Ingeniería de Procesos en la

Ingeniería
Gestión Comercial & Ventas
Gestión

Elaborado por: Osvaldo Quiroz Leyton.

Ingeniero Comercial. Cs. Economicas.MBA
Email: oqleyton7@msn.com.
¿ Caen las ventas ?
Mejoramiento Continuo, Innovación, y Rentabilidad

“Los Procesos de Compras de los

clientes han evolucionado para
adaptarse al mundo actual de
comunicación instantenea, ubicua y
global – sin embargo, en su mayoria,
los Procesos de Ventas de las
empresas han permanecido iguales”.

Thomas A.Stewart.

Editor, Harvards Business Review
“An organization's ability to learn, and translate
that learning into action rapidly, is the ultimate
competitive advantage
advantage”…”… Jack Welch, GE Former
CEO

 “ La habilidad de una empresa para

aprender, y traducir ese aprendizaje
en acciones ejecutivas, es la mejor
de todas las ventajas competitivas ”.

 - Jack Welch, Ex- Gerente General

de General Electric Co.
INGENIERÍA DE PROCESOS APLICADO EN
INGENIERÍA
ÁREAS COMERCIAL & VENTAS:
ÁREAS
 El camino hacia el mejoramiento
continuo de la calidad de los
procesos de Ventas, genera
millones de $ en ganancias como
resultado de incrementos en la
productividad del trabajo y
mejoras en la efectividad en los
negocios.

 !Escuchando la Voz del Cliente!

 IDENTIFICACION

 ¿Cuáles son los factores críticos,

las oportunidades de mejora,
brechas de productividad, focos
para generación de ganancias en
eficiencia de mayor impacto en
la rentabilidad del negocio?
 ¿Cómo ha evolucionado la
Organización y Procesos de Ventas
 Actual. Enfoque Sistémico
 Antes. Enfoque Lineal
– Prospección Clientes
– Pre-Factibilidad de Negocios.
– Producción de Oferta Factible
– Visitas-Presentación Oferta
– Gestionando Objeciones
– Cerrando Ventas
– Seguimiento posterior
– Retención de Clientes
– Gestión del conocimiento/
Información/Base de Datos
– Venta Relacional / Fidelizando
– Resuelve y soluciona
efectivamente el problema
del Cliente
– Agregando
Valor/Satisfaciendo
Necesidades
– Mantenimiento Programado
de Relaciones Comerciales
 BRECHAS DE DESEMPEÑO EN VENTAS
EN EL AREA DE VENTAS EN AREAS RELACIONADAS A VENTAS

1. Ciclo de ventas largos y poco efectivos. a) Estructura Organización con incentivos

2. Numero de contactos que no llegan a ser contrapuestos e indicadores que inhiben la
clientes. efectividad en venta.
3. Altas tasas rotación, b) Brechas en el apoyo del área de Marketing y
4. Ausentismo de vendedores. Operaciones al área de Ventas.
5. Brechas de desempeño entre vendedores c) Diseño de material Marketing poco efectivo
exitosos y el resto de vendedores. para sustentar argumentos de Ventas.
6. Doble trabajo y funciones ( supervisores,
vendedores).
7. Realización de trabajo innecesario, sin valor d) Trasporte interno de Documentos poco
agregado. expedito (áreas relacionadas a Ventas que
8. Personal en exceso o conectados en flujos de son disfuncionales
trabajo inefectivos. e) Rechazos administrativos, errores en flujos de
9. Cuellos de botella en la atención de clientes. documentación comercial (pólizas, datos de
10. Brechas en gestión de ventas (cartera de clientes.
clientes y productos) f) Capacitación de Ventas inefectivo.
11. Post-Venta baja calidad g) Inadecuado Mentoring, Coaching.
 Ejemplo:
Perdidas en Ciclo de Ventas.“El Embudo de Ventas”

ETAPA DEL CICLO MERCADO % PERDIDA TIEMPO:

(MMUS$) # DIAS
1) Inicio: Identificando Oportunidades 250 100%
de Ventas en Mercado Objetivo
2) Visitas efectivas realizadas a los 62.5 25% 45 días
potenciales clientes
3) Clientes que muestran intereses 12.5 5% 20 días
(factibilidad de compra)
4) Foco en Clientes que validan una 5 2% 30 días
Oferta sistematizada
5) Proposición final, llevando la oferta 3.8 1.52% 15 días
de valor, oferta formal
6) Cerrando la Venta 1.9 0.76% 15 días
Resultado cierre de Ventas MMU$ $1.9 0.75% 125 días

¿Cómo es el (Pipeline) Embudo en su empresa?

¿Qué pasa con los Equipos Comerciales-
Ventas y su efectividad?:
 “ MEJORES PROCESOS DE VENTAS SON SUPERIORES A UN
COLECCIÓN DE MEJORES PRACTICAS DE VENTAS”

Sistemáticos : 1% •Equipo aplicando “sistema de

ventas con enfoque

+ estratégico”, “conocen factores

claves de desempeño”.

Calibrados : 4% •Equipo aplicando “Control Estadístico de

Procesos”, “métricas efectivas”

Metódicos : 10% •Vendedores documentado “Mejores practicas de Ventas”.

•componente por componente, son tiempo efectivos

Repetitivos : 40% Vendedores aplicando “Mejores practicas de Ventas”

-
Instintivos : 45% Vendedores novatos, entusiastas sin experiencia.
 EL FACTOR HUMANO
HUMANO-- LA FUERZA
DE VENTAS
a) El mejor vendedor, usando practicas  Buenos procesos de ventas
o procesos de ventas defectuosos, producen el “leverage” de
no avanzara mas allá de la ventaja competitiva.
producción de bajos resultados.

b) A la inversa, un representante de
ventas promedio puede lograr Ingeniería de procesos
“excelencia” usando procesos de para Ventas
ventas de nivel superior.
 CONECTADOS CON EL CLIENTE!
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA FUERZA DE VENTAS

 El equipo de ventas necesita visualizar

el beneficio de tener clientes
satisfechos y fidelizados.

• La gestión de Ventas requiere :

 Gestión de datos clientes y referentes
validos,
 recolectar y sistematizar respuestas de los
clientes.
 socializar con el equipo de ventas las
respuestas que refuercen el cambio de
conducta
 Capacidad para replicar “procesos de ventas
efectivos” en diferentes unidades de
negocios y territorios
 INCREMENTAR EL DESEMPE ÑO DE
DESEMPEÑO
LA FUERZA DE VENTAS.

1. Consolidar un equipo de ventas exitoso requiere desarrollar y fortalecer

el uso de tecnologías y procesos de manera diferente.

2. Utilizar un cuerpo de conocimientos, métricas, procesos mensurables

que incrementen la productividad y la efectividad en la actividad
comercial
¿¿Como
Como se esta desempe ñando la Organizaci
desempeñando ón
Organización
de Ventas?

 ¿Se están logrando los resultados esperados a

través de procesos de ventas efectivos?
 EL CAMINO DE LA EFECTIVIDAD

+Capacidades
/ Habilidades

Gestión para
Mejoramiento
Continuo de
x Procesos x Métricas
Ventas
 Ingeniería de Proceso en Ventas como
Ingeniería
Estrategia

1. Idea fuerza 1: Aplicación de métodos para el

Mejoramiento continuo en los procesos de Ventas.

2. Idea fuerza 2: Se requieren Métricas e indicadores

objetivos para determinar las tasas de mejoras requeridas
para incrementar la productividad del equipo de ventas y
el logro de impacto financieros superiores.

3. Idea fuerza 3: Integración de otras áreas relacionadas con

Ventas, como el área de Marketing, Operaciones, de
forma lineal y múltiple.
 IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS EN AREA DE
VENTAS:
AREA TIPO DEFINICION DEL PROCESO
POR MERCADO Productos/Servicios Procesos de Ventas están
Tangibles basados en transacciones e
intercambios comerciales
tangibles.
Productos/Servicios Procesos de Ventas depende
Intangibles del tiempo de negociación y
calidad del cierre de Ventas.
POR AREAS En relación a flujo Procesos de Ventas requiere
INTERNAS lineal. coordinación de grupos
internos que vincula la cadena
del valor (soporte técnico,
administrativos, comercial y
ventas).
En relación a flujos Procesos de Ventas requiere
múltiples. coordinación de múltiples
grupos internos de apoyo y
soporte variado.
IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS/ FALLAS/DEFECTOS

Identificación de fallas en la satisfacción a los
requerimientos típicos de los clientes en la cadena del
valor agregado (precio, calidad, despacho).

Identificar procesos y obtener datos que se usen para
generar mejoramientos en la cadena de
comercialización.

Donde hay procesos que presentan discontinuidades,
quiebres y cuellos de botella en subprocesos,
estrategias, practicas y actividades diversas mal
integradas.

Siexisten filtros de aprobación, puede haber
significativas tasas de rechazos y las ventas no se
concretan.

Esfuerzo de ventas realizado para llegar al punto de
cierre se perdió.

La participación de diferentes departamentos
contiene probabilidades de mayor cantidad de
defectos en la forma de información incorrecta, y
errores significativos en el flujo de trabajos
interrelacionados
 METODOLOGIA DE TRABAJO
Marco Filosófico
Desarrollo y Fomento de una cultura de trabajo hacia el mejoramiento
continuo en el área Ventas.

Táctica
Desarrollo y Validación de estrategias comerciales y métodos en Ventas

orientados al logro de resultados financieros superiores.

Métodos
Aplicación de metodologías de Ingeniería de Procesos para identificar y

transformar los procesos claves en comercialización y ventas de
productos/servicios.

Identificación de brechas de desempeño, análisis de procesos basados en
datos y evidencias concretas.

Identificar los factores “críticos que satisfacen requerimientos de los clientes
”(escuchando la voz del Cliente).

Trabajo en Equipo y Focalización en actividades que si agregan valor y
eliminación de actividades que no agregan valor

Resultado
Generando incrementos en la productividad e impacto financiero positivo.

Generando ventajas competitivas sustentables en el tiempo.
MÉTODO DE TRABAJO.
DMAIC
 MODELO DE INTERVENCION

“Planifica tu trabajo, y Trabaja tu Plan”

1) Identificar Mejores 3) Comunicar/Educar/Entrenar

Practicas/Procesos

4) Desarrollar
2) Ingeniería del mejor Indicadores-métricas
Proceso-Mining

5) Implementar métodos: el
“Mejor de los Mejores”

6) Herramientas de
seguimiento y apoyo
 EL OBJETIVO ES REDUCIR LA VARIACIÓN Y CENTRAR PROCESOS
DE VENTAS.
Los Clientes sienten la Variación más que la Media.
Proceso Fuera de “Blanco” Variación Excesiva
Target Target

LSL USL LSL USL

Objetivo Reducir
Centrar el Proceso Dispersión

Defectos

LSL USL
LA ESTRATEGIA
• Caracterizar las Variaciones,
LSL USL
Identificar variables fuera de
standard, brechas de
T desempeño.

LSL USL
• Factores críticos priorizados,
Optimizar variables y central el
T
proceso

LSL USL
• El Cambio. Disminuir la
dispersión a nivel controlable y
T estabilizar soluciones
LSL’ USL’

Foco en el Cliente: Interna y Externamente

EJEMPLO DE HERRAMIENTAS DE
TRABAJO
 Ejemplo:
EVALUANDO LOS DEFECTOS EN PROCESOS DE VENTAS Y
EL IMPACTO FINANCIERO
Datos de simulacion
Caso 1 Caso 2 (Mejorado) Diferencial
Fallan venta (Vendedores Nuevos) 40% 30%
Fallan venta (Vendedores Antiguos) 10% 5%
Rotacion promedio Vendedores 7.9% 4.9% -2.9%
Desviacion Standard 7.4% 4.5% -3.0%

DPMO 74,220 49,210

Nivel Sigma del Proceso 2.9 3.2

Ingresos acumulados 18 meses 1,859,911,593 2,041,958,766 182,047,173

Costos acumulados 18 meses 1,334,515,395 1,441,635,853 107,120,457
Margenes $ 525,396,198 600,322,914 74,926,716
Margenes (%) 28.2% 29.4% 1.2%
 ! SUMANDO EFECTOS ECONOMICOS !
CONTROL EN LA ROTACION DEL EQUIPO VENTAS

TIENE IMPACTO EN USO ALTERNATIVO DE LOS

RECURSOS DE LA EMPRESA

• VIA SINERGIAS SOBRE LA GENERACION

• VIA AHORRO DE COSTOS
DE INGRESOS DE LA EMPRESA

• ESTABILIDAD EN COSTOS DE PAGO • ESTABILIDAD EN LOS EQUIPOS DE

REMUNERACIONES VENTAS Y
• MENOR DISPERSION EN LA CARGA DE • EJERCICIO DE UN LIDERAZGO CON
TRABAJO ADMINISTRATIVO (menos IMPACTO GRUPAL
finiquitos, pago leyes sociales)

• MENORES COSTOS EN ENTRENAMIENTO- • EFICACIA EN TRANSMISION DE LA

CAPACITACION – HORAS DE CULTURA DE LA EMPRESA
SUPERVISION

RENTABILIZAR LAS OPERACIONES COMERCIALES DE LA EMPRESA

 CONSTRUYENDO UN EQUIPO DE VENTAS PARA
UN ALTO RENDIMIENTO

Intervención en la Gestión de Recursos
Humanos
 Nuevas competencias a
desarrollar  Análisis Selección/ Promoción
 Incorporar nuevos
/Incentivos
Entrenamiento y Desarrollo Organización de
comportamientos esperados 
 Métodos de trabajo con alta  Gestión y administración del ventas de alto
efectividad en logro de objetivos tiempo. rendimiento
 Liderazgo y sentido de la conduce a visión

Intervención en la Gestión de la misión centrada en el
Información
 Aumento de productividad del  Gestión de Procesos cliente
equipo de ventas. replicables/Ciclo de Ventas /
 Gestión para mejoramiento Ingeniería de Procesos
continuo
 Timing Apropiado al sentido de
urgencia
ESTADO DEL ARTE
INGENIERIA DE PROCESOS EN
VENTAS- 6 SIGMA.

 Capital One (COF) says it has launched a Six Sigma

initiative to "drive continuous improvement" in its
operations,

 while Pfizer (PFE) this year embarked on 85 Six

Sigma projects to lower the cost of delivering
medicines to patients in its pharmaceutical
sciences division.

 "We're applying Lean Six Sigma across the whole

R&D process," says Pfizer Senior Vice-President
Annette Doherty. (Lean Six Sigma includes
elements of lean manufacturing techniques.)
 6 SIGMA EN
MARKETING.
a) Companies as varied as drug giant Merck
(MRK), British confectioner Cadbury, (CBY)
and doughnut maker Dunkin' Brands are
increasingly turning to Six Sigma to lift their
bottom lines.

b) Even the Chicago law firm Seyfarth Shaw has

become a Six Sigma devotee, with Managing
Partner J. Stephen Poor calling it "a very
powerful tool" in making client meetings more
productive.
c) Analysts remarked that Six Sigma was an
indisputable success at GE whether in terms
of customer satisfaction, improvement in
internal performance, or in the improvement
of shareowner value.
 PROCESOS Y
RENTABILIDAD

 Six Sigma Makes a Comeback. With the outlook for sales growth
dim, everyone from Target to Cadbury to Merck is turning to Six
Sigma to squeeze out more savings.

a) "Here's one more reason why the world may face a jobless
recovery: Six Sigma. In an attempt to boost earnings without
putting more people on the payroll, companies are embracing
the data-driven system that aims to radically reduce
production defects and improve processes in everything from
marketing to manufacturing.

b) No other corporation seemed to have integrated Six Sigma in

to its operations as widely as GE. Within five years of its
implementation of Six Sigma at GE produced annual benefits of
more than $2.5 billion for GE worldwide.
ESTADO DEL ARTE EN SOPORTE A VENTAS.
CRM: ANALISIS DE MÉTRICAS
CRM. ANALISIS DE INDICADORES
Ingeniería de Procesos en la
Gestión Comercial & Ventas

Elaborado por: Osvaldo Quiroz Leyton.

Ingeniero Comercial. Cs. Economicas.M.B.A
Email: oqleyton7@msn.com.