Ferramentas

da Qualidade

Nara Medianeira Stefano

Livro didático
digital

Unidade 1
 Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autor
NARA MEDIANEIRA STEFANO
Desenvolvedor
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
Autor
NARA MEDIANEIRA STEFANO

Olá. Meu nome é Nara Medianeira Stefano. Tenho Pós-

Doutorado em Engenharia de Produção da Universidade Federal
de Santa Catarina, tenho Doutorado em Engenharia de Produção
pela Universidade Federal de Santa Catarina. Fiz Mestrado em
Engenharia de Produção, com ênfase na área de Qualidade e
Produtividade da Universidade Federalde Santa Maria. Graduação
em Economia pela Universidade Federal de Santa Maria. Com
experiência empresarial na área de Economia e Administração
com ênfase em Economia Industrial, Métodos Quantitativos e
Custos. Faço diversas assessorias e consultorias em empresas
de serviços (pequeno e médio porte) com relação à gestão e
implementação de métodos de custeio, principalmente o Activity
Based Costing, com várias implantações desses sistemas. Atuo,
principalmente, nos seguintes temas de pesquisa: melhoria da
performance dos negócios utilizando inteligência artificial (lógica
fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação e diagnóstico da
aprendizagem tecnológica em incubadoras; evidenciação da
Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual em empresas de
médio e grande porte; implantação de Planejamento Estratégico
e Sistemas de Qualidade; Gestão de custos; Gestão em serviços;
Análise multicriterial; Gestão da inovação e empreendedorismo.
Tenho mais de 5 anos de experiência na elaboração de materiais
para EaD, experiência em escrita e revisão de livros na área de
Administração, Economia, Contabilidade, Logística e Engenharia
de Produção.
Sou apaixonado pelo que faço e adoro transmitir minha
experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas
profissões. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a
integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz
em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho.
Conte comigo!
Iconográficos
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo pro-
jeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de
aprendizagem toda vez que:

INTRODUÇÃO: DEFINIÇÃO:
para o início do houver necessidade
desenvolvimen- de se apresentar
to de uma nova um novo conceito;
competência;
NOTA: IMPORTANTE:
quando forem as observações
necessários obser- escritas tiveram
vações ou comple- que ser prioriza-
mentações para o das para você;
seu conhecimento;
EXPLICANDO VOCÊ SABIA?
MELHOR: curiosidades e
algo precisa ser indagações lúdicas
melhor explicado sobre o tema em
ou detalhado; estudo, se forem
necessárias;
SAIBA MAIS: REFLITA:
textos, referências se houver a neces-
bibliográficas e sidade de chamar a
links para aprofun- atenção sobre algo
damento do seu a ser refletido ou
conhecimento; discutido sobre;
ACESSE: RESUMINDO:
se for preciso aces- quando for preciso
sar um ou mais sites se fazer um resumo
para fazer download, acumulativo das
assistir vídeos, ler últimas abordagens;
textos, ouvir podcast;
ATIVIDADES: TESTANDO:
quando alguma ativi- quando o desen-
dade de autoapren- volvimento de uma
dizagem for aplicada; competência for
concluído e questões
forem explicadas;
 SUMÁRIO
Introdução......................................................................................10
Competências................................................................................11
Compreendendo como funciona a qualidade...................12
O Noções e conceitos sobre qualidade...........................................12
Eras da qualidade.........................................................................21
Contribuição dos gurus da qualidade..................................28
Gestão da qualidade Total (TQM)...........................................38
Bibliografia.....................................................................................46
 Ferramentas da Qualidade 9

01
UNIDADE
10 Ferramentas da Qualidade

INTRODUÇÃO
Você sabia que a qualidade tem sido evidente nas
atividades humanas desde que podemos nos lembrar? Isso
mesmo. A primeira etapa desse desenvolvimento pode ser
vista nos anos 1910, quando o carro “T” Model da Ford Motor
Company saiu da linha de produção. A empresa começou
a empregar equipes de inspetores para comparar ou testar
o produto com o padrão do projeto. Isso foi aplicado em
todas as etapas que cobrem o processo de produção e
entrega, etc. assim, a qualidade está no topo da maioria
das agendas e a melhoria da qualidade é provavelmente a
tarefa mais importante que qualquer instituição enfrenta. No
entanto, apesar de sua importância, muitas pessoas acham
a qualidade um conceito enigmático. É desconcertante
definir e muitas vezes difícil de medir. A ideia de qualidade
de uma pessoa geralmente entra em conflito com outra e,
como todos sabemos, dois especialistas nunca chegam à
mesma conclusão ao discutir o que realmente é qualidade.
Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar
neste universo!
 Ferramentas da Qualidade 11

COMPETÊNCIAS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso
objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes
competências profissionais até o término desta etapa de
estudos:
1. Compreender o conceito de qualidade
2. Conhecer as diferentes eras da qualidade
3. Verificar as principais contribuições dos gurus da
qualidade
4. Compreender os conceitos do Total Quality
Management (TQM)

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo

ao conhecimento? Ao trabalho!
12 Ferramentas da Qualidade

Compreendendo como funciona a

qualidade
Ao término deste capítulo você será capaz de entender
os conceitos e eras da qualidade, os principais gurus e suas
contribuições e, os fundamentos da gestão da qualidade.
Isto será fundamental para o exercício de sua profissão.
As pessoas que tentaram trabalhar na área de qualidade
sem a devida instrução tiveram problemas ao aplica-la de
forma pratica. E então? Motivado para desenvolver esta
competência? Então vamos lá. Avante!

O Noções e conceitos sobre qualidade

Todos conhecemos a qualidade quando a
experimentamos, mas descrevê-la e explicá-la é uma
tarefa mais difícil. Em nossa vida cotidiana, normalmente
consideramos a qualidade como certa, especialmente
quando ela é fornecida regularmente. No entanto, estamos
todos muito conscientes quando está faltando.
Muitas vezes só reconhecemos a importância da
qualidade quando sentimos a frustração e o tempo
desperdiçando associado com a sua ausência. De uma
coisa podemos ter certeza: a qualidade é o que faz a
diferença entre as coisas serem excelentes ou comuns.
Cada vez mais, a qualidade faz a diferença entre sucesso
e fracasso.
A qualidade é uma questão importante no mundo
dos negócios competitivos modernos. Como a "teoria
da relatividade", a qualidade às vezes é expressa como
um conceito relativo e pode ser diferente para pessoas
diferentes (por exemplo, um carro Rolls Royce é um carro
de qualidade para determinados clientes, enquanto um
VW Beatle pode ser um carro de qualidade para outros
clientes).
 Ferramentas da Qualidade 13

Às vezes, as pessoas visualizam a qualidade em

termos absolutos e, para elas, ela pode ser comparada
com beleza e doçura. Segundo eles, pode ser comparado
com certas características absolutas e o produto e serviços
devem atingir um padrão pré-estabelecido para obter uma
classificação de qualidade.
Figura 1: A ênfase na qualidade não é algo novo, ela está presente a muito
tempo no mundo

Fonte: Freepik (editado)

No mundo dos negócios de hoje, não existe

uma definição única de qualidade aceita. No entanto,
independentemente do contexto em que é usado,
geralmente se destina a distinguir uma organização,
evento, produto, serviço, processo, pessoa, resultado,
ação ou comunicação de outro. Para que a palavra tenha
o efeito desejado como pretendido pelo usuário e para
evitar qualquer forma de mal-entendido na comunicação,
os seguintes pontos devem ser considerados:
a) A pessoa que usa a palavra deve ter uma
compreensão clara e completa do seu significado.
14 Ferramentas da Qualidade

b) As pessoas/audiência para quem a comunicação é

dirigida devem ter um entendimento similar de qualidade
para a pessoa que faz a comunicação.
c) Dentro de uma organização, para evitar confusão
e garantir que todos em cada departamento e função
estejam focados nos mesmos objetivos, deve haver uma
definição de qualidade acordada.

A qualidade é um fenômeno complexo baseado em

percepções de indivíduos com diferentes perspectivas sobre
produtos e serviços. Essas percepções foram construídas
por meio da experiência passada de indivíduos e consumo
em vários contextos. Consequentemente, a qualidade
engloba o tempo e outras dimensões contextuais que
contribuem para a complexidade do que é essencialmente
uma avaliação subjetiva da qualidade do produto ou do
serviço pelo consumidor. Segundo Carpinetti (2016, p. 11):

A multiplicidade de entendimentos, analisada por Gavin

em 1992, retrata em parte a evolução do conceito de
qualidade ao longo do século XX. Até o início dos anos
1950, a qualidade do produto era entendida como
sinônimo de perfeição técnica. Ou seja, a conceituação
da qualidade era focada tanto no produto como na
produção. A partir da década de 1950, com a divulgação
do trabalho de Juran, qualidade passou a ser conceituada
como satisfação do cliente quanto à adequação do
produto ao uso. E, para que haja satisfação, é preciso
que haja ausência de defeitos e presença de atributos
que tornem o produto adequado ao uso pretendido e,
portanto, causem satisfação.

Quando a expressão “qualidade” é usada, geralmente

pensamos em termos de um excelente produto ou
 Ferramentas da Qualidade 15

serviço que atenda ou supere nossas expectativas. Essas

expectativas são baseadas no uso pretendido e no preço
de venda. Por exemplo, um cliente espera um desempenho
diferente de uma lavadora de aço comum do que de
uma lavadora de aço cromada, porque elas têm uma
classificação diferente. Quando um produto supera nossas
expectativas, consideramos essa qualidade. Assim, é um
tanto intangível baseado na percepção.

EXPLICANDO MELHOR:
O imperativo econômico para a qualidade é
essencialmente bastante simples. O imperativo
é a sobrevivência da organização individual e,
em última análise, da economia total. À medida
que os consumidores se tornam mais seletivos
em suas escolhas, a qualidade deixa de ser um
extra opcional e se torna essencial para qualquer
organização em um mercado saturado. Do
ponto de vista da economia total de uma nação,
é mais rentável curar problemas de qualidade
do que exportar empregos ou perdê-los para
fornecedores alternativos.

Há uma série de maneiras ou sentidos em que a

qualidade pode ser definida, alguns sendo mais amplos
do que outros, mas todos eles podem ser resumidos
a satisfazer requisitos e especificações ou satisfazer e
encantar o cliente.
Ou seja, qualidade, pode ser descrita como atender
às necessidades declaradas e implícitas do cliente. Pois,
uma organização comercial produz bens e serviços para
atender às necessidades de seus clientes. A qualidade
tornou-se um fator importante na escolha de produtos e
serviços de um cliente.
16 Ferramentas da Qualidade

Os clientes (Figura 2) sabem que certas empresas

produzem produtos de melhor qualidade do que outros,
por isso compram em conformidade. Isso significa que
uma empresa deve considerar como o consumidor define
a qualidade. O consumidor pode ser um fabricante que
compra matérias-primas ou peças, um lojista ou varejista
que compra produtos para vender, ou alguém que compra
produtos ou serviços de varejo pela Internet.

Figura 2: Qualidade de um produto ou serviços com relação ao que o cliente

está disposto a pagar

Fonte: Freepik

Logo temos que, a qualidade do produto e do serviço

é determinada pelo que o consumidor quer e está disposto
a pagar. Como os consumidores têm necessidades de
produtos diferentes, eles terão expectativas de qualidade
diferentes. Isso resulta em uma definição comumente
usada de qualidade como um serviço ou adequação do
produto para uso. Quão bem ele faz o que o consumidor
ou usuário acha que deve fazer e quer que ele faça?
 Ferramentas da Qualidade 17

O quadro 1 mostra as dimensões de qualidade,

principalmente para produtos manufaturados, que um
consumidor procura em um produto incluem o seguinte:

Quadro 1: Característica da qualidade em um produto.

Dimensão Breve descrição

Performance A característica operacional básica de
um produto é a performance. Por exem-
plo, quão bem um carro usa a gasolina
ou gás considerando a quilometragem.
Características Os recursos são os itens “extras” adi-
cionados aos recursos básicos, como
um interior de couro em um carro.
Confiabilidade É a probabilidade de que um produ-
to funcione adequadamente dentro
de um período de tempo esperado,
por exemplo, uma TV sem reparo por
cerca de 7 anos.
Conformidade É o grau em que um produto atende
aos padrões pré-estabelecidos.
Durabilidade Informa quanto tempo um produto
dura, ou seja, sua vida útil antes da
substituição.
Facilidade na É a facilidade de obter reparos, a ve-
manutenção locidade dos reparos e a cortesia e a
competência do reparador.
Estética É como um produto parece, sente,
soa, cheira ou sabe.
Segurança Refere-se à garantia de que o cliente
não sofrerá ferimentos ou danos ao
produto. É uma consideração especial-
mente importante para os automóveis.
Outras Incluem as percepções subjetivas
percepções baseadas no nome da marca,
publicidade e similares.
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
18 Ferramentas da Qualidade

Um cliente em relação ao custo do produto pesa essas

características de qualidade. Em geral, os consumidores
pagam pelo nível de qualidade que podem pagar. Se eles
sentem que estão recebendo o que pagaram, eles tendem
a ficar satisfeitos com a qualidade do produto.
As dimensões de qualidade de um serviço diferem
um pouco daquelas de um produto manufaturado. A
qualidade do serviço está mais diretamente relacionada
ao tempo e à interação entre funcionários e clientes,
sejam: acessibilidade, credibilidade, integridade, precisão,
confiabilidade, rapidez, cortesia, eficiência, capacidade de
resposta, conforto, eficácia, confiabilidade, competência,
flexibilidade, segurança.
Agora precisamos olhar para a qualidade da maneira
como um produtor ou provedor de serviços a vê. Já
sabemos que o desenvolvimento de produtos é uma função
das características de qualidade (ou seja, adequação do
produto ao uso) que o consumidor deseja, precisa e pode
pagar.
O desenvolvimento do produto ou serviço resulta em
especificações de projeto que devem alcançar a qualidade
desejada. No entanto, uma vez que o desenvolvimento
do produto tenha sido determinado, o produtor percebe a
qualidade como o processo de produção é capaz de se
adequar às especificações exigidas pelo projeto, como a
qualidade da conformidade. O que isto significa é que a
qualidade durante a produção se concentra em garantir que
o produto atenda às especificações exigidas pelo projeto.
Exemplo: Se os pneus novos não estiverem em
conformidade com as especificações, eles oscilam. Se um
quarto de hotel não estiver limpo quando o hóspede fizer
o check-in, o hotel não estará funcionando de acordo com
as especificações do seu projeto. É um serviço defeituoso.
Da perspectiva deste produtor, produtos de boa qualidade
estão em conformidade com as especificações. Eles são
 Ferramentas da Qualidade 19

bem feitos e, por outro lado, produtos de má qualidade não

são bem feitos. Eles não estão em conformidade com as
especificações.
Alcançar a qualidade da conformidade depende de
vários fatores. Alguns deles são os seguintes: planejamento
do processo de produção (distinto do planejamento do
produto); nível de desempenho de máquinas; equipamentos
e tecnologia; materiais utilizados; treinamento e supervisão
de funcionários; o grau em que as técnicas estatísticas de
controle de qualidade são usadas.
Uma consideração importante da perspectiva do
consumidor sobre a qualidade do produto é o preço do
produto ou serviço. Da perspectiva do produtor, uma
consideração importante é alcançar a qualidade da
conformidade a um custo aceitável. O custo do produto
também é uma importante especificação de projeto.
Se os produtos ou serviços não puderem ser
produzidos a um custo (Figura 3) que resulte em um preço
competitivo, o produto final não terá valor aceitável, ou seja,
o preço é maior do que o consumidor está disposto a pagar,
dadas as características de qualidade do produto. Assim, as
características de qualidade incluídas no planejamento do
produto devem ser equilibradas com os custos de produção.
Figura 3: Qualidade e custos.

Fonte: Freepik
20 Ferramentas da Qualidade

Quando falamos de algo que usa a palavra “qualidade”,

isso implica que estamos nos referindo à extensão ou ao
grau em que um requisito é atendido. Isso também significa
que todos os princípios, metodologias, ferramentas e
técnicas no campo da gestão da qualidade servem a um
único objetivo, o de permitir que as organizações diminuam
a distância entre o padrão exigido e o padrão atingido.
Qualidade é um conceito holístico e inclui duas
ideias diferentes de qualidade, ou seja, qualidade como
“consistência” e qualidade como “adequação à finalidade’.
As duas ideias acima são reunidas para criar qualidade
como perfeição dentro do contexto da cultura de qualidade.
Portanto, qualidade reflete várias perspectivas de
indivíduos, grupos de pessoas e sociedade. No contexto
dos negócios, as pessoas podem ter várias opiniões sobre
a qualidade, o que, é claro, pode mudar com o tempo e as
situações.
 Ferramentas da Qualidade 21

Eras da qualidade
Os sistemas para melhorar e gerenciar a qualidade
evoluíram rapidamente nos últimos anos. Durante as
duas últimas décadas, mais ou menos, atividades simples
de inspeção foram substituídas ou complementada
por controle de qualidade, garantia de qualidade foi
desenvolvida e refinada, e agora muitas empresas, usando
um processo de melhoria contínua e em toda a empresa,
estão trabalhando para o TQM (Total Quality Managment ou
Gerenciamento Total da Qualidade).
Dessa, quatro etapas podem ser identificadas:
inspeção, controle de qualidade, garantia de qualidade e
gerenciamento de qualidade total, agora vamos verificar
cada uma delas?

A) Inspeção
A inspeção envolve medir, examinar e testar produtos,
processos e serviços em relação a requisitos específicos
para determinar a conformidade. O uso da inspeção foi
evidente ao longo da história da produção organizada. No
final da Idade Média, medidas especiais foram tomadas
para inspecionar o trabalho de aprendizes e artífices, a fim
de proteger o Clã contra alegações de trabalho improvisado
ou de má qualidade.
Em 1911, Frederick Winslow Taylor publicou “Os
Princípios da Gestão Científica”, em que um dos conceitos
de Taylor foi claramente definido como tarefas realizadas
sob condições padrão. A inspeção era uma dessas tarefas e
tinha como objetivo garantir que nenhum produto defeituoso
saísse da fábrica ou da oficina; concentra-se no produto e na
detecção de problemas no produto; envolve o teste de cada
item para garantir que ele esteja em conformidade com as
especificações do produto; é realizado no final do processo de
produção; e depende de inspetores especialmente treinados.
22 Ferramentas da Qualidade

Paladini (2012, p. 31) destaca que:

Taylor tinha uma visão muito simplificada e imediatista
do processo produtivo, mas, ao mesmo tempo, prática
e objetiva. Isso fica evidente quando ele enuncia seus
elementos de aplicação da Administração Cientifica,
que envolvem aspectos como a utilização da régua de
cálculo e de instrumentos semelhantes para economizar
tempo; o emprego de fichas com instruções de serviço:
esquemas práticos para a classificação tanto dos produtos
acabados quanto do material envolvido na fabricação etc.
Na maioria dos casos, entretanto, nota-se a preocupação
permanente de Taylor com o componente econômico
dos sistemas produtivos.

A inspeção (Figura 4) era a única maneira de garantir

a qualidade, o grau em que um conjunto de características
inerentes cumpre os requisitos. Sob um sistema simples
baseado em inspeção, uma ou mais características de um
produto, serviço ou atividade eram examinadas, medidas,
testadas ou avaliadas e comparadas com requisitos
específicos para avaliar a conformidade com um padrão de
especificação ou desempenho.
Figura 4: Inspeção baseada em características do produto.

Fonte: Freepik
 Ferramentas da Qualidade 23

Em um ambiente de manufatura, o sistema era aplicado

a bens e materiais recebidos, componentes manufaturados
e conjuntos em pontos apropriados do processo e antes que
os produtos acabados sejam transferidos para o depósito.
Em situações de serviço, comercial e de serviço público,
o sistema também era aplicado em pontos-chave, nos
processos de produção e entrega. A atividade de inspeção
é, em geral, executada por pessoal dedicado contratado
especificamente para o propósito, ou por auto inspeção
dos responsáveis por um processo.
Materiais, componentes, papelada, formulários,
produtos e mercadorias que não estavam em conformidade
com a especificação eram descartados, retrabalhados,
modificados. Em alguns casos, a inspeção era usada para
classificar o produto acabado, como, por exemplo, na
produção de pérolas cultivadas.
Portanto, o sistema era um processo de triagem pós-
evento com nenhum conteúdo de prevenção que não fosse,
a identificação de fornecedores, operações ou trabalhadores
que estejam produzindo produtos serviços não-conformes.
Havia uma ênfase em ações corretivas reativas rápidas e
o pensamento era baseado em departamento. Sistemas
simples baseados em inspeção geralmente são totalmente
internos e não envolvem diretamente fornecedores ou
clientes de nenhuma maneira integrada.

B) Controle da qualidade
Sob um sistema de controle de qualidade, espera-
se, por exemplo, encontrar especificações detalhadas
de produto e desempenho, um sistema de controle de
documentos e procedimentos, matérias-primas e atividades
intermediárias de testes e relatórios de produtos, registro
de dados elementares de desempenho de processos, e
feedback das informações do processo para o pessoal e
fornecedores apropriados.
24 Ferramentas da Qualidade

As organizações cuja abordagem para o

gerenciamento da qualidade é baseada em inspeção e
controle de qualidade operam em um modo de detecção
(isto é, encontrando e consertando erros). Em um ambiente
de detecção a ênfase está no produto, procedimentos ou
serviços prestados e nos processos de produção e entrega.
Com uma abordagem de detecção da qualidade, os
“produtos” não conformes são descartados, classificados e
classificados, e as decisões são tomadas em concessões,
retrabalhos, remistura, reparo, desclassificação, sucata e
descarte. Não é incomum encontrar produtos passando
por este ciclo mais de uma vez. Embora um sistema do
tipo de detecção possa impedir que produtos, serviços e
documentos não conformes sejam entregues ao cliente
(interno ou externo), isso não os impede de serem feitos.

IMPORTANTE:
De fato, é questionável se tal sistema realmente
encontra e remove todos os produtos e serviços
não-conformes. A fadiga física e mental diminui
a eficiência da inspeção e é comum dizer que,
na melhor das hipóteses, 100% da inspeção é
apenas 80% efetiva. Com frequência, constata-
se que, com uma abordagem de detecção,
o cliente também inspeciona o produto/
serviço de entrada. Assim, o cliente torna-se
parte do sistema de controle de qualidade da
organização.

Nesse tipo de abordagem, um produto não-conforme

deve ser feito e um serviço deve ser entregue antes que
o processo possa ser ajustado; isso é inerentemente
ineficiente, pois gera desperdício em todas as suas diversas
formas: toda a ação é “pós-evento” e retrógrada.
 Ferramentas da Qualidade 25

Não se deve esquecer que a sucata, o retrabalho,

o reteste, a reformação etc. são esforços extras e
representam custos acima do orçado e que, em última
instância, resultarão em uma redução do lucro líquido
(Figura 5). Pois, encontrar e resolver um problema depois
que uma não-conformidade foi criada não é um caminho
efetivo para eliminar a causa raiz de um problema. Uma
melhoria contínua e duradoura na qualidade só pode ser
alcançada direcionando os esforços organizacionais para o
planejamento e prevenção de problemas na origem.

Figura 5: Redução do lucro por meio de retrabalho, sucatas e reformação.

Fonte: Vexels (Vector Open Stock)

Exemplos de recursos adicionais adquiridos ao

progredir de controle de qualidade para garantia de
qualidade são, por exemplo, um sistema abrangente de
gerenciamento de qualidade para aumentar uniformidade
e conformidade, uso das sete ferramentas de controle de
qualidade (Estratificação; Folha de verificação; Diagrama de
26 Ferramentas da Qualidade

Pareto; Diagrama de causa e efeito; Histograma; Diagrama

de dispersão e; Gráfico de controle), controle estatístico do
processo (CEP), Análise do Modo e do Efeito Falha (FMEA)
e a coleta e uso de custos de qualidade.
Dessa forma, a garantia de qualidade é um sistema
baseado em prevenção que melhora a qualidade de
produtos e serviços e aumenta a produtividade, enfatizando
o planejamento de produtos, serviços e processos. Esta é
uma abordagem proativa em comparação com a detecção,
que é reativa. Há uma clara mudança de ênfase dos
processos a jusante para os processos a montante e de
produto para processo.
Na abordagem de prevenção, há um reconhecimento
do processo como definido por sua contribuição de
pessoas, máquinas, materiais, métodos, gerenciamento e
meio ambiente. Também traz um sentido mais claro e mais
profundo de responsabilidade pela qualidade e elimina a
causa básica do desperdício e da atividade que não agrega
valor àqueles que realmente produzem e entregam o
produto e serviço.
Mudar de detecção para prevenção requer não
apenas o uso de um conjunto de ferramentas e técnicas,
mas o desenvolvimento de uma nova filosofia operacional
e abordagem que exige uma mudança no estilo de
gerenciamento e na maneira de pensar. Isso exige que os
vários departamentos e funções trabalhem e atuem juntos
em equipes multifuncionais para descobrir a causa raiz dos
problemas e buscar sua eliminação.
Portanto, o planejamento de qualidade e a melhoria
contínua começam quando a alta administração inclui
prevenção em oposição à detecção em sua política e
objetivos organizacionais e começa a integrar os esforços
de melhoria de vários departamentos.
 Ferramentas da Qualidade 27

C) Gerenciamento Total da Qualidade (TQM)

Nos anos 1980 até os anos 1990, uma nova fase
de controle e gerenciamento de qualidade começou.
Isso ficou conhecido como Gerenciamento de Total da
Qualidade. Tendo observado o sucesso do Japão em
empregar problemas de qualidade, as empresas ocidentais
começaram a apresentar suas próprias iniciativas de
qualidade. O TQM, desenvolvido como uma frase genérica
para o amplo espectro de estratégias, programas e técnicas
focados na qualidade durante esse período, tornou-se o
centro do foco do movimento de qualidade ocidental.
Uma definição típica de TQM inclui frases como:
foco no cliente, envolvimento de todos os funcionários,
melhoria contínua e integração da gestão da qualidade no
total da organização. Embora as definições fossem todas
semelhantes, houve confusão. Na subseção 1.4 dar-se
ênfase ao TQM.
28 Ferramentas da Qualidade

Contribuição dos gurus da qualidade

No mundo ocidental, os quatro especialistas em
gestão de qualidade mais conhecidos são todos americanos,
ou seja: Crosby (1979), Deming (1982), Feigenbaum (1983)
e Juran (1988). Eles tiveram uma influência considerável
no desenvolvimento do TQM em organizações em todo
o mundo. Além das abordagens e filosofias desses quatro
especialistas, a cultura japonesa de gestão de qualidade
também é amplamente divulgada.
Nos últimos tempos, o trabalho e as ideias de vários
especialistas em qualidade japoneses foram publicados
em inglês. Eles incluem Imai (1986), Ishikawa (1985), Mizuno
(1988), Nemoto (1987), Ozeki e Asaka (1990), Shingo (1986)
e Taguchi (1986).
As ideias desses especialistas japoneses estão sendo
aplicadas no Ocidente, mas talvez o trabalho de Imai,
Ishikawa, Shingo e Taguchi seja o mais conhecido. É por
esse motivo que é brevemente revisado aqui antes de
considerar alguns dos conceitos familiares associados a
como as empresas japonesas gerenciam um processo de
melhoria contínua e em toda a empresa. Vamos ver esses
especialistas?

A) Philip Crosby
O público de Crosby é principalmente a alta gerência:
ele vende sua abordagem para eles e enfatiza o aumento
da lucratividade por meio da melhoria da qualidade. Seu
argumento é que maior qualidade reduz custos e gera
lucros. Ele define qualidade como conformidade com
requisitos não como bondade. O programa de Crosby
tem 14 etapas que se concentram em como mudar a
organização e tendem a ser um plano de ação específico
para a implementação.
 Ferramentas da Qualidade 29

As 14 etapas são: 1. Compromisso de gestão; 2. Equipe

de melhoria de qualidade; 3. Medição de Qualidade; 4. Custo
da avaliação da qualidade; 5. Sensibilização de qualidade;
6. Ação corretiva; 7. Estabelecer um comitê ad hoc para o
programa de zero defeitos; 8. treinamento de supervisor; 9.
Zero dia de defeitos; 10. Estabelecimento de metas; 11. Erro
na remoção do pedido; 12. Reconhecimento; 13. conselhos
de qualidade e; 14. Faça de novo.
A abordagem da Crosby é baseada em quatro
absolutos de gerenciamento de qualidade, resumidos como:
a qualidade é definida como conformidade aos requisitos;
o sistema para alcançar a qualidade é a prevenção e não a
avaliação; o único padrão de desempenho é zero defeitos
e; a medição da qualidade é o custo da qualidade.

B) William Edwards Deming

Se pensamento é que a qualidade, por meio de uma
redução na variação estatística, melhora a produtividade e a
posição competitiva. Seu pensamento inicial foi influenciado
por Shewhart, considerado o pai do Controle Estatístico de
Qualidade (CEP). Entre tantas contribuições um adas mais
conhecidas é ciclo de melhoria continua o PDCA (planejar,
fazer, checar, agir ou plan, do, check, act) (Figura 6).
30 Ferramentas da Qualidade

Figura 6: O ciclo PDCA de Deming.

Fonte: Freepik

Deming define qualidade em termos de planejamento,

conformidade e em função de vendas e serviços. A visão
de Deming é que a gestão (TQM) e o aprimoramento da
qualidade são responsabilidade de todos os funcionários
da empresa.

C) Armand Vallin Feigenbaum

Foi o chefe mundial de operações de manufatura
da General Electric por uma década até o final da década
de 1960. Também foi o criador do termo Controle Total da
Qualidade (Total Quality control)”.
A principal contribuição de Feigenbaum para o tema
do custo da qualidade foi o reconhecimento de que os
custos da qualidade devem ser categorizados para serem
gerenciados. Ele identificou três categorias principais:
custos de avaliação, custos de prevenção e custos de falha.
Esse autor destaca que a gerência deve se
comprometer com: fortalecer o próprio processo de
 Ferramentas da Qualidade 31

melhoria da qualidade; certificando-se de que a melhoria

da qualidade se torne um hábito e; gerenciando qualidade
e custo como objetivos complementares.
Feigenbaum destaca alguns aspectos sobre a
qualidade: é um processo de toda a empresa; é o que
o cliente diz que é; custo e soma e não uma diferença;
requer tanto fanatismo individual quanto em equipe;
é uma forma de gerenciar; qualidade e inovação são
mutuamente dependentes; é uma ética; requer melhoria
contínua; é o caminho mais eficiente em termos de custo
e menor investimento de capital para a produtividade;
é implementada com um sistema total conectado com
clientes e fornecedores.

D) Joseph Juran
Foi um dos que mais contribuiu para a literatura de gestão
da qualidade (Figura 7) do que qualquer outro profissional
de qualidade. Como Deming, ele teve uma influência no
desenvolvimento da gestão da qualidade em empresas
japonesas. Juran foi o primeiro a ampliar o pensamento em
controle de qualidade, enfatizando a importância da e a
necessidade de uma infraestrutura de apoio.
Figura 7: Gerenciamento da qualidade.

Fonte: Freepik
32 Ferramentas da Qualidade

Juran define a qualidade como "adequação para

o uso", que ele divide em qualidade no planejamento,
qualidade na conformidade, disponibilidade e serviço
de campo. Os objetivos da abordagem de Juran para a
melhoria da qualidade são maior conformidade e menor
custo, e as metas anuais são definidas na fase de definição
de objetivos do programa. Ele desenvolveu uma trilogia de
qualidade compreendendo planejamento de qualidade,
controle de qualidade e melhoria de qualidade.
O plano de Juran para a qualidade engloba as
seguintes características: criar consciência da necessidade
e oportunidade de melhoria; defina metas para melhoria;
organize para alcançar as metas; fornecer treinamento;
realize projetos para resolver problemas; relatar o progresso;
dê reconhecimento; comunicar os resultados; mantenha a
pontuação; manter o impulso fazendo parte da melhoria
anual do sistema e dos processos regulares da empresa.
As formas de abordar a gestão da qualidade, como
sugerido por Crosby, Deming, Feigenbaum e Juran, são
variações de um tema, pois, a diferença essencial é o foco
da sua abordagem. De um modo geral, os ensinamentos
desses quatro gurus podem ser caracterizados pelo
foco principal de sua abordagem, como segue: Crosby
(motivação para toda a empresa); Deming (controle
estatístico de processo); Feigenbaum (gerenciamento de
sistemas) e; Juran (gerenciamento de projetos).
Os pontos em comuns entre esses quatro gurus são: a
importância do apoio e participação da alta administração;
a necessidade de treinamento e educação da força
de trabalho; o gerenciamento de qualidade exige um
planejamento cuidadoso e uma filosofia de envolvimento
em toda a empresa; programas de melhoria da qualidade
devem representar atividades permanentes e contínuas.
 Ferramentas da Qualidade 33

E) Walter Andrew Shewhart

É um nome altamente reverenciado entre
engenheiros modernos como um homem da estatística,
controle de qualidade e melhoria de processos em uma
época em que o controle de qualidade envolvia o descarte
de itens defeituosos após a fabricação. Shewhart é das
personalidades mais respeitadas no campo de melhoria
dos processos e da qualidade. Suas contribuições para
ajustes de processo na fabricação ainda fundamentais para
as diretrizes de qualidade Six sigma da indústria moderna.

DEFINIÇÃO:
Seis Sigma é uma metodologia de controle de
qualidade desenvolvida em 1986 pela Motorola,
Inc. O método usa uma revisão orientada por dados
para limitar erros ou defeitos e processos. O Six
Sigma enfatiza a melhoria do tempo de ciclo e, ao
mesmo tempo, reduz os defeitos de fabricação a
um nível de no máximo 3,4 ocorrências por milhão
de unidades ou eventos. Em outras palavras, o
sistema é um método para trabalhar mais rápido
com menos erros.

Shewhart é mais conhecido pelo gráfico de controle,

para o controle de qualidade de processos modernos. Estes
são seguidos até hoje com algumas melhorias, à medida
que os processos de produção se tornam mais complexos.
Reduzir as variações para melhorar a qualidade sempre
foi um dos maiores desafios da indústria de manufatura. O
reconhecimento se Shewhart de duas classes de variação,
isto é, “causa especial” e "causa comum” levou-o a melhorar
seu quadro de controle.
Uma das outras realizações bem conhecidas de
Shewhart incluiu o PDCA também conhecido como o ciclo
de Deming. No programa Seis sigma, o PDCA é renomeado
34 Ferramentas da Qualidade

como DMAIC (ou Define-Measure-Analyze-Improve-Control).

A seguir iremos destacarmos as contribuições dos gurus
ocidentais, agora vamos ver alguns especialistas orientais.

A) Masaaki Imai
Imai reuniu as várias filosofias de gestão, teorias,
técnicas e ferramentas que ajudaram as empresas
japonesas nas últimas quatro ou mais décadas a melhorar
sua eficiência. A evidência publicada indica que o impacto
do Kaizen (Figura 8) nas empresas japonesas tem sido
considerável.

Figura 8: Kaizen o processo de melhoria incremental.

Fonte: Freepik (editado)

De forma sucinta, Kaizen é o processo de melhoria

incremental, sistemática, gradual, ordenada e contínua que
usa o melhor de todas as técnicas, ferramentas, sistemas
e conceitos. O objetivo do Kaizen é garantir que todos em
uma organização tenham a mentalidade de buscar uma
melhoria natural contínua em qualquer coisa que façam.
Também incentiva as pessoas a aceitar mudanças contínuas
no local onde a ação é realizada.
 Ferramentas da Qualidade 35

Os principais elementos do Kaizen: adaptabilidade de

pessoas e equipamentos; uso da tecnologia existente para
otimizar a capacidade; envolvimento criativo de todos os
funcionários; atitude “faça um pouco melhor a cada dia”.

B) Kaoru Ishikawa
A contribuição de Ishikawa está em três áreas
principais: (1) a simplificação e o uso generalizado das
sete ferramentas básicas de controle de qualidade; (2) o
movimento de qualidade em toda a empresa; e (3) círculos
de qualidade.
Ishikawa desenvolveu o diagrama de causa e efeito e
também foi responsável por reunir a seleção de ferramentas
que agora são conhecidas como as sete ferramentas
básicas de controle de qualidade. Seu argumento era que
essas sete ferramentas, quando usadas juntas, poderiam
ajudar a resolver a maioria dos problemas a organização.

C) Shigeo Shingo
Ele é mais conhecido por seu trabalho em SMED (Single
Minute Exchange of Die), o sistema de prevenção de defeitos
(poka-yoke) e, em conjunto com Ohno, o desenvolvimento
do sistema de produção da Toyota. Shingo identificou
três etapas principais de melhoria apor meio do SMED: 1.
diferencie e separe a configuração interna (que só pode ser
executada quando a máquina é desligada) da configuração
externa (o que pode ser feito enquanto a máquina está
em funcionamento); 2. desloque os elementos internos de
configuração para a configuração externa e; 3. melhorar os
métodos envolvidos em configurações internas e externas.
A contribuição que Shingo deu para o desenvolvimento
do sistema de produção da Toyota é lendária e seu trabalho
escrito delineia vários métodos (por exemplo, programação,
layout do local de trabalho, controle de estoque SMED,
avaliação de erros) para melhorar a qualidade e a produtividade.
36 Ferramentas da Qualidade

D) Genichi Taguchi
Em suas ideias sobre a função da perda, Taguchi
(1986) define a qualidade da seguinte forma: a qualidade
de um produto é a perda transmitida à sociedade desde o
momento em que o produto é embarcado. Essa conclusão
sobre qualidade fornece a base para as ideias de Taguchi
para o controle de qualidade off-line.
Controle de qualidade off-line significa otimizar o
processo de produção e os parâmetros do produto de
modo a minimizar as variações de item a item no produto e
seu desempenho. Claramente, isso concentra a atenção no
processo de planejamento.
Taguchi promove três etapas distintas planejamento
em qualidade:
1. Projeto do sistema: a configuração básica do sistema
é desenvolvida. Isso envolve a seleção de peças e materiais
e a utilização de estudos de viabilidade e prototipagem.
No projeto de sistemas, o conhecimento técnico e as
habilidades científicas são primordiais.
2. Parâmetros do projeto: os valores numéricos para
as variáveis do sistema (parâmetros de produto e processo
que são chamados de fatores) são escolhidos de modo que
o sistema tenha um bom desempenho, não importando
quais perturbações ou ruídos (por exemplo, variáveis
incontroláveis) sejam encontrados. O objetivo é identificar
níveis ótimos para esses fatores de controle, de modo que
o produto e/ou processo seja menos sensível ao efeito de
mudanças de fatores de ruído. A experimentação aponta
essa combinação de níveis de parâmetro de produto/
processo. A ênfase no design de parâmetros está no uso
de materiais e processos de baixo custo na produção do
sistema. É o principal estágio de projetar em qualidade.
3. Tolerância no planejamento: se o sistema não for
satisfatório, a tolerância no planejamento é usado para
melhorar o desempenho, apertando as tolerâncias.
 Ferramentas da Qualidade 37

Portanto, a atenção dada ao que é comumente

denominado “métodos de Taguchi” tem sido amplamente
utilizada por organizações que examinam a utilidade do
planejamento experimental na realização de melhorias.
Independentemente dos sucessos derivados do uso de
seus métodos, o nível de consciência que ele promoveu no
planejamento de experimentos é uma grande conquista.
38 Ferramentas da Qualidade

Gestão da qualidade Total (TQM)

O TQM é um aprimoramento da maneira tradicional de
se fazer negócios. É uma técnica comprovada que garante a
sobrevivência em competições de classe mundial. A cultura
e as ações de uma organização podem ser transformadas
mudando apenas as ações de gerenciamento. O TQM
(Figura 9) é uma abordagem abrangente e estruturada para
a gestão organizacional que busca melhorar a qualidade
de produtos e serviços por meio de refinamentos contínuos
em resposta ao feedback contínuo.

Figura 9: Total Quality Management.

T QM
Total Quality Management

Segundo Andreoli e Bastos (2017) o TQM é uma arte

de gerenciar o todo para alcançar a excelência. O TQM
também é definido como uma filosofia e um conjunto de
benchmarks que representam a base de uma organização
em contínuo aprimoramento. É uma aplicação de métodos
quantitativos e recursos humanos para melhorar todos
os processos dentro de uma organização e exceder as
necessidades do cliente no presente e no futuro. O TQM
integra técnicas fundamentais de gerenciamento, esforços
de melhoria existentes e ferramentas técnicas sob uma
abordagem disciplinada.
 Ferramentas da Qualidade 39

O TQM é baseado nos seguintes princípios:

a) A responsabilidade principal pela qualidade do
produto recai sobre a alta administração. A gerência
deve criar uma estrutura organizacional, processo de
planejamento do produto e de produção, incentivos que
encoraje e recompense a boa qualidade.
b) A qualidade deve ser focada no cliente e avaliada
usando padrões baseados no cliente. Um produto não é
fácil de usar e um serviço não é cortês e rápido, a menos
que os clientes digam que estão. Esse fato exige que as
organizações trabalhem de perto com seus clientes para
determinar o que os clientes desejam nos produtos e como
eles recebem valor dos produtos.
c) O processo de produção e os métodos de trabalho
devem ser projetados conscientemente para alcançar
a conformidade de qualidade. Usando as ferramentas
e equipamentos adequados, os processos à prova de
erros, treinando os funcionários nos melhores métodos e
fornecendo um bom ambiente de trabalho, ajudam a evitar
defeitos em vez de capturá-los. Além disso, sistemas de
produção rigorosamente sincronizados, com comunicação
rápida entre os trabalhadores, promovem a rápida
identificação e solução de problemas de qualidade.
d) Todos os funcionários são responsáveis por obter
uma boa qualidade do produto. Isso se traduz em auto
inspeção pelos próprios trabalhadores, e não por pessoal
de controle de qualidade separado. Requer que os
trabalhadores cooperem na identificação e resolução de
problemas de qualidade.
e) A qualidade não pode ser inspecionada em um produto,
portanto, acerte na primeira vez. Fazer certo ou fazer certo da
primeira vez deve ser o objetivo de todo trabalhador. Métodos
como poka-yoke e configurações de máquinas estruturadas
que aumentam a chance de fazê-lo corretamente na primeira
vez devem ser utilizados o máximo possível.
40 Ferramentas da Qualidade

f) A qualidade deve ser monitorada para identificar

problemas rapidamente e corrigi-los imediatamente. Os
métodos estatísticos podem desempenhar um papel útil
no monitoramento da qualidade e na identificação rápida
de problemas. Mas a auto inspeção e a avaliação do
trabalho pelos funcionários e as avaliações de qualidade
do cliente são componentes importantes do mecanismo
de monitoramento da qualidade.
g) A organização deve se esforçar para melhorar
continuamente. A excelente qualidade do produto é o
resultado de os funcionários se esforçarem para melhorar
continuamente a qualidade e a produtividade do produto,
usando experiência e experimentação. No entanto, a
melhoria contínua não acontece sozinha ou isolada.
Estruturas organizacionais, procedimentos e políticas de
trabalho devem ser estabelecidos para promover e acelerar
a melhoria contínua. Uma variedade de mecanismos
organizacionais tem sido usada para promover a melhoria
contínua, como equipes de trabalho, círculos de qualidade
e sistemas de sugestões. Cada um desses métodos utiliza
trabalhadores diretamente envolvidos no processo de
produção como fonte primária de ideias de melhoria.
h) As empresas devem trabalhar com seus
fornecedores e estender os programas de TQM para
garantir insumos de qualidade. Para muitas empresas
de manufatura, componentes e materiais adquiridos
representam mais de 50% de seus custos de produção. Da
mesma forma, mais de 80% dos custos são os custos de
bens destinados à revenda. Se os fornecedores estiverem
fornecendo componentes, materiais ou bens de baixa
qualidade, a empresa compradora achará impossível
alcançar um alto nível de qualidade em bens e serviços
que produz. De fato, muitas empresas agora exigem que
os fornecedores tenham programas de gerenciamento de
qualidade certificados por clientes ou por uma organização
 Ferramentas da Qualidade 41

de certificação reconhecida, como a International

Organization for Standardization (ISO).

O objetivo da TQM é fornecer um produto e serviço

de qualidade aos clientes, o que, por sua vez, aumentará a
produtividade e diminuirá os custos. Com um produto de maior
qualidade e menor preço, a posição competitiva no mercado
será aprimorada. Esta série de eventos permitirá que uma
organização alcance seus objetivos de lucro e crescimento com
maior facilidade. Além disso, a força de trabalho terá segurança
no trabalho, o que criará um local satisfatório para trabalhar.
O TQM exige uma mudança cultural. Quadro 2 compara
o estado anterior com o estado do TQM para elementos de
qualidade típicos. Essa mudança é substancial e não será
realizada em um curto período de tempo. As pequenas
organizações poderão fazer a transformação muito mais
rapidamente do que as grandes organizações.

Quadro 2: Característica da qualidade em um produto.

Elemento de Estado anterior TQM

qualidade de
culturas novas e
antigas

Definições Orientado para o Orientado para o

Prioridades produto cliente
Decisões Curto prazo Longo prazo
Ênfases Detecção Prevenção
Erros Operação Sistema
Responsabilidade Controle de Todos os controles
qualidade Equipes
Solução de
problemas Gerentes Parceria de custos
Aquisição Preço do ciclo de vida
Cumprimento da Planejar, atribuir, Delegar, treinar e
função do gerente controlar e orientar facilitar

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

42 Ferramentas da Qualidade

Muitas organizações, especialmente as com

pequenos nichos, sentem-se confortáveis com seu estado
atual. Eles estão satisfeitos com a quantidade de trabalho
que está sendo realizado, os lucros e a percepção de que
os clientes estão satisfeitos. Organizações com essa cultura
veem pouca necessidade de TQM até que eles começam
a perder participação de mercado. Uma vez que uma
organização utiliza o TQM, ela enfrenta alguns obstáculos
para sua implementação bem-sucedida. Alguns dos
obstáculos são os seguintes:
a) Falta de compromisso com a gestão – para que
um esforço organizacional seja bem-sucedido, deve haver
compromisso com o gerenciamento do tempo e recursos
organizacionais. A finalidade deve ser clara e continuamente
comunicada a todo o pessoal. A gerência deve aplicar
consistentemente os princípios do TQM.
b) Incapacidade de mudar a cultura organizacional –
mudar a cultura de uma organização é difícil e requer tempo.
Os indivíduos resistem à mudança quando se acostumam
a fazer um determinado processo que se torna o caminho
mais fácil.
c) Planejamento inadequado – todos os constituintes
de uma organização devem estar envolvidos no
desenvolvimento de um plano de implementação e
quaisquer modificações que ocorram à medida que o
plano evolua. De particular importância é a comunicação
de duas vias de ideias entre todo o pessoal durante o
desenvolvimento do plano e sua implementação. O
objetivo deve ser atingir a satisfação do cliente para não
atingir metas financeiras ou de vendas.
d) Falta de treinamento e educação contínuos –
treinamento e educação é um processo contínuo para
todos em uma organização. As necessidades devem ser
determinadas e um plano deve passa a ser desenvolvido
para atingir essas necessidades. Treinamento e educação
 Ferramentas da Qualidade 43

são os mais eficazes quando a gerência sênior realiza o

treinamento sobre os princípios da TQM. O treinamento
informal ocorre comunicando os esforços de TQM a todo o
pessoal em uma base contínua.
e) Estrutura organizacional incompatível e indivíduos e
departamentos isolados – diferenças entre departamentos
e indivíduos podem criar problemas de implementação. O
uso de termos multifuncionais ajuda a derrubar barreiras de
longa data. O processo de reestruturação, a fim de tornar
uma organização mais sensível às necessidades do cliente,
pode ser desejado. Indivíduos que não adotam a nova filosofia
podem ser obrigados a deixar a organização. A adesão aos seis
conceitos básicos minimizará o problema ao longo do tempo.
f) Técnicas de medição ineficazes e falta de acesso a
dados e resultados – as principais características de uma
organização devem ser medidas para tomar decisões
efetivas. Para melhorar um processo, é necessário medir um
efeito de ideias de melhoria. Acesso a dados e recuperação
rápida é necessário para tornar-se um processo efetivo.
g) Atenção inadequada aos clientes internos e externos
– as organizações precisam entender as mudanças nas
necessidades e expectativas de seus clientes. Mecanismos
eficazes de feedback que fornecem dados para a tomada
de decisões são necessários para esse entendimento. Uma
maneira de superar esse obstáculo é dar às pessoas certas
um acesso direto aos clientes. Quando uma organização não
capacita indivíduos e equipes, ela não pode responsabilizá-
los pela produção de resultados.
h) Uso inadequado de capacitação e trabalho em
equipe – toda vez que possível, as equipes precisam ter
o treinamento adequado e, pelo menos no começo, um
facilitador e as recomendações da equipe devem ser
seguidas. Os indivíduos devem ter poderes para tomar
decisões que afetem a eficiência de seus processos ou a
satisfação de seus clientes.
44 Ferramentas da Qualidade

i) Falha em melhorar continuamente – a falta de

melhoria contínua do processo, produto e serviço deixará
qualquer organização em maus “lençóis”.

EXPLICANDO MELHOR:
Podemos sintetizar o TQM da seguinte forma:
Começa com o conhecimento fornecido pelos
gurus da qualidade (Shewhart, Deming, Juran,
Figenbaum, Ishikawa, Crosby e Taguchi). Eles
contribuíram para o desenvolvimento de princípios
e práticas, ferramentas e técnicas (como por
exemplo, manutenção produtiva total, ferramentas
de gerenciamento, controle estatístico de
processos, qualidade por planejamento, entre
outros). Algumas dessas ferramentas e técnicas
são usadas na atividade de realização de produtos
e serviços. O feedback de clientes internos e
externos ou de partes interessadas fornece
informações para melhorar continuamente o
sistema, produto e serviço de uma organização.
Portanto, uma organização não começará a
transformação para o TQM até que esteja ciente
do fato de que a qualidade do produto e do serviço
deve ser melhorada. A consciência surge quando
uma organização perde participação de mercado
ou percebe que qualidade e produtividade andam
de mãos dadas. Também ocorre se o TQM for
mandado por um cliente ou se a gerência perceber
que a TQM é a melhor maneira de administrar um
negócio e competir nos mercados doméstico e
mundial.
 Ferramentas da Qualidade 45

RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de
que você realmente entendeu o tema de estudo
deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos.
Você deve ter aprendido que a qualidade tem
significados diferentes para pessoas diferentes. É
uma filosofia com dimensões e pode ser resumida
como “fazer as coisas corretamente” para
competitividade e lucratividade. Qualidade é um
conceito holístico e inclui duas ideias diferentes de
qualidade, como por exemplo “adequação ao uso”.
No mundo dos negócios, as pessoas podem ter
várias opiniões sobre a qualidade, o que, é claro,
pode mudar com o tempo e as situações. Muitas
pessoas, em vez de se envolverem com diferentes
definições de qualidade, desenvolveram alguns
princípios e conceitos subjacentes do TQM. Assim,
o TQM varia de organização para organização e
de um país para outro, mas tem certos princípios
essenciais que podem ser
implementado para garantir maior participação de
mercado, aumentar os lucros e reduzir custos.
46 Ferramentas da Qualidade

BIBLIOGRAFIA
ANDREOLI, Taís Pasquotto: BASTOS, Livia Tiemi.
Gestão da qualidade: melhoria contínua e busca pela
excelência. Curitiba: InterSaberes, 2017.

CARPINETTI, Luiz Cezar Ribeiro. Gestão da qualidade:

conceitos e técnicas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2016.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade:

teoria e prática. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2012.