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Gestão Estratégica Pública 263

Este texto foi adotado para fim exclusivo de apoio didático ao Curso de Gestão Estratégica
Pública - Turma 2005 - uma parceria entre a Escola de Extensão da Unicamp e a Escola de
Governo e Desenvolvimento do Servidor (EGDS) da Prefeitura Municipal de Campinas.

10. Metodologia de Trabalho em Equipes

Apresentação

Este capítulo tem por finalidade apresentar aos participantes procedimentos para
ampliar a efetividade do trabalho em organizações públicas. Ele é voltado não a
conteúdos, mas a práticas de trabalho em equipe de rápida assimilação e fácil
incorporação à cultura dessas organizações. Sua adoção permitirá aumentar a
capacidade de trabalho e melhorar a coordenação de ações e a implementação de
políticas.

É bastante amplo e variado o espectro de temas que abarca, indo desde assuntos
complexos como a filosofia da linguagem até simples check lists para a verificação
das providências necessárias para organizar uma reunião. O trabalho em grupo é
aqui considerado como o principal padrão operacional das atividades realizadas por
equipes de direção em âmbito público. É um importante locus em que os resultados
procurados pelos processos decisórios podem vir a ser viabilizados ou não.

O capítulo é composto por três segmentos.

O primeiro, seções 10.1 a 10.3, apresenta elementos conceituais gerais que


conformam a comunicação humana, denominados como os Atos Lingüísticos
básicos: afirmações e declarações e, no interior destas, os compromissos. A seção
10.3 destaca uma visão original a partir da teoria da linguagem sobre as distinções
possíveis entre falar e escutar e suas implicações para uma boa comunicação no
trabalho.

O segundo segmento, seções 10.4 a 10.8, apresenta um modelo para coordenação


de ações tomando como base elementos de estudos da linguagem
consubstanciados em padrões a partir dos quais as pessoas se comunicam
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Metodologia de Trabalho em Equipes

cotidianamente no trabalho. O referido modelo resume e exemplifica o uso de


recursos de linguagem básicos. Seu objetivo é desenvolver procedimentos voltados
à otimização da comunicação entre as pessoas e à coordenação de ações em
equipes de trabalho como elementos fundamentais para a implementação de
políticas. Destaque é dado na seção 10.8 às diversas modalidades de conversação
envolvidas nas reuniões que usualmente são realizadas nos espaços de trabalho.

O terceiro segmento, seção 10.9, sintetiza procedimentos operacionais para a


realização de encontros ou reuniões no espaço cotidiano de trabalho. Os
procedimentos são aqui subdivididos em padrões de organização de caráter
preparatório, para realização propriamente dita de uma reunião e para fechamento
ou conclusão de cada atividade realizada coletivamente por uma equipe dirigente de
uma organização. Entre os procedimentos típicos da preparação de reuniões
destaca-se uma série de sugestões e comentários específicos para a composição de
equipes de trabalho no interior das organizações.

Ainda que aparentemente possam ser percebidos como sendo de senso comum, os
procedimentos apontados não são adotados como práticas de trabalho usuais nas
organizações públicas. Fruto de nossas experiências, podemos afirmar que grande
parte dos entraves e dificuldades comuns na gestão pública poderiam ser evitados
com a adoção de procedimentos de trabalho simples e “óbvios” como os check lists
apresentados.

Os conhecimentos e cuidados enfocados neste capítulo buscam garantir uma base


geral para uma maior efetividade no trabalho de equipes dirigentes no interior de
organizações públicas.
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1
10.1. Comunicação para a Ação

As organizações funcionam com base na integração das atividades e iniciativas de


indivíduos e equipes. Uma das formas de produzir esta integração é organizar os
processos de comunicação interna, já que para trabalhar as pessoas estão sempre
coordenando suas ações em relação às ações de outras. A comunicação nas
organizações pode ser vista como um fluxo contínuo de conversações voltadas à
negociação, fixação e verificação do cumprimento de compromissos através da troca
de mensagens escritas e faladas entre pessoas e equipes.

Ao falar, estamos coordenando ações, fazendo coisas, produzindo.

O que permite a coordenação de ações é a existência de uma linguagem comum


utilizada nas falas e documentos que conformam os processos de discussão e
decisão nas organizações. A coordenação de ações pode ser vista como um fluxo
de conversações; e toda conversação pode ser reduzida a uma pequena variedade
de movimentos básicos de linguagem. Estes movimentos básicos são chamados
Atos de Fala ou Atos Lingüísticos 2 . São eles que constituem os significados nos
discursos e permitem estruturar a comunicação voltada ao trabalho e à ação de
governo. Como regra geral, toda a comunicação humana relacionada ao mundo do
trabalho, mas não apenas a essa ambiente, pode ser realizada utilizando-se dois
tipos distintos de atos lingüísticos: as afirmações e as declarações.

Ao considerarmos a fala como ação - que sempre estabelece um vínculo entre a


palavra de um lado e o mundo, de outro -, cabe perguntar: quem tem a primazia: a
palavra ou o mundo? Quem conduz a ação?

Quando a palavra deve adequar-se ao mundo e, portanto, o mundo é que conduz a


palavra, falaremos de afirmações.

1
Esta síntese foi elaborada, principalmente, a partir de FLORES, Fernando (1991), Offering New
Principles for a Shifting Business World. Business Design Associates, Inc. Emeryville, CA. Ver
também FLORES, Fernando (1994) FLORES. Creando organizaciones para el futuro. Santiago do
Chile: Dolmen Ediciones.
2
O conceito de Atos de Fala foi adotado pelo Prof. Matus a partir dos trabalhos de SEARLE, John
(1969), Speech Acts, New York: Cambridge University Press,
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Metodologia de Trabalho em Equipes

Quando ocorre o contrário, a palavra busca modificar o mundo, ou seja, o mundo é


que deve adequar-se à palavra, falaremos de declarações.

10.1.1. Afirmações

As afirmações correspondem às descrições, são proposições acerca de nossas


observações. Elas buscam descrever as coisas como elas são, embora não
saibamos como elas são realmente. Sabemos somente como as observamos. E,
dado que os seres humanos compartilham, por um lado, uma estrutura biológica
comum e, por outro, a tradição de distinções de sua comunidade, lhes é possível
compartilhar o que observam. Mas, isso nem sempre ocorre. Só podemos dizer que
os indivíduos têm estruturas biológicas diferentes. As distinções entre as cores
vermelho e verde só nos falam de nossa capacidade de reação diante do meio
externo, mas não nos falam da mesma realidade externa. Nós seres humanos,
observamos segundo as distinções que possuímos. Isto significa dizer que, sem
distinguir mesa não posso observá-la. Posso ver diferenças em termos de cor, de
textura, de forma, etc. Assim, por exemplo, não podemos falar de domingo, Rio de
Janeiro e sol, sem as distinções do que sejam domingo, Rio e sol. Alguém que não
tenha estas distinções não pode afirmar “fez sol domingo passado no Rio”. Quem
tem razão? Quem está mais próximo da realidade? A pessoa que tem as distinções
ou a pessoa que não as tem? Estas perguntas só fazem sentido para as pessoas
que compartilham o mesmo conjunto de distinções. As afirmações se fazem sempre
dentro de um “espaço de distinções” já estabelecido.

Mesmo compartilhando o que observamos, não podemos afirmar que as coisas são
como realmente são. Podemos somente concluir que compartilhamos das mesmas
observações, isto é, que observamos o mesmo.

Quanto à distinção entre o verdadeiro e o falso, esta só é válida para condições


sociais e históricas determinadas. O verdadeiro e o falso são convenções sociais
que tornam possível a coexistência em sociedade. Uma afirmação verdadeira é uma
proposição para a qual podemos apresentar uma testemunha (membro qualquer de
nossa comunidade com que compartilho das mesmas distinções, que por estar no
mesmo lugar neste momento, pode coincidir com nossas observações). Ao dizer “no
domingo passado fez sol no Rio”, chamaremos de verdadeira esta afirmação se
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demonstrarmos que com quem temos distinções comuns, estando lá no domingo


passado, compartilhou do que observamos. Podemos nos valer também de algum
documento cuja validade seja aceita. Pode-se pensar que o mundo da ciência
funciona com base na busca da construção de afirmações sobre eventos e
fenômenos que são estudados de forma sistemática.

Uma afirmação falsa é uma proposição que sujeita a confirmação seria refutada por
qualquer testemunha que a presenciasse. Se refutada, é falsa, apesar de continuar
sendo uma afirmação. Muitas vezes estas afirmações não podem ser confirmadas
por falta de condições necessárias. São as afirmações acerca do futuro. Por
exemplo, nos casos de previsão do tempo - “vai chover amanhã”. Teremos que
esperar até amanhã para sabermos se a afirmação é verdadeira ou falsa. Nas
afirmações acerca do passado, pode ocorrer algo similar. Ex. “choveu em Brasília no
dia 10 de maio de 1942”. Teoricamente pode ser confirmada.

As afirmações têm a ver com o mundo dos fatos. Falar, portanto, nunca é um ato
inocente. Cada ato lingüístico caracteriza-se pelos compromissos sociais diferentes
envolvidos. Quando afirmamos algo nos comprometemos com a veracidade de
nossas afirmações perante a(s) pessoa(s) que nos escuta.

10.1.2. Declarações

Nas declarações geramos um novo mundo para nós. A palavra gera uma realidade
diferente. Depois de dizer o que se disse, o mundo já não será mais o mesmo de
antes. Este foi transformado pelo poder da palavra. Exemplo: declaração de
independência de um país.

As declarações não ocorrem somente em momentos especiais da história. Elas


estão em nosso cotidiano - quando o juiz diz, inocente; quando um árbitro diz, gol;
quando o oficial diz, vos declaro marido e mulher; quando dizemos em nossa casa, é
hora de jantar; quando alguém cria uma nova companhia; quando alguém contrata
ou despede uma pessoa; quando o professor diz, aprovado - em todos estes casos,
o mundo passa a ser diferente depois da declaração. A ação de fazer uma
declaração gera uma nova realidade. A realidade se transforma segundo a
vontade de quem fala, e assim, as coisas deixam de ser como eram antes.
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Metodologia de Trabalho em Equipes

Diferentemente das afirmações, as declarações não estão relacionadas com nossas


capacidades compartilhadas de observação. Estão relacionadas com o poder. E isso
faz toda a diferença. Adicionalmente, para as declarações terem validade é preciso
que sejam cumpridas. Esta capacidade vem da força ou da autoridade. A força nos
obriga a aceitá-la, para evitar desintegração. A autoridade é o poder que um grupo
social a certas pessoas para fazer declarações válidas. Ambas são expressões de
poder. Exemplos: O juiz que faz um matrimônio tem a autoridade para declarar duas
pessoas marido e mulher. Outra pessoa declarando o mesmo não geraria o mesmo
efeito e possivelmente ninguém levaria a sério.

As declarações não são verdadeiras ou falsas como as afirmações. São válidas ou


inválidas, segundo a pessoa que as faz. O oficial de um o casamento não poderá
dizer mais tarde que realmente não queria dizer o que declarou, sem usufruir as
conseqüências de um atuar inconsistente. A pessoa a quem se outorgou a
autoridade para fazer uma determinada declaração deve, comumente, cumprir com
certas normas para poder fazê-la.

10.1.3. Algumas Declarações Fundamentais no Trabalho [e na vida]

Há um vasto ramo de declarações que não necessitam de uma concessão social de


autoridade, posto que estão associadas à própria dignidade da pessoa humana. A
saber:

A declaração do “não”

O não é uma das declarações mais importantes que um indivíduo pode fazer. Nela
se assenta tanto a sua autonomia como a sua legitimidade como pessoa e, portanto,
é a declaração que em maior grau compromete a nossa dignidade.

A declaração de aceitação: o sim

O mais importante em relação ao sim ou ao seu equivalente - aceito -, é o


compromisso que assumimos ao dizê-lo. Quando ele ocorre, colocamos em jogo o
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valor e o respeito de nossa palavra. Poucas coisas afetam mais seriamente a


identidade de uma pessoa do que esta dizer sim e não atuar coerentemente com tal
declaração.

A declaração de ignorância

Muitas vezes parece que “dizer não sei” é uma declaração sem maior importância.
Porém, um dos problemas cruciais da aprendizagem é que muito freqüentemente,
não sabemos que não sabemos. E, quando isto ocorre, simplesmente fechamos
possibilidades, evitando, assim, um espaço para novos aprendizados. “Dizer não
sei” é o primeiro elo do processo de aprendizagem. “Sei que não sei e estou aberto
ao aprender”. “O não sei” representa uma das forças motrizes mais poderosas no
processo de transformação pessoal e de criação de quem somos.

A declaração de gratidão

Desde criança nos ensinam a dizer obrigado, mas nem sempre reconhecemos tudo
o que contêm essa pequena declaração. Quando alguém cumpre com satisfação,
aquilo que havia se comprometido conosco e dizer “obrigado”, estamos não apenas
registrando a satisfação por tal cumprimento, como também, construindo nossa
relação com esta pessoa. Esta relação pode, inclusive, ser prejudicada, se não
declaramos o nosso agradecimento.

A declaração de perdão

É o reverso do agradecimento. Quando não cumprimos com aquilo a que nos


comprometemos, ou quando nossas ações causam danos a outros, nos cabe
assumir tais responsabilidades. A forma de o fazermos é dizendo “perdão”. Dizer
“perdão” ou “eu te perdôo”, são ambos extraordinariamente importantes, sendo
necessário não subsumir o primeiro no segundo. Mantê-los separados nos permite
reconhecer a eficácia de pedir “perdão”, independentemente da resposta que se
obtenha do outro.
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Metodologia de Trabalho em Equipes

Outras declarações importantes

• A declaração de Amor

• A declaração de Satisfação

• Compromissos, Pedidos, Ofertas, Promessas

• Avaliações 3

10.1.4. Sobre a Relação entre as Afirmações e as Declarações

As declarações representam atos lingüísticos primários por excelência, uma vez que
criam as condições para a emergência dos demais atos lingüísticos. Nossas próprias
afirmações requerem um espaço declarativo no qual elas se constituem. Isto
significa que, todo o espaço de distinções, que dá condição às afirmações, é, em
rigor, um espaço declarativo, criado por aquele que fala.

As afirmações dão conta do mundo em que vivemos e, portanto, nossa capacidade


de fazer afirmações fala do tamanho e do caráter de nosso mundo. Uma pessoa que
tem uma capacidade muito reduzida de fazer afirmações poderá, por conseqüência,
se mover em um mundo muito limitado.

10.2. Os Compromissos

Em nossas conversas no ambiente de trabalho existem falas que parecem definir


compromissos, mas, na realidade, não o fazem. Existe uma grande diferença entre
dizer "eu te prometo" e "eu acho que poderia fazer/ vou tentar". Ao dizer "vou tentar",
por exemplo, estou expressando uma intenção e não a ação. "Você pode concluir
esta negociação até amanhã?" "Vou tentar..." “Deixa comigo...”.

Todas as expressões mencionadas encobrem um possível não-compromisso ou o


provável fracasso no cumprimento do que foi declarado. Usualmente, busca-se com
este tipo de falar justamente não se comprometer.

3
Avaliações são juízos, veredictos ou julgamentos que fazemos a respeito de nós mesmos, dos
outros, das coisas, das instituições. Como ato lingüístico, os juízos pertencem ao mundo das
declarações e, como tal, sempre buscam criar novas realidades. A seção 10.7 apresenta as
distinções relativas à formulação de juízos na comunicação no trabalho cotidiano.
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Assumimos compromissos com verbos executivos, que denotam ação. Existem


muitos verbos com os quais podemos fixar compromissos: “eu juro“, ”eu garanto”,
“eu asseguro”, “dou minha palavra”, etc...

Da mesma forma, existem diferentes verbos para pedir: “eu solicito”, “eu ordeno”,
“eu suplico”, “eu convido etc...”; ou para oferecer: “eu sugiro”, “lhe entrego”,
“recomendo”, “aconselho.. ”

A diferença entre estes verbos está no "escutar" que gera no ouvinte. Ao escutar "te
ordeno", escutamos: "tenho autoridade sobre você". Ao escutar "te convido",
escutamos: "vamos juntos" e interpretamos que poderá ser proveitoso ou arriscado
para os dois.

Há ocasiões em que acreditamos estarmos fazendo pedidos, mas, de fato, não


estamos pedindo nada. Por exemplo, um Prefeito pede à sua Chefe-de-Gabinete:
“Conto com você, minha amiga, dê um jeito nisto aqui e organize minha vida!” A
princípio, esta fala parece ser um pedido. Com uma observação mais atenta, vamos
ver que o Prefeito não está solicitando de forma adequada, pois o que significa
"organizar a minha vida?” Quais são os critérios de satisfação envolvidos? Sem
explicitá-los, por mais que o(a) Chefe-de-Gabinete trabalhe, sempre haverá espaço
para insatisfação. O Prefeito poderá dizer/pensar: ".ela não está dando conta do
recado!"; a Chefe-de-Gabinete sempre poderá dizer/pensar: ”...estou sendo incapaz
de organizar a vida do Prefeito. Sou incompetente!”.

Apesar das dificuldades que temos em fazer pedidos ou fixar compromissos, é


impossível viver sem utilizar estes tipos de declarações. Muitas vezes, deixamos de
fazê-lo – em momentos importantes para nós - esperando que as outras pessoas
adivinhem nossas necessidades e prometam aquilo que não foi pedido. Chegamos a
ficar magoados porque certas pessoas não agem de acordo com o que imaginamos
tenha sido feito, mas que de fato nunca foi declarado.

4
10.2.1. A CONFIANÇA na negociação de Compromissos

Há uma estreita relação entre a construção de compromissos e a confiança nas


relações humanas. Quando não se cumpre um compromisso não é somente a

4
A partir de SCHUBERT, Klaus, NOGUEIRA, Heloisa, e OLIVEIRA, Flora. A Comunicação no
Cotidiano. SP: ILDESFES, 1995.
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Metodologia de Trabalho em Equipes

promessa que se rompe, mas também a confiança na pessoa que prometeu. Temos
confiança em alguém quando julgamos que a pessoa cumpre três requisitos em
relação a seus compromissos:

Sinceridade

Julgamos que os compromissos assumidos estão de acordo com seus outros


compromissos e com suas conversas internas (aquelas que não
exteriorizamos).

"Me parece que Maria não está sendo sincera ao se comprometer a elaborar
aquele estudo até a próxima segunda feira. Sei que ela assumiu outras
tarefas importantes e que não vai priorizar a promessa que fez."

Competência

Avaliamos que a pessoa que faz a promessa está em condições de cumpri-la


efetivamente e será capaz de atender aos critérios de satisfação
estabelecidos.

"Pedro vai realizar a reunião com os participantes do projeto cidadania,


conforme acertamos, pois ele tem sido capaz de trabalhar com grupo,
encaminhar as discussões pertinentes e construir com as pessoas os
resultados esperados."

Confiabilidade

Julgamos que a pessoa irá honrar o compromisso, pois temos observado que,
ao longo do tempo, ela tem cumprido suas promessas.

"Acredito que o responsável pela área de produção estará na sala de reuniões


no horário correto, pois ele tem sido sempre muito pontual."

A questão da confiança também é válida quando fazemos promessas a nós


mesmos. Ainda que não sejamos cobrados socialmente por romper nossas
próprias promessas, podemos perder a confiança em nós mesmos.

10.3. Falar e Escutar


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Subestimamos o papel e a importância do escutar no processo da comunicação


humana. De acordo com o senso comum, o falar é percebido como o lado ativo da
comunicação, enquanto o escutar é o seu lado passivo. Atribuímos grande
importância ao quê e ao como se fala. Mas nos esquecemos que falamos para
sermos escutados. Supomos que, ao falar clara e objetivamente, caso isso fosse
possível, a mensagem será recebida dessa maneira. Na base dessa suposição,
reside a idéia segundo a qual "transmitimos mensagens": o orador emite e o ouvinte
recebe a mensagem tal e qual. Esta interpretação da comunicação como
transmissão de mensagens é antiga, baseada em posições de autoridade e posse
do saber e desconsidera a biologia e a psicologia humana.

10.3.1. Uma nova compreensão para a comunicação humana

Ao nascer, cada pessoa integra-se em um mundo de histórias, crenças, costumes e


linguagem preestabelecidos. Cada um de nós é um ser social e histórico, que vive
num momento e lugar definidos. Como seres históricos, dispomos de distinções que
nos permitem fazer certo tipo de observações e não outras. Esta condição, porém,
não é imutável: todo indivíduo é capaz de mudar o observador que é; de gerar novas
e mais poderosas distinções; de aprender e inovar; de participar da criação de novas
práticas sociais; de transformar a realidade tanto no que se refere a seu "vir a ser"
pessoal, como em relação às instituições e à convivência na sociedade.

Nós não estamos biologicamente equipados para reproduzir, tal e qual, uma
mensagem recebida. Diferentemente da TV, que repete passivamente a imagem
emitida, o ser humano atribui um sentido, um significado ao que escuta. Interpreta o
que foi dito a partir de seus valores/ história/experiências, etc. "O fenômeno da
comunicação não depende do transmitido, mas do que ocorre com a pessoa que
recebe o transmitido."(Maturana). Cada um diz o que diz e o outro escuta o que
escuta. O falar e o escutar são fenômenos distintos. Desconsiderar essa lacuna
crítica está na raiz da grande maioria dos mal-entendidos entre as pessoas.

O ato de escutar é sempre ativo, pois, ao fazê-lo, geramos um mundo de


interpretações. Não há escutar sem interpretar. Mesmo quando escutamos apenas
sons, interpretamos. O mesmo se dá quando apreciamos uma obra de arte, em
silêncio.
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Metodologia de Trabalho em Equipes

Se escutamos uma sirene, interpretamos "é uma ambulância, alguém teve um


acidente; são os bombeiros, houve um incêndio", etc...

Ouvir é diferente de escutar. Ouvir é perceber os sons, um fenômeno biológico.


Escutar, nesta proposta é um fenômeno lingüístico mais complexo: ouvir +
interpretar. Podemos fazer uma argumentação semelhante e ainda mais complexa
inserindo, por exemplo, uma distinção entre Olhar e Ver ou Observar.

O observar mais amplo sempre implica algo em apreender além do que foi dito, uma
vez que escutamos mais do que palavras e frases: escutamos ações. Se quisermos
apreender o sentido daquilo que foi expresso, deveremos captar as ações
envolvidas no falar. Quando alguém me diz: "Você quer participar da reunião
amanhã?", escuto a frase dita - um pedido que foi feito e a ação decorrente de
minha resposta-: ir ou não ir à reunião.

Ao escutar um pedido ou uma oferta, sempre criamos histórias, nos fazendo duas
perguntas:

a) Para que esta pessoa está me dizendo isto?

Sempre atribuímos um sentido às nossas ações, fazendo interpretações que lhes


dão coerência. Chamamos essas interpretações - ou histórias -de inquietações.
Assim, quando nos perguntamos "Para que...?", estamos indagando: "Quais são as
preocupações de meu interlocutor ao me dizer isto?". Estamos ainda construindo
uma interpretação sobre as inquietações a partir das quais o orador está falando.

Se escutarmos alguém dizer "Estou pensando em contratar Jorge para coordenar


este projeto!" e sabendo que Jorge é um reconhecido especialista em organização e
métodos, posso interpretar que o orador pode estar preocupado com a estruturação
do projeto; que o projeto tenha características que exija este tipo de conhecimento
ou que o orador esteja preocupado em evitar falhas desta natureza ocorridas no
passado, ainda que estas frases não tenham sido ditas de modo explícito.

Como cada um diz o que diz e seu interlocutor(a) escuta o que escuta, esta
interpretação, a história sobre as preocupações do orador, pertence a quem escuta
e não a quem fala. Se pretendermos ser escutados de forma efetiva, precisamos
considerar este fenômeno, checando com nosso ouvinte se aquilo que ele escutou
corresponde ao que quisemos dizer, perguntando, por exemplo: "O que você
escutou?".
Gestão Estratégica Pública 275

b) Como meu futuro poderá ser afetado com isto?

Cada ação que escutamos pode gerar um futuro diferente, com maior ou menor
incidência no curso de nossas vidas. Podem ser abertas ou fechadas possibilidades,
podem ser criadas novas preocupações das quais teremos de cuidar, etc...

Por exemplo, o(a) Prefeito(a) pede para que um(a) secretário(a) amplie o âmbito de
atuação de um determinado projeto de governo. Ao ouvir/interpretar tal pedido, o(a)
secretário(a):

• "Escuta" uma preocupação com o andamento do projeto, seja porque as coisas


não estão indo bem; seja porque podem ser ampliadas exatamente por estarem
indo bem;

• "Escuta" que isto implicará em ampliar suas atribuições, trabalhar mais e,


eventualmente, aumentar os atritos familiares.

Ao escutar a resposta "vou estudar o assunto e nos reunimos na semana que vem",
o prefeito “escuta”:

• um pedido de tempo;

• uma inquietação com a mudança;

• dúvidas acerca da sua decisão, receio frente às possíveis conseqüências etc...

Em cada momento, um dos interlocutores contribui com suas histórias para a


conversa em andamento.

10.3.2. A Partir de Onde Escutamos e Interpretamos

Tanto quem fala como quem escuta, o faz a partir de seus problemas, preocupações e
histórias. Podemos distinguir pelo menos cinco âmbitos que influem nas interpretações
que fazemos:

HISTÓRIA PESSOAL

Escutamos a partir de nossa história pessoal, constituída de vivências e


experiências anteriores. Ao construir as histórias que dão sentido ao que escutamos,
276
Metodologia de Trabalho em Equipes

fazemos associações, tomamos como referência experiências vividas, outros casos


conhecidos, juízos já formados.

CONTEXTO HISTÓRICO-CULTURAL

Dado que somos seres sociais, nossa história pessoal está altamente impregnada
pela cultura da qual fazemos parte, formado por sistemas de crenças e valores, por
histórias criadas e recriadas pelo conjunto da sociedade na qual vivemos. Cada um
escuta a partir de um pano de fundo histórico-cultural distinto.

ESTADOS DE ÂNIMO

Tanto os estados de ânimo com os quais as pessoas entram num diálogo quanto os
estados de ânimo que uma conversa cria influenciam fortemente o escutar.
Conforme o estado de ânimo, serão distintos os significados atribuídos ao escutado,
as interpretações desenvolvidas, os juízos sobre o futuro, a predisposição para
vislumbrar o que é possível na vida, a vontade para a ação. É muito diferente
escutar a partir da tristeza ou da euforia. Em uma conversa, os estados de ânimo
costumam mudar várias vezes - em sentido positivo ou negativo. Cabe, pois,
fazer-se a pergunta "A partir de que estado de ânimo meu interlocutor está me
escutando? É um estado de ânimo condizente com esta conversa?".

CONTEXTO

As experiências vividas imediatamente antes da conversa, -o lugar, -a hora, -o grau


de formalidade, -condições em que acontece o diálogo, etc... são elementos que
configuram o contexto de uma conversa e influem no escutar. Incidem sobre o que
pode ser possível na conversa: os significados e as interpretações; predispõem mais
para alguns tipos de interpretações do que para outros; criam certas expectativas. É
diferente conversar sobre trabalho à noite, numa mesa de bar ou de dia, no
escritório; sobre um determinado tema num lugar feio e barulhento ou à beira-mar;
em situação de estresse ou em ambiente relaxado; sob a pressão de sinais externos
de poder ou sem eles.
Gestão Estratégica Pública 277

ABERTURA

O escutar está intimamente ligado à capacidade de aceitar o fato de que o outro é


diferente de nós. Chamamos isto de abertura. Aceitar o outro como "legítimo outro"
(Maturana) é requisito essencial para o escutar. Quando alguém se posiciona como
superior, sustenta ser o dono da verdade, põe em dúvida a legitimidade do outro por
qualquer motivo está restringindo sua capacidade de escutar.

Como parte das interpretações e histórias que desenvolvemos ao escutar,


formulamos juízos sobre o outro e vamos criando a identidade do interlocutor. Do
mesmo modo, quem nos escuta elabora suas avaliações e vai construindo nossa
identidade. A rigor, criamos juízos no domínio da confiança: julgamos a sinceridade,
a competência, a confiabilidade do outro, o que deve ser considerado muito
importante, sobretudo para quem está falando.

Não é apenas a qualidade, a beleza ou a coerência daquilo que é dito o que fica de
uma conversa. As interpretações e as histórias criadas por quem escutou pesam
muito mais no sucesso ou fracasso de uma comunicação. E entre essas
interpretações, estão os julgamentos formulados a respeito de quem fala. Ao falar,
criamos nossa identidade no escutar do outro.

10.3.3. Uma proposta para estruturar a observação efetiva

a) Passado – sobre o Observador:

• de onde fala esta pessoa?

• a partir de um discurso histórico: [uma forma histórica de dar sentido ao que


observa + uma forma histórica de operar/agir]

• a partir de sua história de experiências pessoais

• a partir de suas emoções

b) Presente – âmbito da Ação:

• Quais são as ações envolvidas no que esta pessoa está dizendo?


278
Metodologia de Trabalho em Equipes

c) Futuro – Resultados:

• quais são as conseqüências dessas ações?

• que possibilidades se abrem ou se fecham com o que esta pessoa diz?

A seguir é apresentado em detalhe um esquema prático a partir do qual uma equipe


de governo pode organizar todo o seu fluxo de trabalho e decisões. Neste esquema
ganham destaque os atos lingüísticos apresentados acima e os momentos mais
adequados a sua utilização.

5
10.4. Atos de Fala e Critérios para Validação

São apresentados e exemplificados a seguir os 2 atos lingüísticos fundamentais


para a comunicação humana:

Atos de Fala Critérios para Validação


Afirmações:
Procuram descrever a realidade

- Duras (afirmo que)


ex.: a arrecadação municipal foi de R$ 800,00 por Verdadeira ou falsa
habitante em 2003.

- Brandas (aposto que)


Solidez da aposta
ex.: o orçamento vai crescer 2% no próximo ano.
Declarações:
Capacidade ou poder para
Buscam criar novas realidades.
declarar com os efeitos
Nomear, enunciar objetivos ou prioridades, definir pertinentes
critérios, pedir, oferecer, aceitar.
ex.: nomeio-te Ministro da Educação do Brasil
ex.: aceito o desafio de ser Ministro de Estado

5
Os exemplos adaptados para esta seção foram retirados do "Guia de Análise Teórica" do Curso de
Planejamento Estratégico Situacional, do Prof. Matus (1991)
Gestão Estratégica Pública 279
280
Metodologia de Trabalho em Equipes

Podem ser analisadas dezenas de tipos de Declarações diferentes, neste trabalho,


destacamos:

Compromissos:

Indicam uma promessa em fazer algo. O cumprimento

ex: comprometo-me a combater a pobreza com o


Projeto Geração Renda

Diretivas:

Ordenar para fazer. Capacidade de mando

Expressões:

Simbolismos e qualificações. Sinceridade

ex: Seria bom tomarmos um café agora.


Bom dia! Como vai? Como está linda!

Juízos:

Julgamentos e avaliações Qualidade da


ex: O Programa de Renda Mínima apresenta fundamentação
excelentes resultados

Ao falar/conversar, uma pessoa está definindo como ela e seu(s) interlocutor(es) irão
coordenar suas ações no futuro. Esta definição pode ter como objetivo fixar
compromissos, persuadir, animar, motivar, convencer, dar segurança, gerar ação ou
passividade, divertir etc. Sempre produzimos combinando conversações. Um
problema declarado por determinada equipe de trabalho pode dar origem a
diferentes atos lingüísticos gerando diferentes efeitos sobre pessoas e situações.
Gestão Estratégica Pública 281

Ex: Problema - Crescimento da Exclusão Social

Expressão: A exclusão me preocupa

Compromisso: Comprometo-me a Afirmação: A exclusão continuará a


implementar um Programa de crescer por ser componente do
estrutural Integração para reduzir padrão de acumulação capitalista.

a exclusão

AÇÃO

Declaração: Este é um

Diretiva: Ordeno ao problema prioritário em meu

Ministro do Desenvolvimento programa de governo.

que implemente o

Programa Integração.

Avaliação: O Programa Integração não

apresenta bons resultados.

Fig. 10.1

10.5. O Ciclo da Coordenação de Ações

O ciclo para a coordenação de ações no trabalho é um modelo básico que permite a


organização de fluxos de trabalho de equipes dirigentes. Ele é aqui apresentado por
ser uma poderosa ferramenta de trabalho organizacional, cobrindo todas as
necessidades para negociação, definição, acompanhamento e avaliação nos
processos de implementação de políticas.

São quatro as fases que conformam o movimento básico da comunicação no


trabalho:
282
Metodologia de Trabalho em Equipes

1ª Fase:

Definição da Demanda. Alguém (A) declara que lhe falta algo, manifesta uma
insatisfação em um determinado contexto, realiza um pedido ou aceita uma oferta
para que outra pessoa (B) execute uma ação que supra esta falta, obedecendo às
6
Condições de Satisfação definidas e em determinado prazo.

2ª Fase:

Negociação. (B) se compromete, ou não, em realizar o pedido feito por (A) ou faz
uma contra-oferta, procurando redefinir condições, negociando tarefas e prazos,
fixando um compromisso e responsabilidades para a execução do que foi solicitado.

3ª Fase:

Realização. Fase em que (B), executa a tarefa a que se comprometeu, com prazos e
condições asseguradas, e declara haver cumprido o pedido.

4ª Fase:

Avaliação. (A) recebe o resultado da ação realizada, verifica o que foi feito e declara
que as condições de satisfação foram, ou não, cumpridas. É uma fase em que pode
ser forte o componente de aprendizagem sobre erros e acertos, criando condições
para novos ciclos de coordenação de ações.

Como pode ser visto, cada umas das fases descritas neste ciclo básico em que é
reproduzido o movimento da comunicação apresenta características particulares que
devem ser respeitadas para que a coordenação de ações venha a ser efetiva. Com
a conclusão de um ciclo de coordenação de ações como aqui descrito, seu objetivo,
a anulação da insatisfação inicial, deve ter sido alcançado.

6
Condições de Satisfação são critérios observáveis sob os quais quem pede alguma coisa, ou aceita
uma oferta, pode avaliar o que foi realizado e declarar sua satisfação.
Gestão Estratégica Pública 283

O esquema a seguir procura sintetizar o ciclo da comunicação no trabalho.

Ciclo para Coordenações de Ações


Confiança

Contra Oferta
Problema Criação de
Negociação Aceitar
Insatisfação
Contexto
Recusar
Necessidade
Pedidos Critérios para
Ofertas satisfação
- Indicadores - B
A
Fixar
Declaração de Satisfação
Compromisso

Avaliação Ação

Declaração de Conclusão

Fig. 10.2

O ciclo de coordenação de ações apresentado acima é a forma de estrutura de


comunicação que deve ser a predominante no espaço de trabalho ou de tomada de
decisões em âmbito governamental. Nas seções seguintes são apresentados
elementos básicos para o planejamento e acompanhamento da gestão, as
condições de satisfação (seção 10.6) e outras formas de comunicação muito
importantes para a integração efetiva do trabalho no interior das organizações. O
conceito de avaliação (seção 10.7) e de projeto de conversações (seção 10.8)
buscam enfatizar a possibilidade de que toda reunião venha a ser estruturada para
ocorrer atendendo a um contexto e demandas bem definidas a partir de
procedimentos e objetivos pré-identificados. São modalidades de conversação que
buscam criar condições melhores para a coordenação de ações. Nossas
experiências permitem afirmar que este conjunto de conhecimentos é bastante útil
para que uma equipe dirigente possa organizar de forma mais efetiva suas reuniões
e encontros de trabalho coletivo.
284
Metodologia de Trabalho em Equipes

7
10.6. Condições de Satisfação / INDICADORES

Os critérios ou condições de satisfação, são aqui trabalhados como indicadores


objetivamente comprováveis, padrões de medida em relação à consecução de um
determinado objetivo. Garantem informações, conformando um pedido ou um
resultado esperado, em termos de:

Quantidade........................... Quantos?
Qualidade............................. Conteúdo? Forma?
Tempo.................................. Para quando?
Local..................................... Onde?

Destacam aspectos importantes de uma ação ou Resultado a ser alcançado. São as


bases objetivas para o monitoramento e avaliação.

10.6.1. Conceito amplo de Recursos

No jogo de governo, Recursos são todos os fatores necessários à operacionalização


das ações definidas em um projeto.

Recursos: Capacidades:
• cognitivos; • para formar opinião;
• políticos; • gerenciar ou coordenar processos
• financeiros; de trabalho;
• organizacionais; • para gerar legislação ou
regulamentações;
• pessoal capacitado ou
• tempo
• ou capacidade de mobilização.

Ex. 1: AÇÃO - Capacitar para 40 dirigentes da Prefeitura de São Tomé

RECURSOS => PRODUTOS => RESULTADOS

7
Adaptação de trechos e exemplos do Guia de Análise Teórica do Curso de Planejamento
Estratégico Situacional, Método PES, do Prof. Matus, versão 1991.
Gestão Estratégica Pública 285

Materiais didáticos; 2 oficinas simultâneas R1- Capacidade


c/ participação efetiva administrativa, de gestão e
Espaço físico;
=> de 40 pessoas, => de apoio a projetos da PMST
Equipamentos; foi aumentada;
carga horária de 120
Financeiros;
h, abrangendo
Apoio metodológico; R2- Ampliado conhecimento
conteúdos [...], em
coletivo sobre os problemas
Apoio do Prefeito São Tomé no 1º
vividos pelos dirigentes.
semestre / 2004

Ex. 2: PROJETO – Plano de Contingência para a redução do impacto das chuvas de


verão de janeiro a março de 2001 em Caramuru.

RECURSOS => PRODUTOS => RESULTADOS

Conhecimento técnico - Plano de trabalho R1- Ampliado


para identificar áreas de elaborado e aprovado conhecimento
risco e construir => contendo definições sobre => coletivo sobre os
alternativas e organizar / áreas de risco, problemas a
planejar esquema procedimentos a adotar e enfrentar em caso
competências da Guarda de enchentes;
Civil e PMC em caso de
problema;
Pessoal técnico - Equipes de trabalho R2- Reduzido em
administrativo para licitar montadas e treinadas 80% o número de
suprimentos e adquirir para intervenção em caso pessoas atingidas
equipamentos de enchente por enchentes em
necessários 50% da população em 2001 em relação à
área de risco realojada média dos últimos
para reduzir o risco de 4 anos;
ocorrência
Equipamentos da PMC - Material de divulgação R3- Reduzido em
para reduzir risco de produzido e divulgado nos 50% o número de
ocorrência de locais de risco e locais com casos
problemas; informado à população de enchentes em
para reduzir impacto de 2001;
imagem caso ocorram
incidentes;
Financeiros; - Espaço físico preparado R4- Nenhum
para receber vítimas e falecimento por
estocar suprimentos; decorrência de
Apoio do Prefeito e da - Equipamentos enchentes.
Câmara Municipal. adquiridos e suprimentos
estocados para atender
vítimas.
286
Metodologia de Trabalho em Equipes

Ex. 3: Condições de Satisfação de Resultados Finais [Situação Objetivo]

Conjuntos de Objetivos Projeto Indicadores de Satisfação


- Atendimento ao público - 70% das pessoas que são
eficiente, rápido, em ambiente Porta Aberta atendidas nos balcões da
de conforto PMC afirmam ter sido bem
- Agilidade no atendimento aos (atendimento atendidas [pesquisa Jornal
públicos interno e externo ao cidadão com ABC]
- Desburocratização de conforto, - 60% dos casos resolvidos
procedimentos acessibilidade imediatamente / os 40% dos
- Informatização de todas as e casos restantes são
instâncias públicas resolutividade) resolvidos com redução de
- Postos de Informação 50% do tempo atual;
Participativos são um sucesso - Construção de mais 5
e atingiu todas as metas: unidades de atendimento até
integração plena com a jun/2003
sociedade; - 100% do pessoal de
- Todos os departamentos de atendimento capacitado para
todas as secretarias e as funções
empresas da Prefeitura foram - Reformulação física e de
integrados pelo sistema. procedimentos no Paço
Municipal
- Informatização total até
dez/2003
Gestão Estratégica Pública 287

10.7. Avaliando ações

Quando avaliamos ou analisamos algum evento ou resultado de trabalho realizado,


elaboramos juízos. Utilizamos no PRESENTE nossas experiências do PASSADO
para guiar-nos no FUTURO. A avaliação é uma bússola para o futuro.

Exemplos:

• A Instituição "X" agiu da forma "Y" no passado. É uma instituição séria e


profissional. Por isso, podemos esperar bons resultados de seu trabalho.
• O Programa "W" obteve excelentes resultados. Podemos disseminar sua
implantação para outras regiões do Estado.

As declarações com as quais avaliamos situações ou ações de governo não buscam


descrever, porém interpretar uma realidade conforme esta é percebida por algum
ator social. Neste sentido, os juízos não pertencem ao objeto observado, mas à
equipe técnica, órgão ou ator social que os declara. Esta avaliação é condicionada
pelos conhecimentos e experiências prévias, valores, interesses, ideologia de quem
está emitindo o julgamento. Assim, os juízos podem ser válidos ou inválidos, de
acordo com a autoridade conferida a quem os faz; e bem ou mal fundamentados, de
acordo com a qualidade das evidências utilizadas para respaldá-los. Isto quer dizer
que uma avaliação não pode ser qualificada como verdadeira ou falsa. A avaliação,
enquanto Ato Lingüístico pertencente ao grupo das Declarações, deve, portanto, ser
percebida como essencialmente diferente das Afirmações.

Exemplos:

A VW fabrica automóveis. (afirmação)

A GM produz os melhores automóveis médios. (julgamento)

João tem dois filhos. (afirmação)

João é um bom pai. (julgamento)

O projeto "Bolsa-Escola" foi criado pelo Governo do Distrito Federal em 1995.


288
Metodologia de Trabalho em Equipes

O projeto "Bolsa-Escola" é a proposta governamental para ação educacional que


melhores resultados apresentou no Brasil nos últimos anos.

10.7.1. Perguntas Orientadoras para Fundamentar Avaliações

A avaliação das ações de governo na proposta apresentada acima deve seguir um


roteiro de perguntas objetivas como o que segue:

• Para quê estou avaliando? [Que ações pretendo coordenar no futuro? Em que
âmbito?]
• Com que evidências e/ou afirmações posso respaldar a avaliação?
• Em relação a que padrões estou avaliando?
• Posso fundamentar uma avaliação contrária?

10.8. Planejamento de Conversações

O objetivo desta seção é apresentar uma forma particular de conhecimento que


pode ser utilizado ao organizarmos uma reunião para tratar um determinado
problema ou assunto. Nela são apresentadas cinco modalidades de conversações
que ocorrem num ambiente de trabalho. Uma delas é a modalidade de conversação
para coordenação de ações, destacada na seção anterior.

Ao invés de tentar produzir uma contribuição original ao tema, optou-se por


apresentar um extrato de um texto elaborado por Rafael Echeverría e Alícia Pizarro
inspirado nos trabalhos desenvolvidos originalmente por Fernando Flores.

Segundo os referidos autores, quando estamos conversando com alguém ou com


um grupo de pessoas, realizamos dois tipos de conversações simultâneas. Por um
lado, estamos realizando uma conversação pública que mantemos com a(s) outra(s)
pessoa(s). Por outro, mantemos uma conversação privada, íntima, em que
avaliamos o que se passa na conversação pública. Esta conversação privada é uma
reflexão interior, oculta, na qual observamos e julgamos o que ocorre ao nosso
redor: falas, expressões, emoções, postura corporal...
Gestão Estratégica Pública 289

O que percebemos através das conversações privadas é decisivo para uma boa
comunicação. Muito do que pensamos e sentimos, e que é parte de nossa
conversação privada, não é revelado por nós na conversação pública, pois
consideramos que isto poderia desagradar ao outro, ser inoportuno ou comprometer
o que procuramos alcançar com a conversação. Normalmente filtramos o que faz
parte de nossa conversação privada e o fazemos de forma automática. Refletir sobre
esta constatação nos permite distinguir melhor seus componentes e observar a
dinâmica gerada entre a comunicação pública e as diversas conversações privadas
que realizamos simultaneamente.

A análise das conversações públicas se constitui em uma tipologia particularmente


poderosa no espaço das organizações. São cinco os tipos distintos de conversação
que se diferenciam entre si, neste caso, pela relação que estabelecem com um
problema identificado por uma equipe de trabalho.

Ante um determinado problema 8 , cada uma destas modalidades de conversação


oferece um caminho distinto para enfrentá-lo. O domínio das formas de conversação
serve como ferramenta para a resolução de problemas. Ante todo problema, sempre
teremos uma conversação possível que nos permitirá avançar em direção a uma
solução.

Estas modalidades de conversações que ocorrem no espaço organizacional são:

Conversação de justificativas e explicações.

Este tipo de conversação surge de maneira quase espontânea no momento em que


se percebe algum problema ou alguém busca declarar alguma insatisfação. Com ela
procura-se dar uma resposta à pergunta: “Por que isto está ocorrendo?” É um tipo
de conversação baseada em julgamentos e explicações e que corresponde à análise
de problemas e à análise de situações. Com ela refletimos sobre o passado e o
interpretamos, verificamos tendências, explicamos problemas.

8
"Problema" é a percepção de que "algo não está ocorrendo como deveria" e que leva ao
reconhecimento de uma necessidade, declaração de insatisfação ou formulação de uma demanda. A
percepção de problemas é conformada pelas inquietações, insatisfações e emocionalidade de cada
indivíduo envolvido. A formulação de um problema é limitada pelas competências de quem o declara,
por sua capacidade de observação. (ver cap. 2)
290
Metodologia de Trabalho em Equipes

Conversação para coordenação de ações.

Esta é a conversação com que, por excelência, busca-se organizar a ação e resolver
problemas. Corresponde à definição e cumprimento de compromissos, é a base de
toda a reflexão e proposição estruturada como planejamento. Toda conversação no
trabalho deve desembocar em uma conversação para coordenação de ações, dado
que ela nos permite “fazer as coisas acontecerem”. Este tipo de conversação é
central na vida das organizações e no trabalho.

Conversação para possíveis ações.

Com freqüência ocorre que ante um problema não sabemos o que fazer para
enfrentá-lo, não sabemos que ações darão conta do problema, a quem fazer
pedidos ou quais são os compromissos que podem ser estabelecidos a respeito. Às
vezes uma linha de ação é iniciada e a meio do caminho nos damos conta de que
não está claro para que direção estaremos nos dirigindo de fato. Nessas ocasiones
torna-se necessário entrar em uma conversação diferente. Não serve ter uma
conversação de histórias, julgamentos e explicações, nem é uma conversação para
a coordenação de ações, pois não há clareza sobre o rumo a seguir. É necessário
fazer então una conversação para possíveis ações, em cujo centro está a busca de
informações e o levantamento de diferentes opções de ação. Sua base é a
criatividade, a abertura ao novo, a invenção, a procura por alternativas.

Conversação para possíveis conversações.

Muitas vezes, tanto no espaço de trabalho como no pessoal, enfrentamos com outra
pessoa ou grupo de pessoas situação em que sentimos que conversar é difícil ou
parece ser impossível. Chegamos até a abandonar projetos que exigiam trabalhar
juntos por nos sentirmos resignados em torno da possibilidade de melhorar a
maneira como conversamos e nos relacionamos. A conversação para possíveis
conversações pode permitir melhorar a maneira como conversamos. Para conseguir
este objetivo o mais importante é entender que o tema desta conversação é a
dificuldade que está colocada para realizar uma conversa, para trabalhar junto.
Trata-se de fazer explícito ao outro nosso sentimento, nossa visão, o que nos passa
com a forma atual de conversar que mantemos. A função desta modalidade de
Gestão Estratégica Pública 291

conversação é acertar com as outras pessoas envolvidas uma forma de conversar


diferente que satisfaça a todos. Para isto é necessário pensar em normas e
protocolos de conversação que estão fazendo falta.

Para isso é importante combinar nossa capacidade de proposição com a de


indagação 9 . Abrir ao outro a oportunidade de também dizer como está percebendo e
vivendo a dificuldade desde seu ponto de observação. É necessário escutar sem
uma postura defensiva para podermos entrar em um processo de busca conjunta de
respostas sobre como superar a situação. Este tipo de conversação pode não ser
esgotada em um primeiro encontro. Muitas vezes são necessárias várias
conversações para que seja alcançado um resultado satisfatório.

Conversação para construção de relações.

Este é um tipo especial de conversa para novas conversações. Ocorre normalmente


ao ser iniciado uma nova relação de trabalho ou ao ser criada uma nova equipe de
trabalho. Não basta selecionar os futuros membros de uma equipe de governo, de
uma equipe de trabalho. Não basta reunir as pessoas e procurar dizer “claramente”
o que cada um fará para que todos e saiam trabalhando. É necessário construir
relações mútuas: a qualidade destas será a base do trabalho conjunto no futuro.

Tendo pela frente um problema, uma nova situação, cada uma destas modalidades
de planejamento de conversações oferece um caminho distinto para atuar e
coordenar ações. Estas tipologias são ferramentas fundamentais para a resolução
de problemas, para a ação de coordenar projetos e equipes de trabalho. Ante todo
problema sempre haverá uma conversação possível mais adequada que nos
permitirá avançar em direção à sua resolução. A efetividade com que logremos
superar um problema depende, em muitos sentidos, do uso que fazemos de nosso
poder para estruturar nossas conversações.

Tendo observado os procedimentos segundo os quais as pessoas se comunicam e


por onde podemos aprimorar as conversações cotidianas no trabalho, podemos

9
Propor / Indagar. Propor: falar a partir de nossas próprias inquietações, revelando nossas
perspectivas pessoais para soluções de problemas, encaminhamento de conversações e nossos
limites cognitivos e emocionais. Indagar: pedir que as outras pessoas revelem suas inquietações,
apresentem suas percepções e preocupações, abrindo espaço para a construção conjunta e
compartilhada de respostas adequadas a problemas comuns.
292
Metodologia de Trabalho em Equipes

definir que tipo de reunião ou encontro de trabalho coletivo organizar para cada tipo
diferente de assunto ou situação que encontramos pela frente.

Nas seções a seguir, apresentamos uma seqüência de procedimentos específicos e


detalhados para a estruturação e realização do trabalho em equipes. Os tópicos
apresentados sintetizam nossa experiência com a estruturação e realização de
reuniões de equipes dirigentes para tratar dos mais variados assuntos no âmbito de
governo, em especial encontros de planejamento e organização de gestão.

10.9. Estruturação para o Trabalho Coletivo

A realização de encontros que envolvem trabalho em equipe 10 busca a solução de


problemas ou necessidades identificadas por algum dirigente ou grupo de técnicos
de alguma organização. Representa um esforço orientado por uma lógica de
trabalho coletivo e de planejamento de conversações. Este esforço organizacional
encontra um importante aliado na escolha adequada de métodos de trabalho
voltados à participação. Ao procurar ampliar a participação visamos aumentar a
capacidade de governo para implementar ações.

O trabalho em equipe permite a construção de algo em comum, como tomar


decisões sobre um determinado assunto, delinear um projeto, realizar uma
avaliação, programar atividades, fixar compromissos, planejar para enfrentar um
problema ou organizar um processo.

O trabalho participativo pode aumentar a chance das diferentes opiniões, idéias,


reflexões, conhecimentos, experiências, expectativas e proposições dos membros
de uma organização sejam levados em consideração e contribuam da melhor forma
nas decisões sobre o trabalho que o coletivo desenvolve.

Refletir e organizar a realização de cada atividade é um primeiro passo para uma


mudança qualitativa na forma como cada indivíduo percebe, organiza e valoriza seu
trabalho no interior de uma organização ou de sua equipe.

10
As reuniões estruturadas são a forma de organização do trabalho coletivo adequada à utilização de
metodologias participativas de planejamento e gestão.
Gestão Estratégica Pública 293

10.9.1. Por que Estruturar Atividades?

Estruturar previamente as atividades coletivas objetivas:

• melhor aproveitamento do esforço, do tempo das pessoas e dos recursos


disponíveis;
• atingir resultados em cada encontro ou etapa de trabalho;
• viabilizar a utilização posterior dos resultados de cada atividade;
• satisfazer as expectativas dos participantes e da instituição;
• garantir boa documentação dos trabalhos.

Para o êxito de atividades estruturadas, o trabalho em equipe exige que seja bem
cumprido o papel de coordenação ou moderação da reunião. O trabalho de
coordenação visa a conduzir, regrar e dirigir o trabalho coletivo para torná-lo menos
intenso e cansativo, mais agradável e produtivo 11 . Ao coordenador cabe ainda a
definição sobre o uso de técnicas e métodos adequados ao processo de trabalho em
equipe e às especificidades de cada situação ou necessidade.

10.9.2. Componentes de um Encontro de Trabalho

São os seguintes os principais componentes 12 de uma reunião (atividade em equipe


estruturada):

ASSUNTO
• Problema ou necessidade
• Quem demanda (ator/organizador)
• Resultados esperados da reunião

EQUIPE de TRABALHO

11
Cabe enfatizar a diferença, que nem sempre se expressa claramente em atividades de
planejamento e gestão, entre a metodologia propriamente dita, as técnicas para o trabalho em grupo
e o papel a ser desempenhado por um mediador ou consultor. Uma compreensão correta destes
elementos diversos, essenciais e complementares, pode ser encontrada em BROSE, Markus (1993),
Introdução à Moderação e ao Método ZOPP, Recife: GTZ,
12
Adaptado de BROSE, 1993. Op. cit.
294
Metodologia de Trabalho em Equipes

• Motivação, Interesses
• Conhecimentos
• Concepções, Idéias
• Experiências e Histórico

COORDENAÇÃO DA ATIVIDADE
• Organização
• Condução, Moderação, Facilitar debates
• Incentivar participação / Construir Cooperação

METODOLOGIA
• Lógica e Conceitos
• Roteiro de trabalho
• Documentação
• Como acompanhar desdobramentos

TÉCNICAS
• Formulação de Perguntas
• Visualização
• Jogos / Dinâmica Grupal
• Avaliação

Nossa preocupação com a previsão e estruturação de atividades em grupo implica


em conhecer e trabalhar estes diversos componentes a cada momento em que
reuniões são realizadas em uma instituição. A seguir, são detalhados procedimentos
e cuidados para o tratamento adequado de cada um destes elementos com
sugestões práticas.

10.9.3. Fases de uma Reunião 13

13
Para esta síntese tomou-se como referência uma atividade em equipe de curta duração, p.ex., de
algumas horas a três dias de trabalho consecutivos.
Gestão Estratégica Pública 295

Nesta seção são desenvolvidos os temas ligados à estruturação de reuniões, mas


com um destaque para os encontros de planejamento e organização de gestão.
Nestes casos as atividades em grupo são voltadas à resolução de problemas,
análises de situações, análises de estratégias gerais para um plano de governo ou
mesmo para a realização de encontros de acompanhamento ou avaliação do
andamento das ações coordenadas por uma equipe dirigente.

Como poderá ser observado, optamos por apresentar de forma sintetizada e direta,
em muitos casos simples check lists, conjuntos de cuidados e procedimentos para a
verificação das providências necessárias para organizar de forma completa uma
reunião ou encontro de trabalho em equipe. O que resultou em um acervo
operacional que pode evitar erros e esquecimentos, às vezes triviais, mas que em
muitos casos representam a diferença entre uma atividade bem sucedida e outra
que leva a muita insatisfação e desgaste político.

Acreditamos que o êxito de qualquer reunião exige coerência e atenção na


coordenação de 3 etapas 14 : Preparação, Condução e Fechamento. Cuidados para
o tratamento adequado e coordenação do trabalho em cada uma destas fases são
apresentados em detalhe a seguir.

Etapa 1 - Preparação

São cuidados a tomar na etapa de preparação:

• Contatos com um(a) dirigente, assessor(a) ou representante de uma instituição


interessado na organização da atividade para garantir que a atividade se dê
sobre o tema/problema demandado. Verificar se o tema escolhido está de
acordo com a missão, funções ou objetivos previstos ou planejamento de
atividades da organização.

• Definição da Equipe que irá participar 15

• Seleção e adequação do local / ambiente. Providenciar o que for necessário:

• Sala ampla, ventilada e bem iluminada.

14
Utilizou-se para a elaboração desta síntese BROSE, Markus (1993), Introdução à Moderação e
ao Método ZOPP, Recife: GTZ, NETO, Silveira; H.,Fernando (1992), Outra Reunião?, RJ: COP
Editora, 3ª Ed., e DOYLE, M. (1978), Reuniões podem funcionar, SP: Summus.
15
Ver a seguir, Organização de Equipes de Projeto.
296
Metodologia de Trabalho em Equipes

• Mesas e cadeiras adequadas.

• Painéis, Lousa/quadro branco/ “flip", papel, canetas, fitas, cartões, cola.

• Verificar necessidade de retroprojetor e tela, TV e vídeo, projetor de slides,


gravador e microfones, micro e impressora.

• Garantir que não haja interrupções imprevistas.

• Dificultar a entrada de telefones.

• Montar roteiro para o trabalho. Um roteiro completo prevê e organiza cada


momento de uma reunião indicando, para cada etapa, o que será feito, como,
quem fará e quando, e listando os recursos necessários.

• Garantir informações prévias e enviar convite aos participantes. Organizar e


divulgar a pauta previamente e com prazo adequado aos requisitos solicitados.
Uma pauta para convocação de uma atividade deve conter:

• Data e local em que será realizada, horário para início e término.

• Relação de participantes e responsável pela convocação.

• Objetivos estabelecidos.

• Informações ou documentos que os participantes devem consultar ou levar.

Etapa 2 - Condução

Esta etapa é a realização da atividade propriamente dita e demanda atenção


especial às funções de coordenação, relatoria e ao uso de técnicas de visualização
e de trabalho em grupo.

Ela se compõe dos seguintes momentos:


• Início da atividade 16 ;
• tratamento do assunto 17 ;
• encerramento dos trabalhos.
16
Em especial, garantir espaço na abertura dos trabalhos à apresentação pessoal e profissional dos
participantes, definição precisa dos objetivos do encontro e resultados esperados, duração e
procedimentos que serão adotados, visando a garantir aos participantes as informações mínimas
essenciais para ampliar a efetividade das discussões e decisões.
17
O que diz respeito fundamentalmente à escolha adequada de um método de trabalho ou roteiro de
perguntas e decisões a tomar e também às técnicas ou dinâmica de trabalho em grupo que será
utilizada para garantir que o assunto definido para o encontro seja tratado integralmente.
Gestão Estratégica Pública 297

O momento do encerramento de um encontro demanda três tipos de cuidados:

1) Como concluir o tratamento do tema principal que motivou a realização do


evento ou processo?

As atividades que exigem trabalho participativo,, em especial os encontros de


planejamento e gestão, são realizados por que um grupo de pessoas para discutir
algum assunto ou solucionar um problema. Considerando que um encontro de
trabalho em equipe se materializa enquanto uma rede compromissos e
conversações, deve-se fazer com que o encerramento da atividade seja um insumo
para a fase de implementação que se seguirá ao encontro. A rigor, o produto final, a
etapa que encerra um encontro, já deve estar prevista em um roteiro de trabalho
construído especificamente para ela.

Como regra geral, o encerramento do tratamento de um assunto pode ser definido


através de um Painel síntese dos Produtos obtidos:

Decisões Responsável pela Rede de Prazos Como será feito o


Tomadas implementação Ajuda definidos acompanhamento

Objetivos, Membro da equipe de Outras Até Definições sobre


trabalho indicado pessoas que quando, como se dará a
Ações
como responsável pela apoiarão o para cada prestação de
definidas,
realização do que foi trabalho do decisão contas e
Resultados decidido. Uma pessoa, responsável tomada acompanhamento
de Análises “com nome e do cumprimento
sobrenome” das decisões

2) Como prosseguir?

Um outro cuidado que faz parte do encerramento dos trabalhos é levantar o que
deve ser feito para que os produtos definidos durante a atividade sejam
encaminhados. Este cuidado não se refere ao assunto e seu tratamento, mas a
ações de coordenação operacional para garantir uma continuidade no processo.

Um Painel de Encaminhamentos deve indicar:


298
Metodologia de Trabalho em Equipes

Necessidades Responsável Rede de ajuda Prazos

Informar imediatamente à direção da


instituição o final da atividade e seus
resultados

Definir quem faz o relatório completo


da atividade e quem o revisa

Definir quem distribui o relatório aos


participantes

Definir se haverá novo encontro ou


encontro de avaliação no futuro

Realizar contatos com vistas à


divulgação do evento

3) Realizar uma avaliação final da atividade.

Todo processo que implique em trabalho em equipe deve garantir uma avaliação
geral e coletiva do encontro. Devem ser colocados em discussão com o grupo de
trabalho, os desdobramentos possíveis e/ou necessários, os compromissos futuros
que a atividade implica, o nível de satisfação com o trabalho realizado e deve-se,
finalmente, verificar se algum assunto, problema ou aspecto da atividade ficou por
resolver. Este é um espaço em que os participantes devem ter a possibilidade de
expressar suas opiniões sobre a atividade que desenvolveram. De forma geral, a
avaliação de uma atividade visa comparar os resultados atingidos com os previstos
e avaliar o grau de satisfação dos participantes.

A avaliação deve permitir aos participantes: refletir sobre a experiência vivida;


expressar críticas e elogios; propor melhorias e mudanças; externar emoções ou
opiniões que tenham surgido durante o processo. O uso de técnicas de avaliação
em atividades em equipe é um poderoso instrumento para que organizador e
moderadores possam rever práticas e evoluir na sua atuação.

Etapa 3 - Fechamento 18

18
Sintetizado dos textos para Formação de Moderadores, de Klaus Schubert, Heloisa Nogueira e
Flora de Oliveira; SP: ILDESFES, 1995; e complementado com notas de experiências.
Gestão Estratégica Pública 299

A conclusão de um encontro implica em uma série de cuidados que devem ser


tomados após o encerramento da atividade propriamente dita, conforme o descrito
anteriormente.

a) Documentação

O documento relatando a atividade em equipe deve conter a memória escrita


completa dos trabalhos realizados coletivamente. Devem ser apresentados uma
síntese das decisões tomadas, as informações necessárias ao acompanhamento e
relacionados os mecanismos de cobrança definidos. O trabalho com técnicas de
visualização ao longo do encontro facilita em muito a produção do relato de uma
atividade em grupo. A relação dos desdobramentos previstos deve sempre ser parte
integrante do relatório da atividade.

b) Desdobramentos

Garantir a compreensão, por parte do dirigente que solicitou a realização da


atividade e de sua equipe de trabalho, dos compromissos definidos durante os
trabalhos, a forma como se dará a divulgação do relatório e das avaliações
pertinentes, descrevendo inclusive os procedimentos para o acompanhamento,
petição e prestação de contas definidos.
300
Metodologia de Trabalho em Equipes

c) Comunicação Formal à Organização

A informação sobre uma atividade em equipe ao organizador ou dirigente deve ser


composto por uma síntese dos trabalhos e um relatório completo.

d) Avaliação Global da Atividade

Cumpridos os requisitos apresentados acima, cabe ao coordenador do encontro


realizar uma avaliação formal de todo o processo, desde os primeiros contatos até a
entrega do relatório completo a quem demandou a atividade. Esta conversação é
fundamental e deverá verificar se os critérios de satisfação e resultados definidos
foram cumpridos, permitindo o encerramento de um ciclo de coordenação de
conversações e a entrada em novos ciclos, com um outro patamar de qualidade.

Concluída a apresentação dos procedimentos sugeridos para uma realização efetiva


de encontros de trabalho participativos e produtivos, destacamos a seguir um
conjunto de cuidados necessários para a organização de equipes de trabalho.

10.9.4. Organização de Equipes

Adotamos a perspectiva de que o trabalho em equipe é a principal forma de trabalho


nas organizações. Além disso, é a forma por excelência dos processos de
discussão, análise de situações, resolução de problemas, planejamento e tomada de
decisão utilizada por equipes dirigentes. Os cuidados com a formação e organização
de equipes, fazem parte do ponto preparação de atividades. Dada a importância que
lhe atribuímos, optamos por destacar esta apresentação em uma seção específica.

O trabalho em equipe é a forma apropriada para realizar estas tarefas já que:


• agrega os conhecimentos e experiências de seus membros, facilitando o
trabalho em situações complexas;
• possui mais força para influenciar a trajetória da organização do que pessoas
individualmente;
• apresenta flexibilidade para mudar a orientação em situações novas;
• equipes atuando de forma coordenada geram uma dinâmica positiva para a
organização;
Gestão Estratégica Pública 301

• a qualidade das decisões em equipe é normalmente maior do que a das


decisões individuais.

Para chegar a resultados consistentes a equipe e sua forma de operação devem


possuir as seguintes características:
• seus membros devem ter objetivos comuns;
• o trabalho deve ser cooperativo e participativo;
• as responsabilidades e tarefas devem ser claramente definidas;
• a liderança deve ser compartilhada por todos os membros da equipe;
• deve haver tempo suficiente para a discussão e definição de soluções
consistentes;
• o trabalho e a definição de suas etapas devem ser cuidadosamente preparados;
• as regras para o desenvolvimento dos trabalhos devem ser estabelecidas pela
equipe e reconhecidas por seus membros.

10.9.5. Regras para Formação de Equipes

O dimensionamento de uma equipe depende da importância da situação a ser


tratada ou da complexidade do problema a ser solucionado, e das áreas, setores de
atividade ou outras organizações envolvidas. Por isso, são quatro as regras
fundamentais para viabilizar e organizar um grupo de trabalho:

A qualificação pessoal e profissional de seus membros é mais importante que a


posição hierárquica;
Para decisões e soluções de problemas é importante que os membros tenham
conhecimentos diversificados;
A equipe deve ser pequena para garantir o fluxo de informações e a eficiência
na tomada de decisões.
***** IMPORTANTE:
Trabalhar em equipe e de forma participativa pode causar conflitos na estrutura
hierárquica de uma organização, por isto, para obter êxito, é necessário
assegurar a vontade política e o apoio dos responsáveis.

São os seguintes os passos sugeridos para a Formação de Equipes:


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Metodologia de Trabalho em Equipes

A. Identificar na organização os integrantes potenciais da equipe:

Quem possui conhecimentos, informação, experiência ou capacidade; Quem pode


melhorar a qualidade das decisões sobre um tema ou problema específico.
Normalmente é desvantajoso que todos os membros de um grupo conheçam muito
de um problema.

Quem pode estar interessado no tema. Avaliar o significado e intensidade do


interesse. Evitar “jeitinhos” e “carreirismos”.

Quem pode vir a se interessar pelos resultados do trabalho; Nível hierárquico,


cooperação ou desenvolvimento exigido, prestígio.

B. Analisar o potencial da equipe com base nas avaliações:

• A estruturação da equipe deve ocorrer de maneira a equilibrar os diferentes


estilos em função das características do assunto a tratar.
• Grupos heterogêneos e multidisciplinares são mais eficazes quando as tarefas
são complexas, quando se exige criatividade e há tempo.
• Estudar a conveniência da colocação de cada pessoa. Não aumentar
indevidamente o número de participantes. Cuidar para que conflitos potenciais e
previsíveis não venham a ocorrer.
• Definir as pessoas mais indicadas procurando atentar para os aspectos
motivacionais, dedicação, vantagens, autonomia e responsabilidade.
• Negociar a alocação do profissional com o supervisor responsável.

Com este conjunto de sugestões consideramos completo o ciclo de sugestões para


definir, preparar, realizar e fechar uma reunião no espaço de trabalho. Em relação
aos cuidados relativos à montagem de equipes de trabalho ou de projetos
específicos, cumpre ressaltar a importância de reservar tempo e preocupação com
sua composição, de forma a evitar ou prevenir problemas de funcionamento que, se
apenas percebidos tardiamente, pode inviabilizar a obtenção de resultados em um
projeto ou mesmo em uma gestão.
Gestão Estratégica Pública 303

Considerações Finais

A apresentação da Metodologia para Trabalho em Equipes feita neste capítulo


procurou introduzir a dimensão da melhoria das práticas e da coordenação do
trabalho no interior das organizações públicas. Consideramos este um fator de suma
importância para garantir efetividade à implementação do conteúdo estratégico
implícito nos projetos de gestão da inovação. Incorporar à gestão estratégica essa
metodologia objetiva ampliar a possibilidade de que as deliberações dos dirigentes,
análises estratégicas e cálculos políticos sejam operacionalizados, acompanhados e
avaliados de forma contínua. Esta seria uma condição básica para que a gestão
venha de fato a causar impactos sobre as situações problemáticas que uma equipe
de governo se propõe a enfrentar.

Bibliografia

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DOYLE, M. Reuniões podem funcionar. São Paulo : Summus, 1978.
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