os inquiridos sentem stress por receio da exposição aos riscos profissionais, mas também
consideram que as empresas se preocupam com as condições de trabalho. Porém, o que
causa mais stress são os horários de trabalho, porque os indivíduos não podem determinar
o início e o fim do seu trabalho e isso causa-lhes problemas de conciliação trabalho /
125
família. Tais respostas indiciam que as pessoas são favoráveis a horários mais flexíveis, ou
até mesmo mais irregulares.
As situações menos stressantes nas empresas, que sugerem a sua inserção nos modelos de
gestão das empresas, relacionam-se com a preocupação das empresas com a segurança no
trabalho, a mobilização dos recursos necessários à realização das tarefas, o equilíbrio
horário / quantidade de trabalho, estímulo à formação e actualização profissional e
respectiva possibilidade de progressão na carreira. As empresas concedem, por norma,
tempos para formação no âmbito do horário de trabalho.
FACTORES PESSOAIS
Os parâmetros do domínio dos ‘factores pessoais’ são mais dispersos do que nas dimensões
anteriores. Não existe nenhum caso de coincidência de situações de stress em todas as
empresas como antes sucedeu.
Não obstante, verifica-se a existência de regularidades de não stress: satisfação com o

trabalho, comprometimento com o trabalho e tempo livre suficiente para cuidar da
família, não obstante os horários de trabalho fixos dificultarem a gestão familiar em
aspectos específicos e, às vezes, haver uma sensação de ‘sufoco pelo trabalho’ (metade dos
casos analisados).
Em nenhuma situação se registou ‘stress muito elevado’ (superior a 3,51).
APOIO DOS CHEFES E COLEGAS
Os parâmetros do domínio dos ‘apoio dos chefes e colegas’ também apresentam, tal como o
agregado, fortes regularidades ao nível dos parâmetros avaliados.
Se exceptuarmos a empresa tipicamente ‘stressada’ deste estudo, apenas um caso regista

uma situação de stress acima da média (2,56) e apenas no que respeita à opinião do
trabalhador não ser considerada.
Verificam-se situações de apoio de chefias e colegas relativamente a todos os parâmetros,

podendo-se considerar que o ambiente é agradável, o relacionamento é bom, o apoio de
chefias e colegas é forte, a gestão operacional é eficaz, a informação sobre a empresa é
suficiente e o diálogo com o topo é acessível.
AMBIENTE FÍSICO
Os parâmetros de avaliação do stress na dimensão ‘ambiente físico’ mostram uma

coincidência de respostas absolutamente total em todas as empresas e em todos os
parâmetros, não existindo qualquer tipo de stress resultante do ambiente físico.
Os valores mais elevados são de apenas 1,76 no que respeita a cheiros desagradáveis e 1,60
e 1,55 relativamente a ventilação adequada. Os demais parâmetros são todos pontuados
abaixo de 1,50, pelo que se pode concluir que as empresas mantêm muito boas condições de
trabalho para todos os trabalhadores.
126
3. CONCLUSÕES SOBRE O STRESS NAS EMPRESAS
As empresas investigadas foram consideradas casos para estudo no âmbito das nossas
opções metodológicas, seguindo-se as principais conclusões em cada uma.
Empresa01
Nas sete dimensões estudadas a Empresa01 apresenta apenas ´stress significativo’ em

‘requisitos de trabalho’ (2,8), dimensão intimamente relacionada com a organização e
gestão do trabalho e do tempo de trabalho. Nas restantes dimensões, apenas alguns
parâmetros são significativos, designadamente os que se relacionam com exigência de
muitas responsabilidades no trabalho, necessidade de tomada de decisões, exigência de
muitos conhecimentos especializados, necessidade de aprender coisas novas no trabalho
(3,4) e repetição frequente das mesmas actividades. O stress mais baixo situa-se nas
dimensões ‘apoio dos chefes e colegas’ e ‘ambiente físico’. A Empresa01 mostra
necessidades de gestão do stress ao nível da organização do trabalho, das
responsabilidades, da aprendizagem e da repetitividade funcional.
Os dados qualitativos recolhidos mostram que a gestão da empresa associa os seus

principais factores de stress a condições exteriores (prazos e pagamentos), mas há
sobrecargas de trabalho que podem ser geridas de outro modo pela melhor gestão do tempo
de trabalho (situação reconhecida pela empresa).
As modalidades de gestão do stress têm assentado na diluição hierárquica (tratamento

individual pelo nome e pela 2ª pessoa do singular), clima informal baseado na ‘open book
management’, criação de espaços de escuta, reuniões regulares de carácter informativo.
EMPRESA02

parâmetros são significativos, designadamente os que se relacionam com exigência de
muitas responsabilidades no trabalho, necessidade de tomada de decisões, exigência de
muitos conhecimentos especializados, necessidade de aprender coisas novas no trabalho e
repetição frequente das mesmas actividades. O stress mais baixo situa-se nas dimensões
‘apoio dos chefes e colegas’ e ‘ambiente físico’.
A Empresa02 mostra necessidades de gestão do stress ao nível da organização do trabalho,

das responsabilidades, da aprendizagem e da repetitividade funcional.

principais factores de stress a condições exteriores (legislativas) e que o stress é inerente à
actividade. A empresa não seleccionou ainda estratégias de gestão do stress, mas considera
que a inter-ajuda dos actores é um factor essencial para a diluição do stress e que pode ser
útil o incremento de reuniões gerais informativas acerca da companhia.
127
EMPRESA03

parâmetros são significativos, designadamente os que se relacionam com necessidade de
tomada de decisões, exigência de muitas responsabilidades no trabalho, exigência de
muitos conhecimentos especializados, necessidade de aprender coisas novas no trabalho,
tarefas burocráticas e cumprimento do horário de trabalho. O stress mais baixo situa-se
nas dimensões ‘apoio dos chefes e colegas’ e ‘ambiente físico’. A Empresa03 mostra
responsabilidades, da aprendizagem, da repetitividade funcional e da burocracia.

principais factores de stress quer a condições externas (prazos) quer a condições internas
de cumprimento de objectivos estabelecidos e necessidade de melhoria física do armazém.
As modalidades de gestão do stress têm assentado no desenvolvimento de um bom clima

social com a promoção da comunicação, a abertura constante aos problemas dos
empregados, o desenvolvimento da autonomia no trabalho e a criação de margens de
liberdade para as pessoas organizarem livremente o seu trabalho.
EMPRESA04

parâmetros são significativos, designadamente os que se relacionam com necessidade de
tomada de decisões, exigência de muitas responsabilidades no trabalho, necessidade de
aprender coisas novas no trabalho, cumprimento do horário de trabalho fixo, dificuldade
de determinação do início e fim do trabalho, exposição a riscos profissionais e pouca
preocupação face aos problemas pessoais dos empregados. O stress mais baixo situa-se nas
responsabilidades, da aprendizagem, da exposição a riscos profissionais e dos problemas
individuais dos empregados.

exterior, o maior problema relaciona-se com encomendas imprevistas; relativamente à
questão interna o stress decorre de ´picos’ de produção gerados pelas encomendas
imprevistas e trabalho manual repetitivo.
A empresa não acciona modalidades activas de gestão do stress, limitando-se a

disponibilizar espaços para confraternização dos empregados e a aconselhar meditação na
capela da empresa e ida à missa.
128
EMPRESA05

parâmetros são significativos, designadamente os que se relacionam com a exigência de
muitas responsabilidades no trabalho, a necessidade de tomada de decisões, uso de muitos
conhecimentos especializados, necessidade de aprender coisas novas no trabalho, repetição
frequente das mesmas actividades e tarefas burocráticas, cumprimento de um horário de
trabalho fixo e uma sensação de ‘sufoco no trabalho’. O stress mais baixo situa-se nas
Os dados qualitativos mostram que a empresa associa os seus principais factores de stress
quer ao exterior, quer à organização. No que respeita ao exterior, os maiores problemas são
os prazos curtos de cumprimento das encomendas, a crise financeira do país e a
instabilidade vivida; internamente o stress ocorre devido à pressão geralmente exercida
sobre o trabalho para cumprimentos dos objectivos.
As modalidades de gestão do stress têm assentado na prática de reuniões regulares com as

equipas para avaliação do ambiente e das relações entre chefias e subordinados.
EMPRESA06

muitas responsabilidades no trabalho, a necessidade de tomada de decisões, uso de muitos
conhecimentos especializados, necessidade de aprender coisas novas no trabalho, repetição
frequente das mesmas actividades e tarefas burocráticas, cumprimento de um horário de
trabalho fixo e exposição a riscos profissionais. O stress mais baixo situa-se nas dimensões
‘factores pessoais’ e ‘ambiente físico’. A Empresa06 mostra necessidades de gestão do stress
ao nível da organização do trabalho, das responsabilidades, da aprendizagem e da
repetitividade funcional.
Os dados qualitativos mostram que a empresa associa os seus principais factores de stress
ao exterior relativamente aos prazos das encomendas e a encomendas imprevistas que
prejudicam o planeamento. O ambiente interno é muito tranquilo e afável e a empresa tem
em elevada consideração o bem-estar dos empregados e sempre os habituou a trabalhar no
âmbito de determinados princípios.
As modalidades de gestão do stress têm assentado na criação de um ambiente anti-

stressante fundado na implementação de boas instalações físicas, equipamentos modernos
e adequados, boas condições de trabalho, prática do diálogo com os empregados, criação do
espírito de equipa e desenvolvimento da autonomia no trabalho.
129
EMPRESA07

muitas responsabilidades no trabalho, a necessidade de tomada de decisões, a repetição
frequente das mesmas actividades, a exigência de muitos conhecimentos especializados, a
necessidade de aprender coisas novas no trabalho, muitas tarefas burocráticas, o
cumprimento de um horário de trabalho fixo, a exposição a riscos profissionais, a
dificuldade de determinação do início e fim do trabalho, a dificuldade de progressão na
carreira, a pouca preocupação face aos problemas pessoais dos empregados e às suas
opiniões. O stress mais baixo situa-se nas dimensões ‘apoio dos chefes e colegas’ e ‘ambiente
físico’. A Empresa07 mostra necessidades de gestão do stress ao nível da organização do
trabalho, das responsabilidades, da aprendizagem, da repetitividade funcional e das
tarefas burocráticas, a exposição a riscos profissionais, à gestão dos horários de trabalho e
à componente pessoal dos empregados.

seus principais factores de stress ao exterior, designadamente no que respeita a prazos de
entrega e encomendas imprevistas, o que se reflecte também no planeamento. Não
obstante, existem alguns stressores organizacionais, muito embora a empresa seja estável,
segurança e financeiramente sólida.
As modalidades de gestão do stress baseiam-se quase integralmente na existência de

actividades lúdicas extra-laborais no centro cultural e desportivo da empresa, que apoia
modalidades desportivas, passeios, etc.
EMPRESA08

muitas responsabilidades no trabalho, a necessidade de tomada de decisões, a exigência de
muitos conhecimentos especializados, a necessidade de aprender coisas novas no trabalho,
a repetição frequente das mesmas actividades e o cumprimento de um horário de trabalho
fixo e dificuldade de interrupção de tarefas. O stress mais baixo situa-se nas dimensões
‘factores pessoais’ e ‘ambiente físico’. A Empresa08 mostra necessidades de gestão do stress
ao nível da organização do trabalho, das responsabilidades, da aprendizagem e da
repetitividade funcional.

seus principais factores de stress à filosofia da organização. O seu foco principal é a gestão
dos recursos humanos para uma prestação de excelência aos clientes e por isso a exigência
é muito grande. A administração encontra-se permanentemente disponível para os
empregados e a liderança assenta numa lógica não hierarquizada de relações interpessoais
abertas e diárias.
130
As modalidades de gestão do stress baseiam-se num tipo de liderança em diálogo aberto,
em relações profissionais informais, na criação de canais de comunicação via Internet que
também permitem lidar com clientes, em permanente melhoria dos espaços físicos, na
aquisição de equipamentos actualizados e na formação em serviço que é dada aos
empregados, além de actividades lúdicas tais como os passeios recreativos de BTT e de
ciclismo, as caminhadas, os concursos de fotografia e o jantar natalício.
EMPRESA09
Nas sete dimensões estudadas Empresa09 apresenta ´stress alto’ em ‘requisitos de trabalho’
(3,2), dimensão intimamente relacionada com a organização do trabalho. Nas restantes
dimensões, apenas alguns parâmetros são significativos, designadamente os que se
relacionam com a exigência de muitas responsabilidades no trabalho, a necessidade de
tomada de decisões, necessidade de aprender coisas novas no trabalho, exigência de muitos
conhecimentos especializados, a repetição frequente das mesmas actividades, a
impossibilidade de ausências breves no período de trabalho e a dificuldade de o
interromper, o que provoca também uma sensação de ‘sufoco no trabalho’ devido a
exigências consideradas elevadas dentro do período normal de trabalho. O stress mais
baixo situa-se nas dimensões ‘factores pessoais’ e ‘ambiente físico’. Empresa09 mostra

seus principais factores de stress quer ao exterior (clientes) quer à organização. As
maiores dificuldades no desempenho concentram-se nos períodos de ponta das refeições e
nas relações com os clientes, mostrando-se um trabalho exigente devido aos picos de
prestação dos serviços.
As modalidades de gestão do stress baseiam-se na adequação das preferências das pessoas

às funções e nas conversas diárias após os almoços e os jantares enquanto os empregados
tomam as suas refeições. Este constitui um espaço considerado ‘terapêutico’. A empresa
sugere aos empregados a realização de actividades físicas e de meditação nos tempos de
lazer.
EMPRESA10
Nas sete dimensões estudadas a Empresa10 apresenta ´stress alto’ em ‘requisitos de

trabalho’ (3,1), dimensão intimamente relacionada com a organização do trabalho. Nas
restantes dimensões é a única empresa que mostra possuir muito stress em diversos
parâmetros e em todas as dimensões, com excepção do ambiente físico. Apesar disso, o
stress mais baixo situa-se nas mesmas dimensões ‘apoio dos chefes e colegas’ e ‘ambiente
físico’ das demais empresas. A Empresa10 mostra necessidades de gestão do stress ao nível
das dimensões ‘requisitos de trabalho’, ‘autoridade decisória’, ‘discriminação de tarefas’ e
‘condições de trabalho’, bem como em diversos parâmetros das restantes dimensões.
Os dados qualitativos recolhidos no campo empírico mostram que a empresa associa

factores de stress ao exterior devido à necessidade de cumprimento de prazos, mas,
sobretudo, à própria organização, quer devido a mudanças recentes, quer porque a cultura
da empresa assenta na rentabilidade máxima.
131
Nestas circunstâncias, a pressão sobre os empregados é bastante forte e cria diversas áreas
de stress, confirmando-se que lideranças autoritárias e estratégias de maximização do
lucro criam situações emergentes de considerável stress.
As modalidades de gestão do stress baseiam-se praticamente e apenas em eventuais apoios

às pessoas quando precisam de ajuda, que segundo a opinião da hierarquia se efectua
sempre que necessário.
132
4. RECOMENDAÇÕES PARA A GESTÃO DO STRESS OCUPACIONAL
O recente Relatório da Organização Internacional de Trabalho (OIT)2 refere-se ao stress

como sendo um problema global que afecta todas as profissões e todos os trabalhadores à
escala mundial e que é a fonte de 50 a 60% do total de dias de trabalho perdidos
actualmente (OIT, 2010: 12).
Por sua vez, o Observatório Europeu dos Riscos, prevê que o stress ocupacional vai ser,
dentro de dez anos, a principal origem de doenças laborais, destronando a liderança actual
das doenças músculo-esqueléticas.
Nestas circunstâncias, torna-se essencial desenvolver um conjunto de políticas, objectivos,

estratégias, programas, medidas e práticas que envolvam todos os actores interessados na
problemática, incluindo as empresas e as organizações de trabalho em geral e respectivos
dirigentes e empregados.
Face a tão grande realce do stress nas empresas e nas organizações de trabalho o estudo
tece um conjunto de recomendações produzidas a partir de diversas fontes,
designadamente: a) as conclusões obtidas com base na amostra de empresas que
constituíram o estudo de casos (predominantemente); b) orientações políticas de diversas
entidades; c) programas, acções e medidas publicamente reconhecidas; d) boas práticas em
empresas e organizações de trabalho nacionais e internacionais.
4.1.
4.1. Enquadramento das conclusões
As principais conclusões sobre o stress nas empresas e a sua gestão evidenciam que o stress
procede do exterior e do interior das empresas, embora revelando incidências diferentes.
Relativamente ao exterior, as empresas estudadas mostram-se permeáveis às crescentes

exigências dos clientes, aos prazos curtos de entrega dos produtos e serviços, à crise
internacional reflectida na diminuição de encomendas em alguns casos e na falta de
pagamento dos clientes noutros, bem como na necessidade de redimensionamento
paulatino do quadro de pessoal devido, sobretudo, a inovações tecnológicas (por exemplo, a
Empresa07, com 800 trabalhadores, já possuiu 1500 pessoas no seu quadro de pessoal).
Tais factores reflectem-se interiormente em situações de stress nas empresas, em especial

quando os modelos de organização do trabalho, de gestão do tempo de trabalho e de gestão
global das empresas não estão adequados às novas realidades com as quais as empresas se
confrontam. Por outro lado, a preparação dos empregados entronca com habilitações
académicas e competências profissionais aquém do que seria desejável, e os modelos de
formação e desenvolvimento pessoal e profissional não são suficientemente accionados
para a resolução de problemas relacionados com a necessidade de melhoria das
performances individuais e empresariais.
Efectivamente, a dimensão ‘requisitos de trabalho’, apresentando níveis de stress acima da

média, é a que mostra existir maiores problemas de stress em todas as empresas,
destacando-se os parâmetros relacionados com a excessiva exigência do trabalho face às
2
OIT, Riscos emergentes e novas formas de prevenção num mundo em mudança, 28 de Abril de 2010.
133
imposições dos clientes, a aceleração imprimida na rapidez das tarefas, a cadência
permanente de um ritmo de trabalho muito forte, a necessidade de se produzir muito em
pouco tempo, a crescente concentração intensa que o trabalho exige por longos períodos e a
interrupção das tarefas por terceiros que solicitam urgências, evidenciando problemas ao
nível da organização do trabalho.
Em alguns casos verifica-se que as capacidades de liderança e gestão de equipas de

trabalho não se mostram as mais adequadas e exercem pressões desmedidas sobre os
empregados, não obstante nos encontrarmos perante empresas que, globalmente,
apresentam ambientes relativamente tranquilos. Esta situação é evidente na dimensão
‘autoridade decisória’ ao verificar-se que os respectivos parâmetros com maior stress em
todas as empresas relacionam-se com a tomada de decisões e com a assunção de certas
responsabilidades inerentes ao trabalho. O stress provocado nestas situações decorre
certamente de insegurança dos empregados quanto ao exercício correcto das suas
competências decisórias e da respectiva orientação de liderança que é exercida, bem como
de modalidades de organização do trabalho insuficientes face aos novos desafios
empresariais.
Efectivamente, tais aspectos também se interligam com problemas ao nível da

discriminação das tarefas dos empregados, especialmente em certos parâmetros que, em
todas as empresas, evidenciam situações de stress decorrentes da exigência de muitas
habilidades e conhecimentos e aprendizagem de coisas novas sem que tenham existido
acções de gestão adequadas para o desenvolvimento formal das competências dos
indivíduos.
Concomitantemente a exigir-se novas competências e modos de lidar com as novas

realidades, em bastantes casos se verifica que parte das tarefas também são repetitivas e
sublinham uma certa incapacidade da gestão para modernizar o trabalho, não obstante as
novas tecnologias de automação e de informação/comunicação estarem muito difundidas.
Verifica-se, por isso, uma certa coexistência e dualidade entre exigências novas para
responder à pressão da envolvente e métodos antigos de organização e gestão do trabalho e
do tempo de trabalho.
Por outro lado, verifica-se que estas empresas têm feito progressos significativos ao nível
das condições de trabalho – muitos deles por virtude de imposições legais –, embora
existam ainda duas áreas provocadoras de stress: a exposição a riscos profissionais (que
criam stress independentemente de uma boa gestão de segurança e saúde no trabalho) e a
rigidez dos horários fixos. Diversos estudos salientam haver stress decorrente de turnos
nocturnos, mas no nosso estudo, nos casos em que isso ocorreu, os empregados não se
referem a stress significativo e os gestores destacam que, apesar da existência de algum
stress, que se considera normal nestes casos, a situação não atinge grande proporção
porque as pessoas beneficiam de remunerações extras e isso é essencial para a gestão
orçamental das famílias. O que cria mais stress – porque não se liga a melhoria da
remuneração – são os constrangimentos criados por horários de trabalho fixos, que
dificultam muito a conciliação do trabalho com a vida familiar, bem como a dificuldade
de os empregados não terem autonomia sobre a gestão do tempo no que respeita a
determinarem quando começar e parar o trabalho.
No que respeita à dimensão ‘factores pessoais’ é natural que os níveis de stress sejam baixos
porque se trata de avaliar certos contributos que cada pessoa dá para a existência de stress.
134
Mas no que respeita às dimensões ‘apoio dos chefes e colegas’ e ‘ambiente físico’, os níveis
de stress são ainda mais irrelevantes em todas as empresas, atingindo os valores mais
baixos em todas elas. Tais situações, que muito contribuem para a diminuição global do
stress em todas as empresas, revelam dois aspectos muito importantes a realçar: o
desenvolvimento da componente relacional é fundamental para que as empresas criem
‘almofadas de amortecimento’ do stress, através do apoio dos chefes e da cooperação entre
colegas; a criação e manutenção de um ambiente físico agradável é muito importante, quer
ao nível da qualidade das instalações, quer ao nível da gestão dos elementos som, luz, etc.,
quer ao nível da organização dos espaços produtivos.
Face à complexidade deste fenómeno, que afecta a saúde e a produtividade, é importante

que se continue a compreender os seus contornos e a forma de o minimizar, contribuindo
dessa forma para o tecido societal em todas as suas componentes. A continuação de estudos
sobre esta matéria é tão mais importante quanto a Agência Europeia para a Segurança e a
Saúde no Trabalho (EU-OSHA) refere a crescente importância dos riscos psicossociais, os
quais se relacionam principalmente com a intensificação do volume e do ritmo de
trabalho, as exigências emocionais elevadas, as novas formas de contratos de trabalho, a
insegurança no emprego, a violência no trabalho e a difícil conciliação entre a vida
profissional e a vida privada. Como foi anteriormente referido, a grandeza do problema é
realçada pelo Observatório Europeu dos Riscos, que faz parte da EU-OSHA, o qual prevê
que o stress ocupacional constituirá, em 2020, a principal origem de doenças laborais.
Nessa perspectiva, os resultados apurados pelo estudo desenvolvido, bem como outros
resultados decorrentes de outros estudos e intervenções confirmadas de boas práticas,
permitem traçar um conjunto de recomendações para mitigação do stress ocupacional
através de estratégias, programas e medidas susceptíveis de introduzir maior qualidade de
vida no trabalho e melhor saúde mental e física dos empregados.
4.2.
4.2. Recomendações para a redução do stress
stress ocupacional
As recomendações propostas neste estudo colocam-se a três níveis:
• Nível institucional.
• Nível empresarial.
• Nível individual.
Ao nível institucional coloca-se as organizações internacionais relacionadas com a

matéria do stress e as autoridades nacionais que contribuem para a mitigação do stress
ocupacional nas empresas e outras organizações de trabalho.
Ao nível empresarial colocam-se todas as acções de natureza gestionária que concorrem

para a diminuição dos níveis de stress ocupacional.
Ao nível individual colocam-se todas as acções que respeitam directamente à gestão que
cada indivíduo faz da sua situação concreta.
O maior enfoque será dado ao nível empresarial, que foi o alvo principal do presente
estudo.
135
4.2.1.
4.2.1. Nível institucional e sectorial
sectorial
Recomenda-se às autoridades portuguesas que acompanhem, adoptem e ajustem ao

contexto português as directrizes e recomendações das organizações internacionais que
desenvolvem políticas, programas e ou práticas susceptíveis de contribuir para a mitigação
do stress ocupacional nas empresas e nas organizações de trabalho.
Nesta matéria aconselha-se especial atenção e envolvimento nacional com políticas,

programas e práticas originados na Comissão Europeia, na Agência Europeia para a
Segurança e a Saúde no Trabalho (EU-OSHA) e respectivo Observatório Europeu dos
Riscos, na Organização Internacional do Trabalho (OIT) e na Organização Mundial de
Saúde (OMS), na medida em que constituem instituições de grande prestígio e valor e
cujas preocupações e intervenções centradas na segurança e saúde no trabalho contemplam
transversalmente o desenvolvimento de políticas, programas e práticas que contribuem
para a mitigação do stress ocupacional e a melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Recomenda-se, face à emergência do stress ocupacional como a principal origem das

doenças laborais já na próxima década, que a Autoridade para as Condições de Trabalho
crie um novo espaço institucional de observação e avaliação dos novos riscos emergentes
(por exemplo, um Observatório), com destaque especial para o stress ocupacional, que
desenvolva ou apoie estudos, medições e programas pilotos de mitigação do stress
ocupacional nas empresas e outras organizações de trabalho.
Nesta matéria, aconselha-se, em especial, que a Autoridade para as Condições de

Trabalho, ou um Observatório de Riscos Profissionais, sob sua responsabilidade,
estabeleça parcerias com universidades e outras instituições idóneas ligadas ao fenómeno
no sentido de se desenvolverem sinergias que permitam a cooperação institucional ao nível
de:
• Investigação aplicada em sectores específicos da actividade económica que justifiquem

estudos particulares face à especificidade dos factores geradores de stress;
• Intervenção organizacional, e pesquisa, em projectos-piloto de redução do stress (por
exemplo, criação de Círculos de Saúde inspirados nos círculos de qualidade, que
envolvam os empregados na melhoria das condições de saúde, segurança e prevenção do
stress);
• Intervenção ao nível da criação de um Banco de Dados de Boas Práticas (culturas
organizacionais que valorizem a saúde, novas formas de organização do trabalho,
acções de sensibilização e de formação dos gestores, programas de apoio psicológico e
em recursos para as pessoas em stress, linha confidencial de apoio, etc.).
Recomenda-se que o desenvolvimento de estudos sistémicos globais, sectoriais e

organizacionais, que permitem prevenir e reduzir o stress e identificar matrizes de boas
práticas em matéria de gestão do stress, assentem em mecanismos de funcionamento em
rede, de modo a obter-se uma participação alargada no desenvolvimento de estratégias
adequadas de combate ao stress, bem como criar apoios suficientes para a corporização da
prevenção e mitigação do stress em legislação adequada.
Aconselha-se, neste sentido, uma especialização jurídica que vise gerar contributos para
que a legislação seja receptível a novos desenvolvimentos e publique leis que contribuam
136
para mitigar o stress e melhorar a qualidade de vida no trabalho, quer por indução dos
planos de acção das organizações internacionais anteriormente referidas, quer por virtude
de estudos nacionais que apontem caminhos que repercutam positivamente sobre os níveis
de stress no trabalho.
4.2.2.
4.2.2. Nível empresarial
Ao nível empresarial pode-se desenvolver programas específicos sobre stress,

particularmente no domínio da saúde e segurança no trabalho, mas também se pode
concretizar uma infinidade de intervenções entrecruzadas que tratem a questão do stress
ocupacional de uma forma transversal, isto é, que seja assunto inserido nas preocupações
decorrentes de qualquer intervenção em áreas organizacionais, de modo a que os novos
riscos profissionais intimamente associados ao stress laboral e ao assédio moral sejam
devidamente levados em consideração.
Os factores que geram stress estão ligados a diversas causas e, por isso, torna-se necessário
chamar a atenção empresarial para o entendimento de que as diversas intervenções feitas
sobre as empresas podem causar situações de stress num quadro de pressões internas e
externas sobre os empregados.
Em todo o caso deve-se ter presente que as situações de stress identificadas pelo estudo
situam-se basicamente ao nível das formas de organização do trabalho e gestão do tempo
de trabalho que entrecruzam com áreas fundamentais tais como cultura e participação,
liderança e decisão, gestão de recursos, gestão da formação, gestão da saúde e segurança no
trabalho, entre outras.
Nesse sentido, recomenda-se que as intervenções organizacionais assentem em estratégias

desenvolvidas a três níveis e a partir da reformulação de diversos aspectos gestionários que
condicionam a qualidade de vida no trabalho.
ESTRATÉGIAS
STRATÉGIAS DE INTERVENÇÃO
Recomenda-se que as intervenções organizacionais definam as seguintes estratégias para a

concretização de mudanças positivas para a gestão do stress ocupacional:
• Estratégia organizacional: redefinição da missão, da visão, dos valores e dos

objectivos; redesenho das estruturas organizacionais; reconfiguração dos parâmetros
de funcionamento; organização matricial do trabalho; flexibilização funcional.
• Estratégia de desempenho: redefinição de objectivos genéricos e de responsabilidades
aos níveis empresarial, departamental e individual; responsabilidades dos recursos
humanos; mecanismos de coordenação e comunicação.
• Estratégia de descentralização e desconcentração do processo de trabalho: processo de
planeamento, programação, controle e avaliação; descentralização de actividades e
atribuição de responsabilidades segundo o desenho organizacional; desconcentração
administrativa; sistemas de controlo e supervisão).
As intervenções organizacionais, assentes nas escolhas estratégicas, devem criar redes de

relacionamento estratégico que potenciem a maior participação possível dos empregados,
137
seja em projectos de gestão do stress, seja noutros projectos que envolvam transversalmente
o stress ocupacional.
Aconselha-se a intervenção auto-participada mediante duas opções possíveis em projectos

temporários, os quais devem assumir a forma de ‘estrutura de missão’:
• Intervenção exclusivamente interna, em que cada projecto é conduzido por uma equipa
pilotada por um gestor, utilizando técnicas de grupo-focado, de inquirição por
questionário ou por entrevista, ou outras técnicas, que envolvam transversalmente a
força de trabalho visando a obtenção de compromissos partilhados num quadro de
identificação com a missão, a visão, os valores e os objectivos empresariais.
• Intervenção com apoio externo, em que cada projecto é conduzido por uma equipa
mista pilotada por um gestor interno e por um especialista externo, baseada nos
mesmos pressupostos de participação e envolvimento dos empregados. Num caso ou
noutro, as equipas devem ser constituídas transversalmente de modo a serem
representativas dos sectores de trabalho de cada empresa.
Os projectos de intervenção permanente devem criar estruturas fixas, como, por exemplo,
Estruturas de Pesquisa ou Círculos de Saúde que adoptem a mesma filosofia dos Círculos
de Qualidade, envolvendo representantes dos vários sectores das empresas. Tais estruturas
teriam como objectivos a melhoria das condições de saúde, segurança e prevenção do stress
ocupacional.
ESTRUTURAS E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Recomenda-se às empresas uma intervenção global que redefina a sua configuração

estrutural e o seu funcionamento de modo a suprimir, na base, muitas das situações
causadoras de stress e de outros males que as empresas e as organizações de trabalho
enfermam.
Face aos resultados da pesquisa recomenda-se as seguintes linhas de acção relativas a

estruturas de gestão do stress e à organização do trabalho:
• Criação, no caso de empresas de grande porte, de uma estrutura de pesquisa que

investigue os factores que geram stress, que defina indicadores de acompanhamento
dos níveis de stress e que desenvolva acções de prevenção e gestão do stress.
• Criação, no caso de empresas de médio e pequeno porte, de um Círculo de Saúde que
promova a resolução de problemas sentidos ao nível do stress e de outras situações de
saúde.
• Acções de difusão da missão, da visão, dos valores e dos objectivos gerais da empresa de
modo a obter uma perspectiva partilhada por todos acerca dos caminhos a trilhar,
reduzindo-se potencialmente o stress devido ao melhor conhecimento sobre a solidez
das empresas ou os esforços reais que são necessários realizar para viabilizar, por
exemplo, a manutenção dos empregos em situação de crise.
• Configuração de estruturas tendencialmente matriciais, ou por projecto, que reduzam
os níveis hierárquicos e potenciem o desenvolvimento de competências e a cooperação
entre os empregados.
• Redesenho de processos de trabalho de modo a que haja:
138
■ Alargamento horizontal e vertical dos processos de trabalho de modo a criar tarefas
variadas e mais responsáveis;
■ Incremento da rotatividade de funções para evitar situações de repetição e

monotonia de funções em ciclos de trabalho curtos;
■ Simplificação das tarefas burocráticas;
■ Uso das aptidões e competências evidenciadas por cada empregado;
■ Fomento da autonomia, da iniciativa e da criatividade;
■ Redução da carga de trabalho.
GESTÃO DO TEMPO DE TRABALHO
• Readequação de ritmos e prazos de modo a minorar a pressão emocional em relação ao

trabalho;
• Equilíbrio entre cargas horárias e quantidade de trabalho a produzir;
• Horário de trabalho comprimido, para algumas áreas da empresa, de forma a permitir
manhãs ou tardes livres.
• Horários flexíveis e mutáveis de acordo com os objectivos organizacionais e as
• Períodos de pausa maiores ou mais divididos, consoante os objectivos organizacionais
e as características dos indivíduos;
• Autonomia maior por parte dos empregados para organizar o trabalho, no tempo e no
espaço, em função dos objectivos organizacionais e das necessidades familiares e
pessoais, especialmente no caso das responsabilidades múltiplas assumidas por
mulheres nas famílias).
CULTURA E PARTICIPAÇÃO
• Avaliação regular do clima social;

• Desenvolvimento de climas que realcem sentimentos positivos (desafio, excitação,
alerta) e não sentimentos negativos (receio, inveja, abatimento), e que fomentem
atitudes de solidariedade;
• Implementação de meios de comunicação interpessoal alargados e recurso à rede
através de intranet;
• Criação de espaços de escuta e de diálogo, incluindo reuniões regulares sobre os
problemas enfrentados pelos empregados no seu dia-a-dia;
• Envolvimento dos empregados nos projectos de mudança ou de melhorias nas
empresas;
• Criação de contextos caracterizados pela variedade dos acontecimentos e de fontes de
informação, quebrando a monotonia das vidas confinadas aos gestos repetidos.
139
LIDERANÇA E DECISÃO
• Lideranças que evitem o predomínio do uso do poder;

• Limitar a diferenciação de posições de estatuto de modo a diminuir a distância social
nas interacções de trabalho;
• Lideranças anulem todas as ameaças à segurança das pessoas, como actos de
hostilidade, marginalização e isolamento;
• Lideranças centradas nos processos de comunicação, participação e tomada de decisão
dos membros das equipas;
• Lideranças capazes de criar grupos para resolução de problemas não apenas
funcionais, mas também de natureza relacional;
• Lideranças capazes de descentralizar e delegar funções e poderes;
• Lideranças promotoras do espírito de equipa e de entreajuda;
• Lideranças que incentivem a iniciativa, a inovação e a criatividade, gerando
sublíderes potenciais;
• Lideranças que mostrem imparcialidade e equidade de tratamento e pratiquem o
reconhecimento profissional de modo sistemático;
• Lideranças que criem e mantenham ambientes flexíveis e adaptáveis às mudanças.
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
• Recrutamento preferencial de homens e mulheres para as áreas onde se encontravam

sub-representados/as;
• Implementação de sistemas de acolhimento e integração de novos empregados;
• Acompanhamento do clima social e da satisfação profissional;
• Programa de auscultação do bem-estar
• Implementação e apoio à evolução e progressão nas carreiras;
• Implementação e apoio à avaliação do desempenho e à gestão por objectivos;
• Desenvolvimento de soluções de conciliação da vida profissional / familiar;
• Auditoria anual de recursos humanos.
FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
• Elaboração de programas de formação ‘estratégica’ visando a antecipação de saberes a

usar em novos projectos a desenvolver;
• Elaboração de programas de formação ‘organizacional’ em ferramentas de recursos
humanos a aplicar nas áreas da actualização de competências profissionais e
reorganização do trabalho.
• Elaboração de programas de formação ‘conjuntural’ para a resolução de problemas
originados por mudanças operadas nos processos de trabalho ou na modernização dos
equipamentos;
• Elaboração de programas de formação de acolhimento e integração aos novos
admitidos;
• Elaboração de programas de team building e de técnicas de trabalho em equipa;
• Elaboração de programas de formação que apoiem a gestão pessoal do stress e propicie
soluções anti-stress;
140
• Elaboração de programas de formação sobre os mais diversos assuntos: cultura
organizacional; produtividade; saúde e segurança no trabalho; etc.
SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO
• Criação e manutenção de boas instalações físicas;

• Equipamentos modernos e adequados aos processos de trabalho:
• Boas condições de produção: recursos necessários, layout produtivo, etc.;
• Cumprimento das normas de saúde e segurança no trabalho;
• Introdução de música ambiente;
• Programa de verificação dos níveis de stress;
• Programa de controlo músculo-esquelético, se for caso disso;
• Alargamento dos serviços de prevenção da saúde no trabalho com suporte ao nível da
medicina do trabalho e da psicologia do trabalho, que ajude a identificar e a prevenir
situações graves de stress laboral.
ACTIVIDADES SOCIAIS E RECREATIVAS
• Estabelecimento de protocolos com equipamentos de acolhimento de crianças,

apoiando financeiramente os custos da sua utilização;
• Criação de creche e infantário da empresa com horário alargado em função do período
de funcionamento da mesma;
• Organização de programas de férias para crianças, programas pós-escola, serviço de
transporte, actividades desportivas, entre outras;
• Criação de refeitório e de sala de convívio;
• Criação de instalações lúdico-recreativas e equipamentos de relaxamento físico e
psicológico;
• Desenvolvimento de actividades relaxantes, tais como passeios a pé, de bicicleta,
concursos, etc.;
• Apoio social a empregados com problemas pessoais.
4.2.3.
4.2.3. Nível individual
Recomenda-se também, complementarmente às medidas de nível empresarial, que os

indivíduos desenvolvam hábitos anti-stress, quer durante o período laboral quer extra-
laboral, seja pela mudança de atitudes e comportamentos, seja pelo treino organizacional,
seja através de práticas de relaxamento e de interacção social.
Aconselha-se que os indivíduos desenvolvam práticas organizacionais mais harmoniosas

do ponto de vista da relação pessoal e da gestão de necrófagos:
• Adopção intencional de atitudes e comportamentos de cooperação e partilha, evitando

gerar situações de hostilidade;
• Desenvolvimento do espírito de equipa;
• Treino para o desenvolvimento de capacidades de gestão de tempo;
• Treino para o desenvolvimento de capacidades de resolução de conflitos;
141
• Práticas de liderança que demonstrem atitudes de respeito para com os empregados, de
orientação no trabalho e apoio em situações de crise que interfiram ou não com o
trabalho.
Aconselha-se igualmente que os indivíduos desenvolvam práticas saudáveis na sua vida

pessoal, entre as quais se podem referir as seguintes:
• Adopção de uma alimentação saudável;

• Prática do exercício físico quer no mar quer em terra; caminhadas a pé ou de bicicleta;
• Práticas de meditação positiva, de massagem terapêutica e de relaxação muscular
progressiva e de respiração profunda;
• Frequência de eventos sociais diversos, com familiares e amigos;
• Voluntariado social de apoio a pessoas desfavorecidas, bem como envolvimento em
movimentos de preservação e protecção do ambiente, da cultura e dos costumes;
• Descanso mínimo de 11 horas diárias, incluindo sono e diversão; descanso mínimo de
24 horas consecutivas sem trabalhar em cada 7 dias; máximo de 48 horas de trabalho
semanal.
142
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150
APÊNDICES
APÊNDICES
151
APÊNDICE 1 – Dimensões e Parâmetros do Stress
Requisitos de trabalho
• P1 1: A realização das suas tarefas de trabalho requer muita rapidez?

• P1 2: O seu trabalho exige que tenha que trabalhar produzir muito em pouco tempo?
• P1 3: Tem tempo para terminar todas as tarefas no seu período normal de trabalho?
• P1 4: O volume e o ritmo do seu trabalho são muito elevados?
• P1 5: O trabalho exige demais de si?
• P1 6: O seu trabalho necessita de longos períodos de concentração intensa?
• P1 7: As suas tarefas são interrompidas?
• P1 8: A espera de trabalho procedente de outras pessoas ou secções prejudica o seu
ritmo de trabalho?
• P1 9: Outros elementos da empresa fazem-lhe pedidos de trabalho que conflituam com
as suas tarefas rotineiras?
Autoridade decisória
• P2 1: O seu trabalho permite-lhe tomar decisões?

• P2 2: Tem muitas responsabilidades relativamente ao seu trabalho?
• P2 3: No âmbito das suas tarefas tem liberdade para escolher como fazer o seu
trabalho?
• P2 4: No âmbito das suas tarefas tem liberdade para escolher o que fazer no seu
trabalho?
• P2 5: No seu trabalho pode estabelecer a ordem das suas tarefas?
• P2 6: Pode facilmente deixar o seu local de trabalho por um período breve?
• P2 7: Pode interromper o seu trabalho sempre que necessário?
• P2 8: Pode determinar o seu próprio ritmo de trabalho?
Discriminação de tarefas
• P3 1: No seu trabalho tem possibilidade de aprender coisas novas?

• P3 2: O seu trabalho exige muitas habilidades / conhecimentos especializados?
• P3 3: O seu trabalho permite-lhe realizar actividades muito variadas?
• P3 4: O seu trabalho permite-lhe ser criativo?
• P3 5: O seu trabalho requer muitas tarefas burocráticas?
• P3 6: O seu trabalho permite-lhe ter iniciativa?
• P3 7: No seu trabalho tem que repetir frequentemente as mesmas actividades?
• P3 8: O seu trabalho permite-lhe usar ao máximo as suas aptidões/competências?
• P3 9: No seu trabalho existe muita competição entre os colegas?
• P3 10: Sente-se preparado para as tarefas que desenvolve?
Condições de trabalho
• P6 1: No seu trabalho está exposto a riscos profissionais?
152
• P6 2: A empresa preocupa-se com a sua segurança no trabalho?
• P6 3: Os recursos de que dispõe são suficientes para a realização das suas tarefas?
• P6 4: A quantidade de trabalho solicitada é adequada ao tempo de que dispõe para o
realizar?
• P6 5: No seu local de trabalho é-lhe exigido que cumpra o horário de trabalho?
• P6 6: No seu local de trabalho pode determinar quando começa e pára de trabalhar?
• P6 7: No seu local de trabalho a empresa concede horas dentro do período de trabalho
para formação?
• P6 8: A actualização/formação é estimulada pelos dirigentes?
• P6 9: A empresa tem em consideração a sua valorização profissional?
• P6 10: A empresa promove a sua progressão na carreira?
• P6 11: Preocupa-se em desenvolver a sua formação/actualização?
Factores pessoais
• P8 1: No seu local de trabalho tem necessidade de levar trabalho para casa?

• P8 2: O tipo de trabalho que realiza deixa-o satisfeito?
• P8 3: Sente-se comprometido com o trabalho que realiza?
• P8 4: O trabalho deixa-lhe tempo livre para cuidar da sua família?
• P8 5: Sente-se sufocado pelo trabalho?
• P8 6: A empresa preocupa-se com os seus problemas pessoais?
Apoio de chefias e colegas
• P9 1: Existe um ambiente de trabalho calmo e agradável na empresa

• P9 2: No trabalho relacionamo-nos todos muito bem
• P9 3: Posso contar com o apoio dos meus colegas
• P9 4: Posso contar com o apoio dos meus chefes
• P9 5: Posso contar com o apoio da direcção
• P9 6: A gestão tem uma ideia precisa do meu trabalho
• P9 7: A minha opinião é considerada pela gestão
• P9 8: O tipo de gestão praticada é muito eficaz
• P9 9: Estou suficientemente informado sobre o desenvolvimento da empresa
• P9 10: Sempre que preciso posso dialogar com a direcção
Ambiente físico
• P13 1: O local de trabalho tem pouca luz

• P13 1.1: O local de trabalho tem luz excessiva
• P13 2: O local de trabalho não tem ventilação adequada
• P13 3: O local de trabalho não tem espaço suficiente
• P13 4: O ruído no local de trabalho é elevado/intenso
• P13 5: O local de trabalho está exposto a cheiros desagradáveis
153
APÊNDICE 2 – Empresa01

Empresa01 P1_1 20 2 4 3,30 ,657
P1_2 20 2 4 3,10 ,641
P1_3 20 1 4 1,95 ,887
P1_4 20 2 4 3,25 ,550
P1_5 20 2 4 2,85 ,671
P1_6 20 1 4 2,90 ,852
P1_7 20 1 4 3,25 ,851
P1_8 19 1 4 2,32 ,749
P1_9 18 1 4 2,56 ,984
P2_1 20 2 4 3,15 ,671
P2_2 20 2 4 3,50 ,688
P2_3 20 1 2 1,15 ,366
P2_4 20 1 4 1,90 ,852
P2_5 20 1 3 1,55 ,605
P2_6 20 1 2 1,45 ,510
P2_7 20 1 3 1,55 ,605
P2_8 20 1 3 1,45 ,605
P3_1 20 2 4 3,40 ,681
P3_2 20 2 4 3,45 ,686
P3_3 20 1 3 1,80 ,768
P3_4 20 1 4 2,05 ,826
P3_5 19 1 4 2,37 ,831
P3_6 20 1 3 1,50 ,607
P3_7 20 2 4 3,20 ,834
P3_8 20 1 3 1,80 ,696
P3_9 17 1 4 1,76 ,831
P3_10 20 1 2 1,25 ,444
P6_1 16 1 3 1,81 ,655
P6_2 15 1 3 1,33 ,617
P6_3 20 1 3 1,50 ,607
P6_4 20 1 3 2,05 ,605
P6_5 19 1 4 2,74 1,147
P6_6 20 1 4 2,10 1,021
P6_7 18 1 4 2,61 1,092
P6_8 19 1 4 2,37 ,895
154
P6_9 20 1 3 2,15 ,671
P6_10 17 1 4 2,71 ,772
P6_11 20 1 4 1,95 ,945
P8_1 20 1 4 2,50 ,946
P8_2 20 1 3 1,50 ,607
P8_3 19 1 3 1,37 ,597
P8_4 19 1 3 1,63 ,684
P8_5 20 1 4 2,75 ,851
P8_6 19 1 3 1,79 ,631
P9_1 20 1 2 1,20 ,410
P9_2 20 1 2 1,20 ,410
P9_3 20 1 2 1,30 ,470
P9_4 20 1 2 1,15 ,366
P9_5 20 1 2 1,25 ,444
P9_6 20 1 3 1,75 ,639
P9_7 18 1 4 1,89 ,758
P9_8 18 1 3 2,17 ,786
P9_9 20 1 3 1,65 ,587
P9_10 20 1 2 1,20 ,410
P13_1 20 1 2 1,30 ,470
P13_1.1 20 1 2 1,05 ,224
P13_2 20 1 2 1,55 ,510
P13_3 20 1 2 1,05 ,224
P13_4 20 1 2 1,05 ,224
P13_5 20 1 2 1,10 ,308
155

Empresa02 P1_1 10 2 4 3,20 ,789
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P1_3 10 1 2 1,70 ,483
P1_4 10 1 4 3,00 1,054
P1_5 10 1 3 2,60 ,843
P1_6 10 1 4 3,30 ,949
P1_7 10 2 3 2,80 ,422
P1_8 10 1 3 2,40 ,843
P1_9 10 1 4 2,10 ,876
P2_1 9 2 4 3,56 ,726
P2_2 10 2 4 3,50 ,850
P2_3 10 1 4 1,60 ,966
P2_4 9 1 3 1,78 ,667
P2_5 8 1 3 1,63 ,744
P2_6 10 1 4 2,10 ,876
P2_7 10 1 4 2,50 ,972
P2_8 9 1 4 1,78 ,972
P3_1 10 2 4 3,60 ,699
P3_2 10 1 4 3,40 ,966
P3_3 10 1 4 1,50 ,972
P3_4 10 1 4 1,50 ,972
P3_5 8 2 4 2,63 ,916
P3_6 10 1 2 1,40 ,516
P3_7 10 3 4 3,70 ,483
P3_8 10 1 2 1,30 ,483
P3_9 10 1 3 1,90 ,738
P3_10 10 1 3 1,40 ,699
P6_1 9 3 4 3,33 ,500
P6_2 10 1 2 1,30 ,483
P6_3 9 1 3 1,89 ,601
P6_4 9 1 3 2,11 ,782
P6_5 7 2 4 3,14 ,900
P6_6 8 2 4 2,62 ,916
P6_7 9 1 4 2,00 1,000
P6_8 8 1 2 1,25 ,463
P6_9 9 1 1 1,00 ,000
P6_10 5 1 1 1,00 ,000
156
P6_11 9 1 2 1,33 ,500
P8_1 10 1 4 3,10 ,994
P8_2 10 1 2 1,30 ,483
P8_3 10 1 3 1,50 ,850
P8_4 10 1 3 2,00 ,816
P8_5 9 1 3 2,22 ,833
P8_6 9 1 2 1,33 ,500
P9_1 10 1 2 1,40 ,516
P9_2 10 1 2 1,40 ,516
P9_3 10 1 2 1,30 ,483
P9_4 10 1 2 1,10 ,316
P9_5 9 1 2 1,22 ,441
P9_6 9 1 3 1,67 ,707
P9_7 9 1 3 1,89 ,782
P9_8 9 1 3 2,00 ,500
P9_9 9 1 3 1,89 ,601
P9_10 9 1 2 1,11 ,333
P13_1 10 1 2 1,40 ,516
P13_1.1 10 1 1 1,00 ,000
P13_2 10 1 2 1,60 ,516
P13_3 10 1 2 1,30 ,483
P13_4 9 1 2 1,33 ,500
P13_5 9 1 2 1,11 ,333
157

Empresa03 P1_1 23 2 4 3,39 ,583
P1_2 23 2 4 3,22 ,736
P1_3 23 1 3 1,91 ,515
P1_4 23 2 4 3,26 ,541
P1_5 23 1 4 2,96 ,706
P1_6 23 2 4 3,26 ,810
P1_7 23 1 4 3,43 ,788
P1_8 23 1 4 2,96 ,878
P1_9 23 1 4 2,87 1,014
P2_1 23 2 4 3,22 ,671
P2_2 23 3 4 3,65 ,487
P2_3 23 1 3 1,43 ,590
P2_4 23 1 3 1,70 ,876
P2_5 23 1 3 1,39 ,583
P2_6 23 1 3 1,96 ,706
P2_7 23 1 4 2,00 ,674
P2_8 23 1 4 1,74 ,810
P3_1 23 2 4 3,43 ,590
P3_2 23 2 4 3,13 ,694
P3_3 23 1 3 1,96 ,706
P3_4 23 1 3 2,09 ,668
P3_5 22 1 4 3,00 ,756
P3_6 23 1 3 1,52 ,665
P3_7 23 2 4 3,52 ,593
P3_8 23 1 3 1,96 ,706
P3_9 23 1 4 2,26 ,752
P3_10 23 1 2 1,26 ,449
P6_1 20 1 4 2,20 ,616
P6_2 22 1 2 1,32 ,477
P6_3 22 1 2 1,55 ,510
P6_4 22 1 3 2,05 ,653
P6_5 22 3 4 3,77 ,429
P6_6 17 2 4 2,82 ,951
P6_7 22 1 4 2,09 ,971
P6_8 20 1 3 1,55 ,605
P6_9 22 1 4 1,73 ,827
P6_10 19 1 3 2,00 ,745
158
P6_11 22 1 3 1,50 ,673
P8_1 21 1 4 2,29 1,102
P8_2 22 1 4 1,77 ,752
P8_3 22 1 3 1,32 ,568
P8_4 23 1 2 1,26 ,449
P8_5 23 2 3 2,61 ,499
P8_6 22 1 3 1,36 ,581
P9_1 23 1 3 1,61 ,656
P9_2 23 1 3 1,65 ,573
P9_3 23 1 2 1,57 ,507
P9_4 23 1 2 1,39 ,499
P9_5 23 1 2 1,35 ,487
P9_6 23 1 3 1,78 ,600
P9_7 23 1 4 1,83 ,717
P9_8 23 1 3 1,87 ,694
P9_9 23 1 3 1,83 ,778
P9_10 23 1 3 1,35 ,573
P13_1 23 1 2 1,30 ,470
P13_1.1 23 1 1 1,00 ,000
P13_2 23 1 2 1,26 ,449
P13_3 23 1 2 1,30 ,470
P13_4 23 1 2 1,30 ,470
P13_5 23 1 2 1,04 ,209
159

Empresa04 P1_1 61 2 4 3,30 ,558
P1_2 59 1 4 3,00 ,743
P1_3 56 1 4 1,63 ,676
P1_4 59 2 4 2,97 ,615
P1_5 59 1 4 2,73 ,806
P1_6 59 1 4 2,93 ,807
P1_7 59 1 4 3,10 ,635
P1_8 58 1 4 2,52 ,941
P1_9 56 1 4 2,29 ,948
P2_1 54 1 4 2,81 1,011
P2_2 58 1 4 3,53 ,731
P2_3 57 1 4 1,75 ,950
P2_4 54 1 4 2,39 1,172
P2_5 56 1 4 1,88 ,992
P2_6 57 1 4 2,26 ,791
P2_7 59 1 4 2,27 ,784
P2_8 58 1 4 2,09 ,779
P3_1 59 2 4 3,44 ,623
P3_2 56 1 4 2,82 1,011
P3_3 60 1 4 1,93 ,899
P3_4 53 1 4 2,30 ,952
P3_5 53 1 4 2,43 ,910
P3_6 58 1 4 2,00 ,918
P3_7 61 2 4 3,64 ,549
P3_8 59 1 4 1,63 ,763
P3_9 47 1 4 2,19 ,970
P3_10 61 1 3 1,26 ,480
P6_1 55 1 4 2,65 1,022
P6_2 59 1 3 1,15 ,407
P6_3 60 1 2 1,32 ,469
P6_4 58 1 4 1,67 ,711
P6_5 58 1 4 3,88 ,498
P6_6 53 1 4 2,68 1,189
P6_7 59 1 4 1,78 ,832
P6_8 57 1 4 1,49 ,710
P6_9 56 1 4 1,88 ,854
P6_10 52 1 4 2,13 ,971
160
P6_11 58 1 4 1,83 ,994
P8_1 41 1 4 1,49 ,925
P8_2 60 1 3 1,63 ,663
P8_3 52 1 4 2,08 1,218
P8_4 57 1 4 1,44 ,802
P8_5 56 1 4 2,30 ,933
P8_6 51 1 22 2,65 2,918
P9_1 59 1 4 2,02 ,841
P9_2 59 1 4 1,97 ,870
P9_3 59 1 4 1,78 ,671
P9_4 59 1 3 1,61 ,670
P9_5 57 1 3 1,65 ,694
P9_6 59 1 3 1,71 ,696
P9_7 53 1 4 2,23 ,847
P9_8 56 1 4 1,91 ,640
P9_9 55 1 4 1,89 ,832
P9_10 56 1 4 1,52 ,687
P13_1 59 1 2 1,19 ,393
P13_1.1 60 1 2 1,08 ,279
P13_2 60 1 2 1,33 ,475
P13_3 60 1 2 1,38 ,490
P13_4 60 1 2 1,30 ,462
P13_5 60 1 2 1,07 ,252
161

Empresa05 P1_1 92 2 4 3,54 ,522
P1_2 91 1 4 3,38 ,679
P1_3 92 1 4 2,27 ,827
P1_4 91 2 4 3,43 ,635
P1_5 91 1 4 2,85 ,698
P1_6 91 1 4 3,32 ,744
P1_7 93 1 4 3,16 ,756
P1_8 91 1 4 2,75 ,676
P1_9 87 1 4 2,46 ,887
P2_1 92 1 4 3,32 ,769
P2_2 93 1 4 3,70 ,567
P2_3 92 1 4 1,47 ,601
P2_4 88 1 4 1,82 ,687
P2_5 93 1 4 1,49 ,636
P2_6 92 1 4 2,36 ,689
P2_7 90 1 4 2,20 ,674
P2_8 89 1 4 2,04 ,722
P3_1 92 1 4 3,45 ,717
P3_2 91 1 4 3,52 ,656
P3_3 92 1 4 1,66 ,745
P3_4 92 1 3 1,85 ,628
P3_5 90 1 4 3,18 ,758
P3_6 92 1 3 1,54 ,636
P3_7 91 2 4 3,42 ,651
P3_8 91 1 4 1,68 ,713
P3_9 82 1 4 2,22 ,786
P3_10 92 1 3 1,12 ,358
P6_1 90 1 4 2,96 ,806
P6_2 91 1 3 1,12 ,417
P6_3 92 1 3 1,48 ,524
P6_4 92 1 4 2,10 ,712
P6_5 88 1 4 3,31 1,054
P6_6 89 1 4 2,37 ,981
P6_7 91 1 4 2,37 ,877
P6_8 90 1 4 1,99 ,918
P6_9 88 1 4 1,88 ,770
P6_10 84 1 4 2,14 ,823
162
P6_11 91 1 4 1,57 ,747
P8_1 84 1 4 2,38 ,981
P8_2 93 1 3 1,45 ,581
P8_3 88 1 4 1,61 ,863
P8_4 89 1 4 2,03 ,818
P8_5 89 1 4 2,54 ,813
P8_6 84 1 4 2,35 ,871
P9_1 93 1 4 1,83 ,670
P9_2 93 1 4 1,63 ,622
P9_3 93 1 3 1,52 ,583
P9_4 93 1 4 1,41 ,647
P9_5 88 1 4 1,60 ,687
P9_6 92 1 4 1,84 ,730
P9_7 83 1 4 1,96 ,756
P9_8 91 1 4 1,99 ,624
P9_9 88 1 4 2,16 ,693
P9_10 85 1 4 1,65 ,782
P13_1 93 1 3 1,11 ,345
P13_1.1 93 1 2 1,04 ,204
P13_2 92 1 2 1,36 ,482
P13_3 92 1 2 1,34 ,475
P13_4 93 1 2 1,13 ,337
P13_5 93 1 2 1,05 ,227
163

Empresa06 P1_1 40 2 4 3,35 ,533
P1_2 39 2 4 3,18 ,506
P1_3 41 1 4 2,22 ,690
P1_4 40 1 4 3,23 ,698
P1_5 39 1 4 2,90 ,821
P1_6 40 1 4 3,20 ,823
P1_7 40 1 4 3,10 ,900
P1_8 36 1 4 2,56 ,695
P1_9 36 1 4 2,39 ,838
P2_1 39 1 4 2,85 ,779
P2_2 41 2 4 3,59 ,670
P2_3 39 1 4 1,77 ,902
P2_4 37 1 4 2,14 1,032
P2_5 40 1 4 1,78 ,891
P2_6 39 1 4 2,08 ,807
P2_7 40 1 4 2,05 ,714
P2_8 40 1 3 1,90 ,709
P3_1 41 2 4 3,61 ,586
P3_2 39 2 4 3,56 ,552
P3_3 41 1 3 1,73 ,775
P3_4 38 1 4 2,21 ,843
P3_5 37 1 4 3,11 ,936
P3_6 40 1 4 1,88 ,686
P3_7 41 2 4 3,63 ,581
P3_8 39 1 4 1,67 ,772
P3_9 36 1 4 2,42 1,105
P3_10 40 1 2 1,18 ,385
P6_1 40 1 4 2,75 ,954
P6_2 41 1 2 1,10 ,300
P6_3 41 1 2 1,27 ,449
P6_4 41 1 4 1,95 ,590
P6_5 40 1 4 3,28 ,960
P6_6 37 1 4 2,14 ,855
P6_7 41 1 3 1,39 ,542
P6_8 41 1 4 1,39 ,703
P6_9 40 1 4 1,58 ,712
P6_10 36 1 4 2,00 ,894
164
P6_11 40 1 4 1,68 ,764
P8_1 31 1 4 1,90 ,978
P8_2 41 1 3 1,39 ,542
P8_3 39 1 4 2,44 1,046
P8_4 40 1 3 1,55 ,597
P8_5 38 1 4 2,50 ,797
P8_6 39 1 4 1,77 ,777
P9_1 41 1 4 2,05 ,893
P9_2 41 1 4 2,17 ,834
P9_3 40 1 4 1,95 ,749
P9_4 41 1 3 1,59 ,670
P9_5 41 1 4 1,63 ,733
P9_6 40 1 4 1,75 ,840
P9_7 34 1 3 1,91 ,621
P9_8 39 1 3 1,92 ,580
P9_9 39 1 4 1,95 ,759
P9_10 41 1 4 1,71 ,844
P13_1 41 1 2 1,24 ,435
P13_1.1 41 1 2 1,05 ,218
P13_2 41 1 2 1,29 ,461
P13_3 41 1 2 1,39 ,494
P13_4 41 1 2 1,32 ,471
P13_5 41 1 2 1,29 ,461
165

Empresa07 P1_1 255 1 4 3,22 ,677
P1_2 228 1 4 2,95 ,838
P1_3 233 1 4 1,70 ,775
P1_4 254 1 4 3,03 ,754
P1_5 245 1 4 2,72 ,793
P1_6 251 1 14 3,16 1,098
P1_7 256 1 13 2,99 1,037
P1_8 238 1 4 2,44 ,883
P1_9 239 1 4 2,25 ,980
P2_1 248 1 4 2,84 ,971
P2_2 257 1 4 3,74 ,541
P2_3 245 1 4 1,84 ,982
P2_4 227 1 4 2,43 1,108
P2_5 252 1 4 2,02 1,052
P2_6 253 1 4 2,21 ,846
P2_7 254 1 4 2,06 ,869
P2_8 245 1 4 2,11 ,904
P3_1 255 1 4 3,07 ,867
P3_2 251 1 4 3,12 ,861
P3_3 251 1 4 2,09 ,925
P3_4 230 1 4 2,17 ,946
P3_5 224 1 31 2,79 2,125
P3_6 247 1 4 2,15 ,904
P3_7 260 1 11 3,67 ,800
P3_8 257 1 4 1,82 ,882
P3_9 210 1 4 2,36 ,993
P3_10 260 1 3 1,08 ,287
P6_1 246 1 4 3,05 ,902
P6_2 260 1 4 1,12 ,380
P6_3 255 1 4 1,35 ,518
P6_4 248 1 4 1,68 ,686
P6_5 254 1 4 3,82 ,600
P6_6 205 1 4 2,96 1,171
P6_7 250 1 4 2,27 ,967
P6_8 245 1 4 1,68 ,824
P6_9 246 1 4 2,19 ,973
P6_10 214 1 4 2,82 1,042
166
P6_11 252 1 4 1,69 ,842
P8_1 173 1 4 1,42 ,793
P8_2 254 1 4 1,76 ,734
P8_3 253 1 4 1,55 ,788
P8_4 251 1 3 1,23 ,482
P8_5 245 1 4 2,20 ,887
P8_6 198 1 4 2,93 1,040
P9_1 257 1 4 2,04 ,797
P9_2 258 1 4 2,04 ,824
P9_3 257 1 4 1,97 ,836
P9_4 258 1 4 1,71 ,792
P9_5 220 1 4 2,07 ,901
P9_6 235 1 4 2,17 1,010
P9_7 197 1 4 2,56 ,944
P9_8 235 1 4 2,10 ,770
P9_9 221 1 4 2,41 ,913
P9_10 208 1 4 2,27 1,042
P13_1 262 1 2 1,13 ,341
P13_1.1 262 1 2 1,06 ,247
P13_2 259 1 2 1,44 ,497
P13_3 255 1 2 1,39 ,488
P13_4 259 1 2 1,32 ,466
P13_5 260 1 2 1,30 ,461
167

Empresa08 P1_1 7 1 4 2,57 ,976
P1_2 6 1 3 2,17 ,983
P1_3 8 1 3 1,25 ,707
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P1_8 7 1 3 2,00 ,816
P1_9 8 1 3 2,00 ,926
P2_1 8 1 4 2,75 1,035
P2_2 8 2 4 3,13 ,835
P2_3 8 1 3 1,50 ,756
P2_4 8 1 3 1,63 ,744
P2_5 8 1 3 1,38 ,744
P2_6 6 1 4 2,67 1,033
P2_7 8 2 4 2,75 ,707
P2_8 7 1 3 1,86 ,690
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P3_9 8 1 4 2,38 1,061
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P6_1 8 1 4 2,50 1,195
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P6_6 7 1 4 3,14 1,464
P6_7 8 1 4 2,13 1,246
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168
P6_11 8 1 3 1,38 ,744
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169

Empresa09 P1_1 7 4 4 4,00 ,000
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P1_9 7 1 4 3,14 1,069
P2_1 7 1 4 2,71 1,113
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P2_6 7 1 3 2,57 ,787
P2_7 7 1 3 2,57 ,787
P2_8 7 1 4 2,29 1,113
P3_1 7 2 4 3,14 ,690
P3_2 7 2 4 2,57 ,787
P3_3 7 1 3 1,86 ,900
P3_4 7 1 3 2,29 ,756
P3_5 5 1 4 2,20 1,304
P3_6 7 1 3 1,86 ,690
P3_7 7 3 4 3,71 ,488
P3_8 7 1 3 2,00 ,577
P3_9 7 1 3 2,29 ,756
P3_10 7 1 2 1,43 ,535
P6_1 7 1 4 2,71 ,951
P6_2 7 1 1 1,00 ,000
P6_3 7 1 1 1,00 ,000
P6_4 7 1 2 1,57 ,535
P6_5 7 3 4 3,86 ,378
P6_6 7 1 4 2,71 1,254
P6_7 6 1 4 2,67 1,211
P6_8 6 1 4 2,00 1,265
P6_9 6 1 2 1,33 ,516
170
P6_10 6 1 2 1,33 ,516
P6_11 7 1 2 1,43 ,535
P8_1 5 1 3 1,80 1,095
P8_2 7 1 2 1,43 ,535
P8_3 7 1 4 1,86 1,215
P8_4 7 1 3 2,29 ,756
P8_5 6 2 4 3,00 ,632
P8_6 7 1 3 1,57 ,787
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P9_2 7 1 3 1,86 ,900
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P9_5 6 1 2 1,33 ,516
P9_6 6 1 2 1,17 ,408
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P9_8 7 1 2 1,29 ,488
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P13_1.1 7 1 2 1,14 ,378
P13_2 7 1 2 1,43 ,535
P13_3 7 1 1 1,00 ,000
P13_4 7 1 2 1,29 ,488
P13_5 7 1 2 1,29 ,488
171

Empresa10 P1_1 18 3 4 3,89 ,323
P1_2 18 2 4 3,83 ,514
P1_3 18 1 3 2,11 ,758
P1_4 18 3 4 3,61 ,502
P1_5 18 3 4 3,28 ,461
P1_6 18 1 4 3,22 ,808
P1_7 18 1 4 3,11 ,832
P1_8 16 1 4 2,75 ,931
P1_9 16 1 4 2,50 ,816
P2_1 17 1 4 2,71 1,213
P2_2 18 3 4 3,78 ,428
P2_3 14 1 3 2,14 ,535
P2_4 16 1 4 2,94 ,929
P2_5 17 1 4 2,29 ,849
P2_6 18 1 4 3,22 ,808
P2_7 18 1 3 2,61 ,698
P2_8 17 1 4 2,53 ,874
P3_1 17 2 4 3,06 ,748
P3_2 18 2 4 3,44 ,616
P3_3 17 1 4 2,12 ,857
P3_4 15 2 4 2,93 ,799
P3_5 18 1 4 2,83 1,150
P3_6 17 1 3 2,24 ,831
P3_7 17 4 4 4,00 ,000
P3_8 18 1 3 1,78 ,808
P3_9 15 2 4 2,87 ,640
P3_10 18 1 3 1,33 ,594
P6_1 18 2 4 3,33 ,840
P6_2 17 1 4 2,35 ,931
P6_3 18 1 4 1,94 ,802
P6_4 18 1 4 2,61 ,850
P6_5 18 1 4 3,50 1,043
P6_6 14 1 4 3,00 ,877
P6_7 15 2 4 3,00 ,756
P6_8 15 1 4 2,53 ,990
P6_9 17 1 4 2,53 1,068
P6_10 15 1 4 3,20 1,014
172
P6_11 16 1 4 1,94 ,854
P8_1 11 1 4 2,55 ,934
P8_2 18 1 4 2,06 ,873
P8_3 17 1 4 1,94 ,899
P8_4 18 1 4 2,50 ,857
P8_5 18 1 4 2,89 ,676
P8_6 16 1 4 3,00 1,033
P9_1 18 1 4 2,67 ,767
P9_2 18 1 4 2,39 ,850
P9_3 18 1 4 2,00 ,767
P9_4 18 1 4 2,44 ,705
P9_5 18 1 4 2,56 ,784
P9_6 15 1 4 2,33 ,816
P9_7 12 2 4 2,58 ,669
P9_8 15 1 3 2,47 ,640
P9_9 15 1 4 2,60 ,910
P9_10 17 1 4 2,24 ,903
P13_1 17 1 2 1,29 ,470
P13_1.1 17 1 1 1,00 ,000
P13_2 17 1 2 1,35 ,493
P13_3 17 1 2 1,29 ,470
P13_4 16 1 2 1,38 ,500
P13_5 17 1 2 1,76 ,437
173

Stress - Estratégias e Medidas de Prevenção

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STRESS – ESTRATÉGIAS E MEDIDAS DE PREVENÇÃO

UNIVERSIDADE AUTÓNOMA DE LISBOA - UAL

EQUIPA DE INVESTIGAÇÃO: RUI MOURA (COORDENADOR CIENTÍFICO

EQUIPA DE INVESTIGAÇÃO: RUI MOURA (COORDENADOR CIENTÍFICO

I PARTE: REFERENCIAL DA INVESTIGAÇÃO 12

2.1. A Dimensão Fisiológica do Stress 14

2.2. A Dimensão Relacional do Stress 15

2.3. A Dimensão Pessoal do Stress 17

2.4. A Dimensão Contextual do Stress 22

II PARTE: METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO 37

3.1. Inquérito por Entrevista para Dirigentes 38

3.3. Caracterização de Boas Práticas 38

4.1. Amostra de Empresas 39

4.2. Amostra de Trabalhadores 39

4.2.1. Fixação da dimensão da amostra 39

4.2.2. Definição dos critérios

4.2.3. Determinação das quotas 39

5.1. Inquérito por Entrevista a Dirigentes 40

5.2. Inquérito por Questionário a Trabalhadores 40

5.3. Boas Práticas

5.4. Pesquisa Documental 40

III PARTE: APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 41

1. CARACTERIZAÇÃO DA POPULAÇÃO INQUIRIDA 42

2. RESULTADOS SOBRE O STRESS OCUPACIONAL 51

2.1. Resultados por Dimensões 51

2.2. Resultados por Parâmetros 55

2.2.1. Parâmetro ‘Requisitos de Trabalho’ 56

2.2.2. Parâmetro ‘Autoridade Decisória’ 58

2.2.3. Parâmetro ‘Discriminação de Tarefas’ 60

2.2.4. Parâmetro ‘Condições de

2.2.5. Parâmetro ‘Factores Pessoais’ 64

2.2.6. Parâmetro ‘Apoio dos Chefes e Colegas’ 66

2.2.7. Parâmetro ‘Ambiente Físico’ 68

3. ADESÃO AOS OBJECTIVOS, CAUSAS DE STRESS E SUA MITIGAÇÃO 70

3.1. Condições de Desenvolvimento 70

3.2. Stress e suas Consequências 71

3.3. Estratégias de Mitigação do Stress 72

4.1.2. Caracterização do stress 74

4.1.3. Gestão do stress 75

4.9. Empresa09 104

4.10. Empresa10 107

IV PARTE: ESTUDOS E CASOS DE BOAS PRÁTICAS 110

1. ESTUDOS DE INVESTIGAÇÃO E BOAS PRÁTICAS 110

2. CASOS DE BOAS PRÁTICAS EM EMPRESAS 114

3. PROGRAMAS E RECOMENDAÇÕES DE BOAS PRÁTICAS 117

V PARTE: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 121

2. CONCLUSÕES SOBRE OS PARÂMETROS E PREVALÊNCIA DO STRESS 124

3. CONCLUSÕES SOBRE O STRESS NAS EMPRESAS 127

4. RECOMENDAÇÕES PARA A GESTÃO DO STRESS OCUPACIONAL 133

4.2.1. Nível institucional e sectorial 136

4.2.2. Nível empresarial 137

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 143

APÊNDICE 1 – Dimensões e Parâmetros do Stress 152

APÊNDICE 3 – Empresa02 156

APÊNDICE 4 – Empresa03 158

APÊNDICE 5 – Empresa04 160

APÊNDICE 6 – Empresa05 162

APÊNDICE 7 – Empresa06 164

APÊNDICE 8 – Empresa07 166

APÊNDICE 9 – Empresa08 168

APÊNDICE 10 – Empresa09 170

Figura nº 1: A curva de activação do stress 15

Figura nº 2: O Modelo de Lazarus e Folkman 17

Figura nº 3: Modelo causal das relações entre acontecimentos e bem-