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José Finocchio junior

PROJECT
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CANVAS
DADOS IMTEIWACIOIIAIS DE CArUOSAÇAO NA PVailCAÇAO (UP)
ANGÉLICA ILACOUA CRB I/IH?

Rnoccbio Junior, Jose


saraiva | saraiva^ Project Model Canvas / Jose RnocclW Junior. - 2 ed. -
Sao F^ulo. Sarana Educação, 2020.
2tBp.:i., color.
Av. Doutora Ruth Cardoso, 722t. 1S Andar
f^nheros - S&i Paub - SP - CEP: 0S42S-902
ISSN 978-B5-7'14448$-2

SAC I DuviUs releveiss a corteüdo edtenal.


nwteiiar úe apoie s reclemaçõee:
ssc.setsi^ennsediieacao.com.br
I. Admnslraçao de prqelos 2 Protelos - Tomada de decl-
sõssú. Proielos- Trabalboom equipei. DtiM
19-2121
COO 658 404
CDU 658.012.2

IndIce para cMálogo sistemática;


Direção eiecufha Hávia Alves Sravin I. Admimsíação de projetos
Direção editorial Renata Pascual Muler
Gerãiicia editorial Rila de Cássia S.Piioço
Coordenação editorial Eernando Alves
Copyri^t <0 José Rmcchio Júnior
Edição Ana Laura Valeno 2020 Saraiva Educação
Neto Bach Todos os dirertos reservados.
Ttiago Fraga
Produção editorial Daniela Nogueira Secondo
Serviços editoriais Juliana Bofczuk Fennlna

*e(llçio
2
Preparação Marcela Prada NeuUum
Revisão Quern Witters
Diagiamação e capa Negrito Produção Edtivial
Ilustrações Lucas Pádua NenhuiTB pars dasta publicação poderá ser reproduzida por
Renato Posch qualquer meio ou forma sen a právla autorização da Saraiva
Educação. A violação dos dreilos autorais á crime estabelecido
Impressão e acabamento Nonono na lei n. 9.610/98 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

coo. D«Ia| 64379a~| CL


[ 651650 I CAE I 704951 ]
AGRADECIMENTOS
Escrevera segunda ediçSo de um livro de sucesso é mais difícil do que
eu pensava e mais provocadordo que eu imaginava. Nada disso seria

possível sem o apoio de milhares de professores e instrutores que


espalharam o uso do PAA Canvas pelo Brasil e. em parte, pelo mundo.
Quero agradecer aos inúmeros usuários que me escreveram nos
últimos oito anos, dsndo Redback, força e energia para continuar
desenvolvendo essa ferramenta.
Sou eternamente grato à equipe da Saraiva Educação, aqui
representada por Fernando Alves, Ana Laura Valerio e Daniela Secondo.
Fizeram um excelente trabalho de revitalização do visual, melhoria da
leitura e expansão do escopo do livro.
Agradeço Simon Ducroquet, que trabalhou na ilustração da primeira
edição - realmente entendo 0 quanto foi importante seu trabalho neste
livro. E 3 Renato Posch, pela continuidade do trabalho no acréscimo de
novas ilustrações.
Por fim, nesta segunda edição incorporei a metodologia Takt de
gestão da execução, cujo desenvolvimento só foi possível pelo apoio e
ousadia de inovação de líderes e amigos das empresas Ambev, Toyota,
Senai e Laboratórios Aché.
A todos vocês, muito obrigado!

A Orzvlari msnhrM: U
JOSÉ FINOCCHIO JÚNIOR é um reconhecido consultor especialista no tema

SOBRE gerenciamento de projetos que defende os princípios da simplicidade,


da agilidade e da desburocratlzaçSo.
Continua ativamente atendendo organizações lideres em seus

O AUTOR segmentos como gerente de projeto, consultor e coach de gestão de


projetos. Sua experiência em diferentes tipos de projetos (projetos de
Inovação, eventos, óleo e gás, construção civil, tecnologia da informação
e desenvolvimento de produtos) ajudou-o a criar uma abordagem única;
0 Project Model Canvas.
Pinocchio é ativista das mídias sociais e seus grupos de discussões
dos temas de gestão na internet já contam com mais de 80.000
profissionais, formando uma das maiores comunidades do mundo nesse
tema. É também defensor do movimento Creative Commons, que gera e

compartilha conhecimento na web gratuitamente.


Atua como professor de gerenciamento de projetos em reconhecidas
escolas de negócios, das quais recebeu diversos prêmios e reconhecimento
dos alunos por abordar o tema de maneira prática e criativa.
Uma de suas mais famosas criações é 0 PMDOME, 0 workihop
ganhador do prêmio do Project Management Institute (PMI) nos
Estados Unidos. Nesse workshop, os participantes experimentam

na prática os principais processos de gerenciamento de projetos.


Atualmente, é um dos eventos mais concorridos na agenda de
gerenciamento de projetos no Brasil.
É mestre em Engenharia pela Escola Politécnica da Universidade

de São Paulo (USP) e possui diversas certificações profissionais na área

de projetos.

UH
SUMARIO
PARTE I - GESTÃO 00 PLANEJAMENTO 00 PROJETO

D
INTRODUÇÃO i|
CAMPOS DA JORNADA
DO PROJETO
CONCEBER O PLANO 42
5 IINTEGRAR

1.1 Em busca de um novo 3.1 PCUV, a jornada A.1 Um plano de ataque ao problema 4} 5.1 *
Como "costurar um plano de
modelo 3 de um projeto 27 4.2 Por que fazer 0 projeto? 48 projeto? 93
311 O campo do problema 32 111 Justificativa 50 511 Protocolo de integração 94
> 3.1.2 O campo da construção 32 r. 21 Objetivo SAMST 50 512 Premissas mal^scritas 102
; 313 O campo do uso 34 >23 Benefícios 32 51.3 Fechando a Integração 104
r 3 1.4 Ocampodovalor 33 4.3 O que o projeta produz? 54
DA NEUROCIÉNCIA AO
32 Da orientação analítica 4i1 Produto 56

2 PLANEJAMENTO DE
J»ROJETOS^^^ 3J
ã orientação por fluxo 38
Como 0 PCUV se espalha
>32
4.4
-41
Requisitos 37
Quem trabalha no projeto? 60
Stflkeholdef8 externos 60
pelo PM Canvas? 39
2.1 '. -1 Fatores exterms 61 to6
O plano de projeto como 3 31 O PCUV e a ordem
modelo mental 9 do PM Canvas 41 4 43 Equipe 62
2.2 Lições da neuroclêncla 4,5 Como vamos entregar 0 projeto? 67
para o planejamento 451 Premissas 87 6.1 Os nós que travam o
de projetos 11 ‘•i'} Grupo de entregas 70 desenvolvimento do projeto ,07
2.3 Planejamento colaborativo 453 Restrições 73 6.2 Processo de resolução
4.6 Quando 0 projeto será conduldo do projeto 108
de projetos 16
2.4 Project Model Canvas e quanto custará? 73 6 21 Problemas clássicos e soluções
4 61 Riscos 76 possíveis S10
(PM Canvas) 18
4 62 Linha do tempo 83
2.5 A equipe que vai construir
4 63 Custos 89
0 projeto 21
PARTE II - GESTÃO DA EXECUÇÃO DO PROJETO

r
CONSTRUCTION STORIES:
COMPARTILHAR
8 6ESTÃ0 DA EXECUÇÃO

DE PROJETOS 9 HORtZONTALIDADE. PROPÓSITO E FLUXO

NO 6ERENCIAHENT0 DE PROJETOS

7.1 Um projeto bem-definido e sem nós 127 8.1 Execução sem burocracia 147 9.1 Derivar comtruction stories áe hondc^ network 167
7.2 A alma do projeto e as possibilidades 8.2 Planejamento detalhado da entrega e 9.2 Derivar cronogramas do handoffnetwork 173
de desdobrá-la 130 controle da execução dos projetos 148 9.3 Tecnologia versus metodologia 176
7.3 'O que é que eu faço com isso?" 132 8J Pacotes de serviço 153 9.4 Atualização de progresso, o livro-razão do projeto 178
731 O que fazer com as justificativas? 132 r: 1 Formato Sipoc 155 941 A evolução de estado dos pacotes de serviços 179
732 O que fazer com 0 objetivo smart 8.4 Domos geodésicos, um exemplo para 942 Diferença entre prazo e esforço 181
do projeto? 133 gerentes de projeto 157 943 Data de ativação e de vencimento de uma atividade sSz
733 O que fazer com os benefícios? 133 85 Por que 0 handoff oetworfr é construído 944 Wlp li/nit por equipe 184
734 O que fazer com 0 produto? 134 do final para 0 inicio? 161
735 0 que fazer com 05 requisitos? 134 8.6 Consisténcias a serem feitas 162 Conclusão da Parte II 197
73E O que fazer com stakeholders 8.7 Cadeia de valor emacroprocessos 164
e fatores externos? 134
737 Oquefazercom aequipe? 134
736 Oquefazercom as premissas? 135
739 Oquefazer cornos grupos de entrega? 133
7310 Oquefazer com as restrições? 138
7311 Oquefazer cornos riscos’ 139
7312 Oquefazercom a linha do tempo? 140
7 3 13 O que fazer c<wn os custos? 140
ÍNDICE REHISSIVO 199

Conclusão da Parte I 143 REFERÊNCIAS 303


PARTE
GESTÃO DO PLANEJAMENTO DO PROJETO
INTRODUÇÃO
AS METODOLOGIAS DE GESTÃO DE
PROJETOS ATUAIS ESTÃO POUCO
ADAPTADAS Ã REALIDADE DAS

EMPRESAS E AO FUNCIONAMENTO
DE NOSSA MENTE nquanto gerente de projetos, ccasuttor de grandes empresas

E e professor de pós-graduaçâo, tenho experimentado diversos


caminhos: sigo errando, corrigindo, observando, estudando, mas,
principalmente. escutando as pessoas envolvidas em projetos nas

organizações.
No intuito de compartilhar minhas aprendizagens e reflexões com
outros profissionais e estudiosos da área, decidi escrever este livro —
sem qualquer patrocínio —. além de criar um blog com vídeos, modelos
e apresentações para serem baixadas gratuitamente na internet (www.
pmcanvas.com.br).
Pretendo desafiar visões estabelecidas sobre como planejar um
projeto, colocando em xeque metodologias convencionais e contribuindo
para a formulação de um novo modelo que se adapte melhor à realidade
das empresas e ao prõprio modo de funcionamento de nossas mentes.
Entre os muitos gerentes de projetos com certificações profissionais
que conhecí, a maioria ainda não havia criado um plano de projeto —
pelo menos, não um plano de projeto completo, da maneira que suas
credenciais fariam supor.
Optam de projeta O problema não reside nesses profissionais, nem em seu processo de
d a fisma clássica de aquisição de conhecimento sobre gerenciamento de projetos. O fato é

apresentar um projeto que 0 modelo padrão de plano de projetos não está — nem nunca esteve

para as empresas. — adaptado ao trabalho na maioria das organii

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Quando elaboram planos de projetos Um plano de projeto convencional é como
— pois, na verdade, essa é uma prática que um romance em prosa que desenvolve várias
está longe de ser adotada pela maioria idéias cuja relação não é imediatamente
das organizações — não são poucos os evidente — por exemplo, dois personagens
gerentes que trabalham com as ferramentas que precisam ser associados na imaginação do
tradicionais apenas para cumprir protocolo, leitor podem estar a dezenas de páginas de
preenchendo documentos que. em grande distância um do outro. Embora o enredo do
parte, não sabem para que servem. Há. livro seja descoberto pelo leitor aos jxiucos,
normalmente, duas situações: nenhum plano as relações entre os elementos da narrativa
é feito ou então ele é construído de maneira preexistem e subjazem à lógica do romance.
rudimentar. Em outras palavras, mesmo que a prosa
Fosso afirmar que a ferramenta mais pareça sequencial, o relacionamento entre
utilizada no planejamento de projetos, hoje. seus componentes é múltiplo, paralelo,
é a planilha de cálculo Excel — nada contra o simultâneo e ramificado.
Excel, seria ótimo se fosse usado para produzir De maneira análoga, o formato linear e
planos consistentes e não apenas para 'pintar extenso do plano de projeto convencional
D t barrinhas". Porém, à medida que a eficiência da tem a desvantagem de seguir um fluxo único
M. abordagem tradicional de gerenciamento de e longo. As idéias vão sendo apresentadas e
projetos recebe críticas, abordagens ágeis vêm interligadas com as demais de forma
sendo propostas em seu lugar. fragmentária — uma após a outra e uma de
Não existe nada de errado com o cada vez —, o que faz com que a maioria
Guia PMBOK^ — espécie de bíblia do dos projetos seja posta em prática sem que
gerenciamento de projetos —, uma vez que sua lógica geral tenha sido suficientemente
as informações que reúne são necessárias e debatida e definida.
relevantes para o domínio de um projeto, mas Como construir um plano de projeto
o nó da questão está na forma de aplicá-lo. afastado da linearidade textual, que evidencie
O Excel éa
Um plano de projeto padrão simplesmente as conexões entre as partes e seja mais fácil
ferramenta mais
não é 0 mais adequado ao processo de de elaborar e aplicar no cotidiano? Essa é a
utilizada para
cognição do ser humano, como argumentarei pergunta que tem me mobilizado ultimamente
planejar projetos
mais adiante. e que pretendo responder neste livro.
hoje em dia.

6 Project Model Canvas


Antes, porém, de iniciara apresentação conteúdo do business model proposto pelos
do novo modelo que quero propor, o Project dois autores é totalmente diferente —
Model Canvas (PM Canvas), não podería lá, constam elementos como "valores da
deixar de reverenciar dois nomes que empresa”e “canais de distribuição" enáo
foram importantes para que eu chegasse aparecem componentes fundamentais em

até aqui. Inspirei-me, entre outros autores, meu caso, como “restrições” e “entregas”.
em Osterwalder e Pigneur,' que criaram A forma de preenchimento do canvas
um modelo de plano de negócios baseado também é distinta, pois proponho um
no preenchimento coletivo de um canvas processo com quatro etapas e ordem
(termo em inglês que pode ser traduzido predeterminada. Os componentes do meu
como quadro ou pano de fundo), sobre o canvas estão agrupados em perguntas
qual vão sendo colocados pedaços de papel fundamentais — o que não ocorre no método
autocolantes. Esse procedimento encantou- de Osterwalder e Pigneur. Proponho também
-me por sua simplicidade, pela possibilidade um protocolo de integração que leva em conta
de rápida visualização e pela forma a teoria de gerenciamento de projetos —
participativa, em que vários membros da 0 que tampouco está presente no caso
equipe constroem juntos o resultado. dos outros dois autores. Por fim, combinei
Apesar de ter incorporado a idéia do 0 método do canvas montado de modo
canvas em meu novo modelo de plano de participativo com outras idéias e conceitos
projeto, é preciso ressaltar que, por outro que busquei, tanto na bibliografia sobre
lado, existem grandes diferenças entre a projetos como nas pesquisas recentes de
abordagem de Osterwalder e Pigneur e a neurociências.
minha. Primeiramente, enquanto a dupla Espero que a leitura deste material seja
discute a concepção de um novo negócio, proveitosa para você.
meu intento é propor uma nova maneira
de planejar um projeto. Em segundo lugar, o

PPM Canvas u n e
novas tendências
OSTERWALDER, A.: PIGNEUR, CLARK, T Sus/nnt moM
gmration: a handbook for visionaries, game changers, and
a pesquisas em
chdileftgen. Hobdcen; Wiley, 2010. neurociências.

Cípftuloi Introdução 7
►►

2
DA NEUROCIÊNCIA AO

PLANEJAMENTO DE PROJETOS
NOSSO CÉREBRO NÃO VÊ 0

MUNDO TAL QUAL UMA IMAGEM


FOTOGRÁFICA, MAS CRIA UMA
SÉRIE DE MODELOS MENTAIS'

D
e acordo com Tom Wujec.' designer de informação e palestrante
internacional, quanto melhor compreendermos o funcionamento
do cérebro humano e a maneira pela qual cria sentidos e
significados, mais capazes seremos de nos comunicar e de compartilhar
informaçdes.
As pesquisas tim apontado que nosso cérebro não v$ o mundo
‘como ele é", tal qual uma imagem fotográfica detalhada, mas cria uma
série de modelos mentais.'Qualquer processo de visualização começa
quando a luz incide na retina, gerando impulsos nervosos rapidamente
transmitidos para a porção posterior do cérebro. Ali fica o córtex
visual primário, que identifica apenas formas geométricas simples.
Em seguida, as informações são redirecionadas para outras áreas do
cérebro, entre as quais uma que reconhece o que algo é, encaixando-o
em categorias, dando-lhe um nome, e outra que situa o objeto no
Entender comoo espaço em relação a outros objetos.
cérebro cria tnodeios
mwrtaii é «ctendai para
*.
' WUJEC, T. Imogint dtsign cffou. N«w York Mekher AiMia, 30ii.
eiaberar u m modeto de • WUJEC2011.
planejamento. • WUJtC. Jíni.

Capítulo i Da neurociínüa ao planejamento de projetos



1

0 QUE É UM

MOOELO MENTAL?
I

tnodeio
rY\en+ai
relação en-bre
concei+os os concei+os
Não cabería, aqui, aprofundar detalhes O modelo mental do projeto funciona 2.2M0ES DA NEUROCIÊNCIA
neurofisiológicos — eeu nem tería competência como um “boneco" simplificado, ou seja,
para isso. O importante é aprender com os não é a própria realidade. Olhamos o
FAR A 0 PLANEJAMENTOl
avanços da neurociência, procurando aplicar “boneco" para compreender uma parcela pE PROJETOS
certas lições ao planejamento de projetos. da realidade, nele ainda representada de
A primeira lição consiste em compreender forma esquemática e incompleta. Portanto,
Se existe algo que demanda bastante
que ninguém consegue ter na cabeça um a natureza de nossos modelos mentais de
“poder computacional" de nosso cérebro é a
projeto, mas apenas modelos de projeto. projetos será sempre imprecisa, incerta e
concepção de um plano de projeto, durante a
Um modelo mental do projeto é formado cheia de lacunas, mas a boa notícia é que
qual diversos conceitos devem ser relacionados
por conceitos, como recursos, stakeholders, modelos mentais podem ser aprimorados
e cada combinação deve ser pensada.
entregas, riscos, e pelas relações entre esses com debate, prática e tempo.
Um plano de projeto é, antes de mais
conceitos. Quando estabelecemos nosso Modelos mentais sempre existiram,
nada, uma construção de hipóteses sobre um
modelo mental, acreditamos ser possível não estou inventando nada novo. O que
cenário futuro e desconhecido, que se torna
realizá-lo (embora nem sempre isso se mostre proponho, aqui, é que tentemos explicitar
consistente justa mente pela integração entre
verdadeiro). Com efeito, cada modelo mental os modelos mentais dos projetos de uma
os diversos conceitos que o compõem.
de projeto representa apenas uma entre maneira mais rápida e que tornemos visível
A Figura 2.1 mostra de que maneira
infinitas possibilidades. algo que geralmente permanece oculto.
conceitos como premissas, riscos e
restrições podem, de fato, estar intimamente
relacionados em um plano de projeto.

Capitulo z Da neurociíncia ao planejamento de projetos 11


figura 2.Ç> Exemplo da relação entre os conceitos em um plano de projeto

STAKEHOLDER PREMISSAS RISCOS RESTRIÇÕES


Autoridades Autoridades Peças criticas deverão
EXTERNO alfandegárias do alfandegárias do ser importadas
Autoridades porto liberarão porto podem entrar cortsiderando três
alfandegárias do porto peças em três dias úteis em greve e bloquear semanas extras
liberação de peças de leod time

Fonte: elaborada pelo autor.

A concepção de um plano de projeto às demais regiões do cérebro, como o córtex Nosso sistema limbico, que cuida da
demanda, em primeiro lugar, capacidades visual, responsável por processar imagens. parte emocional, é um especialista em
cerebrais, como 0 estabelecimento de metas, Além disso, o córtex pré-frontal é um sobrevivência e, rapidamente, classifica tudo
a resolução de problemas, a visualização grande consumidor de glicose — energia que como “ameaça" ou "recompensa". Quando
de situações não experimentadas e 0 se exaure rapidamente —. de maneira que. classificamos algo desconhecido como
pensamento criativo — todas elas associadas em apenas uma fração da jornada de trabalho, “ameaça", nosso cérebro, desde os tem|X)s
ao córtex pré-frontal, que ataca de maneira esse recurso terá sido utilizado até o limite, mais primitivos, oferece duas opções: correr
sequencial os problemas racionais. principalmente no intrincado planejamento ou lutar. Porém, nenhuma delas é favorável ao
No entanto, uma quantidade reduzida de de todas as variáveis de um projeto. sucesso de um projeto.
informações pode ser mantida na "memória As emoções e os instintos também
de trabalho" do córtex pré-frontal. Seu “poder contribuem de maneira significativa nesse
computacional" é limitado em comparação processo, como mostra a Figura 2.2.

12 Project Model Canvas


[Figura 2.^ Reações do sistema nervoso

J
^CÓRTEX PRÉ-FRONTAL SISTEMA LÍMBICO
planejar

estabelecer
metas O O «

solucionar O» O
problemas

visualizar
situações não
lutar
experimentadas

e
pensar o
O
criativa mente

Fonte: eleborede pelo autor.

Capitulo z Da neurociSncia ao planejamento de projetos 13


Segundo David Rock, quando não
dispomos de informação suficiente
para classificar determinada situação
como "ameaça" ou "recompensa",
inconscientemente a consideramos como
“ameaça" — e é exatamente o que pode
ocorrer quando uma pessoa que mal
conhecemos é introduzida na equipe.
Existe algo mais ameaçador do que um
forasteiro querendo mudar nossa maneira de
trabalhar, deixando-nos sem autonomia sobre
as decisões a respeito de um futuro marcado
por incertezas? Pois bem, o nome dado a esse
forasteiro muitas vezes é gerente de projeto...
Afinal, é comum o gerente do projeto ser
de um departamento diferente dos demais
colaboradores (subordinados a outros
chefes), chamados para fazer parte da equipe.
É frequente, também, que um profissional
recém-contratado na organização tenha a
missão de implantar um projeto.
Uma vez tendo exposto brevemente
as características e limitações do
cérebro, a questão que se coloca é; O que
devemos inserir, adaptar ou suprimirem
uma metodologia de planejamento de
projetos, para que ela se desenvolva de
forma harmônica com o nosso próprio
J
funcionamento cerebral? Veja as proposições

5 na seção Dicas do especialista.


1
i
I

Í
DICAS

ÉspÊcÍausta facilite para seu cérebro

0 <3

PREPARAR FOCAR INTEGRAR . .VISUALIZAR RELACIONAR


r’Stímüiãium ambiente positivo ^^^H^oncêitos dois a dois, I I...r.ga5li
lor 0 pensamento Oi.
e acolhedor. Pedir, no inicio, planejamej a fim de reduiir o esforço de visual, umdosmais poderosos
para que todos da equipe se processamento. I e evoluídos no cerebro humano. mnme desmtvo, pei...........

apresentem e resumam sua *


desempenho do cártex pre que sejam imediatanienie
trajetória e/ou indiquem por *auri«lo
•frontal e evitando e relacionados entie si
que estio ali. Convencionar
como serio resolvidos conflitos
e duvidas ao longo do processo.

ORDENAR PARTICIPAR AGRUPAR ATENTAR

——ilmente, na ordem
^m^iTpíüu' para que participem do plano
I sobrecarregar de maneira ativa, desarmaixtoa udot noproblei
"ãmemdria de trabalho. postura defensiva característica durante determinado
de quem se sente ameaçado. tempo}.!

Capítulos Daneurodínõa aoplanejamentode projFtos


2.3 PLANEJAMENTO
COLABORATIVO UL HNUJLIUL

Durante todos esses anos, acompanhei esticados para cima — sim, me inspirei em um
diversas equipes construindo seus planos desenho dos anos 1980).
de maneira visual e colaborativa. Muitas O planejamento colaborativo de
vezes, ousei e Insisti para que pessoas de projetos é uma maneira de elaborar um
diferentes áreas que nunca trabalharam plano de projeto em equipe, em sessões
juntas compusessem a equipe de projetos. de participação simultânea, seguindo
Em minha opinião, novas experiências e uma agenda estruturada de debates. Cada
diferentes tipos de inteligência transformam stakeholder coloca sua opinião e comenta
a equipe em um ser hiperinteligente, com Ql sobre as demais opiniões apresentadas —
duas ou três vezes maior que o Ql particular todas registradas em uma área comum de
dos Indivíduos, resultado da união da equipe, trabalho, visivel e acessível para modificação
um ser polimata que conhece temas distintos de todos.
e muitas ciências. O planejamento colaborativo demanda um
Faço sempre uma brincadeira com os protocolo de integração que Informa como
participantes dos meus workshops de as diversas intervenções dos stakeholders se
planejamento colaborativo: peço para todos, conectam e são consistentes, dando maior
simultaneamente, fazerem 0 grito de guerra confiança ao plano, economizando horas de
“hiperinteligência, ativar!" ("hiperinteligência" reuniões futuras e criando um entendimento
se faz com o braço recolhido e o punho comum e um senso de propriedade sobre 0
cerrado e o “ativar" é feito com os braços trabalho a ser feito, como mostra a Figura 2.3. Hiperinteligência, ativar!

16 Project Model Canvas


Jigura 2.i> Planejamento coiaborativo de projetos

Sentir-se “dono"
Mudar o sentimento
Conexão com propõsito
dos itakeholders
Compraroprojeto

Pronto para ser apresentado


para executivos num "discurso
Plano mais visual de elevador'(Pitch)
Em vez de te convencer sobre o benefício
Entende rápido por quê,

\ 0 quê e como

Fácil de entender por TODOS


de aplicar o planejamento coiaborativo, vou
descrever como seria o fluxo de trabalho
aplicando uma abordagem convencional.
Simples
Levar gerenciamento de projetos Primeiro, uma pessoa é nomeada como
para TODOS
responsável principal pelo planejamento.
Colocar pessoas em fluxo
de alto desempenho Então, consultando diversas pessoas,

PLANEJAMENTO desenvolve um plano. Ao condul-lo, o


Sessões Sessáo de duração curta
COIABORATIVO responsável agenda uma reunião para
colaborativas Altissimo/eedbocl:
DE PROJETOS *---------
apresentá-lo aos itakeholders, usando como
Poderoso Instrumento de
ferramenta 0 PowerPoint, por exemplo.
boa comunicação slncrona
O sucesso do entendimento do plano e
^^ssâ^rl^qulp^iiperlntellgm^
a adoção das propostas por parte dos
HiperinteligêrKia r Fomenta equipe multidisciplinar
stakehalden fica â mercê da atenção dada
Construir um plano MELHOR a essa apresentação — o que depende de
Foco nos conceitos inúmeros fatores. Seguindo pela abordagem
Entendera utilidade tradicional, na prática, a validação do plano
do planejamento por todos se dá quando o projeto está no
Entender a essência
do planejamento Foco em como conceitos se final — embora, atualmente, o ambiente de
relacionam e agrupam
mudança constante demande que a validação
Entender por que está do plano seja feita muito antes disso,
fazendo aquilo que está fazendo
como propõe o processo de planejamento
Fonte: elaborada pebMMr. coiaborativo discutido a seguir.

Capitulo z Da neurociência ao planejamento de projetos 17


2.4 BOJECT MODEL CANVAS
(PM CANVAS)
PRIORIZAR A
LÓGICA E PENSAR Levando em consideração o que foi que colocamos sobre efe nossos conceitos
exposto nas páginas anteriores, sobre o projeto, relacionando-os entre sl. O
EM CONJUNTO apresentarei, a partir de agora, o PM canvas deve ter o tamanho suficiente para
Canvas, utilizando conhecimentos da um pequeno grupo de pessoas colaborar ao
neurociência aliados às minhas próprias seu redor, e, diferentemente de um template
observações da realidade cotidiana do de plano de projeto, deve funcionar como
trabalho com projetos. A proposta consiste uma “agenda" sobre a qual os stakeholders se
em uma maneira mais amigável de conceber debruçam para conceber a lógica do projeto.
um plano de projeto que traz rapidamente à O PM Canvas representa somente o
tona nosso modelo mental. essencial, podendo ser usado de duas
O primeiro ponto, bastante prático, maneiras diferentes:
mostra que a confecção do PM Canvas não
demanda nada que alguém não possua à mão ■ como documento único e consistente do
em um escritório: pequenos papéis adesivos, planejamento do projeto. Imediatamente
conhecidos como post-its, e folhas para flip seguido pela execução;
chart (formato Ai). B como ferramenta preliminar que
A folha no formato Ai. segmentada em 13 conformará a lógica do projeto, servindo
blocos, será usada como uma tela de fundo de base para a transcrição posterior a
(canvas), ou seja, trata-se de um espaço um plano de projeto representado de
inicialmente vazio, preenchido à medida modo formal.

18 Project Model Canvas


Podemos, por opção, abrir mão do Os post-its oferecem, por si só, uma clara ao passo que, em outro, é possível resumi-lo
formalismo, mas não podemos fazer o mesmo restrição à quantidade do que podemos em um único post-it de tamanho médio.
com a lógica. escrever, Isso é ótimo; se não existe Para simplificar minha exposição, e
Em primeiro lugar, é importante esclarecer espaço para escrever muito, temos de não engessar demais a metodologia, não
que 0 canvas não é um fluxograma do projeto, escrever melhor. Ainda mais limitado que a me refiro aqui à coloração dos post-its,
uma vez que um fluxograma mostra uma superfície dos post-its é o precioso tempo mas quero deixar claro que essa é uma
sequência de passos, enquanto o canvas tem dos stakeholden — eles agradecerão sua possibilidade muito interessante que a equipe
como foco as relações entre os conceitos. concisão. de planejamento de projeto pode optar
Em segundo lugar, trata-se de algo bem Vale observar que não existe um número, por explorar, atribuindo cores diferentes a
diferente de um plano convencional, porque é nem um tamanho, obrigatório para os conteúdos diferentes, a graus de prioridade
feito em equipe e de modo ágil. post-its. O ideal é comunicar o necessário diferentes e assim por diante.
Hoje, estimulados pelas novas escrevendo o mínimo possível, pois assim A seção Dicas do especialista, a seguir,
tecnologias, tendemos a pensar juntos e será mais fácil relacionar visualmente os apresenta as quatro etapas de construção
em rede. A evolução das redes sociais nos elementos no canvas. do canvas.
ensinou também que, com apenas 140 Em alguns capítulos deste livro oferecemos
caracteres, é possível transmitir 0 essencial. algumas sugestões, mas você tem liberdade
O novo plano de projeto — curto, essencial para segui-las ou não — pode ser que, em um
e pragmático — está, portanto, em sintonia plano de projeto, seja necessário usar três
com a contemporaneidade. papéis autocolantes grandes para o objetivo,

Capitulo z Da neurociíncia ao planejamento de projetos 19


As quatro etapas de construção do canvas
ESPECIALISTA

I COMUNICAR/COHPARTILHAR
Nessa etapa, são respondidas seis Em um segundo momento, É precisa pontos em No final R'il processo, o canvas
perguntas fundamentais: Por qui? garante-se a consistência entre os que a montagem do canvas ‘travou", servirá como base para gerar outros
O qui? Quem? Como? Quando? blocos e estabelece-se a integração devido a indefinições, falta de documentas, sejam apresentações,
Quanto? Daí resulta uma sequência entre os componentes. Informação ou contradições. Esses cronogramas. orçamentos ou até
com ordem específica. problemas devem ser levados como mesmo outros planos de projeto.
lição de casa".

I □ Project Model Canvas


2.5 I EQUIPE ÜUE VAI
CONSTRUIR 0 PROJfl

Não existem papéis predefinidos no PM resultados. O ideal é misturar pessoas que


Canvas, apenas duas regras básicas: conhecem muito do negócio com pessoas
que não o conhecem; colocar lado a lado
■ deve ser feito preferencialmente em indivíduos que dominam gerenciamento de
equipe; projetos e outros que não dominam. Um
■ pelo menos uma das pessoas presentes exemplo básico seria uma equipe formada
deve ter conhecimento sobre os conceitos por três pessoas com perfis distintos, como
básicos envolvidos no gerenciamento mostra a Figura 2.4.
de projetos e sobre como se relacionam De qualquer maneira, configurações

entre si. mistas entre experientes e novatos são


sempre as melhores. Os mais experientes
Os temas tratados no PM Canvas não trarão o conhecimento do trabalho a ser
fogem dos tradicionais, abordados em feito e 0 domínio sobre os riscos e cenários
qualquer curso de gerenciamento de projetos, possíveis, mas os novatos carregam a ousadia
e todos os conceitos necessários estão de não se deter diante de normas e costumes,
explicados de maneira simples neste livro. sintetizada na bela frase do cineasta francês
Há multas configurações possíveis para Jean Cocteau: “Não sabendo que era
a equipe-tarefa, capazes de produzir bons impossível, foi lá e fez".

Capitulo z Da neurociência ao planejamento de projetos 21


figura 2.^ Modelo ideal de equipe

LInHa} llder
técnicoíak

Um(i) gerente
de projeto

representante da
irea de negócio

Fonte: pelo «ulor.

22 Project Model Canvas


canvas à mÃo
FAZENDO
SEU PRÓPRIO

CANVAS

t>eSenbe
^a4to linloAS
nA uerticAÍ «
duas nA
bofiSontA'

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ind-icAdoS

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Om czxnvas J A
feefeivVe de ®S8enci« do € ^lOCAcUl
fet+o em Pi^ojeh) COiVi
. projeVo Pos+-iH
ÍMpressofít
p^oA+ef
*
GP PITCH

JUSTIFICATIVAS I PROWJTO ■ STAKEHOLDERS PREMISSAS


Passado I Ijf
■ EXTERNOS
& Fatores exterrvos

ISTZi
"JSi'S'

Oaj SMART REQUISfTOS

EQUIPE
UPCFUf ENTREGAS
LINHA DO TEMPO

EENEFiCIOS
Ul. Futuro

$^$CUSTO5

0 RESTRIÇÕES

Project Model Canvas

*biiixe o af<3^uiuo em no si+e 'jJUJUJ.pmca.nuas.coivi-br


f
GP____________ , pitch _
,I^>UST}F^A5
PROCXJTO U''! STAKEHOLDERS

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EXTERNOS
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CAMPOS DA JORNADA
DO PROJETO
3.1 PCUV. A JORNADA DÊ UM PROJETO

p
ara compreender o conceito de projeto, é preciso entender sua
jornada. Vista também como a cadeia de valor de um projeto,
engloba desde 0 nascimento, formação e crescimento do projeto,
até seu apogeu e fim, após o qual continua gerando valor por meio da
utilização de seu produto.
Os projetos surgem no início dessa cadeia na forma de problemas a
serem resolvidos e seguem 0 fluxo até 0 momento em que geram valor
para organizações que 0 promoveram. Mais especificamente, a jornada
atravessa quatro grandes campos, nessa sequência:

H O campo dos problemas.

Q O campo da construção.

B O campo do uso.

□ O campo do valor.

I Por esse motivo, batizei a jornada com o nome PCUV, composto das

iniciais dos quatro campos, como mostra a Figura 3.1. Qualquer desvio ao
iongo desse fluxo impede 0 projeto de chegar ao campo finale, de certa
forma, altera sua natureza,

Capitulo} Campos da (omada da pioieto


JlguraS.^ PCUV

JORNADA PCUV Campo do Malof


lb«n«ffao(1
7
o Campo do Oto

7
ei*<«frA4H«iMv
>

«X«CU^
♦ do

do prc>j«
*o

C^mpo da &on0ru{ão

p de ^fobUma

Fonte: etaoorMi peio «otor.

28 Project Model Canvas


A essSncia do risco é a incerteza de que o Pensando positivamente, dada a importância
projeto vai percorrer a jornada PCUV conforme de chegar ao final no campo do valor,
planejado, sem perdas ou interrupções. podemos escrever PCUV como uma fórmula:

Para compreender na prática o que


acontece em cada urn desses campos,
elaborei o diagrama da página seguinte —
Campo do Campo da Campo do Campo do
invista algum tempo para analisá-lo e tire
PROBLEMA CONSTRUÇÃO uso VALOR suas próprias conclusões.

Cipftulo J Cjmpos da Jornad: do projelc 29


Aperte seu cinto e segure-se na cadeira: vamos sobrevoar os campos dessa jornada.

PROBLEMA CONSTRUÇÃO

MODELAGEM REPORTE
DA EXECUÇÃO OE STATUS GESTÃO

D '□ □
O o D
D

s s 5 S

n n n TF
n n
I
D^iSD
30 Pro|Kt Model Canvas
uso VALOR

O O o
o
o
0 O o
o
Oo o
o o
o o o O
'o o o
O
o

x\\..

Capitulo j Campos da |amada do projeto 31


3-1.1 O campo do problema Quando estivermos maduros para 3-1.2 o campo da construçio
rascunhar alguma solução para o problema,
No campo do problema, uma vez que existe No campo da construção, uma equipe vai.
será 0 momento de elaborar projetos, que
desconforto com o estado das coisas, as aos poucos, construindo componentes do
são nada mais que implementações dessas
pessoas olham para a realidade e tentam produto, ou seja, entregas intermediárias
soluções. A solução será, então, materializada
dar forma aos seus problemas. Para tanto, integradas que compõem o produto final.
no produto final entregue pelo projeto.
precisam entender muito bem o que está Normalmente são realizadas por Ifderes
O patrocinador é a personalidade mais
acontecendo, ter pensamento critico e se técnicos e membros da equipe de projetos,
importante no campo do problema: ele é
questionar continuamente até chegar ao que sabem decompor o produto final em
quem autoriza que a organização gaste seus
cerne da questão. entregas intermediárias menores e mais
recursos para fazer o projeto acontecer. Para
Quando o problema for compreendido, gerenciáveis.
isso, a equipe precisa defender racionalmente
será preciso escrevê-lo de modo sintético, É bastante comum que parte ou o todo
a ideia, mostrando que o valor que ele está
facilmente comunicável em uma única da construção das entregas do projeto sejam
alocando vai voltar na forma de mais valor —
sentença-problema, evitando a tentação de já passados para empresas contratadas que
muitas pessoas chamam essa defesa de
redigi-la com uma solução em mente. Defina podem e devem ser consideradas membros
business cose.'
0 problema de forma pura, para somente da equipe. Gosto de enxergar um projeto
A formalização do projeto pelo
depois formular possíveis soluções. como uma equipe unificada, mesmo que
patrocinador, ao autorizar oficialmente que
existam muitas organizações diferentes a
a organização invista recursos na construção
cargo de cada entrega.
do produto do projeto, marca a sai'da do
Independentemente se fazem parte da
campo do problema para entrar no campo da
mesma organização, os membros da equipe
0 construção.
de projeto mantêm uma relação cllente-
’J
*
fornecedor entre si, isto é, as entregas
produzidas por um membro da equipe

Atgu ma s or^nizaçôes cbe^m a usar a agenda e a serão utilizadas como entrada para que

ttntema- sequência dc PM Canvas camo lóftca do buiinas caie — outro membro da equipe consiga produzir
tobçte Aue comkderovMda, pois o PM Canvas ê ripWa sua entrega, continuando o ciclo até que o
-pfobtema não envolve sb3f»/io<drn. nêo é burocrático e pode ser fedo
produto final do projeto seja concluído.
menciona a solutâc também em m nMI ano de abttraçia

32 project Modd Camia?


Visualize o wwiyiow de construçSo como que ele também é um membro, já que passa
uma corrida de revezamento. Quando o a maior parte de seu tempo no campo da
projeto terminar e seu produto for lançado, construção.
ele também será usado na forma de Como estamos preocupados em
workflow, só que, desta vez. por uma outra enxergar a cadeia PCUV como um todo,
tribo", durante o ciclo de uso do produto. A representaremos o fluxo de construção em
desafiadora colaboração dessas duas tribos um alto grau de abstração.
desponta como uma tendência emergente do A equipe de projeto não está isolada do Durante o projeto
gerenciamento de projetos. resto do mundo — normalmente compartilha a equipe constrói
Normatmente, há um critério claro de ambiente, infraestrutura e condições com entreeas
aceitação que determina a qualidade das outras pessoas e organizações fora da equipe
entregas intermediárias construídas e de projetos, que podem, no máximo, ser
transacionada entre os membros da equipe. monitorizadas, mas nunca controladas pelo
Muitas vezes, precisam ser inspecionadas projeto nem pelo gerente de projetos. Chamo
e testadas — não raro, existe retrabalho e esse grupo de pessoas e organizações de
devoluções entre os membros da equipe, rtakehotden externos ao projeto.
principalmente quando há uma variabilidade Para que a equipe de projeto realize as
comum na natureza do trabalho. entregas conforme planejado, esperamos
A equipe é como uma orquestra: precisa determinados subsídios, inputs ou
de um maestro que coordene, sincronize comportamentos dos stakeholders externos
e Integre a construção do projeto. Esse que devem ser registrados na forma de
personagem é chamado por muitos títulos, premissas.
mas o mais comum é gerente de projeto. É O projeto encerra-se quando finalmente
desejável que esse profissional tenha controle gera um produto aceito pelo cliente.
sobre o trabalho realizado no projeto — Esse marco é especial, significando o
controle no sentido positivo da palavra, ou encerramento do projeto e o Inicio da vida do
seja. que. se necessário, consiga intervir e produto na operação. Nesse ponto da jornada O fluxo da construção
mudar de maneira previsível o workflow de PCUV, encerra-se o campo da construção e funciona melhor sem
construçSo — e se integre S equipe, uma vez inicia-se o campo do uso. filas de espera

CtpHulo J Campos da iomada do projeto 33


3.1.3 O campo do uso
Isso quer dizer que, quando escrevemos os

p No campo do uso, 0 produto do projeto já


está pronto e será utilizado para realizar
requisitos, temos de imaginar como será
seu uso, estabelecendo um bom diálogo
funções que agregam valor aos usuários. com todas as pessoas ligadas ã utilização do

í>O Esse é um campo relevante na jornada


do projeto, pois é pelo entendimento da
utilização que definimos e organizamos
produto.
Existem práticas que facilitam essa
conversa, como a elaboração de protótipos
O uso é entendido os requisitos do produto — com certeza, o e a diminuição do tamanho dos produtos
melhor como fluxo Item de planejamento mais desafiador —, para que o ciclo de feedback na jornada PCUV
compostos das diversas funções presentes no aconteça com mais facilidade.
produto que agregam valor no processo de Bons diálogos com usuários do produto
nçgdciodocliente- resultam em melhores requisitos-
O uso do produto pode e deve ser visto no Não existe uma transição definida entre o
formato de fluxo — nesse caso, um processo uso e 0 campo de valor. Sabe-se apenas que
do negócio. Organizar requisitos pela cadeia 0 uso precede o valor, mas a distância que os
de valor dos usuários facilita 0 desafio. separa no tempo depende de cada caso, uma
Os requisitos precisam ser definidos vez que 0 fluxo entre os dois é continuo e não
antes da construção do produto. Na prática, marcado por eventos específicos.

34 Pro|tct Model Canvas


3,1.4 O campo do valor Em uma empresa comercial e Industrial,
espera-se que os projetos tragam conversões
O que * 0 campo do valor? Nos meses e anos
para os acionistas da empresa na forma de
subsequentes à sua implantação, 0 produto
aumento no valor financeiro (aumento da
passa a transformar positivamente a vida das
receita ou diminuição do custo, por exemplo).
partes Interessadas, Esse Impacto positivo
Durante a concepção e planejamento
nos stakeholders i fruto dos benefícios
do projeto, devemos fazer o exercício de
do projeto, que devem ser medidos e
“futurologia": listar os benefícios, as partes Nos períodos
comunicados em uma prestação de contas.
interessadas que receberão a transformação subsequentesà
Em qualquer projeto, é importante não
e apontar metas e indicadores que serão implantação do
pensar em medir apenas os benefícios
usados para mensurar a efetiva concretização *
projeto preciso
financeiros, mas também os sociais
dos benefícios. mensurar benefícios
e os ambientais- 5e 0 projeto trouxer
Podemos pensar em fazer produtos com e prestar contas
transformações negativas, ou diminuição de
menos sofisticação, mas que sejam colocados
valorem algum campo, seja financeiro, social
em uso rapidamente, antecipando a geração
ou ambiental, mesmo que de maneira não
de valor, que, por sua vez, sustentará
intencional, isso deve ser medido, abatido e
novos projetos que, então, farão o produto
justificado.
evoluir, gerando ainda mais valor. Esse ciclo
Mesmo quando um projeto gera benefícios
sustentável deve ser pensado de maneira
intangíveis, como clientes mais satisfeitos,
contínua.
deve-se fazer um esforço mental para
í possível que ocorram falhas de
mensurã-lo e transformá-lo em números.
entendimento ao longo da jornada e mesmo
Afinal. 0 custo do projeto não foi intangível,
durante a concepção do projeto, como alerta
não
* mesmo?
a seção Dkos do especialista, a seguir.
Mesmo em projetos sociais, por exemplo,
pode se fazer um esforço mental para prever
transformações significativas que sejam, de
alguma forma, medidas e transformadas em
números, para verificar o retorno social do
investimento realizado.
Pense no planeta

Capitulo } Campos da iomada do projeto 35


r DICAS

ESPECIALISTA
1 Falhas de entendimento na jornada do projeto

5^
NÃO ATENDE À DEMANDA FALTA QUALIDADE INÚTIL

Os problemts nio foram tevantados Nio ficou clara a utilidade que se daria Os esforços e i nvestimentos de or^n iz açio
adequada mente. A construção do projeto foi ao produto do projeto e sua qualidade e ndo serio compensados com geraçio extra
timidamente estabelecida e 6 Incapaz de gerar requisitos nào foram bem especificadas e de va tor, Novos benefícios trazidos pelo
o valor que a organização necessitava. gerenciados. A organização terá que investir projeto nio sio significativos.
tudo de novo para chegar li.

36 Project MoOel C»n«s


Falhas na concepção do empreendimento

LEVA PARA 0 CATÁSTROFE EXAGERADO INACABADO IMPOSSÍVEL


MESMO LUGAR Por deKonhecimento das Existiam soluções mu Ho A organização subestimou O objetivo do projeto náo
O projeto não apresenta técnicas de construção do mais simples e que 0$ esíorços, os custos e V9 aka nçável com as
uma situação futura projeto, má avaliação dos demandavam menos os riscos envoMdos e competências atuais nem
desafiadora e será Incapaz de riscos envolvidos ou má esforço para entregar não possui mais recursos realista dentro das limitações
mel ho rar os indicadores de gestAo. o projeto colocou os benefkJos requeridos financeiros e humanos de recursos. Os requisitos
desempenho da organização, a organização em uma pela organização. para fi nai izar o proieto. do projeto eram

que permanecerá no situação pHX do que aquela tecnicamente inviáveis.


mesmo patamar. em que se encontrava

Capitule ) Campos da jornada do projete



3.2 ■ ORIFNTAlg—MIICA

IorientMpor fluxq
A teoria e a prática do gerenciamento de lentamente, devem optar por formular um
projetos vim evoluindo. Nos anos 1960 e grupo de projetos menores com produtos
1970. essa disciplina tinha enfoque analítico, mínimos viáveis, mas que seguem pela
preocupada em quebrar o projeto em partes jornada PCUV de maneira mais rápida.
menores e mais gerenciáveis para depois uni- A PCUV trafega com lotes menores,
■ias novamente. porém, com mais volume e velocidade, o que
A revolução da gestão feita pelos aumenta significativamente a geração de
fabricantes de carro japoneses, em especial valor. Além disso, existe maior retorno dos
a Toyota, fez nascer a teoria de gestão lean e investimentos, uma vez que postergamos
inúmeras aplicações práticas, como o Kanban, a aplicação dos recursos financeiros e
que. mais tarde, influenciou a maneira de humanos e antecipamos 0 retorno do valor.
enxergar 0 gerenciamento de projetos. Não se trata apenas de rapidez, com
De fato, 0 gerenciamento não abandonou projetos menores e ciclos mais rápidos, mas de
completamente a orientação analítica, mas ter a chance de fazer 0 projeto chegar ao final
passou crescentemente a ter uma orientação da jornada PCUV e não ser abandonado no
por fluxo. meio do caminho, diminuindo 0 risco. Ademais,
As organizações perceberam que, para existe um fluxo àe feedback nessa cadeia
ganhar mais, em vez de promover projetos PCUV que permite aos pequenos projetos
enormes, que atravessam a jornada PCUV completarem a cadeia toda com sucesso.

lol
O Kanban regula
o fluxo de trabalho

38 ProjKi Model Canvas


DICAS
Em cada campo da jornada PCUV, sáo
do j
exercidos papéis Importantes:
eSPECIALtSTA 1
business analyst, patrocinador, gerentes
de negócio.
[cj gerente de projeto, líderes técnicos,

executores e terceiros.
[Õ] usuários e profissionais de suporte.

[õ] acionistas da empresa promotora do


projeto e outros stakeholders que terão
sua vida transformada pelo projeto.

___ u...
3.3 *
H0| PCUV SE ESPALHA

BLO PM CANVfl

GERENCIAMENTO OEPfiOJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS o PCUV é um fluxo, com múltiplas dimensões


COM ORIENTAÇÃO ANALÍTICA COM ORIENTAÇÃO POR FLUXO distribuídas no tempo. Para facilitar a vida
das pessoas, vamos transformá-lo em
* Foco no campo da comtniçao. « Planejamento colaborativo e ileratlvo.
• Quebra das entregas em partes. ■ Sistema puxado que mKia a constru(áo uma ferramenta de uma única folha — o
• Atrtbulçao de responsáveis ás parles. á medida que finaliza os projetos. PM Canvas —. construído em apenas uma
• Sistema empurrado que acelera as « Ênfase novalore uso (pare de começar sessão, por uma equipe hiperinteligente
partes da consiruçJoo mais e comece a terminar). e colaboradora. O PM Canvas vai ajudar a
antecipadamente possível. ■ Keducao nas filas e no prazo fim-a-FIm enxergar, modelar e comunicar a Jornada
' Ptane^mento setaltiado. antecipado na jornada PCUV.
PCUV. Quando você tiver dificuldade em
e congelado. • Aumento do fluxo de valor na
entender os conceitos contidos no bloco do
jornada PCUV.
PM Canvas, como requisitos, premissas e
• Incentivoè visibilidade e è cotaboraçáo
entregas, basta voltar á ideia do PCUV que
sistêmica (toda a cadeia PCUV).
tudo ficará mais claro.

Ctpftulo J Campos da )amada do projelo 39


GP PITCH

4^ JUSTIFICATIVAS >
Passado I
I
PRODUTO
£•^1
*
Al
STAKEHOLDERS
EXTERNOS
e Fatores externos
PREMISSAS RISCOS

Campo do
“PílOBLeMA
o&o

OBJETIVO SMART
5 REQUISITOS

EQUIPE GRUPO DE
ENTREGAS LINHA DO TEMPO

Campo do Campo da
BENEFÍCIOS ÜSO CONSTRUÇÃO
Future

Campo do
VALOÍZ $$$ CUSTOS

RESTRIÇÕES

Jm *■)•«)• Mmt Project Model Canvas


Os conceitos de planejamento estão 3.3.1 o PCUV e a ordem do PM Canvas
claramente localizados em um campo
O PM Canvas está estruturado na ordem
da jornada PCUV. No objetivo SMART,
do planejamento consolidada entre os
você pode mencionar todos os campos
praticantes de gerenciamento de projetas
PCUV com maior ou menor ênfase, de acordo
nos últimos 50 anos. Para aprovar um projeto,
com seu julgamento.
as pessoas apresentam seu propOsito na
Repare que existem conceitos que
forma de problemas e valor, depois tratam de
estão em dois campos, como é 0 caso, por
delimitar 0 produto e esclarecer requisitos,
exemplo, de premissas e riscos, é comum
e somente depois devem se preocupar
pensar em riscos durante a elaboração do
em como fazer a construção do produto.
projeto e na construção do produto, mas
Essa ordem faz sentido para mim e espero
também existem riscos e falhas decorrentes
que também faça sentido para você. Além
de sua utilização — ambos, em minha
dessa diretriz mestra, também agrupei e
opinião, devem ser pensados na elaboração
ordenei conceitos do PM Canvas nos quais
do modelo mental do projeto.
praticantes mostraram ter mais facilidade de
Oa mesma maneira que existem premissas
pensar e relacionar os 13 conceitos entre sl,
de projeto, há também premissas de uso
de acordo com minha experiência. Voltarei
do produto — penso que os dois podem
sempre è jornada PCUV para explicar melhor
ser considerados durante o planejamento,
os conceitos de gerenciamento de projetos
embora seja mais comum pensar em
envolvidas no PM Canvas.
premissas de projeto.

Capitulo 3 Campos da jornada do projeto 41


CONCEBER O PLANO
CONFÚCIO ESCREVEU,

SABIAMENTE, QUE "UMA JORNADA


DE UM MILHÃO DE MILHAS COMEÇA

COM UM PASSO". AO QUE EU


ACRESCENTARIA: "UM PASSO NA
DIREÇÃO CORRETA"

A
0 preencher o Project Model Canvas (PM Canvas} com post-its.
mágicas acontecem: aquilo que estava obscuro fica nitido.
. fragmentos de informação armazenados nos recãnditos
cerebrais dos diversos itakeholders se cristalizam à sua frente, fazendo
emergir um modelo mental completo e consistente que converge ao
grupo que o gerou.
Para que tudo isso aconteça, é preciso dar o primeiro passo — e na
AdtaBo^caedM direçáo correta. Existem questões de ordem fundamental que devem
ser respondidas primeiro. Caso a ordem seja seguida, mais fácil será
CIWMIBBf» encontrar as respostas subsequentes. Para além disso, há alguns truques
«■MViMh que podem ajudá-lo nesse processo, como mostra a seçSo Dicas do
«•MHlHtto especrolista, a seguir.
INTMtallfa.

C«pttulo4 Concrberopbna

DICAS
Cada área demarcada do canvas é Perguntas fundamentais
agrupada em blocos e dividida por cores
ESPECIALISTA que representam uma função específica de
planejamento. O objetivo é responder às
grandes questões — Por qué? O quê? Quem?
Como? Quando? Quanto? — e garantir que
os detalhes desnecessários sejam deixados
de fora.
É recomendável que as perguntas sejam
REAJUSTAR
respondidas na ordem em que aparecem
O canvas, enquanto um espaço no na Figura 4.1. Por exemplo, se ainda não
qual voei pode prototipar o modelo conseguimos definir por que 0 projeto deve
mental de seu projeto, por ser ser feito, ainda náo é hora de se preocupar
preenchido com post-its, pode ser com 0 que fazer. Note que, na Figura 4.1. da
P=r 5^
reajustado inúmeras vezes. esquerda para a direita, os 13 componentes
aparecem na ordem em que serão jxeenchidos
5n=T=-
PERGUNTAR e cada coluna possui uma cor diferente que ■m:±;
corresponde a perguntas fundamentais.
As perguntas definem seu projeto
e permitem que qualquer um o
entenda, Responder às perguntas 5^
antecessoras torrta mais fácil
encontrar respostas às sucessoras.

SIMPLIFICAR

Escreva sentenças curtas em


cada post-it para preencher cada
componente com informações FoMc: «lMo(«ú4 pelo Juiaf
especificas do projeto.

44 Praten MoOM Onvn


Fi^ra^^ Exemplo de como preencher os componentes do projeto

TeeUdos SÃO

<
* Justificativa perdiciot
àieMiciÃo 4o
Objetivo
ili Benefícios

Produto

Requisitos
PORQUÊ?
deue pefmHif
Externos
*
o
dágrt-AÇÃo <
O QUÊ? ‘'aua
*' Equipe no rtVencU»
'®''^
*

QUEM? Premissas •j-eigfônico _


I '
($99 Grupos de entrega
COMO? <2) Restrições
&e o bAnco 4e
QUANDO E QUANTO? Riscos
(tActoS corrornpeT
• Linha do tempo l
pof de
$$$ Custos
ene<rg><^

FâKs *e auler.

Capftulo4 Conceber 0 pUno 45


PerfTiito-fne abrir um parêntese para No caso dos produtos da Apple, por
comentar uma dúvida que, talvez, tenha exemplo, Sinek afirma que é a busca por
surgido OU possa surgir na cabeça do leitor. O Inovaçao e beleza, bem como a coragem
fato de a pergunta "Por quê’", nesse modelo, para fazer rupturas, que geram admiraçao e
vir antes da pergunta “O quê?", não é casual. identificação nos consumidores.
De acordo com Simon Sinek.' compramos Essa busca é anterior aos produtos da
bens e nos associamos a organizações e Apple propriamente ditos.
mesmo a pessoas, nao apenas pelo que s3o Ela é justamente oporquê de todas as
e oferecem, mas principalmente por suas ações da Apple.
motivações e crenças. Nas palavras do autor, Em síntese, pessoas e organizações
“as pessoas nâotêm que precisar do que motivadas pelos mesmos “porquês
*
você vende. Nem trabalhar para você por desenvolvem relações de lealdade e
dinheiro. Elas têm é que acreditar em coisas confiança. Valores e desejos falam mais alto
‘Porquêréa
similares, você e elas precisam ter motivações que fatos e números. Esse ê um processo que
pergunta mais
*.'
compartilhadas passa menos pelo racional e mais por aquela
Importante a ser
parte do cérebro chamada sistema limbico.
respondida, pois
Dal a importância de colocar a pergunta “por
definirá os valores
*
quê? sempre no inicio do plano do projeto.
que Identificarão
' Sinek, S Shrf b«iUi why. how groat leaders Inspire everyone
todos os emrolvidos to Uke xliarv New York: Portfolio, joo^
no projeto. ' SINEt»c$.

46 Pro|ect Model Canvas


O çoê? 90AN-DO €

1 0 DNA DO CANVAS
PERGUNTAS
PoiR 9oê? çoeM?
COMO? 9ÜAMTO?

 FUNDAMENTAIS

GP
.PMwm
moi
*
^-STAKEHOLKRS
l j EXnSNOS
' ) & FíWW eitentfí
ÍS» WttMSSAS
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ISUMT ^KQusnos
(
i^ú EQUIPE 'GRUPO DE
'ENTREGAS LINHA 00 TEMPO

iKNEFnX

:usTos
‘gtxoes
4.2 POR QUE FAZER 0 PROJETO? TODO PROJETO

A real motivação por trás da resposta a essa


DEFENDE A
pergunta é simples: para melhorar nossa TRANSFORMAÇÃO
situação! Ninguém deveria fazer um projeto
para piorar o estado das coisas. Temos que DAS CIRCUNSTÂNCIAS
sair de uma situação atual com problemas
e demandas não atendidas para um futuro
ATUAIS PARA
melhor e com mais valor.
Como vimos, a primeira coluna engloba UMA SITUAÇÃO
os componentes justificativa, objetivos e
benefícios, e tem por objetivo responder à FUTURA MELHOR...
pergunta porquê?. A Figura 4.3 explica o que
deve compor cada um deles: os problemas e
demandas existentes compõem a justificativa
do plano de projeto: as melhorias e 0
valor agregado que imaginamos no futuro
Um projeto configura constituem os benefícios: e a ponte que nos
sempre a busca por transportará da situação atual para a futura
uma situação melhor. forma 0 objetivo.

(8 ProjKI Model Cínvas


figura 4.J' Componentes que respondem à pergunta “Por què?"

OBJETIVO SMART BENEFÍCIOS


São os objetivos de Valores tangíveis e
realização. Se cumpridos, Intangíveis serão obtidos
nos transportarão da pela organização no
situação atuai para um futuro após a implantação
futuro de geração de valor do projeto

I I
JUSTIFICATIVA I 1

As organizações
possuem dores e
I I
a situação atual
apresenta demandas 1 I ,
t
não atendidas I
e oportunidades
l’ ' '
não exploradas
I I
1
I
. I '

Footr. «Uba>a4« peto «utor.

Capitulo 4 Conceber 0 pUno ^9


4-2.1 Justificativa soluções — e tem dado bons resultados em
termos de foco e compreensão.
A justificativa é onde registramos as dores do
Depois de colar o(s) post-it(s) na área do
campo do problema mencionado na jornada
canvas referente ã justificativa, reserve alguns
do projeto. Pense em cada um dos problemas,
minutos para reposicloná-lo(s) de maneira
tanto da organização promotora como de
queos argumentos mais importantes ea
eventuais organizações clientes, organizando-
sentença-problema fiquem no topo — isso
•os separadamente dentro do bloco
ajudará a decidir 0 que é mais relevante
justificativa, de maneira enxuta, para garantir
mencionar.
que todo o conjunto caberá no canvas.
Se possível, escreva cada justificativa
4.2.2 Objetivo SMART
em um papel autocolante separado, formando
um conjunto com os pontos principais O objetivo do projeto é a finalidade de
que comprovam a relevância do projeto. todos os esforços e recursos mobilizados em
Inclua, além de problemas a solucionar, direção ao que se deseja atingir.
oportunidades não exploradas, necessidades Para se forçar a exercer seu poder de
de negócio ou exigências legais não síntese, imagine que entrou em um elevador
atendidas. que 0 levará do térreo até 0 quarto andar
Caso sua organização tenha vendido um com 0 presidente da sua organização. Nesse
projeto, use isso como motivação do projeto, curto período, você tem a oportunidade de
mas enfatize as demandas ou dores que contara objetivo do seu projeto. Após sair do
fizeram o cliente comprá-lo. Esse tipo de elevador, o presidente precisa ter clareza das
informação lhe será muito mais útil durante a linhas gerais do escopo, do prazo e do custo
fase de planejamento. do seu projeto.
Useospost-lttateu Ultimamente tenho experimentada uma Pois bem. no momento do planejamento,
favor: destaque-os nova prática: se a equipe sente que há uma procure formular o objetivo do projeta ã
e reetcreva o texto quantidade muito grande de problemas, tento maneira de um discurso de elevador para o
quantas vezes forem sintetizar tudo em uma sentença-problema presidente: direto, resumido e. ao mesmo
necessárias. (problem statement} sem mencionar possíveis tempo, persuasivo e pertinente.

50 Prolect Mattel Canvas


No canvas, O objetivo deve ser traduzido Figura”^^ O formato SMART

em um parágrafo, escrito em um post-it de


tamanho extragrande, de 98 mm > 149 mm, ou
então, em no máximo dois post-its grandes,
de 76 mm « 76 mm — o tamanho mais fácil de
encontrar no Brasil.
O importante é focar o máximo de
concisão possível, uma vez que, mantendo
os textos pequenos, conseguiremos
relacloná-ios melhor visualmente aos demais
componentes do canvas.
A evolução na concisão se dá por
tentativas e aperfeiçoamentos. A vantagem DELIMITADO
é que, ao escrevermos em post-its, podemos NO TEMPO
alterar quantas vezes quisermos, basta ESPECÍFICO
CoioQuc a ditj de
arrancar e escrever de novo. utibzc QuaWk»dorv$ conchf&le do projeto
e edjetbr» suficientes
Mesmo curto, o objetivo deve seguir o para elucidar o proieto
formato conhecido como SMART, sigla que
deriva das Iniciais de cinco palavras, conforme
MENSURÁVEL
mostra a Figura 4^).
Aponte alguns nilmeros REALISTA
reialives ao esforço necessária Mo$tr« que hpvtrd
ou aos resutudos principais lenrpo e recursos
(Anenceiros ou nSo)
pen rea laar o projeto

F«er ttoMrM» pete M»*

Capltuloa ConceberapUnc 51
4-2-3 Benefícios No caso de uma organização que, além
dos fins lucrativos, preze a responsabilidade
Quando trabalhei para a consultoria
socioambiental e a sustentabilidade,
britânica Deloitte— que atua no mundo
proponho acrescentar uma categoria
todo, inclusive no Brasil, cantando com
suplementar de beneficio: impactos
200.000 profissionais — a prática corrente
socioambienlais benéficos.
era remeter toda ação empresarial à
Esse é um aspecto cada vez mais
geração de valor para os acionistas da
fundamental, já que 0 grande desafio das
empresa. Inspirando-me na aprendizagem
sociedades contemporâneas é buscar um
que tive nessa organização, quando se
modelo de crescimento com equilíbrio
trata de apontar os benefícios de um
durável entre os polos econômico, social e
projeto, recomendo que os quatro pontos
ambiental, 0 chamado triple bottom line.
apresentados na Figura 4.5 sejam lembrados.
A semente dessa concepção foi lançada
com a publicação de um relatório da
F^r>4J Benefícios desejáveis Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento, em ,957, Intitulado "Nosso
Futuro Comum", que define 0 conceito de
desenvolvimento sustentável como “aquele
^iminuiçÃo que responde às necessidades do presente
d< receiVA
cus+os sem comprometer a capacidade das gerações

z futuras de responder às suas necessidades".


Trata-se, portanto, de garantir a liberdade
e o fortalecimento dos mercados, sem por
I Oso mais I fA«tboí>a Aa
isso descuidar de questões ecológicas e
i «fieient-e dos I 1 imagem Aa
sociais — que, no limite, poderíam minar a
Ativos I I empresa
y e^isherrt-es J / economia.
Levando em conta esse cenário, os
benefícios do projeto podem e devem incluir
ganhos sociais e ambientais.
Fonte eCrtxKMta pelo juOm.

52 PioiecIMoildOrivas
Agora, não se esqueça de verificar se, F<fnn4X Grau de contribuição
de fato, aquilo que a equipe aponta como » MUITO ALTA do projeto ao objetivo
benefícios do projeto está efetivamente estratégico específico
associado ã resolução do problema ou
demanda subjacente. Por mais positivos » ALTA
que sejam, os benefícios só se justificam se
dialogarem com os objetivos e a justificativa » ENTRE MÉDIA raAit
do projeto.
eUu dAfiWt Mui+o aVVa
Aldm disso, ao escrever sobre os
benefícios, use. sempre que possível, critérios
E ALTA MÉDIA
quantificáveis. preferencialmente aqueles que
serão usados posteriormente para mensurar
0 êxito do projeto.
» ENTRE MÉDIA *ti^
e9n p«ra

Ser a marca oLe


Se a organização promotora Cem objetivos maior uaior aH-a
estratégicos bem-definidos e para os quais o E BAIXA do mercado
projeto contribui, vale a pena mencioná-los
um a um, colocando um post-it pequeno para
cada objetivo. Ao lado, cole um segundo post- » BAIXA *we
obj«
«nMDvi pAí*
ctlntli^KO
encurtar cido flL«
da
cowWteviçáo

-it pequeno, avaliando 0 grau de contribuição kinf<un«nto OU ervHe méoUA


do seu projeto para cada objetivo estratégico
da organização. É útil, nesse momento, » MUITO BAIXA novos proctutos e baiXA

lançar mão de uma escala verbal para julgar


fonU etobofaúj peloaifier
0 grau de contribuição do projeto ao objetivo Os benefícios listados no canvas ficariam
estratégico específico: como o exemplo representado pela Figura 4.6.

Capitula^ Conceber 0 plano 53


Posteriormente, se for necessário priorizar 4.3 BE 0 PROJETO PROOUl
projetos, essa classificação se revelará útil.
TODO PROJETO GERA
No caso de sua organização ter vendido
Todo projeto gera um produto, serviço ou PRODUTOS.SERVIÇOS
um projeto, o bloco dos benefícios será
resultado para um cliente — mesmo que
compartilhado com o cliente, sendo dividido
esse cliente seja vocS próprio, no caso de
OU RESULTADOS
em duas partes:
um projeto pessoal. Como vimos, a segunda
B Em uma das partes, colocaremos os coluna do canvas engloba os componentes
QUE ATENDEM
benefícios para a organização que produtos e requisitos, e tem por objetivo
NECESSIDADES
vendeu o projeto, tais como resultados responder à pergunta O què’.
O produto, serviço ou resultado tem
financeiros, margens de lucratividade
REAIS DE CLIENTES
e outros, caso haja. Essa parte garante de atender a determinados requisitas para
que 0 projeto seja saudável para sua ser bem-aceito pelo cliente. Portanto,
organização. especifkaçóes do produto do projeto e de
B Na outra parte, listaremos os benefícios seus requisitos constituem componentes
que geram valor para a organização do fundamentais para determinarmos a
cliente. Prestar atenção a essa parte pode qualidade do que será entregue ao cliente.
ajudar, inclusive, a conquistar o próximo É natural esperarmos que o cliente forneça
projeto do mesmo cliente. informações sobre o produto e sobre seus
requisitos na forma de uma demanda clara
Nesse bloco, vale o Principio de Pareto: a para a equipe do projeto. Contudo, nem
maior parte do valor será entregue por um sempre é fácil para o cliente organizar tais
conjunto reduzido de benefícios. Coloque, informações sozinho e. por isso, é Importante
portanto, os mais relevantes no topo. engajá-lo como parceiro no processo.

54 Prolrct Model CiOvas


Figural^^ Produto, serviço ou resultado do projeto De todo modo, a equipe deverá responder
a essa demanda construindo as entregas
em determinadas condições de trabalho, no
agrupamento de componentes norteados
pela pergunta Como? — etapa da jornada que
PRODUTO
será detalhada mais adiante.
00 PROJETO
Deve ter características
claras e mensuráveis.
EQUIPE Só pode ser corrsiderado
entregue quando estiver
DO PROJETO completamente pronto
Direcionada pelo gerente
de projeto, é responUvel
pela execução do projeto

CLIENTE
É quem recebe
0 projeto

A especificação de q uai idade ft


é fundamental para
determinar o que a equipe
deve produzir e o cliente
espera que seja entregue

FOAur elMorM pelo Mor

Capltuloa Conceber a pUno 55


RELAÇÕES
DO CANVAS
rOEMANDA’’
ETRABALHO
Trabalho <Aa
€<^ioe em feçposVa
T>em<%nda. a demandla
I (nol^iüuLd p«lA ■ I InorteMlA pela V
pergufth» *
o petgurtht 'Como^'1

4-3-‘' Produto

mcH Visualize o último dia do projeto: todos


«• BS- estao felizes com o sucesso da empreitada.
O que está sendo entregue ao cliente?
O produto do projeto.
No PM Canvas, você vai descrever, no
I*-' bloco produto, justamente aquilo que será
entregue ao cliente. É muito comum que se
MIK£ ukHieorMo trate de um produto único e, nesse caso, deve
ser representado apenas com um post-it.
Como mencionado anteriormente, existem
projetos que náo constroem um produto
propriamente dito: entregam um serviço ou
apenas um resultado para o cliente, os quais
devem, igualmente, ser registrados em um
post-it. Nada como ilustrar com exemplos
concretos os três diferentes tipos de “salda
*
que um projeto pode ter.
Uma equipe de especialistas em 4.3.1 Requisitei Pois bem. os requisitos são a maneira
tecnologia da informação conceberá um de o cliente comunicar para a equipe aquilo
Imagine que um cliente contratou, de uma
projeto para desenvolver um novo aplicativo que lhe parece necessário ou desejável
famosa empresa de arquitetura, a construção
destinado ao controle de estoques — Isso no produto que vai receber ao término
da casa de seus sonhos. Se a comunicação
é um produto. A mesma equipe fará um do projeto.
entre o cliente e os realizadores do projeto
segundo projeto para migrar os maiores Os participantes da montagem do
não for muito clara e precisa, provavelmente
clientes da versão antiga do aplicativo para a canvas devem fazer uma lista dos principais
ocorrerão decepções e aborrecimentos.
nova versão — isso é um serviço. Se a equipe componentes ou subsistemas que compõem
O cliente precisa fornecer informações
fizer mais um projeto, agora para obter uma 0 produto do projeto, sem esquecer nenhum
sobre cada uma das ãreas da casa. Por
certificação de maturidade organizacional relevante, como mostra a Tabela 4.1.
outro lado, pode não ser prático se deter
em desenvolvimento de iq^tvore, e, com Mas, atenção: sendo 0 canvas um
minuciosamente em cada detalhe, ao menos
a nova certificação, receber um título de modelo simplificado, é preciso manter o
em um primeiro momento- Por exemplo, o
uma organização tradicional, isso deve ser detalhamento no nível mais minucioso
cliente diz que não quer paredes separando
considerado um resultado. possível e, se for 0 caso, as equipes técnicas
a cozinha da sala de jantar, mas não
desdobrarão mais adiante os requisitos,
necessariamente a largura que deve haver
com maiores níveis de detalhamento.
entre os azulejos da cozinha.

Capitulo^ Conceber 0 pUno 57


^abela
*
.'^ Características dos requisitos no PM Canvas

CARACTERÍSTICA DETALHAMENTO

Unitário Refere-se a uma única coisa

Completo Abrangente. N3o negligencia informações relevantes

Consistente Não contradiz os demais requisitos

Atômico ou não conjugado Não contém conjunções ou locuções conjuntivas, do tipo “se", "e", "Ou", "portanto", “mas", "quando",
"conforme", "à medida que"

Rastreãvel Pode ser relacionado, total ou parciaimente, a necessidades dos stakeholders

Atual Não se torna obsoleto durante o período de duração do projeto

Factível Pode ser implementado dentro das condições e circunstâncias reais do projeto

Não ambíguo Exprime fatos objetivos, não opiniões subjetivas

Prioridade determinada Deve ter Importância e prioridade relativas, determinadas em relação aos outros requisitos

Verihcãvel Pode ser verificado por rneio de métodos básicos, como inspeção, lestes e simulações

RsAte v»duMo e Mtfiuilo a pantr de mm im


* em *n.wtki0edia.o<t/wkí/Reaitfe«ne«v».
(topenAier or; <hnprZ *r
cri maio

58 Pioject Model Canvas


DICAS
L do j

ESPECIALISTA

No canvas, comece por mencionar, no A equipe tem de se concentrar em algo


bloco de requisitos, em linhas gerais, o que seja útil e agregue valor ao cliente, tendo
comportamento e as funções desempenhadas em mente que o processo de delimitação de
pelo produto — lembrando de escrever requisitos pode ser concluído aos poucos, ã
apenas um requisito para cada post-lt. medida que se passa a conhecer mais e mais
Em seguida, liste os requisitos básicos 0 projeto.
relativos às qualidades que o produto deve Finalize esse bloco revendo a cobertura e
Ao formular requisitos, é
ter, seu desempenho e sua confiabilidade. a relevância dos requisitos. Para se certificar
essencial ter em mente que
É Importante que os requisitos redigidos de que os Itens mais relevantes foram
ele está ligado ao uso que
nos post-its permitam visualizar de mencionados, ordene os post-its por grau
o cliente faz do produto.
maneira clara e abrangente o produto, suas de prioridade. Não se esqueça de diferenciar
Durante o uso, o prod uto
características e suas funções principais. aqueles que são necessários dos que são
apresentará características
Para ajudá-lo, a tabela Característicos tios apenas desejáveis.
(ou/eotures) que ajudarão no
Requisitos rto PM Canvas traz as características É possível que você dedique mais tempo
processo do cliente ou em
de um requisito bem-formulado. à coleta dos requisitos do que aos outros
sua cadeia de valor. Localizar
Com a equipe de frente para o canvas, pontos do canvas. Ademais, devido ã
essa agregação de valor e em
pode, eventualmente, advir uma sensação necessidade de aprofundar o detalhamento
qual ponto do processo de uso
de desconforto, uma vez que pode ser a dos requisitos para a execução do projeto,
se dã é a chave para organizar
primeira vez que o cliente e a equipe tSm a pode ser que algumas entregas sejam
os requisitos.
oportunidade de falar sobre os requisitos, especificamente dedicadas a eles, podendo
Para diminuir a pressão, deixe claro assumir nomes como design ou arquitetura
que outras coisas poderão ser agregadas do sistema — só não esqueça de mencionar
posteriormente, se preciso. O processo de tais entregas no canvas, no local adequado.
definição de requisitos está ainda incompleto
e impreciso nesse momento de concepção da
lógica do projeto.

Capitulo^ ConceberapUno 59
TODOS QUE
TRABALHAM E
PRODUZEM COISAS
PARA ESSE PROJETO
4.4 QUEM TRABALHA NO WOJETO?
FAZEM PARTE
Qi«rn tfobolhanopniieto^t uma pergunta uma entrega intermediária tangível e
DA EQUIPE importante na medida em que ajuda a entender signiftcaUva. Se a resposta for náo, então
os limites do problema que se quer atacar. seguramente esse staietxMer nâo faz parte
No canvas, encontra-se na terceira coluna, da equipe de projetos.
envolvendo os componentes stakeholders Aqueles que náo trabalham diretamente
externos, fatores externos e equipe. Se você no projeto, mas sáo importantes de alguma
possui uma visão clara de quem faz parte da maneira para o seu planejamento, sáo
equipe e quem não faz. saberá diferenciar, listados no campo stokefioíders externos,
também, o que d interno ao projeto e deve ser descrito a seguir.
controlado, e o que e externo e pode apenas
ser monitorado.
4.4.1 SUkeholifen externos
faça um inventário mental do trabalho que
deve ser realizado dentro do projeto que você itakeholdtn sio todas as pessoas ou
gerencia. Quem sáo as pessoas ou organizações organizações envolvidas ou afetadas
que executam cada parte desse trabalho pelo pro|eto. É Importante mapei-los,
inventariado? Nâo se esqueça de incluir no pois seu interesse — ou sua resistência —
componente ‘equipe
* os terceiras que fazem pode determinar a vida e a morte
alguma entrega no projeto. do projeto. Para 0 sucesso desse
Durante o orojeto Se vocÉ tiver dúvida sobre se alguém é da empreendimento, é necessirlo fazer 0
a equipe constrói equipe, pense se depois do Inicio e antes do esforço de alinhar os slaieMden aos
entregas. término do projeto esse indivíduo vai construir interesses do próprio projeto.

60 Project Morfd Caiwb


Os projetos estão frequentemente frequentemente, um mesmo Indivíduo í o
associados a transformações e mudanças. Por cliente e o patrocinador do projeto. Mesmo
essa razão, algumas empresas adotam um assim, é importante que as duas funções
processo formal de gestão de mudanças, que sejam registradas em dois post-its pequenos
visa 8 fazer com que os stakeholders aceitem e separados, no canvas.
e incorporem as mudanças ocorridas. Mas, Além do cliente e do patrocinador,
cuidado: no bloco stakeholders externos, 05 demais stakeholders externos devem
listaremos apenas aqueles que ndo trabalham igualmente ser relacionados, como os
no projeto e que requerem uma atenção fornecedores de matéria-prima, outros
extra, entre os quais o cliente do projeto e o departamentos da organização externos ao
patrocinador do projeto. projeto, órgãos regulatórios. governo etc.
O cliente do projeto é aquele que
receberá o produto, serviço ou resultado
4-4-2 Fatores externos
gerado pelo projeto, e. portanto, possui um
papel especial na formulação dos requisitos. Para ter um mapeamento completo do
O patrocinador do projeto é aquele que ambiente externo ao projeto, sugiro que
providenciará recursos para o projeto ou sejam identificados os fatores externos que,
usará sua autoridade para que a organização de alguma maneira, deverão ser monitorados,
promotora libere esses recursos. Ao longo pois afetarão o planejamento de maneira
do processo, garantirá que o projeto os significativa. Entre eles, podemos destacar
receba na medida em que precisar. Multo aqueles representados na Figura 4-3.

CipRulo^ ConceberapUno 61
imftSijI’ Exemploí de fatores externos

<X>mpot+am«nVo Ta+oVes
dUi ecoftomíA dim^-Hcos
/ J y -Hvxbaiho I
c^ocfeyítbeat Equipe
^i^>onibili<lAd« MormAt cvHvmit oivi« Permito-me começai esse subitem com uma
de recursos red|utAVólÍd.% o ptqj«hs cerA viagem no tempo. Provavelmente, nossos
ancestrais que saiam das caverrsas para
y
> J L
caçar bisões eram bons gerentes de projetos
— caso contrário, náo estaríamos aqui.
Transformar o bisão em alimento e vestuário
náo era um projeto simples e tinha de ser
feito por urru equipe.
É ftcll imaginar que uma maneira prática
encontrada pelos nossos ancestrais para
dtvidk 0 trabalho foi a criação de popéir. cada
individuo assumia uma posição na caçada
que pressupunha determinadas capacidades,
talentos, direitos e obrigações inerentes
àquela situação.
Dentro da equipe de caçadores, podemos
supor que o locallzador de bisões era hábil

62 Pieject Metfd Caiwb


em seguir pistas, atentar a detalhes, ouvir preciso formular um modelo mental simples e
e enxergar bem; tinha a autoridade de rápido, conforme indica a Figura 4.9.
pedir silêncio para os demais e também a No canvas, sempre pensaremos nos
responsabilidade de apontar por onde começar membros da equipe associados aos seus
a busca. Os responsáveis por abater o bisão papéis. Todos aqueles que produzem algo
precisavam ser fortes e hábeis com a lança. no projeto precisam estar listados no
Já o cortador da caça sabia usar bem a faca e bloco equipe, com seus respectivos papéis
tinha conhecimentos sobre os procedimentos identificados.
de corte, para melhor aproveitar a pele, a carne No momento de concepção do projeto,
e os órgãos Internos da presa. É possível que talvez vocé não conheça ainda 0 nome dos
houvesse mesmo alguém responsável por membros da equipe. Nesse caso, mencione
organizar a partilha da carne entre as famílias, apenas os papéis. É Importante pensar
entre idosos, crianças etc, de acordo com as Então, escreva os nomes e/ou papéis rios membros da
convenções culturais. daqueles que trabalharão para 0 projeto em equipe considerando
Seja nesse exemplo hipotético da caça ao um post-it médio — ou mesmo pequeno, se seus papéis, mesmo
bisão, seja em um projeto atuai dentro de uma possível — e cole no bloco correspondente que não tenham ainda
empresa, para pensar em papéis na equipe é do canvas. um nome definido.

Cipltulo^ ConceberapUno 63
Figura^^^ Os papéis dos membros da equipe na produção de um filme

1 2 3 4

/#•<

\
I C J-S

PRODUTOR CHEFE DE ASSISTENTE DIRETOR DE ARTE


PAPEL PRODUÇÃO_________ DE PRODUÇÃO _

FERRAMENTAS Ferramentas de Ferramentas de gestão Rádio (walkie-talkie), So/iwires de desen ho


gestão executiva de projetos, MS Project telefones, veículos gráfico, ferramentas
e Excel de desenho/ilustração
AUTORIDADE ■ ■2___________________ ■ 1__________________ ■ ■■3_______________

ENTREGAS Levantamento de fundos, Controle de orçamentos Logística de filmagem, Cenografia e estilo visual
contratação de pessoal- e cronograma, supervisão telefonemas, entregas, do filme. Incluindo figurinos,
-chave e negociação dos aspectos físicos cópias dos scripts, cenários, decoração
de distribuidores. da produção alimentação da equipe e maquiagem

HABILIDADES Empreendeiorismo, Gestão de projetos, Comunicação, resolução Conhecímertto de desenho


liderança, negociação, supervisão de pessoal de problemas, de interiores, arquitetura,
conhecimento de comunicação automotivação e ilustração e gestão
mercado de filmes independência de técnicos de arte

NDMEADO Carlos Olheira Beto Pinheiro (candidato) Mauro Dias (candidato) José Antônio Marques

DISPONIBILIDADE Três dias na semana Disponível em tempo Disponível em tempo 30 da semana atéo
*
de feverevD a outubro. Integral a partir de integral final do ano
Indisponível a partir 11 dejunho
de novembro

64 Pro|BCt Model Cíwias


5 6 7 8

í 1 rn V

DIRETOR DO FILHE DIRETOR DE FOTOGRAFIA ROTEIRISTA OPERADOR OE CÂMERA

Familiaridade com Câmeras, lutes, película Software de formatação Câmeras e gnias


equipamentos de filmagem, de filmes, gruas, lentes de roteiro (screemrriting
som e iluminação e filtros software}

■ ■■■
* ■ ■■3_________________ ■ ■■3________________
■ ■2__________
Controlar conteúdo e Decisões de câmeras, Sinopse do filme, resumo das Posicionamento, movimento
fluxo do filme, direção do iluminação e enquadramento cenas e pontos do enredo, e operação das câmeras,
desempertho dos atores, em conjunto com diretor roteirofinal do filme carga de peifcub de filme
posiciorta mento das câmeras

Liderança e motivação de Visão artistka, boa visão de Habilidade de cottar histórias Bom sentido de composição
equipe, visão artística para cores, conhecimento técnico e imaginação visual, perspectiva e
enquadrar cenas, controle de processo fotoqulmko e movimento. Coordenação
em situação de pressão digitais dos equipamentos física e força

Roberto Pereira Marcelo Deodoro (candidato) Raquel Martins Aser definido


De segunda a quinta a Disponível em tempo Já disponível em
partir de 15 de junho irttegral a partir de 2 de tempo integral
ate 20 de setembro julho

Capitulo* ConceberopUno 65
Quem pertence à equipe de projeta

Outros
stakeholders
externos
ao projeto

iCiderança
do projeto faz
parte da equipe
Aqueles que consiroem
as entregas principais
d urante o projeto sAo
membros da equipe

Aqueles que produzem


alguma entrega durante
0 projeto também pertencem CLIENTES
a equipe do projeto
Também ndo
fazem parte
da equipe
de projeto
PATROCINADORES
Nflo f»em parte da equipe
pois nlo constroem entregas
durante o projeto

Fontfr pele «ular

6S Project Moctel Canvas


4.5 Eomo vamos entregar;
0 PROJETO?

Quando pensamos em como realizar um Se pensarmos primariamente o projeto 4'5'’ Premissas


grande projeto, intuitivamente, nos vem a em termos de entregas, ou seja, de ações
O planejamento do trabalho é feito em
ideia de Inúmeras atividades que devem ser concretas e tangíveis a serem produzidas
condições de incerteza. Lembre-se de que
desempenhadas. pela equipe, daremos mais estabilidade
criar um plano de projeto é, em parte, um
Porém, 0 problema de pensar o trabalho e motivação para cada um organizar seu
exercido de "futurologia". Além disso, temos
em termos de atividades é que, ã medida que trabalho da melhor forma.
que reconhecer que a esfera de controle
0 projeto avança, novas atividades se fazem Na prática, a equipe não deixa de executar
e influência do gerente de projeto sobre
necessárias, surgem como desdobramentos atividades, mas seu foco muda para as entregas.
fatores, pessoas e organizações que afetam o
de atividades anteriores ou emergem com As atividades realizadas passam a ser suficientes
projeto é normalmente restrita.
uma nova lista de prioridades. A equipe, e necessárias para garantir as entregas, e nâo
Assim, para prosseguir no esforço de
então, questiona sua utilidade. E, acima de mais uma lista tirada da imaginação — muitas
planejar e fazer promessas relativas ao custo
tudo, paira uma sensação frustrante de que vezes prolixa — de alguém.
e ao tempo, sõ nos resta assumir algumas
essas atividades são intermináveis. Na quarta coluna do canvas, respondendo ã
suposições sobre um cenário futuro e
Por isso, ao longo dos últimos so anos, pergunta Como?, por meio dos componentes
relativamente incerto.
gerentes de projeto verificaram que é melhor premissas, grupo de entregas e restrições,
pensar 0 trabalho do projeto em termos de tornaremos visível a forma como o trabalho
entregas e não de atividades. será feito, bem como as entregas e as
condições para produzi-las.

Cipftulo4 ConceberapUno 67
PREMISSAS.
T ENTREGASE

 RESTRIÇÕES Como o -bfixtxxlho


Zefá pensado

PITCH.
P Eí<F»es
,M(HSSAS
a tóCOS
Faz-se necessário, em especial, especular
sobre componentes que não estão sob o
controle e a influência do gerente de projeto,
como os stakeholders externos e os fatores
externos — apenas podemos supor o que
esperamos de cada um deles em relação
ao projeto. Tais suposições, dadas como
^MOisnK
certas no plano do projeto, são chamadas
de premissas.
UNHA DO WO
As premissas, quando assinadas pelos
stakeholders envolvidos, blindam o gerente de
projeto e garantem que as promessas de
Condições n<xs tempo e de custo sõ valem enquanto as
o -VrAbalho i^rÁ. fet+o premissas forem verdadeiras.
Uma vez que uma ou mais premissas que
sustentam o planejamento se mostrarem
falsas, também as promessas feitas a partir
delas deverão ser reavaliadas e renegociadas.
$$$cuSTos
0 Provavelmente, o plano terá de mudar.
Çomo mostra a Figura 4.11, Ilustremos 0
projeto de construção de uma nova unidade
de uma fábrica na cidade de Manaus.

Í22LÍ^nvas
F^Bn4.n Exemplos de premissas

«
(«om«n
* I
*e «té o ■fina' o índice médio o fina' do ano,
+e£riologia dlo
teremos de atosenfeísmo o dótar não
+i«+Dr'yuga Zoo,
redime de cbM^« para HabaihodoreB uH-fopassafã o
compArtv mas
típico dessa época do 2,60
licite de *
po+errt«, permrfe da construção
ino, comum desu'O ■Watoalharnoo m’ ciuil, na cidade de
„JpcimO denolh
+eíT«i>o por dia fnanaus, é de S>.

J L

Essas premissas protegem 0 gerente ou, ainda, se eventos Internacionais levarem teor adverso representadas na Figura 4.11.
de projeto e fornecem uma base para a uma grande alta do ddlar, o gerente de Elas podem dar margem a uma interpretação
planejar. Em outras palavras, tudo correrá projeto não poderá ser responsabilizado. errada pelo patrocinador: mesmo que a carga
como planejado e o projeto terá Sxito, Desse modo, verifica-se que as premissas seja perdida, mesmo que haja inundação,
contanto que as condições acima estejam são formuladas de forma afirmativa, e ainda que a Receita Federal entre em
plenamente satisfeitas. viabilizando 0 projeto, sendo necessário paralisação, a promessa de tempo e de custo
Se houver temporais e inundações muito administrar apenas 0 risco de não serem será mantida. Ora, nem sempre essa é a
acima da média prevista: se o trator, de fato, verdadeiras. intenção do gerente de projeto e nem sempre
não trabalhar dentro dos limites operacionais Cuidadol Deve-se escrever nas premissas isso será possível.
informados pelo fabricante: se uma epidemia aquilo que contamos para viabilizar 0 projeto.
acarretar multas faltas dos trabalhadores; Evite redação incorreta, como aquelas de

Capftulo* ConceberopUno 69
Premissas de teor adverso que devem ser evitadas

I condições
me^eofolõgicas Outras entregas s3o mais sutis e exigem
f inuiatoi'ijeC" *
A um conhecimento profundo do trabalho a ser

IL
l firsalisação da otof
* realizado para que se possa apontá-las:
A. carga será
VA» «n+fAf am grava, J
perdida por eoufa ■ O licenciamento da casa e da construção
a4ta$aM« a ÍÍV>«rAfâo
de um ocidenfe junto às autoridades municipais.
i «^ipAmeh+nt
I O contrato com o empreiteiro.
■ O comissionamento da Obra (0 trabalho
de mostrar ao cliente que tudo foi
*
FoMc «IMotad p«lo artot. construído conforme requerido, que está
tudo funcionando, e de passar a casa para
as mãos e 0 controle do cliente).

4.5.2 Grupo de entregas as coisas pressupõe que todo trabalho no


Dada a necessidade de conhecimento
projeto, por menor que seja, deve levar
Para gerar 0 produto, serviço ou resultado detalhado para definir as entregas menos
à produção de algo concreta. Não existe
de um projeto 4 necessário pensar, primeiro, evidentes, 0 gerente de projeto perceberá,
trabalho "solto", porque a atividade sempre
em seus componentes, isto é, as partes rapidamente, como í útil trazer para 0 time
estará vinculada a uma entrega precisa.
menores que, uma vez integradas, garantirão pessoas que tenham familiaridade com
Se. por exemplo, pensarmos no projeto
que o projeto seja concluído. Essas partes o trabalha técnico a ser realizado —
de construção de uma casa, haverá entregas
são chamadas de entregas do projeto e têm normalmente, são os técnicos mais
facilmente identificáveis:
por característica serem tangíveis, palpáveis, experientes da equipe. Aproveite esse
mensuráveis e verificáveis. ■ A fundação. momento para reconhecê-los e dar
De fato, cada hora ou minuto de trabalho ■ A alvenaria. oportunidade para que contribuam
realizado no projeto tem de estar a serviço ■ A cobertura. ativamente no planejamento.
de alguma entrega e contribuir para ela. I O acabamento. A seção Dicas do especialista, a seguir,
Essa maneira bastante prática de enxergar explica como dividir 0 produto em entregas.

10 Prolect Mattel Canvas


ESPECIALISTA

•í-
J

0 PRODUTO A DECUPA&EM AS ENTREGAS


Inicialmente, enxerga-se o projeto O passo segui nteé compreender Finalmente, essas entregas serio
concluído como um produto único. como o projeto poderi ser dividido atribuídas aos diferentes membros
em diferentes entregas. da equipe de acordo com as suas
especialidades particulares.

Capitulai Cambara piano 71


I
Em vez de se preocupar em ser exaustivo resultado dat^uilo que $e val produzir e a
e em encher o canvas de entregas, tente forma pela qual cada entrega se encaixa em
focar nas mais relevantes e nos grandes relaçSo às demais que serSo realizadas.
grupos de entregas. Pense que você quer Em síntese, na posição de gerente de
que os stakeholders entendam a lógica do projeto, siga as orientações da seção Dicas do
projeto — e ninguém consegue vislumbrar e especiolisto, a seguir, para montar seu canvas,
manter na cabeça um número excessivo de e mantenha o número de entregas reduzido e
entregas durante o esforça de compreensão adequado, mesmo que. para isso, seja preciso:
do modelo.
Simplificar e agrupar I simplificar;
Utilizando uma analogia, o gerente de
I agrupar entregas pequenas em entregas
asentregas pode projeto deseja que os stakeholders enxerguem
tornar o projeto mals a floresta e não somente um agrupamento maiores:
■ organizar grupos de entregas.
compreensível para os de árvores individuais. Seu esforço na
stakeholders. construção do canvas é tornar visível o

72 Prolect Mattel Canvas


DICAS
do

ESPECIALISTA
4.5.3 Restrições

As restrições se configuram em limitações


de qualquer origem, impostas ao trabalho
realizado pela equipe, que diminuem sua

1 2
liberdade de opções. Algumas restrições
ervbfega. dvftega A sáo originadas em entidades externas, ao
passo que outras emanam de membros
A
da equipe ou de componentes internos ao
prõprio projeto.
Um projeto sem restrição nenhuma teria
recursos infinitos e tecnologia perfeita
a Cn+T«g«C — se náo houvesse restrições, a viagem á
J Lua demoraria um minuto! Por outro lado,
um número excessivo de restrições pode
inviabilizar o projeto.
enVrega
Além disso, é possível que. em dado
C momento, durante a execução do projeto,

y eMregA c uma restrição se pronuncie mais do que as


outras, tornando-se um gargalo que freia o
avanço do projeto.
Assim, a equipe deve analisar quais
Ao contrário de outros campos do Uma maneira prática de ganhar restrições incidirão em que momentos do
canvas, onde os post-its sJo colados espaço na coluna de entregas é projeto e pensar em soluções viáveis que
livremente, no caso das entregas, cortar os post-its de tamanho respondam a elas. Isso é fundamental para
deve se manter o formato coluna. original {io cm x 7,5 cm), deixando-os estimar a real velocidade em que o projeto
Isso vai facilitar a organização da com uma altura de 2,5 cm. se move, e, se necessário, aumentá-la ou
linha do tempo mais adiar\te. diminui-Ia.

Capftulo* ConceberopUno n
Veja alguns exemplos de restrições: exemplo? Os motivos que emergirem serão
as restrições do projeto.
■ período em que 0 trabalho pode ser feito;
Apesar do limite de espaço do post-it,
■ quantidade de pessoas e de equipamentos
recomendo que a equipe de elaboração
que podem ser alocados; do canvas evite redigir restrições vagas e
■ logística e movimentação de materiais incompletas, do tipo "remoção de entulhos".
e cargas: Uma descrição mais completa e correta seria:
■ descarte de resíduos gerados pelo projeto:
"A equipe de logística da obra só poderá
■ contratos que devem ser seguidos com remover os entulhos no período determinado
determinados fornecedores homologados; pela Prefeitura do Rio dejanelro.de segunda
■ dependências de início e término de uma a sexta-feira, das 9h ãs aoh".
entrega do projeto em relação a outras Esse exemplo revela os aspectos básicos
entregas:
presentes em uma restrição bem formulada e
■ padrões tecnológicos a serem
que, mesmo assim, pode caber em um post-it:
obrigatoriamente seguidos pela equipe.
Umadica para
■ deve ser especifica:
entender as restrições Se, ao preencher o canvas, a equipe ■ deve ser quantificada, sempre que
do projeto é se estiver com dificuldade de pensar em possível;
perguntar: Porque restrições, pode se autodesafiar fazendo a ■ Indica quem ê limitado pela restrição;
não podemos entregar pergunta: Por que nao podemos entregar ■ indica quem impõe a restrição.
0 trabalho antes? 0 trabalho antes, na metade do prazo, por

74 Prolecl Mattel Canvas


COLABORANDO COM A
EQUiPE PARA 08TER
COMPROMISSOS DE 4.6 QUAMBOO PROJETO
SERA CONCLOIDO E
PRAZO E ORÇAMENTO
QUANTO CUSTARÁ?
MESMO EM CONDIÇÕES
Vaie a pena ^rir um parêntese para AMm disso, em termos de gestão, tempo
DE INCERTEZA esclarecer o motivo pelo qual as perguntas e custo não podem ser dissociados. Não faz
Quando? e Quanto? ficaram para o final na sentido fazer o acompanhamento financeira
construção de nosso plano de projeto, uma de um projeto sem o acompanhamento
vez que se encontram na última coluna do físico, porque um perde o significado sem
canvas, envolvendo os componentes riscos, o outro. Croftograma e custo compartilham
IMia do tempo e custos, e também para uma estrutura comum baseada nas entregas.
Justificar o fato de aparecerem associadas, Então, temos uma linha do tempo orientada
como se fossem *duas em uma'. por entreps e. da mesma forma, um
Normalmente, as primeiras perguntas orçamento decomposto em entregas,
que o patrocinador faz são: “Quando?
* em que ambos compartilharão certa dose
*.
e “Quanto? Contuda no canvas, são de Incertezas.
propositadamente deixadas por úftlmo, pois O PM Canvas apresenta uma abordagem
só podem ser respondidas com propriedade bastante simplificada do cronograma e
após alcançarmos as outras definições. Uma do orçamento do projeto. Nocanvas são
gestão eficaz prevê os custos e estima um apresentadas ordens de grandeza da duração
aonograma somente depois de ter clareza e do custo do projeto, aperus o suficiente
sobre a causa que o projeto defende, o para que possamos validar e integrar os
Tempo, custos e risco» produto que serã gerado, as pessoas que elementos do plana
estãe irrtlmamenta devem ser alocadas para o trabalho, como
assodados. serão feitas as entregas etc

C
*pffeirio4 Ca
*iceber« ptow 75
É de se esperar que o canvas sirva de base Ora, parque sem dimensionar riscos, é 4.6.I.1 Definição de riscos
de orientação para o desenvolvimento de Impossível dizer de maneira segura quando Quando concebemos um projeto, estamos
um cronograma mais minucioso — a partir um projeto vai terminar e quanto pode custar. descrevendo, com conhecimento limitado,
de uma ferramenta como o MS Project, No momento em que o planejamento é uma série de ações que deverão ser feitas
por exemplo — e que planilhas de cálculos feito, tanto o cronograma como o orçamento da presente data até a entrega do projeto.
sejam elaboradas para o detalhamento do fazem parte das previsões sobre um futuro As ações e as situações futuras com que
orçamento- incerto. O grau de incerteza das respostas para contamos estão envolvidas em razoável grau
A equipe que elabora o canvas não deve Quando? e Quanto? é proporcional ao nível de incerteza. Porém, nem todas as incertezas
se deter diante dos desafios e deve enfrentar de risco do projeto. são riscos.
com coragem e ousadia a tarefa de estipular Assim, embora a duração e o custo do Consideramos riscos aquelas incertezas
durações, prazos iniciais e intervalo de projeto sejam expressos em números, sua que efetivamente importam e que podem
valores para estimativas de custos do projeto. precisão é ilusória — na verdade, o mais correto afetar os objetivos do projeto. A melhor
A equipe também pode usar a oportunidade seria indicar custo e duração por meio de proteção contra isso é o ato sistemático de
do trabalho colaborativo para firmar intervalos, e não de valores pontuais e exatos. gerenciá-los. Assim, temos mais segurança
importantes compromissos a respeito dos Traduzindo essa interdependência entre de que os objetivos permanecerão próximos
prazos e dos custos do projeto. custo, duração e risco para o método do PM ao planejado.
Canvas, podemos afirmar que, quanto maior Ao Implantarmos um processo de
for 0 nfvel de risco estimado, maior deverá gerenciamento de projetos, precisamos
4.6.1 Riscos
ser 0 intervalo adicionado ã linha do tempo, reconhecer o aspecto dual dos riscos do
Antes de mais nada, antecipo-me a utna assim como a reserva financeira adicionada ao projeto: eles podem se configurar como
pergunta que provavelmente instigará alguns orçamento. ameaças ou como oportunidades. Inclusive,
leitores: Por que os riscos fazem parte desse Mas 0 que são exatamente os riscos do um mesmo evento pode significar ameaça
bloco de questões? projeto e como nos proteger deles? para uns e oportunidade para outros.

76 project Model Canvas


Tomemos o exemplo de uma grande 4.6.U Processo de gerenciamento de riscos
desvaloriaafio da moeda nacionaL Trata-se de O processo de gerenciamento de riscos se
uma ameaça para urn projeto cujos insumos resume nas seguintes etapas;
serSo, em grande parte, importados, e que
foi vendido por iim preço Fixo para o cliente, ■ Identificar os riscos.
■ Avallarosrlscosedestaearosmais
em moeda nacion^. A desvalonsçao da
moeda nacional fari com que a matéria-prima relevantes.

importada fique mais cara, sem que essa alta ■ Desenvolver respostas para os riscos mais

possa ser repassada ao cliente do projeto. relevantes.

No polo contrirlo. a queda de valor B Implantar as respostas.

da moeda nacional representa uma


Os dois últimos pontos são cruciais.
oportunidade para um projeto que foi
Na prática, em que nos afudará relacionar
vendido em moeda estrangeira, mas cuja
possíveis riscos se não tivermos ã disposição
mio de obra é toda pa^ em moeda nacional
medidas para mitigá-los?
e cujos insumos também sio comprados
Sendo 0 PM Canvas usado para conceber
localmerrte. Nesse segundo cenárro, o projeto
a lógica do projeto, não seria completo se
vai aumentar sua recerta em moeda nacional,
não contemplasse os riscos. Por outro lado,
sem que haja «lalquer aumento de suas
temos que reconhecer que. na elaboração
despesas, o que acarretará maiores ganhos
do canvas, nem todas as Informaçóes
para os proponentes.
estão disponíveis. Portanto, o processo de
É importante para o gerente de projeto
gerenciamento de riscos deve continuar
implantar um mecanisino de gestio de
sendo executado, de maneira continua e
riscos com processos comuns para ameaças Risco il(^
progressiva, após a finaliaação do canvas e
e oportunidades. A mesma sistemática que do projeto
durante todo o projeto.
fat a equipe identificar ameaças e responder
Além disso, a equipe precisa perceber a
a elas servirá também para capturar
diferença enbe risco global e risco especifica
oportunidades e aproveitá-las em beneficio Riscos especHtcos

dos objetivos do projeta dopro}«to

Caf>ftu4o4 Conceber e ptm 77


O rlsco global do projeto refere-se à fatores, como aos equipamentos e materiais
capacidade de o projeto como um todo que serão utilizados, ao design do produto, a
obter sucesso e atingir os objetivos para os falhas que podem acontecer na obtenção de
quais foi criado. A gestão do risco global matérias-primas e assim por diante.
do projeto procede a uma avaliação geral, Portanto, a gestão dos riscos específicos
realizada no inicio do planejamento, sem do projeto vasculha em detalhes os
mergulhar nos detalhes. O resultado é uma componentes internos do projeto, destaca
análise destinada aos patrocinadores, que individualmente os riscos mais significativos e
podem reequilibrar o projeto alterando a desenvolve respostas para cada um deles. Os
abordagem de implementação, o escopo, o riscos específicos devem ser identificados e
prazo, o custo ou as reservas. Essa análise respondidos desde o início do projeto até sua
Indica a probabilidade de que se devolva aos finalização, pois sempre podem surgir novos
stakeholders, na forma de valor, tudo o que foi riscos que precisam ser individualmente
investido. Assim, uma das decisões tomadas identificados e solucionados.
pode até mesmo ser o cancelamento do No PU Canvas, tanto o risco global
projeto, caso os níveis de risco não estejam como os riscos específicos do projeto são
adequados ã política da organização. registrados em post-its.
já os riscos específicos do projeto são A avaliação do risco global deve ser
frutos de uma avaliação feita em dado feita com cuidado, foco e atenção, pois
momento, olhando para o futuro do projeto servirá, mais adiante, como ponto de partida
e identificando possíveis ocorrências para o processo de integração, destinado a
específicas que podem afetar o trabalho. ajustar e reequilibrar todos os componentes
Podem, de fato, estar relacionados a inúmeros do canvas.

78 Prolect Mattel Canvas


A Identificação dos riscos específicos, ■ Risco específico A: os participantes não Repreitntoçõo do risco global do projeto
por sua vez. será apenas 0 começo de conseguem agendar suas viagens. mcarrvas
um processo que deverá ser contínuo. - Causa: poucas voos e assentos A avaliação do risco global do projeto será
No momento de elaboração do canvas é disponíveis para determinada cidade. feita com o apoio de uma tabela impressa
esperado que apenas uma parte dos riscos - Efeito: baixo número de participantes e em branco — para facilitar. Os participantes
específicos estejam visíveis no momento de perda de patrocínio. devem entrar em acordo sobre a classificação
concepção do projeto. - Probabilidade: alta. do risco em cada categoria.
Para que a diferença entre o risco global - Impacto: alto. Veja na Tabela 4.2 um exemplo de tabela
e os riscos do projeto final fique mais clara, - Resposta possível: negociar voos extras de avaliação de risco global.
vamos imaginar como projeto concreto a fretados com as companhias aéreas
realização do congresso mundial de uma saindo das principais capitais mundiais.
especialidade médica, em um país que
I Risco especifico B: falta de salas para
nunca recebeu esse tipo de evento. Pois
abrigaras palestras.
bem, a avaliação de risco global do projeto
- Causa: poucos locais na cidade atendem
é a seguinte: risco alto, concentrado nas
ao padrão internacional esão muito
áreas de logística e Infraestrutura. A partir
disputados.
desse diagnóstico global, os patrocinadores
- Efeito: nem todos os papers poderão ser
tomarão a decisão de continuar ou não
apresentados e os participantes verão
com o projeta. Já a avaliação de dois dos
menos palestras do que desejavam.
principais riscos específicos do projeto são:
- Impacto: alto.
- Probabilidade: de média para alta.
- Resposta possível: aumentar a
antecedência de reserva dos locais
disponíveis e construir salas móveis.

Capitulo^ ConceberapUno 79
^abela 4.^ Nível de risco global por categoria

I CATEGORIAS OE RISCOS

1 Ritmo do projeto
BAIXO MODERADO ALTO
]
MUITO ALTO

2 Disponibilidade dos recursos (humanos e financeiros)

3 Estabilidade da tecnologia I I

4 Complexidade do trabalho

5 Envolve processos organizacionais críticos I


I
5 Saúde, segurança e meio ambiente
I
7 Adesão dos stakeholders

8 Definição e entendimento do trabalho

9 Competência/experiência da equipe
I
10 Subcontratados

AVALIAÇÃO DE RISCO GLOBAL DO PROJETO


[ 3
Vofflr Blatoiv* «Ml*

ao Prolect Mattel Canvas


A equipe deverá registrar a avaliação do risco Tratamento doí riscos específici^
global em um post-it grande ou extragrande, do profeto no canvas
destacando apenas as categorias de maior Oe maneira colaborativa, a equipe deve
risca Para a formulação do canvas baseada no investir um tempo para identificar 0$ riscos
exemplo da Tabela 4i note que a classificação específicos Internos ao projeto, mas esse
do nivel de risco global será a mesma da processo não deve ser feito apenas proforma
categoria de risco mais elevado. Portanto, ou para ‘cumprir tabela'.
mesmo que sete categorias tenham sido Uma boa maneira de proceder é examinar
classificadas como de risco baixo, o risco global os componentes já colocados no canvas até
do projeto é alto, como mostra a Rgura 4.13. esse momento, detendo-se naqueles que
parecerem apresentar riscos significativos.
^1^4.13 ’ Exemplo de post-it com registro Em seguida, transcreva aqueles que julgar
da avaliação do risco global mais relevantes para post-its individuais.
É importante refletir sobre como redigir
os riscos para não tornar o exercício inútil.
Recomendo que sejam escritos no formato
«ISCO feLOBAL ALTO causa - risco - efeito, com um post-lt
batuque para grande para cada rlsco individual, como
«(tttbiUcJatíe au teenologM» mostra 0 Dicas do especialista a seguir.
envotve processos organiJocionAts
níficot Itütob «ompeVância e
experiência aui equipe Imo4eri>do1

L y
Fonte «MemU pelo tutor.

Capitulo^ ConceberopUno SI
DICAS

ESPECIALISTA

CAUSA ■
Fato ou conttiçio que provoca o xontecimento do rlxo
Causa
Fato sobre o projeto ou sobre o
ambiente do projeto.

Evento futuro que pode ou nSo acontecer revelando uma


Risco ameaça ou uma oportunidade relevante para o projeto Falha ou oportunidade que. se ocorrer,
afetará o objetivo do projeto.

Consequências em termos dos macro-objetivos


do projeto Reação ou impacto gerado nos
Efeito
objetivos do projeto.

*l»
►•AW; «LaborM» c wur

82 Protect MoOel OnvK


^^^4.13 ’ Formas erradas de escrever os riscos

*>OWA
C Recuf^os Mraso

FeMr fktboradt pc4e wur

É multo comum confundir conceitos quando ■ Risco: 0 cliente se negar a assinar 0


a redaçSoé "preguiçosa" e não diferencia produto final do projeto.
causa, risco e efeito, como mostra a Figura 4.14. ■ Efeito: dano na reputação da organização
Entretanto, a forma mais adequada promotora perante seu cliente e aumento
de indicar esses riscos específicos no de custo em decorrência do retrabalho.
canvas seria:
Depois de redigir os riscos específicos
■ Causa: ocorrência de chuvas além do que da maneira adequada, use a ciassificaçSo da
foi previsto inicialmente. probabiiidade de cada risco ocorrer — esse
I Risco; trabalho na obra interrompido por tipo de classificação ajudará os participantes
longos períodos de chuva. da sessáo de concepção do PM Canvas a
■ Efeito: atraso da obra. priorizar quais riscos s3o mais relevantes
e merecem uma resposta ainda no
Em relação ao post-it critérios de aceitação, planejamento. Sugiro que. da mesma
a forma mais completa de redação seria: maneira, utilizem uma escala para os
impactos negativos dos riscos.
I Causa: os critérios de aceitação do
produto final do projeto não estão
bem-escritos-

C>pftulo4 ConceberapUno 83
^^^4.1S ‘ Classificação dos riscos do projeto de acordo com a chance de ocorrerem

Escala de probabilidade dos riscos do projeto

Risco. Ex: Obra BAIXA MODERADA AlTA MUITO ALTA


paralisada por chuva 1 3 6 10

Utilize uma escala similar para os impactos itegatlvos dos riscos:

Escala de Impacto negativo do risco

Sobre o objetivo Baixo Moderado Alto Multo Alto


do projeto 3 6 10

Sobre os Aumento Aumento de Aumento de Aumento acima


custos de até 5% *SXi> até losu 10.01% a 20% de 20,01%

Sobre o Atraso Atraso de Atraso de Atraso acima


crono^ama de até 5% S.oneaté 10% 10,01% até jo% de 3O£n%

Sobre o Redução Partes pouco Sistemas Produto final não


escopo imperceptível importantes críticos afetados serve parao
afetadas cliente

DegradaçAo Degradação de Degradação de Produto final


Sobre a imperceptível Itens não qualidade sem uso
qualidade prioritários significativa

FoM«' eUftorjdí peto llW.

84 Proicct Model Canvas


Você deve ter observado que a escaladas ^11^4.16 Forma correta
tabelas anteriores não é linear. De fato, isso é
proposital. Já que o objetivo é dar maior peso a
eventos com alta probabilidade, em detrimento
CAO4A: ocotrâncíA d>« ettuuat Al4m
de eventos com baixa probabilidade.
cio 4o« foi preuitto inióAlmentv
Posteriormente, os números atribuídos
ã probabilidade e ao impacto dos eventos aSCO: HabAlhO na obra
de rlsco serão combinados e, dependendo intoirempido por longos pei1e«Lot
do resultado, uma estratégia de resposta ererfo: atraso da oiora
diferente será adotada. Por exemplo, riscos
MOBAaiUr>M>e: 3 IMPACTO: *
com impacto alto e probabilidade alta
devem ser prevenidos, enquanto riscos com
probabilidade baixa e impacto baixo podem
L
Fonte eMcvoM pele auur.
ser aceitos passivamente — o assunto será
abordado detalhadamente mais adiante,
no Capítulo 5.
Mas, por enquanto, tudo 0 que a equipe 4.6.2 Linhadotempo
precisa fazer ê registrar na parte inferior dos
posts-Its a probabilidade de cada risco ocorrer Quanto tempo val durar um projeto? Essa

e 0 nível de Impacto sobre o projeto. é. talvez, a pergunta mais dramática no

O impacto dos riscos específicos deve ser planejamento.

avaliado tomando como base o impacto em Cronogramas são quase como obras de

cada um dos objetivos do projeto. No caso de ficção cientifica. O prazo de um projeto é

os impactos terem níveis diferentes, adotamos, *


a somatória do 'chute de duração dado Não é fácil estimar
por conservadorismo, o impacto mais grave. para cada um dos múltiplos fragmentos de a duração de
Assim, 0 componente riscos, no canvas, trabalho do projeto, alguns do quais nunca um proieto: os
constando na parte de baixo dos papéis fizemos e estão a cargo de pessoas que ainda cronogramas são
autocolantes, registra a probabilidade de não sabemos quem são, com disponibilidades quase como obras
que desconhecemos.
ocorrência e 0 grau de impacto daquele risco. de ficção.

C>pltulo4 ConceteropUno S5
Muitos gerentes de projeto e Hubbard’ define medição como sendo Sim, um cronograma mais detalhado pode
patrocinadores acreditam que 0 aumento um conjunto de observações que reduzem ser feito seguindo fundamentos da prática de
na precisão (nível de detalhamento) com a incerteza, onde o resultado é expresso gerenciamento de projetos. Você encontrará
que as tarefas são descritas aumenta como uma quantidade. Ao estipular um prazo mais informações sobre os cuidados para
proporcionalmente a acurácia da previsão de para 0 projeto, estamos reduzindo 0 nivel de derivar um cronograma a partir do PM Canvas
duração do projeto. Incerteza até o grau em que algumas decisões no Capitulo 6.
Infelizmente, isso nâo é verdade: o podem ser tomadas. Mas, note: estamos Um cronograma apresenta um nivel a
cronograma í um modelo do futuro: quanto reduzindo a incerteza e não a eliminando por mais de detalhamento em relação ao canvas,
mais simples o mantivermos, melhor. inteiro, pois isso seria impossível. especificando a coordenação de trabalho
No entanto, qual é a pior resposta que O que se constrói no canvas, no entre os diversos recursos (pessoas e
poderiamos dar com relação ao prazo do componente linha do tempo, não se parece equipamentos) existentes no projeto.
projeto? fu ndoser! Nâo estipular um prazo com um cronograma convencional. Trata-se, Entretanto, mesmo no cronograma.
para 0 projeto é simplesmente inaceitável. antes, de uma lista de compromissos. tome cuidado para não exagerar no nivel
Quando falamos que não sabemos Compromisso é uma data-limite definida de detalhes. O cronograma é um txineco
quanto tempo vai durar um projeto, 0 grau para que sejam produzidas determinadas simplificado da realidade, não a própria
de incerteza é máximo. Nessas condições, entregas. Se um compromisso estiver realidade. Você olha para 0 boneco apenas
nenhuma decisão de negócio pode ser fixado no dia 15 de fevereiro, por exemplo, para ter uma visão abrangente e esquemática
tomada. Por outro lado, nâo podemos pensar não significa que o responsável só fará seu da realidade.
que é necessária precisão absoluta para trabalho nessa data, nem que realizará a Um cronograma fornece ao gerente
compromissar prazos. entrega necessariamente nesse dia, apenas o fluxo de trabalho entre os grupos de
O prazo de projeto pode ser estabelecido que ele sabe que esse é 0 limite temporal recursos e permite notar como 0 trabalho
por meio de uma medição baseada no máximo para a entrega. é passado de determinado recurso para os
julgamento das pessoas que estão elaborando Mas e durante a execução, não demais. O cronograma nâo é um checklist
o canvas e de acordo com a quantidade de precisaremos de mais detalhes? (lista de verificação) que serve para lembrar
informação que Já possuem. o trabalho a ser feito e que aparece nas

' HUBBUiO,D,WHnwioni«sijre«yEna»g:finflingthevaluecrf tarefas que constam nas Instruções de


Vitang(Wes"ln Exjsiness. New York )ohn Wiley & Sons, 2007. trabalho dos técnicos.

86 Proicct Model Canvas


4.6.3.1 o mundo das tarefas eomundo ^abela 4.3^ Dois estados mentais da equipe: tarefa e compromisso

do compromisso
Aprendí com Goldratt'
* que a precisão de uma
^TADD MENTAL ESTADO MENTAL
estimativa de duração é frágil. A gestão da
Btarefa "COMPROMISSO DE RESULTADO"
execução aproxima a realidade e a estimativa.
Se, por principio, quaiquer prazo dado a um
A soma das durações das tarefas determina
As tarefas são subordinadas ao compromisso
projeto é irreai, a gestão da execução torna 0 compromisso que pode ser assumido
o prazo realista. Um dos quesitos para uma
boa execução é mudar o estado mental da A duração tem de ser respeitada A data de termino tem de ser respeitada
equipe, passando da orientação por tarefas
ã orientação por compromisso de resultado,
Faça sua própria tarefa rto prazo e os Fazemos coalizões e parcerias para atender o
como mostra a Tabela 4.}. outros que tratem de cumprir seus prazos compromisso de entrega

O prazo técn ico está rx) coma ndo. os As tarefas sSo readaptadas para atender ao
demais são subordinados a ele compromisso

Todos monitoram seus parceiros, trocam informações


A duração de nossa tarefa é fixa: se os
ese reajustam para cumprira data finai
outros atrasarem, nós atrasaremos também

O trabalho se expande para aproveitar a O trabalho è simplificado para atender a data


duração máxima dada de compromisso

Técnicos listam atividades que devem ser S«m punições por nlo cumprir tarefas, o foco
feitas para produzir a entrega recai na entrega, no fínal no compromisso

Fontr eMoiadi peto autor


* QOLDRATT. L M. Orbce/ chein. Great Ba mngton; North
Rtver Press, T997.

Capftuloa Conceteroplana 87
2
Divida 0 tempo do
inicio do projeto e
a data'limite em
COMO ORGANIZAR quatro partes iguais
*
A LINHA 00 TEMPO

GRUPO DE
ENTREGAS ' ' linhadotempo 3
11 1® 2® 3®

c^arVo

q^uarVo
I Para facilitar a
distribuifio dos post-its
que marcarão o Inicio e
0 térmi no das entregas,
trace linhas verticais

1
Reordene as entregas,
e horizontais
colocando-as numa r
escala ordinal de
tempo, na sequência em
que serão coftcluidas
I A
I

eNTeeêA

W^TRetA

G
B
II Marque o praro fínal de
cada entrega, escolhendo
um dos quatro períodos
em que foi dividida a
linha de tempo

5
Procure nâo acumular
$$$ CUSTOS muitas entregas no
últimoquartornele
será Integrada e testada
grande parte das
entregas e os atrasos
*St <ii9 houver um» dtU HmKe. de outras entregas váo
comKMre propor tm prue par»
o prajeto oue rompene todas se acumular
M erttrept, tomando em ointa
osMtcok

I
Mas como mudamos o estado mental da estratégia simplificadora; a divisão da iinha
equipe? do tempo do projeto em quatro partes.
Em vez de fornecer Instruções detalhadas
das atividades, envolvemos os formadores de
4.6-3 Custos
opnião da equipe na elaboração do canvas e,
em conjunto, estabelecemos compromissos No PM Canvas, em vez de calcular com
sobre entregas que podem ser concluídas em precisão e detalhes o valor do orçamento
cada quarto do projeto. do projeto, preferimos estimá-lo de maneira
resumida, identificando os custos por entrega
A linha do tempo diviilido em puanos ou grupos de entrega.
Para nâo postergar demais oestabeiecimento Podemos também, de maneira
de compromissos de datas, devido às aproximada, decompor os custos de cada
excessivas quantidades de opções e análises pacote de trabalho em alguns elementos,
detalhadas pendentes, e a fim de ajudar incorporando ao total do projeto, no final,
a equipe que está montando o canvas a uma reserva proporcional ao seu risco, como
vencer o dilema da estagnação, sugiro uma mostra a Figura 4.16.

Capftulo4 ConceberapUno 09
figura 4.lá'> Custo do projeto

Mão de obra Mão de obra Mão de obra

□□
e insumos e insumos e insumos

Custo do projeto
—ICDcDq CDCDq CDcDo
Entrega 1 Entrega 2 Entrega 3 Reserva

FoMe.eUborab peto oMr.


mtmunm
90 Project Model Cenves
No momento de elaboração do canvas, Visando à simplificação, recomendo que
ornais importante é que a equipe pense de 0 custo de projeto seja calculado da seguinte
maneira integrada sobre o orçamento, não fiarma:
sendo ainda necessãrio firmar um valor exato
e definitivo para ele. ■ Estruturado por entregas.

O resultado pode ser apresentado em I O custo de cada entrega pode ser

termos de ordem de grandeza, ou, melhor desdobrado em elementos de custos,

ainda, na forma de um Intervalo de possíveis como mão de obra e Insumos.


■ Os riscos precisam ser analisados
valores para o orçamento, convidando a
equipe a repensá-lo com maior precisão e. se forem elevados, aumenta-se
proporcionalmente a reserva de
posteriormente.
Tenha sempre em mente a regra KISS, tão contingência.

popular entre os gerentes de projeto: keep


Outra escolha recorrente para a
n simple, stupidl (traduzida para o português
decomposição dos elementos de custo do
seria algo como; “Simplifique as coisas,
projeto engloba três categorias:
idiotal"). Apesar da aparente agressividade
da expressão, contém uma sugestão preciosa: ■ Trabalho.
apresentar os custos de modo que até os ■ Materiais.
menos experientes da equipe sejam capazes ■ Contratações.
de entender.
Essas são apenas sugestões, pois cada
equipe pode personalizar os elementos
de custos nos quais as entregas serão
decompostas de acordo com as especihcidades
do projeto e com a cultura organizacional.

Capitulo^ ConceberapUno 91
4

5
INTEGRAR
ENTENDENDO
AS CONEXÕES DO

MODELO MENTAL

•rii'.-p-

1 !7 X
úLiíiéa ie,-C'ii I if.
»• .'.'“■•'S'.ci.'- '

i-dfci. "’iiS’-j-
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' J' ’^1J

f»’ .r' .
!»• .

•..V

Capitula} Inngor
AÇÕES DE $.1.1 PrMocc4odeintegr«ç>o
PASSO 1 Os pontos mencionados
A metodologia Project Model Canvas nas justificativas foram sanados« os
VERIFICAÇÃO (PM Canvas) fornece um protocolo de problemas que originaram o projeto foram
integração, que consiste em um conjunto de solucionados?
TORNAM 0 PLANO verificações predeterminadas, feitas em uma
O primeiro lugar em que vamos verificar
sequência coesiva.
MAIS FORTE Neste capítulo, apresentamos o passo isso é no bloco benefícios. Devemos checar

3 passo desse protocolo. Cada etapa se algum benefício gerado combate, de

corresponde a uma pergunta principal que, fato. 0 problema mencionado no bloco

dependendo da resposta, pode acarretar justificativas.

ajustes no plano do projeto. Porém, nada A solução pode estar também nos

impede os praticantes de o enriquecerem requisitos do produto ou até mesmo em uma

com novas integrações nâo abordadas aqui. entrega. Não importa onde esteja no canvas,
0 que importa é que todos os problemas
mencionados no primeiro bloco devem ser
resolvidos nos demais blocos do canvas.

94 Proim Model tjnvas


PASSO 2 o objetivo se revela PASSO 3 Todos os requisitos “tim PASSO 4 Estão subordinados ao
suficiente e necessário? dono" e definem o produto? projeto aqueles que precisam estar?

Verifique se a realização do objetivo Aqui, outro conjunto de questões deve ser Em primeiro lugar, cheque se o patrocinador
mencionado no primeiro bloco é suficiente formulado: Cada requisito mencionado do projeto está identificado e se foi
para superar o passado descrito nas refere-se ao produto descrito? Se a resposta posicionado na esfera de influência do gerente
justificativas e atingir a situação futura a essa pergunta for negativa, será que se de projeto. Isso é attamente desejável, pois, na
almejada no bloco benefícios trata mesmo de um requisito ou é apenas eventualidade de falta de recursos, o gerente
Analise se falta enriquecer o objetivo uma restrição malposiclonada no bloco terá de recorrer ao patrocinador, seja para
SMART com alguma menção relevante e, requisitos? Existe algum produto do projeto prevenir a perda de recursos, seja para solicitar
em seguida, veja se tudo o que foi que não foi mencionado nesse componente? maior aporte de recursos ao projeto.
mencionado nesse componente é realmente O “dono" de algum requisito está listado no É igualmente importante verificar se o
necessário para a obtenção dos benefícios. campo stakeholtitrt externos? Nesse caso, cliente do projeto está devidamente indicado.
Existe alguma coisa que foi agregada é bem provável que ele seja o cliente do Observe, então, se o papel do gerente de
ao objetivo SMART, mas parece não projeto. Então, anote essa identificação no projeto está destacado na equipe.
estar ligada ao objetivo? Seria o caso de componente stakeholders externos. A próxima pergunta a responder é:
enriquecer a justificativa e os benefícios Há mais de um “dono" de requisitos? Caso Existe alguém incluído na equipe que não
com esse elemento ou de removê-lo do haja, numere-os para poder relacionar quem contribui para, pelo menos, um dos grupos
objetivo SMART? Responda com calma a é o responsável por eles. E, ainda, uma última de entregas?
essas perguntas, olhando para os post-its compatibilização: observe se os requisitos
do canvas. estão ordenados no canvas de acordo com
a prioridade. Se não estiverem, trate de
priorizá-los.

Capflulo $ Integrar 95
É recomendável que os post-its do ngHra S.t Influincia da equlpe sobre o cronograma
componente equipe sejam individualmente
relacionados com os post-its das entregas. Se
preciso, numere os posts-Its de um e de outro
PROJETO A
Recursos humanos sob influência do gerente
bloco, para estabelecer relações e referências TOTAL
entre eles. Entrega A
Como já afirmei anteriormente, para
diminuir o risco do projeto, os responsáveis Enirega S
pelas principais entregas devem estar dentro
Entrega C
da esfera de controle do gerente de projeto.
Quando isso náo ê possível, o projeto
pode acabar prejudicado. Compare, na
Figura 5.1. a duração do projeto A, no qual PROJETO B
os recursos humanos estão subordinados Alguns membros da equipe fora da Influência do gerente
ao gerente, e aquela do projeta B. em que TOTAL
Entrega A
alguns dos membros da equipe estão fora
?
de sua Influência. Fica mais difícil prever Entrega B
qual a duração do projeto quando parte dos
recursos humanos desaparece (para trabalhar Entrega C
em outro projeto) por tempo Indeterminado.
Feme: Mtaridi peto mat.

9S Project Model Canvas


Qual deve ser o comportamento dos
PASSO 5 Obtivemos convergência
stakeholders externos ao lhes passarmos as
PASSO 6 As limitações aplicáveis ao
formulando premissas válidas? trabalho estão Identificadas na forma de
entregas ou o produto final? Essa resposta
restrições?
Quando se está no presente e se olha para o também é fonte de premissas.

futuro, vislumbram-se infinitos cenários para Fatores tecnológicos importantes e Já afirmei anteriormente que tudo o que
0 projeto. Como já afirmei antes, ao escrever de produtividade da mão de obra foram limita a equipe e seu trabalho deve estar
premissas, estamos reduzindo cenános e lembrados? Quais premissas faltam escrever listado como restrição. Para que o plano
afirmando para os stakeholders que somente sobre eles? de projeto fique consistente, cada uma das
nessas condições nosso plano vai funcionar. Quais são as condições iniciais para que restrições deve ser relacionada a pelo menos
Para verificar se suas premissas estão bem- 0 trabalho no projeto possa começar? Quem um desses elementos:
formuladas e abrangentes, antes de mais nada, deve prover a condição inicial? Não apenas ■ um ou mais membros da equipe:
você deve questionar cada um dos posts-Its do as condições iniciais precisam estar listadas ■ uma ou mais entregas do projeto:
bloco stakeholders e fatores externos. como premissas, como o responsável por ■ ao projeto como um todo.
O que será provido pelos stakeholders providenciá-las deve vir relacionado como

externos ao projeto? No âmbito de quais stakeholder externo. Portanto, para realizar a integração desse

parâmetros dos fatores externos nosso Quem são os stakeholders que liberam bloco, percorra cada restrição escrita nos

plano vai funcionar? Tudo isso tem de estar recursos para o projeto? Eles estão todos posts-Its e se pergunte sobre quais membros

registrado como premissa. Caso não esteja, identificados? As condições de liberação e da equipe recai, a quais entregas se refere ou

esse ê o momento de acrescentar post-its alocação dos recursos estão documentadas se pode ser aplicada ao projeto inteiro.
como premissas? Também é possível fazermos da maneira
ao canvas.
Por fim, convém revisar a redação das inversa: repassamos cada entrega e tentamos
premissas — que nem sempre está completa. pensar se não está faltando nenhuma
restrição significativa vinculada a ela.
Se estiver, acrescentamos ao canvas-

CApftulo5 Integrar 97
Inventariamos, em seguida, o componente PASSO 7 Os riscos cobrem o que
equipe, perguntando se existe algo que
Já sabemos do projeto e vislumbram, ao
limita cada papel específico e que mereça ser
mesmo tempo, o que ainda não sabemos?
mencionado.
Algumas restrições se constituem Como já deve ter ficado claro a essa altura.
em verdadeiros gargalos do projeto. 0 protocolo de integração preocupa-
É fácil Identificar tais restriçses-gargalo,
se com Informações já existentes no
pois, se as removéssemos, simplesmente canvas, checando sua consistência, seu
conseguiriamos fazer o projeto em menos posicionamento correto nos blocos e suas
tempo e/ou com muito mais facilidade. relações com outros elementos da projeto.
Potencialmente, poucas restrições podem No caso dos riscos, o primeiro lugar a
ser candidatas a gargalo em cada momento inventariar é o bloco das premissas. Toda
do ciclo de vida do projeto. Identifique-as premissa gera ao menos um risco, o qual é
no canvas. exatamente sua negação: a possibilidade de a
Uma última verificação a fazer, nesse premissa ser falsa.
bloco, é se porventura não escreveu como Se, por acaso, o risco atribuído
restrição algo que, na verdade, é requisito às premissas for muito elevado (alta
do produto. probabilidade, alto impacto), é o caso de
considerar a remoção daquela premissa e
Tudo oqM timita a
modificar o plano de projeto.
equlpe e *
eu trabalho
devc estar listado
como restrifio.

9B Pro|ect Modd Cinvas


[Figura S.2^ Como definir a estratégia de acordo com o risco

Identdkara AAuli»piicar uma


1 probabilidade
eo rmpactoOe
2 probabitidade e o
impacto paia dtKObrlr
cada (isca o grau de ImportAnela
do risco

Outro ponto importantíssimo são as


entregas. Nesse item se concentra todo o
«K0 «I
* 3 X G nô
trabalho realizado no projeto e também a ■MX
:
* PROBtSiliOiOE iHPACrD
maior parte do risco. O aconselhável, nesse
caso, é fazer um brainstorming, entrega por
entrega, relacionando os riscos pertinentes De acorde cem o grau de
no canvas.
3 impondrvda, escoirwr uma
das estratégias de açSe
Baseados no impacto e na probabilidade
atribuídos a cada risco, implantaremos (ou ACEITAR ACEITAR MITIGAR PKCVEMIR OU TRANSFERIR
RASSIVAMENTE ATIVAMENTE AtenjM 0 efette do **
Se *ix pos$
cí, eliminar a etapa
não) ações que podem modificar o canvas. Prever que e risco exlgirí Exige um piarto riKodminvfldo . oferece
que ' risco ao proieto.
A Figura 5.2 pode ajudar nesse momento. re
*po$U. mas r>Ao Mré de resposta com SM (XobabJidade dkmnuicóo o «acopo. $e n>o for
precise reservar recursos alôcac^ de vetores ou reduzindo posiNel. tramfertp elapa& de
Para cada risco, fazemos 0 cruzamento de uma adicioneis mor^etidos seu impacto rR^e para lereeúos
linha (nivel de probabilidade), com uma coluna
(nfvei de impacto). Desse modo, determinamos
I
J
J i
qual a melhor estratégia para lidar com o

aquela ameaça.
Oe acordo com 0 resultado obtido
para cada risco, aplicam-se as estratégias
apropriadas. Vale ressaltar que a padronização
das estratégias que utilizo foi inspirada na
iS
prática adotada por um de meus clientes, mi+igar
uma empresa do ramo de construção, cujas
p
Reitr eMcvMa a
** amar.
estratégias me pareceram acuradas.

C>pftulo5 Integrar
do Estratégias a adotar de acordo com a probabilidade e o impacto de cada risco
ESPECIALISTA

PREVENIR HITI6AR
:eKJ«e< ni<5, po<

**
>• . ViUa; ’ •; ÕP um eQuipjmerto de
ili-Iü: pr jnt.ft* b.ar?»y -SU •SU*?. •: de re^ jrsos bum^nos
.'kl >.' •!£? *
, L«- ÜfiSíS [Sr de medidj
TTUrxoeT^;!»- .. Uff. ««AM» «i ■’■ú-.trJTs ÜÍ!"! [eiivo
•i‘-A4i’ >.4/',*x«SAS^ x?ruaX|Uy>'U<4/:<.
*. i:« . uruiti K- :t4rri •■'ia
t' ; i(t«i '•'uÇá^K,líF
rnnfn• • *i-xA
.? • •:!»> Jmi». 1^411. •X' ‘.’Alpj
* .aiÚYi., •.X4Jr inseridos
;r’wu'ü wiWi'iQS
TRANSFERIR jQiu;*<u<£L

‘..- V.»,- ;LT.t.âfV"4iiTi- .-TV. -: .Vai.»*’Üiy>r •


•Íl-iJtl«UUi t- SXTrtítt.-i' ACEITAR ATIVAHENTE
; ..-jr.-rjTi.-aitiT--.. -i > iimiie
•i«airx»?jlu
* 'iÍ4e.»r
** -;yi' -lUf supiernentjr
Al» t^VII«.- à *>ixíl5 ‘ i^ii:«i/L^ k>m
TJ«l»TiIirj/:«. -<«1 ^T.Xixjia T»fc4yT»w»izjtj»-. r«< sj de
Piwvaro Impacto «a £«i»i’ieiv .’L, ’iiúC xLi'j ipip <L4Uir

probobWdadadoum HPtSL
a/i’ l- •-• yxA«*i ACEITAR PASSIVAMENTE
rlicatioaspocaa-
x»Lu;iíiuc'^ 1» ;i<lf . p-M,’ :;H/ «• • ' VA***!? -i/uQ'!»?
-chaoa para ddWr
IvIlSL'M-'»’!.'. /ilL 110 roas
MupoMnoImUte PiHBíiíiíE nD..n;£d‘-. •v *
il:v • *.-Ai
'
daumpojoto. L. íi i ;*
xsa/i MTa;Vr.- ■

Project Model Canv»


PASSO 8 o cronograma eo Além disso, normalmente, cronograma
e orçamento fazem trocas entre sl. Por
orçamento estão orientados por entregas?
exemplo, se empenhamos mais esforço para

Multo provavelmente, tanto o cronograma realizar determinada entrega, aceleramos

como 0 orçamento serão posteriormente 0 projeto (alteração no cronograma),

expandidos a partir do canvas, chegando a mas também gastamos mais (alteração

versões mais detalhadas em ferramentas no orçamento). Não se pode dizer que

como o MS Project e o Excel. um projeto esteja derrtro do orçamento

De todo modo, desde o momento simplesmente porque se gastou o que

do planejamento, ambos devem estar deveria ter sido gasto naquela semana:

estruturados em torno das entregas. é necessário verificar também o que foi

Por que é necessário fazer isso? Porque produzido naquele período. Orçamento, entregas e
ocronogramae o orçamento precisam cronograma costumam
ser controlados em conjunto e esse andar juntose,por
monitoramento casado será incrivelmente isso, < recomendável
facilitado se ambos tiverem a mesma estrutura. separá-los em grupos.

Capftukis Integrar
*
5.1.2 Pr
miss»i mal-escritis F^ura 5.3 Premissa X restrição

Gerentes de projetos preocupados em


"cumprir tabela" no preenchimento de
templates de planos de projeta costumam
apontar como premissas elementos que n3o EXEMPLO SOLUÇÃO
se configuram como tal. Idenhikdr o$ fatores
Premissa com probleinas de
Alguém podería argumentar que premissas formulação; nto é possível externos, deixando claro
são suposições de projeto e. portanto, tem identificar o que é premissa o que 4 premissa e o que
o direito de fazer as suposições que bem e 0 que 4 restrição érestriçk»

entender. Porém, a realidade não é bem


assim: em um plano de projeto, fazemos
suposições apenas sobre fatos e elementos PREMISSA
que não serão gerenciados por nós. Por FATOR EXTERNO
exemplo, em premissas com problemas de
formulação, não é possível Identificar o que Taremos t.ooo m^ O rendimento dos
tratores Yuga 300
é premissa e o que é restrição. A solução é de pauimenVoçÃo
*o depende àe
(n
identificar os fatores externos, deixando claro por+vmo eoM os prenlede pre^etal
o que é premissa e o que é restrição, como +ratores 300

mostra a Figura 5.3.


Mesmo que sejam requisitas restritivos,
ou seja, aqueles que forçam 0 produto a ter
determinada característica, não se trata de
uma restrição do projeto, mas de um requisito
do produto.

*
FeraF fiaberad peta euler

102 Prolect Mattel Canvas


R6STRJÇÃO I

o gereivt-e deverá

alocar 4 +r«+or«»

"iuga 300 por-hjmo,


para obVar^.ooo m'
Nes&a s«gunda
de pauimen+afão ^rmuia^Ao. mai&
PREMISSA
em coda-himo I cofripleu e decupada,
0 gerenu $»be
Coda HaSor'/uga 3oo Qualssteds suas
A capa} de entregar mponubtíidades e
atá 2SO m‘ de atribuições e aquHo que
RESTRIÇÃO 2
de fato é premissa *- ou
pauimentafão com
seja, que escapa a seu
operadores sênior controle, mas ele deve
Todos OS operadores monitorar
de ^ator'fuga 300

devem Ser de

nível sênior

C*pftules Inte^ar 103


TORNANDO VISÍVEL S.1.} Fechando a intígraçio

No PM Canvas estSo contidas muitas Passei meses preparando este livro no


0 INVISÍVEL propostas e modelos para pensar o intuito de ajudã-lo, caso você opte por
gerenciamento de projeto dos últimos 50 escolher o lado da lógica e do pragmatismo —
anos. E por isso que uma atenção especial e não 0 da burocracia e da prolixidade. Se até
deve ser dedicada ao entendimento da aqui algo não hcou claro, sugiro que releia as
lógica geral do canvas, ao desenvolvimento páginas anteriores com calma, faça exercícios
das Integrações necessárias e à previsão de e peça ajuda a colegas experientes nas partes
procedimentos de resolução de problemas. que não entendeu.
Acredito que existem dois tipos de Para motrvá-lo, transcrevo abaixo 0
profissionais atuando no gerenciamento de depoimento que recebi de um profissional
projetos: aqueles que entendem a lógica como você.
de trabalho de um gerente de projeto e os
outros que ainda não têm essa compreensão, Nossa, eu nâo tinha ideia do quanto nôo

e se escondem ou se protegem cumprindo a sabíamos sobre 0 projeto. Ao tentarfazer o

burocracia. Nesse momento, convido 0 leitor canvas, percebí isso!

a se perguntar, slnceramente: Oe que lado (|.P., gerente de projeto).

você quer estar?

104 ProjECt Model Canvas


3 4 5
os 8 PASSOS Todos os Estáo Obtivemos
REQUISITOS subordinados ao convergência
DO PROTOCOLO têm dono" projeto aqueles formulando
OEINTEGRAÇÃO e definem o que precisam PREMISSAS
produto? estar? vi lidas?

W PTKH

1
Os pontos
mencionados nas
JUSTIFICATIVAS
4* ■CA]
1
• «k aSTAMHOtDeiS
did
■ exTWws <__

SR
ncMSM

7
□ BISCOS

sáo sanados? •I» Os RISCOS


s
1 cobrem o que
já sabemos
do projeto e
vislurrbram, so
mesmo tempo,
3S9{Slffi2 iBwunnTm«n oque ainda náo
sabemos?
5

2 OOBjniVO
serevela
suficiente e
necessário?
ili^»

t*í»
Ocronogranu
e 0 orçamento
estão orientados
por entregas?

hofee! Model Cjn««s

6
As limitações
aplicáveis ao
trabalho estáo
identificadas
rta forma de
RESTRIÇÕES?
►►
f




6
RESOLVER
L 6.1 os NÓS QUE TRAVAM 0 DESENVOLVIMENTO

COMO DESATÂ-LOS?

f;
azer um plano de projetoé admitir tratwlhar com informações
I ncertas: uns paralisam diante dessa situação; outros, seguem
. adiante. De todo modo, pensar em fazer um plano com informações
perfeitas é uma ilusão.
Jí tive a ocasião de observar o exercício de preenchimento do
canvas — como também a elaboração de seu equivalente formal, o
plano de projeto - sendo paralisado por completo porque não havia
informações mínimas para prosseguir.
Acredite, a dificuldade em preencher o canvas nos mostra mais
da realidade do que quando tudo sal bem. Se o exercício coiapsa.
percebemos onde estavam os principais pontos de fragilidade do rriodelo.
Chamaremos de não ponto do canvas em que ocorre esse tipo de
travamento por falta de definição. O nó é um ponto que estrangula
0 planejamento dali para a frente e. portanto, precisa ser "desatado
*,
restaurando o fluxo de informações.
Uma vez identificado, sua solução deve ser encontrada por meio de
ÉÍludoacfiir«)M lições de casa para os statrhaldfrs do projeto Esse processa de identificar
WinitaÉM nõse trazer soluções e denominado resolver o projeto.
A etapa de resolução do projeto é realizada seguindo o mesmo fluxo
do trabalho da etapa de concepção, isto.é. respeitando a ordem das
plantar um prajct». questões fundamentais, como mostra a Figura 6.1.

CapRuloó Rrtotvn
a
figura 6^ Sequência correta para a resolução do projeto Em primeiro lugar, verificamos se a pergunta
Porquê? foi respondida e seo propósito está
embasado em sólida geração de valor para a
organização. As respostas das demais questões
tornam-se inúteis se essa pergunta não for respondida
a contento.
Em segunda lugar, checamos se conhecemos
O quê? 0 projeto vai produzir em um nivel adequado
de requisitos.

CP. Logo em seguida, conferimos se a pessoa da equipe


a Quem? foi atribuído o trabalho possui autoridade,

>1; responsabilidade, disponibilidade e conhecimento


suficientes.
Respondidas as questões anteriores, verificamos se
há clareza a respeito de Como? fazer 0 trabalho e se as
condições de trabalho estão controladas.
Finalmente, verificamos se as promessas relativas
às perguntas Quando e quanto? são condizentes
com 0 que já se sabe do projeto e com a incerteza que
existe (os riscos).

6.2 POCESSO DE RESOLUÇtt


1 2 3 4 5 DO PROJETO
POR QUÉ? OQUÉ? QUEM? COMO? QUANDO
E Um nó, quando em um ponto inicial do canvas,
QUANTO? pode provocar várias nós na próxima etapa de
preenchimento. Portanto, 0 processo representado na
FMr •Ithüwji peM Mar
Figura 6.2 pode ter de ser repetido várias vezes.

1Q8 Pro|tct Modd Canvas


Figura 6.2 Passos fundamentais

IDENTIFICAR 0 NÓ LIÇÃO DE CASA ALTERAR CANVAS


Qracterirar bem qual 4 Levar O problema para Com a solução em mãos
o proNema que impede a organização e dar espaço avançar na concepção
a concepção do plano para propostas do plano

FOAur ciMorMi petoM»

C«pttulo6 Resolver 109


Existe uma infinidade de nds e problemas d) não melhoram a imagem da organização
que podem vir ã tona na definição do projeto, ou a percepção de valor da organização
mas alguns são clássicos e estão relacionados para os investidores;
3 seguir, acompanhados de sugestões e e) não estão ligados a demandas legais ou
soluções, dentre as muitas possíveis. regulatórias;
f) não trazem melhorias sociais ou
ambientais.
6.2.1 Problemas clássicos «soluções
possíveis ■ Geram melhorias, mas são subjetivas e

6.2.1.1 O projeto não gera valor difíceis de quantificar.

Há projetos que podem apresentar um dos


Se o seu projeto se enquadra em um dos
problemas a seguir
itens anteriores, isso significa que possui um

■ N3o trazem contribuição significativa legitimo nó na geração de valor.

para nenhum dos objetivos estratégicos


da organização. As variáveis a serem Possíveis lições de casa e soluções para o

inspecionadas para detectar esse projeto que não gera valor

probiema são; objetivos estratégicos, Lembre-se de que uma das responsabilidades

relacionamento do objetivo com o projeto do patrocinador é mostrar a racionalidade

em questão, intensidade da contribuição. da geração de valor do seu projeto. Então,


a primeira atitude recomendável é marcar
I /
■ Não acrescentam aos dl recionadores uma reunião com o patrocinador (ou o
clássicos de valor de uma organização, proponente) e investigar melhor as razões de
ou seja: negócio que motivaram a criação do projeto.
Mostre as lacunas que o time encontrou em
a) não geram aumento de receita; relação ã geração de valore tente esclarecer

I I
b) não acarretam redução de custo cada uma delas. É bem possível que a
significativa nem evitam custos; concepção do projeto tenha de ser modificada:
c) não otimizam o uso de ativos
ao alterarmos o produto do projeto, podemos
(Instalações, equipamentos, estoques);
reestruturar a geração de valor.

110 Prolect Model Canvas


Você deve estar pensando: Por que não 6.2.1.2 O cliente nSo sabe o que quer
solicitar ao patrocinador a emissão de um Imagine a seguinte situação: a equipe se
busineís caseJ Porque o próprio canvas reuniu e. na hora de listar os requisitos,
é 0 business casei poucos post-its puderam ser escritos e
O business cose 6 um documento colados pelos participantes. A equipe, então,
formal que costuma conter as razões que se voltou para o cliente, que, na defensiva,
motivaram o projeto. Ora, se repararmos indagou: “Como eu posso saber mais, se
bem, o próprio canvas contempla tudo nunca vi isso feito antes?".
que um business cose precisa conter, com a
vantagem de ser amarrado por uma lógica Possíveis liçoes de casa e soluções para o
de geração de valor; projeto cujo cliente não sabe o que quer
Em primeiro lugar, identifique se os
I O contexto de negócio.
stakeholders que usarão o produto foram
I A proposição de valor (benefícios).
engajados, ou seja, certifique-se de que os
■ O produto, serviço ou resultado sendo stakeholders que podem falar sobre o produto
produzido. com propriedade foram efetivamente
■ As entregas produzidas pela equipe e que identificados e envolvidos.
serão integradas. Talvez seja o caso de conversar
I O tempo necessário, associado ao
individualmente com cada um deles, pois,
consumo de recursos críticos. em grupo, podem ficar receosos de provocar
■ As premissas. conflitos ao falar sobre os requisitos.
■ Os riscos.

Logo, a questão é ampliar o leque de


pessoas que opinam na montagem do canvas,
inclusive o patrocinador, pois. Junto com o
canvas, o business cose estará pronto também.

Capitulo 6 Resolver
r DICAS

ESPECIALISTA
Uma tática: contar pequenas histórias

As pessoas t£m dificuldade de descrever H Crie um modelo contendo a sintaxe ou b) “Como canhoneiro no tanque de
características técnicas e funçOes de um 0 formato bâsico de uma história de guerra, em operação de combate
produto. Já 0 gosto por contar e ouvir usuário. noturno, eu preciso de visão termal no
histórias nos acompanha desde a infância. periscópio de tiro para garantir a mira
Q Apresente 0 modelo para os clientes e
Sugiro pedir para o cliente se imaginar em no inimigo".
para outros stokeMáea, dando exemplos
uma situação futura em que esteja usando o c) “Como consumidor finat.no momento
de como construir uma sentença naquele
produto do projeto e solicitar que descreva do banho, com as mãos molhadas, eu
modelo.
detalhadamente a situação, como se estivesse preciso que a tampa do xampu se abra
contando uma pequerta história. Essa pode B Peça para os usuários se imaginarem no com pouco esforço, para que eu aplique
ser uma maneira de Obter bons requisitos. futuro, após a conclusão do projeto, e 0 produto".
Histórias de usuários sâo sentenças curtas, gerarem suas próprias histórias seguindo
limitadas ao tamanho do post-it padrão (io os templates. Um exemplo de template Um template mais simples podería sen

cm X 7,5 cm) e escritas pelo usuário final que seria: "Como <quem> <onde/quando>, eu “Como <papel>, eu quero <ot>jetlvo/desejo>
*.

utilizará o produto do projeto. Devem ser preciso <0 que > para <por que>". As frases construídas com base nesse modelo

redigidas em linguagem comum de negócios. seriam parecidas com estas:


Q As histórias geradas a partir desse
a) “Como usuário do sistema de contas a
A sentença normalmente explica o
modelo, contendo requisitos, poderíam
trabalho do dia a dia em um futuro hipotético, pagar, eu quero pesquisar fornecedores,
ser assim: tanto pelo CNP) como pelo nome".
enquanto o modelo responde ãs perguntas
a) “Como agente de validação, na entrada b) “Como usuário do sistema de compras
Quem?, O qué? e Por quê?
da aeronave, eu preciso validar o código
Eis os passos a percorrer: no SAP, eu preciso ter acesso aos meus
de barras com o código do bilhete, pedidos de compras, mas náo aos de outro
para me certificar de que aquele é um comprador".
passageiro válido".

112 pTDiea Model Canvas


-’..j

/*’ ir 1

.^1|-.-I
Ou.
1
i
ôj.i.j Os recursos não estão garantidos/
alocados para o projeto
Na hora de construir o canvas, suponha que
o gerente sd tenha conseguido listar seu
prõprio nome na equipe, ao passo que as
6.2.1.4 O gerente de projeto não possui
autoridade, nem influência para tocar
0 projeto
Quando nem o cliente nem o patrocinador se
encontram dentro da esfera de Influência do
entregas serão feitas por diversos outros gerente de projeto, ou quando as principais
perfis que não estão alocados no projeto. entregas listadas no canvas são realizadas por
É claro que esse é um exemplo extremo, pessoas, perfis ou fornecedores externos que
mas, sempre que existir alguma entrega a tampouco estão sob sua esfera de influência,
ser feita por recursos não alocados no tudo Indica que o trabalha dificilmente será
projeto ou sem compromisso de alocação, coordenado e gerenciado a contento pelo
temos um problema. gerente de projeto.

Possíveis lições de casa no caso de recursos


nio garantidos/alocados no projeto
Em uma organização, para conseguir inserir
alguém dentro da esfera de influência do
gerente de projeto, é preciso que o "dono" do
recurso (porexemplo, o chefe funcional dessa
pessoa) concorde em cedê-lo por X horas
semanais ou mensais para trabalhar no projeto.
O caminho mais comum é o patrocinador
solicitar, por meio de uma mensagem formal
(que pode ser um e-mall), o compromisso de
alocação pelo dono do recurso, recebendo,
em seguida, a confirmação do acordo.

Capttulofi Resotver 113


Posiivels soluções para o problema de todas as pessoas envolvidas e você deve estarem um formato facilmente Integrável
autoridade do gerente de projeto estar ciente de que as avaliações sobre os aos controles gerais do projeto.
Em primeiro lugar, é preciso obter um recursos serão afetadas pelo desempenho Vale lembrar também que a medição física
patrocinador — um executivo com no projeto. dos serviços executados é sempre comparada
nivel adequadamente elevado dentro Em relação a terceiros que efetuam com o que foi planejado, uma vez que os
da organização — que abra um canal entregas no projeto, recomendo estabelecer resultados da medição é que viabilizam os
de comunicação com o gerente de contratos detalhados que estipulem desembolsos mensais do financiamento do
projeto. Posteriormente, esse executivo responsabilidades para reportar e medir empreendimento.
poderá intervir para que, mesmo que 0 trabalho, além de prever a realização As reuniões de coordenação, por sua
temporariamente ou de forma parcial, alguns de reuniões de coordenação, bem como vez, precisam ter sua frequência estipulada,
dos responsáveis pelas entregas principais elaborar um protocolo de comunicação entre bem como o local, a pauta (quando possível)
se reportem ao gerente de projeto. 0 fornecedor e o gestor que centraliza o e os participantes, com suas respectivas
É importante negociar com os gerentes controle do projeto. autoridades na tomada de decisões.
*
“donos desses recursos para que a avaliação Para aqueles menos familiarizados com Em relação ao protocolo de comunicação,
de desempenho dos funcionários membros de o jargão técnico do gerenciamento de trata-se de especificar os relatórios a serem
suas equipes Inclua o julgamento emitido projetos, reportar-se é a maneira pela qual apresentados, os canais de comunicação
pelo gerente de projeto sobre sua 0 fornecedor comunica a programação e o a serem utilizados, a frequência da
contribuição para o resultado. O processo resultado da execução do trabalho realizado comunicação, quem porela se responsabiliza,
deve ser merilocrático e transparente para por ele. As informações reportadas devem 0 que deve ser comunicado e para quem.

1U Projeti Model Canvas


mais sênior da equipe — uma possibilidade seria
um arquiteto de solução. Se o recurso náo está
disponível, o patrocinador negocia sua alocação.
Outra alternativa é buscá-lo no mercado, por meio
de contrato.
Isso feito, a equipe precisa se amparar em uma
metodologia técnica de execução. Normalmente,
tais metodologias dividem o projeto em diferentes
fases do ciclo de vida e especificam, em cada uma
delas, o que deve ser entregue.
Por exemplo, quem implanta aplicativos
ERP, como o SAP R/j. um software de gestão,
pode utilizar a metodologia ASAP desenvolvida
6.2.1.S A equipe não consegue identificar as pelo próprio fabricante do software. Assim, fica
entregas a serem feitas estabelecido em cada uma das fases o que fazer.
Em uma situação em que a equipe nunca É interessante que a equipe faça uma pesquisa
tenha feito um projeto similar, não é na internet ou em bases de conhecimento para
improvável que, durante o preenchimento do ver se encontra projetos similares. A resposta, às
bloco entregas, haja Insegurança, hesitação e vezes, pode estar em artigos ou white papers de
até paralisia. fornecedores daquele tipo de solução. Deve-se
buscar também livros que tratem do assunta.
Possíveis soluçoes para entregas nao Provavelmente não há tempo hábil para ler
identificadas muitos livros integralmente, mas uma busca Buscar referências
Se a razJo imediata do problema í a falta de rápida nos tópicos já trará pistas sobre os tipos de com capacitaçio
experiência técnica da equipe nesse tipo de entregas a serem desenvolvidas. e experiência fora
projeto, a primeira coisa a fazer é nomear Flnalmente. a equipe pode fazer benchmark da equipe ajuda a
um responsável técnico, que pode náo ser com outras organizações que já realizaram aquele entender comop
0 gerente de projeto. Frequentemente, tipo de projeto ou até mesmo contratar uma projeto se divide
esse papel é assumido pelo recurso técnico assessoria técnica especializada. em entregas.

Capttulofi Resolver 115


6.2.1.6 A equipe formulou riscos Possíveis soluções para combater os riscos
■para inglês ver" ••para inglês ver"
Eis outra situação provável; na hora de Com relação aos riscos pontuais, é necessário
preencher a avaliação de riscos global. estimular a equipe a se concentrate
3 equipe tem certa facilidade, uma vez não passar por esse Item rápido demais,
que conhece esse tipo de projeto. Porém, descrevendo os riscos do projeto de modo
no momento de pensar sobre os riscos telegráfico.
específicos do projeto, são colocados poucos Em segundo lugar, sugiro que seja
post-its com elementos genéricos, como solicitado á equipe exercitar o pensamento
"chuva" ou "atraso no projeto". Isso resulta da orientado a falhas, é mais fácil formular
falta de imagi nação e de não saber diferenciar os riscos quando pensamos em coisas que
causa, risco e consequência. podem náo se comportar como esperado.
Pode acontecer ainda de, após concluído Façam perguntas do tipo:
o canvas, ficar claro que o projeto acarretará
I Quais falhas no processo de execução do
alto risco, localizado em áreas que a
organização considera críticas. Porém, projeto podem acontecer?
■ O que pode náo funcionar como
a equipe não acredita que o trabalho de
avaliação de riscos chegue em alguém com programado no bloco entregas?
I Que serviços de infraestrutura ao projeto
poder suficiente na organização para mudar a
ordem das tarefas. podem falhar?
■ Quais problemas de design e concepção
Seja por preguiça, seja por falta de
experiência na identificação de riscos, ou podem ocorrer?
■ O que deu errado nos projetos anteriores?
ainda por pensar que a análise de riscos não
será levada a sério por ninguém com poder de
Considere a opção de usar um checklisl de
decisão, o fato é que a equipe, muitas vezes,
riscos específicos, cotn base em experiências
redige no canvas riscos Incompletos "para
de projetos anteriores da organização.
inglês ver".

116 project Modd Canvas


Ainda no que conceme aos riscos riscos. Nas mãos desse mesmo executivo
específicos do projeto, é importante treinar a estava 0 poder de suspender a execução
equipe na tríade causa-risco-consequência — do projeto.
reveja a teoria neste livro, no Capítulo 4, Uma das maneiras de evitar avaliações
e faça uma pequena apresentação para a de risco global que não sirvam para
equipe, mostrando exemplos prontos com nada é estimular que seja implantado na
causa-risco-consequéncia. organização um processo de escalação do
Já com relação aos riscos globais, é risco global para os níveis executivos —
preciso o apoio dos altos executivos para como descreví que era feito na Hewlett
mudar a política de gestão de riscos na Packard. Só assim haverá real consciência
sua organização. Em uma empresa em sobre os níveis de riscos assumidos pela
que trabalhei, a Hewlett Packard, nós, os organização em cada projeto e será possível
gerentes de projeto, éramos orientados cobrar ações dos responsáveis.
a proceder a uma avaliação global de
riscos, usando uma estrutura semelhante 6,2.i.7 a equipe está Insegura quanto ã
à proposta neste livro, com categorias de duração do projeto
riscos similares. Dependendo da gravidade Não é raro que a equipe encare como ameaça
dos riscos globais identificada durante a 0 estabelecimento de uma data de término
avaliação, uma bandeira vermelha virtual para o projeto.
era levantada, indicando que patamares Na realidade, qualquer prazo que
não toleráveis de risco seriam atingidos estipulemos para 0 projeto tende a não
naquele projeto. Só quem podia baixar essa ser cumprido, mesmo se usarmos critérios
bandeira vermelha era um executivo em precisos e procedimentos científicos, como
nível de diretoria ou superior — é claro que distribuições de probabilidade beta-pert
o executivo Só fazia isso após o gerente ou sofisticadas so/twores de simulação
de projeto mostrar as medidas que havia computacional.
tomado para amenizar ou neutralizar os

C«p4Culo6 Resolver 117


Uma vez fixadas as datas, o projeto e realizar uma entrega menor ou ■ Pense em estimativas de duração para
comportamento das pessoas acaba por parcial, ou então negociar politicamente para cada atividade, na forma de cenários
invalidar o cronograma dos projetos. Isso estender o prazo. Qual seria o maior escopo otimistas e pessimistas.
se deve à nossa reação emocional negativa de entrega tecnicamente possível, dentro do I Escolha uma duração para cada atividade,
em relação a datas-limite — tema debatido, prazo político? Existe alguma possibilidade proporcional ao risco e ao grau de
por exemplo, no contexto da sfndrome de ampliar o prazo politicamente aceitável? inovação que ela traz.
do estudante, na Lei de Paridnson e nas Essas são as duas perguntas a responder na ■ Coloque marcos no projeto (de inicio e de
multitarefas nocivas,' negociação. término), atividades apenas marcadoras,
Trabalhar com uma data de término de duração zero.
Possíveis soluçóes para a dificuldade de lidar razoável significa assumir que é uma meta I Sequencie as atividades de modo que
com datas-limite politicamente negociada, mas que, ao mesmo todas tenham ao menos um predecessor
A primeira alternativa é se contentar com tempo, precisa ser passível de cumprimento, (nem que seja o marco de Inicio) e ao
uma data de término razoável que atenda a do ponto de vista técnico. Para construir menos um sucessor (nem que seja o
dois critérios: uma linha do tempo baseada em uma data marco de término).
de término razoável, simplesmente dividimos B Negocie politicamente a data resultante.
B não pode ser tecnicamente inviável;
0 prazo total no canvas em quatro quartos,
B deve ser politicamente aceita na discutimos com a equipe quais entregas serão Tudo 0 que você tem a fazer, em seguida, é
organização. feitas em cada um dos quartos, gerenciamos transcrever para o canvas uma representação

efetiva e permanentemente a execução do simplificada desse cronograma por entregas.


Se existe conflito entre os critérios Contudo, é importante ressaltar que nem
projeto e.- está resolvido!
1 e 2. é preciso negociar, priorizando a data sempre essa segunda alternaüva é possível,
A segunda alternativa é seguira
política. Isso significa mexer no escopo do devido à característica excessivamente
recomendação da Academia, que se resume
em alguns procedimentos: política de algumas organizações e também
pelo desconhecimento a respeito do trabalho
' AassociKZoefttreenesdlvetSOTproblfrmMeapmsaode
B Decomponha em atividades cada uma das a ser feito — o que costuma imperar no
datadimrte rígida pode ser comprovada, rapidamente.
«m uma simples pes^iu na internet. entregas. momento de concepção do projeto.

118 Pro|ect Model Cjmias


I
Possíveis soluções para trazer os parceiros
i mesa
Inicialmente, recomendo agendar uma nova
reuniio, dessa vez com o envolvimento dos

lb V
parceiros de negócio, e usar o canvas para
chegar a um entendimento comum da lógica
do trabalho conjunto. É muito importante

•0 estabelecer uma única lógica, para um


único projeto. A uniao deve ser afirmada
explicitamente na reunião do time e deve Ir além
do simples discurso para se refletir na prática.
O ideal é que exista uma única equipe, que
forma um todo e que independe da empresa
6.2.1.8 Os parceiros de negócio náo se ou organização à qual as pessoas estáo
integram á equipe subordinadas individualmente. Para ajudar
Isso pode ocorrer quando a equipe formada nisso, use elementos que criem uma identidade
para construir o canvas náo chama para visual para o time: camisetas, bonés, pins.
a mesma mesa os principais parceiros de Celebre os encontros do grupo.
negócio (sejam eles clientes ou fornecedores). Com base na lógica de equipe única e Recursos de

Al, na hora de colocar os requisitos ou atribuir projeto único, derive declarações de trabalho comunicação social
entregas, fica faltando sua validação. contendo entregas com responsabilidades e Integração ajudam
O problema, nesses casos, é que a especificas e critérios de aceite. Além a construir 0
impressão é a de que existem dois projetos disso, procedimentos claros para eventuais conceito de equipe
paralelos — o do cliente e o do fornecedor —. solicitações de mudança de escopo devem e fazem com que as
separados por uma grande muralha ser estabelecidos com representantes das pessoas se sintam
chamada contrato. partes interessadas. parte do projeto.

Capitulo 6 RMOlver 119


para depois do término do projeto, cobrindo
todo o período em que o produto do projeto
estiver em operação e até mesmo quando for
desativado, descartado ou desmanchada
Em linhas gerais, a elaboração do Project
Model Canvas (PM Canvas] pode contemplar
os seguintes esforços para integrar a
sustentabllidade ao gerenciamento de
projetos:

■ A equipe deve conceber um plano de


projeto no qual todo o trabalho seja
realizado de maneira sustentável, e a
preocupação com os impactos sociais e
ambientais afete praticamente todos os
A comunicação precisa ser planejada 6.2.1.9 A equipe fez um ótimo ptano, mas se
componentes do PM Canvas.
com base na idéia uni cidade, para facilitar esqueceu das outras pessoas e do planeta ■ O produto ou o serviço do projetodeve
a integração entre a equipe. Lance mão Imagine que a equipe se esqueceu de inrarpotar operar durante todo o seu ciclo de vida
de tecnologias da Informação, grupos de aspectos de sustentabllidade dentro do cido de
de maneira sustentável. Para tanta é
discussão, compartilhamento de ãreas vida do projeto, que harmonizem a geração de valoi provável que os componentes produto
virtuais e faça uma rede social do projeto. requerida pela organização, com açAes benéficas e requisitos do canvas tenham de ser
Se for um projeto suficientemente para a sociedade e também para o ambiente. adaptados
grande, pense em criar um escritório de B Os indicadoresdesucessoedesempenho
gerenciamento de projetos (PMO) para Kosstveis soluçoes para integrar a dimensão do projeto devem incorporar medidas de
os parceiros que. em vez de cobrar, terá da sustentabdidade ao plano sustentabllidade. Oscomponentes dos
a missão de servir aos parceiros, oferecer A sustentabilidade não pode ser apenas uma
blocos objetivo SMART e benefkios
facilidades e ajudar na integração dos preocupação teórica. Quattdo se assina o código de devem refletir essa preocupação.
envolvidos a alcartçar a geração de valor itica do Project Management Institute (PMIK por
requerida pela organização, com ações ewrrqikj. ele deve ser. de fato, colocado em prática. Para tomar o pensamento e a prMica da
bertéficas para a sociedade e também A preocupação com a sustentabllidade requer sustentabilldade mab tangfveis i CQulpe que
para o ambiente. que 0 time estenda sua abrangência de tempo vai desenvohier o PM Canvas, seguem alguns

120 Project Model Cahvb


exemplos que podem ser inspiradores — sem, Nas entregas do projeto, mencioneo Identifique como stakeholder externo a
no entanto, limitar a margem de criatividade descarte e a reciclagem do lixo gerado, assim sociedade em geral e também a comunidade
da equipe. como a desnxtbilização sustentável do canteiro de entorno do prc^eto. Não se esqueça de
No campo das restriç&es. preveja que a de obra rrxxrtado pelo projeto, se aplicável. mencionar, nos beneffcios, o ganho social,
maioria das reuniões envolvendo pessoas Inclua como entrega, também, a educação que deve entrar, igualmente, nos indicadores
de localidades distintas seja feita via web, dos trabalhadores envolvidos ou algo que de desempenho do projeto.
para minimizar deslocamentos. Considere os faça evoluir em termos de qualificações e Se a execução dos serviços for realizada
também que o time de compras deve aprendizado — não se esqueça de cuidados com próximo a uma comunidade em situação de
priorizar fornecedores de bens e serviços saúde, meio ambiente e segurança. vulnerabilidade social, com baixa renda, altas
que minimizam o deslocamento de produtos Garanta, na alocação da equipe, a taxas de analfabetismo e/ou evasão escolar,
e pessoas. Insira ainda a restrição de sõ preocupação com a diversidade, a inclusão verifique se todas as possíveis oportunidades
contratar fornecedores que garantam salários social, a igualdade de oportunidades de trabalho de interação positiva do projeto com essa
dignos para seus empregados, respeitem a e a não discrimirtação de qualquer natureza. comunidade foram levantadas e estão
legislação para horas extras e repudiem o Destaque, nas justificativas, situações mapeadas nos riscos do canvas, assim como
trabalho infantil. Outra restrição interessante atuais que precisam ser modificadas. Faça todas as ameaças que podem resultar em
é, na contratação de produtos ou serviços, com que a organização assuma um papel violação dos direitos humanos ou diminuição
dar preferência a alternativas que promovam protagonista na gestão do meio ambiente e da qualidade de vida dos moradores da
a inclusão social. Pequenos fornecedores assegure que a realização do projeto ajudará a comunidade.
e cooperativas podem ser considerados e corrigir distorções preexistentes.
priorizados. Revise os riscos do projeto para se certificar
Introduza nos requisitos que o produto de que todas as oportunidades e ameaças ao
do projeto deve ter como características a ambiente foram identificadas e de que foram
economia e a racionalidade no uso de energia, desenvolvidas respostas satisfatórias, de acordo
bem como deve fazer uso eficiente da água, com sua ocorrência e seus impactos, quer seja
reaproveitando água da chuva e tratando por meio da possível modilicação do plano de
toda água dispensada. projeto ou até mesmo por sua suspensão.

C«pttulo6 Resolver 121


&2.1.O Exidfrreshlêncuem relação ao projeto

Uma srtuaçio que pode acontecer < a equipe,

ao se reunir para desenvolver o PM Canvas,

perceber que ha resistência por parte de

algum aaktholder externo ao projeto e.


possivelmente, também de um ou outro

membro da equipe.

Possíveis maneiras de administrar a


resistência que existe em relaçlo ao projeto

O gerenciamento de projetas surgiu na década

de i960, vinculado a técnicas de programação O segredo é conclKs as propostas

PERT e CPM — modelos lógiras e matemáticos de mudança trail das pelo projeto com o

visando á otimização de custos, durações Interesse das pessoas, seja adaptando o

e recursos. projeto ou mudando sua percepçio. por melo

As técnicas de gerenciamento de projetos do compartilhamento de informações e do

se expandiram para todas as organizações, aumento do engajamento.


com fins lucrativos ou náo, como forma de O prdprio PM Canvas pode ser usado

responder i pressáo por adaptações constantes como ferramenta de geslSo de mudanças e de

e cada vez mais rápidas. Justamente pelo fato abrandameitto de resistências Veja algumas

de os projetos serem vetores de transformação, pistas de como fazer isso de maneira simples

é bastante comum que surjam resistênoas a na Figura 6.3.

eles dentro das organizações. O mais Importante, nesse exercício, é

Ouvir o que os Por Isso mesma é necessário que o arsenal escutar o que as pessoas envolvidas com 0

membros resistentes de técnicas do gerente de projeto inclua projeto têm a dizer, especialmente aquelas

têm a dizer e permitir ferramentas para a gestáo de pessoas, para o que nêo o apoiam. Afinal, se existe tempo

w^rt^nças < um bem alinhamento dos seus interesses aos interesses para deixar a proposta do projeto mais forte,

começo para resolver do projeto e para a gestáo das mudanças de mudando pequenas coisas que nio prejudicario

resistências. conceitos e paradigmas o propósito geral, por que nêo 0 fazer.»

122 Project Model Cahvb


1
duei^dAde, A
papal piofagonitPa
ComunidAde incliKÃo soàAb
na gattÂo do
SocÍAdoole da en¥omo
iguAldUldle de
maio ambian4-a
; CANVAS SUSTENTÁVEL em geTAl do projehj oporh/nieLuLcs
AmaAfAtao
EXEMPLOS PARA maio ambiaM»
TORNAR 0 PROJETO
MAIS SUSTENTÁVEL GP
*’ .AiSTVKATIVJU
fl Feiwo •PtíOOUTO

*^
Cl

x>etcarH a
^RKWftlTO
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©' UFJ SWWT
recidagem do

19
lixo gerado pelo
a energia
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ÜtO aficieM-a
X XrasmobilijaçÃo
da água KMFKCK
■Il Muo ' do CAft¥eiro

0 d« otaras

feanhos «dOCAfão
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Bociaii dot membiot

0K5T1KOU da a^ipa

- — . r^fr^ p^ModetOnw
Pl ‘Paicaiiot

promovam indutõe

social |p«i;^?anot

fomacadorat»
Oeuniõet via Wmecedoret Pornecedorat ipe

tuab, para poSximot, para ratperVam lais coopara^vat devem

minimijar minimijar ■Vrabalbitbiit a ter contideradotl

datlocamaMos datlocaman¥ot paguem saULiios dignot


Figura 6.Í Como superara resistência ao projeto com o uso do PM Canvas
3 O próprio canvas
sugere por onde
começar. Para que os
stakeholders comprem
a causa do projeto, é
necessário responder,
de maneira conjunta, i
pergunta fundamental

1
PORQUÊ?

2
Analise os
stakehokJers: Identifique os grupos
mapeie d influência que precisam de maior
e o posicionamento atenção e chame-os
dos stakeholders para uma reunüo
externos ao projeto de alinhamento de
e também da equipe conceito de projeto.
do projeto Utiliteocanvas como
ferramenta

influência
Qalta D
B baixa o

apoio ao projeto
O entusiasta 3
0 neutro
O opositor o
D
O
o

FoM* «k»tarM« pdo auMr.

12
* Pro|to Model Canvas
4 JUSTIFICATIVAS
Reforce os aspectos
desagradáveis da atuação
atualrfaçá comparaçOes
7 REQUISITOS
Fdçi associações com
as necessidades de
negócio. Quais sâo as
com concorrentes mais preocu wçóes desses
bem-posicio nados; stakeholders que os
demonstre corrra a situação fazem ter ressalvas em ENTREGAS
atuai impede as pessoas de relação ao projeto? Invista algum tempo
aproveitar oportunidades mostrando as
mo
* entregas e como elas
□ se encaixam no todo
do projeto. Discuta

5 OBJETIVO SMART

0
qd
as responsabilidades
Peça para os
participantes
reescreverem este
Éí"-------
□□ específicas em relaçio
às entregas

bloco, melhorandO'O; 0
debata o significado
□□ □ OCk
das alterações
propostas □
□ □ □ □
6 BENEFÍCIOS
Peça para os
participantes olharem
para 0 conjunto de
L».
□0 □□ n
benefícios queo
projeto trará para
aorganiaaçioe

1
descreverem, ao
mesmo tempo,
oportunidades para si
mesmos que derivam
do projeto

r CapttuloB Resolver ’25


7
COMPARTILHAR
COMO AVALIAR
SE 0 PLANO
ESTÂ PRONTO?

s
o (I
" .(> p. j'Pii'

i<’fp de^ipido issosiiíoitii

d«fen<le uma causa. N' d'T' p?oj


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* dr dr umj ^'(Ud^dc JTlJdl P'ODipmdt H J C nCA 'fd’lSPO'Tdf pJU
'lO^ 11
ilTl.l Siluit-lO'utiiO 'nplhO'
© OP’Pd iTP dl) omipro vstj iijr.inifnledtltnaado js-.im ,(irio su.K

ipjis f a'dClP'iSTlt JS
<« as pessoa
o sapfp'p'. quem * * eoi. p.ii»»’'. qup •'drueh.im w
e sí ••«.i.li) dfii'O dj de i->ni,éní ij dC eereni»- ie ivoieto

O Icmui i diu uui'Di sàu u\ stuke/io/den externos que ij>ric>r">

subiid'us dc uiojdc s'iie jquPiPS que vsl.io ' le'essdCcs nu lòo


atolados por p p

O os niveisdeinflutnelar 's posicionamentos dos ’.ijien-’hie"


psIC'POSPdapquiOppcrdr'fras lüjoça^ 'cp/csrntâdas ix^ic p'
psrjo dpoi'tiudos

© 0‘. t.iid'ps do ambiente externo que a>e(ji UVJI


mon,fdrsdfts es-ío iic'adoc.

Capitulo 7 CofnpartHhar
• 0 trabalho a ser feito pela equipe de duração foram respeitadas, dentro fornecidos e são suficientes para defini-lo
estã decupado na forma de entregas do possfvel; em linhas gerais;
[deliverobits} e as condições nas quais esse • o orçamento foi detalhado a partir das • cada uma das entregas mencionadas é
trabalho será feito estão mapeadas na entregas a serem feitas ao longo do feita por membros da equipe listados
forma de premissas e restrições; profeto. Mesmo que não se tenha um no canvas que estão dentro da esfera
• a avaliação global de rlsco do projeto foi orçamento detalhado e definitivo, são de controle e influência do gerente de
feita com cuidado e o patrocinador tem conhecidas, pelo menos, as ordens de projeto;
ciência dela; grandeza dos custos do projeto, por melo • alguns stakeholders estratégicos, como o
> os riscos específicos identificáveis de intervalos de valores. cliente e o patrocinador, estão dentro da
no momento do planejamento foram esfera de Influência do gerente de projeto:
Podemos afirmar também que seu • as premissas elencadas no canvas
formulados sem confundir a causa, o risco
documento tende a estar muito "bem- resultam de um inventário completo sobre
em si e a consequência. Além disso, foram
-amarrado". Isso significa que: □s stakeholders e os fatores externos do
mapeadas suas probabilidades, assim
como seus impactos nos objetivos do projeto: ao mesmo tempo, tudo o que
• todas as dores detectadas no bloco
projeto; se supõe ou dã-se como certo sobre os
justificativas são tratadas nos demais
• a linha do tempo foi dividida em stakeholders e os fatores externos foi
componentes do canvas, como no bloco
quadrantes e os compromissos de considerado como premissa:
benefícios, por exemplo, e foram previstas
finalização das entregas dentro dos • as restrições foram conferidas e cada
soluções para elas;
quadrantes foi acordado de maneira uma delas estã relacionada a limitações
• os requisitos referentes ao produto,
participativa. As linhas gerais de impostas aos membros da equipe e/ou a
serviço ou resultado do projeto foram
precedência lógica e as estimativas entregas do projeto;

128 Pro|ect Modd Canvas


• todas as premissas e entregas foram e resolvidos. Se os nós que atrapalhavam o
cuidadosamente avaliadas em relação projeto foram dissolvidos, então:
aos riscos:
• a equipe tem clareza de que o projeto gera
• se a avaliação global de risco do projeto
mais valor para a organização do que
i alta, as devidas medidas foram tomadas
consome recursos;
— por exemplo, colocar um intervalo de
• o cliente sabe perfeitamente o que quer e
tempo estendendo o término do projeto
isso está registrado no bloco requisitos:
ou então alocar no custo do projeta
• a equipe técnica tem competência e sabe o
reservas financeiras proporcionais ao risco:
que precisa produzir;
• para os riscos pontuais mais relevantes,
• os recursos estão adequadamente alocados
com alta probalidade e alto impacto,
ao gerente de projeto, que possui
foram desenvolvidas respostas que
autoridade suficiente para conduzir o
modificaram o plano, como o acréscimo de
projeto:
novas restrições;
• as promessas de tempo e custo são
• a linha do tempo e o custo do projeto
razoáveis e factíveis;
estão orientados por entregas.
• o projeta não possui um nfvel de risco Um canvas bem-

Espera-se ainda que, nesse ponto do que não possa ser tolerado e as devidas •amarrado e coerente

planejamento, as maiores indefinições e medidas de respostas aos riscos foram será mais eficaz como

ambiguidades, assim como os impasses tomadas; ponto de partida para

e as situações conflituosas, tenham sido • houve envolvimento da equipe e dos outros documentos

levados para discussão em um fórum amplo demais stokeholden na concepção do plano. e suportes.

Capítulo 7 Compartilhar U9
[Figura 7.1^ Desdobramentos do canvas
7.2BALMA DO PROJETOl
e AS POSSIBILIDADES
DE OESDOBRHA Pianos de Orçamentos
projetos formais

PROJECT
PASSANDO 0 MODELO
MODEL
MENTAL DO PROJETO CANVAS

PARA FRENTE

Se voei conseguiu construir um PM Canvas


que atende a maior parte daquilo que foi
listado na seção anterior, a alma de seu
projeto está neste documento.
A ideia é que a consistência e a
integração atingidas no canvas possam, se
necessário, ser transportadas para outros
documentos, como:

B pianos de projetos formais;


I cronogramas:
IF apresentações;
■ orçamentos.

Apresentações Cronogramas

FoMe eMcvMa pHo awwr

Project Model Canvas


Tudo vai depender do grau de formalismo Se vocé escolher um projeto típico de sua
exigido por sua organização. Apenas tome organização e elaborar o canvas com esmero,
cuidado para que sua metodologia de envolvendo as pessoas que conhecem bem
gestão de projetos não se transforme em 0 negócio e também aquelas que pensam
algo meramente prescritivo. como ocorre sempre um pouco ã frente, vocé gerará uma
com alguns templates que precisam ser base muito sólida, que poderá ser aproveitada
preenchidos, mas cujo propósito é obscuro em projetos subsequentes.
para as pessoas que o fazem. Para que esse canvas seja realmente
A falta de entendimento gera medo e útil no futuro, invista algum tempo em
insegurança. Nessa situação, as pessoas se organizá-lo como uma base: transforme
apegam a regras que. muitas vezes, não fazem determinadas informações em parâmetros;
sentido. Se você tiver criado um documento generalize, expandindo algo que era local
só para cumprir ordens, talvez nunca seja lido para o nível global; pense mais abstratamente
por ninguém e, então, terá pouca serventia. e transforme os post-its em componentes,
O PM Canvas, ao contrário, é um modelo gerando um documento que poderá ser
mental simplificado e poderoso. Vocé deve reproduzido para os demais projetos da sua
ter percebido isso a partir das relaçóes entre organização.
as partes que podem ser extraídas do canvas Neste capítulo, veremos como transformar
e também dos conceitos Implícitos. conhecimentos básicos em etiquetas que
Trata-se de uma ferramenta para unir as possam ser usadas rtos próximos canvas,
pessoas, definir de forma colaborativa o que acelerando □ processo de planejamento.
precisa serfeitoe ajudar a pôr seu projeto
em prática. Ao mesmo tempo, o canvas PM Canvas não deve

serve como uma matnz lógica que permite serencarado como


derivações e desdobramentos. uma lista de regras

ou um template. Ele é

uma ferramenta para

pensar e estruturar o

projeto em sua forma

mais elementar.

Cspftuloy Compartilhar ’31


k UTILIDADE DE
CADA COMPONENTE 7.3 "0 QUE É QUE EU FAÇO
DO PM CANVAS COH ISSO?”
Essa pergunta é feita por muita gente
inexperiente após um curso de gerenciamento
de projeto, revelando a dura realidade: eles
nao entenderam a lógica do processo. Alguns
seguirão em frente sem tentar responder para
j.yy OquefazercomKjusTiFicATivAs?
que serve cada um dos componentes do plano
de projeto — aqueles mesmas que terminarão A equipe pode usar as justificativas para
preenchendo templates de modo automático mostrar aos clientes e a outros stakeholders
e irrefletido, gerando documentos que nunca que compreendeu corretamente a situação
mais serão lidos. atual da organização.
Ora, se você não sabe para o que vai servir, Os gestores das áreas que organizam o
lá na frente, cada componente do seu plano, projeto podem usá-las, ainda, para comprovar
é melhor não fazer coisa alguma. Não adianta que certas demandas das áreas de negócio
mobilizar esforços para criar um canvas se estão sendo registradas ejá estão sendo
não aproveitar todos os seus pedacinhos para atendidas por meio de projetos.
melhorar o desempenho do seu projeto. Além disso, quando vistas em conjunto
Na verdade, cada elemento do canvas é com os benefícios, as justificativas
relevante no processo de gestão do projeto. dão legitimidade para o patrocinador
Veja, a seguir, exemplos concretos disso. efetivamente implantar o projeto.

132 pR>|ect Model Canvas


&

j.i.» o que fazer com o OBJETIVO SMART 7-1-3 O que fizer com os behefIcios?
No caso de a organização possuir
do projeto?
Em primeiro lugar, o bloco benefkios pode um processo de gestão de portfolio, o
O gerente pode colocar os objetivos do ser usado pelos patrocinadores para avaliarse alinhamento com a estratégia servirá para
projeto visíveis, para que todas as partes 0 projeto gera valor, de alguma forma, para a priorizar projetos no que concerne à alocação
interessadas, direta e indiretamente organização promotora (quer seja na forma de de recursos. Os projetos que contribuírem de
relacionadas ao projeto, entendam, em aumento de receita, de diminuição de custo, forma mais significativa para a estratégia da
poucas palavras, seu propósito. Como o eficiência no uso de ativos ou melhoria de organização terão mais chances de ganhar a
objetivo é mensurável e delimitado no tempo, imagem da organização para os acionistas). disputa por recursos críticos.
no momento da prestação de contas, pode Os benefícios também podem ser usados O bloco benefkios é útil, por fim, no caso
ser usado para conferir, em alto nível ou em pelos patrocinadores para demostrar a de um comitê de executivos externos avaliar
nível de negócios, o êxito do projeto. intensidade da contribuição do projeto para o projeto durante o processo de prestação de
os objetivos estratégicos da organização. contas, após seu encerramento.

Capítulo 7 Compartilhar 133


7.3.4 o que fazercom o PRODUTO’
*£»
7.3.6 OquefazercomsMKCNOEOMS 7 37 O que ftrer com * EQUIPE’
E FATORES EXTERNOS?
O bloco produto é importante para a Esse bloco é útii na identificação das
validação do projeto, uma vez que oferece Durante a concepção do plano, o bloco fronteiras do sistema do projeto, ajudando a
direcionamento ao time externo, responsável stofteftoídersefatoresexternos será usado delimitar seu escopo, uma vez que não podem
pela garantia da qualidade do projeto, e pela equipe para inventariar premissas. existir tarefas que não sejam feitas pela
fornece bases para a aceitação final do cliente. Uma vez que as condições impostas por eles equipe disponível (incluindo os fornecedores
causam impacto no projeto, sua identificação subordinados ao projeto).
e sua relação com outros componentes O gerente pode usar o componente
do plano determinam os itens a serem equipe do projeto para demonstrar ao
monitorados. patrocinador que existe coerência entre a
Eer
*
7.).5 O (|ucf com o$ requisitos?
Na presença de mudanças significativas amplitude da missão que lhe foi atribuída e
Os requisitos dão o norte para as ações de no cenário externo, a equipe pode alterar os recursos que lhe foram subordinados, ou,
gestão da qualidade (por exemplo, os testes). o projeto ou renegociar os compromissos então, para solicitar aos patrocinadores maior
Podem ser detalhados e desdobrados, para anteriormente estabelecidos. controle sobre os recursos, aumento de sua
contemplar os fornecedores dos níveis mais esfera de influência ou remoção de certos
baixos, e servem, ainda, para a integração itens do escopo.
de sistemas, revelando o que um subsistema
deve atender para funcionar em conjunto
com os demais.

134 pFoIcct Model Canvas


•et
7.J.8 o que fizer com as PREMISSAS? 7.3.9 OqueflZerCOmOSGRVPOS DE ENTREGA?

O bloco premissas dá a base para o gerente O bloco grupos de entrega ajuda a motivar
e â equipe construfrem 0 cronograma e 0 quem trabalha no projeto. Quando se
orçamento do projeto. visualizam as entregas do projeto, os
Se, por exemplo, as premissas estipulam envolvidos tendem a se sentir responsáveis
que "durante o período de realização do por aquilo que estão produzindo —
projeto, teremos 80% de dias de sol' e existe e orgulhosos de seu trabalho.
uma restrição que limita 0 trabalho da equipe Os grupos de entregas permitem ao
a dias com sol, 0 gerente deve demonstrar gerente pedir soluções para a equipe em
coerência no desenvolvimento do cronograma, vez de simplesmente passar instruções de
diminuindo, no calendário, os dias úteis trabalho. Pensar em grupos de entregas
de trabalho. significa dar espaça para a própria equipe
Esse bloco também Informa ao patrocinador determinar quais os melhores caminhos e
quando as promessas feitas tendem a ser as atividades mais adequadas para atingir
desarmadas. Se as premissas não se mostrarem determinado resultado.
verdadeiras, as entregas relacionadas a elas A partir desse bloco do canvas, podemos
não serão feitas dentro do previsto. medir o trabalha e verificar se foi concluído a
As premissas comunicam para os contento.
staleefwiders externos aquilo de que Vale lembrar que, no canvas, os grupos de
necessitamos e que só eles podem fornecer. entregas são listados de cima para baixo, em
Por isso mesmo, é interessante que sejam uma coluna, na ordem em que são realizados
corresponsáveise assinem as premissas junto no projeto. Se imaginássemos o projeta de
com a equipe. caçar a baleia Moby Dick, concebida sob a
perspectiva do capitão do navio, as entregas
seriam feitas como mostra a Figura 7.2.

Capitulo 7 Compartilhar 115


Figura 7.2 Grupo de entregas no projeto de Caça à Baleia Moby Dick

Se utilizássemos um ioftwort de
ENTREGAS LINHA DO TEMPO gerenciamento de projetos, chegaríamos a
um cronograma similar ao da Figura yx

rwiuio Mas, atenção: o cronograma derivado


do canvas deve compreender um conjunto
enxuto de atividades de entregai
Iz. Mtedonar I
*pul«ção
J 4T I Se as entregas estiverem com um nível
de detalhamento multo baixo na primeira
versão do cronograma, poderão, ainda, ser
3. produzir decompostas em entregas menores, como
anpõct mostra a Figura 7.3.
etpeciait

bv«ut

S- «nfren.

morke

Fonir pM wUr

ne Pro|BCt Modd Cíwias


nglira7.3 Entregas decompostas no projeto de Caça à Baleia Moby Dick

qi 02
ID ATIVIDADE Dez. Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jim.

Pro,fto Caça 8 Balela Moby Dklr F

2^ Inicio
3 Navio_________________________ F

4 Construir busrrKn coiff


Apresentar para dono üo navio
e Fechar contrato
1 Seieçto da tripulação____________ r
8 Montar local de entrevistas no porto
9 Divulgar vagas na taberna
10 Entrevistar e contratar candidatos
11 Froduçlo d« arpdds especiais
n Elaborar design do arpio especial MD
13 Forjar arpões
u Testar arpões
jí Busca F
18 Selecionar regiões mais prováveis
11 Coletar relatos de avistamentos
18 Localizar local preciso
19 Enfrentamentoe morte__________ F

;o Atrair MO
21 Enfrentar MD
22 Exibir coração de MD

FoAie peb Mt*.

Capftuloy Compartilhar 137


7.}.io Oque faiercom « BESTeiçõES? Se 0 projeto for adiante, a liderança deve
controlar o cumprimento das restrições,
O gerente deve se certificar de que as
ou, pelo menos, garantir indícios de
restrições se encontram desdobradas em
que provavelmente serão cumpridas. A
todos os níveis de trabalho e subsistemas do
organização promotora do projeto também
projeto, assegurando-se de que as pessoas
pode auditar o gerente de projeto, a fim de
envolvidas não apenas entendem quais são as
verificar se as restrições negociadas estão
restrições, como também oferecem soluções
sendo cumpridas ou tendem a sê-lo.
viáveis. Portanto, em um primeiro momento,
Quanto mais cedo esses controles e
cabe ao gerente dar visibilidade às restrições
auditorias forem implantados, maior será a
em todos os níveis necessários.
chance de estabelecer medidas corretivas que.
Se perceber que não existem cenários
se preciso for. coloquem o projeto novamente
que contemplem o cumprimento do trabalho
no trilho do cumprimento das restrições.
de forma que todas as restrições sejam
Ainda que as metas de custo e de prazo
respeitadas, o gerente pode ter de declarar a
possam ser as restrições mais populares,
Inviabilidade do projeto.
0 sistema de monitoramento não pode se
limitar somente a essas duas.

131 Projeo Model Ciiwas


7.J.11 O que fazw com ftí RISCOS? Enfim, com base na avaliação global de
risco, 0 patrocinador pode eventualmente
A avaliação global de riscos serve, antes de
pedir o cancelamento do projeto, a suspensão
mais nada, para o patrocinador Julgar se
temporária de sua execução ou a modificação
deseja realizar o projeto da maneira como
do conceito, para que a avaliação geral de
foi concebida. Pode ser que o projeto em
risco desça a patamares aceitáveis.
questão represente mais riscos do que o
Quanto ã avaliação dos riscos específicos,
patrocinador podería assumir, ou, então, que
0 gerente deve usá-la para desenvolver
dentro da carteira de projetos em execução
respostas iniciais aos riscos mais
na organização. Já exista um volume
significativas. Essa será a primeira de uma
significativo de riscos assumidos, não sendo
série de identificações de riscos pontuais que
recomendável a adição de novos riscos
deve ser feita ao longo do projeto.
dessa proporção.

Capítulo? Compartilhar na
7.3-12 O que fazer com a linha do tempo’ 7.3.13 Oque fazer com os CUSTOS?

A linha do tempo funciona como ligação No canvas, o orçamento registra metas


entre o mundo dos compromissos e o mundo compromissadas, mais do que cálculos
das atividades. Provavelmente, o cronograma detalhados. Portanto, o mesmo raciocínio
será desenvolvido com base no detalhamento da linha de tempo vale para o bloco custos:
técnico do trabalho a ser feito. O responsável ele fornece as bases para a elaboração
por sua elaboração tentará conciliar os do orçamento final e um detalhamento
cenários técnicos com os compromissos posterior permite corroborar as metas
de entregas assumidos, ou, se isso não for assumidas ou então serve de alerta deque
possível, solicitar ã liderança do projeto que uma renegociação precisa ser feita junto aos
novos compromissos sejam estabelecidos. patrocinadores.

140 PiD|en Model Canvas


GPCApiTÃO AHAB PITCHÇAÇAR_E_ELIMINAR MOBM dick
JUSTIFICAPVAS

Ode
flwsido
PROOUTO
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STAKEHOLDERS
EXTERNOS
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PREMISSAS

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1 1 *"««i" CM MM
Project Model Canvas
CONCLUSÃO
A época em que se criava solitariamente A equipe poderá usar o protocolo de
um plano de projeto tradicional de integração do Project Model Canvas para
múltiplas páginas para depois enviá-lo costurar todos os elementos e torná-los
aos demais stokeholden parece extinta. consistentes. £ possível que, durante a

DA PARTE I £ rara a organização que oferece tempo ao


colaborador para o escrever — e mais raro
ainda é encontrar pessoas dispostas a lerem
realização do exercício, a equipe descubra
dificuldades em prosseguir com o exercício,
mas 0 quanto antes forem identificadas,
0 plano pronto. com mais rapidez e assertividade serão
O Project Model Canvas oferece a resolvidas.
oportunidade de elaborar um plano de Quando, finalmente, estiver pronto, o
projeto em equipe, envolvendo os principais Project Model Canvas será a alma do projeto,
stakeholders, que permite cocriar, em uma sendo usado para derivar outros documentos
únka sessão, um plano completo. O plano e outras plataformas que podem ser
nasce como modela mental, com força aproveitadas como capital intelectual.
nos conceitos e nas idéias que carrega, e
permanece vivo na cabeça dos stakeholders,
não no papel.

Condus» da Parte I 143


ARTE I
GESTÃO DA EXECUÇÃO DO PROJETO
............ •—.J
*
--

!(
“s"

8 In
GESTÃO DA EXECUÇÃO

OE PROJETOS

í
0 CAMPO DA CONSTRUÇÃO

8.1 [EXECUÇÃO SEM BUROCRACIA


j n imeiia partrdestelKro, dediquei cneexclusivamente

N du pijnepinetilode prontos ei como fazí Iode maneira


íoiaMxaiiva *<•■■«< burocrKica. Necca segunda pane, dedico-
me também a ex«:i-;V' los projetos, complementando a missJo,
Aqv> apresent.r'e. técnicas, que foram pensadas para
funcionar lamoeni ampientes complexos com múltiplos projetos
competindo por recursos. Sio técnicas diferentes daquelas com as
quais os profissionais de gerenciamentode projetos estJo acostumados
- portanto, ha uma curva de aprendizado com algum esforço, mas os
benefícios mais do que compensam,
A inovaçio nao é um objetivo em si; essas ferramentas foram
desenhadas para aprimorar a gestio sobre a execuçio de projetos, por
meio de maior visibilidade do fluxo de trabalho e para onde devem ser
direcionadas as ações que possibilitem melhorar a geraçio de valor dos
projetos. As técnicas aqui apresentadas diminuem o praro dos projetos
sem aumentar recursos, além de melhorar o fluxo de caixa, postergando
desembolsos e adiantarxlo entregas. As ferramentas de gestio sio
villdas para todos os niveis envolvidos, desde executivos que gerei
múltiplos projetos, gerentes que cuidam de um pr^Q
membros da equipe que realizam trabalhos para múltii

Capnulot GesthxUtxKu^lodeprajeKK

8.2 PLAMEJAHENTO DETALHADO o inicio? Justa mente para não adicionar

nenhuma entrega que não esteja conectada


OA ENTREGA E CONTROLE OA cem aquHo que o cliente pediu.

EXECUÇÃO DOS PROJETOS Chamamos esse exercício de handoff


rKtworfi. e agora vamos aprender comofezé-lo

de maneira colabrxattva usando notas adesivas


Voc4 isou o PM Canvas para ter uma visSo
Para modelar adequadamenie o rvor^ow
geral dr» quatros campos PCUV (Problema,
dé construção t pnciso quebrã lo em partes,
Construçio. Uso e Valor). Nas próximas
como os blocos de pUstlco do brinquedo
piginas. vamos expandir um pouco mais
Lego, que se encaixam um ao out/o-
o campo da construçio e aprender novas
Seguindo nessa analogia, observe que
ferrantentas colaborativas de planejamento
cada bloa> possui múhíplas entradas (tubos)
detalhado, bem como compreender os
e também múltiplas saídas (pinos). A lógica
conceitos de gesUo da execuçio.
da rrtonlagem dos brinquedos é que a
Imagine que voct estivesse a cargo da
saída de um bloco se encaixa na entrada
construção de uma casa. VisuaUie se ao final
do próximo bloco, que por sua vez tem sua
do projeto, orgulioso de entregar a casa
saida conectada na entrada de um bloco
pronta ao cliente e receber os parabéns pelo Repare na anatomia
subsequente, certo?
excelente trabalho. Agora, imagine que um de umblocortesse
Oe maneira semelhante, modelaremos
dia antes voei eslava colocando o piso, e brinquedo; ele possui
o workflow do campo construção dos
um dia ainda antes disso, lalvet finalizando o pinos e tubos que se
projete» na forma de componentes, que
forro, e assim por diante. Voltando no tempo encaixam. Podemos
chamaremos de pacotes de serviço, que
até o inicio do projeto, voei se verta, então, dizer que os pinos são
possuem entradas e saídas que se encaixam.
em uma corrente de entregas. Sabe por que as saldas que Irão se
Representaremos cada pacote de serviço com
é Importante fazer esse exercício pensando conectar ãs entrarias,
notas adesivas.
de tris para frente, do final do projeto para os tubos.

Project Werfd Onvs


HANDOFF
NETWORK

• Inteligência coletiva • Detalhamento determinado


pelo processo conhecido
• Processo de descoberta
do workflow de execução • Deliverables marcadores
de entrada e saída claramente
delimitam os pacotes de serviço

paco+e
de seiPJiço
enVíAdA SaídLx
Existe uma padronização da informação Rpm 8.1' Pacote de serviço representado com notas adesivas
de cada pacote de serviço. Isso é muito
importante, pois há um "balanço para ser Quantas entregas faremos.
fechado", e a soma de tudo produzido deve Nesse exemplo, repetiremos
ser igual à somatória de tudo consumido. 12 vezes a produção de i pentágono.
Por isso, digo que modelamos o projeto em
Quantidade
partida dobrada, segundo a teoria do "pai
de entrada
da contabilidade". Luca Pacioll,' ou seja,
consumida em
créditos e débitos devem bater, tudo deve Quantidade
cada entrega
ter origem e destino. de salda
em cada
entrega

p«<^enos j
(vtoM-ar
pertfógonos
s
I
Substantivo que
Tubos
-» nomeia a saída
gmyUt
produzida

Substantivo que Use um verbo no

nomeia a entrada «— infinitivo para nomear


consumida 0 pacote de serviço

Luca Badolorrteo de Padoli. nascido na lUka no século


XV. foi um monge franeiscano e excepcional maieméoco
É considerado o ‘pai da cowalMhdade moderna
* por ser Feme ebMvMa pM Mor
0 criador do Método de PsrcKJas Dobradas - em cada
lançairienlo. o valor loui lanpdo nas contas a débito
drA ser sempre igual ao total do valor lartçado nas
contas a crédHo.

150 Pro|tc! Model Cjmias


1

Deve-se pegar uma grande folha de papel


(por exemplo, uma folha de flip-chart] e, com
a participação de todos os lideres técnicos e
alguns executores, pensar o projeto de trás
para frente, na forma de pacotes de serviço.
.5>>
A entrada de um pacote de serviço pede pela I
'.V). ’
»
salda do pacote de serviço antecessor, 1.
e assim vai "puxando
* o planejamento.
Náo é preciso se preocupar muito com a
distribuição dos pacotes na folha. Isso pode
i
ser reorganizado e embelezado depois, pois
as notas adesivas podem ser movidas. As
entradas e saídas é que v3o efetivamente
determinar a conexão entre os pacotes de
C Ojtt, r £" MONTAiieM ACAPAMEN TO
serviço, não o posicionamento na folha.
Começa-se então pelo fim da folha
(canto inferior direito) e vai-se organizando 11 <tj iif>y
os pacotes de serviços até chegar ao canto vTtw.'’
superior esquerdo, que representa o início
do projeto. z «<■»)

O mais importante é a participação de


toda a equipe técnica que precisará executar
0 projeto (lideres das frentes, arquitetos,
técnicos, executores etc.), é muito raro um
projeto em que apenas uma pessoa domine
a <UU>«l-«
todo 0 ciclo de construção. Na realidade, é
sempre preciso envolver muitas pessoas, para £ '4.a>
que cada um conte (e entenda) sua parte na ij:i.
construção do produto do projeto. I MM «CIO
li

a
;pi ?UJ

ij/
-Ol ç =
o •4.

frfíf

l
8.3 PACOTES DE SERVIÇO
Os pacotes de serviço representam todo Perceba na Figura 8.2 que nâo existe
o trabalho realizado num projeto. Além de uma ligação explicita (como setas de
representar as horas de trabalho no projeto, conexão) de um pacote de serviço com
os pacotes de serviço também podem outro. A ligação se dá apenas pela produção
ser interpretados como um processo de um deliverable por um pacote (salda) e
que recebe input de um outro "pacote de pelo consumo desse mesmo deliverable por
serviço fornecedor", realiza um processo de outro pacote (entrada). O diagrama handoff
agregação de valor e produz 0 output, que network modela o projeto como uma rede
nada mais é que a entrega do "pacote de de processos e mostra todos os handoffs do
serviço cliente". projeto ao longo de uma cadeia de valor.
Se enxergarmos os principais pacotes O handoff transfere sempre uma
de serviço de um projeto funcionando em quantidade discreta de deliverables,
rede ao longo da cadeia, conseguiremos podendo ser em uma entrega única ou
enxergar todos os processos do projeto. em múltiplos lotes.
Esse é 0 objetivo do handoffnetwork.

CapriuIoS Gesito da necuçlo de graietos 153


Figura 8.2 Diagrama handoff network

Macroprocesso
Padronizam a organização
dos pacotes no diagrama

1. PREPARAÇÃO 3. PINTURA
Handoff
A saída de um
pdcote strâ
isetign cot+rtr
a entrada de
corpo I
outro pacote

Entradas
I
Processo Saídas Pacote de aerviço
(representadas com (representado com notas (representadas com Formado por entradas,
notas adesivas rosa) adesivas amarelas) notas adesivas verdes) processo e saídas
Fontr «MorM» oeto muf

project Modd Címias


8.3.1 FormitoSIpoc Justamente para diferenciá-los da
definiçáo original advinda das WBS e do
o diagrama fiondij^n^rvor^^rLom seus
modelo do PMI, batizei-os de pacotes de
pacotes de serviço pode lembrar uma
serviço. Eles herdam algumas propriedades
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) com seus
dos tradicionais pacotes de trabalho, mas,
elementos de menor nível, os tradicionais
diferentes destes, têm propriedades explicitas
pacotes de trabalha Essa semelhança é
de processos. Portanto, de uma maneira
apenas aparente, pois um handoff network
única, no handoffnetwork os pacotes de
modela pacotes no formato Sipoc (Supplier-
serviço sâo exibidos como fornecedor-
Input-Process-Output-Customer).’
Um handoffóo projeto cliente (Sipoc), conforme a Figura 8,5.
acontece quandoum

membro da equipe no papel

de fornecedor transfere ‘ Nj iermifiologu íma 2a S^mo. Sipoc é s represenuçâo de


um processo no formato “fornecedor/eotrada/procwso/
deliverables produtidos para
sendo, portanto, uma rfica; ferramenta
outro stflfcebofder no papel
para mapear processes e entender melhor o trabalho
de cliente. executado, prometendo melhorb contínua.

CipriuloS Gnth>da»ecu^iadeprojetos 155


ngaraS-S Diagrama handoff network formato Sipoc

Inputs Outputs
(entradas) (saldas)

**
As saídas se
,
tomarão entradas
nos pacotes de i
/ As entradas sâo serviço clientes
originadas das saídas
dos pacotes de serviço
fornecedores

FwHRclabotad* (JéBWWí.

156 Prolret Moctel Canvas


8.4 DOMOS GEODÉSICOS, Enrolar Cortar Montar polígonos
|IM EXEMPLO PARA
DBENTES DE PROJETO
Quando comecei minha carreira como
educador de gerenciamento de projetos, me
encantei com a possibilidade de construir
domos geodésicos feitos de papel na sala
de aula, pois eles cabiam na sala de aula e
tinham complexidade suficiente para simular
um projeto real, com diversos papéis e
responsabilidades. UnntAr *çlnjt[ira rrul
Assim, criei um workshop de
gerenciamento de projetos no qual ensinava
os conceitos do Guia PMBOK por meio da
construção de domos geodésicos de papel.
Dividia a sala de aula em equipes de 6 a 8
participantes, e essas equipes competiam
entre st para entregar os requisitos do cliente
no prazo e custo prometidos.
Um pouco depois, Ricardo Viana Vargas'
juntou-se a mim. Transformamos então
O PMDome conquistou, em 2005,
esse workshop em um produto educacional
uma Importante pr^laçJo do Project
completo. 0 qual denominamos PMDome.
Management Institute (PMI). o PMI
Professional Development Product
of t he Year Awa rd, e fol considerado
a melhor solução educacional em

' Itcjrdo Vitfu Vargas é um reoornaOo espectalttta em gerenciamento de projetos do mundo.


gereneUmento Oe projetos e (mpiementaçao de ewrateffat

CapítutoS G«t to da exKuçlo de projetos 157


Realizei inúmeras vezes esse workshop, Provavelmente esse tipo de experiência
observando mais de 300 turmas ao longo pode ter sido realizada diversas vezes em
de to anos, o que permite que eu afirme que aulas de engenharia de produção, mas,
uma equipe eficiente é aquela que segue para um profissional de gerenciamento
as melhores práticas de planejamento de de projetos, isso ainda surpreendei A área
projetos, conseguindo construir seu domo de gerenciamento de projetos ainda está
geodésico em 40 minutos. nos prrmórdios quanto ã adoção do Lean
Porém, após alguns anos fazendo dessa Management (gestão enxuta): existem
maneira, comecei a experimentar exatamente pessoas que duvidam que os métodos ágeis
0 mesmo desafio só que seguindo os são mais rápidos ou acreditam no mito que
preceitos Lean eT.o.C (do inglês, Theory of a economia de tempo ê obtida porque o
Constraints, a teoria das restrições), e, mesmo método ágil gasta tempo com planejamento.
mantendo os mesmos recursos, o prazo para Neste livro, usarei o exemplo da
a construção do domo geodésico caiu para construção de um globo geodésico para
cerca de 20 minutos. A modificação do tempo demonstrar a capacidade de trabalhar com
se deu somente pela redução do tamanho elementos integralivos e construções físicas,
de lotes, implantação do fluxo contínuo com Rigindo assim do lugar comum de exemplos
trabalho puxado, do balanceamento fluxo de que trabalham com desenvolvimento de
deliverables com Takt time entre os recursos, softwares e histórias de usuários.
sem modificar 0 trabalho das pessoas e nem A Figura 84 mostra 0 que é necessário
apressá-las. para se construir um domo geodésico.

158 Prolect Model Cjmias


Rgms.4 Requisitos para construção de um globo geodésico

MonVar Mon+<xr
enrolar ■polígonos polígonos e%+rv+ijf<x final

'12 S
S coirtur s
i2o •tvloos +iibos '12 6 >2
«1 ♦uboS ■hrbo
folha» P-4^ p«ntó- '«orrfar
t«mpr«r P«'ãt'«no penfá^orai P*'^'
j gonot dome Domo
gone
mxü^riais
^emxi
s
^vhoB
y
g(»us4M,
■ 12
s Cortar s
+vtooB +vtoo •hrtoot
^ande 2 Morrtiar
t^omoj gloto
6
folkutt >24
«nrelar e
papel Hibos
2mm x1
oLflfrha 1 ««eolhef
&lotoo ac«*e do

FoMe eliborM pele Mer.

C>pnulo8 G«t8o da execução de projetos 159


Coloque os marcos de Inicio e Fim do projeto

Partindo do marco de Fim, imagine recebendo


do cliente o aceite final do projeto por ter
entregado com sucesso o produto final do projeto.
Que produto é esse?
* *«
-■ ««n
Neste exempla, é um globo geodésico e que
precisa ser produzido.

160 ProlKi Model Canvas


8.5 POR QUE 0 HANDOFF
NETWODKt CONSTRUÍDO
00 FINAL PARAO INÍCIO?
Imaginamos o produto sendo entregue
para o cliente e nos perguntamos
recorrentemente o que é o mínimo
necessário para isso acontecer, quais
pacotes precisam ser feitos. Esse processo
visa excluir trabalho que náo contribui
estritamente para eritregar o produto final
PU
do projeto. Náo é um trabalho analítico de
decomposição de pacotes de trabalho em
pacotes menores, mas, sim, um trabalho de eH«^ V/
olhar o resultado e Ir recuando para trás no
tempo, perguntando o que é necessário para
ter o resultado pretendido, até chegar no
inicio do projeto. Um deliverable vai puxando
seus anteriores e, embora pareça difícil, ao
final dessa empreitada sempre acabamos
por entender o projeto de uma maneira mais
simples e sintética.
Essa prática de construir de trás para
frente, inspirada nos princípios Lean,
também é adotada no Lean Construction
e lá é chamada de pull planning.

CapHuto fl C«$tao da execução de prcfetos 161


8.6 tONSÍSTÉNCIAS flgun s.s Regra estática

ISEREM FEITAS
Existem duas regras de consistência para o
handoff network que você irá produzir. Chamei-
-as de regra estática e regradinSmlca.
A, regra estática serve para verse a
lógica do fluxo está boa. Se você somar
todos os deliverables produzidos com suas
quantidades e subtrair todos os deliverables
consumidos com suas quantidades, a conta
precisa dar zero.
REGRA ESTÁTICA
Tudo que é produzido
é consumido

Serve para validar


a lógica do modelo

FoMí' eliMradJ pelo eutor

162 Proiecí Model Canvas


Já a regra dinâmica serve para dimensionar adequadamente o tamanho da equipe.

ngtn S.6 Regra dinâmica

FORNECEDOR CLIENTE

Fluxo de produçlo Fluxo de consumo


REGRA DINÂMICA

1” O ftuxo de produção de deüvffobffí


deve ser proporcional ao fluxo de consumo
de dtintfcbles. considerando-se variaç&es
por causas comuns ou especiais.
Estoque
Serve para otimizar uso do recurso
Fluxo de produção s Fluxo de consumo e acelerar projetos.

Modlfkando a quantidade de recursos alocados


FLUXO » Ofi/l'fWffif/TEMPO
conseguimos modificar o fluxo

CipRuloa GestSodaexecusaodegroietas 163


DICA
do

ESPECIALISTA 8.7 BDEIA de valor Na Figura 8.8 vemos outro exemplo, a cadeia
de valor na montagem de um carrinho de
I MACROPROCESSO^ madeira, que é formada por macroprocessos:
design: aquisições: fabricação: montagem e
Finalizamos um handoffnetivort: colocando no testes. Cada macroprocesso recebe subsídios
seu topo um conjunto de setas sequencladas, e alimenta macroprocessos subsequentes, em
que representam a cadeia de valor típica um fluxo continuo.
da organização. Porexemplo, uma área de Os macroprocessos componentes da
*
O diagrama hondq^i aprtaiair tecnologia poderia ter a cadeia de valor cadela de valor, por sua vez, podem ser
fi miiunii representada na Figura 8.7 para todos os quebrados em processos menores. Por
seus projetos, padrçnizando-os- exemplo, 0 processo fabricação pode ser
qne combina princípios do (Hb Em uma visão mais clara, portanto, quebrado em duas etapas: fabricação da
paca enMeM
aa0S
* rMtf J1 IpiiJu podemos enxergar 0 projeto como cadeia carroceria e fabricação das rodas.
w9M4eamMt2XKtem de valor, onde os insumos vão sendo É importante padronizar os macroprocessos
transformados em deliverablei, cada vez mais que constituem a cadeia de valor no topo do
imkÉMemmtSMm ao QMdiá. próximos daquilo que 0 cliente deseja e que, diagrama de handoff, pois isso permite mostrar
aax. que tal trwíer a ao longo da cadeia, vão sendo integrados, o progresso de múltiplos projetos em um único
ainrwna constituindo 0 produto final do projeto a quadro. Na hora de transpor 0 handoff para
•M
* caahMbweaae «9 ser entregue. Temos, assim, no Inicio dessa algum banco de dados, 0 macroprocesso pode
"Ir tamíuacailpe.c cadeia, os insumos, e no final dela. 0 produto ser representado por algum atributo do pacote
luhie n ^^^Hcobnu. do projeto pronto e aceito. de serviço.
E. tenfeMae Uaàé» e ^bW

pepei, in pltflEL F^un 8.7 Cadeia de valor de um projeto de tecnologia

1 2 3 4 6 7
ProspecçJo Backlog Manejamento 9 Construção 1 Virada Operação
À 'á integrado assistida

Fonte

! a Projcn ModM On«a$


HgawB.g Cadeia de valor na montagem de urn carrinho de madeira

*
CADEIA OE VALOR
I Design Aquisições Fabricação Montagem Testes

iteTTr.fird

~r'ir

Fontr GOOOOLDLUKI He
* le j Mooden Icf c>r InffnrfMri Ihvii. DopofiM ei"' «Mlp'//»MJnHnrUUKeonUU>Hew>li>
*Aã«e » Woods n loyC ^AU&TCK> Acnsfi ecn tfl.

Capítulo S GestSo da execuçAo de projetos 1GS


k

CONSTRUCTION STORIES:
HORIZONTALIDADE,
PROPÓSITO E FLUXO NO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
POR QUE ESTAMOS ^DERIVAR CONSTRUCTION STORIES
r~^DE HANDOFF NETWORK
FAZENDO AQUILO QUE
ESTAMOS FAZENDO?
tv.f

i 1*3^1

I- I !■ {*-
•iM. . ir.’i-
í ».1 <
■•■■•■■ I >>• porque <“ ‘ 1
■ ... ■> i> vertkelidade organizicional

.pC >■ ["


ivl, r»i
.1 (5* . .
h I >» »/. J'.h'ij 'h' JIO‘
. r.rlf j horizontalidadc-erjaniiactonal

xj»' '' r’ 1 I'f’' •>' <' i.«


>■ ..<

'fyWWÇÍh'. ■>B' mikifo £ u.'.'a. svdi


*

CapHula 9 Cemtnxtial arlec honnm Wade. pnipiMlDe fluw no gerendamenlade prot'tos


Vamos a um exempla? Você já viu uma diversos videos no YouTube sobre como
guitarra sendo construída? Eu também fabricar uma guitarra e montei um handoff
náo! Mas. desafiado por um amigo, assistí a network. Veja conto ficou:

FtpmS.l Handoff network de construçSo de uma guitarra

1. ^epAVAção 2. MArcenArict 3. “pin+vrA A. fAortVixgem

mAd«íí« Corpo
Vrauctt «•*
oabrkar Corpo Cerpe
sirovoat «htair COflpO
eorpo corpo
p>oU^
*
finh»

coBiprar
madoíras
3
««dWia»
wadalrai ■■
»«(■««
* VAfO

Tsnhaa
] gviVarra
fevHvsr
tíCOtÓAX
’ahrieor COitxi] ftTAfC
|mol4«t I 1
------------ ««Ma
tílMtlA
e«v<«hr entfo
br«ço rtilwm
Tinhite

I.KJIB
*
ponto ' oabricar
*
front feuiwr
Comprar ItnordM
compo- moWet
’’«n+os c«toc«rr ifeu>Wl
■liHMH ooreUts’ L-—J
cotht coreUti

cordas
iroço
fr<M» *«v«a^
sli
braço
eoeoH'*’’
I 3 «swi+nr
ac«iV«^
mo^d«s imolcLot fen«>T

FofHe clatoiMh pels auUt.

1G( Prolect Model Canvas


Você já ouviu

falar em
ESPECIALISTA
user stories?

Saiba que com um handoff network temos Q estudioso de gerenciamento de projetos Iftr jiofUssio Mit! i it) ée

todas as informações para gerar uma coleção nâo deve confundir a conatuaion ztory com *
**
)
ipEKonriKae

de construction stories. E as construction as tradicionais composições unitárias de *


^eqetodev *
dUaga caen a equipe

stories podem ser geradas automaticamente custos. Tanto pacotes de trabaiho quanto dknte soéb oa rqqufsQas ik ore
*
^

se 0 handoff network for escrito em uma composições unitárias de custos possuem deemtnieto.

ferramenta como o Excel. Veja a anatomia uma orientação analítica e ênfase nas saldas
disso (que pode ser modificada â vontade): ou deliverables produzidos. As construction stinv icim.ii j< ao campo do uso
stories, por sua vez, sâo diferentes e Ck^iBin ikdí no wá <m ao

•ConstruetionStory iJt Nós da [Equipe Alpha] orientadas a fluxo. Mostram tanto fluxo de
iremos [Processo Corrente] entrada (consumo) quanto fluxo de salda ‘I 'I
Entregaremos: (produção), e possuem uma influência da «Utoge. tartWffieeaent coaw poeín

[Qt<ii] [Ssidas i] usadas pela [eqt^pe abordagem Lean na visibilidade das relações de dOBite, sC OMr m a

dientet] para (pnxesto]: cliente-fomecedor. tecnhsa mim^ur escs sL AfioaL aaid


[Qtdi] [SaÚas t] usadas pela [eqiMpe e^Kiw no campo da construçêo. e

cliente)] para [proceso]: • — y- téctticj mi aebaaar com« e

Para começar nosso trabalho, precisamos


receber:
[Qtda] Entradas i providos pela equipe
[EqtAtKJ]

Capltidaq Consuuclion Omite horto ^IH^propõsine fliKO no gereocUmento de projetos



A seguir, oferecemos uma lista 1.0 Macroprocess: i-PREPARAÇÃO Em D+12,3 AAADEIRAS usados pela
de construction stories derivadas do equipe MARCENEIROS para Fabricar
handoffde construção da guitarra para •ConstructlonStory; 1.1 - Projetar Guitarra Frente do Braço;
auxiliar você a compreender melhor Nós da equipe ENGENHEIROS Em D+12,2 TINTAS & VERNIZES usados
essa ferramenta. Receberemos $1200 Para Projetar Guitarra pela equipe PINTORES para Pintar
Entregaremos: Corpo;
Em D+8.3 PROJETO usados pela equipe Em D+12,2 TINTAS & VERNIZES usados
COMPRADORES para Comprar pela equipe PINTORES para Revestir
Madeiras & Vernizes; Braço:
Em 0+8,3 PROJETO usados pela equipe Para começar nosso trabalho precisamos
COMPRADORES para Comprar receber:
Componentes; Em D+g, 1 PROJETO providos pela equipe
Em 0+8,3 PROJETO usados equipe ENGENHEIROS
ENGENHEIROS para Imprimir Moldes;
Podemos começar nosso trabalho assim •ConstructlonStory; 1.3 • Comprar
que 0 projeto Iniciar Componentes
Nós da equipe COMPRADORES
•ConstructlonStory: 1.2 ■ Comprar Madeiras Receberemos $600 Para Comprar
& Vernizes Componentes
Nós da equipe COMPRADORES Entregaremos;
Receberemos $600 Para Comprar Madeiras Em D+12, I TENSOR usados pela equipe
& Vernizes MARCENEIROS para Montar Braço;
Entregaremos: Em 0+12,1 PONTE E CAPTAOORES
Em D+12, 3 MADEIRAS usados peta usados pela equipe MESTRE para
equipe MARCENEIROS para Fabricar Montar Guitarra;
Corpo; Em 0+12,1 CONTROLES usados pela
Em D+12,3 MADEIRAS usados pela equipe MESTRE para Montar Guitarra;
equipe MARCENEIROS para Fabricar Em 0+12,6 CORDAS usados pela equipe
Costa do Braço; MESTRE para Colocar Cordas;

170 project Model Canvas


Para começar nosso trabalho precisamos Para começar nosso trabalho precisamos Em D+16, FRENTE DO BRAÇO usado
receber receber pela equipe MARCENEIROS para
Em D+8,1 PROJETO provido pela equipe Em 0+12,1 MADEIRA provido pela equipe Montar Braço;
ENGENHEIROS COMPRADORES; Para começar nosso trabalho precisamos
Em D+10, 1 MOLDE provido pela equipe receber:
•ConstructionStory: 1-4 • Imprimir Moldes ENGENHEIROS Em D+12, MADEIRA provido pela equipe
Nósda equipe ENGENHEIROS COMPRADORES:
Receberemos S300 Para imprimir Moldes • ConstructionStory: 2.2 ■ Fabricar Costa do Em D+10, 1 MOLDE provido peta equipe
Entregaremos: Braço ENGENHEIROS
Em D+10.3 MOLDES usados pela equipe Nós da equipe MARCENEIROS
MARCENEIROS para Fabricar Corpo; Receberemos $600 Para Fabricar Costa do • ConstructionStory; 2.4 - Montar Braço
Em D+10,3 MOLDES usados pela equipe Braço Nós da equipe MARCENEIROS
MARCENEIROS para Fabricar Costa do Entregaremos: Receberemos $£00 Para Montar Braço
Braço; Em D+16,1 COSTA 00 BRAÇO usado Entregaremos:
Em D+10.3 MOLDES usados pela equipe pela equipe MARCENEIROS para Em D+20.1 BRAÇO S/REVEST usado pela
MARCENEIROS para Fabricar Frente Montar Braço; equipe PINTORES para Revestir Braço;
do Braço; Para começar nosso trabalho precisamos Para começar nosso trabalho precisamos
Para começar nosso trabalho precisamos receber: receber:
receber: Em 0+12,1 MADEIRA provido pela equipe Em D+16.1 COSTA BRAÇO provido pela
Em D+8,1 PROJETO provido pela equipe COMPRADORES: equipe MARCENEIROS;
ENGENHEIROS Em 0+10.1 MOLDE provido pela equipe Em D+16,1 FRENTE BRAÇO provido pela
ENGENHEIROS equipe AAARCENEIROS;
2.0 Mocroprocou: 2-MARCENARIA Em D+12,1 TENSOR provido pela equipe
• ConstructionStory: 2.3 • Fabricar Frente do COMPRADORES
• ConstructionStory: 2.1 - Fabricar Corpo Braço
Nós da equipe MARCENEIROS Nós da equipe MARCENEIROS 3.0 Macroprocess: 3-PINTURA

Receberemos $900 Para Fabricar Corpo Receberemos $600 Para Fabricar Frente do
Entregaremos: Braço •ConstructionStory; 3.1 - Pintar Corpo
Em D+18.1 CORPO S/REVEST usado pela Entregaremos: Nós da equipe PINTORES Receberemos
equipe PINTORES para Pintar Corpo; $1800 Para Pintar Corpo

Capitula 9 Constructlai staritc horiranlalidade, propústlo e flu<o no gerenúanienta de pra|etcs


Entregaremos: 4.0 MacropfocesK 4-MONTAGEM • ConstructlonStory: 4.2 - Colocar Cordas
Em D+30,1 CORPO usado pela equipe Nós da equipe MESTRE Receberemos $900
MESTRE para Montar Guitarra; • ConstructlonStory: 4.1 - Montar Guitarra Para Colocar Cordas
Para começar nosso trabalho precisamos Nós da equipe MESTRE Receberemos $130 Entregaremos:
receber: Para Montar Guitarra Em 0+39.1 GUITARRA usado pela equipe
Em D+18.1 CORPO S/REVEST provido Entregaremos: MESTRE para Entregar para Cliente;
pela equipe MARCENEIROS: Em D+33,1 GUITARRA S/CORDAS usado Para começar nosso trabalho precisamos
Em D+12,1 TINTAS & VERNIZES provido pela equipe MESTRE para Colocar receber;
pela equipe COMPRADORES Cordas: Em 0+33,1 GUITARRA S/CORDAS
Para começar nosso trabalho precisamos provido pela equipe MESTRE;
•ConstructlonStory: 3J - Revestir Braço receber: Em 0+12,6 CORDAS providos pela
Nós da equipe PINTORES Receberemos Em D+30,1 CORPO provido pela equipe equipe COMPRADORES
S1800 Para Revestir Braço PINTORES;
Entregaremos: Em D+32,1 BRAÇO provido pela equipe • ConstructionStofy; 4.3 - Entregar para
Em D+32.1 BRAÇO usado pela equipe PINTORES; Cliente
MESTRE para Montar Guitarra; Em D+12,1 PONTE E CAPTADORES Nós da equipe MESTRE Receberemos S300
Para começar nosso trabalho precisamos providas pela equipe COMPRADORES; Para Entregar para Cliente
receber: Em D+12,1 CONTROLES providos pela e encerrar 0 projeto
Em D+20,1 BRAÇO S/REVEST provido equipe COMPRADORES Para começar nosso trabalho precisamos
pela equipe MARCENEIROS: receber:
Em D+12,1 TINTAS & VERNIZES provido Em D+39.1 GUITARRA provido pela
pela equipe COMPRADORES; equipe MESTRE

Pro(rn Model Canvas


9.2 UERIVAR CRONOGRAMAS E quais sSo as deficiências do cronograma?

00 HANDOFF NETWORK ■ Os cronogramas são composições


solitárias, não utilizam a inteligência
coletiva. Normalmente, é um técnico que
Um cronograma representa um workflow
0 desenvolve de frente para sua tela de
(fluxo de trabalho) da execução?
computador.
A resposta para esta pergunta é que,
■ ftaramente existem padrões estabelecidos
normalmente, o cronograma não é um
para se criar cronogramas. Se pedirmos para
workflow da execução.
três gerentes de projetos desenvolverem
A modelagem tradicional do trabalho
separadamente o cronograma do
no projeto, na forma de listas de atividades
mesmo projeto, teremos três versões
do cronograma. não mostra 0 fluxo, ou
completamente distintas. Um poderá ter
seja, o tráfego de deliverables entre as
600 atividades e o outro io atividades.
atividades mesmo quando tem indicação de
■ Um fato negativo e frequente sobre os
predecessores.
cronogramas é que são muito mal feitos.
Apesar das limitações, o lado bom dos
Os gerentes de projetos os encaram como
cronogramas é que estão amplamente
uma pendência a ser superada. Isto resulta
disponíveis em softwares no mercado. O
em bases de dados de baixíssima qualidade
diagrama de hor>doff pode ser transformado,
para a gestão, tornando os sistemas
também de maneira bem automática, em um
PPMs (Project & Portfolio Management)
cronograma com vantagens, pois ele passa
praticamente inúteis.
a representar um fluxo. De fato, 0 handoff
network acaba sendo uma metodologia para
construir bons cronogramas, corrigindo suas
deficiências.

CapHula 9 Corntructlm itúriei horimnUlidade. propOsKo t fluxo no gerencUmento de proietos 173


Esforço solitário. 0 PROJETO É UM PROCESSO
■ Dfficit estabelecer padrões.
1 c ■ A opiniáo subjetiva do autor comanda
a quebra nas atividades.
2
■ Náo usa Inteligéfscia coletiva sobre o
s 2 pfocesso-

30 rrues

imput I

■ponto

O handoff network vira cronograma

Cada uma das múltiplas entregas de um pacote de serviço


vai se transformar em uma atividade do cronograma.
No exemplo apresentado, o pacote de serviço vai se
transformar em duas atividades do cronograma:

Wontdr Domo -1
Montar Domo - J

Pro|tct Model CáKvas


No caso do handoffnetwork da guitarra, conseguimos derivar o cronograma apresentado na Figura 9-2.

F^m 9.2 Cro nogra ma de co n st rução de gu íta rra a pa rti r do handoff network

f" ’r I*
T«k Sum • Ow w U I w I
SUrt 2 Odavs * 0</0B
2 IMtEPAAAÇÃO 1.1 Projetar Guktana 3;4;5 I hry ENGtNHDROS

IPflSPARAÇiO L2 Comprar Medeiraa & Vemue


* S;?;8:10;i: 4 hn COURRADOftES

mSPARAÇiO 1.9 Comprar Componentes 9;12;19 4 hn COUFBAOQRES

VMirPARAÇAO 1.4 knprlmlr Moldes 2 6i7;8 2hn te ENGENHEmOS

2*MAAahARM 2.1 FaWcer Corpo 10 6 hrs MAKENUROS


1 2>MAACtNARlA
2>MAACCNAUA
2.2 Fabricar Gwta 4o Braço
U Fabrkar Frervte de Braço
15
3;S
9
9
4hr>
4 hn
te UAftOMaftOS
te
c 9 2-MAftCENARiA 2.4 Mertter Braço 7;t;4 11 4 hn te MARCENEIROS
! 10 a*PTNTURA 9,1 PiMar Corpo B;3 12 12 hn RMTOftES
n 3*P(NTURA 3.2 Bevesor Braço 12 Uhn PMTORCS

u AMONTAOEM 4.1 Monter GiHtarra 1O.'11;4 13 Ihr te MESTRE


19 4>MONTA6EM 4J Coloar Centos 12;4 14 6 hn MESTRE
14 «•MONTAGEM 4.9 Entreter pare Cher^te 19 15 2hn MESTRE
U Finish 14 údavs 4IVO6

Capítulo 9 Conrtrurtbn storíet hori»intalidade< propOsKo «fluxo no gerendanwnto de projetos 175


9.3 TECNOLOGIA VERSUS ser registrados no blockchain e informação de
projetos gerando banco de dados analíticos
Todas essas possibilidades foram
consideradas na nova metodologia
METODOLOGIA - modifica as possibilidades de gestão de apresentada, porém, sem nos
projetos- Hoje, o reporte de progresso pode comprometermos com uma ou outra
Quando as tradicionais técnicas do diagrama ser feito com pouco ou nenhum esforço, plataforma especifica.
de Gantt e a técnica do caminha crítico diretamente por quem executa o trabalho. As técnicas expostas neste livro podem
surgiram, respectivamente,em 1907 ei957, A gestão pode ser mais colaborativa, ser configuradas com pouco esforço nas
a tecnologia da informação estava nos seus as equipes podem ser distribuídas ferramentas de gerenciamento de projetos
piimdrdios. geograficamente, a gestão pode usar mais populares do mercado e em quase
O ambiente atual de computação nas múltiplas ferramentas visuais, filtros e visões todos os PPUs e até, num caso extremo, em
nuvens - onde praticamente todos os construídas em tempo real exibidas em planilha Excel compartilhada em rede tendo
membros da equipe têm smartphones grandes painéis de vídeo. Enfim, os gestores macros fazendo cálculos necessários.
conectados em rede, dispositivos loT podem se concentrar mais na gestão em vez
(Internet of Things) medindo entregas dos de transcrever informações do projeto para
projetos, transações e documentos podendo serem apresentadas.

176 project Model Canvas


Tribe
"DeVVii Tribe
J" SigmA

’ ■project ■* Si+v<x+ion ^oom


cAoudl ' «X

Twx+abASe
I□□□□□□
□□□□
1

•PorVfoUo
AihalK|TICS ^\Jemance

Capttula 9 ConstrocUon itirlei horimnlalidade. propústU t Auxo no gerencUmento de proietos


9.4 ATUALIZAÇÃO DE
PROGRESSO, 0 LIVRO- Rgiira9.3 Modelo de livro-razJo(ou ledger} do projeto

-RAZÃO 00 PROJETO
Quantidade Endereço de uphad
Ativo Time Assinatura
Origem Destino movimentada diK arquivos OU
(dellwrable) stamp digital
À medida que um projeto entra em execução, do ativo evidências da entrega
as transações físicas que movimentam os
ativos do projeto começam a acontecer. *
Fonte; etitxKMl pelo Mibx
(Lembre-se, os ativos dos projetos são os
deliverables sendo produzidos.)
Podemos definir que uma transaçSo
ocorre sempre que uma equipe produz f Origem: especifica de qual pacote de 4b Endereço de up/ood: o endereço de rede
alguma saída prevista nos pacotes de serviço serviço partiu a salda e qual equipe 0 onde 0 arquivo foi carregado e pode ser
handoff netvrork e passa essa produziu. encontrado.
entrega para outro pacote de serviço usá- ■ Destino: especifica de qual pacote de * Time stomp-, ê um carimbo que registra o
-Ia como entrada. serviço recebeu o ativo como entrada e momento preciso (data e hora) da entrega.
Devemos manter um registro, um qual equipe 0 recebeu. ■ Assinatura digital: o produtor assina
Iivro-raz3o, com todas essas transações e ■ Ativo: especifica um deliverable de salda, os arquivos com sua chave privada,
atualizações do estado de cada uma das previsto em um pacote de serviço do de maneira que nSo podem mais ser
ocorrências dos pacotes de serviços. handoff rtetwork. mais modificados, nem a entrega
Veja na Figura 9.3 um formato básico I Quantidade movimentada do ativo: repudiada. Pode ser uma assinatura
de transação no llvro-razão do projeto determina quanto desse ativo foi somente do produtor ou uma assinatura
(ou Project Ledger, em Inglês), transferido. dupla do produtor e receptor.

ProitO htoflelCjrrvas
í>
■ '"idotp' serviços) só pode se dar pela Interpretação do
[J livfo-razão de projetos.
N3o fat sentido algum informar percentuais
A evolução de estado dos pacotes de serviços de realizaçao de atividades sem. de fato, ter

al
As transações sâo as
(ou das atividades espelhadas nos pacotes de entregado algo concreto e palpável.

movimentações previstas

no handoff network sendo


efetivadas na prática.
CARREGOU ARQUIVOS, I
REPORTOU PROGRESSO "

Por que nâo fazer


reportes parciais
de progresso?

1 a Nio podem ser verifkados


* Sio apenas declaratívos
REGRA ZERO-tooei.
■ O cliente na cadeia de valor t quem
Nenhum cridito será dit se esta pronto de verdade
concedido para uma ■ Sio subjetivos
atividade ati que esteja ■ Regra de 90% + *90 (os primeiros 90%
compietamente encerrada, levam 90SS do tempo, os *10 restantes
seu conjunto de artefatos levam mais 90% do tempol)
com probatórios sejam ■ Dizer que voei começou uma atividade
carregados no repositório
geralmente não tem qualquer significado
de arquivos e assinados

pelo produtor.

Capttula 9 ConsVuctJon itirler horimnlalidade. propôstla t Auxo no gerencUmento de proietos Í 79


A maneira mais prática de identificar F^n9X Os 4 estados das atividades
gargalos e enxergar onde está a frente de
batalha no projeto é por meio da transição
de estado das atividades, como mostra a Equipe tem
espaço para
Figura 9.4-
começar mais
um trabalho Excited
States
Recebeu todas "hot"
In
as entradas .
progress

Concluiu
o trabalho

Ground
States
•cold"
Completed

I Planned: A atividade está programada estado é importante, pois um acúmulo de execução do projeto, apenas um pequeno
para ser executada, mas ainda não possui atividades nesse estado indica um gargalo número de atividades estará nesse estado.
0$ subsídios necessários para ser iniciada. no pacote de serviço ao longo da cadeia » Completed; A atividade foi concluída
Ela náo possui os input deliverables de valor. e espera-se, entregando o(s) output[s)
especificados no handoffnetwork. ■ In Progress: A atividade Iniciou, mas não deliverable{s} especificado(s) no pacote de
■ Active; Aatividadejá possui tudoque terminou. Se filtrarmos só esse estado, serviço dentro dos critérios de aceitação
precisa para começar, porém, ainda enxergaremos onde está a frente de estabelecidos, que em algum momento
náo foi iniciada. Gerencialmente esse batalha do projeto. Em dado momento da será verificado pelo cliente.

180 project Model Canvas


9.4.2 Diferença entre prazo c esforço

Prazo é 0 intervalo de tempo em que


prometemos entregar um trabalho que
nos foi pedido. O prazo deve corssiderar de
maneira probabilistica a variação normal
esperada para realização técnica do trabalho,
ponderação de eventuais riscos previsíveis
e também o tempo de hla que o trabalho
costuma esperar até que possamos trabalhar
nele. É claro que, de modo geral, 0 tempo
de fila é influenciado pelo volume de coisas
que temos para fazer, portanto, na hora de
prometer um prazo isso deve ser considerado.
Existem ocorrências que nos desafiam
na hora de estimar um prazo, mas que
devem ser enfrentadas: falta de pessoas,
problemas técnicos, férias, licenças médicas,
indisponibilidade de ferramentas e quedas
do sistema.
Um prazo é fixado dependendo de
avaliações técnicas e políticas da organização,
ou uma combinação das duas coisas. Por isso
nâo espere entender sempre a lógica por
trás de um prazo estabelecida. Pense que os
prazos são acordos e, portanto, eles devem
ser cumpridos.
Atividade: comprar passagens aéreas para
Esforço é 0 número de unidades de
0 congresso de gerenciamento de projetos
tempo em que os diversos recursos estão
• Prajo: 2 semanas/
dedicados àquela atividade. Um exemplo
B Esforço: 15 minutos
simples de entender:

Capitula 9 Conttructian stortec horimnlalidade. propôstla t Auxo no gerencUmento de proietos


9.4.3 Data de ativação e de vencimento
O raomeMo em <^e4odo o necenáúo
de uma atividade DATA DE ATIVAÇÃO paira começar uma oKuidode ee^ ditpontuei

Qual data de vencimento devemos cokxtar


numa atividade que consta num cronograma INPUTS OUTPUTS
ou será colocada num quadro Kanban? A
resposta parece bastante úbvia, não é? Tensor
Devemos colocar uma data de vencimento
que honre o acordo estabelecido ao fechar Montar
Costa Braço da
os prazos. Nâo se esqueça: a equipe deve braço da
do braço guitarra
cumprir os prazos combinados, semprel guitarra

A partir de quando devemos começar a Frente Pacote


contar esse prazo? do braço de serviço
Pense no que seria Justo se uma atividade
fosse atribuída para você. O certo seria INPUT DISPONIBILIZADO EM
começar a contar o prazo quando as pessoas
Tensor '4-abr.-20xx TT- Abr. 2oxx
que trabalham antes de voei na cadeia de
valor fizessem sua parte e lhe entregassem
Costa do braço V-abr.-2Oxx v** Data de ativação
aquilo que voei precisa para começar a Frente do braço i6-abr.-2oxx
trabalhar. Essa é a data em que a atividade
Para calcular a ativarão é preciso ter a data de término real de cada umdos predecessores
saiu do estado planned para ficar no estado
active e, por Isso, vamos chamá-la de data
de ativação.
Quando você depende de diferentes
itens para poder começar o trabalho, a data Se calculada de maneira justa, a data de
de ativação deveria começar quando você vencimento das atividades pode se tornar um
recebeu todos os itens. indicador-chave do quanto a equipe costuma
cumprir suas promessas ou não.
A fórmula da data de vencimento é bem
simples, como mostra a Figura 9.4.

182 Project Model Canvas


Figura À4 Fórmula da data de vencimento

■Da+a de _ xxi+a •projo da.

Mencitv\e»vh5 ” a+iy-xç^o a+iuidaoLe

Prazo da atividade

PLANNED Data de
•• ACTIVE IN Data de
F COMPLETED
vencimento
ativaçio
PROGRESS

o que eu precisava Equipe tem espaço Data para


para trabalhar na para começar entregar o trabalho
minha atividade foi mais um trabalho completamente
disponibilizado por finalizado,
meus parceiros sem pendências
na cadela de valor
Fome «Laõottd
* peto wur

Capítula 9 ConrtrurUan staritc horimnlalidade. propôstla t fluxo no gererxUmento de profetos


9.4.4 tMpfimftporequipn

Para manter um fiuxo continuo de trabalho e mais atividades gerando um fluxo continuo
reduzir 0 prazo dos projetos é preciso impor de trabalho, um clima de produtividade e
um limitador no número de atividades de sustentabilidade do ritmo de trabalho.
múltiplos projetos que cada equipe faz num A limitação do número de atividades
determinado momento. Chamamos essa In progras pela equipe cliente também
situação de mp limit. nos ajuda a visualizar o ritmo em que a
Como fazer isso? Vamos lá: equipe cliente trabalha e nos alinharmos
dinamicamente com esse ritmo. Para isso,
I Estipule um número máximo de
basta olhar 0 volume da pilha de atividades
atividades no estado In progress,
no estado Active da equipe cliente e ajustar
considerando múltiplos projetos; nosso ritmo para que esse volume se
■ Ordenea fila ou pilha de atividades
estabilize por meio do suprimento continuo
In progress e Active colocando as datas
- ao fazermos Isso, estamos trabalhando no
de SLA que vencem mais cedo em
mesmo ritmo que a equipe cliente.
primeiro lugar; Uma lista com atividades e seu estado
■ Quando qualquer atividade na pilha atualizado é tudo o que precisamos para ter
de In progress for concluída, ela libera
um bom controle de projeto. Essa lista pode
uma vaga para puxar para o In progress
apenas ser uma tabela Excel, um cronograma
0 primeiro da fila Active. ou um banco de dados mostrado visualmente
em ferramentas de business intelligence,
A regulação do wlp limit é 0 coração de
Um Kanban nada mais é do que essa lista
qualquer metodologia ágil. Se os executivos
que mostra a movimentação em fluxo dos itens
entenderem isso, conseguirão fazer mais
de trabalho, mostra quais estão prontos para
projetos com menos recursos.
serem trabalhados, regula o fluxo de quanto
A regulação do wlp cria 0 famoso "sistema
trabalho pode ser iniciado simultaneamente
puxado" das montadoras japonesas, tema TAKT-Todos
e também, no caso de abertura de espaço
central da eficiência de fluxo do método
trabalhando no
para começar novos trabalhos, qual deve ser a
de gestão Lean. À medida que a equipe vai
mesmo ritmo, o
atividade selecionada.
entregando atividades, ela mesma puxa
ritmo do cliente!

Prolect Mattel Canvas


QUANTUM KANBAN DA EQUIPE BETA

IN PROGRESS
Wip limit

projeto Photon
Visto multlprojeto, por equipe,
SeiMiC«
exibindo apenas estados Active
«ixo
e In progress ACTIVE
Z
Projeto rtiggs Projeto Quart
&«rvic« pauloaga S«Ciie«
Montar rodas pintar catre
SLA rrtais próximo
do vencimento vai

TWje^o projeto foluon no topo da pilha

Wrvk TACitA4e
* $«TVÍC«
int^larfawit MoMvir eixo

Tíojefo rtiggs •proje^ Boson

*
Son ice vacKAg
Mors+ar rodas Montar TO das

Capitula 9 ConOnKtlon starltc horimnlalidade. propúsKa t Auxo no grrfrxUmenla de projetos Its


QUANTUM KANBAN DA EQUIPE BETA

IN PROGRESS
Wip limit

A finalização de uma atividade


Piroj<^ Tbo+on
$«fVÍCe
qualqueratfibuida para equipe
Monfar «ixo
especifica, mesmo vinda de ACTIVE o nw*i
qualquer um dos múltiplos Completed!
projetos em aberto, vai liberar
■projeto rtiggs ■projeto Quark
um espaço na fila In progress
Service Pedcacge
da equipe. Monfar rodas ■piMa.rearro

■projeto ttiggs Trojeto feiuon


%<dK« FAckMe 4«fVÍe« TAclu^<
irrstalar faróis Monfar-eixo
RMAl

■projeto ttiggs Boson


*PACkA^« Service ^Adcoge
Testar Mortiar rodcts

186 project Mattel Canvas


QUANTUM KANBAN DA EQUIPE BETA

IN PROGRESS
Wip limit

projeto Photon
As pilhas do estado Active e
estado /n progrets permanecem
Montar eixo
sempre ordenadas pela data ACTIVE
de vencimento da atividade.

Projeto rtiggs ■projeto fetvon


&<rví C« TACtAg« &«<viM eocKAga
Montar rodas Mon+ar eixo

projeto rtiggs Bo$oh


Wivíc« FocKiO^e

3 nwir

Projeto ttiggs
&«fWÍ c«
Testar

Capitula 9 Conttructian stortec horimnlalidade. propúsKa t Auxo no grrfrxUmenla de projetos 1B7


QUANTUM KANBAN DA EQUIPE BETA

IN PROGRESS
Wip limit

TTojeVo Tbo+cn
A quantidade de Itens de
trabalho na pilha Active mostra
Morshtreixo
o volume de atividades ACTIVE
pendentes para aquela
determinada equipe : *+o
T>rt>j ttiggs ; ■Prtye^ &luon

Service TeetA^e
MoM'Arrotias Mol
^ar
* eixo
SLA mais próximo
do vencimento vai
í>foje+o ttiggB Tiroje^o no topo da pilha
$«rvic« TACiiA^e
fatoíç Mon%ar
S iMI
*

■pVOjcVo ttiggs VTojcte ttiggs


&«TVÍC« Service fodutge
TestAT Mortxir torfAB

Project Mattel Canvas


do ■: Quantum Kanban
ESPECIALISTA

OH NÁO. MAIS UM USO ESOTÉRICO £ claro que o Quantum Kanban trata O Quantum Kanban tern alguns bônus

OU INADEQUADO DOS TERHOSE | do trabalho num projeto e nio tem sobre 0 método Lean Kanban tradicional
TEORIA DA FÍSICA QUÂNTICA? J nada a ver com o mundo subatômico... desenvofvKlo pof David Anderson, e
sJQ apenas analogias de um autor também algum ônus, por isso merece um
W«m afkionado por fisica quSntieW nome de batismo separado.
entusiasta
computaçio quintKa. essa talvez seja a
pnrKipal razto pela qual batizei esse novo
tipo de formataçio de um Kanban de
'Quantum Kanban". ikjn liii! - Sfiuiup
Tal qual na computaçio quintica, o spin
somente sobe para o estado de mats alta
energia se receber ondas eletiomagnéticas de
w (hi^ entrgjr stataj

uma frequência especifica.


Por analogia, o item de trabalho rio
Quantum Kanban somente sobe aos estados
de alta energia se receber fluxo de entradas
especificas.

Cap(tiÉo9 CanstmOM s!BriK htximnalidaae. propóiKae Auw no geíendaixento de projetos a


Como desenhar um quadro Quantum
Kanban com 4 estados?
Se for para coIocar os 4 estados, colocamos
os estados ground de baixa energia embaixo e
os estados excited de alta energia em cima.

KANBAN 2. FABRICAR 3. MONTAR

Active In progress Active In progress

EXCITED
STATES
3
Deliverable
Quantum (entrega)
leap (salto)
Planne^/^
Planned Completed Planned Completed

GROUND Return
STATES
s

project Mattel Cinvas


QUADRO KANBAN TRADICIONAL

Afoser VAJendo Çei+o Em um quadro Kanban normal, as fichas atravessam


0 quadro da esquerda para a direita, num movimento
1 linear. Indo do Iniclo do quadro para o final.

QUANTUM KANBAN

2 AcHwe
TabfiCAção

1 n progress ii)
>2 AcHue
MoMngem

in progress 131
> No quadro do Quantum Kanban, os itens
de trabalho Ji estSo, desde o inicio do projeto,
distribuídos ao longo da cadeia de valor, alocados
aos diversos macroprocessos. Evoluem de estados
ati encerrar seu ciclo sempre dentro do mesmo
macroprocesso da cadeia de valor.

"planneaL Completed plAnned Completed Diferente do Kanban tradicional, muitos itens de


r trabalho não iniciam no começo do quadro e não
1 finalizam no final do quadra. Eles não se movem da
esquerda para a direita, mas sim num movimento
de U invertido.

Cipftulo 9 CaiO/uOiOff Tories: horizonuliddde, propósito e iluxo no gererrciómerUo de projetos


QUANTUM KANBAN ------------------------
(ocultando estados planned e completed)

1
VAbricOÇÃO
>1 Monhigem
> No Kanban representamos os itens de trabalho
por fichas (que podem ser notas adesivas).
AicKue in prepress b) AtcViue in progress (3)
Se ocultarmos os estadas planned e completed

A- >[ Al no Quantum Kanban, enxergaremos um Kanban


linear mas com capacidade para dividir uma hcha em
A A várias fichas ou integrar várias fichas em uma única
*[a2 ficha, automaticamente, conforme planejado no
handoff network.

Cl > * Cl
c. c
C2 Cl h

O Quantum Kanban é útil quando entre múltiplos projetos, situações nas quais é quadro mostram a frente de batalha num
precisamos controlar e acelerar projetos necessário exibir mais informações no Quadro dado momento, onde está acontecendo a
que têm integrações complexas (de uma Kanban que apenas as duas pilhas de Active e execução das atividades e fornece também
plataforma de petróleo, construção de In pmgress mostrada na seçáo anterior. uma noção de onde estão localizados os
um avião, projetos de construção civil, Os estados ground Iplonned e completed), gargalos (acúmulos no estado Active).
desenvolvimento de uma nova droga exibidos na parte de Inferior do quadro, dáo Precisamos mudar o jogo do
farmacêutica etc.) ou, então, outras situações uma boa dimensão do backlog de tarefas do gerenciamento de projetos na execução
de complexidade, como grande número de projeto separando aquilo que já foi feito do principalmente em três pontos: modelagem
equipes no projeto, recursos compartilhados que está por vir. Os estados superiores do da execução, reporte de status e gestão.

192 Prolect Mattel Cinvas


MODELAGEM REPORTE
DA EXECUÇÃO DE STATUS GESTÃO

o e
1

O o □ O|
D
□□
O

s s s s

W rr n w

Cipttule 9 Gyjrt/íKtk»" stories hori;onuli6»de. prcpásito e fluxo no gerenctamento de projetos


■ Modelagem da execução: podemos e atualizada. Usamos o ZERO-100%: um ou mais projetos e são elas que
entender a execução do projeto somente se considera a entrega de “puxam" 0 trabalho;
como uma cadeia de processos que algo bom e aprovado para o avanço de - Estipulamos limitações de atividades
se conectam uns aos outros na forma progresso. Registramos as entregas como no estado In progress por equipes
cliente-fornecedor. O relacionamento transações num llvro-razao do projeta, 0 multiprojeto, alinhando 0 ritmo das
desses processos na cadeia de valor do que faz com que as atividades evoluam diversas equipes.
projeto assemelha-se a uma corrida de em quatro estados: Planned, Active. In
revezamento onde é importante combinar progrei! e Completed. Isso será bastante Para a gestão do conjunto de projetos,
os painéis visuais dão um panorama geral
critérios para as passagens de bastão. usado para gestão.
Pensando nesses termos, a equipe de 3 Gestão: fazemos 3 gestio no nível de da situação sobre os gargalos, se as metas de

projeto constrói de maneira colaborativa múltiplas equipes ou pequenos grupos. projetos serão cumpridas ou não,

0 principal artefato da metodologia, 0 - Atribuímos datas de vencimento além de visibilidade para projetos específicos

handoff network, que mapeia unidades de mais justas baseadas na data de que merecem atenção especial. Para a
visão gerencial de um projeto específico,
trabalho chamadas de pacotes de serviço ativação e em acordos de serviço que
devemos ter no Kanban 0 fluxo do projeto,
ao longo da cadeia de valor do projeto. estipulam prazos negociados, e, assim,
monitoramos 0 desempenho da equipe se existem bloqueios e se os compromissos
2 Reporte de status: os pacotes-processo
são liberados para execução e a equipe no cumprimento dos prazos, livre das estabelecidos serão honrados. Finalmente,

deve reportar progresso da maneira mais interferências na medição de datas das para as equipes cujos membros são donos

orgânica, enxuta e menos burocrática dos pacotes de serviço, mostra se estão ou


equipes anteriores;
possível, de preferência em ferramentas - Na perspectiva dasequipes formadas não cumprindo seu nível de serviço, seu

por colaboradores que possuem relacionamento com clientes e fornecedores


automatizadas (com um toque apenas ou,
melhor ainda, sem nenhuma intervenção) e qual a necessidade de recursos para manter
sinergia entre si. as equipes são
para que a informação seja relevante executoras de pacotes de serviço para seus acordos de prestação de serviço.

194 project Mattel Canvas


c DICAS
(/q
ESPECIALISTA
Onde, afinal, está o gargalo do sistema?
....................... ’...................-.....................................................

Essa e a pergunta de um bilhio de ddlares. Elaborando um histograma com hi um número signifkativode pacotes no
NInguem tem a resposta exata, mas posso InformaçOes sobre o estado dos pacotes de estado Active, além de ela estar localiuda no
compartilhar minha expenifKia. serviços, em dado momento, nas diversas ponto mais avançado da cadeia de vator.
Uma grande organiaaçia que tem múltiplos equipes compartilhadas, chegamos i Porém, i necessirio investigar mais para
projetos que compartilham recursos entre suas lóentifkaçjo de potenciais gargalos. No Chegar a uma conclusSo efetiva çotxe o
múltiplas equipes, pode ter, em algum momento, exemplo da figura abaixo, é provivel que o gargalo do sistema. Sorte e perseverança
um rsúmero muito pequeno de variáveis - talvez gargalo esteja localizado na equipe PHI. pois irâo ajudar.
apenas uma. o que >rJ limitar sua habilidade de
entregar mais projetos
[ [Actiw H propYt^
Em qual equipe, portanto, devemos alocar
mais recursos de modo que represente um Quantdide f«r r

depacotcs + I l« ',
aumento sistimico de produtividade? Nesse (r Potendal J
r gargalo ‘
ambtente.como localizar a equipe critica que de serviços

representa um gargalo?
Minha intuiçAo me levou a formular a segumte i I

I Illi li
regra empfnca, válida se as equipes estSo
obedecendo ás políticas de limitação de Wip-

hnte unto nmdvri proboMidode de o gorgah


ettar kxaliaido no procn» ou no equipe mais
avançada no atdtia de voiot. ijue tenhe unt
número ngn^Kotivo de pacotei de serviços rn
estado/ictive
M'.r2*.
r. I
<inu
“J J JI J uS
WT
*
i
DCLTA (UMA IJ -
$çr(»do da cadcu de valor

CapftiÉo^ CansinictM storiti: herisnal-dade. prgpóittae Auw no gcfenainxnto de projetos 195


I
quando efetivamente são entregues.

CONCLUSÃO
Para atravessar com sucesso o campo da
constru(3o. é preciso planejar acertada e Devemos calcular e medir o percentual
adequadamente. Esse planejamento pode de vezes que uma equipe cumpre suas
ser feito com o PM Canvas, que proporciona datas de vencimento e tomar medidas de

DA PARTE II uma visão geral de todos os campos da


jornada PCUV. Ao partir para a execução,
é necessário planejar o workflow a ser
aprimoramento nessa direção.
Implantar um Kanban traz bastante
visibilidade e horizontalidade, possibilita
realizado pela equipe técnica durante a enxergar nossos pares na cadeia de valor,
execução do projeto com o desenvolvimento alinhar nosso ritmo com nossos clientes e
de um handoff network. entender por que estamos fazendo aquilo
Planejar não basta, é preciso medir que fazemos. Além disso, regular o wip é
0 resultado monitorando a mudança Importante para não dissipar energia, ter foco
de estados e evolução das atividades em terminar e nào em começar atividades.

Conclusio da kartell 197


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204 Project Model Canvas

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