Comportamento Organizacional

 Campo multidisciplinar que estuda o
comportamento dos indivíduos nas

organizações, bem como a estrutura e o
comportamento das próprias organizações
Cunha et al, (2003, vi)
 Campo de estudo que estuda o impacto dos

indivíduos, grupos e estruturas organizativas
no comportamento em contexto
organizacional, com a finalidade de,
mediante a aplicação de tais conhecimentos
melhorar a eficácia organizacional.
Robbins (1998, p.7) https://documents.tips/education/comportamento-
organizacional-stephen-p-robbins.html
Joaquim Pinto Contreiras

 O comportamento é um fenómeno essencialmente
emergente. Trata-se de um processo que é,
simultaneamente, causa e efeito de um conjunto
de outros processos intra e inter-pessoais que, em
interacção com o meio envolvente geram novos
comportamentos e permitem a manifestação de
traços, competências e características dos
indivíduos e dos grupos.
Quinteiro & Bramão (2011) in “Como Gerir Recursos

Humanos com um Baralho de Cartas.

“Colectividades orientadas para a procura de objectivos Scott (1987, p.22)
específicos, as quais exibem estruturas sociais com uma
formalização relativamente elevada”
“Sistemas vivos, que existem numa envolvente mais vasta, da Morgan (1986,
qual dependem para a satisfação das suas diversas p.39)
necessidades”
“Grupo de grupos, um conjunto de condições variáveis, ou Weik (1993ª,
uma federação de subculturas” p354)
“Corpo de pensamento pensado por pensadores pensantes” Weik (1979ª,

p.354)
“Colectividades capazes de alcançar os seus objectivos por Kamoche, 2001)

permitirem àqueles que nelas trabalham o alcance dos seus
próprios objectivos”
Cunha et al (2003, p.7)

 Unidade social consciente, com duas ou mais
pessoas, que funciona numa base
razoavelmente estável, para a concretização
de um determinado objectivo. É caracterizada
por funções como o planeamento, a
organização do trabalho, a liderança e o
controlo.
Robbins (1998)

 Seis grandes funções organizacionais:
- Operações técnicas
- Operações comerciais
- Operações financeiras
- Operações preventivas
- Operações contabilísticas
- Operações adminstrativas
PODC: Planear, Organizar, Dirigir, Controlar

 Divisão do trabalho
 Autoridade – responsabilidade
 Disciplina
 Unidade de comando
 Unidade de direcção
 Subordinação do interesse particular ao interesse
geral
 Remuneração do pessoal
 Centralização
 Hierarquia
 Ordem
 Equidade
 Estabilidade do pessoal
 Iniciativa
 Espírito de corpo

Os papéis do gestor de Mintzberg
 Henry Mintzberg procurou explicar a forma

como os administradores usam o seu
tempo e executam o seu trabalho.
 Mintzberg recolheu dados de estudos de

outros investigadores, cruzando-os com os
do seu próprio estudo das actividades dos
executivos.

 O estudo conjunto cobriu todos os tipos e níveis de
administradores: chefes de secção em fábricas, gerentes
de vendas, administradores, presidentes e até alguns
lideres de grupos de bairro.
 Mintzberg chegou à conclusão de que existe uma

semelhança considerável no comportamento entre todos
estes administradores de todos os níveis. Essa
semelhança assenta na autoridade formal que todos têm
sobre os seus subordinados e que lhes confere estatuto e
poder.
 Os diferentes aspectos do trabalho do administrador

fazem com que os administradores de todos os níveis se
envolvam numa série de papeis interpessoais de
informação e decisão, definidos por Mintzberg como
conjuntos organizados de comportamentos.

1 - Papeis interpessoais
 O papel interpessoal de representante. Como chefe de
uma unidade o administrador age muitas vezes como
representante, incumbindo-se de certos deveres
cerimoniais, recebendo visitas, comparecendo em
casamentos de funcionários, etc.
 O papel interpessoal de líder. Como líder o

administrador deve controlar, seleccionar, treinar,
estimular e orientar os seus funcionários, entre outras
funções próprias deste papel.
 O papel interpessoal de ligação. Neste papel o

administrador relaciona-se com outras pessoas além
dos seus funcionários, como por exemplo clientes ou
colegas de outras empresas, fazendo a ligação entre a
sua empresa e o mundo que a rodeia.

2 - Papeis de informação
 Orientador. Como orientador o administrador está
sempre à procura de informações que possam ser
aproveitadas . Procuram-se informações, levantam-se
questões, integra-se em grupos formais e
informais… assim será o membro mais bem
informado.
 Disseminador. Como disseminador o administrador

distribui aos subordinados informações importantes
que caso contrário ficariam inacessíveis para eles.
 Porta-voz. Como porta-voz o administrador

transmite algumas informações às pessoas
exteriores à sua unidade, ou mesmo exteriores à
organização. Um aspecto importante do papel de
porta-voz é manter a direcção satisfeita por receber
boa informação, assim como a capacidade de
comunicar com o meio que envolve a organização.

3 - Papeis de decisão
 Empresário. No papel de empresário o administrador
surge como um verdadeiro empreendedor, pondo
ideias em pratica, motivando o surgimento de novas
ideias, contribuindo e sendo o motor da mudança. É
capaz de gerir e pôr em pratica novos projectos.
 Locador de recursos. Como locador de recursos o

administrado é responsável pela forma como os
recursos e o tempo disponível são utilizados. Além
disso, faz uma triagem de todas as decisões
importantes tomadas por terceiros e antes de serem
postas em pratica.
 Negociador. No papel de negociador o administrador

tem a atribuição de decidir estabelecer relações e
contratos com um universo alargado de entidades,
desde fornecedores até clientes e entidades públicas,
com as quais a organização deve obter vantagens e
benefícios.

 Técnicas – Capacidade para desenvolver e
aplicar conhecimentos técnicos
 Humanas – Capacidade para trabalhar com

pessoas, desenvolvendo o seu potencial e
talento e motivando-as tanto individualmente
como coletivamente
 Conceptuais – Capacidade mental para

analisar e diagnosticar situações complexas

Inovação:
- Adopção de novas soluções tecnológicas ou
processos de trabalho
- Lançamento de novos produtos
- Competição em novos mercados
- Estabelecimento de novos acordos com clientes
ou fornecedores
- Descoberta de novas fontes de matérias primas
- Descoberta de novas fontes de energia…
http://www.elmundo.es/motor/2018/09/15/5b9a
4a1d46163fd0268b4648.html

 A inovação pode ser definida em sentido lato,
por forma a incluir as melhorias na tecnologia
e nos métodos ou nos processos de fazer as
coisas. Pode manifestar-se em alterações de
produto, de processo, em novas abordagens
de marketing, em novas formas de distribuição
e em novas concepções
Cunha et al, citando Porter (2003, p. 607)

 Pode aumentar os resultados económicos
 Pode ajudar a gerir a reputação organizacional

(…)
 Pode contribuir para melhorar a adaptação

organizacional

Fase Inicial Fase Intermédia Fase Final
Pierce e Iniciação Adopção Implementação

Delbecq
Rogers Invenção Desenvolvimento Difusão e
adopção
Kanter Geração de Construção de Transferência
ideias coligações ou difusão
Concretização de
ideias
Kimberly Adopção Utilização Exnovação
 "O empreendedor é aquele que sabe imaginar
novamente, tem uma grande confiança em si
mesmo, é entusiasta, tenaz, envolvido em
resolver problemas, dirigir, combater a
rotina, evitar constrangimentos."
Julien (1986)
 "Aquele que tem "Os Pés no chão, os olhos

nas estrelas e as mãos no coração"
Cristiane Sant"Anna Santos
https://www.facebook.com/victorsorrentino/videos/1551296374900459
/
 3 níveis de análise
- Individual
- Grupal
- Organizacional
Variável: toda a característica que pode ser

medida e que muda em amplitude e em
intensidade
Ferreira et al (2001)

Dependentes:
- Produtividade
- Absentismo
- Rotatividade
- Satisfação no trabalho
Independentes:
- Tipo de trabalho realizado
- Relação com colegas/superiores
- Expectativas individuais

 Psicologia: Aprendizagem
Motivação
Personalidade I
Percepção N
Formação D
Liderança I
Satisfação no trabalho V
Tomada de decisão individual Í
Remuneração D
Medição de atitudes U
Selecção e recrutamento O
Design de postos de trabalho
Stress no trabalho

 Sociologia: Dinâmica de grupos G
Equipas de trabalho R
Comunicação U
Poder P
Conflito O
Comportamentos inter grupos
Teoria das organizações

Tecnologia organizacional
Mudança organizacional
Cultura organizacional
ESTRUTURA

 Psicologia social: Mudança comportamental
Mudança de atitudes
Comunicação
Processos grupais
Tomada de decisão em
grupo
GRUPO

G
 Antropologia: Comparação de valores R
Comparação de atitudes U
Análises interculturais P
O
Cultura organizacional
Ambiente organizacional
ESTRUTURA

 Ciência política: Conflicto
Política intraorganizacional
Poder
ESTRUTURA

 Responder a pressões económicas
 Responder à globalização
 Gerir a diversidade dos trabalhadores
 Melhorar o serviço
 Melhorar as competências dos trabalhadores
 Estimular a inovação e a mudança
 Adaptar à transição
 Trabalhar em organizações interligadas
 Ajudar no equilíbrio trabalho/família
 Ajudar para um ambiente de trabalho positivo
 Melhorar o compromisso ético e social

Competências
Motivação Performance
Características do
Trabalho
Harris (2000, p.19)
 Características Biográficas
Rotação
Género
Idade Absentismo
Estado Civil
Produtividade
Antiguidade
Satisfação

 Aptidões
Aquilo que uma pessoa é capaz de fazer
George & Jones (1999)
Cognitivas:
Inteligência Verbal
Inteligência Numérica
Capacidade de Raciocínio
Capacidade Dedutiva
Capacidade de Aprender Relações
Capacidade de Memorização
Capacidade Espacial
Capacidade Perceptiva

 Sensoriais
- Acuidade visual
- Sensibilidade auditiva
- Previsão visual…
 Físicas
- Compleição
- Destreza
- Força

 Competências/habilidades técnicas
Abrangem a capacidade de aplicar
conhecimento ou experiência em algo
concreto, baseadas na educação/aprendizagem
formal. Não invalida que se desenvolvam
igualmente no trabalho.
Artesãos, cozinheiros, jardineiros, técnicos de

manutenção, engenheiros, informáticos…
 Competências/habilidades relacionais e
humanas
Compreender, comunicar, motivar, apoiar
outras pessoas, tanto individualmente quanto
em grupo. Muitas pessoas são tecnicamente
excelentes, mas más ouvintes, incapazes de
entender as necessidades dos outros, fracas na
gestão de conflitos, das emoções e dos
sentimentos, usando pouco ou mal a
inteligência emocional
 Competências/habilidades criativas ou
conceptuais
Capacidade mental de analisar e diagnosticar
situações complexas.
Tomar uma decisão, exige a identificação dos
problemas, desenvolver alternativas avaliar
essas soluções e alternativas e selecionar a/s
melhor/es.
Ser capaz de organizar um plano de ação e
depois executá-lo.
A capacidade de integrar novas ideias, de
inovar no trabalho, de desconstruir para
construir…
Aptidão Descrição
Análise de Capacidade de reconhecer problemas pertinentes e actuar para os resolver
problemas (distinguir entre um movimento inofensivo de um concorrente e uma acção
ameaçadora).
Chefia e coordenação Capacidade de articular o trabalho de grupos (saber proporcionar feedback e
gerir um processo de delegação)
Determinado/iniciativa Passar do pensamento à acção (dinamizar um processo de mudança)
Planeamento/ Estruturar o trabalho e definir prioridades (atribuir responsabilidades, definir
organização objectivos)
Persuasão Apresentar s argumentos de forma convincente (sublinhar a necessidade de
mudança, através de um contraste claro com a situação actual)
Competência Desenvolver capacidades de compreender os outros e de criar situações que
interpessoal melhorem o seu desempenho (actuar diferenciadamente face a pessoas que
têm locus de controlo interno ou externo
Sensibilidade Avaliar os efeitos internos e externos das decisões (perceber que a
organizacional substituição dos automóveis da administração em período de redução de
custos, constituí uma ameaça à credibilidade do processo em curso)
Flexibilidade Ajustar o comportamento às decisões (não esquecer que não há regras de
gestão que eliminem a necessidade de bom senso)
Cunha et al citando Ribeiro (2003, p.61) Joaquim Pinto Contreiras
• Autoconfiança
• Optimismo
• Esperança
• Bem-estar subjectivo
• Inteligência emocional
• Resiliência
 “...estão associadas a melhor saúde
organizacional, a climas organizacionais
mais positivos e a mais elevados
desempenhos (…) apesar de potencialmente
positivas estas características podem gerar
efeitos menos positivos quando associadas
a outros aspectos – como por exemplo a
inexperiência e o irrealismo.”
Cunha et al (2006) in “Organizações Positivas”

 Expressar gratidão
 Cultivar optimismo
 Evitar a comparação social
 Praticar actos de bondade
 Desenvolver relacionamentos sociais
 Desenvolver estratégias de resolução de problemas
 Aprender a perdoar
 Aumentar as experiências de fluxo
 Saborear as coisas agradáveis da vida
 Comprometimento com objectivos
 Espiritualidade e práticas religiosas
 Cuidar do corpo

 No contexto organizacional os testes são usados
com a finalidade de selecçionar
 Comparar determinar semelhanças com pessoa
(média/normal)
 Classificar
 Predizer
 Seleccionar
 São para isso utilizados testes quer de
inteligência geral, quer de factores específicos
(memória, atenção, aptidão verbal, aptidão
mecânica etc).
 Os resultados destes testes são mais úteis se
confrontados com outros obtidos por outros
métodos, como a entrevista, análise da
personalidade, prova de conhecimentos.
Ferreira et al (2000)

 Selecção
 Colocação
 Formação
Cunha et al (2003)

O desempenho dos funcionários é
optimizado quando existe um forte
ajustamento entre as suas capacidades e o
trabalho que realiza.
Robbins (1998)
 Desempenho = capacidades × motivação

Se um dos factores for nulo, o desempenho
será nulo.
Cunha et al (2003)

 Característica subjacente de um indivíduo
que tem uma relação causal com critérios de
eficácia e/ ou de realização superior num
trabalho ou situação
Cascão citando Spencer & Spencer (2004, p. 23)

 Abordagem funcional
Competência surge da combinação de
atributos subjacentes a um desempenho
bem sucedido na resolução de problemas
 Abordagem construtivista
A competência surge a partir da análise de
disfunções organizacionais, sugerindo ao
indivíduo um processo permanente de
construção de competências
Cascão (2005, P.22)

 Knowledge (conhecimento). Informação
necessária e específica para realizar as tarefas de
uma função
 Skill (habilidade). Proficiência no uso de

instrumentos e equipamentos na função
 Ability (capacidade). Resulta de conceitos tais

como a inteligência, orientação espacial e tempo
de reacção
Other (outras). Características adicionais

necessárias para fazer bem um trabalho
Cascão (2004, p22)

 “Forma com que um indivíduo reage e
interage com outros indivíduos”.
Robbins (1998, p.50)
 “Qualidades psicológicas que influenciam os

padrões comportamentais típicos de um
indivíduo de uma forma distintiva e
consistente através de diferentes situações
e ao longo do tempo”.
Cunha et al citando Buchanan e Huczynski (2003, p.53)

 Caraterísticas relativamente duradouras que
diferenciam as pessoas – ou comportamentos que
tornam cada um de nós único
 Sigmund Freud, 6 maio 1856 – 23 setembro 1939

(época puritana, domínio masculino e paternal)
Teoria Psicanalítica
Teoria de Freud sobre as forças inconscientes
que atuam de modo a determinar a personalidade.

Consciência Vs Inconsciência
Estrutura:
ID – Parte da personalidade inata cuja finalidade é reduzir
pulsões como a fome, o sexo, a agressão, irracionalidade
EGO - Parte da personalidade que negoceia entre o ID e o

mundo exterior (consciência)
SUPEREGO – Resulta do desenvolvimento da Personalidade e

representa o certo e o errado para o establishment

 Parte da Personalidade da qual a pessoa não
está consciente e que é um potencial
determinante do seu comportamento
Não pode ser observado diretamente, tem

de ser interpretado (lapsos, fantasias e sonhos)
hipnose – associação livre
Líbido – constitui a “energia psíquica” que

alimenta as pulsões de fome, sexo, agressão e
impulsos irracionais.
 Oral, 12-18 meses período de
lactância
 Anal, 12, 18 meses – 3 anos
 Fálico, 3 – 5, 6 anos
 Genital, da adolescência à idade adulta
 Complexo de Édipo – O interesse sexual da criança no

progenitor do sexo oposto, resolvido tipicamente pela
identificação com o progenitor do mesmo sexo.
 Mecanismos de defesa – estratégias inconscientes na redução
da ansiedade ocultando de si e dos outros a respetiva fonte
(Repressão, regressão, deslocamento, racionalização, negação,
projeção, sublimação)

 A personalidade pode ser determinada por:
- Hereditariedade
- Ambiente
- Situação

Gordon Allport
 “Características que com o tempo caracterizarão o
comportamento de um indivíduo”. Robbins (1998, p.53)
 Traços são caraterísticas permanentes da

personalidade que diferem de pessoa para pessoa
e que ajudam a descreve-la. A maior parte das
pessoas possui um conjunto de traços centrais que
a caraterizam, entre 5 e 10, e traços secundários
não tão presentes.

 Reservado  Expressivo
 Menos inteligente  Mais Inteligente
 Sensível  Emocionalmente estável
 Submisso  Dominante
 Sério  Divertido / despreocupado
 Oportunista  Consciencioso
 Tímido  Alegre
 Racional  Emocional
 Confiante  Inseguro/Desconfiado
 Prático  Imaginativo
 Directo/Franco  Cauteloso
 Seguro  Apreensivo
 Conservador  Criativo/Revolucionário
 Dependente do Grupo  Independente
 Descontrolado  Auto controlado
 Calmo  Tenso

PERCEPÇÃO
 Sensitivo (S) versus Intuitivo (I)
JULGAMENTO
 Pensativo (T) versus Sentimental (F).
MUNDO EXTERNO OU INTERNO

 Extrovertido (E) versus Introvertido (I)
JULGAMENTO OU AVALIAÇÃO DA INFORMAÇÃO

 Julgador (J) versus Perceptivo (P).
Robbins & Judge (2014) / Cunha et al (2007)

 Extroversão
Sociável; Vivo; Activo; Assertivo; Procurando
sensações
 Neuroticismo
Ansioso; Deprimido; Culpado; Baixa auto estima;
Tenso
Psicoticismo
Agressivo; Frio; Egocêntrico; Impessoal;
Impulsivo

Dimensão Traços associados
Extroversão Sociável; Gregário; Falador; Activo
Neuroticismo Ansiedade; Depressão; Ira;

Estabilidade Emocional Embaraço; Insegurança
Cortesia; Flexibilidade;
Amabilidade Confiabilidade; Cooperação;
Perdão; Tolerância
Responsabilidade; Organização;
Conscienciosidade Perseverança
Capacidade de Trabalho
Orientação para os resultados
Imaginação; Curiosidade;
Abertura à experiência Originalidade
Inteligência; Sensibilidade artística
 Existe uma certa dificuldade em atribuir uma
razão para que as pessoas se enquadrem
dentro de um determinado tipo de
comportamento, por exemplo, agressivo,
apenas descrevemos esse comportamento.

 Locus (posição) de controlo “Nível em que as
pessoas acreditam que são donos do seu
destino”.
- Locus de controlo interno
- Locus de controlo externo
https://vimeo.com/254052296?ref=fb-share

 Personalidade tipo A
Pessoa agressivamente envolvida numa luta
incessante e crónica para atingir melhores e
maiores resultados no mais curto espaço de
tempo possível, e se necessário contra a
vontade e os esforços de outras pessoas ou
de situações.
 Personalidade tipo B
Pessoa raramente envolvida em acções que
lhe ocupem tempo para adquirir um maior
número de coisas ou em participar num
grande número de eventos
Robbins (1998, p.64 e 65)
 Tipo A  Tipo B
- Estão sempre em - Nunca sentem que lhes
movimento, comendo e falta tempo para
andando rapidamente. fazerem as coisas
- Não têm necessidade
- Sentem-se impacientes de divulgar ou falar
com a duração da sobre aquilo que
maioria dos conseguiram realizar, a
acontecimentos em que não ser que a situação
participam. a isso obrigue.
- Lutam por pensar ou - Fazem as coisas por
fazer duas ou mais prazer e não para
coisas ao mesmo tempo exibir as suas
qualidades ou
- Não se identificam com superioridade
o tempo de lazer. - Desfrutam do tempo
- São obsessivas por de lazer sem quaisquer
números, pela dimensão remorsos
do seu sucesso em
termos de quantidade e Robbins (1998, p.64 e 65)
qualidade.
Narcisistas
Gostam de ser o centro das atenções.
Tendência para a arrogância, grandiosidade,
vaidade, privilégio.

Maquiavelismo
- tipo de personalidade em que uma pessoa
é pragmática, e mantém uma distância
emocional por forma a que os objectivos
sejam alcançados, independentemente dos
meios utilizados. Nome que se baseia nos
escritos de Niccolo Machiavelli que no
século 16 escreveu sobre como ganhar e
manipular o poder.

 Auto-estima
- nível em que as pessoas gostam ou não
gostam de si próprias

 Adaptabilidade / auto-monitorização
traço de personalidade que indica a
capacidade de uma pessoa ajustar o seu
comportamento a factores externos /
Situação

 Aceitação do risco
- é uma característica que nos ajuda a avaliar
o tempo que um gestor levará a tomar uma
decisão e a quantidade de informação que
vai necessitar para a tomar.

Auto-eficácia
Capacidade da pessoa de prever se
determinado comportamento irá conduzir a um
determinado resultado ou à convicção de ser
capaz de executar o comportamento
necessário para um determinado resultado.

 Confiante em si próprio
 Disposto a fazer sacrifícios
 Sabe lidar com imprevistos
 Toma decisões com facilidade e rapidez
 Sabe identificar oportunidades
 Tem forças de reserva
 Está disposto a liderar pelo exemplo

 Somos o que aprendemos
A personalidade é melhor compreendida se
forem considerados os elementos do ambiente
da pessoa.
Segundo Skinner (1975) a personalidade é uma

coleção de padrões de comportamento
aprendidos, sendo o reforço o instrumento
condicionante dessa aprendizagem

 “Qualquer agitação e transtorno da mente:
Sentimento; paixão; qualquer estado mental
veemente ou excitado”.
 “Estado interno (fisiológico e mental) do

organismo que pode ser analisado a partir
de uma dupla perspectiva provocada pela
resposta interna do sujeito diante de um
estímulo percebido como agradável ou
desagradável”.
Soto (1998, p. 44 e 45)

Desagradáveis Agradáveis
Elevado Emoções Emoções de realização
Controlo antagónicas . Orgulho
. Inveja . Exaltação
. Repugnância . Alegria
. Desprezo . Satisfação
. Fúria
Baixo Emoções de Emoções de
Controlo resignação aproximação
. Tristeza . Alívio
. Medo . Esperança
. Vergonha . Interesse
. Culpa . Surpresa
 “Os indivíduos emocionalmente inteligentes
são os que usam a razão para compreender
as emoções (as próprias e as dos outros) e
lidar com elas, e que recorrem às emoções
para interpretar a envolvente e tomar
decisões mais racionais”.

 Capacidade de avaliação correcta dos estados
de espírito próprios e alheios
 Regulação adaptativa das emoções próprias e

alheias
 Uso inteligente das emoções nas diferentes

actividades da organização (liderança,
negociação, trabalho em equipa, resolução de
problemas)

1.Avaliação e 2.Uso das emoções 3.Conhecimento 4.Gestão das emoções
expressão de para melhorar os acerca das emoções
emoções processos cognitivos e
a tomada de decisão
.Consciência das .Uso de mudanças .Conhecimento das .Meta-regulação das

emoções próprias emocionais para causas das emoções emoções (reflexão
e das dos outros. aumento da .Conhecimento das sobre as suas causas).
.Capacidade de flexibilidade decisional. consequências . Preservação de
expressão .Uso de emoções .Conhecimento da estados de espírito
rigorosa das específicas para efeitos evolução das emoções positivos
emoções. desejados (estado de ao longo do tempo . Reparação de estados
.Empatia. espírito positivo para de espírito negativos
trabalhos de . Gestão das emoções
criatividade). dos outros
.Acreditar nas emoções
como sinalizadoras das
prioridades.

 Funções em que uma porção importante do
conteúdo do trabalho é de natureza
emocional
- Médico; Enfermeiro; Assistente Social;

Hospedeira; Cobrador…
Cunha et al citando Hochschild (2003, p.93)

 As culturas diferem na relação das pessoas
com o seu ambiente
 América do norte: As pessoas acreditam

que podem dominar e controlar o ambiente.
 Nos países capitalistas a realização pessoal

e o sucesso são muito valorizados

 Capacidade ou processo pelo qual as pessoas
organizam e interpretam as suas impressões
sensoriais por forma a entenderem o
ambiente que as rodeia.
 O comportamento das pessoas assenta na

ideia que têm do que é a realidade, e não da
realidade em si. O mundo como ele é
interiorizado é o mundo
comportamentalmente importante para as
pessoas.

Fase Superior Sentidos
(Síncrese) Recolha de Dados
Análise Atenção Selectiva

Escolha
Organização Perceptiva
Significados
Fase Descendente Interpretação

(Síntese)
Respostas
Buchanan & Huczynski (2004, p.216)
Comportamentais

 O indivíduo (aquele que percepciona):
- As Atitudes;
- Os motivos;
- Os seus interesses;
- As suas experiências anteriores;
- As suas expectativas;

 As características próprias de cada alvo da
perceção vão influenciar a perceção. As
pessoas altas são mais facilmente
percecionadas, as cores berrantes chamam
mais à atenção, etc.
 Os alvos são também percecionados

enquadrados dentro do seu contexto, assim
como as pessoas tendem a ligar ou a
relacionar as coisas entre si.

 O contexto no qual vemos os objetos ou
os acontecimentos é importantíssimo. Os
elementos que estão presentes no
ambiente envolvente influenciam a nossa
perceção.
 Fatores que influenciam a situação são

assim o tempo em que um objeto ou
situação são percecionados, o lugar de
trabalho ou o local social.

 A categorização
Tendência em valorizar as características dos
outros, que estão de acordo com os nossos
valores e necessidades.
Ferreira et al (2001, p.245)
Intervêm: elementos cognitivos

elementos afetivos

 Liga-se a um sistema de valores e faz com
que as pessoas sejam agrupadas em
determinados grupos classificativos, a partir
dos índices observados
 As primeiras impressões indicam a direcção

da categorização e influenciam a percepção
global do sujeito
 Relacionados com o fenómeno da

categorização estão igualmente os
preconceitos e estereótipos

 Formar uma impressão significa organizar a
informação disponível acerca de uma pessoa de
modo a podermos integra-la numa categoria
significativa para nós.
As primeiras impressões
São condicionantes da interacção pessoal e visam
formar uma impressão global
Ferreira et al (2001, p.244)
 A formação de uma impressão acontece ou através

da interacção ou através do simples ouvir dizer
 A avaliação pode ser do tipo afectivo (gostar/não

gostar), moral (bom/mau), e instrumental
(competente/incompetente).

Quando percecionamos o comportamento dos
outros ou o nosso próprio comportamento
tendemos a fazer inferências acerca dos
motivos que estão subjacentes, atribuindo
depois causas externas ou internas a esses
mesmos comportamentos.

 Distintividade: saber se o
comportamento é pouco usual ou não
( o indivíduo noutras situações )
 Consenso: saber se os outros individuos
respondem da mesma forma perante a
mesma situação
( o indivíduo e os outros na mesma situação )
 Consistência: como é que o indivíduo
respondeu a esta situação outras vezes
( o indivíduo na mesma situação outras vezes )

OBSERVAÇÃO INTERPRETAÇÃO ATRIBUIÇÃO
DA CAUSA
Alta EXTERNA
DISTINTIVIDADE
Baixa INTERNA
Alto EXTERNA
COMPORTAMENTO
INDIVIDUAL CONSENSO
Baixo INTERNA
Alta INTERNA
CONSISTÊNCIA
Baixa EXTERNA
Robbins (1998, p.96) Joaquim Pinto Contreiras
Tendência para sobrestimar o papel dos
factores pessoais disposicionais (internos) e a
subestimar o papel dos factores ambientais-
situacionais (externos) na determinação do
comportamento dos outros.
Ross ( 1977 )

 A atribuição causal e o seu erro fundamental
(Heider 1944, 1985)
A atribuição causal define que sempre que um
indivíduo observa um determinado
comportamento, tem a tendência de
determinar se teve causas internas ou
externas
Tendência em dar maior valor aos factores

internos ou pessoais de determinado
comportamento, e desvalorizar os factores
externos. São os erros fundamentais da teoria
da atribuição
 Tem a ver com o efeito desencadeador das
expectativas que se formam acerca de outro,
que tenderá a demonstrar comportamentos
coincidentes com essas expectativas.
 A expectativa dos gestores face aos seus

empregados pode afetar o desempenho
destes (Mcgregor, 1964)

 Percepção selectiva - As pessoas tendem a
interpretar aquilo que observam baseadas
nos seus interesses, antecedentes,
experiência e atitudes.

 Efeito de hallo - As pessoas tendem a
formar uma impressão geral sobre um
indivíduo tendo por base uma única
característica, como por exemplo o
perfeccionismo; orientação para os
resultados, sendo outras características
possivelmente importantes desprezadas.

 Efeito de contraste - São avaliações das
características das pessoas afectadas por
comparações com o mesmo tipo de
características de outras pessoas que se
situam num grau mais elevado ou mais
baixo.

 Projecção - Atribuição das nossas próprias
características a outras pessoas.

 Estereótipos - Julgamento de alguém
baseado nas ideias que se tem acerca do
grupo a que essa pessoa pertence.

O Indivíduo como um sistema processador de informações
Ferreira et al, citando Lindsay e Norman (2001, p.216)
Fases Fenómenos implicados
Exposição à informação Reacção a estímulos de natureza informativa
Perceber a informação Atenção; sensação; percepção selectiva
Compreender a Significado; abstracção; codificação;

informação armazenamento
Validar a informação Aceitar; rejeitar; credibilidade; mudança de

atitude
Reter a informação Esquecimento; processamento retardado,

feedback
Tomar a decisão Estratégia de escolha; integração da informação
Comportamento Acção
 Pode-se dizer de uma forma objectiva que as
pessoas nas organizações são continuamente
obrigadas a tomar decisões, e que as tomam
assentes em mais do que uma alternativa. As
decisões são também tomadas em resposta a
um problema.

 Cada problema também pode ter em si uma
gravidade e uma resolução diferente,
dependendo da situação, do momento e da
pessoa em causa.
 A forma como o indivíduo percepciona a

informação vai ser fundamental.
 Outra questão importante nos nossos dias é

a necessidade de ajustar a nossa decisão à
cultura em que estamos inseridos, ao
trabalho que executamos, à situação.

 Modelo de tomada de decisão que descreve
como uma pessoa deve agir por forma a
maximizar a sua performance.
 Definir o problema
 Identificar os critérios a seguir
 Ordenar segundo a sua prioridade cada
critério
 Criar e desenvolver alternativas
 Avaliar as alternativas
 Seleccionar a melhor alternativa
 Criatividade é a habilidade de combinar ideias
numa forma única por forma realizar algo
excelente. A criatividade permite a quem
decide compreender melhor e de forma mais
rápida determinado problema, assim como
identificar alguns problemas que a maioria não
consegue.

 1- expectativa de avaliação – fixação na forma
como o trabalho executado vais ser avaliado
 2- vigilância
 3-motivações externas – dar demasiada
importância às recompensas.
 4- competição
 5- escolhas limitadas – atribuir limites à
forma como se pode executar o trabalho.

 1- estimular através de treinos específicos que
permitam desenvolver talentos muitas vezes
escondidos.
 2- utilize a criatividade através de técnicas como

o brainstorming, que possibilitam ao indivíduo
sugerir livremente novas ideias e perspectivas.
 3- lembrar muito simplesmente que pode

esquecer a forma mais comum de resolver o
problema e concentrar-se um pouco noutra
solução. (Sê criativo…).

 “Não são as ervas que matam a semente boa,
mas sim a negligência do camponês” Confúcio
 https://www.youtube.com/watch?v=lo0sx82vFqQ
 https://www.facebook.com/marcio.nascimento.792/videos/2608101452549556/
 “Valores são convicções inerentes aos

indivíduos de que uma determinada conduta
ou maneira de ser é socialmente preferível a
uma determinada conduta ou maneira de ser
oposta”. (Robbins, 1998, p. 132)
 Os valores têm atributos de conteúdo e
intensidade:
 Conteúdo: importância de uma determinada
conduta ou maneira de ser
 Intensidade: determina o grau de importância
do conteúdo
https://www.facebook.com/embaixadaresistencia/videos/1722045634778381/UzpfSTEwMDAwMzA0NTY0OTY
zOToxMDA2NjU2MzA5NDQ1ODgx/

 País
 Região
 Família
 Escola
 Amigos
 Muitos dos nossos valores provêm da

nossa infância, fortalecem-se ou alteram-
se (questionando-os) na adolescência, e
estabilizam-se depois na nossa vida
adulta.
Rokeach estabeleceu 2 tipos de valores:
 Valores terminais: objectivos que uma pessoa

gostava de atingir enquanto existisse como ser
humano
 Valores instrumentais: tipos de comportamento

ou formas de conseguir a realização dos valores
terminais.
(Robbins, 1998, p. 135)

Valores terminais Valores instrumentais
 Vida confortável
 Vida activa, excitante  Ambição
 Largueza de espírito
 Dar um contributo de  Competência
realização / duradouro  Alegria
 Paz no mundo  Limpeza, asseio, arrumação
 Beleza no mundo  Coragem, luta pelas
(arte/natureza) convicções
 Tolerância, entendimento dos
 Igualdade, fraternidade outros
 Segurança na família  Solidariedade
 Liberdade  Honestidade, verdade
 Felicidade  Criatividade
 Independência/ / autonomia
 Harmonia interior
 Inteligência
 Amor e equilíbrio  Paixão
 Segurança nacional  Obediência
 Prazer / realização pessoal  Educado / cortês
 Auto estima  Responsável
 Auto-controlado
 Reconhecimento social
 Robbins procurou integrar algumas análises
de valores de trabalho mais recentes num
modelo de quatro níveis referente aos coortes
de gerações existentes na força laboral dos
Estados Unidos da América. Essas gerações
essenciais são:
 Ética protestante
 Existencial
 Pragmática
 Simetria ou geração x
 Geração em rede
ERA ANO DE ENTRADA NO IDADE DO VALORES DOMINANTES
MERCADO DE TRABALHO TRABALHADOR
I Ética Meados dos anos 40 ao final 56-85 Lealdade à organização,

Protestante dos anos 50 Trabalho árduo, Segurança,
Conservadorismo
II Existencial Anos 60 a metade dos anos 55-65 Lealdade a si próprio,

70 Qualidade de vida,
Autonomia,
Inconformismo
III Pragmática Meados dos anos 70 a final 40-55 Lealdade à carreira,
dos anos 80 Sucesso, Realização,
Ambição,
Trabalho árduo,
Reconhecimento social
IV Geração X Anos 90 até 2000 +\- 40 Lealdade aos amigos,
ou Simetria Satisfação no trabalho
Flexibilidade,
Tempo de lazer
Anos 2000 até … +\- 30 Confiante, auto estima e
V Geração em rede orientação para a equipa,
sucesso. Leal a si próprio e
aos mais chegados.

 Integração dos Millennials no Mercado de
Trabalho - Geração com elevadas
expectativas, à impaciência que caracteriza
esta geração e à “Necessidade de ter um
impacto” relatada pelos indivíduos que a esta
pertencem. Uso excessivo de telemóveis
pelos colaboradores, sendo esta a principal
razão da inexistência de relações de
proximidade/confiança entre os
colaboradores.

 Predisposição para responder de forma favorável ou
desfavorável a um objecto, pessoa, instituição ou
acontecimento”
Lima et al citando Ajzen (1993, p. 168).
 São sempre referidas a um objecto
 Reflectem a experiência atitudinal do sujeito

relativamente a um objecto específico do seu mundo.
 Incluem sempre uma dimensão afectiva-avaliativa,

que traduz a posição face ao objecto social:
gosto/não gosto, concordo/discordo
Componente cognitiva: estabelece o tom crítico
de uma atitude.
Componente afectiva: é o segmento

sentimental ou emocional de uma atitude e
que pode determinar a nossa opinião ou
crença.
Componente comportamental: reflecte a

importância de nos comportarmos de uma
certa maneira em relação a alguém ou algo.
Ferreira et all (2001)

 Instituições normalizadoras, como a igreja,
forças armadas
 Na interacção social
 Através de processos de comparação social
 Através de processos de identificação e

diferenciação social
 Processos de condicionamento clássico

 “As pessoas procuram consistência entre as
suas atitudes e entre as suas atitudes e o
seu comportamento”.
 Quando existe inconsistência, a pessoa

tenta voltar a um estado de equilíbrio em
que as atitudes e o comportamento
apresentam consistência
Robbins (1998, p. 142)

 Esta teoria procura explicar a ligação entre atitudes e
comportamento.
Dissonância refere-se a inconsistência ou

incompatibilidade. Dissonância cognitiva refere-se a
qualquer incompatibilidade que um indivíduo possa
perceber entre duas ou mais atitudes suas, ou entre o
seu comportamento e atitudes.
Robbins (1998, p. 144)
Festinger na sua teoria da dissonância cognitiva

defende que toda a dissonância é desagradável, e que
as pessoas tendem a reduzi-la, procurando um
estado estável onde a dissonância é mínima.
 A vontade de reduzir ou eliminar a
dissonância depende de:
- da importância dos elementos que
criaram a dissonância;
- da influência que o indivíduo acredita
possuir sobre os elementos;
- das recompensas que dependem da
manutenção da dissonância.
Robbins (1998)

 Num estado de dissonância uma pessoa pode
ter 3 atitudes:
Alterar o comportamento
Reduzir a dissonância concluindo que o

comportamento dissonante afinal não é assim
tão importante.
Mudar a atitude
Robbins (1998)

 Os gestores estão constantemente
preocupados com a mudança de atitudes dos
seus empregados, muitas vezes por razões de
adaptação a novas situações, a novos valores
importantes para a organização.
 Características do emissor
 Construção da mensagem
 Características da pessoa alvo
 Factores situacionais
 Quem é a pessoa que pretende mudar as
atitudes.
 Os empregados dão mais atenção a pessoas

que tenham grande credibilidade, sejam
convincentes e apresentem argumentos lógicos.
 Força da atitude que se pretende mudar.

 Quanto mais comprometida estiver a pessoa
com a sua atitude maior dificuldade existe em
modifica-la.
 Importância da mudança.
 Se a mudança proposta não for demasiado

brusca é mais fácil mudar a atitude.
 Técnica a utilizar.

 O envolvimento
 O comprometimento
 A satisfação

 https://www.youtube.com/watch?v=HJoW8sA
4ylI
 Carlos Ghosn vs Vineet Nyar

“Os dois conceitos são distintos, e só as
frequentes correlações verificadas no terreno
podem justificar as confusões teóricas do
passado e práticas de alguns gestores actuais
(…) O estado actual dos conhecimentos
científicos aponta para um estatuto cognitivo da
Motivação, enquanto à satisfação se atribuí um
estatuto afectivo-emocional (locke, 1976)...”
“…A área da satisfação lida com processos
mentais do tipo gosto – não gosto e seus
cambiantes…”
Marques & Pina e Cunha (p. 20, 1996)
• Satisfação enquanto um estado emocional,
sentimentos ou respostas afectivas
• Satisfação no trabalho resulta da atitude

comum de um indivíduo para com o seu
trabalho.
(Robbins, 1998, p. 150)

 …una de las definiciones más aceptadas de la
satisfacción laboral es la propuesta por Locke
(1976), quien la considera como un estado
emocional placentero o positivo resultante de la
evaluación del puesto de trabajo, o de las
experiencias en y del trabajo. La satisfacción
laboral supone la orientación afectiva que
muestran los empleados hacia sus roles
organizativos (Kalleberg, 1977). Así, el mayor o
menor desarrollo de la satisfacción laboral depende
del grado de cumplimiento existente entre las
aspiraciones iniciales y los logros verdaderamente
alcanzados, en forma de experiencia en el trabajo o
respuestas del medio (Morse, 1977; Hamermesh,
1999).
Smith, Kendal e 1969 Sentimentos ou respostas afectivas
Hullin relativamente a aspectos específicos da
situação laboral.
Crites 1969 Estado afectivo, no sentido de gostar ou
não, em termos gerais, de uma
determinada situação relacionada com o Satisfação como
seu trabalho. estado emocional,
Loccke 1976 Estado emocional positivo que resulta da sentimentos ou
percepção subjectiva das experiências no respostas afectivas
trabalho por parte do empregado. em relação ao
Price e Mueller 1986 Orientação positiva afectiva para o trabalho.
emprego
Muchinsky 1993 Resposta emocional ou afectiva em
relação ao trabalho
Newstron e Davis 1993 Conjunto de sentimentos e emoções
favoráveis ou desfavoráveis resultantes da
forma como os empregados consideram o
seu trabalho
Beer 1964 Atitude generalizada em relação ao
Salancik e Pfeffer 1977 trabalho, atendendo a três componentes:
Harpaz 1983 cognitiva (pensamentos ou avaliação do Satisfação como
Peiró 1986 objecto de acordo com o conhecimento), uma atitude
Griffin e Bateman 1986 afectiva (sentimentos, emoções positivas generalizada em
Arnold, Robertson e 1991 ou negativas), comportamental relação ao
Cooper (predisposições comportamentais/de trabalho.
intenção em relação ao objecto)
 Trabalho mentalmente estimulante
 Recompensas equilibradas
 Condições de trabalho que contribuam para
um bom desempenho
 Colegas que apoiem
 Personalidade condizente com o trabalho
 Condições genéticas
Robbins (1998)

Dimensões de Locke Satisfação com o trabalho
 Interesse intrínseco com o trabalho - Variedade do trabalho;
oportunidades de aprendizagem; dificuldade e quantidade de trabalho;
possibilidade de êxito ou controlo sobre métodos.
 Satisfação com o salário - Componente quantitativa da remuneração
(equidade)
 Satisfação com as promoções - Oportunidade de formação, satisfação
com o reconhecimento, outros aspetos de base que suportam a promoção
 Satisfação com os benefícios - Elogios ou críticas ao trabalho realizado
 Satisfação com a chefia - Pensões, seguros, férias.
 Satisfação com os colegas de trabalho - Estilo de liderança, capacidades
técnicas e administrativas, qualidades de relacionamento interpessoal
 Satisfação com as condições de trabalho - Horários, períodos de
descanso, local de trabalho, aspetos ergonómicos
 Satisfação com a organização e direção - Políticas de benefícios e
salários.
(fonte: adaptado de Ferreira, Neves & Caetano, 2001, p.290)

 A relação que tem com outras pessoas no trabalho 6 5 4 3 2 1
 O actual trabalho em si
 Oportunidades de carreira
 O seu nível de salário relativamente à sua experiência
 O nível de satisfação actual no seu trabalho
 O nível de envolvimentos no seu trabalho
 O estilo de supervisão a que está sujeito pelos seus
superiores
 O nível de envolvimento que tem na tomada de decisão no
seu trabalho
6= muito satisfeito / 1= muito insatisfeito
Items de medida da satisfação no trabalho do indicador de stress de Cooper,

Sloan & Williams, 1987.
 “Apesar da tendência natural de pensar que a
satisfação contribui para a produtividade, a
verdade é que na maioria dos estudos, a
correlação entre estas duas variáveis não se
tem revelado muito forte. No entanto, as
investigações mostram que os indivíduos que
melhor desempenham as suas funções e que,
em consequência, recebem recompensas
adequadas, apresentam níveis de satisfação
elevados”
Ferreira et al citando caldwell e O´Reilly; Jacobs e Solomon (2001, p. 304)

 A produtividade de um trabalhador que opera
com uma máquina ritmada é mais influenciada
pelo ritmo da máquina do que pelo seu nível de
satisfação
 A relação satisfação – produtividade tende a ser

maior nos níveis mais elevados

 “Encontra-se uma relação negativa entre
satisfação e absentismo, sendo a correlação
moderada (+0.40). Faz sentido que os
trabalhadores insatisfeito faltem mais ao
trabalho, mas outros factores têm também
influência nesta relação e reduzem o
coeficiente de correlação”
Robbins (1998, p.154)

 “Satisfação está também negativamente
relacionada com a rotatividade, mas esta
correlação é mais forte do que a que existe
com o absentismo. Mais uma vez, factores
como condições no mercado de trabalho;
expectativas em relação a outras
oportunidades de trabalho; laços de
identidade com a organização em que se
trabalha, podem influenciar grandemente a
decisão de se trocar ou abandonar o
emprego”.
Robbins (1998, p. 155)) Joaquim Pinto Contreiras
 Estagnação; carência de objetivos; dificuldade de
realização pessoal
 Excesso de trabalho/falta de tempo para a família/ Falta
de descanso
 1º o lucro, depois as pessoas
 Falta de reconhecimento pelo trabalho
realizado/contribuição para a empresa
 Falta de confiança/incentivo
 Excesso de peso do sistema
hierárquico/decisão/comunicação
 Excessiva importância do chefe

Modelo de Rusbult
Activa
Saída Voz
Destrutiva Construtiva
Negligência Lealdade
Passiva

 Podemos definir motivação como a “vontade
de exercer altos níveis de esforço por forma a
satisfazer os objectivos da nossa
organização, e que de qualquer forma
também satisfazem algumas das nossas
necessidades individuais”.
Robbins (1998, p.168)
https://www.youtube.com/watch?v=IKyN4YIBsgk&feature=youtu.be

Necessidade Tensão Impulso Comportamento Satisfação Redução
de da
insatisfeita Da
necessida
procura
de Tenção
Necessidade é um estado interno que provoca que

algo que existe no nosso meio ambiente se torne
atractivo.

 Teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow
 Teoria da motivação-higiene de Herzberg

5º AUTO-REALIZAÇÃO Propensão para
desenvolver as suas
potencialidades
4º AUTO-ESTIMA Sentir-se competente,
reconhecido, elogiado
3º SOCIAIS Sentir afecto, ser aceite,

pertencer a um lugar,
pertencer a alguém
2º SEGURANÇA Sentir-se seguro e fora de
perigo
1º FISIOLÓGICAS Alimento, calor, vestuário,

casa
Pressupostos básicos:
 Quando uma necessidade de baixo nível está insatisfeita, ela
vai determinar o comportamento, na medida em que todos os
esforços vão no sentido de a satisfazer, minimizando ou
esquecendo as outras necessidades
 Quando uma necessidade está satisfeita, surge a necessidade
de nível seguinte, tornando-se dominante e servindo de
determinante do comportamento
 Embora uma necessidade não esteja completamente
satisfeita, uma satisfação substancial pode não motivar mais
o individuo
 Para motivar um individuo é importante saber em que nível
da hierarquia ele está de modo a forçarmos a satisfação
dessa necessidade ou da que está no nível acima
 Visão tradicional
SATISFAÇÃO INSATISFAÇÃO
 Visão de Herzberg
Fatores de Motivação
SATISFAÇÃO AUSÊNCIA de SATISFAÇÃO
Intrínsecos
Fatores de Higiene
AUSÊNCIA de INSATISFAÇÃO INSATISFAÇÃO
Extrínsecos
FACTORES QUE LEVARAM À EXTREMA FACTORES QUE LEVARAM À
INSATISFAÇÃO EXTREMA SATISFAÇÃO
Extrínsecos
Intrínsecos
 Politica e administração da empresa
 Supervisão  Realização
 Relacionamento com o supervisor  Reconhecimento
 Condições de trabalho  O trabalho em si
 Salário  Responsabilidade
 Relacionamento com colegas  Progresso
 Vida pessoal
 Crescimento
 Relacionamento com subordinados
 Segurança
 Estatuto
 A teoria das necessidades adquiridas de
Mcclelland´s
 NECESSIDADE DE REALIZAÇÃO: desejo de

fazer algo melhor, resolver problemas ou
dominar tarefas complexas
 NECESSIDADE DE AFILIAÇÃO: desejo de

estabelecer e manter relações amigáveis e
calorosas com os outros
 NECESSIDADE DE PODER: desejo de controlar

os outros, de influenciar o seu
comportamento e de ser responsável por eles

Motivos O indivíduo
Sucesso -Procura alcançar sucesso perante uma norma de excelência pessoal
-Aspira alcançar metas elevadas mas realistas
-Responde positivamente à competição
-Toma iniciativa
-Prefere tarefas de cujos resultados possa ser pessoalmente
responsável
-Assume riscos moderados
-Relaciona-se preferencialmente com peritos.
Afiliação -Procura relações interpessoais fortes
-Faz esforços para conquistar amizades e restaurar relações
-Atribui mais importância às pessoas do que às tarefas
-Procura aprovação dos outros para as suas opiniões e actividades.
Poder -Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios
que lhe permitem exercer essa influência.
-Tenta assumir posições de liderança espontaneamente
- Necessita/gosta de provocar impacto
- Preocupa-se com o prestígio
- Assume riscos elevados.
 A teoria dos objectivos de Locke
Esta teoria está também ligada à conhecida

gestão por objectivos, em que administradores,
gerentes e funcionários identificam objectivos
comuns, definem as áreas de responsabilidade
de cada um em termos de resultados esperados
e usam esses objectivos como guias para a
concretização de negócios.

Programa que negoceia com os trabalhadores
objectivos específicos, para um período de
tempo específico, com feed back sobre o
cumprimento dos objectivos
Objectivos específicos actuam como

estimuladores internos
Objectivos específicos
VERSUS
Faça o melhor que puder

 Compromisso com os objectivos, que são do
conhecimento e aceites pelo trabalhador com o
seu compromisso de realização.
 Auto eficácia adequada ou crença do indivíduo

em que é capaz de realizar uma determinada
tarefa.
 Culturas nacionais, de determinados países

como os Estados Unidos ou o Canadá aceitam
muito bem esta teoria.

 Esta teoria surge como um contraponto da
teoria dos objectivos de Locke, que assenta as
suas ideias em aspectos cognitivos, ou seja, o
indivíduo controla de forma directa a sua
acção.
 A teoria do reforço assenta as suas ideias no

comportamento, que é visto como
determinado pelas suas consequências. Não
se preocupam com factores internos do
indivíduo pois acreditam que o que controla o
comportamento são os reforços.
Estímulo (situação)
Resposta (conduta)
Estímulo (prémios e castigos)
Conduta Futura
Soto (2002)

• Somente as condutas que podem ser observadas e
medidas são relevantes para a modificação da conduta
• As consequências são agradáveis ou desagradáveis, o que

é determinado por dois factores: a acção relacionada à
conduta e a natureza do resultado. As acções que se
relacionam com a conduta consistem na eliminação ou na
apresentação de um resultado. Os resultados podem ser
satisfatórios (positivos) ou insatisfatórios (negativos).
Soto (2002)

 Um trabalhador atribui importância, valor e
significado a um trabalho que combine variedade de
capacidades especializadas, identidade da tarefa e
importância das tarefas.
 Da mesma forma, profissões que possuem um
elevado nível de autonomia e feedback dão aos
trabalhadores uma sensação positiva de
responsabilidade pelos resultados que obtêm no seu
trabalho.
 Ou seja, do ponto de vista da motivação este modelo
diz que um indivíduo obtém recompensas intensas
quando aprende, realiza bem uma tarefa e se
preocupa com os resultados. Sendo assim aumenta a
motivação, melhoram os resultados, diminui o
absentismo e a rotatividade.
 1- Variedade de capacidades
especializadas: quantidade de actividades
que determinada tarefa exige ao
empregado e capacidade deste para as
realizar.
 2- Identidade da tarefa: variedade de

actividades inerentes a um determinado
trabalho e que o caracterizam e definem.
 3- Importância da tarefa: importância que

determinada tarefa tem na vida pessoal e
profissional de uma pessoa.
 4- Autonomia: nível de liberdade que
um determinado trabalho concede a
uma pessoa na organização,
planeamento e realização das tarefas
por forma a cumprir os objectivos
estabelecidos.
 5- Feedback: quantidade de
informação actualizada recebida
directamente pelo trabalhador quando
executa as actividades inerentes à sua
profissão e que lhe permite saber
quais os resultados obtidos.
 “As pessoas têm a tendência de compararem o
resultado do seu trabalho e o que recebem
disso, com o de outras pessoas, reagindo
posteriormente por forma a eliminarem
quaisquer iniquidades”.
Robbins (1998, p.183)

 1. Auto-interior - experiências do
empregado numa actividade ou posição
diferente na sua empresa actual.
 2. Auto-exterior - experiências do
empregado numa actividade ou posição
noutra empresa que não a sua.

 3. Outro-interior - outro indivíduo ou grupo
de indivíduos no interior da sua empresa
 4. Outro-exterior - outro indivíduo ou

grupo de indivíduos fora da sua empresa.
Robbins (1998, p.183)

 Género - por exemplo, as mulheres tendem
a fazer comparações de salários com
colegas do mesmo sexo
 Antiguidade - quanto maior a

antiguidade maior a possibilidade de os
empregados realizarem comparações
com outros colegas, pois possuem e têm
acesso a mais informação.

 Nível organizacional - os empregados
com lugares em níveis superiores da
organização, essencialmente devido ao
tipo e quantidade de informação a que
têm acesso, podem realizar mais
comparações com colegas fora e dentro
da organização.

Assim, e baseando-nos na teoria da
equidade, quando os empregados se
apercebem de uma situação de iniquidade
podemos prever que vão ter algum destes 6
comportamentos:
 Alterar a forma como contribuem para a

organização (por exemplo, exercer menos
esforço).
 Alterar os seus resultados (por exemplo,

trabalhadores que recebem à peça, tentam
aumentar a quantidade sem se preocuparem
demasiado com a qualidade).

 Distorção da percepção que tinha sobre si
próprio (por exemplo, pensava que trabalhava
de forma moderada, mas agora apercebo-me
que trabalho muito mais que os outros sem
ser devidamente recompensado).
 Distorcer a percepção que tinha sobre os

outros (o trabalho do joão é melhor do que eu
pensava).

 Escolher outra pessoa como referência (eu
posso não fazer tanto como o meu cunhado,
mas trabalho bastante melhor que o meu
sogro quando ele tinha a minha idade).
 Abandonar ( deixar o trabalho).

 Quando as pessoas se apercebem que existe
um desnível entre aquilo que recebem e o
que oferecem à organização relativamente a
outros, cria-se uma tensão. Esta tensão
origina motivação para restabelecer ou
conseguir instaurar uma situação de justiça e
equidade segundo os seus interesses.

 Em pagamentos à hora, os empregados mais
bem pagos irão produzir mais que os outros
com salários em equidade.
 Em pagamentos à peça os empregados com

melhores pagamentos poderão produzir
menos mas com melhor qualidade que os
outros com salários em equidade.

 Ao pagar à hora, empregados com
pagamentos mais baixos terão tendência
para produzir menos ou com menor
qualidade. O esforço despendido terá
tendência para diminuir comparando com os
outros com salários em equidade
 Em pagamentos consoante a quantidade

produzida, empregados com pagamentos
mais baixos irão procurar produzir mais mas
com mais baixa qualidade que os outros
com salários em equidade
Robbins (1998, p.185)

 Recentes estudos têm centrado a sua
atenção no que é entendido por equidade
ou justiça. Historicamente a teoria da
equidade foca a sua atenção em questões
de justiça distributiva, ou seja, a percepção
de que há uma distribuição justa de
recursos e pagamentos entre os
funcionários. Mas para haver uma correcta
equidade deve-se ter também atenção na
justiça processual, ou seja, percepção de
existência de justiça nos processos de
distribuição de recompensas e recursos.

 Assim, esta teoria demonstra o quanto são
importantes todo o tipo de recompensas na
motivação das pessoas, e a importância da
forma como as pessoas as aceitam e
percepcionam.

 Esta teoria ajuda a explicar porque muitos
trabalhadores não estão motivados nas suas
tarefas e fazem somente o necessário para
manterem o seu trabalho.

 Para esta teoria um trabalhador está tão
motivado para se esforçar na realização de uma
determinada tarefa quanto maior for a
possibilidade de esse esforço produzir bons
resultados, que esses resultados conduzam a
um melhor ordenado, bons prémios
suplementares, maior reconhecimento…; e que
essas recompensas vão ao encontro das suas
necessidades.

 Esforço – relação com performance:
probabilidade entendida pelo indivíduo que
ao exercer um determinado esforço irá
conseguir a performance desejada.
 Performance – relação com recompensa:

crença do indivíduo que ao realizar a tarefa
num determinado nível será possível
alcançar um objectivo desejado.

 Recompensas – relação com as necessidades
individuais: altura em que as recompensas
propostas pela organização são atractivas e
vão ao encontro das necessidades do
indivíduo.
Esforço performance recompensas necessidades

Individual → individual → da organização → individuais

 Todas as teorias que estudámos são de
certa forma válidas, não entram em conflito
umas com as outras, e são até de certa
forma complementares.
 Para facilitar este entendimento, é

apresentado por Robbins um modelo
integrador que tem por base a teoria das
expectativas.

 Gestão participativa por objectivos
Programa que abrange objectivos específicos,
determinados de forma participativa, durante
um determinado período de tempo, com
feedback sobre a concretização desses
objectivos.
Robbins (1998, p.204)

Objectivos
Globais da Companhia das Águas
Organização
Objectivos
da Divisão
Divisão de Produtos Divisão de Inovação
Objectivos
Produção; Marketing;
Departamentais
Vendas; Pesquisa;
Serviço ao Cliente Desenvolvimento
Objectivos
Individuais Colaboradores
Robbins (1998, p.205)
 Reconhecer o trabalho individual
 Reconhecer o trabalho dos grupos
 Reforços: elogios pessoais (orais/escritos)

elogios públicos
Celebração do sucesso das equipas

 80/20 Google
Cerca de 20% do esforço que se dedica ao
trabalho são responsáveis por 80% do
desempenho.

 Processo de participação que utiliza as
capacidades dos trabalhadores com o
objectivo de encorajar o comprometimento
com o sucesso da organização.
Robbins (1998, p.208)

 Gestão participativa
Processo em que os trabalhadores
partilham com os seus superiores
competências importantes no processo
de tomada de decisão.
Robbins (1998, p.209)

 Participação representativa
Os trabalhadores participam na tomada
de decisão da organização através de um
pequeno grupo representativo
Robbins (1998, p.210)

 Círculos de qualidade
Grupo de trabalhadores que se
encontram regularmente para
discutirem os problemas de qualidade
existentes, investigarem as causas,
recomendarem soluções e tomarem
medidas correctivas.
Robbins (1998, p.211)

Identificação
do Problema
Decisão Selecção do
Problema
Revisão do
Soluções e
Problema
Revisões
Soluções
Recomendadas
Gestores e Gestores
Membros do círculo
membros do círculo
O Grupo
 “O homem só é plenamente natural se for

naturalmente social” Aristóteles, in Ética a Nicomaco
 Duas ou mais pessoas que estabelecem uma

relação em interacção, e que de certa forma
estão dependentes uma das outras para
conseguirem atingir determinados objectivos.
Robbins (1998, p.240)

Os grupos podem ser:
Formais
Informais
Primários
Secundários
De co-atuação
De combate
De referência
 Podemos ainda classificar os grupos em:
Grupos de comando: constituídos pelo gestor e

o seu ou seus subordinados imediatos
Grupos de executantes: pessoas que trabalham
conjuntamente por forma a realizarem uma
tarefa.
Grupos de interesse: conjunto de pessoas que
trabalham juntas para alcançarem
determinados objectivos que lhes interessam.
Grupos de amizade: pessoas que se juntam
porque partilham interesses e características
que os unem.

 As razões da existência dos grupos:
Segurança
Estatuto
Auto – estima
Afiliação
Poder
Concretização de objectivos

O modelo dos 5 estágios:
(Tuckman e Jensen, 1977)
 Formação
 Tempestade
 Normalização
 Performance
 Adiamento

Alta
p
e
r
f
o
términos
r 2ª fase
m
a
n 1ª
c reunião
transição
e
1ª fase
Baixa
A (A+B)/2 B
 Estratégias da organização
 Estruturas de autoridade
 Regulamentos formais
 Recursos organizacionais
 Processo de selecção de recursos humanos
 Avaliação de performance e sistemas de
recompensas
 Cultura organizacional
 Ambiente físico de trabalho

 HABILIDADES
 CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDADE

Liderança formal Papel:
Conjunto de comportamentos esperados para
alguém que ocupe uma determinada posição
numa unidade social
 Identidade do papel: atitudes e

comportamentos consistentes com um papel
social determinado.
 Percepção de papel: modo como o indivíduo

vê (percebe) que deve agir numa dada
situação.
 Expectativa de papel: modo como os outros
pensam que a pessoa deve agir numa dada
situação.
 Contrato psicológico: acordo tácito, não escrito,

que se refere ao que o gestor espera do
empregado e, vice versa, o que o empregado
espera do gestor.
 Conflito de papel: situação em que o indivíduo

é confrontado com expectativas de papel
divergentes.

 O presidente (chairman) é o coordenador dos
esforços do grupo, deve ser um indivíduo
disciplinado e emocionalmente maduro, bom
ouvinte, bom comunicador e diplomata.
 O líder funcional (shaper) possui uma

personalidade dominante e é o responsável
pela tarefa do grupo. É um indivíduo enérgico
e impaciente, que mobiliza o grupo para os
seus objectivos funcionais.
 O génio (plant) é o indivíduo dominante do
ponto de vista intelectual e a fonte das ideias
criativas. Pode contudo ser pouco cuidadoso
com pormenores.
 O captador de recursos (resource investigator)

é o elemento mais popular, extrovertido e
sociável, que arranja novos contactos e ideias,
que estabelece a ligação do grupo com o
exterior.

 O avaliador (monitor-evaluator) é o elemento que
possui grande inteligência analítica, com capacidade
para dissecar cuidadosamente as ideias e
argumentos. É o analista frio mas de confiança.
 O implementador (company worker) é o organizador

pragmático e metódico, que transforma as ideias em
planos e calendários. É metódico no que diz respeito
à qualidade e é determinado.
 O companheiro de equipa (team worker) Cooperativo,

emocionalmente estável, sempre disponível para
prestar apoio aos outros membros do grupo. Sabe
ouvir, é popular e evita o conflito

 O aperfeiçoador (finisher) é o indivíduo que
mantém a atenção do grupo para o
cumprimento dos prazos e que verifica os
detalhes, para que o trabalho saia
pontualmente e sem erros
 O especialista (specialist) é dedicado, auto-

motivado e fornece o conhecimento e as
competências que são escassas numa
determinada área técnica.

 Padrões de comportamento consideradas
aceitáveis pelo grupo e partilhados pelos
membros do grupo.
 Conformidade: ajustamento do comportamento individual de

forma a se ajustar às normas de um grupo”.
 Grupos de referência: Grupos com importância aos quais os
indivíduos pertencem ou desejam pertencer e com normas
com as quais se identificam.
 Comportamentos desviantes no local de trabalho:
comportamento desviante que viola significativamente as
normas organizacionais e que por isso coloca em causa o
bem estar da organização e dos seus membros

 Processos de trabalho e performance
 Aparência
 Processos de comunicações informais e sociais
 Distribuição dos recursos
 Segurança, higiene, saúde

 São aprendidas.
 Podem ser explicitadas por um dos membros.
 Podem-se formar a partir de um incidente

importante
 Podem preceder os primeiros padrões de

comportamento que emergem num grupo, e que
fixam geralmente as expectativas dos seus
membros.
 O grupo pode adoptar os comportamentos que os

seus membros trazem de situações passadas ou de
outros grupos.
 Facilitam a sobrevivência do grupo
 Aumentam a previsibilidade dos

comportamentos.
 Ajudam a reduzir situações inesperadas e

potencialmente embaraçosas.

 Determinada posição social ou ranking
atribuído a um grupo ou aos membros de um
grupo, e que é atribuído por terceiros.
 Na questão do estatuto é importante que os

membros de um grupo aceitem a sua atribuição
e que não pressintam situações de inequidade.
Ou seja, não deve ser percepcionada qualquer
situação de injustiça.

Nível em que um ou os membros de um grupo se sentem
atraídos uns pelos outros e motivados a ficar no grupo.
 Tempo passado em conjunto
 Dificuldade da iniciação
 Tamanho do grupo
 Género dos membros
 Ameaças externas
 Sucessos passados

Como melhorar a coesão dentro de um grupo?
 Reduza o seu tamanho

 Encorage a adesão aos objetivos do grupo
 Aumente o tempo que os membros passam juntos
 Aumente o estatuto do grupo e as
exigências/dificuldades de entrada no grupo,
 Estimule a competição com outros grupos
 Atribua recompensas ao grupo e não a indivíduos
dentro do grupo
 Isole fisicamente o grupo se necessário

 A maioria das actividades de um grupo
requer variedade de capacidades e
conhecimentos. Assim, um grupo
heterogéneo tem maiores possibilidades de
corresponder a esta necessidade do grupo.
 No entanto, grupos em que existam pessoas

com diferenças culturais, raciais e religiosas,
demonstram maior morosidade em conseguir
trabalhar eficientemente, o que não quer
dizer que não o consigam. São capazes e até
de uma forma bastante satisfatória.

 A experiência demonstra que costuma ser
mais fácil aos grupos pequenos
desempenharem com maior rapidez as suas
tarefas, mas que ao serem confrontados com
problemas substanciais, têm maiores
dificuldades que os grupos grandes.
 Incumprimento social: tendência das pessoas

para exercerem menos esforço quando
trabalham em grupo, do que individualmente.

 Acredita-se de uma forma geral que na
maioria das vezes duas cabeças pensam
melhor que uma, e um exemplo prático desta
ideia são os grupos de jurados ou as equipas
de juízes nos julgamentos, e que tomam
decisões sobre problemas judiciais complexos.

 Vantagens da tomada de decisão em grupo:
Informação mais completa e conhecimentos

mais complexos
Pode aumentar a heterogeneidade do

processo de tomada de decisão, dada a maior
diversidade de pontos de vista
Tomada de decisão melhor aceite
Tomada de decisão considerada mais

legítima

 Desvantagens da tomada de decisão em grupo:
Demora mais tempo
Há pressões para o conformismo
Pode ser dominada por alguns
A responsabilidade pode diluir-se

Pensamento de grupo
As normas para o consenso sobrepõem-se a
uma avaliação realista das alternativas de
ação. A pressão para o conformismo é muito
elevada e impede a expressão de pontos de
vista minoritários.
Troca do eu em nós
Uma mudança entre a tomada de decisão
individual e a tomada de decisão do grupo.
Esta mudança pode ser no sentido do
aumento do risco (aceitação do risco) ou de
um maior conservadorismo.
 Crença inabalável na moralidade interna do
grupo e no status quo interno
 Pressões sobre qualquer integrante que se

oponha aos estereótipos, ideais e
compromissos do grupo.
 Autocensura sobre os integrantes que se

desviem do consenso grupal
 Crença partilhada de aceitação das decisões

da maioria
 Modelo de Leavitt (1951)
Circulo Corrente Y Roda
C C A B
A B
B D B D C
A E
D C
A E
E
D E
As redes comunicacionais dentro de um grupo evoluem de um modelo de roda,
em que toda a comunicação se dirige e concentra no líder (C), numa lógica mais
simples e segura de tomada de decisão, para uma visão mais descentralizada e
participante, que culmina no modelo Círculo, mais lento, mais errático, mas
também mais dinâmico, participativo e criativo.

 “…À medida que os membros aumentam a
sua identificação com o seu grupo, aumenta
também a possibilidade de se
desenvolverem rivalidades com os outros
grupos, daí advindo potenciais
consequências negativas para a
organização, em particular se a
interdependência e cooperação forem
críticas para o sucesso e sobrevivência
organizacional”.
Cunha et all (2003, p.345)

 Os grupos tornam-se mais fechados e
estruturados;
 Surgem padrões de liderança mais
autocráticos;
 Maiores preocupações com a tarefa;
 Exigência de mais lealdade e obediência
 Cada grupo vê os outros grupos como
inimigos, surgem os estereótipos negativos

 Identificar um inimigo comum que possa unir os grupos,
como por exemplo uma organização concorrente;
 Apelar para um objectivo comum de grande impacto e
visibilidade, como por exemplo o lançamento de um
novo produto ou serviço;
 Iniciar e provocar a comunicação entre os grupos, por
exemplo com a ajuda de um consultor;
 Dar formação aos grupos, para trabalho cooperativo,
como a utilização de grupos T, em que se pretende
desenvolver nas pessoas a empatia e a consciência do
seu impacto nos outros
Schein (1988)

 Recompensar os grupos pelas suas contribuições
como um todo;
 Evitar competições para recompensas
importantes;
 Recompensar os grupos pela ajuda a outros
grupos;
 Estimular interacções e comunicações frequentes
entre os membros dos diferentes grupos;
 Incentivar a rotação dos membros dos diferentes
grupos;
 Evitar o isolamento social dos diferentes grupos;
Cunha et all (2003, p 345)
 Brainstorming:
Em português tempestade de ideias. É um processo
que especificamente encoraja a produção de ideias
criando um ambiente permissivo de modo a que
possa surgir toda e qualquer alternativa,
desencorajando-se a crítica às ideias produzidas.
 Técnica do grupo nominal:

Tomada de decisão em que os indivíduos se
encontram face a face para partilhar os seus pontos
de vista, de forma sistemática e independente.

 Um grupo nominal passa por determinadas
fases, que ajudam ao debate:
- Os membros reunem-se, mas antes de iniciar a

discussão escrevem as suas ideias sobre o problema.
- Cada membro apresenta as suas ideias ao grupo.

Todas as ideias são registadas antes do início da
discussão;
- Discussão e debate das ideias;
- Cada membro individualmente ordena as ideias. A

solução é ditada pelas ideias que maior consenso
reúnem;

 Dimensões da confiança:
Integridade; honestidade
Competência técnica e pessoal
Consistência; capacidade de avaliar as situações,

crédito, previsibilidade.
Lealdade; vontade de proteger e salvar a face de

outra pessoa.
Abertura; vontade de partilhar livremente

informações e ideias.

 As equipas de trabalho são um grupo cujos
esforços individuais de cada um dos seus
membros se combinam por forma a que a
performance de cada um seja melhor do que
se trabalhassem sozinhos, conseguindo-se
gerar uma energia positiva através dos
esforços coordenados.
Robbins (1998, p.286)
https://www.facebook.com/sherifyousef2020/videos/4582696415506
77/UzpfSTEwMDAwMzA0NTY0OTYzOToyNDY1NTEwNzk2ODkzNzUx
/

 Equipas de resolução de problemas: 5 a 12
membros do mesmo departamento, que se
encontram algumas horas por semana, para
discutir formas de melhorar a qualidade, a
eficiência e as condições de trabalho.
 Equipas auto-geridas: grupos de 10 a 15

pessoas que assumem as responsabilidades das
suas antigas chefias.
 Equipas em rede: empregados com origens no

mesmo nível hierárquico, mas de diferentes
áreas de trabalho, que se associam para realizar
uma tarefa
Aspectos Actuais da Gestão de Equipas
 Equipas e gestão da qualidade total

As equipas são ideais para os trabalhadores
partilharem ideias e implementarem melhorias
 Equipas e diversidade da força de trabalho

Nas equipas a diversidade é mais facilmente
equilibrada, proporcionando novas
perspectivas sobre o trabalho e exigindo uma
postura mais construtiva na resolução de
problemas.
https://www.facebook.com/premierleague/videos/10155333341898505/UzpfSTEw
MDAwNDYyMzgxNDA2MDoyMjA4MjAwNjkyNzUxNDAy/

Conta a história que um casal tomava café no dia
das bodas de ouro. A mulher passou a manteiga
na Casca do pão e entregou ao marido a côdea.
Ela pensou: “sempre quis comer a melhor parte do
pão, mas amo muito o meu marido, e por isso
durante 50 anos sempre lhe dei o miolo. Mas
hoje quis satisfazer o meu desejo. Acho justo
comer o miolo pelo menos uma vez na vida.
Para sua surpresa o marido fez um rasgado sorriso
e disse: “ muito obrigado meu amor, durante 50
anos sempre desejei comer a casca do pão, mas
como você sempre a quis comer nunca pedi que
ma desse.

 “…Troca de informação entre um emissor e
um receptor/audiência, e a inferência
(percepção) de significado entre as pessoas
envolvidas no processo (Bowditch & Buono,
1994; Kreitner & Kinicki,1998)…”
 “transferência e posterior compreensão de

algo com significado”
Robbins (1998, p.310)
http:www.turbo.pt/programa-audi-ideas///

Uma ideia, independentemente da sua
importância, não tem utilidade até que seja
transmitida e compreendida por outras
pessoas
Boa comunicação é uma ferramenta essencial

para o bom desempenho das organizações,
sendo mesmo essencial para a sobrevivência
em sociedade

Funções da comunicação numa
organização:
 Controlo
 Motivação
 Expressão emocional
 Informação

mensagem mensagem mensagem mensagem
 fonte → codificação → canal → descodificação →receptor
feedback

Objectivos do Emissor Atributos da Escolha do Canal Características do Receptor
Mensagem
- Educar - Terminologia - Correio electrónico - Acesso ao canal
- Formar - Metáfora - Fax - Perfil de personalidade
- Motivar / incentivar - Não – verbal - Telefone / telemóvel - Crenças
- Chamar a atenção - Histórias - Comunicação cara a - Valores
- Lisonjear - Factos e figuras cara - Idade
- Persuadir - Argumentos - Conferência por - Sexo
- Confundir - Evidência computador - Formação académica
- Cumprimentar - Tom - Boletim informativo - Background sócio-académico
- Informar - Profissionalismo - Jornal de parede -Orientação religiosa
- Repreender - Emocional - Revista - Proficiência da língua
- Expressar empatia - Complexidade - Reunião - Localização física /
- Gerar impressões - Formalidade - Página WEB geográfica
positivas - Oportunidade - Teleconferência - Estilo pessoal de
- Honrar - Sequência - Gravações áudio comunicação
- Entreter - - Gravações vídeo - Grau de (i)literacia
- Negociar Confidencialidade - Correio de voz - Deficiências físicas
- Construir espírito de - Privacidade - Email - Status e posição na
equipa - Dimensão / - Manual hierarquia
- Fomentar a confiança extensão - Poster - Antiguidade na organização
- Apresentação - Localização na rede informal
(discurso)
 Cada indivíduo percepciona o mundo de
forma diferente, tendo em conta as suas
experiências anteriores, personalidade e
expectativas futuras
 Estereótipos
 Efeito de halo (um atributo é usado para
desenvolver uma impressão geral)
 Quadros de referências individuais que
podem distorcer o sentido da mensagem

 “Ruído é tudo aquilo que interfere na
transmissão e recepção das mensagens,
reduzindo a fidelidade destas (Krone et al,
1987).”
Cunha et al (2003, p. 360)
Comunicação ideal é aquela em que os

significados criados por emissor e receptor
coincidem, existindo por isso uma
comunicação transparente
Cunha et al (2003)

 Escolher o melhor/ideal momento para comunicar;
 Fatores físicos/tecnológicos devem ser verificados e eliminados;
 Adequar a linguagem à audiência;
 Definir (objetivos) o que se quer comunicar e como;
 Ter em conta fatores físicos, emocionais e ambientais;
 Apresentar uma comunicação não verbal adequada (movimentos

corporais, entoação de voz, apresentação);
 Escutar e observar os interlocutores; dar importância ao

feedback.

Barreiras Significado Exemplos
Filtros Ocorre frequentemente na -Para não prejudicar a auto-imagem, o
comunicação ao longo da cadeia gestor fabril não comunica ao seu
hierarquica. Consiste na distorção superior os elevados níveis de
(nem sempre deliberada da absentismo na fábrica
informação) - “Quem conta um conto acrescenta-lhe
um ponto”
Percepção De entre as mensagens recebidas, - Um colaborador habituado a ser
selectiva as pessoas tendem a desconsiderar repreendido por um determinado superior
as que colidem com as suas pode interpretar negativamente um elogio
perspectivas de vida ou não
confirmam aquilo em que acreditam
Emoções Os estados emocionais podem -Uma pessoa que comunica
afectar o modo como as pessoas agressivamente pode suscitar reacções
transmitem e recebem informação negativas nas outras pessoas
- Um estado de espírito pessimista pode
transformar boas notícias em más
Linguagem As mesmas palavras têm diferentes As pessoas de diferentes especialidades
significados para diferentes usam jargão técnico que pode ser
pessoas incompreensível para muitas pessoas

 A escuta activa:
- estabelecer contacto visual;
- utilizar linguagem não verbal para indicar
que está a ouvir com interesse;
- evitar distracções;
- fazer perguntas;
- repetir o que foi dito pelo emissor;
- parafrasear;
- evitar interromper o emissor;
- evitar tomar o lugar do emissor;
- evitar pensar nas respostas a dar ao
emissor.
Robbins (1998, p.324)

Como tornar efectiva a comunicação numa
organização?
 A direcção tem de estar comprometida com a

importância da comunicação
 Os gestores têm de identificar as palavras

com as acções
 A organização tem de se comprometer com a

comunicação bidireccional

 Ênfase na comunicação face a face
 Responsabilidade dividida na comunicação

com os colaboradores
 Saber gerir as más notícias
 A mensagem deve ser moldada à sua

audiência
Robbins (1998, p.326 a 328)

“Estas são as 5 virtudes de um General. É devido a elas
que o exército o conhece por «o Respeitável»…
…Se for sabedor, um comandante é capaz de
reconhecer a alteração das circunstâncias e, com
rapidez, reagir-lhes. Se for sincero os seus homens
acreditarão nas suas recompensas e castigos. Se for
humano, amará a humanidade, simpatizará com os
outros e saberá apreciar-lhes o engenho e o esforço.
Se for corajoso alcançará a vitória agarrando-se às
oportunidades sem hesitação. Se for exigente as
suas tropas serão disciplinadas, respeitando-o e
temendo as punições”.
Sun Tzu “A Arte da Guerra”

De todos os hábitos a que nos entregamos, um reina sobre
todos os outros no que se refere a malefícios quanto ao
mundo futuro – o hábito de ter chefes. O medo das
responsabilidades, o gosto de se encostar aos outros, o jeito
mais fácil de não ter de decidir os caminhos, fizeram que a
cada instante lancemos os olhos à nossa volta em busca do
sinal que nos sirva de guia. Quando surge uma dificuldade de
carácter colectivo, a primeira ideia é a de que devia surgir um
homem que tomasse sobre os seus ombros o áspero martírio
de ser chefe. Pois bem: pode ser que isto tenha trazido
grandes benefícios em outras crises da História; nem vale, por
outro lado, a pena saber o que teria sido a dita História se
outras circunstâncias se tivessem apresentado. Mas, na
presente, a verdadeira salvação só virá no dia em que cada
homem se convencer de que tem de ser ele o seu chefe. Ou
outro dentro dele, Deus.
Prof. Agostinho da Silva
 Capacidade e habilidade para influenciar e
conduzir um determinado conjunto de
pessoas para a prossecução de um objectivo
(Robins, S.P. 1998)
A liderança é um processo pelo qual um indivíduo

influencia um grupo de individuos para alcançar um
objetivo comum, implicando que o lider afete ou seja
afetado pelos seus seguidores. É um processo
interativo, cuja influência é responsável pela
existência de liderança, que ocorre num grupo,com
um propósito comum, que é o alcance de objetivos
comuns.
(Northouse, 2010, p.3)

LIDERAR
L- Libertar a energia (de empregados a cidadãos)
I – Improvisar a mudança, Inovar soluções
D – Dirigir
E- Empoderar para partilhar autoridade e a responsabilidade
R- Reunir para aproveitar a inteligência coletiva
A- Alarme – Ler sinais de aviso
R- Renovar a empresa através da democracia organizacional
in Cunha & Rego (2005) “Liderar”.
24
1
 Eficácia
 Eficiência
 Planificação
 Regras
 Interpretação
 Criatividade
 Mudança
 Adaptação
 Papeis organizacionais
 Crescimento
 Autoridade
 Hierarquia
 Representação
 …
24
2
Gestores – SITUACIONISTAS Lideres - AGEM
ADMINISTRAM INOVAM
QUESTIONAM QUESTIONAM-SE
CURTO PRAZO LONGO PRAZO
IMITAM ORIGINAIS
APRENDEM/ENSINAM NÃO É POSSÍVEL
APRENDER
Liderança visionária – Líder

Liderança Gestionária - Gestores Conciliação???
In Cunha et al (2007) “Manual de Comportamento Organizacional e

Gestão”
24
3
 Existem teorias que defendem que os traços
sociais, físicos, intelectuais ou de
personalidade marcam e diferenciam de
forma decisiva a capacidade de liderança de
cada um.
 Certas características são de uma forma
comum associadas a determinados líderes
como: confiante; determinado; incisivo; etc.
Estas características são traços que as
definem e individualizam entre os seus pares.
 São os média um dos principais
identificadores de traços de liderança;
 É difícil e extremamente complexo definir

traços de liderança comuns à maioria
dos líderes, existem no entanto 6 traços
que lhes estão mais associados, como
ambiciosos e enérgicos; desejo de liderar;
honestidade e integridade; auto-confiante;
inteligente e tecnicamente evoluído.
 Os traços de liderança podem ser

influenciados por características
religiosas, culturais, nacionais, políticas,
económicas, entre outras.
 Podem-se indicar quatro razões para a falta
de aplicabilidade desta teoria:
- Exagera as necessidades dos seguidores dos

líderes;
- Exagera determinados traços em relação a
outros sem explicar devidamente;
- Não separa a causa do efeito (são os líderes
autoconfiantes, ou é o sucesso que cria
autoconfiança?);
- Ignora factores de ordem situacional.

 Teorias que defendem que determinados
comportamentos são importantes para reconhecer e
distinguir os líderes dos que o não são.
 Têm o seu início nos anos 50 e e radicam na desilusão

dos investigadores perante a incapacidade dos traços em
explicarem a eficácia da liderança.
 A ideia mais importante subjacente nas teorias

comportamentais é que os líderes basicamente podem
ser treinados, ensinados, o que contrasta com as teorias
de traços de liderança, que defendem que os líderes
possuem capacidades inatas que os diferenciam das
restantes pessoas.
 O estudo das universidades de Ohio e de
Michigan
Ohio
Este é um estudo importante na compreensão
do fenómeno da liderança. Iniciou-se nos anos
40 na universidade de Ohio, com a intenção de
identificar dimensões independentes de
comportamentos de liderança. Iniciou-se com
uma lista considerável de dimensões e
finalizou-se o estudo com duas essenciais:

 Estrutura inicial - capacidade do líder definir o
seu próprio papel e o papel dos seus
subordinados de uma forma credível;
 Consideração - capacidade do líder de manter

relações com os seus subordinados baseadas
numa confiança e respeito mutuo pelas ideias e
sentimentos de cada uma das partes.

 Michigan
Centraram-se também na importância dos
factores comportamentais como medidores
da eficiência da performance dos líderes.
 Líder orientado para o empregado: líder que

enfatiza as relações interpessoais com os
seus empregados;
 Líder orientado para a produtividade: líder

que enfatiza a realização quantitativa e
qualitativa da tarefa.

 O modelo de Blake e Mouton cruza as
orientações para as tarefas e as pessoas, donde
resultam 5 estilos essenciais.
 Simpático
 Anémico
 Integrador
 Autocrático
 Intermédio

 Aditiva:
- A orientação para as pessoas resulta em
maior satisfação e empenhamento dos
subordinados e fortalece o espírito de equipa
- A orientação para as tarefas origina melhor

compreensão das exigências do papel,
melhor coordenação dos subordinados e
utilização mais eficiente dos recursos.

 Versão multiplicativa: as duas orientações
(pessoas e tarefas) interagem, cada uma
facilitando os efeitos da outra. A orientação
numa das dimensões gera efeitos mais
positivos quando a outra orientação é forte, e
efeitos menos benéficos quando é fraca.
As pesquisas sugeriram que os líderes eficazes

denotam, pelo menos, uma moderada
orientação para ambos os comportamentos.

Forte Simpático Integrador
Orientação
para o Intermédio
relacionamento
Fraca Anémico Autocrático

Fraca Orientação para as tarefas Forte
 A teoria situacional de Hersey e Blanchard
Esta é uma teoria situacional que concentra a
sua atenção na prontidão de seguidores e
funcionários.
Temos de considerar e previamente definir

duas dimensões importantes nesta teoria
 Seguidores
 Prontidão

 Os seguidores são aqueles que em última
análise determinam a aceitação ou a não
aceitação do líder e daquilo que ele
protagoniza.
 A prontidão diz respeito à capacidade anímica

e técnica em desenvolver o trabalho que é
requerido ao seguidor.

 Hersey e Blanchard consideraram duas
dimensões de liderança identificadas
anteriormente por Fiedler: a dimensão
orientada para a tarefa (capacidade de
processar as tarefas); e a dimensão orientada
para as relações pessoais (nível de confiança e
respeito demonstrado pelos subordinados em
relação aos seus líderes). Analisando-as em
elevadas ou fracas e combinando-as em 4
comportamentos específicos do líder:

 Notório (alta tarefa – baixo relacionamento) o
líder define papeis e diz o quê, como, quando
e onde realizar as tarefas, enfatizando um
comportamento directivo;
 Compromisso (alta tarefa – alto
relacionamento) o líder oferece tanto um
comportamento directivo como de apoio;
 Participativo (baixa tarefa – alto
relacionamento) o líder e os seguidores
partilham a capacidade de decisão, sendo a
principal tarefa do líder a de acompanhar e
fornecer informação;
 Delegativo (baixa tarefa – baixo
relacionamento) o líder oferece pouco
acompanhamento e pouca orientação.
 Esta teoria termina definindo quatro estágios
quanto à prontidão dos seguidores ou
funcionários:
 R1 – em que as pessoas não conseguem, não

sabem, não querem ou são simplesmente
demasiado inseguras para tomarem a
responsabilidade de fazerem alguma coisa.
 R2 – apesar de quererem fazer algo, de
estarem motivadas, as pessoas não têm a
capacidade para o realizarem.
 R3 – as pessoas têm as capacidades
necessárias, mas não querem ou têm
demasiado receio de realizar algo.
 R4 – as pessoas tanto querem como são
capazes de realizar o que lhes é pedido.
Teoria da atribuição
Necessidade das pessoas em associar uma causa a
um efeito. Quando algo acontece as pessoas têm a
tendência de procurar/encontrar o motivo/causa.
Na liderança atribuem a causa a alguém,
entendendo que essa pessoa tem determinadas
caraterísticas relevantes:
Determinação
Segurança
Capacidade de decisão
Inteligência…
26
2
 Carisma: Palavra grega que significa “dom de
inspiração divina”.
 Max Weber recorreu ao termo para designar

uma forma de influência baseada não na
tradição nem na autoridade formal, mas nas
perceções dos seguidores de que o líder está
dotado de especiais qualidades.
 Especiais qualidades = vencer crises

 Klein e House (1995) consideram que o
carisma resulta da conjugação de 3 elementos:
- Faísca (líder com os seus atributos e

comportamentos carismáticos)
- Material inflamável (seguidores predispostos
ao carisma)
- Oxigénio (perceção de crise)

Tipos de factores Factores
Traços do líder - Dominância
- Forte necessidade de poder
- Elevada autoconfiança
- Forte convicção na moralidade das suas crenças
Comportamentos - Com os seus comportamentos, cria a impressão entre os
do Líder seguidores de que é competente.
- Dá ao trabalho dos seguidores mais significado e inspira
entusiasmo.
- Modela papéis (é um exemplo)
- Comunica elevadas expectativas de desempenho aos seguidores
e expressa-lhes confiança
- Desperta motivos que são relevantes para a missão do grupo.
Condições - Possibilidade de definir os papéis dos seguidores em termos

facilitadoras ideológicos que sejam apelativos.
 Conger (1989) concebe a liderança
carismática como um fenómeno atribucional:
os seguidores atribuem determinadas
qualidades carismáticas ao líder porque
observam nele determinados
comportamentos:
- Têm uma visão discrepante do status quo

- Fazem auto-sacrifícios
- Denotam uma confiança vigorosa nas suas
propostas.
Os seguidores valorizam estes

comportamentos em tempos de Crise
Comparativamente com os não carismáticos os discursos dos líderes
carismáticos:
- Contêm mais referências à história coletiva, às tradições e ao processo de
continuidade entre o passado e o presente.
- Mencionam mais frequentemente a identidade coletiva, relegando para o plano
secundário o auto interesse individual, (é uma honra pertencer a este grupo) e
mostrar como as metas e esforços se relacionam com essa identidade
- Enfatizam o valor e eficácia dos seguidores, quer como indivíduos, quer como
colectivo.
- Referem mais frequentemente as semelhanças e a identificação entre eles
próprios e os seguidores.
- Fazem mais referências aos valores e a justificações morais.
- Referem mais frequentemente os objectivos distantes e o futuro longínquo,
relegando para segundo plano os objectivos próximos e o futuro breve.
- Contêm mais referências à fé e esperança

 Refere-se ao processo através do qual os
líderes fomentam o empenhamento dos
seguidores e os induzem a ultrapassar os
seus auto interesses (Burns, 1978)
 Os líderes Transformacionais promovem a

consciência dos seguidores apelando a
valores como a justiça, liberdade,
humanitarismo, paz – e não através de
emoções como o medo, a cobiça, inveja e
ódio.
(Cunha et al, 2007, Robins, 2014)
 Transformational Leadership is an inclusive
democratic leadership style. This leadership style
is particularly relevant in today´s changing global
environment and can inspire and motivate
employees by sharing the vision and strategy of
the business organization. This approach has a
positive effect on job satisfaction and individual
commitment and a manager that adopts and
practices this style can expect more engaged
employees that will in turn perform better.
Motivated employees, for example, display higher
performance levels and are more satisfied in their
jobs
-Bradley, E.W, (2004). The role of work context in work motivation: a
public sector application of goal and social cognitive theories.
Journal of public administration research and theory. 14, 59-78.
27
0
 Bass (1985), influenciado por Burns (1978)
desenvolveu um conceito que ficou conhecido pelos 4
I’s da Liderança transformacional:
 Influência Idealizada - empoderamento

 Estimulação Intelectual - influência positiva
 Liderança Inspiracional - ambiente desafiante
 Motivação Inspiracional – ambiente performante
São considerados como determinantes para a

performance individual.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations.

New York: Free Press.
Bass, B.M., Avolio, B.J. (1994). Improving Organizational Effectiveness
Through Transformational Leadership, CA,Sage.
27
1
 Transaccional: atribuição de recompensas aos
seguidores em troca da sua obediência.
Identifica as necessidades dos seguidores, e
diz claramente como pode satisfaze-las.
 Transformacional: resultados sobre os

seguidores – sentem confiança; admiração;
lealdade e respeito pelo líder, dispondo-se a
executar comportamentos extra-papel

 Estes dois tipos de liderança são segundo o
autor processos distintos, mas no entanto
também complementares.
 Podem ser eficazes em situações distintas:
- Transformacional em períodos de fundação

organizacional e de mudança
- Transaccional em períodos de evolução lenta e

ambientes estáveis.

Tipos Componentes Explanação
Transformacional Influência idealizada O líder adopta comportamentos que activam fortes
(carisma) emoções nos seguidores.
Liderança O líder comunica uma visão apelativa, usa símbolos
inspiracional para fomentar o esforço dos seguidores
Estimulação intelectual O líder estimula nos seguidores a tomada de

consciência dos problemas, dos seus próprios
pensamentos e imaginação.
Consideração O líder atende às necessidades de desenvolvimento
individualizada dos seguidores, apoia-os, encoraja-os, treina-os,
desenvolve-os.
Transacional Recompensa O líder clarifica para o seguidor o que este deve fazer
contingente para ser recompensado pelo esforço.
Gestão por excepção O líder monitoriza o desempenho dos seguidores e
activa. adopta acções correctivas se eles não alcançam os
padrões estabelecidos.
Gestão por excepção O líder aguarda que os problemas ocorram para que,
passiva então, sejam tomadas acções correctivas.
Liderança laissez-faire O líder praticamente abstém-se de tentar influenciar

os subordinados
 Os autores desta teoria afirmam que os
líderes nem sempre tratam os seus
subordinados da mesma maneira.
 Sendo assim, os líderes criam grupos

próximos de subordinados e grupos à
margem de subordinados. O que origina
que os subordinados pertencentes aos
grupos próximos têm a possibilidade de
ter melhores níveis de performance, menor
rotatividade e maiores índices da satisfação
em relação aos seus superiores.

 Mas, o que leva os líderes a escolher um
determinado subordinado ou conjunto de
subordinados?
 Características pessoais como idade, género,

atitudes, entre outras, e com as quais o líder
se identifica;
 Alto nível de competência
 Personalidade extrovertida

 A avaliação ética da liderança não pode
bastar-se com a análise das consequências,
mas também nos valores, no caráter, na
legitimidade do líder
 Altruísta
 Atento
 Honesto
 confiável
27
7
 Carismáticos
 Inspiram
 Estimulantes
 Considerados/consideram os outros
27
8
 As emoções são importantes na liderança
uma vez que o líder tem de fazer com que os
seus seguidores executem o trabalho da
forma mais eficiente possível.
 Uma forma de avaliar a aptidão ou inaptidão

emocional do líder é pela forma como
aproveita ou desperdiça os talentos dos seus
seguidores
(Soto, 2001)

 Resolver os problemas pela raiz estabelecendo
rapidamente entendimentos
 Saber ouvir e ser capaz de persuadir
 Conhecer-se a si mesmo
 Capacidade de analisar os problemas com

abrangência
(Soto, 2001)

 Vida afectiva e atitudes básicas de integração,
lealdade e compromisso na relação homem-
organização-produtividade.
 Esta definição complementa a de capital

intelectual: inteligência racional orientada para
a busca e aquisição de conhecimento.

 Espírito Inovador e operador de mudança
 Fortalecimento interno da organização e

trabalho em equipe
 Conhecimento do ambiente, do mercado e das

necessidades dos clientes

 Trabalhar para a qualidade do serviço e do seu
valor agregado
 Novos compromissos e exigências com

indicadores de nível mundial e enfoque do
negócio
 Promoção do capital intelectual e emocional

das organizações
 Conhecimento e valorização dos sinais vitais da

organização.

 Estabelecer processos de melhoria contínua
 Definição clara da filosofia da organização:

visão, missão e valores
 Sabedoria

 Força / energia fundamental que governa
todos os aspectos da vida (Buchanan & Huczynski, 2004)
 Interacção de pessoas interdependentes

que percepcionam a existência de
objectivos, desejos e valores opostos, e que
encaram a outra parte como potencialmente
capaz de interferir na realização desses
desideratos
(Putman & Poole, 1987)
Joaquim Pinto Contreiras 2011

 “Existem muitos aspectos relacionados com a
gestão, mas o ingrediente comum a todas as
direcções com sucesso é a capacidade de
gerir as pessoas de forma eficiente. A gestão
é essencialmente uma actividade com
componente humana, e o estilo de gestão
pode ser tão importante como a competência
de gestão” (Mullins, 2001, p.1).

• O conflito pode ocorrer em vários
contextos:
- Político;
- Económico;
- Social;
- Psicológico;
Nas organizações pode ocorrer entre

ou nas/os: pessoas; grupos;
departamentos.
Joaquim Pinto Contreiras 05/06

• Intrapessoal: o conflito ocorre dentro do
indivíduo. Pode radicar no conflito de ideias,
pensamentos, emoções, valores, predisposições.
• Interpessoal: o conflito ocorre entre indivíduos
• Intragrupal: o conflito ocorre dentro de um

pequeno grupo
• Intra-organizacional: o conflito abrange a

generalidade das partes da organização
• Intergrupal: O conflito ocorre entre grupos
• Inter-organizacional: o conflito ocorre entre

organizações

• Unitária: as organizações são entidades harmoniosas,
sendo qualquer conflito considerado negativamente.
• Pluralista: as organizações são constituídas por

grupos diversos, com os seus próprios interesses e
objectivos
• Interactiva: consideram o conflito uma fonte

importante para a mudança e efectiva performance
• Radical: o conflito é um produto inevitável do

capitalismo

• Fase I – Incompatibilidade e oposição latente
- Antecedentes: comunicação
estrutura
características pessoais

• Fase II - Conhecimento e personalização do
conflito
- Percepção do conflito (consciência de uma ou

mais partes da existência de condições para
que o conflito surja)
- Interiorização do conflito (envolvimeto

emocional no conflito criando-se ansiedade,
tensão, frustração ou hostilidade)

• Fase III – Intenções
- Intenções de gerir o conflito

competir (seguir o seu caminho)
colaborar (Resolver o problema em
conjunto)
comprometer-se (chegar rapidamente a um
acordo)
evitar (fugir à negociação)
acomodar-se (não irritar a outra pessoa)

 Fase IV – Comportamento (o conflito torna-se
visível)
- Manifestação das estratégias de cada uma das

partes.
- Negociação e interacção

• Ambas as partes ficam a ganhar
- Definir o conflito como um problema das partes

- Tentar alcançar objectivos comuns
- Encontrar criativamente soluções que
satisfaçam todas as partes
- Evitar as ameaças / armadilhas
- Dar a entender que a sua posição pode ser
flexível

• Uma das partes fica a perder
- Clarificar que num conflito há sempre um lado

que perde
- Investir em resultados positivos para a sua
parte
- Obrigar a outra parte a submeter-se
- Utilizar tácticas destrutivas
- Usar ameaças
- Utilizar uma atitude afirmativa na defesa dos
seus interesses

• Fase V – Resultados
- Aumento da performance do grupo
- Diminuição da performance do grupo

• Baixa intensidade do conflito:
- Apatia
- Estagnação
- Incapacidade para enfrentar os desafios da

mudança
- Pensamento Grupal

• Média intensidade do conflito:
- Inovação e criatividade
- Melhoria da qualidade das decisões
- Mais elevado desempenho

• Elevada intensidade do conflito:
- Caos
- Dificuldade de cooperação e ordenação
- Arena política completa
- Clima paranóico

 “Processo em que duas ou mais partes trocam bens
ou serviços tentando acordar as melhores
condições para a realização dessa troca”.
Robbins (1998, p.449)
 “…processo através do qual as partes em disputa

tentam alcançar uma decisão conjunta nas
matérias alvo de desacordo ou dissenção.”
Pina e Cunha et al (2003, p.463)

• “Apesar de as negociações se realizarem
diariamente, não é fácil fazê-las bem.
Geralmente as estratégias normais de
negociação deixam as pessoas insatisfeitas,
exaustas ou indiferentes – ou as três coisas ao
mesmo tempo.”
Cunha et al citando Fischer et all (2003, p.463)
• Em muitas negociações não há

necessariamente vencedores ou derrotados;
todas as partes podem ser vitoriosas. Em vez
de assumirem que todos os conflitos são
eventos de ganho-perda, os negociadores
podem procurar soluções de ganho-ganho – e
frequentemente encontram-nas.”
Pina e Cunha et al citando Lewicki et all (2003, p.463)

• Negociação distributiva – negociação que
procura dividir os recursos, e em que uma
das partes ganha mais que a outra(s)
• Negociação de integração – negociação que

procura um ou mais acordos que permitam
uma solução equitativa (ganha – ganha)

 Preparação e planeamento
 Definição de regras
 Clarificação e justificação
 Negociação e resolução de problemas
 Fecho e implementação
Joaquim Pinto Contreiras, 2011

• Mediador – elemento neutral que usa a razão, a
persuasão, e a sugestão para encontrar alternativas
• Arbitro – autoridade para ditar um acordo
• Conciliador – entidade que providencia

comunicação informal através dos negociadores
• Consultor – entidade imparcial, que tenta facilitar a

resolução criativa de problemas através da análise
e da comunicação

• Nas equipas de bom desempenho o
desacordo é encarado de modo natural.
Aceita-se que as pessoas tenham concepções
diferentes sobre os problemas e os modos de
resolvê-los. Nas equipas de mais fraco
desempenho considera-se que o desacordo é
perverso e atribuí-se às pessoas com
posições contrárias à da maioria o epíteto de
«fracos jogadores de equipa»
Pina e Cunha et al (2006, p. 307)

 O local de Trabalho é apenas um edifício em
que o trabalho é levado a cabo. E a gestão é
composta de pessoas que asseguram que o
trabalho é executado.
Pina e Cunha et al, citando Chalofsky & Griffin (2006, p. 54)

Comportamento Organizacional

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 Campo multidisciplinar que estuda o

comportamento dos indivíduos nas

 Campo de estudo que estuda o impacto dos

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Quinteiro & Bramão (2011) in “Como Gerir Recursos

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“Corpo de pensamento pensado por pensadores pensantes” Weik (1979ª,

“Colectividades capazes de alcançar os seus objectivos por Kamoche, 2001)

Cunha et al (2003, p.7)

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 Henry Mintzberg procurou explicar a forma

 Mintzberg recolheu dados de estudos de

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 Mintzberg chegou à conclusão de que existe uma

 Os diferentes aspectos do trabalho do administrador

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 O papel interpessoal de líder. Como líder o

 O papel interpessoal de ligação. Neste papel o

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 Disseminador. Como disseminador o administrador

 Porta-voz. Como porta-voz o administrador

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 Locador de recursos. Como locador de recursos o

 Negociador. No papel de negociador o administrador

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 Humanas – Capacidade para trabalhar com

 Conceptuais – Capacidade mental para

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Cunha et al, citando Porter (2003, p. 607)

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 Pode ajudar a gerir a reputação organizacional

 Pode contribuir para melhorar a adaptação

Cunha et al (2003, p.608)

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Pierce e Iniciação Adopção Implementação

 "Aquele que tem "Os Pés no chão, os olhos

Variável: toda a característica que pode ser

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Artesãos, cozinheiros, jardineiros, técnicos de

Cunha et al (2006) in “Organizações Positivas”

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 Desempenho = capacidades × motivação

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