Resursele umane apar ca o variabilă importantă, care determină succesul sau

insuccesul activităţii în orice domeniu de activitate social-economică. În acest sens,

este deosebit de important ca resursele umane să fie poziţionate în sistemul de
valori adecvat rolului şi potenţialului lor. Printre cele mai importante domenii ale
managementului resurselor umane, se prezintă previziunea necesarului în aceste
resurse, care are o contribuţie deosebită pentru dezvoltarea valorilor economice şi
sociale.
În capitolul I se expune evoluţia abordărilor naţionale privind resursele
umane, se evidenţiază tendinţele de implimentare a managementului resurselor
umane, se expune conceptul teoretic ai managementului previzional al necesarului
de personal, se relevă factorii ce influenţează previziunea nevoilor de resurse
umane, se fundamentează teoretic demersul metodologic, metodica de previziune
şi suportul informaţional ce asigură aplicarea lor.
În capitolul 2 se descrie carecteristica generală a întreprinderii S.A.
„Moldtelecom”, se face o analiza a situaţiei existente privind personalul
întreprinderii, se aplică în practică indicatorii descrişi în capitolul întîi şi se
explică cauzele abaterilor.
În capitolul 3, „Planificarea necesarului de resurse umane”, se prognozează
numărul de angajaţi şi se propun oportnunităţi de îmbunătăţire a situaţiei existente
a personalului în cadrul întreprinderii.
 CUPRINS

Introducere

Capitolul I RESURSELE UMANE ÎN CONTEXTUL

VALORILOR ŞI RESURSELOR ÎNTREPRINDERII
1.1 Rolul şi importanţa resurselor umane în asigurarea creşterii economice a
întreprinderii
1.2Analiza disponibilului de personal în cadrul întreprinderii
1.3Metodologia previziunii necesarului de resurse umane

Capitolul II CARACTERISTICA GENERALĂ A S.A.

„MOLDTELECOM”, SOROCA
2.1 Caracteristica generală a companiei
2.2 Analiza situaţiei existente privind personalul întreprinderii S.A.
„Moldtelecom”.

Capitolul III PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE

UMANE
3.1 Modalităţi de planificare a efectivului de personal
3.2 Oportunităţi de îmbunătăţire a efectivului de personal

Concluzie
Bibliografie
 Introducere

Tranziţia la o economie concurenţială imprimă mutaţii în paradigma

fenomenelor economice şi în ierarhizarea semnificaţiei surselor de obţinere a
valorilor. În structura acestor surse (materiale, financiare, informaţionale, umane)
primatul li se atribuie celor umane, deoarece acestea asigură avantajele competitive
şi pun în valoare celelalte resurse. Resursele umane apar ca o variabilă importantă,
care determină succesul sau insuccesul activităţii în orice domeniu de activitate
social-economică. În acest sens, este deosebit de important ca resursele umane să
fie poziţionate în sistemul de valori adecvat rolului şi potenţialului lor.
Printre cele mai importante domenii ale managementului resurselor umane,
se prezintă previziunea necesarului în aceste resurse, care are o contribuţie
deosebită pentru dezvoltarea valorilor economice şi sociale. Importanţa majoră a
acestui aspect a dus la transformarea treptată a acestei activităţi dintr-un domeniu
strict definit într-un concept strategic, conturîndu-se astfel managementul
previzional al necesarului de resurse umane.
Obiectivul acestei cercetări constă în fundamentarea teoretică a
managementului previzional al necesarului de resurse umane ca domeniu
specializat prioritar al managementului resurselor umane, argumentarea demersului
ştiinţific metodologic, ai prognozei nevoilor de potenţial uman şi al metodelor,
tehnicilor utile în acest scop, precum şi ilustrarea aplicabilităţii practice a
abordărilor teoretice şi metodologice fundamentate.
În contextul celor expuse lucrarea dată îşi propune ca scop de a trata teoretic
problematica personalului (rolul şi locul resurselor umane), cît şi analiza şi
previziunea lui în cadrul S.A. "Moldtelecom" din oraşul Soroca.
Pentru atingerea acestui scop ne propunem următoarele sarcini:
1. Determinarea locului şi rolului resurselor umane în întreprindere;
2. Dezvăluirea unor aspecte metodologice de analiză şi previziune a
personalului în cadrul întreprinderii;
 3. Familiarizarea cu întreprinderea S.A."Moldtelecom" şi principalii
indicatori ai activităţii economico-financiare ai acesteia.
4. Efectuarea unei profunde analize a personalului, a nivelului de
valorificare a lui în cadrul firmei.
5. Concretizarea modalităţii de previzionare (determinare a necesarului
de personal) în cadrul firmei.
Structura tezei. Astfel pentru a soluţiona sarcinile propuse, lucrarea dată
este structurată în 3 capitole.
În primul capitol "Resursele umane în contextul valorilor şi resurselor
întreprinderii " se expune evoluţia abordărilor naţionale privind resursele umane,
se evidenţiază tendinţele de implimentare a managementului resurselor umane, se
expune conceptul teoretic ai managementului previzional al necesarului de
personal, se relevă factorii ce influenţează previziunea nevoilor de resurse umane,
se fundamentează teoretic demersul metodologic, metodica de previziune şi
suportul informaţional ce asigură aplicarea lor.
În capitolul 2 „Caracteristica generală a întreprinderii şi analiza efectivului
de personal”, se descrie carecteristica generală a întreprinderii, se aplică în
practică indicatorii descrişi în capitolul întîi şi se explică cauzele abaterilor.
În capitolul 3, „Planificarea necesarului de resurse umane”, se prognozează
numărul de angajaţi şi se propun oportnunităţi de îmbunătăţire a situaţiei existente
a personalului.
 Capitolul I RESURSELE UMANE ÎN CONTEXTUL
VALORILOR ŞI RESURSELOR ÎNTREPRINDERII

1.1 Rolul şi importanţa resurselor umane în asigurarea creşterii economice a

întreprinderii
Etapa de tranziţie necesită implementarea inovaţiilor cardinale în societate,
care la rîndul lor, condiţionează modificări cantitative şi calitative în sistemul
social-economic. Pe parcursul transformărilor social-economice extrem de
dinamice şi complexe, schimbări esenţiale au intervenit şi în conceperea resurselor
umane.
Odată cu transformările intervenite în sectorul economic tot mai intens se
resimte împărţirea societăţii după nivelul de venituri, situaţie socială, preferinţe.
S-a modificat esenţial psihologia şi comportamentul oamenilor, relaţiile
interpersonale, orientarea lor socială şi individuală. Ca rezultat, şi-au făcut apariţia
fenomene macro şi micro-economice noi, care exercită o influenţă puternică
asupra relaţiilor sociale şi comportamentul omului. Astfel, în ultimii ani a apărut
şomajul, a crescut rapid migraţia profesională, transformîndu-se într-un fenomen
caracteristic al pieţei muncii, a sporit cota şomerilor cu calificare superioară, se
utilizează neraţional potenţialul uman, ceia ce a şi contribuit la reducerea spiritului
inovaţional al angajaţilor.
Promovarea reformelor economice în ţară este stopată în mare măsură din
cauza neconformităţii dintre resursele umane (după structura lor cantitativ-
calitativă, performanţe, avantaje competitive etc.) şi exigenţele pieţei.

Odată cu aprofundarea transformărilor economice, această problemă devine

tot mai actuală. La macronivel, sistemul administrativ de comandă pare a fi
demontat, însă, la nivelul întreprinderilor, continuă să fie principalul mecanism de
reglare a relaţiilor economice şi de producţie. Iar aceasta demonstrează faptul că
resursele umane rămîn a fi o simplă componentă aritmetică a “resurselor de
muncă” sau a “forţei de muncă“, lipsită de motivaţia fiecărui individ. Prin urmare,
ca şi în sistemul totalitar, lipsesc premisele şi baza formării motivelor şi respectiv,
intereselor comportamentului economic al angajaţilor, deci lipseşte ceia ce
determină, în fine, evoluţia economică.

Deosebit de importantă, sub acest aspect, apare problematica abordării şi

poziţionării adecvate a omului în sistemul socio-economic şi evaluării resurselor
lui nu numai reale, dar şi celor potenţiale.

În ţările stabile din punct de vedere economic, evaluarea şi dezvoltarea

resurselor umane, gestiunea lor este una din cele mai actuale şi stringente
probleme ştiinţifice şi empirice, deoarece asigurarea calităţii înalte a potenţialului
uman este factorul determinant în eficientizarea producerii, asigurarea
competitivităţii produselor şi respectiv supravieţuirea întreprinderii în condiţii de
concurenţă.
Ţările ce au depăşit regimul totalitar şi implementează mecanismul de piaţă
din ele făcînd parte şi Republica Moldova, doar se apropie de această
problematică, de conceperea esenţei şi semnificaţiei ei.
În practica mondială resursele umane au urmat cîteva etape în abordarea
omului ca factor de producţie de la “om economic “ la “om social” în prezent, de
la forţă de muncă pînă la capital uman.
În ţările în tranziţie pînă în prezent predomină viziunea economică asupra
omului profund înrădăcinată de sistemul de comandă. Ca derivată în sistemul
economic, primatul li se atribuie valorilor materiale , în defavoarea celor umane,
pe cînd statele economic avansate promovează ideea că în producerea modernă
valoarea cea mai de preţ o constituie nu mijloacele fixe, ci elementele nemateriale
- potenţialul creativ şi inovativ al personalului, resursele umane fiind concepute ca
resursă-cheie, resurse vitale, care asigură existenţa, dezvoltarea şi avantajul
competitiv al organizaţiilor.
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi
la nivelul întreprinderii, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de
ştiinţă din diferite ţări. Principalul element care o demonstrează sunt următoarele:
 − Prin urmare este necesară implementarea unei noi viziuni asupra
angajaţilor, evaluîndu-i ca resursa cea mai de preţ a organizaţiei care pune în
funcţiune forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare. De
fapt, întreprinderea reprezintă celula economică de bază a societăţii unde are loc
procesul nemijlocit de creare a produselor şi serviciilor;
− resursele umane e singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci şi
sub aspect spiritual, ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în produse,
tehnologii, metode de conducere, soluţii organizatorice noi ş.a. este
caracteristica exclusivă a personalului;
− eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale
depind într-o măsură hotărîtoare de resursele umane. Practica activităţii
economice relevă nu puţine situaţii cînd întreprinderile înzestrare la fel tehnic –
financiar şi informaţional sau la niveluri foarte apropiate, obţin performanţe
economice cu totul diferite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu înseamnă însă a subevalua celelalte
resurse materiale, financiare şi informaţionale. Conceperea sistemică a
întreprinderii implică abordarea resurselor umane în strînsă legătură cu celelalte
resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură
împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele. Suprasolicitarea
personalului în detrimentul celorlalte resurse afectează echilibrul dinamic celelalte
componente ale producerii materiale. Aceasta imprimă necesitatea evaluării
conceptelor tradiţionale privind resursele umane, evidenţierea punctelor lor forte şi
celor slabe. În acest sens vom expune cele mai tradiţionale abordări ale resurselor
umane.
În conceptul tradiţional, susţinut şi în prezent de o bună parte din managerii
de diferit nivel ierarhic, angajatul cu potenţialul său este apreciat limitat doar ca
“forţă sau resursă de muncă“. Aceeaşi tendinţă este frecvent întîlnită şi în
literatură, în care evaluarea şi conceperea resurselor umane se reduce doar la
problemele forţei de muncă şi sporirii productivităţii muncii.
 Această abordare în opinia noastră nu poate fi justificată, deoarece forţa de
muncă exprimă potenţialul de producere al angajatului şi reprezintă în tratarea
tradiţională totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale, pe care omul le pune în
acţiune în fiecare caz de producere a bunurilor.
Tratarea este supusă criticii şi în operele savanţilor economişti care încearcă
să argumenteze instabilitatea ei.
Ca derivată a conceptului de “forţă de muncă”, frecvent folosit şi astăzi
menţionează R.Mathis, P.Nica, C. Rusu “a apărut, îndeosebi, în regimurile
totalitariste, de origine marxistă, împărţirea muncii în “muncă productivă “şi
“personal neproductiv” care era asociat cu acei oameni ce desfăşurau activităţi de
natură intelectuală. Orice acţiune de perfecţionare a “forţei de muncă “ viza în
mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe
operaţii“. Astfel, conceptul examinat tratează angajatul unilateral, doar cu
capacităţi de a efectua operaţiuni tehnologice cu o productivitate pe cît se poate
mai mare şi de executare a deciziilor prescrise de conducători.
Unilateral abordează potenţialul resurselor umane şi celelalte noţiuni
menţionate anterior – “resurse de muncă”, “potenţial de muncă“, “factor uman“ –
concepute ambiguu şi pînă în prezent de savanţii economişti. În principal, aceste
abordări pun accent pe aptitudinile individuale de a efectua operaţiuni sau
activităţi prescrise fără a lua în seamă capacităţile, performanţele, motivele lor.
Atunci cînd se utilizează categoriile menţionate, aceste componente importante
ale potenţialului uman, practic nu se iau în seamă. În condiţiile ignorării lor, nu
poate fi vorba despre un management performant al resurselor umane.

Deci, categoriile menţionate caracterizează doar unilateral personalul cu

potenţialul lor fizic, intelectual, moral etc. Categoria resurse umane este mai amplă
şi cuprinde multitudinea de manifestare a fiecărui individ.
În condiţiile informatizării şi tehnologizării active, rolul primordial în
intensificarea activităţii, sporirea productivităţii muncii revin anume resurselor
umane, ele fiind una din cele mai importante resurse ale societăţii. Specificul lor
constă în aceea că ele, concomitent, sunt şi resurse pentru evoluţia economiei, şi
consumatori de bunuri şi servicii.
Pornind de la afirmaţia susţinută în literatura de specialitate, potrivit căreia
“esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia
sunt influenţate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor din cadrul
organizaţiei”, este evident că nu numai aptitudinile de a munci determină
performanţele organizaţiei, acestea din urmă, în mare măsură, fiind influenţate de
potenţialul intelectual, aptitudinile cognoscibile, creative, inovative ale angajaţilor,
capacităţile lor de a prevedea şi anticipa schimbările şi a se alinia rapid la
exigenţele organizaţiei şi mediului economic turbulent.
Prin prisma unei asemenea viziuni, considerăm că anume categoria resurse
umane reflectă integral ansamblul abilităţilor personalităţii (de muncă, creative,
inovative etc.), complexitatea lor şi se înscrie deplin în conceptul şi teoria
managementului resurselor umane. Anume resursele umane, creativitatea şi spiritul
lor inovativ determină azi potenţialul economic al organizaţiei şi nu utilarea
tehnică, extinderea spaţiilor şi potenţialul de producere, precum era considerat pînă
nu demult.
Tratarea angajaţilor cu aptitudinile şi particularităţilor lor individuale, ca
“resurse umane “, presupune, în primul rînd, respingerea caracterizării lor ca “dar”,
însuşirea căruia nu necesită resurse financiare şi efort organizatoric din partea
organizaţiei. În al doilea rînd, insuficienţa sau excedentul personalului, îndeosebi a
celui calificat, în raport cu necesarul, impune cert necesitatea implementării
managementului resurselor umane în sistemul managerial al organizaţiei. În al
treilea rînd, conceperea fiinţei umane ca resursă cu aptitudini şi potenţial nelimitat
necesită crearea facilităţilor pentru utilizarea şi dezvoltarea continuă a acestora. În
al patrulea rînd, recunoaşterea faptului că investiţiile în dezvoltarea resurselor
umane sporesc capacităţile creativ - inovaţionale ale personalităţii, că aceste
investiţii trebuie să deţină primatul asupra investiţiilor în dezvoltarea factorului
material.
 Această viziune permite tranziţia de la tratarea personalităţii în statică cu
accentul pe aptitudini de muncă, la cea în dinamică, ce este în prezent un lucru
foarte actual şi important atît sub aspectul metodologic, cît şi al soluţionării
problemelor aplicative. Necesitatea ce rezidă în faptul că în procesul managerial
resursele umane trebuie concepute nu ca o constantă, ci ca o sursă aflată in
continuă evoluţie, cu contribuţii directe asupra succesului activităţii întreprinderii.
Succesul transformărilor economice, redresarea economică este, în raport tot
mai strîns cu calitatea resurselor umane, conştiinţa economică, motivaţia lor etc.
Redresarea tuturor sferelor de activitate umană nu se va înregistra
performanţe esenţiale pînă cînd la toate nivelele nu se va conştientiza că resursele
umane reprezintă forţa motrice principală, iar dezvoltarea lor trebuie să constituie
reperul fundamental şi baza oricărui program de dezvoltare economică.
Într-adevăr, obiectivele economice la nivelul întreprinderii şi la nivelul
naţional pot fi realizate eficient, dacă angajaţii îşi dau seama de modul în care
activitatea lor se integrează organic economiei naţionale şi îşi folosesc la
maximum, în acest scop, potenţialul.
Cercetările şi observaţiile au relevat faptul că managerii moldoveni nu
întotdeauna recunosc rolul resurselor umane în asigurarea performanţelor
organizaţiei şi, în marea lor majoritate, nu au o strategie bine conturată şi
argumentată în domeniul evaluării, utilizării, pregătirii şi dezvoltării personalului,
estimării investiţiilor respective şi încorporări lor eficiente.
În acest sens, este important de menţionat că raportul dintre resursele umane
şi organizaţie se realizează prin relaţiile contribuţii – recompense. Sub acest aspect
pot fi atestate următoarele situaţii:
1) contribuţiile > recompensele;
2) contribuţii = recompense;
3) contribuţii < recompense;
Atît prima, cît şi ultima situaţie au efecte nedorite, cu atribuţii negative asupra
activităţii organizaţiei, şi anume cînd contribuţia indivizilor este mai mare
decît valorile propuse, în schimb aşteptările personalului nu se materializează în
mărimea dorită, se creează limite în extinderea şi folosirea întregului potenţial al
resurselor umane şi ca rezultat se reduc performanţele organizaţiei, în altă situaţie
recompensele pot depăşi contribuţiile personalului, caz care, la fel, se va solda cu
efecte nedorite – limite în dezvoltarea potenţialului uman şi activitatea de inovaţie.
Situaţia ideală s-ar înregistra la echilibrarea contribuţiilor fiecărui angajat şi
recompenselor oferite de organizaţie.
Impactul componenţei umane asupra eficienţei economice a organizaţiilor
este foarte puternic. Factorul uman este una din variabilele principale ce
influenţează creşterea economică a firmei. În opinia oamenilor de ştiinţă ca M.
Drăgănescu, I.Verbancu, O.Nicolescu, pe care o susţinem, influenţa personalului
asupra eficienţei economice poate fi exprimată prin funcţia:
PS = F (M, P, F, C) (1.1)
Unde : PS – produsul social brut;
M – factorul dependent de munca depusă;
P – factorul dependent de pregătirea personalului;
F – factorul dependent de fondurile fixe de producţie;
C – factorul de progres în conducere (management).
Din relaţia de mai sus rezultă că trei din cei patru factori importanţi, ce
contribuie la sporirea eficienţei economice, sunt de natură umană.
Pornind de la ideea că resursele umane exercită o influenţă puternică asupra
promovării şi realizării strategiei întreprinderii şi-şi au statutul lor strategic, a
apărut şi se implementează rapid noţiunea de “management strategic “, avînd ca
componentă “managementul strategic al resurselor umane”. Aceasta se bazează pe
potenţialul uman ca sursă principală a organizaţiei, orientînd-o spre cerinţele
consumatorului, efectuează reglare flexibilă şi modificări oportune în organizaţie,
răspunde cerinţelor ambiante şi permite obţinerea performanţelor competitive ce,
în ansamblu, oferă posibilitatea de a supravieţui şi obţine obiectivele trasate pe
termen lung.
 În opinia noastră, una din deficienţele principale în managementul resurselor
umane se reduce la lipsa unei abordări complexe strategice. Aceasta o confirmă şi
rezultatele chestionării managerilor din care 90% oferă prioritate metodelor de
forţă în gestiunea angajaţilor explicînd aceasta prin disciplina la întreprinderi.
În acest context, prezintă interes opiniile managerilor japonezi şi americani
vizînd evaluarea viitoarelor orientări în evoluţia managementului resurselor umane
şi dezvoltarea acestora. Astfel primii (aproximativ 3000 persoane chestionate) au
trasat următoarele tendinţe (în funcţie de semnificaţie) dezvoltarea potenţialului
resurse umane (86,6% respondenţi), utilizarea oportună a potenţialului resurselor
umane (78,9%), dezvoltarea activităţii în grup (47,1%), accent asupra dezvoltării
angajaţilor în etape (42.4%), diversificarea calificării (38,3%), stabilirea relaţiilor
de muncă (35,3%), modernizarea conţinutului activităţii şi rotaţia (39,9%),
extinderea motivaţiilor (29,6%), perfecţionarea condiţiilor de muncă (29,4%).
Diferit s-au exprimat în aceiaşi problemă managerii a peste 1500 companii
americane, care au evidenţiat că cele mai importante aspecte ale managementului
resurselor umane în perspectivă sunt următoarele:
− planificarea personalului pentru necesităţile de mîine, care va deveni
componentă a formării strategiei întreprinderii;
− managerul resurselor umane, care va deveni membru al conducerii
superioare şi va fi informat despre strategia, planul – business, tehnologie,
produs şi segmentele pieţei;
− rolul managerului resurselor umane, care se va transforma din simplu
administrator (acumularea şi prelucrarea informaţiei) în factor important la
recrutarea, dezvoltarea şi utilizarea resurselor umane;
− criteriile principale la avansarea în post, care vor deveni diversitatea
calificării, abilităţile de a obţine rezultate performante, dinamismul, aptitudinile
de formare a echipei şi activarea în cadrul ei, etica de afaceri;
una din funcţiunile managementului resurselor umane va deveni dezvoltarea
culturii şi valorilor întreprinderii. Poziţionarea adecvată a personalului în sistemul
socio-economic, dezvoltarea continuă a acestora, alinierea performanţelor lor la
performanţele organizaţiei necesită un suport investiţional corespunzător, ce ar
pune în valoare întregul potenţial al angajaţilor.
Într-un asemenea context, ţinem să menţionăm că în esenţa unor viziuni ce
predomină şi în prezent, personalul este atribuit compartimentului cheltuieli, iar
unul din obiectivele organizaţiilor este reducerea acestor cheltuieli. Dominantă în
economia planificată, această concepţie nu stimula dezvoltarea factorului uman, ci
contribuia la consolidarea caracterului stagnant al muncii angajaţilor şi limitarea
spiritului lor de iniţiativă.
Dar personalul întreprinderii nu trebuie concepute ca un articol de cheltuieli.
Ca şi ceilalţi factori de producere, ele necesită investiţii în scopul evoluţiei. Acest
proces este dificil şi nu prea acceptat de oameni de afaceri, pe motiv că perioada
“investiţie – rezultat”, în cazul resurselor umane, este cu mult mai distanţată, în
raport cu investiţiile în celelalte resurse productive.
Condiţiile economice extrem de complexe şi dinamice, în care unităţile
economice sunt autonome în organizarea lor şi responsabile de rezultatele obţinute,
impun necesitatea modificării esenţiale a paradigmei de gestiune şi recunoaşterea
personalului ca resursă principală a întreprinderii, principalul determinant al
succesului ei.
Necesitatea celei din urmă abordări este dictată de faptul că resursele umane,
analogic cu ceilalţi factori productivi, au nevoie de investiţii pentru întreţinere-
amortizare – dezvoltare.
Azi investiţiile în capitalul uman se reduc preponderent la cheltuieli de
întreţinere, care-şi au expresie în salariile ce le obţin angajaţii pentru aportul depus,
celelalte articole fiind lăsate pentru viitor. De aici şi “performanţele “ economice
în redresarea economică.
În contextul celor expuse, prezintă interes studiul şi concluziile unuia din
fondatorii teoriei capitalului uman T. Shults (laureat al Premiului Nobel în
economie), care a demonstrat că în economia S.U.A. venitul de la capitalul uman
este mai mare decît la cel fizic. Din calculele şi pronosticul autorului rezultă că în
ţările în curs de dezvoltare trebuie să investească, în primul rînd, în învăţămînt,
ştiinţă, ocrotirea sănătăţii. Aceasta este mai eficient decît construcţia noilor
întreprinderi.
Într-un asemenea context, transformările economice în ţară ar trebui să
modifice ierarhia normelor şi valorilor sociale şi behavioriste, pe primul plan
trasîndu-se problemele dezvoltării stabile sub aspect social a personalităţii şi a ţării.
Însă, promovarea acestei orientări se complică o dată cu deficienţele perioadei
tranzitorii, fapt ce se datorează viziunii extrem de înguste şi puţin semnificative
atribuite resurselor umane.
Experienţa mondială confirmă că principala condiţie pentru evoluţia
societăţii şi economiei este dezvoltarea resurselor umane. Fără aceasta nu pot fi
concepute schimbări durabile. Factorul principal ce favorizează promovarea
reformelor devine potenţialul intelectual, profesional şi cetăţenesc al resurselor
umane.
Anume din aceste considerente o importanţă deosebită trebuie acordată
evaluării şi analizei resurselor umane din întreprindere, pentru a depista punctele
slabe şi a le diminua, care vor contribui nemijlocit la prosperarea atît a
întreprinderii cît şi a societăţii în întregime.
 1.2 Analiza disponibilului de personal în cadrul întreprinderii

În centrul atenţiei evaluării disponibilului de resurse umane stă personalul

întreprinderii, în acest context necesită menţionat faptul că, evaluarea, de regulă se
reduce la analiza cantitativă superficială a dinamicii acestor resurse, pe cînd
relevarea particularităţilor şi tendinţelor în evoluţia resurselor umane se poate
efectua autentic doar în cazul evaluării complexe, sistemice şi multiaspectuale.
Acestei activităţi nu trebuie să i se atribuie caracter static. Deoarece resursele
umane precum s-a menţionat anterior, influenţează evoluţia celorlalte resurse este
important ca acestea să anticipeze schimbările mediului ambiant pentru a se înscrie
cu maximă eficienţă în realizarea obiectivelor strategice ale întreprinderii. De aceia
evaluarea efectivului existent de personal este oportun să se efectueze continuu.
În condiţiile relaţiilor de piaţă şi concurenţă se modifică esenţial atît
conţinutul etapelor de analiză a resurselor umane, cît şi al metodicilor aplicate în
acest scop.

În cadrul sistemului centralizat de planificare, analiza se efectua, de regulă,

în raport cu planurile şi directivele ministeriale şi departamentale, iar obiectivul
principal al analizei consta în relevarea şi evaluarea devierilor de la plan şi
determinarea activităţilor ce le-ar omite. Astfel accentul se punea pe analiza
curentă.

Actualmente, în mediul foarte flexibil şi dinamic, uneori cu modificări

imprevizibile, obiectivele activităţii de analiză avansează la o treaptă superioară,
ele interacţionează transformîndu-se într-o activitate complexă şi continuă.

Limitarea doar la analiza curentă devine insuficientă. Apare necesitatea

analizei retrospective în scopul evidenţierii dinamicii şi tendinţelor schimbărilor
cantitativ-calitative în evoluţia resurselor umane.

Analiza necesarului calitativ de resurse umane are în vedere analiza

structurii profesional-calificative a personalului (pe nivele de calificare, profesii,
grad de competenţă profesională, corespunderea posturilor de lucru etc.)
 Cît priveşte corespunderea posturilor de lucru, această analiză calitativă
vizează:

− analiza cerinţelor - diagnosticul cunoştinţelor, abilităţilor şi stilului de

comportament necesare angajatului pentru realizarea programelor de funcţionare
şi evoluţie a întreprinderilor;
−analiza abilităţilor – conturarea aptitudinilor (pornind de la cerinţe
prestabilite de organizaţie pentru postul respectiv ), de care trebuie să dispună
angajatul pentru a-şi onora funcţiile ce-i revin din contextul programelor
întreprinderii;
−confruntarea abilităţilor disponibile cu cerinţele .
În acest context, o deosebită importanţă revine metodologiei analizei
disponibilului de resurse umane.

Metodica analizei resurselor umane este oportun să coreleze cu metodica

prognozei necesarului în ele. În acest scop, se pot aplica două demersuri
metodologice :

1. de la general la particular;
2. de la particular la general.
Primul porneşte de la analiza efectivului total de personal cu trecere
ulterioară la analiza pe diferite nivele şi categorii profesionale. Cea din urmă
abordare se bazează pe analiza cantitativ-calitativă, în primul rînd, pe categorii de
personal şi cu ulterioara însumare şi generalizare a acestei informaţii.

Precizia analizei efectivului de resurse umane este dependentă de gradul

corectitudinii cu care sunt selectate criteriile şi indicatorii puşi la baza acesteia.

În literatura de specialitate s-au făcut unele încercări de a evidenţia şi

sistematiza indicatorii de analiză a disponibilului de resurse umane. Însă acestea,
sau se limitează la unii indicatori cantitativi (rotaţia, circulaţia, revocabilitatea
personalului), sau se reduc la cîteva caracteristici calitative (structura profesional-
calificativă, utilizarea potenţialului angajaţilor). Dar, evaluarea economică a
mutaţiilor cantitative şi calitative în dinamica şi structura profesional-calificativă a
resurselor umane, indiferent de abordarea utilizată, trebuie să cuprindă o evaluare
complexă a disponibilului, în funcţie de criteriile cantitative şi calitative, fiecare
din ele incluzînd, în fond, cîte două aspecte:

Planul de promovare
Analiza disponibilului de resurse
Performanţe
umane calificate
Promovare

Analiza cantitativă
Asigurarea cu resurse umane;
Rotaţia.
Analiza calitativă
Structura funcţional calificativă;
Eficienţa utilizării.

Figura 1.1 Succesiunea şi criteriile analizei disponibilului de resurse umane.

Primul compartiment al analizei cantitative - asigurarea cu personal - are ca

obiective principale:
−studierea dinamicii numărului total de angajaţi, inclusiv cel calificat şi
conformitatea cu indicatorii principali ai activităţii întreprinderii, realizarea
obiectivelor ei;

−analiza disponibilului în raport cu necesarul de personal (asigurarea cu

personal), în general, şi a celui calificat;

−analiza completării statelor de funcţiuni;

−relevarea tendinţelor, particularităţilor în asigurarea cu resurse umane şi a

factorilor ce le condiţionează.

Cel de-al doilea – analiza rotaţiei personalului – are în vedere:

−relevarea tendinţelor în circulaţia angajaţilor ;

−analiza rotaţiei, revocabilităţii personalului;

 −estimarea stabilităţii angajaţilor în întreprindere.

Analiza calitativă a efectivului de personal preconizează, în primul rînd, analiza

profesional-calificativă, care evaluează:
−structura profesional - calificativă a personalului angajat;

−gradul de saturaţie cu specialişti de diferit nivel de calificare;

−corespunderea angajaţilor posturilor deţinute;

−competenţele profesionale şi performanţele personalului.

Analiza calitativă a personalului continuă cu evaluarea eficienţei utilizării

personalului, care are ca obiective:

−analiza corespunderii angajaţilor cerinţelor de post în ceea ce priveşte

specialitatea şi calificarea;

− analiza conţinutului activităţii diferitor categorii de personal;

−evaluarea eficienţei activităţii personalului;

−analiza promovării şi carierei angajaţilor etc.

Pentru a obţine rezultate precise în urma analizei disponibilului de resurse

umane, se utilizează o serie de indicatori. De exemplu. numărul mediu al
salariaţilor, numărul mediu al muncitorilor, numărul persoanelor ce urmează
cursuri de calificare, numărul persoanelor pe categorii socio-profesionale şi grupe
de vîrstă. Aceşti indicatori ai forţei de muncă se pot ca număr existent la un
moment dat sau ca număr mediu pe o perioadă. Existentul de resurse umane la un
moment dat la nivelul fiecărei unităţi economice sau social-culturale exprimă
potenţialul de care dispune şi care împreună cu fondurile fixe exprimă mărimea
întreprinderii. Deosebit de importantă pentru analiza forţei de muncă existente la
un moment dat este cunoaşterea structurii acesteia care se determină cu ajutorul
grupării. Gruparea personalului muncitor după diferite criterii necesită folosirea
unor nomenclatoare care se elaborează pe baza experienţei din statistica naţională
şi internaţională. În acest sens, vor apărea grupări oficiale privind resursele umane
şi rezultatele ei, care sunt folosite în comparaţiile din ţară şi sau comunicatele
diferitor organizaţii internaţionale la care ţara noastră este afiliată.

La nivelul întreprinderii, analiza gestiunii resurselor umane, vizează după

cum am menţionat atît aspecte cantitative cît şi calitative, în consecinţă,
principalele probleme care fac obiectul analizei gestiunii resurselor umane sunt:

1) Dinamica efectivului de personal pe total şi categorii

Dimensiunea raţională a numărului de personal constituie o problemă
deosebit de importantă în utilizarea lui eficientă şi crearea condiţiilor materiale
pentru acţiunea întregului complex de factori motivaţionali. Dinamica efectivului
de personal pe total şi categorii are menirea de a pune în evidenţă dimensiunea
potenţialului tehnic-economic legată de acest factor de producţie, în raport de
realizările perioadelor anterioare şi necesarul prestabilit. În consecinţă, se stabileşte
modificarea absolută (∆N), pe total personal şi pe categorii:
∆N=N1 – N0 (1.2)

Unde: N – numărul de personal ( mediu sau scriptic realizat (1) şi cel din
baza de comparaţie (0)
Indicele de dinamică a resurselor umane se poate calcula pe fiecare grupă
sau pe total conform formulei:

∑ N i1
∆I= (1.3)
∑N i 0
Unde: N i1 - numărul personalului din perioada curentă, din fiecare grupă i;
N i 0 - numărul personalului din perioada de bază, din fiecare
grupă i.
Pentru personalul productiv şi de deservire generală, dinamica acestuia poate
fi urmărită în corelaţie cu evoluţia productivităţii muncii, stabilindu-se astfel o
modificare relativă pe baza relaţiei:

∆I = (N cp -N pr )*I q (1.4)

Unde: N pr - numărul personalului (muncitorilor) din perioada precedentă;

N cp - numărul personalului din perioada curentă prevăzut;

 I q - indicele productivităţii muncii;
Pentru analizele complexe care privesc o anumită perioadă de timp se
foloseşte numărul mediu al personalului muncitor, numărul mediu al salariaţilor
etc.

Numărul mediu al personalului muncitor se calculează în funcţie de datele

disponibile

∑N i
N m= (1.5)
n

Unde:

N m-numărul mediu al muncitorilor;

N i - numărul muncitorilor ce activează în fiecare zi calendaristică i (pentru

sărbători şi zile libere se dau datele din ziua precedentă);

n-numărul zilelor calendaristice.

Pentru întregul personal şi atunci cînd nu se dispune de alte date, se calculează ca

medie între numărul de la începutul perioadei şi cel de la sfîrşitul perioadei.

Pe o perioadă mai lungă decît o lună (trimestru, ani) se face o medie

generală din medii parţiale, de exemplu, pentru trimestru
Nm1 + Nm 2 + Nm 3
Ntrim= 3
(1.6)

2) Analiza stabilităţii personalului .

În legătură directă cu dinamica personalului este stabilitatea acestuia, în
cadrul întreprinderii, care constituie o condiţie importantă, pentru utilizarea
eficientă a resurselor umane.

Mobilitatea resurselor umane apare sub forma intrărilor, cît şi a ieşirilor, indiferent
de cauza generatoare. Totuşi, trebuie să se facă distincţie între circulaţie şi
fluctuaţie.
 Circulaţia resurselor umane, reprezintă mişcarea personalului în cursul unei
perioade (intrări şi plecări) determinate de cauze social-economice (pensionare,
decese, transferuri, restrîngerea activităţii).

Pentru caracterizarea acestui fenomen, se folosesc indicatorii:

Coeficientul intrărilor=Intrări în cursul perioadei/Nr. Mediu scriptic (1.7)

Coeficientul plecărilor=Plecări în cursul perioadei/Nr. Medui scriptic (1.8)

Coeficientul mişcării totale = ( Intrări + Ieşiri )/Nr. Mediu scriptic (1.9)

În cadrul plecărilor poate fi remarcată fluctuaţia resurselor umane, ca un

fenomen anormal, reprezentînd plecările din întreprinderi fără aprobarea
conducerii întreprinderii sau ca urmare a nerespectării legislaţiei muncii.

Coeficientul de fluctuaţie se stabileşte ca raport între totalul celor plecaţi din

cauzele menţionate şi numărul mediu de personal.

Analiza dinamicii mobilităţii permite descoperirea tendinţelor fenomenului

şi adoptării celor mai adecvate măsuri pentru limitarea lui. Totodată, se impune
adîncirea studiului mobilităţii la nivelul subdiviziunilor întreprinderii, pentru a
descoperi cauzele şi locurile unde intensitatea ei este mai mare.

O atenţie deosebită trebuie acordată fluctuaţiei, care poate avea profunde

implicaţii în activitatea întreprinderii. În acest sens, fluctuaţia se prezintă sub două
forme:

−fluctuaţia efectivă (activă);

− fluctuaţia potenţială (latentă), sub forma intenţiei de a părăsi întreprinderea,

din cauze mai mult sau mai puţin întemeiate. Fluctuaţia potenţială se poate
transforma în fluctuaţie activă dacă nu s-au luat, între timp, măsuri de
preîntîmpinare, fiind chiar mai gravă, prin dimensiunile mari pe care le poate
avea, precum şi prin efectele negative pe care le generează asupra climatului
psihologic din întreprindere. Din acest motiv, cunoaşterea dimensiunilor
 fluctuaţiei latente şi a componenţei fluctuaţiilor potenţiali constituie o necesitate
în cadrul organizării ştiinţifice a muncii.

Proporţiile fluctuaţiei oglindesc, printre altele, gradul de integrare a

oamenilor în muncă, în profesie şi în întreprindere, relaţiile formale şi neformale,
satisfacţia muncii şi condiţiile psihosociale şi ergonomice din întreprindere, modul
de organizare sindicală, modul de respectare a contractului colectiv de muncă,
condiţiile de muncă, precum şi o serie de factori subiectivi cu caracter individual.

Limitarea tendinţei de fluctuare şi evitarea transformării fluctuaţiei

potenţiale în fluctuaţie activă, prin măsuri corespunzătoare, au efecte favorabile
asupra creşterii gradului de stabilitate a resurselor umane, care se poate aprecia cu
ajutorul a doi indicatori:

−stagiul în aceiaşi unitate (St), calculat ca raport între vechimea (t) în

întreprinderea analizată, a fiecărui lucrător şi vechimea totală (T) în cîmpul
muncii a acestuia, exprimată în ani :

∑t
St= (1.10)
∑T
Valoarea maximă a coeficientului este 1 şi indică o stabilitate foarte bună:

−vechimea medie (în ani) în aceeaşi unitate (Tm) poate caracteriza mai fidel
stabilitatea resurselor umane şi se determină ca o medie ponderată a vechimii în
ani a muncitorului în unitate (t) cu numărul muncitorilor avînd aceeaşi
vechime (N)

∑( N * t )
T= (1.11)
∑N
Cu cît vechimea medie va fi mai mare (avînd în vedere şi data înfiinţării
întreprinderii ), cu atît stabilitatea resurselor umane este mai bună.

3) Analiza calificării resurselor umane

Nivelul de calificare al personalului reprezintă o problemă deosebit de importantă
în dimensionarea producţiei şi evoluţia productivităţii muncii.
 Analiza calificării resurselor umane vizează două aspecte de bază, respectiv,
caracterizarea situaţiei calificării la un moment dat, evoluţia acestuia şi modul în
care este utilizată resursele umane calificate.

În soluţionarea primului aspect, se poate avea în vedere structura

personalului pe forme de pregătire şi perfecţionare a personalului calificat, cum ar
fi:

−absolvenţi ai şcolilor profesionale;

−ucenici la locul de muncă;

− absolvenţi ai colegiilor de specialitate;

−absolvenţi ai cursurilor de specializare;

−absolvenţi ai învăţămîntului superior etc.

Pentru caracteristica sintetică a nivelului de calificare a personalului se

utilizează coeficientul calificării medii (K), stabilit pe baza relaţiei:

∑( n * k )
K= (1.12)
∑n
Unde: n – numărul de personal pe categorii de încadrare;

k – categoria de încadrare ( în cazul în care se folosesc denumiri de

categorie specială, superioară etc., se procedează la o codificare a acestora);

În ceea ce priveşte modul de folosire a resurselor umane calificate se poate

utiliza coeficientul de concordanţă (Kc), calculat pe baza raportului:
K1
Kc= K
(1.13)

Unde: K1- coeficientul de complexitate a lucrărilor, stabilit cu ajutorul

relaţiei:

∑( Nh * t )
K1= (1.14)
∑ Nh
Unde: Nh – numărul de ore normate realizate pe categorii de încadrare a
lucrătorilor
t t- categoria de încadrare a lucrărilor.

4) Analiza folosirii timpului de muncă

Indicatorii de folosire a timpului de muncă au o mare importanţă în sistemul
de indicatori ai muncii la întreprinderi. Analiza lor este raţional să fie efectuată în
direcţia lămuririi cauzelor, frecvenţei şi a mărimii pierderilor din fondul timpului
de muncă şi a gradului de folosire mai raţională a zilei de muncă.

Efectuarea analizei sugerează şi direcţiile principale ale activităţii de mai

departe privind îmbunătăţirea folosirii timpului de muncă. O atenţie deosebită
trebuie să se acorde:

−descoperirii cauzelor concrete de întrerupere a lucrului şi fundamentării

folosirii lucrărilor suplimentare cu scopul de a lua măsuri urgente îndreptate la
reducerea şi lichidarea lor;

− studierii amănunţite (conform buletinelor de boală) a caracterului cazurilor

de îmbolnăvire la diferite grupe de salariaţi şi elaborării pe această bază a
măsurilor profilactice eficiente;

−studierea fiecărui caz de încălcare a disciplinei de muncă şi de producţie cu

scopul de a o întări, folosind pentru aceasta nu numai măsurile administrative, ci
şi formele de influenţă morală şi materială asupra lor.

Pentru analiza acestuia se foloseşte indicatorul gradul de folosire a timpului

de muncă:
Tef
Gtm= T max (1.15)

Unde: Tef - timpul efectiv lucrat

Tmax - timpul maxim disponibil

5) Analiza salariului
Salariul constituie de asemenea un element al activităţii întreprinderii, prin
intermediul căruia se înfăptuieşte legătura reciprocă şi interdependenţa tuturor
indicatorilor de muncă cu ceilalţi indicatori ai activităţii economice. La fel el
reprezintă principalul mod de motivare a angajaţilor din întreprinderile naţionale.
În sistemul indicatorilor de muncă salariul se prezintă ca fondul de salarii, fondul
de stimulare materială şi salariul mediu.

Un rol important în obţinerea rezultatelor precise şi autentice la analiza

efectivului de personal revine informaţiei şi formării băncii informaţionale.
Recunoscîndu-se semnificaţia asigurării informaţionale anume acest capitol înscrie
deficienţe. E suficient să se informeze că din actele normative, ce se pot utiliza in
prezent, se aplică numai statele de funcţiuni. Lista posturilor, a căror suplinire
necesită studii superioare universitare şi superioare de scurtă durată, întocmită pe
domenii de activitate fiind unul din actele importante pentru încadrarea şi utilizarea
eficientă a personalului calificat, se ignorează, fapt datorat, în mare măsură,
complexităţii elaborării ei.

Nu este mai favorabilă nici situaţia şi în ceea ce priveşte evidenţa statistică şi

operativă. O dată cu tranziţia la relaţii noi de activitate, au fost anulate un şir de
rapoarte şi anexe la ele, în vigoare rămînînd doar cîteva care include doar unele
informaţii generale despre resursele umane. În baza acestora este puţin posibil de a
face o analiză complexă a efectivului de resurse umane.

În scopul omiterii dificultăţilor în formarea bazei informaţionale pentru

analiza personalului este oportun ca departamentele de resurse umane să iniţieze şi
să organizeze din evidenţa proprie formarea băncii informaţionale a acelor
aspecte cu caracteristici ale personalului, care ar permite analiza completă şi
sistemică a personalului, conform indicatorilor propuşi mai sus.

Astfel, studierea literaturii de specialitate a relevat faptul că, evidenţiindu-

se importanţa şi necesitatea analizei efectivelor de personal, nu se detaliază sau se
expune doar fragmentar metodologia realizării ei, fără o interpretare complexă şi
sistemică. De menţionat că aceasta din urmă este indispensabilă activităţii de
planificare a resurselor umane.
 Luînd în consideraţie acest aspect important, analiza şi planificarea
resurselor umane va include o serie etape. Astfel analiza şi estimarea necesarului
de personal, în principal, include trei componente:

−analiza analitică a disponibilului de personal;

−planificarea fluxului de personal din organizaţie;

−estimarea fluxului probabil de personal în organizaţie.

Deci, oricît de mică n-ar fi întreprinderea, indiferent de tipul activităţii

practicate ea trebuie să-şi analizeze resursele umane disponibile pentru a-şi
determina în primul rînd minusurile şi plusurile, pentru a-şi determina situaţia
acestui compartiment ca mai apoi în dependenţă de ele să-şi poată planifica
activitatea de mai departe atît a întreprinderii în întregime cît şi a compartimentului
de resurse umane în particular.
 1.3 Metodologia previziunii necesarului de resurse umane

Punctul de pornire în activitatea de previziune este analiza situaţiei existente

privind disponibilul de resurse umane, aceasta fiind privită ca etapa principală în
procesul de previziune, ea bazîndu-se pe informaţii exacte şi adecvată specificului
întreprinderii. Astfel ca parte inseparabilă a procesului de planificare a unei
întreprinderi, previziunea resurselor umane este procesul de analiză şi identificare a
necesarului de personal pe profesii, calificări, vîrstă, sex.

Responsabilii de resurse umane trebuie să anticipeze, cît mai bine posibil,

care va fi ocuparea personalului şi mai ales necesarul de resurse umane la orizontul
cîtorva ani, la fel ei trebuie să fie capabili să justifice în permanenţă folosirea
resurselor umane la necesităţile de lucru.

Astfel, necesitatea previziunii resurselor umane este cu atît mai actuală cu cît
realitatea arată că pentru multe întreprinderi preocupările în acest sens sunt aproape
inexistente situaţiile anterioare sunt menţinute şi pentru perioadele viitoare iar de
aici şi apar o serie de necorelări privind existenţa unor supraefective de lucrători,
lipsa forţei de muncă pentru anumite calificări, dezechilibre în cadrul structurii de
vîrste ale lucrătorilor etc. Consecinţele asupra activităţii întreprinderii sunt dintre
cele mai dure, creşterea costurilor de producţie datorită unor cheltuieli nejustificate
cu salariile, imposibilitatea fabricării, din lipsă de forţă de muncă, a unor produse
cerute pe piaţă, lipsa perspectivei profesionale a unor lucrători etc.

Astfel de elemente constituie doar o parte din argumentele ce justifică

tratarea previzională a nevoilor de personal în cadrul strategiei întreprinderii.

În plus, efectul modificării activităţii întreprinderii asupra ocupării forţei de

muncă nu este direct proporţional de exemplu o reducere a vînzărilor cu 10% nu va
conduce în mod automat la o reducere cu 10% a necesarului de personal din
întreprindere. Trebuie să se ţină cont de evoluţia probabilă a productivităţii muncii,
de costurile şi termenele mutării personalului, de rezistenţa socială la scăderea
ocupării resurselor umane etc.
 În acest context, se remarcă în mod justificat faptul că interesul major al
gestiunii previzionale a personalului este adesea mai puţin pentru planificarea
efectivelor cît mai ales pentru:

− identificarea problemelor înainte ca ele să apară sub forma crizelor pe

termen scurt (privind resursele umane);

− identificarea incertitudinilor la care este posibil să se facă faţă şi care se

reflectă asupra resurselor umane;

− menţinerea unei organizări flexibile a personalului.

Cerinţele viitoare de personal pentru o întreprindere depind în primul rînd de

activităţile planificate ale unităţii.

Strategia privind previziunile de resurse umane trebuie să se coreleze cu

schimbările în condiţiile pieţei, ale economiei, concurenţei, finanţelor etc.

Astfel la baza planificării strategice stă cercetarea atentă a mediului extern,

deoarece întreprinderea trebuie sa-şi asigure personalul din aceeaşi piaţă a muncii
împreună cu toate organizaţiile existente. În acest context este necesar de a sublinia
că, eficienţa activităţii organizaţiei poate fi influenţată de abilitatea acesteia de a
concura pentru asigurarea resurselor umane necesare . Asigurarea resurselor umane
necesare la rîndul lor, pot fi influenţate de factori multipli din mediu extern aşa ca:

− influenţe guvernamentale;

− condiţiile economice;

− schimbările în valorile sociale;

− compoziţia forţei de muncă;

− nivelul educaţional al muncii;

− preocupări geografice şi de concurenţă etc.

Aceşti factori acţionează într-o strînsă interdependenţă. În procesul

planificării personalului trebuie de luat în consideraţie aceşti factori şi impactul lor
asupra personalului întreprinderii. În condiţiile actuale firmele sunt confruntate cu
o expansiune a reglementărilor legale şi unele restricţii ce au un impact puternic
asupra activităţii organizaţiei. Politica fiscală şi unele restricţii ale guvernului pot
afecta pozitiv sau negativ previziunea resurselor umane, cum ar fi de exemplu
unele restricţii în ceea ce priveşte exportul şi importul de produse industriale şi
agricole poate stimula sau restrînge activitatea economică şi de aici folosirea sau
nefolosirea resurselor umane. Legislaţia în domeniul impozitării, asigurarea
socială, a pensiilor etc. au implicaţii corespunzătoare asupra previziunii resurselor
umane.

E necesar să se ia în consideraţie competiţia pe piaţa muncii în ceea ce

priveşte salariile, premiile, recompensele, ajutoarele acordate angajaţilor. Plata
necompetitivă poate avea drept rezultat o calitate scăzută a forţei de muncă,
absenteism şi fluctuaţia accentuată a acesteia.

După cercetarea mediului extern planificarea strategică a resurselor umane

impune ca managerul şi specialiştii să identifice factorii interni în special punctele
tari şi slabe ale întreprinderii. Primul obiectiv al evaluării punctelor tari şi slabe e
verificarea funcţiilor ce trebuie îndeplinite, examinîndu-se aspecte ca funcţiile
existente care sunt legăturile dintre aceste funcţii, numărul personalului ce
îndeplinesc anumite funcţii, importanţa şi rolul fiecărei, tendinţe în conţinutul
funcţiei etc.

Datele şi informaţiile obţinute prin cercetarea mediului înconjurător extern

al întreprinderii şi evaluarea punctelor forte şi slabe interne, se folosesc pentru a
determina nevoile şi modul de asigurare a resurselor umane, în dependenţă de
obiectivele şi strategia organizaţiei în domeniul personalului.

Astfel, după ce a fost menţionată importanţa previziunii resurselor umane,

putem menţiona că promovarea managementului strategic al resurselor umane îşi
lasă amprenta nu numai asupra sectorului economic, dar şi celui social.
Fundamentul social-economic al acestuia este orientat spre viitor şi preconizează
realizarea unor activităţi importante, inclusiv:
 − planificarea continuă şi consecventă;

− planificarea cantitativă şi calitativă a posturilor pe termen lung în raport cu

performanţele evoluţiei organizaţiei ;

− studierea şi analiza cerinţelor actuale şi viitoare faţă de aptitudinile

personalului şi cerinţele de post;

− pregătirea şi perfecţionarea profesională a personalului adecvat cerinţelor;

− structurarea şi planificarea investiţiilor pentru întreţinerea şi dezvoltarea

personalului;

− echilibrarea relaţiei “contribuţii-recompense”;

− implicarea activă şi consecventă a personalului în procesul managerial şi

realizarea misiunii organizaţiei.

Din cele expuse se conturează bine faptul că punctul de plecare în elaborarea

şi realizarea strategiei manageriale în domeniul resurselor umane este planificarea
necesarului de personal care, la fel, trebuie concepută pe principii strategice.

Planificarea strategică a resurselor umane este impusă tot mai intensiv de

dinamismul continuu al condiţiilor economice, amplificate extrem la etapa
tranzitorie.

Această concluzie o confirmă şi experienţa ţărilor şi companiilor cu

coordonate stabile în economia mondială, care au înscris mutaţii substanţiale în
ierarhizarea activităţilor şi funcţiunilor în domeniul resurselor umane .

Teoreticienii în management, promovînd ideea că, pentru a fi competitiv şi

vital pe piaţă şi a menţine stabil aceste atribute pe termen lung, este insuficient
doar de a reacţiona la schimbări, acestea trebuie anticipate, deci prevăzute. Aceasta
cu atît mai mult, cu cît, după cum menţionează R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “o
planificare corectă nu mai constituie un lux pe care pe care şi-l pot permite numai
firmele mari, ci a devenit o necesitate vitală, pentru toate organizaţiile. Planificarea
înseamnă definirea obiectivelor şi alegerea unui ansamblu de strategii pentru
realizarea lor”.

Planificarea resurselor umane este procesul prin care misiunea şi scopurile

întreprinderii trasate în business-plan sunt transpuse în obiective ale resurselor
umane, diferenţiate pe categorii de personal şi din acesta, într-un set integral de
programe şi politici de personal.

Planificarea resurselor umane exercită o influenţă puternică asupra activităţii

şi eficienţei întreprinderii, deoarece permite cuantificarea şi menţinerea continuă a
legăturii permanente dintre obiectivele întreprinderii şi factorul uman, atît în mediu
endogen, cît şi exogen. Astfel această activitate de previziune poate avea
contribuţii importante la realizarea obiectivelor întreprinderii, în primul rînd, prin
creşterea randamentului profitului şi reducerea riscurilor.

Planificarea resurselor umane este o parte componentă a planificării

întreprinderii. Privită izolat de celelalte componente ea va fi puţin eficientă,
deoarece asupra deciziilor în domeniul managementului resurselor umane
influenţează puternic alte planuri ale întreprinderii: de producere, de vînzare,
cercetări tehnico-ştiinţifice etc. De aceia planificarea personalului trebuie să se
circumscrie celorlalte planuri ale întreprinderii.

În viziunea noastră planificarea strategică trebuie să devină un atribut strict

necesar în activitatea agenţilor economici, deoarece o bună planificare a
personalului asigură realizarea obiectivelor întreprinderii. În acelaşi timp acestea
din urmă pot fi îndeplinite, numai dacă întreprinderea dispune de potenţial adecvat.

Nu este dificil a se da obiectivele unei întreprinderi, cu mult mai complicat

este de planificat personalul acestea ce va contribui la realizarea acestor obiective.
Un asemenea proces trebuie să includă un complex de etape şi elemente flexibile
în raport cu mediul ambiant şi obiectivele întreprinderii.

Deci, planificarea resurselor umane trebuie să asigure o corelaţie atît

numerică, cît şi calitativă între necesarul de personal pentru o anumită perioadă
stabilită şi efectivele disponibile în acest timp. Un rol important în acest domeniu
revine autenticităţii şi exactităţii prognozelor de personal.

La rîndul său, elaborarea unor prognoze realiste şi eficiente este în relaţie

liniară foarte strînsă cu metodologia aplicată în acest scop.

Complexitatea elaborării previziunii personalului determină existenţa

diferitor demersuri metodologice şi multiplelor metode de estimare a necesarului în
aceste resurse. În marea lor majoritate acestea se bazează pe analiza efectivului de
angajaţi şi extinderea tendinţelor relevate pentru perioada viitoare.

Această abordare este specifică perioadei actuale de tranziţie, în care

personalului nu le revine primatul în procesul de evoluţie.

Un element important al metodologiei previziunii necesarului de personal îl

constituie metodele de previziune. Caracteristica metodelor existente este amplu
expusă în literatura de specialitate, care înscrie diverse globalizări şi concepţii
privind metodele aplicate pentru planificarea personalului. Totodată, necesită
menţionat faptul că în literatura de specialitate nu există o viziune unică asupra
clasificării acestor metode, inclusiv pe domenii de aplicare, stabilirii condiţiilor de
oportunitate a aplicării lor (atît în timp, cît şi în funcţie de categorii de angajaţi),
adaptabilitatea la dinamismul factorilor economici şi dezavantajelor utilizării lor
în raport cu anumite condiţii etc.

În literatura de specialitate se cunoaşte o serie de metode pentru

determinarea necesarului de personal, grupate în metode globale şi detaliate (în
dependenţă de nivelul de evaluare) sau în metode instrumentale şi intuitive (în
dependenţă de baza de referinţă). Cu toate acestea cele mai frecvent întîlnite
metode sunt:

Metoda de regresie, care stabilesc anumite relaţii între efectivele de

lucrători (sub aspect calitativ şi cantitativ) şi unii indicatori ai întreprinderii
(volumul vînzărilor, volumul producţiei, etc.). Pornind de la aceste relaţii, se
proiectează necesarul de personal pentru perioadele viitoare ţinînd cont de
indicatorii planificaţi de întreprindere. Rezultă astfel un necesar probabil de
personal care însă nu poate să ţină seama de diferite evoluţii viitoare – concurenţa,
evoluţia tehnologiilor, schimbările în cererile clienţilor etc.

Metoda analizei tendinţei – metodă ce estimează nevoile previzibile de

personal, ţinînd cont de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în întreprindere în
trecut privind efectivele de salariaţi, structura personalului etc. Astfel se obţin
estimări globale ale necesarului de personal în raport cu datele analizate din
perioadele trecute. Utilizînd această metodă trebuie avut în vedere faptul că datele
sunt bazate pe date din trecut şi se pot schimba în viitor.

Estimarea numărului de personal pe baza productivităţii muncii.

Nevoia de resurse umane constituie în realitate o cerere derivată ce depinde în
primul rînd de solicitările de serviciu şi produse pe care lucrătorii le realizează.
Drept urmare dacă cererea pentru un produs sau serviciu va creşte, se va înregistra
în general şi o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de muncă (M) e funcţie
de productivitatea marginală (Wm) a întreprinderii ce reflectă producţia
suplimentară care se obţine la angajarea unui nou lucrător:
∆P
Wm= ∆L (1.16)

Unde: ∆P - sporul de producţie;

∆L - sporul de personal.

Planificarea numărului de muncitori pe baza volumului de muncă.

Argumentarea numărului de muncitori necesari pentru îndeplinirea volumului
planificat de lucrări, se efectuează la întreprindere, de obicei, pe baza volumului de
muncă inclus în programul de producţie. În acest scop se începe cu calcularea
manoperei programului de producţie, care se determină (manopera de plan) după
normativul de plan al cheltuielilor de muncă la unitatea de producţie, înmulţit cu
producţia prevăzută de plan.

În unele cazuri manopera de plan a programului de producţie se determină şi

în alt mod. Manopera de dare de seamă se corectează cu ajutorul coeficientului, în
care sunt luate în consideraţie măsurile planului de sporire a eficienţei producţiei,
care micşorează cheltuielile de muncă la producerea articolelor.

Pornind de la aceasta, numărul de plan al muncitorilor se determină prin

împărţirea manoperei programului de producţie la fondul util (efectiv) al timpului
de muncă al unui muncitor pe an. În acest caz calculul se efectuează conform
formulei:
m pl
Npl= F * C n. pl
(1.17)
pl

Unde: Npl – numărul de plan al muncitorilor care lucrează;

m pl - manopera de plan a programului de producţie, ore normate;

F pl - fondul de timp util planificat al unui muncitor, oră;

C n. pl - coeficientul planificat de îndeplinire a normelor.
Analiza succesiunii - este o metodă pentru previziunea necesarului de
personal pentru anumite categorii şi funcţii prin folosirea diagramelor de înlocuire
sau succesiune, ele reprezintă planuri de înlocuire elaborate pentru a identifica
schimbările potenţiale a poziţiei personalului, selecţia candidaţilor ce urmează,
promovarea personalului şi o viziune a înlocuirii pentru fiecare compartiment din
cadrul întreprinderii.

Estimarea necesarului de personal de fiecare şef ierarhic. Această

metodă presupune că la nivelul fiecărui compartiment de muncă, verigă de
producţie, şefii ierarhici respectivi să evalueze necesarul de personal pentru
perioade viitoare ţinînd cont de specificul activităţii desfăşurate. Aceste estimări
ale necesarului de personal trebuie însă corelate şi integrate în strategia generală a
întreprinderii.

Metoda Delphi. În întreprinderile unde specificul activităţii lor face dificilă

cuantificarea unor estimări pentru volumul activităţilor viitoare se poate previziona
necesarul de personal folosind tehnica Delphi, în acest scop se constituie un grup
de 10 – 20 specialişti-experţi care cunosc foarte bine specificul activităţilor
desfăşurate. Experţii îşi exprimă opinia lor privind dezvoltarea în viitor a
întreprinderii, completînd anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni
interactive, coordonate de către un expert-specialist în domeniul previziunii.
Coordonatorul este singurul care ştie cine participă la grupul respectiv, iar experţii
chestionaţi nu se întîlnesc între ei în timpul procesului de chestionare. Scopul
urmărit este de a ajunge la un consens al grupului de experţi asupra estimărilor
viitoare privind activităţile ce se vor desfăşura şi necesarul de personal. În fiecare
etapă a chestionării se solicită experţilor să furnizeze estimări, completînd
individual un chestionar, coordonatorul sintetizează estimările experţilor şi apoi
comunică rezultatele, cerîndu-le să furnizeze explicaţii pentru fiecare din
răspunsurile lor care se abat de la media calculată.

Înainte de a începe o nouă etapă de chestionare, coordonatorul informează

individual experţii privind nivelele de previziune pe baza ultimelor estimări. În
general, după 3-5 etape de chestionare se ajunge la o stabilizare a estimărilor
experţilor: în acest moment, procesul de previziune al activităţilor şi necesarului de
personal, se poate finaliza printr-o discuţie dintre experţii participanţi.

Pe baza analizei efectuate şi avînd în vedere specificul metodelor analizate,

cîmpul lor de aplicare suntem de părerea că acestea trebuie să se aplice diferenţiat
în funcţie de obiectiv, perioadă de planificare, categorie de personal, mijloace de
informare etc., pentru a asigura eficienţa maximă a planificării. De asemenea este
cert faptul că nu există şi nu poate exista o metodă univocă pentru toate segmentele
de previziune a necesarului de personal (categorii de personal, intervale de timp,
domenii de activitate etc.), ce ar furniza soluţii univoc-optime. De aceea suntem
adepţii ideii pluralităţii şi complementarităţii acestora.

Îmbinarea diferitor metode previzionale, formularea alternativelor de

evoluţie a viitoarei nevoi de personal ar permite obţinerea exactităţii mai mari a
prognozelor.

În acelaşi context, necesită menţionat şi faptul că metodele previzionale nu

pot fi identice pentru toate categoriile de personal, deoarece natura activităţii este
variată, cu particularităţi deosebite, care influenţează stabilitatea necesarului în
fiecare din categoriile de personal. Activitatea unor angajaţi se supune normării, pe
cînd a altora este greu de normat, în cel din urmă caz , la evaluarea necesarului de
personal intervin frecvent aprecieri mai mult sau mai puţin subiective. Considerăm
că autenticitatea prognozelor de personal sporeşte o dată cu maximizarea
adaptabilităţii metodelor concrete la specificul anumitor categorii de personal.

Diversitatea metodelor folosite în activitatea de planificare a personalului

permite ca acestea să se aplice diferit în funcţie de scop şi mijloacele de informare
disponibile. Avînd în vedere complexitatea prognozei necesarului de personal (în
comparaţie cu celelalte resurse), se impune ideea că nu există şi nu poate exista o
metodă perfectă de pentru toate sectoarele de previziunii necesarului de personal.
Prognoza de precizie maximă se poate obţine în cazul acceptării pluralităţii şi
complementarităţii la alegerea metodelor.
 Capitolul II CARACTERISTICA GENERALĂ A S.A.
„MOLDTELECOM”, SOROCA
2.1 Caracteristica generală a companiei
Analiza concretă a problemelor, dezvăluite în aspect teoretic în capitolul întîi va fi
efectuată în baza S.A. „Moldtelecom” Soroca.
S.A. Moldtelecom a fost fondată la 5 ianuarie 1999. S.A. Moldtelecom
ativează pe întreg teritoriul şi are în structura sa filiale în toate judeţele republicii
(cu excepţia judeţelor din Transnistria). Filialele nu sunt persoane juridice şi nu au
relaţii directe cu bugetul administraţiei centrale de stat. Filialele activează în baza
regulamentelor aprobate de Consiliul Societăţii şi legislaţia în vigoare.
Filialele societăţii au un bilanţ financiar propriu şi îl prezintă direcţiei
generale S.A „Moldtelecom”, au conturi bancare. O astfel de filială este S.A.
„Moldtelecom” Soroca.
Principalele tipuri de activitate desfăşurate de S.A. „Moldtelecom” Soroca
sunt:
− Proiectarea, implimentarea, dezvoltarea, exploatarea şi marketingul
reţelelor de TLC civile, inclusiv transport de date şi prestarea serviciilor prin
aceste reţele;

− Comercializarea;

− Lucrări de construcţii în TLC şi orice alte activităţi în domeniul TLC-lor;

− Activitatea de import – export al oricăror utilaje, materiale, procurări

pentru uzul său în legătură cu activitatea S.A. „Moldtelecom” în republica
Moldova sau peste hotarele ei;

− Cooperarea internaţională în profilul său de activitate;

− Dezvoltarea relaţiilor cu organismele internaţionale de profil şi asigurarea

participării la reuniunilor reprezentanţilor, operatorilor naţionali;

− Cumpărarea, arenda şi/sau dobîndirea în alt mod a drepturilor asupra

clădirilor şi terenurilor;
 − Închirierea, darea în subarendă, arenda, şi/sau dispunerea într-un alt mod
de clădiri sau oricare părţi din acestea sau drepturile asupra terenurilor în valută
liber convertibilă sau lei în conformitate cu legislaţia în vigoare.

Întreprinderea activează în baza „Legii RM cu privire la antreprenoriat şi

întreprinderi” Nr.845-XII din 03.01.02.

Întreprinderea, în conformitate cu legislaţia în vigoare, este obligată:

− Să respecte drepturile şi interesele legitime ale cosumatorilor;

− Să asigure calitatea cuvenită a serviciilor;

− Să remunireze lucrătorilor angajaţi la un nivel care să nu fie inferior

salariul minim stabilit pe republică;

− Să asigure condiţii normale de muncă;

Drepturile întreprinderii:

− Să fie agent al relaţiilor economice externe;

− Să deschidă conturi la bancă în scopul efectuării tuturor genurilor de

operaţiuni de decontare, creditare, încasare, etc.

− Să dispună de venitul obţinut;

− Să utilizeze, în cadrul, activităţii orice resurse, inclusiv naturale,

informative şi intelectuale.

Pentru prestarea serviciilor de telecomunicaţii la Centrul de Telecomunicaţii

Soroca se utilizează echipament tehnic cu capacitatea montată de 23 702 numere.
Capacitatea utilizată constituie 22 853 numere.
Centrul de Telecomunicaţii Soroca prestează clienţilor următoarele servicii:
• servicii telefonice urbane şi rurale cod 7521
• servicii telefonice interurbane cod 7521200
• servicii telefonice suplimentare cod 7521
• servicii telefax cod 7549000
 • servicii telegrafice cod 7522
• servicii telegrafice suplimentare cod 7522
• servicii Internet cod 7523200
• servicii ISDN cod 7526000
• servicii ISDN suplimentare cod 7526000
Activitatea în filiala S.A „Moldtelecom” este reprezentată în tabelul următor:
Tabelul 2.1 Analiza activităţii în S.A. Moldtelecom pe anul 2006
Denumirea u. 2006 Devieri 2005 Devieri
indicatorilor m efectiv 2005/2004
prognoz efectiv +, - % +,- %
1 Venitul tarifar mii lei 19266 19392,8 126,8 100,7 9335 10057 207,7

2 Venitul tarifar la un post lei 850,45 854,99 4,5 100,5 494,7 360,3 172,8
de telefon
3 Cheltuieli, total mii lei 24716,3 22779,6 -1936,7 92,2 14593,7 8185,9 156,1
- cheltuieli fără uzura mii lei 10069,7 10152,1 82,4 100,8 5913,7 4238,4 171,7
4 Cheltuieli la un leu venit lei 1,28 1,17 -0,11 91,6 1,56 -0,39 75,1
- cu excepţia uzurii lei 0,52 0,52 0,00 100,2 0,63 -0,11 82,6
5 Salariul mediu lei 3205,4 3220,1 14,7 100,5 2110 1110,1 152,6

6 Numărul abonaţilor la un unităţi 139,0 139,2 0,2 100,1 120,2 19,0 115,8
salariat
7 Sume debitoare situaţie
- la 1 ianuarie mii lei x 2841,2 x x 1488,4 1352,8 190,9
- la 1 ianuarie mii lei x 2019,1 x x 1599,0 420,1 126,3
8 Suma debitoare la luni x 1,04 x x 1,17 -0,13 88,9
venitul mediu lunar

9 Sumele transferate mii lei 13911 14090,1 179,1 101,3 5581,0 8509,1 252,5

10 Sporirea numărului unităţi 1281 1309 28 102,2 635 674 206,1

tele- foanelor de baza

Numărul salariaţilor om 160 160 0 100,0 166 4 102,5

Numărul posturilor unit. 22654 22682 28 100,1 19105 3577 118,7

de baza
După cum observăm venitul tarifar în anul 2006 s-a majorat cu 10057,8 mii
lei faţă de anul 2005. Această abatere este cauzată de sporirea numerelor
telefoanelor de bază ce au atins 1309 de numere în anul analizat. Venitul tarifar la
un post de telefon s-a majorat cu 360,3 lei (de la 494,7 în anul 2005 la 854,99 în
anul 2006). Cu implimentare tehnologiei CDMA au crescut cheltuielile ce au atins
în anul 2006 – 22779,6 mii lei. Numărul salariaţilor a scăzut cu 6 persoane, în
schimb salariu mediu s-a mărit cu 1110,1 şi reprezintă 3680,4 mii lei.
Analizînd tabelul putem face concluzia că întreprinderea tinde să obţină
venituri cît mai mari, dar cu un număr de personal mic şi puternic.
Filiala întreprinderii are următoarea structură organizatorică:
 Director

Serviciul tehnic Sector Serviciul

administrativ comercial

Birou tehnic Birou vînzări

Sector reţele
Birou trafic, telefon,
telegraf

Birou reţele urbane

Birou reţele rurale

Birou centralizat reperaţii

Birou finanţe
Sector comutaţie

Birou de comutaţie urbană

Birou resurse
umane

Birou de comutaţie rurală

Sector de transmisiuni
interurbane şi rurale

Figura 2.1 Organigrama S.A. „Moldtelecom” Soroca

 După cum observăm din organigramă conducerea generală aparţine
directorului întreprinderii. Respectiv secţiile ce se subordonează directorului sunt:
serviciul tehnic, sectorul administrativ, serviciul comercial, biroul finanţe, biroul
resurse umane.
În continuare voi caracteriza fiecare secţie, funcţiile ei şi numărul de angajaţi.
Serviciul tehnic
Activitatea sistemului de întreţinere tehnică din cadrul Serviciului Tehnic
include următoarele lucrări:
- deservirea şi exploatarea tehnică a echipamentelor şi reţelelor de
telecomunicaţii;
- dirijarea şi mentenanţa centralelor telefonice;
- efectuarea lucrărilor de profilaxie şi reparaţie a echipamentelor şi reţelelor de
telecomunicaţii;
- aprovizionarea operativă cu aparatele, materialele necesare pentru înlăturarea
operativă a deranjamentelor;
- rezervarea sistemului de alimentare cu energie electrică;
- rezervarea echipamentelor şi materialelor necesare pentru restabilirea
sistemelor de telecomunicaţii în caz de forţă majoră.
Subdiviziunile din cadrul Serviciului Tehnic sunt următoarele: Biroul tehnic,
Sectorul reţele şi Sectorul de comutaţie.
Biroul Tehnic
Biroul Tehnic este constituit din 6 persoane (1 inginer exploatare tehnică, 1
inginer calitate, 1 inginer programator, 1 electromecanic telecomunicaţii (evidenţă
tehnică şi paşaportizare) 1 elecromecanic telecomunicaţii (măsurător) şi 1
electromontor (evidenţă tehnică şi paşaportizare).
Personalul Biroului are următoarele sarcini:
− elaborarea planurilor de reconstruire a reţelei, reparaţie capitală şi
profilaxie;
 − controlul calităţii serviciilor prestate, organizarea şi colectarea datelor
privind indicii calitativi la CTA urbană şi CTA rurale conform cerinţelor DN şi
efectuarea analizei; perfectarea dărilor de seamă privind calitatea serviciilor de
telecomunicaţii;

− analiza documentaţiei reţelelor urbane şi rurale. În caz că s-a efectuat

reparaţia capitală a reţelei sau au avut loc modificări, etc. paşaportistul introduce
modificările respective în documentaţia tehnică. Cînd se construiesc sau
reconstruiesc liniile de telecomunicaţii paşaportistul conlucrează nemijlocit cu
constructorii;

− întreţinerea tehnică a reţelei locale de calculatoare şi a sistemelor de

tarificare a convorbirilor;

− efectuarea măsurărilor parametrilor electrici în cablu.

Repartitorul Centralei (CROSS)

Repartitorul Centralei urbane este amplasat în încăpere separată de CTA,
amplasarea fiind în corespundere cu cerinţele Regulilor de exploatare tehnică a
echipamentului de telecomunicaţii şi Regulilor tehnicii securităţii la construirea şi
exploatarea întreprinderilor de telecomunicaţii.
Personalul de la „Repartitor” este asigurat cu un loc de lucru computerizat
pentru efectuarea următoarelor lucrări: măsurarea parametrilor liniei (izolaţia,
scurt-circuit, distanţa în metri pînă la locul deranjamentului); reperfectarea,
transferarea, instalarea posturilor de telefon; statutul abonatului; deconectarea
abonaţilor ş.a. Înlăturarea deranjamentelor se efectuează de către montorul
responsabil pentru sectorul respectiv în baza fişei de evidenţă a montorului.
În birou se gestionează următoarele registre:
− Registrul operativ de lucru;

− Registrul regletelor;

− Registrul numerelor de telefon;

− Cartoteca abonaţilor;
 Zilnic se perfectectează foaia de evidenţă a montorului şi Foaia de evidenţă a
comenzilor parvenite. Lunar se perfectează dările de seamă pentru contabilitate şi
pentru Biroul de abonaţi de la Serviciul Comercial la compartimentele: instalări,
deconectări, transferări şi reperfectări.
Sectorul Reţele
În cadrul Sectorului Reţele activează 72 persoane (1 şef de sector, 4 ingineri
telecomunicaţii, 2 electromecanici superiori, 4 electromecanici, 47 electromontori
şi 14 jonctori).
Funcţiile de bază a Sectorului Reţele sînt:
− asigurarea funcţionării reţelei urbane şi rurale;

− efectuarea reparaţiilor curente şi capitale (conform planului);

− executarea planului de dezvoltare a reţelei.

Sectorul Reţele este constituit din 3 subdiviziuni: Biroul reţele urbane;

Biroul reţele rurale; Biroul reparaţii centralizate.
În Biroul reţele urbane lucrează 2 ingineri telecomunicaţii, 5 electromecanici,
4 electromontori şi 3 jonctori. Sarcina de bază a biroului este întreţinerea în stare
tehnică bună a liniilor de legătură a reţelei urbane, a reţelei de canalizare,
dulapurilor şi cutiilor de distribuţie şi liniilor aeriene.
Aici sunt gestionate următoarele documente:
− „Instrucţiune de serviciu pentru montorii de sectoare de telecomunicaţii
care deservesc liniile de telecomunicaţii”;

− “Registrul instructajului pe protecţiea muncii la locul de lucru. Reţele

rurale”;

− “Registrul instructajului pe protecţiea muncii la locul de lucru. Reţele

rurale”;

− „Registrul de înregistrare a rezultatelor verificării instrumentelor şi

dispozitivelor de protecţie”;
 − Pentru fiecare montor este gestionată “Cartela Personală” în care se indică
aprovizionarea montorului cu instrumente şi unelte de protecţie.

Reparaţiile curente şi cele capitale se efectuează în baza planului anual de

reparaţii.
Biroul Reţele Rurale este constituit din 36 persoane: 2 ingineri
telecomunicaţii, 1 electromecanic, 28 electromontori şi 5 jonctori..
În acest sector sunt gestionate următoarele documente:
− „Instrucţiune de serviciu pentru montorii care deservesc linii de
telecomunicaţii”;

− “Registrul instructajului de protecţiea muncii la locul de lucru. Reţele

rurale”;

− „Registrul de înregistrare a rezultatelor verificării instrumentelor şi

dispozitivelor de protecţie”;

− “Cartela personală” pentru fiecare montor în care se indică aprovizionarea

cu instrumente şi unelte de protecţie.

Personalul de serviciu din cadrul Biroului Centralizat Reparaţii (BCR) este

constituit din 2 electromecanici telecomunicaţii superiori şi 2 electromontori.
Deranjamentele reţelei urbane sunt recepţionate de 2 electromontori cu regimul de
lucru 08.00 – 20.00, în zilele de lucru şi 08.00-17.00, sîmbăta, iar deranjamentele
reţelelor rurale sunt recepţionate de 1 electromontor, care activează în
conformitate cu Fişele de post pentru funcţiile deţinute.

Deranjamentele apărute la CTA urbană se înregistrează în Fişa de control,

iar deranjamentele de la CTA rurale se înregistrează în “Registrul de evidenţă a
deranjamentelor în reţelele rurale”. Pentru fiecare linie telefonică deranjamentele
se înregistrează în cartela abonatului. Suplimentar sunt gestionate Registrele:
− Registrul de evidenţă a prezenţei la lucru a montorilor rurali;

− Regitrul de control a telefoanelor principale (primăriile, serviciile

speciale);
 − Registrul de primire a comenzilor de la abonaţi.

Sectorul comutaţie
Sarcina Sectorului comutaţie este asigurarea funcţionării adecvate şi
întreţinerea în stare de funcţionare a CTA urbane şi CTA rurale.
Suportul tehnic la CT Soroca este format din: centrala de bază CTD
„Ericsson AXE-10” cu 3 distanţe RSS-1, RSS-2 şi RSS-3 instalate în or. Soroca şi
39 CTA rurale.
Centrala telefonică de tip “ONU” (distanţele centralei „AXE-10”) – 25 CTA,
instalate în localităţile săteşti;
Centrala telefonică de tip “ATSK 50/200” - 13 CTA, instalate în localităţile
săteşti.
Centrala telefonică de tip “PSK 1000” – 1 CTA, instalată în localitatea
Rubleniţa (Iorjniţa).
Sarcina de bază a Biroului comutaţie urbană este dirijarea şi mentenanţa
CTD „Ericsson AXE-10” şi distanţelor RSS-1, RSS-2 şi RSS-3 instalate în
or. Soroca (capacitatea montată - 12 502 numere şi capacitatea utilizată - 12 369
numere) şi 25 CTA de tip „ONU”, instalate în localităţile rurale.
Personalul Biroului comutaţie urbană în număr de 12 persoane (1 inginer
coordonator, 1 inginer telecomunicaţii (RSS), 1 inginer telecomunicaţii
(exploatare), 1 eletromecanic superior, 2 electromecanici, 1 inginer telecomunicaţii
(SEL), 1 electromecanic superior( SEL) şi 4 electromecanici (SEL)) este divizat în
3 subdiviziuni:
− Dirijarea şi mentenanţa CTD „Ericsson AXE-10” şi a 3 distante RSS;

− Dirijarea CTA „ONU”;

− Dirijarea şi mentenanţa a sistemelor de trabsmisiuni (SAL).

Regimul de lucru al personalului care deserveşte CTD „AXE-10”, distanţele

RSS şi 25 CTA de tip „ONU” este organizat într-un schimb de la ora 08.00 pînă la
17.00.
 Dirijarea şi mentenanţa centralei „AXE-10” şi „ONU” se efectuează de la 5
computere, dotate cu programul de dirijare a centralei „WINFIOL”. În regim de
lucru operativ se află toate 5 computere. Funcţiile de bază ale programului de
mentenanţă sunt următoarele:
− tarificarea (testarea şi colectarea periodică - 15 min. a informaţiei de

tarificare);

− diagnostica (informaţia privind starea fluxurilor interurbane şi rurale,

starea canalelor interurbane şi locale, scanarea automată a liniilor de abonat);

− statistica (traficul, evidenţa apelurilor rezultative, evidenţa apelurilor

nereuşite, durata convorbirilor ş.a.);

− colectarea apelurilor de alarmă (toată informaţia despre deranjamente

(apelurile de alarmă) se colectează zilnic într-o directorie aparte. Centrul de

Management şi Calitate al S.A. “Moldtelecom” poate accesa în orice moment
programul pentru a verifica starea tehnică a oricărei CTA urbană sau rurală;

statutul abonatului (conectarea/deconectarea abonatului; modificarea categoriei –

„0”, cod, CLIP, CLIR, linie directă cu ieşire la interurbană, apelurile de ieşire,
locale, etc.). Întroducerea modificărilor la accesul fiecărui abonat se face în baza
dispoziţiei de la Serviciul Comercial
Sala Echipament Liniar (SEL)
În cadrul SEL lucrul este organizat în 2 schimburi: 08.00 – 20.00; 20.00-08.00
cîte un electromecanic în tură.
Sarcinile sectorului sunt: asigurarea funcţionării sistemelor de transmisiuni
şi PAN-urilor; organizarea joncţiunilor între CTA de bază şi cele rurale;
organizarea legăturilor interurbane în direcţiile Chişinău şi Bălţi; reparaţia
echipamentului de transmisiuni defectat.
În încăpere este amplasat echipamentul de multiplexare cu destinaţia
organizării legăturilor interurbane în direcţiile Chişinău şi Bălţi şi canalelor de
legătură cu CTA rurale.
 Transmisiunile interurbane şi internaţionale sunt organizate cu utilizarea a 12
fluxuri a cîte 2 Mbit: 8 fluxuri pentru direcţia Soroca – Chişinău (247 canale),
inclusiv 1 flux pentru organizarea serviciilor „INTERNET”, legăturii telegraf şi 4
fluxuri pentru direcţia Soroca – Bălţi (123 canale). Pentru reţeaua interurbană se
utilizează echipamentul „UMUX”, iar pentru CTA rurale se utilizează
echipamentul de multiplexare de tip „PCM”, „ULAF”, „ELTA”.
Reţeaua interurbană de Fibră Optică este organizată în sistem inelar:
Chişinău – Floreşti – Soroca – Otaci –. În reţeaua locală Fibra Optică se utilizează
pentru organizarea legăturii dintre CTD „AXE-10” şi distantele ei RSS-1, RSS-2
şi RSS-3. Măsurarea parametrilor liniilor de telecomunicaţii sunt efectuate
conform planului de măsurări, coordonat cu Directorul tehnic al S.A.
“Moldtelecom”.
Semnalizarea alarmelor CTA rurale (deschiderea nesancţionată a încăperii,
dispariţia iluminării de avarie, alarma sistemului antiincendiar, starea
acumulatoarelor ş.a.) este supravegheată de personalul de serviciu din SEL.
În SEL se gestionează Registrul operativ unde se înregistrează toate lucrările
efectuate şi informaţia din timpul turei.
Biroul comutaţie rurală are ca funcţie dirijarea şi mentenanţa CTA rurale.
Personalul biroului este compus din – 2 ingineri telecomunicaţii, 1 inginer
telecomunicaţii (DAN), 1 inginer telecomunicaţii (ONU), 3 electromecanici
superiori, 3 electromecanici.
Personalul activează în conformitate cu fişele de post pentru inginer şi
electromecanici cu regimul de lucru : 08.00 pînă la orele 17.00 în zilele de lucru.
Menţinerea în stare de lucru a CTA rurale „ONU” se efectuează de
inginerul ONU şi un electromecanic. Dirijarea CTA „ONU” se efectuează din sala
de dirijare a CTD „AXE-10”.
Dirijarea şi mentenanţa PSC-1000, ATSK 100/2000 şi a 13 CTA „ATSK
50/200”se înfăptuieşte de inginerul CTA analojice şi 5 electromecanici. Toate
cele 13 CTA „ATSK 50/200” PSC-1000 sunt dirijate de la un calculator dotat cu
programul de mentenanţă „ADD-STAR” care se află în SEL. Funcţiile de bază ale
programului „ADD-STAR” sunt colectarea informaţiei de tarificare, diagnostica
modulelor şi statistica apelurilor de alarmă. Concluzia despre deranjamentele
apărute se poate scoate doar în baza statisticii.
Serviciul comercial

Pentru a asigura clienţilor prestarea serviciilor de telecomunicaţii în

corespundere cu cerinţele si normele stabilite în structura CT Soroca a fost
organizat Serviciul Comercial (Ordinul S.A.”Moldtelecom” nr. 474 din
29.10.2001) cu personal în număr de 29 angajaţi (25 persoane permanente,
conform statelor de personal şi 4 persoane temporare pentru perioadele concediilor
anuale a colaboratorilor, concediilor de maternitate, concedii medicale, etc.). Este
organizat Centrul Comercial în incinta CT Soroca şi 3 Oficii de telecomunicaţii.

Serviciul Comercial include birourile: vînzări şi trafic telefon, telegraf, telefax.

Serviciile de telecomunicaţii sunt prestate în conformitate cu cerinţele

documentelor legislative şi normative din Republica Moldova.

În cadrul biroului vînzări pentru deservirea clienţilor (persoane fizice şi

juridice) activează 15 persoane, din care 1 jurist, 1 inginer-Internet, 1 inginer
telecomunicaţii (evidenţa abonaţilor) şi 12 operatori telecomunicaţii (10 persoane
permanente, conform statelor de personal şi 2 persoane temporare). Personalul
biroului se subordonează nemijlocit Şefului Serviciului Comercial.
Activitatea personalului include primirea cererilor privind instalarea liniei
telefonice; încheierea contractelor pentru instalarea liniei telefonice; reperfectarea
adresei şi numelui; schimbarea statutului abonatului; acordarea serviciilor
telefonice suplimentare (restricţie apel de plecare cu parolă, CLIP, CLIR);
examinarea cererilor referitoare la reperfectarea liniei telefonice; perfectarea listei
cu abonaţii debitori; eliberarea dispoziţiilor pentru efectuarea instalărilor,
reperfectărilor, deconectărilor liniei telefonice; eliberarea facturilor de plată,
achiziţionarea mijloacelor financiare de la abonaţi ş.a.. Trei locuri de muncă a
operatorilor serviciului decontări sînt computerizate, computerele sunt dotate cu
programul “Decont”.
 Oficiile de telecomunicaţii:
Oficiile de telecomunicaţii din or. Soroca: RSS-1 (str. Ştefan cel Mare, 110),
RSS-2 (str. V. Stroiescu, 67) şi RSS-3 (str. Calea Bălţului,78) prestează
următoarele servicii: primirea plăţilor pentru serviciile de telecomunicaţii,
schimbarea categoriei abonatului, schimbarea pachetului, comercializarea
cartelelor magnetice şi a jetoanelor pentru taxofoane. La fiecare din oficii lucrează
2 persoane în 2 ture (cîte 1 persoană în tură) cu orar de lucru 08.00-13.00 şi
13.00-18.00.
În cazul cînd sumele curente pentru serviciile prestate sunt considerabile în
raport cu cele facturate în luna precedentă abonatul este informat prin telefon sau
telegramă despre necesitatea efectuării achitărilor intermediare a plăţii în termen de
5 zile.
În cadrul biroului Vînzări cu problemele debitorilor, cererile în judecată,
contracte, etc. se ocupa juristul Centrului de Telecomunicaţii Soroca. În perioada
01.01-06.07.05 au fost înaintate în instanţele de judecată 54 dosare (48 - persoane
fizice şi 6 - persoane juridice) pentru restituirea sumelor debitoriale în valoare de
60377,19 lei, din care: 14 dosare sînt în proces de examinare şi 40 dosare sînt
transmise la executare. Ca restanţă din anul 2004 sînt 39 titluri judecătoreşti la
executare pe suma 36323,13 lei.

Biroul Trafic telefon, telegraf, telefax

În cadrul biroului pentru deservirea clienţilor activează 9 persoane (11 persoane
permanente, conform statelor de personal şi 2 persoane temporare), din care 1
operator-casir telegraf, 1 operator-telegrafist,, 5 operatori-casieri la Punctul
automat de convorbiri (АПП) şi 2 factori poştali.
Biroul resurse umane. În secţia de cadre lucrează 2 persoane,ce au funcţiile:
evidenţa cadrelor întreprinderii; studierea climatului psihologic în colectiv;
atestarea locurilor de muncă.
 2.2 Analiza situaţiei existente privind personalul întreprinderii S.A.
„Moldtelecom”

Reducerea dimensiunilor de activitate a întreprinderii şi prin urmare agravarea

situaţiei financiar-economice s-au reflectat direct asupra resurselor umane din
întreprindere, condiţionînd reducerea acestora şi modificarea structurii lor
calificative . Faptul e confirmat şi din analiza numărului scriptic al personalului
întreprinderii din toate secţiile şi subdiviziunile de activitate secundară, acestea
fiind expuse în tabeluluil 1.
Tabelul 2.2 Dinamica personalului pe secţiile principale
Nr Denumirea secţiei 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2006
faţă de
2002
Directorul 1 1 1 1 1 1 -
1 Serviciul tehnic 114 109 107 107 107 104 -5
2 Sectorul 24 24 24 23 23 23 -1
administrativ
3 Serviciul comercial 35 28 28 28 28 26 -2
4 Biroul finanţe 6 6 5 5 5 4 -2
5 Biroul resurse umane 2 2 2 2 2 2 -
4 Total pe întreprindere 182 170 166 166 166 160 -22

Din datele prezentate se observă că atît în întreaga întreprindere cît şi pe secţii

s-a înregistrat o scădere a numărului de personal.
Conform teoriei descrise în capitolul I al tezei, principalele probleme care
fac obiectul analizei gestiunii resurselor umane sunt:
1) Dinamica efectivului de personal pe total şi categorii are menirea de a pune în
evidenţă dimensiunea potenţialului tehnico-economic legată de acest factor de
producţie, în raport de realizările perioadelor anterioare şi necesarul prestabilit.
În consecinţă, se stabileşte modificarea absolută (∆N), pe total personal şi pe
categorii:
∆N=N1 – N0 (2.1)
 Unde: N – numărul de personal mediu sau scriptic realizat (1) şi cel
din baza de comparaţie (0).
• Modificarea absolută :
2006 faţă de anul 2005 : ΔN=160-166= -6
2006 faţă de anul 2004: ΔN =160-166= -6
2006 faţă de anul 2003 : ΔN=160-166= -6
2006 faţă de anul 2002: ΔN =160-170= -10
2006 faţă de anul 2001: ΔN =160-182= -22
Conform rezultatelor obţinute în perioada anilor 2001-2006 la S.A.
„Moldtelecom” Soroca au avut abateri nesimnificative şi anume în întrega
întreprindere (-22 persoane, de la 182 în 2001 la 160 în 2006) cît şi pe secţii s-a
înregistrat o scădere a numărului de personal.
Indicele de dinamică a resurselor umane se poate calcula pe fiecare grupă sau
pe total conform formulei:
∑ N i1
∆I= (2.2)
∑N i 0

Unde: N i1 - numărul personalului din perioada curentă, din fiecare grupă i;

N i 0 - numărul personalului din perioada de bază, din fiecare grupă i;
Conform acestei formule vom avea:

2006 faţă de anul 2005:

160
∆I= ×100 %= 96,63 100,0- 96.63=3,37%
166

2006 faţă de anul 2004:

160
∆I= ×100 %= 96,63 100,0- 96,63=3,37%
166

2006 faţă de anul 2003:

160
∆I= ×100 %= 96,63 100.0- 96,63=3,37%
166

2006 faţă de anul 2002:

 160
∆I= ×100 %= 94,11% 100,0-94,11=5,89%
170

2006 faţă de anul 2001:

160
∆I= ×100 %= 87,9% 100,0-87,9=12,1%
182

În perioada celor 5 ani analizaţi numărul personalului a scăzut cu 12,1%.

Reducerea numărului personalului din întreprindere a fost condiţionată din cauză
că s-au implimentat echipamente noi în centrală care nu cer lucrul manual,
echipamentele sunt electronice şi cer a fi supravegiate numai de specialistul din
secţie, fapt ce ne demonstrează diagrama de mai jos:

Figura 2.2 Structura centralelor telefonice la 01.01.2006

De asemena întreprinderea cere ca personalul să aibă studii superioare, să
cunoască fluient limba engleză, deoarece majoritatea programelor utilizate sunt în
limba engleză.
2) Analiza stabilităţii personalului. În legătură directă cu dinamica personalului
este şi stabilitatea acestuia în cadrul întreprinderii, care reprezintă o condiţie
importantă în utilizarea eficientă a personalului întreprinderii.
Mobilitatea resurselor umane apare sub forma intrărilor, cît şi a ieşirilor,
indiferent de cauza generatoare. Totuşi, trebuie să se facă distincţie între circulaţie
şi fluctuaţie.

Circulaţia resurselor umane, reprezintă mişcarea personalului în cursul unei

perioade (intrări şi plecări) determinate de cauze social-economice (pensionare,
decese, transferuri, restrîngerea activităţii)
 Pentru caracterizarea circulaţiei, se folosesc indicatorii:

1 Coeficientul intrărilor:
Ic
(Ci)= Nm (2.3)

Unde: Ic - intrări în cursul perioadei;

Nm - numărul mediu scriptic de personal.

12
În 2001 Ci= 182 =0,065=6,5%

10
În 2002 Ci= 170 =0,058=5,88%

11
În 2003 Ci= 166 =0,066=6,6%

8
În 2004 Ci= 166 =0,048=4,8%

8
În 2005 Ci= 166 =0,048=4,8%

7
În 2006 Ci= 160 =0,043=4,3%

2 Coeficientul plecărilor:
Pc
(Cp)= Nm (2.4)

Unde: Pc- plecări în cursul perioadei

11
În 2001 Cp= 182 =0,6=0,6%

10
În 2002 Cp= 170 =0,058=5,8%

10
În 2003 Cp= 166 =0,06=6,0%

12
În 2004 Cp= 166 =0,072=7,2%

13
În 2005 Cp= 166 =0,078=7,8%
 13
În 2006 Cp= 160 =0,081=8,1%

3 Coeficientul mişcării totale:

Ic + Pc
(Cmt)= Nm
(2.4)

12 +11
În 2001 Cmt= 182
=0,12=12,08%
10 +10
În 2002 Cmt= 170
=0,11=11,76%

11 +10
În 2003 Cmt= 166
=0,126=12,6%

8 +12
În 2004 Cmt= 166
=0,12=12,0%

8 +13
În 2005 Cmt= 166
=0,126=12,6%

7 +13
În 2006 Cmt= 160
=0,125=12,5%

În cadrul intrărilor pe parcursul celor 5 ani analizaţi acest coeficient scade cu

2,2 % (de la 6,5% în anul 2001 la 4,3% anul 2006), respectiv în cadrul plecărilor se
remarcă o creştere a acestui coeficient cu 2,1% (de la 6% în anul 2001 şi 8,1% în
anul 2006). Coeficientul mişcării totale reprezintă 12,5%. Circulaţia resurselor
umane este cauzată din mai multe motive, fapt ce ne demonstrează şi diagrama de
mai jos:

10% 4%

30% 56%

Figura 2.3 Cauza reducerii numărului de salariaţi

 Au fost chestionaţi 60 de salariaţi, pentru a vedea care este opinia lor
referitor la reducerea personalului. Rezultatele sondajului sunt:

56% - s-au introdus noi tehnologii;

30% - s-a redus drastic volumul de lucru;

10% - s-a perfecţionat volumul de lucru;

4% - altele.

După cum se observă atît datele statistice oferite de întreprindere, cît şi

rezultatele chestionării coincid.

3) Analiza calificării resurselor umane. O problemă deosebit de importantă o

reprezintă nivelul de instruire al personalului întreprinderii.
Tabelul 2.3 Nivelul de instruire a personalului
Studii 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Studii superioare 14 14 14 15 15 20
Studii medii speciale 47 42 42 40 41 38
Total pe întreprindere 61 56 56 55 56 58

În cadrul întreprinderii “Moldtelecom” Soroca din cei 160 de angajaţi 58 de

persoane lucrează în domeniul specialităţii. De asemenea observăm că în anul
2006, numărul specialiştilor cu studii superiare s- a mărit cu 6 persoane faţă de anii
precedenţi. Deci întreprinderea investeşte în resurse umane, specialiştii ce nu au
studii superioare în domeniul în care îşi desfăşoară activitatea au posibilitatea de a
absolvi Universitatea Tehnică a Moldovei prin corespondenţă, contractul de
învăţămînt fiind plătit de întreprindere.
Observăm că în cadrul întreprinderii se urmăreşte tendinţele ţărilor avansate
de a deţine personal cît mai calificat, cît mai competitiv, de a găsi omul potrivit la
locul potrivit, pentru a obţine rezultate cele mai performante.
4) Analiza folosirii timpului de muncă. Indicatorii de folosire a timpului de muncă
au o mare importanţă în sistemul de indicatori ai muncii la întreprinderi. Analiza
lor este raţional să fie efectuată în direcţia lămuririi cauzelor, frecvenţei şi a
 mărimii pierderilor din fondul timpului de muncă şi a gradului de folosire mai
raţională a zilei de muncă.
Pentru analiza acestuia se foloseşte indicatorul gradul de folosire a timpului de
muncă:
Tef
Gtm= T max (2.6)

Unde:Tef - timpul efectiv lucrat;

Tmax - timpul maxim disponibil.
Perioada anilor 2001-2006 gradul de folosire a timpului de muncă a avut
abateri nesimnificative de 1,02%.
Analiza timpului de lucru a unui angajat se calculează cu ajutorul
incicatorilor reprezentaţi în tabelul de mai jos:

Tabelul 2.4 Date referitor la folosirea timpului de lucru a unui

angajat la S.A. “Moldtelecom”
În anul de Plan Îndeplinirea
gestiune 2006 faţă efectivă în anul
Efecti de de gestiune
N
Indicatorii u.m. v în Plan efecti bază Faţă de Faţă
r.
2005 v (5:4) bază de
(6:4) plan
(6:5)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Fondul de timp Zile 366 365 365 0,99 0,99 1
calendaristic
2 Zile de repaus şi Zile 112 113 113 1,008 1,008 1
 sărbători
3 Fondul de timp Zile 254 252 252 0,99 0,99 1
4 nominal Zile 40 38 34 1 1 1
4. Absenţe de la lucru, ““
1 inclusiv ““ 28 28 28 1 1 1
Concedii de odihnă ““ 10 8 10 0,8 1 1
4. Concedii de boală 2 2 1 1 0,5 0,5
2 Alte absenţe permise
4. de legislaţie ““ 30,42 30 30,5 0,98 1,29 1,29
3 Pierderi
neproductive,inclusiv ““ 30 30 30 1 1 1
5 :
Cu învoirea ““ 0,42 … 0,5 .... 1,19 1,19
5. administraţiei ““ 183,58 184 187,8 1 1,022 1,02
1 Absenţe nemotivate
Fondul real al ore 8 8 8 1 1 1
5. timpului de muncă
2 Durata reală a zilei de 1468,6 1472 1502,2 1 1,023 1,02
6 lucru
Fondul efectiv anual
7 al timpului de lucru

Observăm că timpul de muncă folosit, atît sub aspect cantitativ al utilizării a

unităţilor de timp, cît şi sub aspect calitativ al economisirii timpului cheltuit pentru
prestarea unei unităţii de serviciu, este utilizat raţional. Menţionăm că durata zilei
de lucru nu s-a schimbat.
5) Analiza salariului. Salariul constituie de asemenea un element al activităţii
întreprinderii, prin intermediul căruia se înfăptuieşte legătura reciprocă şi
interdependenţa tuturor indicatorilor de muncă cu ceilalţi indicatori ai activităţii
economice. La fel el reprezintă principalul mod de motivare a angajaţilor din
întreprinderile naţionale. În sistemul indicatorilor de muncă salariul se prezintă
ca fondul de salarii, fondul de stimulare materială şi salariul mediu.
În general un sistem de salarizare se compune din următoarele elemente:
Salariul tarifar sau de bază, ce este partea principală a salariului şi a
veniturilor de muncă a salariaţilor, elementul determinant stabilite în raport cu
nivelul de calificare profesională, cu vechimea în muncă şi alte criterii. Salriile
tarifare sunt stabilite prin reţelele tarifare sau listele de funcţii pentru muncitori şi
personalul de conducere, de execuţie şi de desrvire generală. Se stabileşte prin lege
salariul tarifar minim pe ţară.
Adaosurile şi sporurile la salarii includ adaosul de acord, sporurile pentru
condiţii deosebite de muncă, pentru ore lucrate peste prigramul de lucru ş.a.
Premiile şi recompensele acordale pentru a stimula anumite laturi ale
activităţii agenţilor economici.
Pentru analiza salariului se începe cu analiza fondului de remunerare a
muncii, care îl vom analiza în baza tabelului de mai jos:
Tabelul 2.5 Fondul de retribuire a muncii
Ramura 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Total pe
4236,2 5920,8 6925,1 8235,2 9617,8 11116
unitate
Acivit de
2689,6 3857,1 4356,3 5214,3 6232,4 7347,5
bază
Lucrători 1546,6 2063,7 2568,8 3020,9 3385,4 3768,5

Observăm că fondul de remunerare a muncii a avut o tendinţă de creştere cu

6879,8 mii lei în anul 2006 faţă de anul 2001. Această creştere a fost cauzată de
creşterea veniturilor, ajungînd în anul 2006 la 26395,2 mii lei (figura2.4).

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figura 2.4 Veniturile tarifare, mii lei

 Respectiv o dată cu implimentarea noilor servicii fondul de retribuire a
muncii din activitatea de bază s-a majorat 4657,9 mii lei în anul 2006 (7347,5-
2689,6 mii lei).
În S.A. „ Moldtelecom” fondul de remunerare a muncii este structurat în
felul următor:
47,5% - salariu tarifar;
26,1% - premiere lucrătorilor;
7% - plata pentru stagiu de muncă;
5,8% - plata pentru timp nelucrat;
4,6% - ajutor material la concediu;
3,1% - plata în afara listei;
2,8% - adaosul la salariu de funcţie;
2,0% - spor la salariu;
1,1% - plata pentru caracter flotant.
Pe parcusul celor 5 ani analizaţi salariu mediu s-a majorat, fapt ce ne
demonstrează diagrama de mai jos:

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figura 2.5 Evoluţia salariului mediu pe întreprindere

Salariul mediu pe întreprindere are următoarea mărime în comparaţie cu
salariu mediu pe republică:
 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figura 2.6 Salariu mediu

După cum se observă salariu mediu în întreprindere e aproape de două ori
mai mare decît cel pe republică. În anul 2006 el constituie 3870,2 lei faţă de anul
2001 ce constituia 1060,3 lei.
Deci munca este motivată, dar spre deosebire de mijloacele materiale şi
financiare necesare activităţii productive, salariaţii reprezintă mai mult decît o
sursă de costuri sau de consum. Sistemul lor de necesităţi, de valori, gradul de
motivaţie şi de satisfacţie vor determina performanţele individuale şi
organizaţionale. Aceasta este motivul pentru care mangerii au misiunea de a pune
în accord performanţele şi posibilităţile angajaţilor.
În lucrarea “Forma şi conţinutul democraţiei indusriale”, publicată la Londra,
sunt evidenţiate 7 nevoi psihologice care îl determină pe om să muncească:
1 – de a-şi angaja rezistenţa fizică într-o muncă puţin monotonă;
2 – de a învăţa prin muncă;
3 – de a cunoaşte natura muncii şi modul prin care o poate analiza;
4 – de a lua decizii şi de a avea iniţiativă;
5 – de a avea contact social pozitiv şi recunoaştere în cadrul organizaţiei;
6 – de a-şi pune activitatea în serviciul obiectivelor firmei şi de a-şi lega
viaţa de cea a colectivului;
7 – de a-şi asigura viitorul.
 Spre deosebire de această abordare clasică, în cadrul întreprinderii se acordă
mai multă importanţă satisfacţiei de tip – asigurarea viitorului.
 Capitolul III PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE
UMANE
3.1 Modalităţi de planificare a efectivului de personal
Odată cu lichidarea sistemului centralizat, S.A. „Modtelecom” poate să
realizeze o concordanţă între obiective şi resurse, adoptînd hotărîri în privinţa
asigurării condiţiilor necesare unei bune planificări a resurselor umane. Premisa
reuşitei o constituie existenţa unor informaţii corelate, care să permită elaborarea
planului resurselor umane. Pe baza acestor informaţii pot fi elaborate variantele
necesare, concepţiile concrete privind necesităţile de pregătire şi de perfecţionare
profesională, precum şi metodele de stimulare materială.
Este important ca planificarea resurselor umane să nu fie tratată doar ca o
problemă de ordin tehnic sau economic. O planificare corectă a resurselor umane
trebuie nu numai să influienţeze în mod pozitiv gîndirea angajaţilor, dar să
constituie şi o bază de stimulare morală.
Analiza experienţei ţărilor economice avansate relevă atribuirea
semnificaţiei majore serviciilor ce se ocupă de activitatea de personal. În primul
rînd, s-au perfecţionat funcţiile acestora, deplasîndu-se accentul de la funcţiile de
administrare a personalului spre cele ce ţin de dezvoltarea angajaţilor. Astfel, în
structura timpului de activitate a departamentelor de resurse umane, 17% revin
relaţiilor de muncă, 10% evidenţei şi lucrului de secretariat, 24% realizării
programelor în domeniul managementului personalului, 16% organizării şi
remunerării muncii, 10% instruirii personalului. În cadrul întreprinderii
“Moldtelecom“ aceasta are următoarea structură: 20% evidenţei şi lucrului de
secretariat, 16% relaţiilor de muncă, 12% realizării programelor în domeniul
managementului personalului, 14% organizării şi remunerării muncii, 38%
instruirii personalului. Aceste cifre ne demonstrează decalajul existent între ceea
ce tindem. Realizarea structurii expuse mai sus, de către întreprindere, v-a deveni
posibilă odată cu formarea adecvată a componenţei numerice şi calificative a
personalului antrenat în managementul resurselor umane. În SUA, la fiecare 100
angajaţi, revine cîte un responsabil de activitatea de personal, în Germania la 130-
150 de angajaţi, în Franţa-130. În Japonia fiecare 100 angajaţi sunt deserviţi şi
administraţi de 2-7 persoane din departamentele de resurse umane. În medie, în
firmele de peste hotare, în departamentele de resurse umane sunt antrenaţi 1.0-
1.2% din numărul total de angajaţi. Cît priveşte nivelul profesional calificativ, se
evidenţiază tendinţa spre profesionalizarea activităţii de personal. În cele mai mari
500 de corporaţii din SUA, peste 30% din personalul departamentului de resurse
umane au cel mai înalt nivel educaţional-diplomă de magistru şi doctor în ştiinţe.
Atribuirea unui statut adecvat serviciilor de resurse umane a contribuit la
integrarea acestora în sistemul managerial al companiilor străine. Astfel prin anii
1999, 43% din managerii departamentelor de resurse umane deţineau posturile de
vicepreşedinţi în firmele americane, în cele japoneze 51%.
Planificarea resurselor umane este o parte inseparabilă a procesului de
planificare a întreprinderii, deci este un proces de analiză şi identificare a
necesarului de personal pe profesii, calificări, vîrstă, sex (fig. 3.1):
 Analiza Analiza
Evaluarea RU disponibilităţil posibilităţilor de
necesare în or cantitative şi asigurare cu RU din
perspectivă calitative de interior şi exterior
RU

Schimbăril
e mediului PLANIFICAR
ambiant EA RU

Planul de Planul de
pregătire şi Planul de
recrutare promovare
Recrutare perfecţionare
Performanţe
Selectare Promovare
Plasare

Stabilirea necesarului
cantitiv pe: profesii,
meserii, vîrstă, sex

Figura 3.1 Etapele planificării resurselor umane

În cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelaţiei privind creşterea
mai rapidă a productivităţii muncii, comparativ cu dinamica angajaţilor şi cu
dinamica salariului mediu.
De asemenea pentru planificarea cît mai eficientă se analizează locul de
muncă:
 Locul de muncă

Efectiv Neefectiv

Schimbarea Posibil de a aduce Imposibil de a

modului de locul de muncă – aduce locul de
lucru la efectiv muncă – la efectiv

Continuarea Raţionalizare Lichidarea

Obligatoriu
modului de locului de locului de
sarcini
lucru fără muncă muncă
adăugătoare
schimbări

Figura 3.2 Hotărîri cu privire la schimbarea locului de muncă

Managerul resurselor umane din cadrul întreprinderii trebuie să ţină cont de
acestă analiză a locului de muncă pentru a obţine o planificare efectivă. Deci dacă
locul de muncă este efectiv atunci angajatului i se propun sarcini adaugătoare sau
modul de lucru rămaîne neschimbat. Dacă locul de muncă este neefectiv, atunci se
iau măsuri pentru a raţionaliza locul de muncă, în caz cotrar locul de muncă se
lichidează.
Datele utilizate în întreprindere cu privire la prognoza numărului de personal
sunt redate în tabelul următor:
 Tabelul 3.1 Dinamica personalului în S.A “Moldtelecom”

Indicato U. Sporirea faţă de anul precedent

2001 2002 2003 2004 2005 2006
ri m
Ef. Ef. Ef. Plan Ef Plan Ef. Plan Ef.
Numărul om 182 170 166 167 166 166 166 160 160
mediu
scriptic
Activitat om 61 56 56 56 55 56 56 58 58
ea de
bază
Lucrători om 121 114 110 111 111 110 110 102 102
Nr. Om 298,1 290,3 287,2 289,3 281,8 279,9
Mediu de /ore
ore ,mi
lucrate i

Astfel dacă facem o analiză a prognozei efectuate în S.A. “Moldtelecom”

din 2001 şi pînă în 2006 se observă că numărul mediu scriptic atît al specialiştilor
cît şi al lucrătorilor au o tendinţă de micşorare. Această scădere nu reprezintă un
dezavantaj, după opinia administraţiei, deoarece veniturile întreprinderii sunt mari,
evluţia numărului de abonaţi creşte ajungînd în anul 2006 – la 24840 de abonaţi
dintre care – 13120 reţele urbane (RTU) şi 11170 reţele rurale (RTR):

2001 2002 2003 2004 2005 2006

RTU – Reţele de transmisiuni urbane;

RTR – Reţele de transmisiuni rurale;
 Un alt indicator analizat este balanţa timpului de muncă, ce se calculează în
trei etape:
− Calcularea numărului mediu real al zilelor de muncă;
− Stabilirea duratei medii a zilei de lucru;
−Calcularea fondului efectiv util al timpului de lucru în ore.

Calcularea timpului mediu al zilelor de muncă începe cu stabilirea

fondului calendaristic al timpului de lucru şi al numărului zilelor de muncă
calendaristice. Fondul calendaristic al timpului de muncă constituie numărul zilelor
calendaristice din perioada de plan. Astfel anul 2005 a fost 366 de zile, iar anul
2006 are 365 de zile. Numărul zilelor de muncă calendaristice (fondul nominal al
timpului de lucru) este numărul zilelor din perioada planificată cu excepţia zilelor
de odihnă şi a sărbătorilor, aceasta fiind reprezentată prin formula:

Fn=Fc-Zn (3.1)

Unde : Fn - fondul nominal;

Fc - fondul de timp calendaristic;

Zn - numărul zilelor nelucrătoare (de sărbătoare şi de odihnă).

Pentru salariaţii S.A. Moldtelecom e stabilită săptămîna de lucru 5 zile

lucrătoare, cu două zile de repaus (sîmbătă şi duminică) şi zilele de sărbătoare
nelucrătoare. În republica Moldova, zilele de sărbătoare nelucrătoare, cu
menţinerea salariului mediu, sînt:
• 1 ianuarie – Anul Nou;
• 7 şi 8 ianuarie – Naşterea lui Isus Hristos (Crăciunul);
• 8 martie – Ziua intrenaţională a femeii;
• prima şi a doua zi de Paşte conform calendarului Bisericesc;
• Ziua de luni la o săptămănă după Paşte (Paştele Blajinilor);
• 1 mai – Ziaua internaţională a solidarităţii oamenilor muncii;
• 9 mai – Ziua Victoriei şi comemorării eroilor căzuţi pentru
independenţa Patriei;
• 27 august – Ziua Republicii;
 • 32 august – sărbătoarea “Limba noastră”;
• Ziua Hramului din oraş;
Reieşind din procesul de producţie în unele subdiviziuni ale S.A.
“Moldtelecom” lucrul este organizat pe schimburi (2-3 schimburi) sau în regim
flexibil. Evidenţa globală a timpului de muncă se efectuează trimestrial, iar
durata schimbului nu va depăşi 12 ore în limitele 40 ore pe săptămînă.

În perioada anului 2005 avem 110 zile nelucrătoare din care: 5 zile de
sărbătoare şi 104 zile de odihnă, respective fondul de timp nominal este:

Fn=366-112=254 zile
În 2006 numărul zilelor nelucrătoare a constituit 113 din care: 6 au fost zile
de sărbătoare şi 107 zile de odihnă, deci numărul de zile lucrătoare constiuie:

Fn=365-113=252 zile

ce vor avea următoarea repartiţie pe trimestre:

I trimestru -64 zile

II trimestru -84 zile

III trimestru-24 zile

IV trimestru-84 zile

Pentru a calcula următorul indicator al balanţei timpului de muncă şi anume

numărul de zile de muncă pe an apelăm la următoarea formulă:

Zm=Fn-A (3.2)

Unde: Zm - numărul zilelor de muncă;

Fn - fondul nominal

A-numărul de absenţe.

De cele mai multe ori, absenţa unui angajat produce dereglări în desfăşurarea
activităţii, cel puţin a colectivului din care face parte. Aceasta impune din partea
conducerii măsuri urgente în scopul atenuării consecinţelor negative.
 În acelaşi timp, însă absenţa unui angajat este interpretată ca dovada unui
comportament socio-cultural deviat, care semnalizează un refuz temporar şi limitat
de a munci şi de a se implica în activităţile agentului economic care l-a angajat.

În acest context, dacă absenteismul depăşeşte un nivel apreciat de conducere

drept normal, atunci poate fi înţeles ca un semnal elocvent al unor modificări ale
climatului social care determină angajaţii să “refuze” implicarea.

Măsurarea absentismului devine în aceste condiţii o preocupare importantă

întreprinderii, ştiut fiind că de acurateţea măsurării depind atît mărimea în sine a
indicatorului, cît şi interpretarea “normalului”.

Două aspecte majore sunt avute în vedere:

− Recensămîntul absenţelor (existenţa unui sistem care să permită înregistrarea

tuturor);

− Gruparea pe cauze, dat fiind faptul că nu vor fi calculate disfuncţionalităţi

decît absenţele anormale care reflectă o funcţionare potenţial defectuasă a
sistemului.

Tabelu 3.2 Cele mai obişnuite cauze ale absenţei

Absenţa este normală (N),

Cauzele absenţelor
anormală (A)
Boala A
Maternitate A
Accidente de muncă şi boli profesionale A
Accidente în timpul transportului de la şi la A
muncă
Pentru formare şi perfecţionare N
Obiceiuri N
Concedii legale (absenţe convenţionale) N
Delegaţii (absenţe convenţionale) N

În perioada de gestiune avem următoarele absenţe:

 − concedii legate de odihnă-28 zile;

− concedii de boală -10 zile;

− alte absenţe permise de legislaţie 1 zi.

Zm=252-28-10-1=213 zile

Absenţele angajatulu analizat în anul 2005 nu generează pierderi (de vînzări,

de profit etc.).

S-a stabilit că concediul fără menţinerea salariului se acordă muncitorilor şi

funcţionarilor numai cu permisiunea conducătorului unităţii de producţie şi se
legalizează cu ordinul respectiv (art.81 din C.M. al R.M.).

Durata concediului legal de odihnă şi a celui suplimentar se planifică în

conformitate cu legislaţia în vigoare ( art. 71, 72, 73, 75, 76 din C.M. al R.M.) în
dependenţă de faptul cîte zile de concediu trebuie să i se acorde unei sau altei
categorii de lucrători.

Concediile de maternitate se planifică pe baza datelor de dare de seamă din

perioada de bază, ţinînd cont de schimbările ponderii femeilor în întreprindere.
Absenţele în legătură cu îndeplinirea îndatoririlor de stat şi obşteşti se
calculează la nivelul perioadei de gestiune, ţinînd cont de măsurile politice de masă
planificate conform articolului 117 din C.M. al R.M. În 2006 acest indicator a
constituit 1 zi, iar în perioada planificată va constitui 2 zile pe an.

Absenţele cauzate de îmbolnăviri în balanţa timpului de muncă se determină

pe baza datelor de dare de seamă, ţinînd cont de posibilităţile micşorării pierderilor
timpului de muncă din cauza îmbolnăvirii în urma ameliorării condiţiilor sanitaro-
igienice de muncă şi existenţei medicale a lucrătorilor, a realizării măsurilor
privind tehnica securităţii şi protecţia muncii, precum şi a îmbunătăţirii condiţiilor
social-culturale şi de trai.

Astfel ţinînd cont de măsurile indicate, pierderile timpului de muncă din

cauza certificatelor de boală, care în perioada de dare de seamă au constituit 10
zile.
 Numărul total de neprezentări la lucru în perioada de plan se determină prin
adunarea mărimilor calculate. În balanţa timpului de muncă el va constitui 38 de
zile (28+8+2), dar absenţele înregistrate în perioada efectivă a uni angajat este de
34 de zile.

Durata medie a zilei de muncă este de 8 ore în perioada de dare de seamă şi

ea va fi aceeaşi şi în perioada de plan, deoarece întreprinderea nu prevede careva
schimbări a duratei schimbului de muncă. Astfel Zm=252-38=214 zile în 2005 pe
trimestre avînd următoarea repartiţie:

I trimestru-54 zile

II trimestru-54 zile

III trimestru -52 zile

IV trimestru-54 zile

Avînd datele de mai sus calculăm numărul de zile de muncă pe an în baza

formulei:

Zma=Zm-P (3.3)

Unde: P-pierderile neproductive ale timpului de muncă.

În conformitate cu formula de mai sus vom avea:

În 2006 (planificat) Zma=214-30=184 zile

Dar efectiv am obţinut 187,8 zile, abaterea faţă de plan constituie 1,02%.

Fondul util al timpului de muncă al unui lucrător mediu scriptic se determină

ca produsul dintre numărul zilelor de muncă şi durata medie a zilei de muncă:

Fu=Zma* z (3.4)

Unde: Fu-fondul util al timpului de muncă

z - durata medie a zilei de muncă

Conform acestei formule vom avea:

În 2006 Fu=184*8=1472 ore sau planificat, dar în timpul anului fondul efectiv
al salariatului a constituit 1502,2 (tabelul 3.3):

Tabelu 3.3 Calculul fondului de timp a unui angajat

În anul de Plan Îndeplinirea

gestiune 2006 faţă efectivă în anul
Efecti de de gestiune
N
Indicatorii U.m. v în Plan efecti bază Faţă de Faţă
r
2005 v (5:4) bază de
(6:4) plan
(6:5)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Fondul de timp Zile 366 365 365 0,99 0,99 1
calendaristic
2 Zile de repaus şi Zile 112 113 113 1,008 1,008 1
sărbători
3 Fondul de timp Zile 254 252 252 0,99 0,99 1
4 nominal Zile 40 38 34 1 1 1
Absenţe de la lucru, ““
4. inclusiv ““ 28 28 28 1 1 1
1 Concedii de odihnă ““ 10 8 10 0,8 1 1
4. Concedii de boală 2 2 1 1 0,5 0,5
2 Alte absenţe permise
4. de legislaţie ““ 30,42 30 30,5 0,98 1,29 1,29
3 Pierderi
neproductive,inclusiv ““ 30 30 30 1 1 1
5 :
Cu învoirea ““ 0,42 … 0,5 .... 1,19 1,19
5. administraţiei ““ 183,58 184 187,8 1 1,022 1,02
1 Absenţe nemotivate
Fondul real al ore 8 8 8 1 1 1
5. timpului de muncă
2 Durata reală a zilei de 1468,6 1472 1502,2 1 1,023 1,02
6 lucru
Fondul efectiv anual
7 al timpului de lucru

În aşa mod se calculează fondul de timp util al fiecărui salariat. Dacă o

femeie iese în concediu de maternitate, atunci în punctul „Absenţe de la lucru” se
analizează concediu de maternitate.
 După ce analizăm toţi indicatorii, parcurgem toate etapele principale şi
anume:
− Previziunea cererii de RU – estimarea cantitativă şi calitativă a
necesităţilor viitoare de RU.
Se pot utiliza diferite modele de previziune a cererii de RU: metoda Delphi,
analiza tendindenţelor, estimările managerile, tehnicile studiului muncii, metodele
matematice.
− Previziunea ofertei de RU – cuprinde două aspecte: analiza ofertei
interne sau a personalului existent şi analiza ofertei externe sau a
personalului potenţial.
Oferta internă – în baza fişelor de evaluare a competenţelor personalului:
− Previziunea cererii nete de RU – prin raportarea cererii prevăzute la
oferta de RU se poate determina surplusul sau deficitul de RU.
Derularea procesului de planificare la întreprindere se materializează în
conceperea, elaborarea şi implimentarea următoarelor planuri: planul de recrutare
şi angajare, planul de pregătire şi perfecţionare, planul de promovare, stabilirea
necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vîrstă şi sex.
Necesitatea resurselor umane poate fi determinată după următoarea schemă:
1. Evaluarea resurselor umane efective ale firmei;
2. Evaluarea necesităţilor viitoare în resurse umane:
• Numărul de personal spre înlocuire (ieşirea la pensie, concedii de
maternitate, fluctuaţia medie a personalului etc);
• Numărul de personal spre angajare (deschiderea unei secţii noi,
schimbarea structurii organizatorice etc.);
• Numărul de personal spre reducere.
3. Calcularea numărului planificat de personal care este egal numărului
efectiv +- necesarul de personal.
Toate aceste etape sunt structificate în tabelul de mai jos:
 Tabelul 3.4 Planificarea efectivului de personal pe anul 2007
Categoria Număr Necesitatea de personal Numărul Necesarul/exce
de personal ul Spre Spre Spre planificat sul
efectiv înlocuir angajar reducer de personal
e e e
Conducători 1 - - - 1 -
Specialişti 58 2 1 2 59 -1
Muncitori 101 1 - 1 101 -

Atunci cînd se prevăd condiţii de micşorare a efectivului forţelor de muncă

în viitorul apropiat, este necesar ca întreprinderea să nu se lase surprinsă de
evenimente, ci să se pregătească minuţios cu maximum de răspundere. În acest
scop, este necear să se elaboreze un plan intern de reducere a forţelor de muncă.
Acest plan trebuie să aibă un carecter strict secret pentru a nu crea nelinişte şi
neîncredere. Planul poate fi întocmit în diferite ipoteze şi etape şi cuprinde
următoarele părţi:
− Identificarea persoanelor care urmează a fi trecute în şomaj;
− Măsuri practice realiste de trecere în şomaj;
− Măsuri de redistribuire a persoanelor care rămîn în întreprindere.
La stabilirea propunerilor de persoane care să intre în şomaj trebuie să se
ţină seama de anumite criterii, de exemplu:
• Vechimea în întreprindere;
• Numărul de ani pînă la împlinirea vîrstei pensionare;
• Situţia care sunt unici întreţinori de familie.

Din tabel observăm că se propun spre înlocuire 3 persoane (2 specialişti şi

un muncitor) şi spre reducere 3. Aceşti trei angajaţi sunt salariaţi de vîrstă
pensionară.
Retragerea la pensie se face, potrivit Codului muncii, la vîrsta de 62 de ani
pentru bărbaţi şi la 57 de ani pentru femei.
 În cadrul S.A. „Moldtelecom”, salariaţilor care şi-au dat demisia în legătură
cu ieşirea la pensie pentru limita de vîrstă, pe invadeliditate cu carecter inapt de
muncă în baza certificatului medical, precum şi salariaţilor de vîrstă pensionară
care cotinuă să activeze în întreprindere şi ulterior îşi vor da demisia, care au
stagiul de muncă 10 ani şi mai mult li se acordă la eliberarea din lucru un ajutor
material în mărime de 30% din salariu mediu calculat conform legislaţiei pentru
fiecare an lucrat în ramura de TLC.

Din perspectiva întreprinderii, retragerea le pensie poate fi un proces pozitiv.

Ea permite noilor angajaţi cu pregătirea la zi să intre în întreprindere şi să
înlocuiască salariaţii vîrstnici ale căror abilităţi sunt depăşite. Retragerea la
pensie de asemenea motivează angajaţii, deoarece muncitorii mai vîrstnici tind
să fie încadraţi la vîrf în ierarhia întreprinderii, iar plecarea lor oferă şanse de
promovare celor mai tineri. Noii angajaţi în mod obişnuit costă mai puţin decît
cei vîrstnici, salariile lor fiind mai mici.

Pe anul 2007 s-a planificat să angajeze la lucru o singură persoană.

Aceasta iarăşi ne demonstrează că implimentarea echipamentelor noi reduc
numărul de angajaţi

3.2 Oportunităţi de îmbunătăţire a efectivului de personal

Planificarea resurselor umane se bazează pe informaţii exacte şi este

adecvată specificului organizaţiei. Nu are sens de a folosi metodele de planificare
indicate în literatură sau care sunt la modă, dacă aceasta nu sunt adecvate
organizaţiei, şi nici metode cu toleranţe foarte restrînse, dacă acest lucru nu este
necesar. O bună planificare trebuie să asigure îndeplinirea obiecitvelor
organizaţiei. Planificarea RU nu trebuie privită ca o contabilitate în care planul şi
realizarea trebuie să coincidă exact cu sfîrşitul perioadei. Este firesc că apar
abateri, dar aceasta nu trebie să constituie un criteriu hotărîtor pentru specificarea
calităţii planificării.
O bună planificare a resurselor umane asigură cucerirea obiectivelor
generale ale întreprinderii, dar obiectivele organizaţiei por fi realizate numai dacă
ea dispune de RU necesare. Nu este greu a formula obiective ale unei activităţi
economice; mult mai greu este de a stabili şi a asigura personalul necesar pentru ca
aceste obiective să fie realiste.
Efectuînd analiza disponibilului de personal în S.A. „Moldtelocom” am
observat că planificarea este efectuată de Departamentul de Resurse umane din
„Moldtelecom”-ul central. Adică mangerul RU din filiala întreprinderii, la sfîrşitul
perioadei de gestiune, transmite un raport cu datele şi analizele disponibilului de
personal. Respectiv la S.A. “Moldtelecom” din Chişinău, se elaboreză prognoza
personalului ce se bazează pe evoluţii tehnice, financiare, pe cele referitoare la
piaţa potenţialului uman şi material al organizaţiei. Planul resurselor umane se
încheie cu planul de recrutare, planul de pregătire şi perfecţionare, şi planul de
promovare.
Opinia mea este că la planificarea RU trebiue să participe atît personalul din
conducerea organizaţiei, cît şi specialiştii din compartimentul de personal al S.A.
“Moldtelecom” Soroca. Printre responsabilităţile din domeniul planificării
resurselor umane se pot menţiona:

Tabelu 3.5 Responsabilităţile în planificarea resurselor umane

Responsabilităţile compartimetului de
Responsabilităţile mangerului personal
• A identifica posibilităţile de • A pregăti obiectivele planificării
asigurare şi necesităţile pentru fiecare RU;
compartiment al organizaţiei;
 • A revedea şi discuta planurile cu • A participa la procesul planificării
specialiştii în domeniul managementului strategice în ansamblu pe organizaţie;
RU; • A proiecta şi elabora sistemele de
• A integra planurile resurselor date despre planificarea RU;
umane în planurile departamentale ale • A culege şi analiza date de la
întreprinderii; manageri despre necesităţile de
• A urmări procesul de realizare a personal;
planurilor RU pentru a identifica • A identifica strategii în domeniul
schimbările necesare; resuselor umane;
• A elabora şi revedea planurile • A implimenta planurile RU după
succesiunii pe funcţii a angajaţilor şi aprobarea de către managerul superior.
planificării carierei, în corelaţie cu
planul RU.

La elaborarea planului resurselor umane se va ţine cont de principalii factori

de influenţă şi se va evidenţia modul în care aceştea condiţionează asupra
planului. Dintre cei mai importanţi factori pot fi menţionaţi: progresul tehnic,
nivelul RU, piaţa muncii, reglementările guvernamentale, situaţie economică
generală, politica partenerilor interni şi externi. Toţi aceşti factori acţionează în
strînsă interdependenţă. Numai luînd în consideraţie aceşti factori şi
interdependenţa lor, va putea fi elaborat un plan realist şi eficient, orientat spre
realizarea obiectivelor întreprinderii.
În perioada existenţei întreprinderii se produc schimbări în structura
necesarului de RU, ceea ce implică o planificare diferenţiată. În cazul
S.A.”Moldtelecom” se oservă o micşorare a numărului de personal, în etapa de
maturitate a organizaţiei, dar în caz ideal corelaţia dintre ciclul de viaţă a
întreprinderii şi planificarea resurselor umane este reprezantată în tabelul următor:

Tabelul 3.6 Corelaţia dintre ciclul de viaţa al oraganizaţiei şi planificarea

resurselor umane.
 Caracteristici
Etape

• Resurse finaniare limitate;

• Investiţii mari în activitatea de
marketing;
Naştere • Activităţilor de planificare a RU li
se acordă mai puţină atenţie;
• Organizaţia recrutează şi
promovează indivizi foarte bine pregătiţi
profesional.
• Cresc resursele financiare;
• Continuă investiţiile de marketing;
Creştere • Organizaţia se concentrează spre
recrutare şi selecţie profesională;
• Începe planificarea strategică a
resurselor umane;
• Organizaţia are profit;
• Planificarea resurselor devine
Maturitate vitală;
• Activităţile de planificarea a RU
se extind.
• Organizaţia nu mai rezistă
schimbărilor;
Declin • Se aplică practici verificate de
planificare a RU.
• Se reduce numărul de personal.

O politică eficace de planificare resurselor umane oferă, în principiu,

următoarele avantaje:
− Managerii au o imagine mai clară despre demisionarea resurselor
umane şi deciziile de afacere;
− Costurile planificării sunt mai mici;
− Poate fi alocat mai mult timp recrutării talentelor, necesităţile fiind
anticipate şi identificate înainte ca personalul actual să se retragă.
Deci conducătorii întreprinderii trebuie să ţină cont de toate acţiunile redate
în lucrare pentru implimentarea planului, în caz contrar toate eforturile de
planificare sunt inutile.
 Luînd în consideraţie evoluţia economică ale firmelor performante, este
important să se abordeze într-o nouă viziune structura şi funcţionalitatea serviciilor
de resurse umane în S.A. “Moldtelecom” din oraşul Soroca.
Aici propunem :
1. De restructurat în cadrul întreprinderii funcţia de personal prin lărgirea
funcţiilor îndeplinite, a domeniului de activitate cu introducerea unor concepte
manageriale care ar contribui la o mai bună valorificare a personalului
întreprinderii;
2. La fel în acest context optăm pentru formarea în cadrul departamentului de
utilizare a forţei de muncă a unei subdiviziuni, domeniul de activitate al căreia ar
fi personalul întreprinderilor autohtone.
Crearea acestei subdiviziuni ar permite o coordonare mai optimă a tuturor
activităţilor departamentului în întregime, concretizată în următoarele avantaje:
− Ar permite o cunoaştere mai exactă a valorificării personalului din
întreprindere;
− Ar facilita schimbul de experienţă dintre specialiştii întreprinderilor şi cei
ai departamentului, care ar reprezenta o echipă lider în problemele respective;
− Ar permite cunoaşterea şi aplicarea celor mai optime metode normative de
valorificare eficientă a personalului;
− Întreprinderile fiind membră a acestor subdiviziuni ar permite existenţa
unei transparenţe informaţionale, adică cunoaşterea situaţiei reale din cadrul
întreprinderilor autohtone;
− De asemene se va permite soluţionarea parţială a problemelor legate de
şomaj, şi anume o dată ce se va cunoaşte situaţia reală a locurilor de muncă din
cadrul întreprinderii, se vor putea face oferte din numărul şomerilor aflaţi la
evidenţă, la fel el se va putea orienta la acele calificări care sunt cerute.
Cu toate acestea însă e nevoie de remarcat că pentru a dispune de personal
competent şi performant în întreprindere e nevoie de existenţa unei previziuni în
acest domeniu. Dar, după cum a fost menţionat deja, în cele mai dese cazuri,
compartimentele de resurse umane nu au în vedere formarea unei astfel de
previziuni, activitatea lor, inclusiv cea a întreprinderii “Moldtelecom” reducîndu-se
doar la evidenţa personalului, previziunea făcîndu-se de “Moldtelecom” –ul central
de la Chişinau.
În concluzie putem menţiona că exactitatea estimărilor privind necesarul de
resurse umane de regulă este redusă. Pentru prevenirea unei situaţii dificile
generate de erori de propunem:
1. Întreprinderea trebuie să angajeze personal numai dacă este convinsă de
necesitatea acestuia, deoarece rezervele interne se reduc în permanenţă este de
preferat analiza în mod critic a cerinţelor întreprinderii privind suplimentarea
personalului şi urmărirea cu atenţie a utilizării timpului de muncă, a evoluţiei
realizărilor şi modificarea acestora ca urmare a schimbării condiţiilor tehnice;
2. Întreprinderea trebuie să analizeze permanent ritmicitatea seviciilor
prestate, deoarece oscilaţiile în ritmicitate demonstrează existenţa unor rezerve
nefolosite;
3. Întreprinderea trebuie să analizeze, atunci cînd apar noi responsabilităţi, în
ce măsură acestea sunt diferite de cele existente şi dacă nu pot fi îndeplinite cu
personalul existent.
Şi doar după parcurgerea acestor etape se efectuează planificarea
necesarului de resurse umane.

Concluzie

Succesul în orice domeniu de acivitate social-economică poate fi asigurat

numai prin folosirea raţională şi eficientă a resurselor umane. În acest sens, este
deosebit de important ca toate activităţile din acest domeniu să se desfăşoare într-
un mod profesionist, pentru atingerea obiectivelor şi în consens cu misiunea firmei.

Astfel făcînd o comparaţie între partea practică şi cea teoretică, adică între aceea
cum ar trebui să fie departamentul de resurse umane (rolul lui în cadrul
întreprinderii şi activităţile cu care trebuie să se ocupe) şi ceea ce avem la
întreprinderea dată, putem face concluziile:

1) Personalul departamentului resurse umane are nivelul de pregătire

profesional necesar în acest domeniu, dar activitatea acestei secţii se reduce doar
la înregistrarea angajaţilor şi mobilităţii lor în cadrul întreprinderii. Menţionăm
că la întreprinderea “Moldtelecom“ nu se face analiza resurselor umane şi
valorificării lor optime. Aici nu există o evidenţă cu privire la nivelul de studii,
nivel de calificare, stagiu de muncă a personalului, structurii lor după vîrstă.
Aceste date pot fi găsite doar în fişa personală a fiecărui angajat în parte.

2) La fel nu se efectuează previziunea necesarului de personal în cadrul

filialei, planificarea fiind efectuată de S.A. “Mlodtelecom” din Chişinău.

3) Recrutarea şi selectarea personalului de asemenea se efectuiază la S.A.

”Moldtelecom” din Chişinău.

Planificarea strategică este neglijată de filială, dar ea reprezintă o

componentă esenţială a managementului strategic. Sunt numeroase motive unei
astfel de situaţii.
 Astăzi metodele folsite în planificarea RU sunt promovate lent şi dificil din
cauza inerţiei ce persistă în practicile manageriale autohtone. Intensificarea
preocupărilor filialei pentru planificarea resurselor umane, depind de sprijinul şi
cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor, presupune în primul rînd,
alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni, ceea ce se realizează extrem de greu,
dat fiind faptul că persistă ideea precum că piaţa în orice moment, ne poate oferi
specialişti de care are nevoie întreprinderea şi nu este atît de important a aloca
fonduri pentru formarea lor. Prin cooperare se înţelege contribuţia directă a
managerilor la planificarea strategică a resurselor umane, la cunoaşterea
întreprinderii şi a mediului în care aceasta acţionează. Managerii vor sprijini şi vor
coopera numai dacă înţeleg metodele utilizate şi dacă sesizează importanţa
aplicării lor. Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor manageriale
în domeniul resurselor umane.
 Bibliografie

1 Stănescu S. Activitatea economico-financiară.- Bucureşti: Vis, 2004.

2 Lefter V,. Managementul resurselor umane. – Bucureşti: Litera, 2004.

3 Baieşu M. Managementul resurselor umane. – Chişinău: ASEM, 2003.

4 Nicolescu O. Management. – Bucureşti: Lumina Lex, 2003.
5 Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. – Bucureşti: Lumina,
2003.

6 Mathis R., Panaite N., Rusu C. Managementul resurselor umane. – Bucureşti:

Stealina, 2002.

7 Burloiu P. Managementul resurselor umane. – Bucureşti: Lumina Lex, 2001.

8 Mărgulescu S. Activitatea economică-financiară a întreprinderii: metode şi
tehnici . – Bucureşti: Prima 2000.

9 Protopescu V. Analiza activităţii economice a întreprinderii. – Bucureşti: Limbaj,

2000.

10 Hrişcev E. Managementul firmei.- Chişinău: Licurici, 2000.

11 Şavga L. Managementul previzional al necesarului de resurse umane. –

Chişinău: Litera, 1999.

12 Codul muncii, 2005

13 www.google.ro

14 www.rambler.ru

15 www.referate.ro