GISELE DA SILVA SIQUEIRA

AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO AO

CLIENTE: um estudo de caso.

FRANCA
2009
 2

GISELE DA SILVA SIQUEIRA

AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO AO

CLIENTE: um estudo de caso.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

como exigência parcial, para obtenção do grau
no curso de Engenharia de Produção, da
Universidade de Franca.

Orientadora: Prof. MSc. Vivian Karina

Bianchinni

FRANCA
2009
 3

GISELE DA SILVA SIQUEIRA

AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO AO CLIENTE: um estudo de

caso.

Orientador(a): _________________________________________________
Nome: Prof. MSc. Vivian Karina Bianchinni.
Instituição: Universidade de Franca

Examinador(a): ________________________________________________
Nome:
Instituição: Universidade de Franca

Examinador(a): ________________________________________________
Nome:
Instituição: Universidade de Franca

Franca, ____/_____/_____.
 4

DEDICO este trabalho a todos que direta ou indiretamente

contribuíram para a execução deste trabalho. Jamais esquecerei do
quanto suas vidas são importantes em minha vida. A meus pais por
sempre me apoiarem e nunca me permitirem desistir. E a Deus quem
tanto clamei durantes as provas e a execução deste trabalho e
misericordiosamente me ouviu e por sua graça venci.
 5

AGRADEÇO primeiramente a Deus pela vitória e pelo amparo,

sempre. Aos meus pais por serem meu escudo e abrigo durante todos
esses anos. A meus irmãos por estarem sempre ao meu lado, não
importa como. A meus avós, tios, e primos por perdoarem o fato de
estar ausente por muitos momentos ao longo destes anos. A meus
amigos que sempre foram parte tão importante de mim e sempre me
auxiliaram na concretização deste sonho. Em especial a Leandro
Rondado por sempre me confundir e orientar com as mesmas
palavras. A Jéssica e Tathyane pelo esforço e empenho em auxiliar-
me. A minha professora Vivian pela orientação, amizade, paciência e
a professora Fulvia pelo carinho e atenção, suas palavras foram de
grande valia. A meus colegas de sala de aula, em especial a Lo-
Ruanna com quem muito aprendi, em todos os sentidos. A alguns
amigos virtuais com quem compartilhei minhas idéias na madrugada.
A todos o meu muito obrigada!
 6

"A qualidade vale mais do que a quantidade”.

Signoriello
 7

RESUMO

SIQUEIRA, Gisele da Silva. Avaliação da qualidade do serviço prestado ao cliente: um

estudo de caso. 2009. 109 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de
Produção) – Universidade de Franca, Franca.

Em um mercado tão competitivo é necessário que cada empresa possua um diferencial

competitivo. O atendimento ao cliente tem dado a oportunidade às empresas de se
diferenciarem de seus concorrentes já que preço e qualidade atualmente são atributos básicos
de um serviço. O principal objetivo deste trabalho foi o de avaliar a satisfação do cliente e a
qualidade de vida do funcionário e compreender as relações existentes entre a satisfação do
cliente externo e a satisfação do cliente interno do ponto de vista teórico e prático. Para tal foi
utilizada a pesquisa bibliográfica como referencial teórico, seguida de uma pesquisa
exploratória com a utilização do método de estudo de caso, adotando as abordagens
qualitativa e quantitativa. No caso da empresa avaliada, uma pizzaria, observou-se um bom
nível de satisfação do cliente e também do funcionário, porém alguns índices não satisfatórios
serviram para a realização de sugestões de melhoria.

Palavras-chave: Satisfação do cliente; Qualidade de vida no trabalho; Serviços.

 8

ABSTRACT

SIQUEIRA, Gisele da Silva. Assessment of service quality: a case study. 2009. 109 f.
Assignment of conclusion of course (Graduation in production engineering) – Franca
University, Franca.

In a very competitive market requires that each company has a competitive advantage. The
customer is given the opportunity for companies to differentiate themselves from their
competitors as price and quality are currently basic attributes of a service. The main objective
of this study was to evaluate the customer's satisfaction and quality of life of the employee
and understand the relationship between customer satisfaction and external customer
satisfaction, internal point of view of a theoretical and practical. To this end we used the
literature as a theoretical framework, followed by an exploratory research using the case
study, adopting qualitative and quantitative approaches. For the company evaluated, a
pizzeria, there was a good level of customer satisfaction and also the official, but some
unsatisfactory rates were used to carry out suggestions for improvement.

Keywords: the customer satisfaction; quality of life at work; services

 9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Classificação dos Processos de Serviços 23

Figura 2 – A avaliação da qualidade no serviço 28

Figura 3 – Os critérios da avaliação da qualidade do serviço 37

Figura 4 – A hierarquia de necessidades de Maslow 41

 10

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Fatores que produzem a satisfação e a insatisfação no ambiente

de trabalho 43

Quadro 2 – Modelo de Walton para Aferição da Qualidade de Vida no

Trabalho 44

Quadro 3 – Relação entre Front Office e Back Room 45

Quadro 4 – Prioridades estabelecidas para os clientes fantasmas 62

 11

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Apresentação do PIB brasileiro classificado por setor 19

Gráfico 2 – Sexo dos clientes 65

Gráfico 3 – Idade dos Clientes 66

Gráfico 4 – Estado Civil dos clientes 66

Gráfico 5 – Grau de escolaridade dos clientes 67

Gráfico 6 – Renda mensal dos clientes 68

Gráfico 7 – Gráfico de freqüência dos clientes na pizzaria 68

Gráfico 8 – Principal motivo que levou o cliente a adquirir os produtos e

serviços da pizzaria 69

Gráfico 9 - Tempo para encontrar lugar para sentar-se 70

Gráfico 10 – Tempo total de atendimento do restaurante e pizzaria 70

Gráfico 11 – Qualidade do atendimento do garçom 71

Gráfico 12 – Variedade do cardápio da pizzaria 72

Gráfico 13 – Qualidade da pizza 72

Gráfico 14 – Limpeza da pizzaria 73

 12

Gráfico 15 – Higiene dos utensílios da pizzaria 73

Gráfico 16 – Preço da pizza 74

Gráfico 17 – Localização da pizzaria 74

Gráfico 18 – Ambiente interno da pizzaria 75

Gráfico 19 – O que deveria ser melhorado nos produtos e serviços da

pizzaria 76

Gráfico 20 – Recomendação da pizzaria 77

Gráfico 21 – Sexo dos funcionários 78

Gráfico 22 – Idade dos funcionários 79

Gráfico 23 – Estado civil dos funcionários 79

Gráfico 24 – Escolaridade dos funcionários 80

Gráfico 25 – Condições de trabalho dos funcionários 81

Gráfico 26 – Capacitação para trabalho dos funcionários 81

Gráfico 27 – Sentimento em relação a trabalhar nesta empresa 82

Gráfico 28 – Liberdade para dar idéias e colocá-las em prática 83

Gráfico 29 – Segurança do funcionário em sentir que não será demitido a

qualquer momento 83

Gráfico 30 – Reconhecimento do funcionário por seu desempenho 84

 13

Gráfico 31 – Valorização financeira dos funcionários 85

Gráfico 32 – Relacionamento do funcionário com outros funcionários 85

Gráfico 33 – Relacionamento do funcionário com a gerência 86

 14

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO......................................................................................................................16
1 O SETOR DE SERVIÇOS......................................................................................19
1.1 DEFINIÇÃO DE SERVIÇOS....................................................................................20
1.2 TIPOS DE SERVIÇOS..............................................................................................22
2 DEFINIÇÃO DE QUALIDADE.............................................................................25
2.1 QUALIDADE TOTAL EM SERVIÇOS...................................................................27
3 SATISFAÇÃO DO CLIENTE EXTERNO...........................................................32
3.1 SATISFAÇÃO DO CLIENTE NO SETOR DE SERVIÇOS....................................33
3.2 MENSURAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS.............................................35
4 SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNO............................................................39
4.1 FORÇA DE TRABALHO.........................................................................................40
4.2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.............................................................41
5 MÉTODO DE PESQUISA......................................................................................46
5.1 ESTRATÉGIAS DE PESQUISA..............................................................................46
5.2 ABORDAGENS DE PESQUISA..............................................................................49
5.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS....................................................................50
6 MÉTODO ADOTADO............................................................................................54
6.1 UNIVERSO, POPULAÇÃO E AMOSTRA..............................................................56
7 ESTUDO DE CASO.................................................................................................57
7.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO SETOR ESTUDADO...............................................57
7.2 PERFIL DA EMPRESA.............................................................................................60
8 RESULTADOS DA PESQUISA.............................................................................61
8.1 RESULTADOS DA PESQUISA QUALITATIVA...................................................61
8.2 RESULTADOS DA PESQUISA QUANTITATIVA................................................65
8.2.1 Pesquisa aplicada a clientes externos.........................................................................65
8.2.2 Pesquisa aplicada a clientes internos..........................................................................78
9 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS........................................................................87
9.1 RESULTADOS DA PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE EXTERNO...87
 15

9.2 RESULTADOS DA PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNO....89

CONCLUSÕES......................................................................................................................92
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................93
ANEXO A................................................................................................................................98
ANEXO B...............................................................................................................................103
 16

INTRODUÇÃO

O setor de serviços faz parte do cotidiano de cada ser humano. Diariamente

somos clientes ou usuários de diferentes tipos de serviços: serviços comerciais, como por
exemplo: bancos, hotéis, restaurantes, lojas, televisão, Internet; serviços públicos, como por
exemplo: escolas, hospitais, proteção policial, bombeiros e entidades sem fins lucrativos,
como por exemplo: museus, igrejas, fundações (JOHNSTON & CLARK, 2002).
O setor de serviços cresceu muito nas ultimas décadas e as atividades de
serviço tornaram-se de grande importância, isso pode ser percebido na economia do país
através da participação do setor no PIB (Produto Interno Bruto), na sociedade através da
geração de empregos e também no desenvolvimento industrial, pois geralmente quando
adquirimos produtos, estamos buscando os serviços que estes produtos podem nos prestar.
Junto ao crescimento do setor surge a preocupação das empresas com a
melhoria dos serviços e a qualificação do pessoal envolvido na prestação de serviços, pois o
crescimento contínuo e a migração de trabalhadores, empresários e investidores do setor
produtivo para o setor de serviços, acabou tornando o mercado extremamente competitivo e
aumentou o nível de exigência dos consumidores juntamente com a importância do setor.
Para alcançar qualidade e excelência em serviços, além do uso de ferramentas
de qualidade e ferramentas estatísticas, é necessário desenvolver as pessoas da organização e
também o cliente envolvido no processo. Em serviços o foco é no cliente. O funcionário ou
cliente interno, como pode ser chamado, também merece atenção, pois é o que executa o
serviço e é o que garante a qualidade do mesmo.
De acordo com Maricato (2005), os bares, restaurantes e similares são os
empreendimentos que mais criam empregos no Brasil e empregam mão de obra mais
despreparada, devido ao nível de escolaridade. Assim, torna-se necessário a utilização de
estratégias para que a empresa possa administrar suas operações e sobreviver ou ainda obter
vantagem competitiva nesse setor.
Administrar as operações de serviço diz respeito a que serviço se fornece e
como ele é fornecido ao cliente. Está relacionado a “entender as necessidades do cliente,
gerenciar os processos de prestação dos serviços, assegurar que os objetivos sejam atendidos,
 17

e ainda prestar atenção à melhoria continua dos serviços” (JOHNSTON & CLARK, 2002, p.
23).
As empresas prestadoras de serviços precisam obter informações junto aos seus
clientes a fim de promover melhorias. Avaliar a satisfação do cliente torna-se essencial. Por
meio de uma avaliação eficiente, é possível identificar as expectativas dos clientes e assim
alinhar os objetivos estratégicos da empresa com as expectativas e necessidades dos clientes.
Tschohl e Franzmeier (1996, apud Stábile, 2005) afirmam que é uma
necessidade alinhar a estratégia dos serviços às expectativas dos clientes, sendo necessário
coletar informações sobre estes, como por exemplo, a qualidade da atuação dos funcionários.
Os autores também afirmam que é um erro comum das empresas fazerem suposições ou
adivinhações sobre as necessidades dos clientes, o que justifica ainda melhor a necessidade e
importância da pesquisa de satisfação do cliente externo.
Este trabalho tem por objetivo analisar a satisfação dos clientes externos de
uma pizzaria com base em suas expectativas e percepções do serviço prestado; avaliar
também o nível de satisfação dos clientes internos da pizzaria, e ainda identificar a relação
entre a satisfação do cliente externo e a satisfação do cliente interno, para que se torne
possível propor melhorias no relacionamento cliente externo-cliente interno.
Considerando que a satisfação do cliente é resultado da superação de suas
expectativas, sabendo que a prestação do serviço é voltada à necessidade do cliente e
conseqüentemente ao ato de suprir essa necessidade, torna-se de suma importância que se
avalie o nível de satisfação do cliente, pois este é um fator determinante para a
competitividade da empresa fornecedora, já que o relacionamento direto entre o cliente e o
funcionário da empresa prestadora de serviços é o que gera a satisfação ou a insatisfação do
indivíduo.
Com a preocupação de entender o cliente e sua percepção da qualidade
prestada, Albrecht (1992) tentava demonstrar como os funcionários poderiam compreender
como ter sucesso junto aos clientes. O que ocorre quando se têm funcionários satisfeitos e
dedicados é chamado de “espelho da satisfação”, ou seja, o funcionário satisfeito promove a
satisfação do cliente.
Assim, a percepção da qualidade do serviço pelo cliente depende da excelência
individual do funcionário, tornando o desenvolvimento pessoal deste uma necessidade crítica.
Kotler (1998) escreve que clientes satisfeitos têm maior chance de ser um
cliente fiel, pois sua satisfação está ligada ao nível de atendimento recebido na empresa:
estando satisfeitos, voltam sempre à organização buscando ser bem atendidos.
 18

Diante do exposto pode-se considerar que o desempenho do trabalhador está

diretamente ligado a sua satisfação, e considerando que o trabalhador mais satisfeito tem um
melhor desempenho, então faz jus avaliar o nível de satisfação destas duas partes tão cruciais
para a realização do serviço, o cliente interno e o cliente externo.
 19

1 O SETOR DE SERVIÇOS

Conforme Gianesi & Correa (2006), o setor de serviços tem grande

importância na sociedade atual. Sua importância é caracterizada pela posição econômica dada
pelo PIB (Produto Interno Bruto) e ainda pela geração de empregos. A figura abaixo
demonstra a participação dos setores da economia no PIB brasileiro entre 2000 e 2008,
conforme dados do IBGE.
Conforme o gráfico abaixo, o setor de serviços tem a maior participação em
porcentagem no valor adicionado desde 2000.

Participação Percentual das Classes no

valor adicionado a preços básicos 2000/08
80
70
Participação em %

60
50
40
30
20
10
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Período
AGROPECUARIA INDUSTRIA SERVIÇOS

Gráfico 1 - Apresentação da participação percentual das classes no valor

adicionado do PIB brasileiro.
Fonte: autoria própria (extraído de tabela de dados do IBGE).

Alguns dos fatores que influenciam a demanda diária por serviços são: o desejo
por melhor qualidade de vida, conforto, maior tempo de lazer, a urbanização, mudanças
demográficas e tecnológicas que acabam por favorecer empreendedores que observam esses
fatores e atendem as necessidades deste público.
 20

1.1 DEFINIÇÕES DE SERVIÇOS

Ao tentar definir “serviço” muitos autores justificam não ter sentido tentar
classificar as empresas nesta ou naquela categoria. Johnstom & Clark (2002), afirmam que
alguns consideram o output de uma empresa prestadora de serviços como “serviço”. Alguns
autores supõem que “serviço” diz respeito ao relacionamento da empresa com seus clientes.
Kotler (2002, p. 149) apud Johnston & Clark (2002), numa visão mais estratégica afirmam
que “serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode
oferecer à outra e que não resulta na propriedade de nada”. Nenhuma das definições pode ser
julgada como correta ou incorreta, apenas são incompletas. A questão é que serviço “significa
muitas coisas diferentes em contextos muito diferentes” JOHNSTON & CLARK (2002, p.
26).
Para Gianesi & Correa (2006) a solução para tentar definir serviços, é
estabelecer diferenças entre sistemas de operações, com base em suas características. As
principais características das operações de serviços são: intangibilidade, inseparabilidade,
heterogeneidade e simultaneidade.
* Intangibilidade: Segundo Gianesi & Correa (2006) os serviços são
experiências vivenciadas. Serviços são intangíveis. Um bem é considerado tangível quando
apresenta características tal como dimensões físicas que podem ser discernidas pelos sentidos,
assim, serviços intangíveis não podem ser vistos, sentidos ou provados.
* Inseparabilidade: Gianesi & Correa (2006) escrevem que os serviços
necessitam da presença do cliente para sua produção, pois na maioria dos casos o cliente é
quem inicia a operação de serviço.
* Heterogeneidade: Conforme Las Casas (2000) são serviços que variam para
cada consumidor, uma vez que dependem de quem os executa e de onde são prestados.
* Simultaneidade: Conforme a colocação de Gianesi & Correa (2006) os
serviços não podem ser estocados.
Conforme Gianesi & Correa (2006) o mais importante para a qualidade do
serviço é traduzir as necessidades do cliente em especificações do projeto, porém a fabricação
pode até ser terceirizada, se executada conforme as especificações.
 21

2 DEFINIÇÕES DE QUALIDADE

A definição da qualidade possui uma excessiva variedade de interpretações

dadas por diversos autores que procuram dar uma definição simples e capaz de abranger a
todos os níveis organizacionais.
Conforme Juran (1992), para que exista a qualidade não deverão existir falhas
em um bem a ser consumido, ou seja, a qualidade é a ausência de defeitos, assim quanto
menor a quantidade de defeitos, melhor a qualidade.
Em seu livro Crosby (1986), afirma que qualidade é investimento, e que para
garantir o investimento é preciso que todas as pessoas da organização, desde a alta direção até
os departamentos, estejam envolvidas e comprometam-se a desempenhar sua função da
melhor maneira possível.
Com o mesmo parecer, Feigenbaum (1994, p. 8), afirma que a qualidade
depende de uma estrutura organizacional bem definida, e define a qualidade de produtos e
serviços como: “A combinação de características de produtos e serviços referentes a
marketing, engenharia, produção e manutenção, através das quais produtos e serviços em uso
corresponderão às expectativas do cliente.”
Crosby (1986), afirma que a qualidade não pode ser medida apenas pela
conformidade com a especificação do produto final. De acordo com Crosby cada indivíduo
tem sua percepção individual do que é qualidade.
Segundo Deming (1993), “Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do
ponto de vista do cliente". Para Deming a qualidade está associada à impressão do cliente. A
dificuldade em definir qualidade, está na variação das necessidades do usuário e em tornar
essas necessidades em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser
projetado e transformado para satisfazer o cliente por um preço que o usuário possa pagar.
Na visão de Campos (1990 apud Rossato 1996), o conceito de qualidade se
estabelece sob os seguintes fatores:
 Qualidade intrínseca do produto ou serviço: pode ser atestada por estar em
conformidade com as normas, ou avaliada pela ausência ou presença de certos critérios;
 Custo: corresponde ao preço, pelo qual o usuário se dispõe a pagar;
 22

 Atendimento: pode ser entendido como a satisfação do usuário quanto a tempo,

espaço e quantidade.

2.1 QUALIDADE TOTAL EM SERVIÇOS

O setor de serviços, caracterizado pelo descontentamento dos clientes, tem sido

estudado e discutido com grande importância. Denton (1990), fala exclusivamente da situação
dos EUA, mas considera que no Brasil a expansão dos mercados, a entrada de empresas
multinacionais, também contribui para o aumento da competitividade entre segmentos do
setor de serviços.
Em serviços se comercializa atitudes, ações e desempenho devido à
característica de intangibilidade, o que faz com que o serviço gere no cliente um sentimento
de satisfação ou de insatisfação como resultado, assim a qualidade em serviços varia
conforme as expectativas do cliente.
Albretch (1994), afirma que a qualidade em serviços é “a capacidade que uma
experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um
problema ou fornecer benefícios a alguém”. Dessa forma o produto final do serviço é sempre
uma sensação de satisfação, insatisfação ou encantamento, que seria quando o cliente fica
mais que satisfeito com o serviço. Portanto, a qualidade em serviços é a capacidade de
proporcionar satisfação. LAS CASAS (2006)
Assim, a qualidade em serviços tem sido cada vez mais valorizada e requerida,
não apenas competitivamente, mas também financeiramente. Conforme Denton (1990), todo o
desempenho financeiro está diretamente ligado à qualidade do serviço, pois “a mais poderosa
ferramenta de percepção da qualidade global é o serviço prestado ao cliente”.
Gianesi & Correa (2006), citam a importância de se ter cautela ao desenvolver
as expectativas do cliente, pois os serviços geralmente são avaliados com base nas
expectativas do cliente. No entanto, a literatura é desarmônica nesse sentido, pois há autores
que defendem a hipótese de que o cliente avalia o serviço em relação as suas expectativas e
não as suas necessidades (que podem ser mais ou menos exigentes que as expectativas), e há
autores que defendem a hipótese de que deve-se satisfazer as necessidades dos clientes, e
ainda há os que umas vezes falam de expectativas e outras vezes de necessidades. A figura
abaixo expressa a relação entre as expectativas e a percepção do cliente, e evidencia que
cliente avalia a qualidade do serviço através de sua percepção.
 23

Figura 2: A avaliação da qualidade no serviço

Fonte: Gianesi & Correa (2006)

Para uma melhor eficiência, é aconselhável que sempre que possível se possa
conhecer tanto as expectativas como as necessidades dos clientes.
Denton (1990), cita o início do interesse no relacionamento “servidor-servido”
e a importância da qualidade nos serviços, classificando o cliente como principal responsável
por essa valorização, já que o consumidor tem se tornado cada vez mais exigente.
Para Gianesi & Correa (2006), existem quatro fatores influenciadores ao
comportamento do consumidor no momento da compra:
- os fatores culturais (valores desenvolvidos pela educação familiar,
subcultura, grupo racial, religioso e região geográfica),
- os fatores sociais dos quais segundo Kotler (1991, apud Gianesi & Correa,
2006), a família é a principal referência de influenciador no momento da compra,
- os fatores pessoais que inclui: os fatores demográficos (idade, ocupação e
condição econômica) e os fatores psicográficos (estilo de vida, personalidade e auto conceito),
e ainda
- os fatores psicológicos: a motivação (a força propulsora que leva o
consumidor a efetuar a compra), a percepção (Consiste na aquisição, interpretação, seleção e
organização das informações obtidas pelos sentidos), o aprendizado (refere-se a experiência
anterior do consumidor, reforçando ou não suas decisões futuras) e as convicções e atitudes
(por exemplo: o tempo que o cliente está disposto a esperar pelo serviço).
Seguido dos fatores influenciadores, o processo de decisão de compra passa
pelos seguintes passos:
* Identificação da necessidade (discrepância entre seu estado atual e o estado
desejado)
* Busca de informações (que podem ser obtidas por meio de familiares,
amigos, propagandas, ou própria vivencia)
* Avaliação das alternativas (baseada em pesquisas, nas próprias experiências
do cliente, ou ainda baseada em credenciais)
* Decisão de compra (influenciada principalmente pela reação de outras
pessoas quando da intenção de compra, e por situações não previstas como dificuldade de
acesso, filas extremas, ou funcionários desinteressados).
 24

* Comportamento pós compra (quanto mais satisfeito o cliente estiver maior a

probabilidade de que se repita a compra, porém quando insatisfeito o cliente pode reclamar
para o fornecedor ou por meio de alguma ação legal, parar de comprar ou deixar de
recomendar o serviço, e ainda se posicionar de forma que na próxima oportunidade em que
não for satisfeito tomará as atitudes que achar conveniente).
Conforme Albrecht (1992, p. 254), qualidade em serviços “é a capacidade que
uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um
problema ou fornecer benefícios a alguém”.
Para Campos (1992) a qualidade tem por objetivo satisfazer as necessidades
das pessoas. Para tanto a qualidade total considera cinco dimensões como indicadores, que
atingem diretamente o cliente, e conseqüentemente a empresa:
 Qualidade intrínseca: envolve todas as características que compõe o
relacionamento entre cliente externo e cliente interno, desde confiabilidade da
empresa até mesmo as habilidades, qualidade dos treinamentos;
 Custo: envolve todos os custos da prestação do serviço, desde recrutamento e
seleção de funcionários;
 Entrega/atendimento: envolve as condições em que o produto e/ou serviço é
produzido e/ou prestado, em termos de tempo de espera, entrega errada, etc.;
 Moral: envolve a satisfação dos funcionários, indicada por índice de
rotatividade, reclamações trabalhistas, etc.;
 Segurança: envolve a segurança dos funcionários com relação à
periculosidade, insalubridade, etc. e a segurança dos clientes, em termos de
responsabilidade social pelo produto/serviço.
Para Ragazzi (1997), o controle da qualidade total em uma empresa tem por
base alguns princípios básicos, sendo estes:
 Satisfação do cliente (bom atendimento ao cliente, conhecimento dos clientes,
superar as expectativas);
 Gerência participativa (incentivo a compartilhar idéias, informações,
participação nas decisões);
 Desenvolvimento de Recursos Humanos (capacitação para o trabalho,
motivação e satisfação no trabalho);
 Constância de propósitos (persistência, continuidade);
 25

 Gerência de processos (mensuração através de indicadores e integração de

processos);
 Delegação (descentralização, autonomia para tomada de decisão);
 Disseminação da informação (fluxo rápido de informações, documentos
formais);
 Garantia da Qualidade (confiabilidade, certificação, padronização de
processos);
 Não aceitação de erros (não se conformar com defeitos, evoluir, corrigir os
erros);
 Melhoria contínua (inovação, superação de metas e objetivos).

Portanto pode se entender a gestão da qualidade total como uma maneira de

gerar maior valor para o cliente, por meio de técnicas de controle de processos e que requer o
comprometimento de toda a organização.
A qualidade total, quando implementada com sucesso, proporciona à empresa
benefícios como:
- aumenta a satisfação e a fidelização dos clientes;
- aumenta a satisfação de todos os envolvidos (colaboradores, acionistas,
fornecedores);
- aumenta a produtividade;
- melhora o clima organizacional e aumenta a satisfação no trabalho;
- reduz os custos;
- melhora a imagem e os processos de modo contínuo;
- aumenta a produtividade;
- aumenta o faturamento;
- possibilita acesso mais fácil a novos mercados.
No entanto, o maior benefício da Qualidade Total é proporcionar a
sobrevivência da organização, ao longo prazo, no mercado cada vez mais competitivo.
 26

3 SATISFAÇÃO DO CLIENTE EXTERNO

Os clientes buscam bons produtos, bons serviços e atendimento que os

satisfaçam, para isso é preciso que se conheça o mercado em que a empresa está inserida e
saibam por meio de pesquisas e demais ferramentas sobre suas expectativas e necessidades.
A busca por satisfazer o cliente deve ser um processo contínuo, para tanto é
preciso treinar o funcionário de modo que este possa satisfazer de forma rápida e eficaz as
dúvidas dos clientes, estabelecendo laços de amizade de maneira que consiga conquistar,
encantar e fidelizar os clientes, excedendo às suas expectativas.
A fusão de satisfação e bom atendimento é um dos fatores críticos para o
sucesso de uma empresa de serviços, pois é o que faz o cliente retornar, por isso, a satisfação
 27

do cliente tem que ser a prioridade, pois quando satisfeitos são mais do que simples
consumidores ou clientes, mas, parceiros que divulgam, defendem a empresa e recomendam
os produtos e/ou serviços da empresa a amigos e familiares (KOTLER, 1998).
Joos (2002) afirma que para satisfazer o cliente é necessário ter, primeiro, uma
compreensão profunda de suas necessidades e, em seguida, possuir os processos de trabalho
que possam, de forma efetiva e consistente, resolver essas necessidades, e complementa com
a colocação de Philip Crosby (1986) que qualidade significa cumprir com os requisitos
combinados com o cliente. Para tornar isso possível é necessário contar com técnicas e
ferramentas que auxiliem na identificação das necessidades dos clientes e a medir e monitorar
como essas necessidades são atendidas.
Almeida (1995) qualifica a prestação de serviços no Brasil como “lastimável”,
essa classificação vem de experiências próprias do autor e reclamações de clientes que foram
publicadas em revistas e jornais. A qualidade de serviços em âmbito mundial também é
classificada como sendo muito ruim com base nos mesmos argumentos.
Conforme Almeida (1995) o diferencial competitivo desde a década de 90 é a
capacidade de focar e satisfazer o cliente, por meio de um excelente serviço, já que
atualmente a tecnologia deixou de ser um diferencial competitivo para ser um requisito básico
para qualquer empresa.
Segundo Desatnick e Detzel (1995, p. 53) os cincos segredos para a
diferenciação em serviços, estão baseados em cinco ações:
1. Toda a organização estar focada no cliente.
2. Estabelecer padrões de desempenho em serviços baseados nos funcionários.
3. Medir o desempenho em serviços em relação a marcos de referência
superiores (uso de benchmarking)
4. Reconhecer e recompensar comportamentos exemplares em serviços
5. Manter o entusiasmo, consistência e previsibilidade para o cliente.
Cada uma destas ações contribui para que a empresa alcance a qualidade no
ambiente interno, refletindo em qualidade no ambiente externo, e completa satisfação do
cliente.
Em serviços o cliente tem um papel importante, pois o cliente tem forte
influência no processo, pois, faz parte do processo. Sua participação no processo pode ser um
possível problema, pois se o cliente não obtiver uma instrução clara sobre a utilização do
serviço, sua percepção pode acusar a falta de qualidade, porém isso pode também ser visto
 28

como uma oportunidade de melhoria, tanto de sua percepção como da própria utilização dos
recursos. (GIANESI & CORREA, 2006)

3.1 SATISFAÇÃO DO CLIENTE NO SETOR DE SERVIÇOS

No setor de serviços o relacionamento entre cliente e servidor é direto, e no

caso específico estudado do segmento de restaurantes, na maioria das vezes a prestação do
serviço requer a presença do cliente, o que segundo Almeida (1995) favorece a situação do
Brasil a nível internacional, já que os brasileiros são considerados por turistas estrangeiros e
brasileiros como um dos povos mais hospitaleiros do mundo.
Falar sobre a Satisfação do Cliente, se torna muito amplo, já que pela definição
dos autores: Crosby (1990), Juran (1991) e Feigenbaum (1994) a satisfação é relativa à
necessidade específica de cada cliente e também a suas expectativas em relação ao produto e
ao serviço adquirido, ou seja, cada cliente se dá por satisfeito ou insatisfeito de acordo com
sua percepção do serviço fornecido.
Segundo Las Casas (2006) cada cliente percebe o serviço de maneira diferente,
pois sua percepção varia conforme seus estímulos físicos, além de necessidades e
sentimentos.
Os principais aspectos físicos estão baseados em três princípios:
* Princípio da similaridade: descreve a tendência de elementos serem
integrados com outros elementos quando estes compartilham de tonalidades de cor, textura,
tamanho, sendo estes considerados partes de um todo.
* Princípio da proximidade: descreve a tendência de elementos serem
integrados com elementos mais próximos do que com aqueles que estão distantes, como parte
de um todo.
* Princípio da continuidade: descreve a tendência de associar um elemento a
um conceito formado, refere-se, por exemplo, o ato de terminar em nossa mente frases de
slogans de marcas famosas: “Tomou doril...a dor sumil”.
Conhecer estas características facilita a superação das expectativas dos clientes,
pois, forma a imagem da empresa na mente do cliente através de atividades freqüentes
associadas a um alto nível de qualidade. Quanto mais estas atividades se aproximarem do
 29

nível de qualidade desejado, mais forte na mente do cliente será a associação da marca ao
produto e/ou serviço.
Gianesi e Corrêa (2006) citam a hipótese de o cliente toma por referência suas
expectativas, e não suas necessidades, ao avaliar a qualidade de um serviço e considera que as
expectativas são mais bem mensuradas que as necessidades, pois em muitos casos nem
mesmo os próprios clientes conhecem suas reais necessidades. Na maioria das vezes o cliente
tem um problema e quer uma solução para este, não sabendo, na maioria das vezes, como ou
o que, pode ser essa solução.
No segmento de restaurantes, a satisfação do cliente é atingida por vários
diferentes fatores. A qualidade no atendimento é um dos principais fatores para manter a
empresa produtiva e competitiva no mercado. Segundo Godri (1994, p. 59) “Atendimento é
sinônimo de empatia e atenção” ou seja, o cliente deve ser tratado com prioridade, deve ser
ouvido, acompanhado, tratado de maneira intima e singular e, acima de tudo, com respeito as
suas decisões e opiniões, os colaboradores tem que ser treinados para servir o cliente da
melhor forma, atendendo todas as suas expectativas, com o fim de satisfazer, encantar e
fidelizar o cliente.
Para um bom atendimento deve-se procurar reduzir o tempo em espera por
parte do cliente, tanto no atendimento direto, como no caso de serviços de atendimento ao
cliente via internet ou telefone, seja qual for o instrumento de comunicação, este deve ser
utilizado de forma adequada, pois um atendimento ruim pode fazer com que o cliente fique
insatisfeito e mude para a concorrência (GODRI, 1994).
Vale ressaltar que o atendimento ao cliente não se restringe apenas ao
momento da compra, mas também considera o pós-venda. A empresa deve utilizar meios
eficazes de comunicação para saber a opinião do cliente em relação ao atendimento fornecido,
produto adquirido e serviço prestado, fortalecendo assim, a parceria empresa/cliente e
conseqüentemente fidelizando o cliente.
Considera-se importante ainda citar que todas as empresas devem oferecer um
atendimento de qualidade, com o objetivo de satisfazer seus clientes e permanecer no
mercado, sobre isso se observa que a qualidade no atendimento é a principal fonte de
satisfação do cliente no setor de serviços e cabe a organização trabalhar para que esta
satisfação seja alcançada.
Para avaliar a qualidade dos produtos e serviços, é necessário primeiro definir
os objetivos da qualidade que devem ser mensurados por meio de indicadores. Cada indicador
deve ser acompanhado de uma meta, e representado por um modelo matemático e avaliado
 30

periodicamente. Cada organização, de acordo com a sua política da qualidade e seus

objetivos, deve definir os indicadores que melhor traduzem o desempenho de seus negócios,
produtos e serviços.

3.2 MENSURAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS

Mensurar a qualidade em serviços é, em outras palavras, avaliar a qualidade do

projeto e da prestação do serviço. Identificar os critérios que os clientes utilizam para a
avaliação do serviço é uma das maneiras de se compreender suas expectativas, e através da
mensuração da qualidade dos serviços, conhecerem as percepções, reações, e atitudes dos
clientes em relação ao serviço prestado.
Na prestação de serviços, os momentos de contato direto com o cliente são
chamados: “momentos da verdade”, são os momentos em que a percepção do cliente é
formada. O serviço é formado por vários momentos da verdade, nos quais o cliente compara
sua percepção (realidade) com suas expectativas iniciais (imaginação). GIANESE &
CORREA (2006).
Las Casas (2006) escreve que para identificar os momentos da verdade, deve-
se ter a relação de todos os contatos possíveis entre o cliente e o fornecedor do serviço, desde
o pedido até o atendimento pós venda.
Conhecer os critérios que o cliente toma por base para a avaliação do serviço é
fundamental para estabelecer as prioridades dos esforços e através destes critérios gerar no
cliente uma percepção positiva do resultado.
Com o objetivo de facilitar a análise dos “momentos da verdade”, Las Casas
(2006) toma por base os 4 P’s do serviço:
 Perfil (ambiente físico, conservação do ambiente, cor, temperatura,
etc.);
 Processo (caminho pelo qual o cliente passa para servir-se ou ser
servido);
 Pessoas (aparência dos funcionários, simpatia, cortesia);
 Procedimentos (considera como tudo foi feito).
 31

O resultado da percepção destes aspectos leva a satisfação ou a insatisfação do

cliente. Quando a percepção do cliente é agradável e tem a capacidade de satisfazer o cliente,
diz-se que é de boa qualidade.
Através de pesquisa Zeithaml & Berry (1990, apud Gianesi & Correa, 2006)
criaram um método para avaliação da percepção dos clientes a respeito da qualidade do
serviço, denominado SERV-QUAL baseado em cinco critérios:
* Confiabilidade (habilidade de prestar o serviço de maneira precisa e
consistente);
* Responsividade (disposição de prestar o serviço prontamente e de prestar
assistência aos clientes);
* Confiança (conhecimento dos funcionários e habilidade de transmitir
segurança e competência);
* Empatia (nível de atenção individual ao cliente); e
* Tangíveis (condição das instalações físicas, dos equipamentos, funcionários e
material de comunicação).
O método SERV-QUAL, embora seja válido, se torna muito abrangente para a
tomada de decisões estratégicas que tem o objetivo de tornar o serviço prestado um
diferencial ao cliente. GIANESI & CORREA (2006)
Gianesi & Correa (2006) definem um conjunto de critérios de avaliação do
serviço composto por:
 Tangíveis (aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos
funcionários);
 Consistência (ausência de variabilidade no resultado ou no processo);
 Competência (capacitação ou conhecimento do fornecedor para executar o
serviço);
 Velocidade de Atendimento (prontidão da empresa e dos funcionários em
prestar o serviço);
 Atendimento/Atmosfera (sons, iluminação, temperatura ambiente,
decoração)
 Flexibilidade (capacidade de mudar, de se adaptar rapidamente de acordo
com a necessidade do cliente);
 Credibilidade/Segurança (habilidade de transmitir confiança, segurança ao
cliente);
 32

 Acesso (localização das instalações físicas, disponibilidade de

estacionamento);
 Custo (quanto o consumidor irá pagar, em moeda, por determinado
serviço).
A figura a seguir demonstra os critérios da avaliação da qualidade do serviço:

Figura 3: Os critérios da avaliação da qualidade do serviço

Fonte: Gianesi & Correa (2006)

Sink & Tuttle (1989, apud Machado & Rotondaro, 2003), sugerem um sistema
composto por sete critérios, para a mensuração do desempenho organizacional da empresa
como um todo:
1. eficiência (a relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados);
2. eficácia (a relação entre as resultados obtidos e os objetivos almejados);
3. qualidade (em relação às percepções de cada individuo);
4. produtividade (a relação entre a produção e os fatores nela utilizados);
5. qualidade de vida no trabalho (melhorias no ambiente de trabalho sob a
perspectiva do trabalhador);
6. inovação (implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado); e
7. rentabilidade (a renda sobre o capital investido).
 33

Conforme Santos et al. (2003) como o restaurante tem a refeição como produto
tangível, e ainda a satisfação do cliente como produto intangível, para avaliar o nível de
satisfação do cliente, deve se considerar alguns fatores, e os considerados mais
influenciadores por parte dos pelos autores são:
 A localização (acessibilidade e estacionamento),
 O ambiente interno (em termos de iluminação, conforto.),
 A limpeza e higiene (do local de acordo com a regulamentação),
 O tempo de espera (que o cliente aguarda para ser atendido),
 O serviço dos garçons (aptidão e solução rápida de problemas),
 O cardápio (variedade de opções),
 A qualidade dos pratos (sabor e nutrientes de cada prato especifico),
 Os preços (preços justos),
 O restaurante (de um modo geral, todas as suas habilidades e falhas),
 A recomendação (recomendar o restaurante a outros).

4. SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNO

Violin escreve que em meio às preocupações com satisfazer, encantar,

recuperar e fidelizar o cliente externo, muitos gestores acabam por negligenciar a essência das
relações com o cliente, se ignoram a necessidade de fortificar o elo que liga o cliente e a
empresa: o colaborador, o cliente interno.
 34

O cliente interno são os chamados subordinados, funcionários ou colaboradores

da empresa, pode ser o diretor, gerente, supervisor, chefe ou colega de trabalho. São as
pessoas a quem direcionamos os nossos serviços ou que recebe algum tipo de produto,
necessário a realização do nosso trabalho.
O conceito de cliente interno pode ser aplicado a qualquer relação supervisor-
subordinado, considerando-se que o supervisor seja cliente do subordinado, pois o
subordinado responde ao supervisor estando sob sua responsabilidade e atendendo suas
necessidades e expectativas, assim o subordinado também pode ser considerado cliente do
supervisor, pois conta com apoio deste para a execução de suas tarefas. GIANESI &
CORREA, 2006.
Assim como o cliente externo, o cliente interno também está presente quando o
serviço é executado, dessa forma a interação entre cliente externo e cliente interno é uma
característica particular do setor de serviços, o que requer mais do funcionário, pois, a
percepção da qualidade do serviço pelo cliente depende de sua excelência individual,
tornando o desenvolvimento pessoal deste uma necessidade crítica. Las Casas (1997, apud
Stábile, 2005) escreve que as empresas que investem na qualidade de seus serviços têm em
comum o investimento em seus funcionários. De acordo com Las Casas (1991), quanto
melhor o preparo do profissional melhor será o nível do serviço e a imagem da empresa.
Segundo o autor, melhorar o conhecimento e a habilidade do funcionário é como melhorar a
qualidade dos produtos de um fabricante.
Leonardo (2002, apud Stábile, 2005) afirma que futuramente as empresas de
sucesso, serão aqueles que têm vínculos intensos com seus clientes e colaboradores.
Kotler e Armstrong (2003), Albrecht (1994) e Las Casas (1991) apud Stábile
(2005) apontam que uma característica especial do serviço é a chamada inseparabilidade, na
qual não há como separar o serviço do funcionário que o executa e o cliente, geralmente, o
serviço só ocorre com estes dois frente a frente. Assim, o serviço é pessoal, intransferível e
totalmente dependente do funcionário.

4.1 FORÇA DE TRABALHO

A força de trabalho são os funcionários que compõe o quadro da organização e

utilizam seus recursos e habilidades para realizar as operações necessárias.
 35

Segundo Rodrigues (1994) no inicio do século XVIII ocorreu uma extrema

mudança nos processos industriais, o mercado consumidor aquecia e exigia produtos em
abundância, provocando o surgimento de modernizações como o tear hidráulico de Richard
Arkwright e a máquina a vapor de James Watt e conseqüentemente, a necessidade de mão de
obra, que havia em abundância.
Com o objetivo de acumular capital os donos de fábricas e comerciantes
começaram a buscar por formas de diminuir o tempo de produção e a se preocupar com o
comportamento do trabalhador em relação a sua tarefa. TREVELYAN (1967 apud Rodrigues,
1994)
Nessa fase da industrialização nem mesmo as necessidades básicas do
trabalhador eram consideradas. OWEN apud Rodrigues (1994) aparece como pioneiro em
humanizar as condições de trabalho, a prover salários suportáveis e educação para os filhos de
seus operários.
Na visão de TAYLOR (1987 apud Rodrigues 1994) o trabalho devia ser
dividido em tarefas mais simples e previamente estabelecidas, possibilitando a utilização da
mão de obra não especializada e viabilizando o processo, gerando produtividade e motivação
econômica para o trabalhador por meio da condição de ganhar proporcionalmente a sua
produção.
Na prestação de serviço a força de trabalho é um fator fundamental para a
satisfação do cliente, pois influenciam na percepção do cliente sobre a qualidade do serviço
prestado. Daí a importância de investimentos nesse fator, seja por meios financeiros, ou
capacitação dos funcionários através de treinamentos, ou ainda motivação por meio de
bonificações.

4.2 QVT - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A QVT - Qualidade de Vida no Trabalho busca desenvolver ambientes de

trabalho que sejam tão bons para as pessoas como para a economia da empresa, seu objetivo é
atender as necessidades do trabalhador, desde as mais básicas às mais altas pretensões.
PIMENTEL & MARASEA (2005).
 36

A respeito da QVT - Qualidade de Vida no Trabalho podem-se citar as

pesquisas e teorias de estudiosos do comportamento humano, como Maslow, McGregor, e
Herzberg.
Maslow (1971 apud Vasconcelos, 2001) é o idealizador da “hierarquia das
necessidades” composta por cinco necessidades fundamentais do ser humano:
* Fisiológicas: (comida, água, sexo, abrigo);
* Segurança: (proteção contra ameaça ou privação);
* Sociais: (amizade, afeição, aconchego e amor);
* Estima: (independência, realização, liberdade, status, reconhecimento, ego),
* Auto-realização: (conscientização do próprio potencial total, tornar-se tudo
de que se é capaz).
No entanto, a falha da teoria de Maslow, admitida pelo mesmo posteriormente,
é que sempre que uma necessidade é satisfeita, surge outra. De alguma maneira a necessidade
será transferida ou compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e
constante na vida pessoal.
A figura 4 representa hierarquicamente as necessidades colocadas por Maslow.

Figura 4 - A hierarquia de necessidades de Maslow.

Fonte: adaptada de Bateman (1998)

Maccoby (1977 apud Rodrigues, 1994) faz críticas à teoria de Maslow,

afirmando que a obra “supervaloriza os bem sucedidos, os educados, e os ambiciosos e deixa
de lado os fracos e derrotados” com base na afirmação de Maslow de que existem lugares nos
quais apenas a administração autoritária funciona, referindo-se aos países subdesenvolvidos
da época.
A diferença entre Taylor e Maslow é que o primeiro somente enxergou as
necessidades básicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o
indivíduo não sente única e exclusivamente necessidade financeira.
 37

McGregor (1980 apud Rodrigues, 1994) através de suas pesquisas sobre o

relacionamento do indivíduo com o trabalho, apresenta a teoria X e a teoria Y.
Segundo a teoria X, o ser humano, em geral, trabalha aborrecido e pretende
trabalhar o mínimo possível, grande parte dos trabalhadores tem que ser obrigados, vigiados,
ameaçados e punidos para que se possa alcançar os objetivos da empresa. Os empregados
evitam responsabilidades, preferem ordens formais, apresentam pouca ambição e põem a
segurança e garantia acima de todos os fatores associados ao trabalho.
A teoria Y, propõe a integração entre os objetivos do individuo e os objetivos
da empresa. Essa teoria demonstra que em um ambiente favorável, o trabalho pode ser algo
natural e que provoca prazer. O indivíduo, movido pela auto-direção e pelo auto-controle,
busca atingir os objetivos da empresa que lhe são atribuídos. Neste ambiente, o funcionário
visa à recompensa proveniente de seu desempenho com relação aos objetivos da empresa,
procura por responsabilidades e visa desenvolver um grau de engenhosidade e criatividade
acima do comum.
O indivíduo ser X ou Y pode se referir ao ser do próprio indivíduo, ou a forma
como este tem sido avaliado por seu superior, ou seja, o trabalhador pode não ser X, mas pode
ser visto como tal pelo gerente, e vice-versa.
Herzberg (1968 apud Rodrigues, 1994) desenvolveu um estudo para tentar
entender os fatores que causariam insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis pela
satisfação no ambiente de trabalho. O trabalho de Herzberg evidencia a importância do
trinômio: fatores (as dimensões básicas da tarefa), atitudes (situação psicológica), e efeitos
(retorno afetivo ao trabalho); para que se possa atingir a satisfação do trabalhador no cargo em
que ocupa. Considerando que a satisfação no cargo vem de atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivacionais; e também que a satisfação no
cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do cargo em geral: são os chamados
fatores higiênicos.
O quadro 1 demonstra os fatores que produzem a satisfação e/ou a insatisfação
do funcionário.
 38

Quadro 1 - Fatores que produzem a satisfação e a insatisfação no

ambiente de trabalho.
Fonte: Serrano, 2006.

Todos estes estudos visaram a QVT, e pode-se perceber a comum importância

do fator psicológico. Maslow (1971) com as necessidades apresentadas, justifica reações de
trabalhadores até os dias de hoje, McGergor (1980) e a teoria X e a teoria Y iniciam as
mudanças nas tarefas do individuo no trabalho, e Herzberg (1968) com a teoria dos dois
fatores propõe a motivação do indivíduo com base no enriquecimento do cargo.
A QVT tem sido voltada a facilitar ou a trazer satisfação e bem estar ao
trabalhador no trabalho e em relação a ele, considerando que as pessoas são mais produtivas
quando estiverem satisfeitas e envolvidas com o próprio trabalho.
A QVT deve ser considerada como uma questão dinâmica, pois as
organizações e as pessoas mudam constantemente. Além disso, pouco resolve atentar-se
apenas para fatores físicos, pois aspectos sociológicos e psicológicos interferem do mesmo
modo na satisfação dos indivíduos no trabalho, além dos aspectos tecnológicos que afetam a
cultura e o clima organizacional refletindo na produtividade e na satisfação do trabalhador. A
finalidade do programa de QVT é conciliar os interesses dos trabalhadores e das
organizações, ou seja, aumentar a satisfação do trabalhador e conseqüentemente a
produtividade da organização. RODRIGUES (1994)
Huse & Cummings (1985 apud Rodrigues, 1994) explicam que o
desenvolvimento da qualidade de vida no trabalho se deu pela preocupação em encontrar
formas de influenciar a qualidade das experiências do trabalhador num determinado emprego,
com base na saúde, segurança e satisfação dos trabalhadores.
De acordo com Campos (1992) a base de um dos mais importantes conceitos
dos programas de qualidade é uma citação de Deming: “o que não pode ser medido não pode
ser gerenciado” portanto, somente se melhora o que se pode medir e é preciso medir para que
se possa melhorar. Assim, faz-se necessário avaliar a satisfação dos clientes internos da
organização, pois, deve se conhecer a percepção dos funcionários sobre os fatores que
interferem na QVT e na organização do trabalho.
Para Walton (1973 apud Rugiski, 2007) o nível de satisfação do colaborador
está diretamente ligado a QVT, desde as necessidades básicas do ser humano até as condições
organizacionais. Esta satisfação envolve aspectos básicos da situação do colaborador em
relação ao trabalho, como fatores higiênicos, condições físicas, remuneração e aspectos
 39

relacionados à segurança no trabalho e no emprego, além da percepção de vida privada do

colaborador.
Para Walton (1973 apud Rodrigues, 1994), a expressão QVT caracteriza uma
preocupação com a recuperação dos valores humanos, que vem sendo ignorados por
organizações voltadas para o avanço tecnológico, a produtividade industrial e o crescimento
econômico. Na seqüência pode-se contemplar o modelo de análise concebido por Walton com
8 critérios seguidos de seus indicadores de Qualidade de vida no trabalho:
CRITÉRIOS INDICADORES DE Q.V.T.
1. Compensação justa e adequada Renda adequada ao trabalho
Eqüidade interna
Eqüidade externa
2. Condições de trabalho Jornada de trabalho razoável
Ambiente físico seguro e saudável
3. Uso e desenvolvimento de Autonomia
capacidades Significado da tarefa
Identidade da tarefa
Variedade de habilidade
Retroinformação
4. Oportunidade de crescimento e Possibilidade de carreira
segurança Crescimento pessoal
Segurança no emprego
5. Integração social na empresa Igualdade de oportunidades
Relacionamento
Senso comunitário
6. Constitucionalismo Respeito às leis e direitos trabalhistas
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Normas e rotinas
7. O trabalho e o espaço total da vida Papel balanceado do trabalho
8. Relevância social da vida no Imagem da empresa
trabalho Responsabilidade social pelos
empregados
Responsabilidade pelos produtos e
Serviços
Quadro 2: Modelo de Walton para Aferição da Qualidade de Vida no Trabalho
Fonte: Rugiski (2007).
Geia (1997), propõe uma relação entre marketing e RH (recursos humanos)
envolvendo mudanças na estrutura e na cultura, dando ênfase ao cliente interno visando
conquistar o cliente externo, pois afirma que a satisfação do funcionário e a satisfação do
cliente estão clara e diretamente relacionadas.
Os funcionários do front Office, ou linha de frente, são aqueles que exercem
atividades de alto grau de contato com o cliente, estes são os praticamente os responsáveis
 40

pela percepção do cliente em relação ao atendimento da empresa, mas isso não quer dizer não
existam atividades ocorrendo longe dos olhos do cliente, os funcionários do back room, ou
retaguarda, são tão importantes quanto os da linha de frente, pois sem o apoio dos
funcionários da retaguarda, os funcionários de contato direto com os clientes não
desempenhariam seu papel adequadamente. BORGES (2008).
Abaixo o quadro expressa as diferenças entre Front Office X Back Room,
elaborada com base em Gianesi & Correa (2006):

Front Office Back Room

Salão de restaurante Cozinha de restaurante
Alto contato com o cliente Baixo contato com o cliente
Incerteza Previsibilidade
Variabilidade Padronização
Difícil controle Melhor controle
Quadro 3: Relação entre Front Office e Back Room
Fonte: autoria própria, baseada na exposição teórica de Gianesi & Correa (2006)

Em todos os serviços o back room é tão importante quanto o front office. No

caso de pizzarias, por exemplo, mesmo que o garçom atenda de forma excelente a mesa é de
suma importância que o pedido esteja correto quando vier a mesa e que o sabor da pizza seja
delicioso. O composto destas ações e produtos deve ser impressionante para o consumidor.

5 MÉTODO DE PESQUISA

Este capítulo expõe o referencial teórico e definições de metodologia, contendo

métodos e formas de coleta de dados conforme a visão de alguns autores.
 41

Conforme LAKATOS e MARCONI (2001, p 83) “o método é o conjunto de

atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o
objetivo (conhecimentos válidos e verdadeiros), traçando o caminho a ser seguido, detectando
erros e auxiliando as decisões do cientista”. Assim, metodologia pode ser descrita como a
explicação detalhada de todo o desenvolvimento do método (caminho) do trabalho de
pesquisa. É a explicação do tipo de pesquisa, dos instrumentos utilizados, do tempo previsto,
da divisão do trabalho, do tratamento dos dados, enfim tudo o que se utilizou na elaboração da
pesquisa.
A pesquisa é uma maneira formal de se descobrir caminhos para se conhecer a
realidade ou descobrir verdades parciais LAKATOS e MARCONI (2001). Assim, pesquisa é
o ato de averiguar, investigar fenômenos e fatos com o fim de se conhecer algo sobre
determinado tema.
Conforme Segundo Gil (2002), uma pesquisa, tendo em vista seus objetivos, pode
ser classificada da seguinte forma:

PESQUISA EXPLORATÓRIA

Segundo Gil (2002) a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar

maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito. Pode envolver
levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas experientes no problema pesquisado.
Geralmente, assume a forma de pesquisa bibliográfica e estudo de caso.

PESQUISA DESCRITIVA

Conforme Gil (2002) a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a

descrição das características de determinadas populações ou fenômenos. Uma de suas
características está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o
questionário e a observação sistemática. Destacam-se também na pesquisa descritiva aquelas
que visam descrever características de grupos (idade, sexo, procedência etc.), como também a
descrição de um processo numa organização, o estudo do nível de atendimento de entidades,
levantamento de opiniões, atitudes e crenças de uma população, etc.
Também são pesquisas descritivas aqueles que visam descobrir a existência de
associações entre variáveis, como, por exemplo, as pesquisas eleitorais que indicam a relação
entre o candidato e a escolaridade dos eleitores.
 42

PESQUISA EXPLICATIVA

De acordo com Gil (2002) a preocupação central da pesquisa explicativa é

identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. É
o tipo que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das
coisas. Por isso, é o tipo mais complexo e delicado.

5.1. ESTRATÉGIAS DE PESQUISA

Segundo Gil (2002), uma pesquisa, quanto aos seus procedimentos técnicos, pode
ser classificada da seguinte forma:

ESTUDO DE CASO

De acordo com Gil (2006) para realizar o estudo de caso é necessário seguir
por etapas. Essas etapas são:
- Formular o problema a ser estudado na prática,
- Definir o campo de investigação do estudo,
- Determinar o número de casos que serão observados ou comparados,
- Elaborar o método de coleta de dados: entrevista, questionário ou formulário,
- Coletar os dados, descrever, analisar e tratar os dados coletados,
- Avaliar e analisar os dados de forma qualitativa ou quantitativa, e
- Preparar o relatório narrando resultados parciais ou totais do estudo de caso
quando finalizado.
LEVANTAMENTO

Conforme, Gil (2006) para se coletar dados através de levantamento, é preciso

passar por várias etapas, iniciando se pela especificação dos objetivos da pesquisa, seguida
pela operacionalização dos conceitos e variáveis, e o pré teste dos instrumentos medidores ou
comparadores, e ainda a coleta de dados por meio de questionário, entrevista ou formulário.
 43

Na maioria dos levantamentos o universo de elementos a ser pesquisado é

muito grande, por esta causa, é muito utilizado o método de amostragem, pois se aproximam
muito da realidade. Os tipos de amostragem mais utilizados são:
- amostragem aleatória simples;
- amostragem sistemática;
- amostragem estratificada;
- amostragem por conglomerados, e
- amostragem por cotas.
Seguidamente se faz a análise de dados por codificação das respostas,
tabulação dos dados e cálculos estatísticos, com o fim de estabelecer vínculos entre os
resultados obtidos e as informações já conhecidas, e assim, faz-se a apresentação dos
resultados por meio de relatórios, dados em tabelas e comentários sobre a obtenção dos dados.

PESQUISA-AÇÃO

A Pesquisa-ação é um tipo de pesquisa realizada com restrição relativa a uma

ação, ou a resolução de um problema coletivo no qual os pesquisadores e os participantes
representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou
participativo. Gil (2006)
Segundo Gil (2006) a pesquisa-ação envolve várias fases:
- fase exploratória (busca o melhor caso para o estudo);
- formulação do problema (busca definir os objetivos com maior precisão);
- construção de hipóteses (suposições);
- realização do seminário (reúne os principais participantes, recolhe propostas e
contribuições destes);
- seleção da amostra (por meio quantitativo);
- coleta de dados (usualmente por meio de entrevistas ou questionários);
- analise e interpretação de dados (em relação à obtenção pratica ou teórica);
- plano de ação (controlar os processos e avaliar os resultados);
- divulgação dos resultados (por relatórios, congressos, conferências, e ainda
meios de comunicação em massa como, por exemplo, Internet, radio, TV).

PESQUISA EXPERIMENTAL
 44

Segundo Gil (2006) pesquisa experimental consiste em investigações baseadas

na experiência que têm como principal finalidade testar hipóteses que dizem respeito a
relações de causa e efeito. A pesquisa experimental envolve grupos, controle e manipulação
de variáveis independentes e é caracterizada pela clareza, precisão e moderação, e por
geralmente envolver poucas hipóteses.
Para o experimento, é necessário selecionar sujeitos, pois, é uma amostra da
população que influenciará na obtenção dos resultados. É necessário selecionar populações de
características semelhantes para que seja possível manipular as variáveis. O grupo
experimental deve ser escolhido de forma aleatória, porém com base para não formar
amostras ou grupos muito distintos entre si.
A coleta de dados é feita sob manipulação de certas condições, e observação
dos efeitos produzidos. Para a interpretação dos dados, o procedimento geralmente é
estatístico e se faz necessário que o pesquisador estabeleça vínculos entre os resultados e as
teorias.

PESQUISA BIBLIOGRÁFICA

Segundo Lakatos e Marconi (2001), a pesquisa bibliográfica envolve toda

bibliografia já publicada, desde publicações avulsas, boletins, pesquisas, teses, monografias,
etc. têm a finalidade de expor ao pesquisador tudo o que já foi escrito, dito ou filmado sobre
determinado assunto.
Para Gil (2006), a pesquisa bibliográfica começa com a escolha de um tema,
que conseqüentemente requer um levantamento bibliográfico preliminar, que deve
proporcionar ao pesquisador certo grau de familiaridade com o assunto. Concluído o
levantamento bibliográfico preliminar o pesquisador deve ter condições de formular as
questões da pesquisa, identificando as lacunas.
Após a formulação do problema, é preciso construir um plano de assunto, ou
seja, definir a estrutura do trabalho. Em seguida, deve se identificar as fontes capazes de
fornecer propostas de soluções ao problema formulado.
Gil (2006) afirma que as fontes bibliográficas mais utilizadas são livros, obras
de referência, teses e dissertações, periódicos científicos, anais de encontros científicos e
periódicos de indexação e de resumo.
 45

5.2 ABORDAGENS DE PESQUISA

Conforme Neves (1996) a abordagem da pesquisa pode ser quantitativa ou

qualitativa.
Os modelos teóricos quantitativos não têm permitido a compreensão dos
atributos, enquanto os modelos qualitativos podem complementar e aprofundar o
conhecimento de determinado estudo. Os modelos são distintos, porém não são opostos nem
exclusivos, pois a pesquisa pode identificar um fenômeno (descrever e interpretar) e pode
explicar esse fenômeno através de análise de dados obtidos por cálculos estatísticos.
Atualmente, tem-se buscado combinar abordagens quantitativas e qualitativas
nos trabalhos de pesquisa com o objetivo de realizar uma avaliação mais abrangente.
Jick (1979 apud Neves, 1996) refere-se à utilização de ambos os métodos
simultaneamente como “triangulação” e recomenda cuidados na utilização do método, pois as
abordagens se complementam apenas na conclusão do estudo.
Dufly (1987 apud Neves, 1996) afirma que a combinação dos métodos torna a
pesquisa mais sólida e consistente.

ABORDAGEM QUANTITATIVA

De acordo com Sanches & Minayo (1993) apud Paulilo (1999) a pesquisa
quantitativa visa mostrar as situações atuais, baseadas em dados reais e/ou campo de
práticas com o objetivo de expor fenômenos, indicadores e tendências observáveis.

ABORDAGEM QUALITATIVA

Conforme Sanches & Minayo (1993) apud Paulilo (1999) a pesquisa

qualitativa trabalha com valores, crenças, hábitos, atitudes, representações, opiniões e é
utilizada para aprofundar a complexidade de fatos e processos particulares e específicos a
indivíduos e grupos. A abordagem qualitativa é empregada, portanto, para a compreensão de
fenômenos caracterizados por um alto grau de complexidade interna.
Segundo Neves (1996) a pesquisa qualitativa não segue um plano de pesquisa
rigoroso, o plano vai se direcionando ao longo da pesquisa, não busca enumerar ou medir
fenômenos e não utiliza métodos estatísticos para a análise de dados. A pesquisa qualitativa
 46

auxilia o pesquisador a compreender os fenômenos conforme a perspectiva dos pesquisados

(que provavelmente presenciam a situação indagada pela pesquisa) e a interpretar esses
fenômenos.

5.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS

OBSERVAÇÃO

Conforme Gil (1999) observar é simplesmente usar os sentidos para adquirir

conhecimento e tem vantagem sobre as outras técnicas por não haver intermediários ao
pesquisador, porém a presença do observador pode causar alterações no comportamento
natural dos observados. A observação pode ser estruturada (o pesquisador vai a campo com
um roteiro previamente estabelecido) ou não-estruturada (o pesquisador vai a campo sem um
roteiro previamente estabelecido).
Gil (1999) ainda coloca que segundo o grau de participação do pesquisador, a
observação pode ser participante ou não-participante.
Na observação participante o pesquisador é ativo e participa do grupo
observado. Já a observação não-participante pode ser simples (neste caso o pesquisador é um
espectador de um fato publico) ou sistemática (o pesquisador sabe o que procura, por isso
antecipadamente elabora um plano de observação objetivo).

UTILIZAÇÃO DE DOCUMENTOS

Para Gil (1999) documentos são muitos importantes por darem acesso a dados
antigos e de pessoas que já faleceram e não poderíamos obtê-los de outra forma.
Os documentos podem ser: fontes de papel (como arquivos históricos, registros
estatísticas, biografias, jornais, etc.).
A pesquisa documental tem como vantagens a possibilidade de ser conhecer o
passado, a obtenção de dados com menor custo e o fornecimento de dados sem constranger os
sujeitos.
 47

ENTREVISTA

Gil (1999) diz que a entrevista é uma técnica de investigação social pode ser
utilizada para qualquer tipo de assunto: pessoal, íntimo, complexo (sentimentos, opiniões,
desejos), sendo a mais flexível das técnicas.
Vantagens da entrevista:
- possibilita a captação imediata da informação (e ainda expressão corporal,
tom de voz etc.),
- pode atingir pessoas com qualquer nível de instrução (não exige que a pessoa
saiba ler ou escrever),
- tem maior flexibilidade (o entrevistador pode esclarecer perguntas),
- dá a oportunidade para obtenção de dados que não se encontram em fontes
documentais e depois os dados podem ser quantificados e submetidos a tratamento estatístico.
 Limites da entrevista:
- fornecimento de respostas falsas por razões conscientes e inconscientes,
- dificuldades do entrevistado em responder por alguma incompreensão da
questão,
- o entrevistado pode ser influenciado pelo entrevistador,
- os custos de treinamento de pessoal e a aplicação das entrevistas são altos,
- ocupa muito tempo e é difícil de ser realizada.
As entrevistas podem ser classificadas em: informais, focalizadas, por pautas
ou estruturadas. Essa classificação é feita de acordo com o grau de estruturação, quanto mais
estruturada maior o grau de respostas a serem obtidas, quanto menos estruturada mais
espontânea.
A entrevista é conduzida de acordo com o objetivo, dependendo do tipo de
entrevista, quando a entrevista for informal basta definir os tópicos, e o entrevistador tem que
ser hábil para conduzir a entrevista, e quando a entrevista for estruturada o entrevistador faz
uso de um questionário transformado em entrevista. Deve-se terminar a entrevista como
começou, com cordialidade e simpatia entre entrevistador e entrevistado.

QUESTIONÁRIO
 48

Lakatos e Marconi (2001) definem como “instrumento de coleta de dados,

constituído por uma serie de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a
presença do entrevistador”.
Com base em Gil (1999) e Lakatos e Marconi (2001) expõe-se as vantagens do
questionário:
- economiza tempo, pois não é como a entrevista,
- não exige habilidade do pesquisador,
- possibilita atingir um grande número de pessoas ao mesmo tempo,
- existem menores gastos com pessoal (não exige treinamento),
- garante o anonimato das respostas (o que dá maior liberdade de expressão),
- as respostas podem ser dadas em qualquer momento,
- os pesquisados não são influenciados,
- obtém respostas mais rápidas e precisas,
- há menos distorção, pois os pesquisados não são influenciados pelo
pesquisador.
Porém, existem algumas desvantagens. Segundo Gil (1999) e Lakatos e
Marconi (2001) as desvantagens do questionário são:
- exclui analfabetos;
- grande número de perguntas fica sem respostas;
- impede o auxílio a esclarecimentos ao informante em questões mal
compreendidas;
- impede o conhecimento das circunstâncias em que foi respondido;
- perdem-se ou não são respondidos por completo;
- contém um número restrito de perguntas;
- os itens podem ter significado diferente para cada pesquisado;
- ao ler as questões antes de respondê-las uma pode influenciar a outra.
De acordo com Gil (1999) a apresentação do questionário é muito importante,
porque será executada sem a presença do pesquisador, e deve despertar nos pesquisados o
interesse de responderem as questões. Deve se tomar cuidados em relação a apresentação
gráfica, as instruções para preenchimento das questões e a introdução do questionário
contendo informações sobre qual a entidade pesquisadora e as razões do estudo. O
questionário pode ser aplicado em grupos ou enviado por correios ou emails.
 49

6 MÉTODO ADOTADO

O trabalho se divide em duas partes:

A primeira parte do trabalho é composta por uma pesquisa exploratória, pois
segundo Gil (1991) apud Silva e Menezes (2000) a pesquisa exploratória é apropriada para os
 50

primeiros estágios de investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão

dos fenômenos por parte do pesquisador são, geralmente, insuficientes ou inexistentes, e
como o objetivo do trabalho é identificar um fenômeno, julga-se a mais adequada.
Para Gil (1991) apud Silva e Menezes (2000) a pesquisa exploratória assume
geralmente o formato de pesquisa bibliográfica, ou estudo de caso.
Assim dividiu-se esta primeira parte em duas, pesquisando-se sob o ponto de
vista teórico através de pesquisa bibliográfica para levantamento e análise do que já se
produziu sobre a satisfação dos clientes e sobre a qualidade de vida no trabalho e em seguida
pesquisou-se o ponto de vista prático por meio de um estudo de caso, pois conforme a
colocação de Gil (1991) apud Silva e Menezes (2000) o estudo de caso é preferido quando o
tipo de questão da pesquisa é da forma “como” e “por quê” quando o controle que o
pesquisador tem sobre as variáveis é muito reduzido. Como se pretendia identificar a relação
entre a satisfação do cliente externo e a satisfação do cliente interno, esse método mostrou-se
o mais adequado.
Para a coleta de dados sobre o público-alvo do estudo e para descrever os
aspectos que envolvem tal público, foi executada inicialmente uma pesquisa qualitativa, pois
conforme Paulilo (1999) a pesquisa qualitativa tem vocação para mergulhar na profundidade
dos fenômenos, e leva em conta toda sua complexidade e particularidade, não almeja alcançar
generalizações, mas sim o entendimento de singularidades. Assim dois grupos de “clientes
fantasmas” fizeram uso da observação participativa não estruturada para descrever as
situações encontradas. Segundo Las Casas (2006) o “cliente fantasma” mais comumente
utilizado por empresas do varejo, é aquele que levanta dados da empresa de maneira informal
e oculta e através deste método percebe o que realmente se passa no ponto de venda e avalia o
serviço como se fosse cliente do estabelecimento. Esta pesquisa colaborou para com a
elaboração do questionário, que foi posteriormente utilizado para identificar a satisfação dos
clientes da pizzaria na segunda parte do trabalho.
A segunda parte do trabalho é uma pesquisa descritiva, sobre a qual de Gil
(2002, p. 42) coloca que:

“As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial à descrição das

características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de
relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e
uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de
coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática”.
 51

E para finalizar o estudo de caso, foi feita uma pesquisa de abordagem

quantitativa sobre o nível de satisfação dos funcionários da pizzaria, e outra sobre o nível de
satisfação dos clientes com o fim de investigar a relação entre a satisfação do cliente e a
satisfação do funcionário, pois para Paulilo (1999) aplica-se a dimensão mensurável da
realidade, busca mostrar as situações atuais, baseadas em dados reais, campo de práticas e
objetivos de expor fenômenos, indicadores e tendências observáveis e para atender a
necessidade de entender um fenômeno especifico e seus impactos, através de dados variáveis,
o que requer um tratamento estatístico. Para tal, fez-se uso de um questionário distinto para
ambos. Escolheu-se o método questionário, pois conforme a colocação de Gil (1999) e
Lakatos e Marconi (2001) o questionário permite economizar tempo, pois não é como a
entrevista, possibilita atingir um grande número de pessoas ao mesmo tempo, os pesquisados
não são influenciados, obtém respostas mais rápidas e precisas, há menos distorção, pois os
pesquisados não são influenciados pelo pesquisador.
Para a elaboração do questionário para a pesquisa de satisfação dos
funcionários, após uma análise comparativa de diversos modelos de avaliação da QVT, optou-
se pela utilização do modelo de Walton (apud Rugiski, 2007) pelo fato de ele ser considerado
na literatura corrente como o mais amplo, contemplando processos de diagnóstico de QVT,
levando em conta fatores externos e internos à empresa.
Para a elaboração do questionário para a pesquisa de satisfação do cliente
externo utilizou-se o modelo fornecido por Santos (2003) por ser específico ao segmento de
alimentação e por ser condizente com os resultados obtidos pela pesquisa qualitativa.
Para as questões do questionário foi utilizada uma escala de Likert. Para
Alexandre et. al. (2003) são utilizados na escala de Likert quatro ou cinco pontos ordinais.
Neste caso, usaremos cinco pontos e na maioria das questões, segue o exemplo de: 1 -
péssimo, 2 - ruim, 3 - regular, 4 - bom e 5 - ótimo.

Nesse trabalho, demonstram-se estudos relacionados aos fatores: qualidade do

serviço (em relação às percepções de cada individuo) e qualidade de vida no trabalho
(melhorias no ambiente de trabalho sob a perspectiva do trabalhador).
Considerando que o restaurante trabalha com o produto tangível (as refeições)
e com o intangível (sentimentos resultantes da prestação do serviço) para o trabalho em
questão, utilizou-se o modelo apresentado por Santos et. al. (2003) como base para
mensuração da qualidade em serviços prestados pelo estabelecimento estudado.
 52

6.1 UNIVERSO, POPULAÇÃO E AMOSTRA

Universo é o conjunto de indivíduos, objetos, imóveis, etc. neste caso, o

universo é representado por todos os clientes da pizzaria (cadastrados e eventuais).
População é o conjunto constituído de elementos, de um mesmo universo, que
apresentam pelo menos uma característica comum. A população, conforme o seu tamanho
pode ser finita (quando possui um número determinado de elementos) ou infinita (quando
possui um número infinito de elementos). Contudo tal definição existe apenas no campo
teórico, pois na prática, não se encontram populações infinitas e sim com grande número de
componentes e, tais populações são tratadas como infinitas. Neste caso, a população é
constituída por todos os clientes cadastrados da pizzaria.
Amostra é um subconjunto finito de elementos extraídos da população. Neste
caso a amostra é constituída por 100 clientes da pizzaria.
Devido ao alto custo, ao intenso trabalho, ao tempo desprendido, e as
limitações de recursos, as observações referentes a uma determinada pesquisa utilizam apenas
uma amostra.
A técnica de amostragem é não probabilística. Nas amostragens não
probabilísticas os elementos são escolhidos a esmo ou intencionalmente. Esse tipo de
amostragem algumas vezes procura usar procedimento aleatório, mas sem um sorteio, ou seja,
sem utilizar dispositivos aleatórios confiáveis.
Assim, foram aplicados 100 questionários a clientes cadastrados e eventuais de
forma aleatória durante o período de duas semanas. Esta pesquisa foi aplicada apenas aos
consumidores que fizeram o pedido de pizza. Vale ressaltar o fato de a pesquisa ter se
aplicado apenas em dias de sexta feira, sábados e domingos.
 53

7 ESTUDO DE CASO

7.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO SETOR ESTUDADO

 54

Atualmente, a alimentação corresponde a um valor relevante para o setor de

serviços. Das mais de 353 mil empresas prestadoras de serviço no turismo, aproximadamente
82% das empresas são de alimentação. O segmento foi destaque com uma das maiores
receitas líquida, número de empresas e totais de empregos e postos de trabalho gerados. Estes
82% de empresas de alimentação respondem por aproximadamente 1,4 milhões de empregos,
dos cerca de dois milhões gerados pelo setor. “Isto demonstra a capacidade, o potencial e a
grande contribuição do nosso segmento não só para o turismo como a economia brasileira”,
disse Solmucci Junior presidente da Abrasel Nacional. E acrescentou que, com políticas
públicas adequadas (a criação da Comissão Interministerial para o Desenvolvimento do Setor
de Serviços de Alimentação Fora do Lar) para o desenvolvimento dos serviços de alimentação
fora do lar, os resultados tendem a ser cada vez melhores.
Os restaurantes comerciais juntamente com os hotéis são uma categoria de
prestação de serviços presente em todos os países do mundo, devido à relação entre
cliente/fornecedor e as características que tornam esse serviço tão hospitaleiro (REBELATO,
1997 apud GANGA, 2001).
Segundo Maricato (2005) há mais de 2000 anos a.C. já se fabricavam e
comercializavam espécies de bebidas e outros produtos alimentícios. Este tipo de barganha
evoluiu, iniciando-se em tavernas e mosteiros, onde se serviam bebidas e refeições aos
viajantes. No século XVI, Henrique VIII, através de um decreto, separou as atividades de
hospedagem e alimentação comercial, e permitiu a venda de cerveja ao público.
Conforme SOUZA (2006), o Restaurante foi constituído em 1766 em Paris na
França, onde se degustavam muitos tipos de bebidas a que temos acesso atualmente. O nome
“Restaurante” vem de um estabelecimento que servia sopas restauradoras.
No Brasil, conforme Melo, o surgimento dos restaurantes acompanha o
fenômeno da urbanização, época em que o ato de alimentar-se ao longo do dia foi se tornando
cada vez mais difícil de ser exercido em casa. O início das atividades de restaurantes se deu
no ano de 1599 quando um português de nome Marcos Lopes, teria começado a atender os
viajantes em São Paulo, com uma das casas de restauração. Em 1854 foram fundados vários
hotéis em São Paulo e no Rio de Janeiro com restaurantes, o que introduziu a idéia de comer
fora de casa.
De acordo com Maricato (2005) após a Segunda Guerra Mundial, a população
brasileira vem aumentando ano a ano, desenvolvendo a urbanização, tornando a população
mais independente, o que faz com que bares e restaurantes sejam uma opção familiar. Em
1970 o “milagre econômico” propicia a entrada de capital externo, gerando uma classe média
 55

ascendente, e pressiona os estabelecimentos rumo ao aprimoramento. Em 1980 os fast-foods e

pizzarias aumentam, a população aprova comer mais rapidamente por um preço razoável. É
nessa década também que surgem danceterias e choperias sofisticadas ao nível das de países
desenvolvidos. Em 1990 a importação de produtos e a vinda de chefs estrangeiros
impulsionam a gastronomia e aumentam a necessidade de organização no setor, a partir daí
criam-se associações como a ABAG - Associação Brasileira da Alta Gastronomia, a ABPR -
Associação Brasileira dos Proprietários de Restaurantes, e a ABRASEL - Associação
Brasileira das Empresas de Entretenimento e Lazer, isso em busca do reconhecimento pelo
seu trabalho e pelo resultado de seus empreendimentos.
Conforme Maricato (2005) o mercado brasileiro de restaurantes é de alta
competitividade. Algo em torno de 750 mil bares, restaurantes e similares operando
formalmente e informalmente, sendo os mais numerosos empreendimentos do Brasil, com sua
grande maioria instalada no estado de São Paulo. Um dos fatores que também interferiu na
situação dos restaurantes no Brasil foi o aumento da oferta devido ao desemprego dos
executivos por meio das “reengenharias e redução de custos nas empresas”, enquanto a
demanda diminuía. Atuando em meio à desnivelada distribuição de renda no Brasil, esses
empreendimentos destacam-se por meio de um diferencial, seja esse, preço, qualidade,
decoração ou qualquer atributo de qualidade superior, dando ao cliente opções de escolha.
Considerando as alterações socioculturais, Maricato (2005) afirma que a
tendência é que as pessoas passem a morarem sozinhas, o que conseqüentemente faz com que
seus gastos com o lazer aumentem, e as refeições passem a ser feitas fora de casa.
Mesmo com um cenário critico para o setor, conforme a Associação Nacional
de Restaurantes o setor tem movimento quatro bilhões de reais por ano e o numero de
franquias tem aumentado cerca de 12% ao ano.
Dentre as prioridades para a conquista de clientes, citadas por Maricato (2005)
estão as necessidades de: traçar uma estratégia de marketing; um ótimo cozinheiro; um
excelente cardápio; o ambiente agradável; a qualidade dos pratos e recentemente um
administrador competente e bem informado.
A primeira pizza surgiu há mais de seis mil anos e era apenas uma fina camada
de massa conhecida como “pão de Abrahão” consumido por hebreus e egípcios. Com a
aparência de um pão sírio atual, chamada de “piscea”, daí o nome pizza. Anos depois, os
italianos incrementaram a pizza com o tomate, e esta passou a ser consumida dobrada ao meio
como um sanduíche. Sua disseminação aconteceu durante a segunda metade do século XIX,
em 1889, com dom Raffaele Espósito, padeiro napolitano que servia o rei Umberto I e a
 56

rainha Margherita e, para agradar e inovar o cardápio resolveu adicionar à massa tomate e
manjericão, ingredientes que reproduziam as cores da bandeira italiana. E, em homenagem à
rainha, ele batizou sua receita com o nome de pizza Margherita. Na seqüência, padeiros
sempre criativos inovaram e colocaram na pizza outros ingredientes. A fama de Nápoles
correu o mundo e, assim, surgiu a primeira pizzaria: a Port’Alba. O porto era um grande ponto
de encontro de artistas da época. Por muito tempo, a pizza era vendida em padarias e barracas
de rua e consumida no café da manhã. De Nápoles para o resto do mundo foi “um pulo”, pois
os imigrantes a levaram para vários países e a popularizaram. (RAYMUNDO, 2008).
No Brasil, até os anos 50, as pizzarias eram uma exclusividade das colônias
italianas. A partir daí elas se disseminaram por todo o país até se transformarem, nos dias
atuais, num dos mais saborosos pratos de nossa culinária.
De acordo com a ABRESI (Associação Brasileira das Entidades de
Gastronomia, Hospedagem e Turismo), as pizzarias representam parte do setor alimentício
que atualmente movimenta aproximadamente US$ 10 bilhões por ano. Estima-se que existam
mais de 25 mil pizzarias no Brasil, sendo seis mil somente na grande São Paulo, região que
consome em torno de 43 milhões de pizzas por mês. Uma fatia que movimenta US$ 400
milhões por mês e aproximadamente US$ 5 bilhões por ano e que tem crescimento superior a
5% ao ano e gera aproximadamente 127 mil empregos diretos, indiretos e terceirizados pelo
país.

7.2 PERFIL DA EMPRESA

Miguelópolis é uma cidade turística de clima tropical com aproxidamente 20

mil habitantes, conforme dados do ultimo Censo com data de 2007. Em Miguelópolis existem
atualmente apenas três estabelecimentos de restaurante e pizzaria. A maioria dos
estabelecimentos de alimentação serve vários tipos de alimentos, porções e petiscos, o que
também é servido no restaurante e pizzaria Chopão, porém os demais não servem pizza. O
 57

que existe, porém não se deve considerar como concorrentes, são trailers localizados nas
praças que servem mini-pizzas que foram montadas antecipadamente e apenas são assadas no
local.
O restaurante e pizzaria Chopão foi fundado em Miguelópolis no ano de 1999.
Em 2004 o atual proprietário adquiriu o estabelecimento, e lançou um projeto de remodelação
do restaurante renovando o ambiente, em cores e design de mesas e cadeiras, acrescentando o
serviço de Chopp e música ao vivo o que atraiu uma clientela jovem e descontraída. Neste
processo os funcionários passaram por cursos de aperfeiçoamento de garçom em uma parceria
entre o SENAC e a prefeitura de Miguelópolis. Com isso conseguiu alcançar uma carteira de
mais de 5.000 clientes cadastrados, assim o restaurante e pizzaria atende uma média
aproximada de 1000 clientes por semana. O restaurante e pizzaria têm capacidade para
atender a uma média 160 clientes por vez dispondo de 40 mesas.
O restaurante atende a La carte. Durante o dia as opções de pratos são tipos de
arroz, tipos de feijão, carnes, massas e saladas. Uma refeição mais saudável e completa. À
noite, as opções giram em torno de porções, petiscos e pizzas, e ainda vários tipos de drinks e
bebidas. O quadro de funcionários completo é composto por 24 funcionários contratados
(fixos). Neste quadro de 24 funcionários cinco trabalham no back room e 16 no front office,
dois entregadores e uma faxineira. No back room trabalham duas cozinheiras, um pizzaiolo e
dois auxiliares de cozinha. O front office é composto por oito garçons e quatro garçonetes,
dois ajudantes de limpeza (retiram os pratos) um balconista e um barman.
Para eventuais dias em que se tem uma previsão de demanda maior, contrata-se
mão de obra adicional para auxiliar ao back room e ao front office.
Dessa forma, a nova administração tornou o local um ponto de encontro, um
local agradável não mais apenas para refeições.

8 RESULTADOS DA PESQUISA

8.1 RESULTADOS DA PESQUISA QUALITATIVA

 58

A pesquisa qualitativa realizou-se por meio de dois grupos de “clientes

fantasmas”, cada grupo composto de quatro indivíduos instruídos, com necessidades e
prioridades previamente estabelecidas, que visitaram o estabelecimento da pesquisa com o
objetivo de identificar a qualidade do serviço prestado. As prioridades foram discutidas e
estabelecidas pelos grupos de acordo com o que julgavam prioritário em relação ao serviço e
ao estabelecimento.
Escolheu-se o estabelecimento restaurante e pizzaria Chopão para realização da
pesquisa nesta fase, e foi escolhido entre os mesmos estabelecimentos de sua categoria,
devido a sua localização, devido ao fato de estar situado em um dos melhores pontos
comerciais da cidade e também por ser um ambiente jovem e descontraído, características que
agradaram os avaliadores e fez com que o restaurante e pizzaria Chopão fosse escolhido.
Considerando que a demanda do restaurante e pizzaria é sazonal e pode variar
conforme o dia da semana, as visitas ocorreram em dois sábados para que pudesse haver
comparação entre estes. Cada grupo visitou o estabelecimento em um sábado. Para avaliar a
eficiência total do atendimento optou-se por um pedido padrão: pizza no tamanho grande nos
sabores metade de toscana e metade de frango com catupiry. Os grupos foram formados pelos
seguintes:
1º Grupo:
Gisele da Silva Siqueira
Jéssica Nayara de Souza Enio
Tathyane da Silva Fernandes
Cristiano Henrique Santos do Carmo

2º Grupo:
Cristiano Siqueira Vicente
Leandro Souza Rondado
Nivaldo Bugliani Siqueira
Maria Aparecida Souza

Na seqüência as prioridades pré-estabelecidas seguem:

Fatores a serem avaliados % % acum

Qualidade da Pizza 22,2 22,2
Qualidade do atendimento 19,4 41,7
Higiene e Limpeza 16,7 58,3
 59

Rapidez no tempo em espera 13,9 72,2

Ambiente interno da pizzaria 11,1 83,3
Variedade do Cardápio 8,3 91,7
Preço 5,6 97,2
Localização da pizzaria 2,8 100,0
TOTAL 100  

Quadro 4: Prioridades estabelecidas para os clientes fantasmas

Fonte: autoria própria

As prioridades estão descritas na ordem de importância, sendo a maior

porcentagem referente ao critério de maior importância. Para calculo destas prioridades os
integrantes dos grupos se reuniram e votaram os pontos que consideram de maior peso para a
pesquisa. Nesta fase foram eliminados dois critérios (ambiente geral e a recomendação), pois
se considerou irrelevante por se tratar de “clientes fantasmas”.
Pode-se perceber que as prioridades de maior valor são: qualidade da pizza e
qualidade do atendimento, quanto a isto os grupos concordam que suas necessidades foram
satisfeitas, pois avaliaram a qualidade da pizza e do atendimento como sendo bons. Porém
apontaram algumas ocorrências de onde surgem oportunidades de melhoria. O primeiro grupo
observou, por exemplo, que o garçom esteve diversas vezes na mesa para informar sobre o
pedido, pois este não tinha informações suficientes para responder prontamente aos clientes.O
fato é que não havia disponível o pedido e mesmo assim constava no cardápio. No entanto,
mesmo assim o garçom se mostrou gentil e atencioso. Então, percebem-se falhas no fluxo de
informação, sugere-se a implantação de um sistema, por mais simples que seja, para que as
informações estejam sempre disponíveis e atualizadas. Em relação ao atendimento do garçom,
o grupo conclui que realmente a satisfação do funcionário influencia na satisfação do cliente
externo, pois o garçom mostrou-se constrangido pelo fato da pizzaria não dispor do que lhe
foi solicitado naquele dado momento e os “clientes fantasmas” se juntaram a ele buscando
pedir algo que este tivesse certeza de que seria possível servir.
Para o segundo grupo não houve problemas com o pedido. E o garçom foi
igualmente atencioso e bem humorado, e transmitiu o seu bom humor a todos os que
compunham o grupo de avaliadores. Houve até mesmo relatos sobre algumas piadinhas feitas
com o garçom que ele recebeu bem e respondeu à altura. Vale ressaltar que não foi o mesmo
garçom que atendeu aos diferentes grupos de pessoas.
 60

Sobre a qualidade da pizza um dos grupos a descreve como boa. Já o outro

grupo classifica como ótima. E as alegações são:
Para o primeiro grupo a pizza estava saborosa, a massa da pizza era crocante
por fora, mas macia por dentro, e assim classificaram a qualidade da pizza como ótima.
Para o segundo grupo a massa da pizza estava muito crocante, o que fez
parecer que a massa não era fresca, o que do ponto de vista dos “clientes fantasmas” poderia
ser melhorado, já que a preferência era por uma massa mais macia.

Em seguida o critério higiene e limpeza representa o terceiro lugar nas

prioridades. Para os dois grupos a higiene e limpeza são classificadas como boas, porém em
um dos grupos um dos integrantes encontrou algum resíduo no talher, o que requer que a
limpeza dos utensílios seja mais bem executada e verificada, ainda mais se tratando de um
estabelecimento onde se servem alimentos prontos para o consumo. Sugere-se a criação de
um sistema de auto-controle para que os utensílios não deixem a lavanderia sem as condições
ideais de uso.

Na seqüência, o critério de rapidez no tempo em espera representa o quarto

lugar nas prioridades. Conforme o plano pré-estabelecido, os “clientes fantasmas” deveriam
ao chegar, sentar-se e pedir o pedido padrão e apenas bebidas prontas, como por exemplo,
refrigerantes, para que o tempo de preparo da bebida não interferisse na avaliação. Assim que
terminassem a refeição, pedir a soma conta, pagar e sair. Lembrando que era sábado, à noite e
com grande movimentação de clientes.
O tempo de atendimento foi cronometrado por ambos os grupos. O tempo de
atendimento total para o primeiro grupo, desde o momento em que chegaram e o momento em
que pagaram a conta para sair se deu por 85 minutos. Para tal critério, o primeiro grupo
considerou o tempo como sendo demorado, pois se colocaram na posição de clientes que
saíram de casa para comer fora, não somente por lazer, mas também pela necessidade de fazer
suas refeições rapidamente, o que significa que estes clientes não ficaram satisfeitos quanto a
este critério.
Para o segundo grupo, o tempo de atendimento total, desde o momento em que
chegaram e o momento em que pagaram a conta para sair se deu por 55 minutos. Assim, na
opinião destes, o tempo em espera foi bom, e esteve dentro do esperado.
 61

A seguir, os grupos avaliaram o ambiente interno da pizzaria, no que

concordaram que a iluminação era boa, pois as cores são claras e transmitem a sensação de
limpeza e bem estar, não haviam muitos sons, apenas um agradável som ambiente. As paredes
são revestidas por azulejos brancos o que reflete a claridade. E assim deixa o ambiente bem
transparente e a vontade. Assim concluíram que o ambiente interno da pizzaria é bom.

Observou-se a variedade do cardápio, que estava composto por mais de 40

sabores de pizza com opções para vegetarianos, e também de pizzas doces. Considera-se
também o fato de que houve o lançamento de um novo sabor que nos foi oferecido provar por
conta da casa. Classificou-se como boa a variedade de sabores do cardápio.

Por seqüência avaliou-se o preço cobrado no final pelo serviço e produto, ao

que foi considerado justo, diante de todos os atributos avaliados e expostos anteriormente.

E por ultimo, avaliou-se a localização, o que para os grupos não se fez

relevante, pois já havia sido avaliada de forma comparativa a outros estabelecimentos
anteriormente no momento de escolha do estabelecimento a ser estudado. Assim a localização
foi considerada ótima, pois havia espaço para estacionar e o fato do estabelecimento estar
localizado em uma esquina facilita o acesso, além de ser um local muito bem freqüentado.

8.2 RESULTADOS DA PESQUISA QUANTITATIVA

8.2.1 PESQUISA APLICADA AOS CLIENTES EXTERNOS

 62

Nesta parte da pesquisa foi utilizada a abordagem quantitativa e o questionário

foi aplicado a 100 clientes do restaurante e pizzaria Chopão.
As cinco primeiras questões foram sobre os dados pessoais do pesquisado, para
identificar o gênero do cliente. Em seguida 14 questões foram aplicadas com o propósito de
identificar o nível de satisfação do cliente.
O gráfico 2, representa o sexo dos respondentes da pesquisa.

SEXO DOS CONSUMIDORES

40%

60%

FEMININO MASCULINO

Gráfico 2 – Sexo dos clientes

Fonte: autoria própria

Observa-se que os clientes que mais freqüentam o restaurante e pizzaria são

homens com um percentual de 60% das respostas e 40% dos clientes pesquisados foram do
sexo feminino.
Na seqüência da pesquisa, ainda traçando o perfil dos clientes pesquisados,
identificou-se a idade dos respondentes da pesquisa, sendo o resultado exposto no gráfico
seqüente (vide Gráfico 3):

IDADE DOS CLIENTES

7% 17%
12%

27%
37%

Até 20 anos Entre 21 e 30 anos Entre 31 e 40 anos

Entre 41 e 50 anos m ais de 50 anos

Gráfico 3 – Idade dos Clientes

Fonte: autoria própria
 63

Em relação à idade dos pesquisados obteve-se um percentual de 37% para

clientes entre 21 e 30 anos, ou seja, a maioria dos clientes é jovem, pois se somado com os
17% que possuem até 20 anos, se obtém um percentual de mais da metade dos pesquisados
(54%).
Para os clientes com idade entre 31 e 40 anos o percentual de respostas foi de
27% do total de pesquisados. Assim, considera-se que a empresa possui uma clientela bem
diversificada. Os clientes com idade entre 41 e 50 anos representam 12% do total de
pesquisados, e os clientes com mais de 50 anos, que representam 7% das respostas.
Depois de classificada a idade dos pesquisados, questionou-se seu estado civil,
e as respostas são representadas no gráfico a seguir (Gráfico 4):

ESTADO CIVIL DOS CLIENTES

5%

40%
34%

21%

SOLTEIRO CASADO SEPARADO VIÚVO

Gráfico 4 - Estado Civil dos clientes

Fonte: Autoria própria

Os clientes são em sua maioria solteiros representados por 40% dos

respondentes, seguidos dos separados que representam 34% dos respondentes. Já os clientes
casados representam 21% dos consumidores e 5% dos respondentes são viúvos.
Na seqüência foi questionado sobre o grau de escolaridade dos pesquisados, e
as respostas constam no gráfico a seguir (Gráfico 5):
 64

ESCOLARIDADE DOS CLIENTES

4%

14%
13%

20%

49%

Até o ensino fundamental completo Ensino médio completo

Ensino superior incompleto Ensino superior completo
Pós-graduação

Gráfico 5 - Grau de escolaridade dos clientes

Fonte: autoria própria

A maioria dos clientes do restaurante e pizzaria Chopão possui o ensino médio

completo com 49% das respostas, e 14% dos clientes respondentes possuem ensino
fundamental completo. Os clientes que possuem o ensino superior incompleto representam
20% dos pesquisados, sendo que as pessoas que revelaram ter formação superior completa
equivalem a 13% dos consumidores e os clientes que são pós-graduados representam por 4%
dos respondentes.
Para finalizar a pesquisa com relação aos dados pessoais dos respondentes,
perguntou-se sobre a renda média mensal do pesquisado, e obtiveram-se as seguintes
respostas expostas no gráfico 6:
 65

RENDA MENSAL

3%
6%

12%
41%

38%

Até R$ 500,00 De R$ 501,00 à R$ 1000,00

De R$ 1001,00 à R$ 1500,00 De R$ 1501,00 à R$ 2500,00
Acima de R$ 2501,00

Gráfico 6 - Renda mensal dos clientes

Fonte: autoria própria
Conforme o gráfico 6, a maioria dos respondentes da pesquisa possui baixa
renda, pois 41% responderam ter um ganho de até R$ 500,00. Os que afirmam ter renda de R$
501,00 até R$ 1.000,00 representam 38% dos respondentes. Os pesquisados que possuem
renda entre R$ 1.001,00 e R$ 1.500,00 correspondem a 11% dos clientes, e os clientes
pesquisados que tem renda entre R$ 1.5001,00 e R$ 2.500,00 são 7% e observa-se ainda que
somente 3% dos respondentes obtêm renda maior que R$ 2.5010,00.
Assim, foram identificados os clientes do restaurante e pizzaria.
Na seqüência apresentam-se os resultados da pesquisa com relação a satisfação
dos clientes. A primeira questão é relacionada à freqüência com que estes clientes visitam o
restaurante e pizzaria Chopão. Abaixo o gráfico 7 expressa os resultados:

FREQÜÊNCIA
15% 8%
15%

23%

39%

Diariamente Até 2 vezes por semana

Semanalmente Quinzenalmente
Mensalmente

Gráfico 7 - Gráfico de freqüência dos clientes na pizzaria

 66

Fonte: autoria própria

Em relação à freqüência, 39% dos clientes do restaurante e pizzaria Chopão

freqüentam a pizzaria semanalmente, seguidos por 23 % de clientes de freqüência quinzenal.
Já uma margem de 15% freqüenta a pizzaria mensalmente. Outros 15% afirmam freqüentar a
pizzaria até duas vezes por semana, e ainda que 8% dos pesquisados afirmam freqüentar a
pizzaria diariamente.
Assim, identificou-se a freqüência dos clientes na pizzaria, questionou-se o
principal motivo pelo qual o cliente veio a adquirir os produtos e serviços desta pizzaria.
Sendo que os resultados demonstram-se no gráfico a seguir (Gráfico 8):

PRINCIPAL MOTIVO QUE LEVOU O CLIENTE

AO RESTAURANTE E PIZZARIA

6% 8%

21% 15%

6%

15%
23%
6%

Rapidez no tempo em espera Qualidade do atendimento

Variedade do Cardápio Qualidade da Comida
Higiene e Limpeza Preço
Localização Ambiente interno

Gráfico 8 - Principal motivo que levou o cliente a adquirir os produtos e

serviços do restaurante e pizzaria.
Fonte: autoria própria

Diante do gráfico 8, pode se observar que o principal motivo para os clientes

comprarem na empresa é o preço acessível com 23% das opiniões. Em seguida, no segundo
lugar está a localização do restaurante e pizzaria com 21% das opiniões. Em seguida ficou a
qualidade no atendimento e a qualidade da comida com 30% das respostas, sendo 15% para
cada uma das alternativas. Dentre os respondentes da pesquisa apenas 8% afirmaram que o
 67

principal motivo de comprarem no restaurante e pizzaria Chopão é a rapidez no tempo em

espera. Já 6% dos respondentes afirmam que o principal motivo para comprarem na empresa
por causa do ambiente interno. E outros 6% afirmam que o principal motivo para comprarem
é devido à higiene e limpeza do local.
Em seguida questionou-se sobre o tempo que levou para que o cliente
encontrasse lugar para encontrar lugar para sentar-se. Ao que se obteve o resultado conforme
o gráfico 9:

TEMPO PARA ENCONTRAR LUGAR PARA

SENTAR

0%
13%
22%

38%
27%

muito rápido rápido regular lento muito lento

Gráfico 9 - Tempo para encontrar lugar para sentar-se.

Fonte: autoria própria

O tempo para sentar-se foi considerado por 48% dos respondentes como
regular. Em seguida 26% dos pesquisados julgam este tempo como lento e 13% como lento.
Ainda 13% dos pesquisados consideram o tempo total de atendimento muito lento.
Para prosseguir com a pesquisa foi questionado sobre o tempo total de
atendimento, e os resultados apresentam-se no gráfico a seguir (Gráfico 10):

TEMPO TOTAL DE ATENDIMENTO

8% 11%

28% 19%

34%

muito rápido rápido regular lento muito lento

 68

Gráfico 10 - Tempo total de atendimento do restaurante e pizzaria.

Fonte: autoria própria

O tempo total de atendimento foi considerado por 33% dos respondentes como
regular. Em seguida 26% dos pesquisados julgam este tempo como rápido e 23% como lento.
10% dos pesquisados consideram o tempo total de atendimento muito rápido e 8%
consideram como muito lento.
Continuando a pesquisa, questionou-se sobre a abordagem do garçom. E os
resultados são expostos graficamente no gráfico 11:

QUALIDADE DO ATENDIMENTO
DO GARÇOM

6% 0%
25%
18%

51%

ótima boa regular ruim péssima

Gráfico 11 - Qualidade do atendimento do garçom

Fonte: autoria própria

Os clientes do restaurante e pizzaria Chopão avaliam a qualidade do

atendimento do garçom como boa com 51% das respostas. Os que acreditam que o
atendimento está ótimo o percentual é de 25%. Porém, 18% julgam o atendimento do garçom
como regular e 6% como ruim.
O gráfico a seguir (Gráfico 12) demonstra como os clientes avaliam a
variedade do cardápio do restaurante e pizzaria Chopão:
 69

VARIEDADE DO CARDÁPIO
0%
12%
21%

24%

43%

ótima boa regular ruim péssima

Gráfico 12 - Variedade do cardápio da pizzaria

Fonte: autoria própria

A maioria dos consumidores considera boa a variedade do cardápio com 43%

das respostas, e 21% consideram como ótima. Observa-se ainda que 24% avaliam como
regular, e 12% como ruim.
Na seqüência, perguntou-se sobre a qualidade da pizza, ao que se obteve o
seguinte resultado, conforme o gráfico 13:

QUALIDADE DA PIZZA
0% 0%
24%
39%

37%

ótima boa regular ruim péssima

Gráfico 13 - Qualidade da pizza

Fonte: autoria própria
Para 39% dos clientes a comida da pizzaria está ótima, e para 37% a qualidade
da comida está boa. Para 24% dos clientes a qualidade da comida é regular. A questão
seguinte refere-se à avaliação em relação à limpeza da pizzaria (o chão, balcão, mesas,
 70

cadeiras, uniformes), sendo que os clientes assim apresentaram suas respostas (vide gráfico
14):

LIMPEZA DA PIZZARIA

8% 14%

29%

49%

ótima boa regular ruim

Gráfico 14 - Limpeza da pizzaria

Fonte: autoria própria

Em relação à limpeza da pizzaria 49% dos clientes considera boa e 14%

consideram ótima, o que nos dá um valor de 64% de clientes satisfeitos. Porém, 29% dos
clientes consideram a limpeza regular e 8% consideram como ruim.
Em seguida questionou-se sobre a higiene dos utensílios da pizzaria (pratos,
copos, talheres e bandejas) ao que os clientes responderam conforme consta no gráfico 15:

HIGIENE DOS UTENSÍLIOS DA PIZZARIA

0% 0%
20%
28%

52%

ótima boa regular ruim péssima

Gráfico 15 - Higiene dos utensílios da pizzaria

Fonte: autoria própria
 71

Em relação à higiene dos utensílios da pizzaria 52% dos clientes considera boa
e 20% considera como ótima. Porém, 28% dos clientes consideram a limpeza regular.
Dando continuidade a pesquisa questionou-se sobre o preço da pizza. O
resultado pode ser observado graficamente no gráfico 16:

PREÇO DA PIZZA
8% 0% 0%

37%

55%

m uito caro caro jus to barato m uito barato

Gráfico 16 - Preço da pizza

Fonte: autoria própria

Os clientes do restaurante e pizzaria avaliam a qualidade o preço da pizza

como justo com 55% das respostas. E 8% dos clientes responderam que o preço cobrado pela
pizza é barato. Porém, 37% dos clientes ainda não se expressam como satisfeitos nesta
categoria, considerando o valor cobrado como caro, ou seja, excedente. A próxima questão
refere-se à localização da pizzaria, em termos de acesso, facilidade para estacionar e ainda
popularidade do local já que é considerado um ponto de encontro na cidade. E o resultado
pode ser observado no gráfico 17:

LOCALIZAÇÃO DA PIZZARIA

0%
5%
11%
29%

55%

ótima boa regular ruim péssima

Gráfico 17 - Localização da pizzaria

 72

Fonte: autoria própria

Para 55% dos clientes a localização da pizzaria está boa, e 29% consideram
como ótima. Os consumidores que avaliam a localização como regular representam 11% dos
pesquisados e que avaliam como ruim o índice é de 5%.
A questão seguinte identificou a opinião dos clientes sobre o ambiente interno
da pizzaria, em relação a cores, iluminação, ruídos, sendo que os clientes assim apresentaram
suas respostas, conforme o gráfico 18:

AMBIENTE INTERNO DA PIZZARIA

5% 0%

18% 30%

47%
ótima boa regular ruim péssima

Gráfico 18 - Ambiente interno da pizzaria

Fonte: autoria própria

As respostas de 47% dos pesquisados são de que o ambiente interno da pizzaria

é bom, e 30% dos pesquisados consideram como ótima. Já 18% dos clientes classificam o
ambiente interno como regular, e 5% classificam como ruim.
Continuando, questionaram-se os clientes sobre o que deveria ser melhorado,
ao que responderam conforme consta no gráfico 19:
 73

DEVERIA SER MELHORADO

6%
26%

43%
8%
4%
3%
5% 1% 4%

Rapidez no tempo em espera Qualidade do atendimento

Variedade do Cardápio Qualidade da Comida
Higiene e Limpeza Localização
Preço Nada
Ambiente interno da pizzaria

Gráfico 19 - O que deveria ser melhorado nos produtos e serviços da

pizzaria
Fonte: autoria própria
O índice de maior expressividade foi de 43% dos pesquisados que responderam
que nada precisa ser mudado. Apenas 26% dos respondentes acreditam que a rapidez no
tempo em espera precisa melhorar, seguido de qualidade no atendimento com 8% das
opiniões. O critério ambiente interno da pizzaria deve ser melhorado para 6% dos
respondentes. O percentual de pessoas que acreditam que deve melhorar os preço dos
produtos é de 5%. O critério variedade do cardápio e o critério higiene e limpeza tiveram
ambos 4% das respostas. A qualidade da comida teve 3% das opiniões de necessidade de
melhoria e o critério localização obteve 1% das respostas,
Para terminar a pesquisa, questionou-se se o cliente recomendaria o restaurante
e pizzaria Chopão a parentes e amigos. Ao que responderam, conforme está demonstrado no
gráfico 20:
 74

RECOMENDAÇÃO DA PIZZARIA
0% 0%
11%

29%

60%

com certeza sim talvez não jamais

Gráfico 20 - Recomendação da pizzaria

Fonte: autoria própria

Dos 60% que responderam a pesquisa afirmaram que indicariam o restaurante

e pizzaria Chopão a parentes e amigos. Dos respondentes 29% deram certeza desta atitude
positiva com relação ao estabelecimento.
Dos que responderam que talvez recomendassem obteve-se um valor de 11%.

Através dos resultados expostos, percebe-se a necessidade de alguns ajustes

que proporcionaram algumas oportunidades de melhoria que serão apresentadas nas
conclusões, e o que serão realizadas brevemente, conforme a manifestação do proprietário da
empresa.

É relevante citar que os clientes emitiram importantes opiniões, que a

administração da pizzaria acatou considerando como sugestões para melhoria da organização.
Vale ressaltar que os clientes foram receptivos a responder a pesquisa, e
observou-se ainda que se sentiam importantes ao expor suas opiniões. Isto faz valorizar o uso
de pesquisas periódicas para identificar a satisfação dos clientes quanto à qualidade no
atendimento, produtos e serviços prestados pela empresa.
 75

8.2.2 PESQUISA APLICADA AOS CLIENTES INTERNOS

O questionário foi aplicado a 15 funcionários do restaurante e pizzaria Chopão.

As quatro primeiras questões foram sobre os dados pessoais do pesquisado,
para que pudesse identificar o gênero do funcionário. Em seguida, nove questões foram
aplicadas com o propósito de se identificar o nível de satisfação do cliente interno com
relação a sua qualidade de vida no trabalho.
A respeito do sexo dos funcionários do restaurante e pizzaria Chopão, obteve-
se o resultado, conforme o gráfico 21:

SEXO DOS FUNCIONÁRIOS

40%

60%

FEMININO MASCULINO

Gráfico 21 - Sexo dos funcionários

Fonte: autoria própria

Observa-se que na pizzaria a maioria dos funcionários é do sexo masculino

com um percentual de 60% dos respondentes. Já o sexo feminino compõe 40% do quadro de
funcionários da empresa.
Na seqüência da pesquisa, ainda traçando o perfil do público pesquisado foi
identificada a idade dos respondentes da pesquisa, e as respostas são representadas
graficamente a seguir (Gráfico 22):
 76

IDADE DOS FUNCIONÁRIOS

0%
20%

40%

20%

20%

Até 20 anos Entre 21 e 30 anos Entre 31 e 40 anos

Entre 41 e 50 anos Mais de 50 anos

Gráfico 22 - Idade dos funcionários

Fonte: autoria própria

Em relação à idade dos pesquisados obteve-se um percentual de 40% para

funcionários de até 20 anos e 20% dos funcionários possuem entre 21 e 30 anos.
Para os funcionários com mais de 31 anos e menos de 40 o percentual de
respostas foi de 20% do total de pesquisados, e as pessoas com idade entre 41 e 50 anos são
20% das respostas. E não existem funcionários acima de 50 anos trabalhando na empresa.
Depois de identificada a idade dos funcionários, questionou-se sobre seu estado
civil, ao que responderam (Gráfico 23):

EST ADO CIVIL DOS FUNCIONÁRIOS

0%

40% 40%

20%
SOLTEIRO CASADO SEPARADO VIÚVO

Gráfico 23 - Estado civil dos funcionários

Fonte: autoria própria
Os funcionários do restaurante e pizzaria Chopão são em sua maioria solteiros
com um percentual de 40% e os que são separados representam um valor de 40%. Dos
funcionários que responderam a pesquisa 20% são casados e não há viúvos.
 77

Na seqüência foi questionado sobre o grau de escolaridade dos funcionários ao

que responderam (Gráfico 24):

ESCOLARIDADE DOS FUNCIONÁRIOS

0% 0%
13%

40%

47%

Até o ensino fundamental completo Ensino médio completo

Ensino superior incompleto Ensino superior completo
Pós-graduação

Gráfico 24 - Escolaridade dos funcionários

Fonte: autoria própria

O gráfico mostra que 47% dos funcionários do restaurante e pizzaria possuem

o ensino mensal completo.
A porcentagem de funcionários que possui o ensino fundamental completo é de
40%.
E apenas 13% dos funcionários possuem um ensino superior incompleto.
Após conhecer o funcionário por meio dos dados pessoais expressos
anteriormente, aplicou se a pesquisa sobre sua satisfação em relação ao seu trabalho. Sendo
que a primeira questão é sobre como o funcionário avalia suas condições de trabalho em
termos de utensílios e equipamentos específicos, ao que responderam (Gráfico 25):
 78

CONDIÇÕES DE TRABALHO

0% 0%
13%

27%
60%

ótima boa regular ruim péssima

Gráfico 25 - Condições de trabalho dos funcionários

Fonte: autoria própria

Para 60% dos funcionários as condições de trabalho estão boas, porém nenhum
dos funcionários as considera ótimas. E 27% consideram como regular e ainda 13%
consideram como ruim.
Dando seqüência a pesquisa, questionou-se se o funcionário se sente
capacitado para o desempenho de suas funções, ao que responderam (Gráfico 26):

CAPACITAÇÃO PARA O TRABALHO

0%
0%
20% 27%

53%

ótima boa regular ruim péssima

Gráfico 26 - Capacitação para trabalho dos funcionários

Fonte: autoria própria
Para 53% dos funcionários a capacidade que possuem atualmente para
trabalhar na pizzaria é boa. E 27% julgam-se atualmente capacitados de forma ótima para a
 79

execução de suas funções. Apenas 20% se consideram regularmente capacitados para o

desempenho de suas funções.
A próxima questão refere-se a como os funcionários se sentem ao trabalhar no
restaurante e pizzaria Chopão, considerando as relevâncias sociais da empresa, ao que
responderam (Gráfico 27):

SENTIMENTO EM RELAÇÃO A
TRABALHAR NESTA EMPRESA

0% 0% 7%

40%

53%

M UITO ORGULHOSO ORGULHOSO

NATURAL ENVERGONHADO
M UTO ENVERGONHADO

Gráfico 27 - Sentimento em relação a trabalhar nesta empresa

Fonte: autoria própria

O gráfico 27 demonstra que 53% dos funcionários se sentem orgulhosos em

trabalhar nesta empresa. Somando aos 7% que afirmam sentirem-se muito orgulhosos em
trabalhar na pizzaria. 40% dos funcionários afirmam sentir-se natural, significando que a
empresa tem influência sobre seu ego.
Dando seqüência ao estudo, questionou-se aos funcionários se sentem que tem
liberdade para dar idéias e colocá-las em prática na pizzaria, sobre o que se obteve o resultado
exposto no gráfico 28 :
 80

LIBERDADE PARA DAR IDÉIAS

0%
0% 13%

54%
33%

SEMPRE SIM AS VEZES NÃO NUNCA

Gráfico 28 - Liberdade para dar idéias e colocá-las em prática

Fonte: autoria própria

Para 54% dos funcionários às vezes eles tem liberdade para dar boas idéias e
podem colocá-las em prática e 33% responderam que sim, eles têm liberdade para dar idéias e
executá-las. E 13% dos funcionários responderam que sempre tem liberdade para dar suas
idéias e colocá-las em prática.
Continuando a pesquisa, perguntou-se aos funcionários se eles sentem seguros
em trabalhar na pizzaria, sentindo que não serão demitidos a qualquer momento. A isto
responderam (Gráfico 29):

SEGURANÇA DE NÃO SER DEMITIDO

0%
13% 7%

40%

40%

SEMPRE SIM AS VEZES NÃO NUNCA

Gráfico 29 - Segurança do funcionário em sentir que não será demitido a

qualquer momento.
Fonte: autoria própria
 81

Mesmo com a sazonalidade do setor 40% dos funcionários que responderam a

pesquisa estão seguros de ter seu emprego. As respostas dos funcionários que sempre estão
seguros de ter seu emprego representam 7%. Já 40% responderam que às vezes sentem-se
seguros e 13% não se sentem seguros ao trabalhar na pizzaria por pensar que podem ser
demitidos a qualquer momento.
A próxima questão da pesquisa questiona aos funcionários se estes se sentem
reconhecidos pelo desempenho que obtém em suas funções, sobre o que se obteve o seguinte
resultado (Gráfico 30):

RECONHECIMENTO PELO
DESEMPENHO
0%
0% 0%

33%

67%

SEMPRE SIM AS VEZES NÃO NUNCA

Gráfico 30 - Reconhecimento do funcionário por seu desempenho.

Fonte: autoria própria

Os funcionários em sua maioria responderam que às vezes se sentem

reconhecidos pelo desempenho de suas funções com 67% das respostas.
Os que se sentem reconhecidos por seu desempenho representam apenas 33%
dos funcionários.
A seguir, questionou-se aos funcionários se estes se sentiam valorizados
financeiramente pelo desempenho de suas funções, ao que obtivemos as seguintes respostas
(Gráfico 31):
 82

VALORIZAÇÃO FINANCEIRA

0% 0%
13%
27%

60%

ótima boa regular ruim péssima

Gráfico 31 - Valorização financeira dos funcionários.

Fonte: autoria própria

Para 60% dos funcionários o valor que recebem pela tarefa que executam é
bom. Para 27% dos funcionários o valor é regular e para 13% o valor que recebem por seu
trabalho é ótimo.
Em seqüência, perguntou-se aos funcionários sobre o relacionamento que têm
uns com os outros na empresa. E o resultado obtido foi demonstrado no gráfico 32:

RELACIONAMENTO COM OUTROS

FUNCIONÁRIOS
7% 0%
20%

33%

40%

ótimo bom regular ruim péssimo

Gráfico 32 - Relacionamento do funcionário com outros funcionários.

Fonte: autoria própria
 83

Para 40% dos respondentes o relacionamento entre funcionários é bom e para

20% este relacionamento é ótimo. Os que consideram que o relacionamento com outros
funcionários é regular representam 33% da amostra. Existe ainda um pequeno índice de 7%
dos que consideram o relacionamento com outros funcionários como ruim.
E para concluir a pesquisa, perguntou-se aos funcionários sobre seu
relacionamento com o a gerência da pizzaria. O resultado é apresentado no gráfico abaixo
(Gráfico 34):

RELACIONAMENTO COM A GERÊNCIA

0% 0%

20%
27%

53%
ótimo bom regular ruim péssimo

Gráfico 34 - Relacionamento do funcionário com a gerência.

Fonte: autoria própria

Para 53% dos funcionários o relacionamento com a gerência é classificado

como bom e para 27% dos funcionários é ótimo. E apenas 20% dos funcionários consideram
o relacionamento como regular.
Através dos resultados expostos, percebe-se que os funcionários demonstram
estarem satisfeitos em seu trabalho, o que significa que estes têm qualidade de vida no
trabalho, embora exista a necessidade de alguns ajustes que o proprietário compromete-se em
viabilizar o mais breve possível, pois considera de interesse da empresa que os funcionários
estejam satisfeitos.
Vale ressaltar que os funcionários sentiam-se importantes ao expor suas
opiniões, perguntaram sobre o resultado da pesquisa e sobre as conseqüências dela. Isto faz
valorizar o uso de pesquisas periódicas para identificar a satisfação dos funcionários quanto à
qualidade de vida no trabalho, e acrescentar ainda questões onde estes possam expor a visão
que tem da empresa em relação ao mercado e dar sugestões de melhoria.
 84

9 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

9.1 RESULTADOS DA PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES EXTERNOS

Conclui-se, por meio da opinião dos “clientes fantasmas” que a satisfação do

funcionário esta diretamente ligada à satisfação do cliente externo, considerando a empatia do
garçom. O front office e back room desempenharam um bom trabalho com sincronia e
cordialidade. Assim, classifica-se a satisfação dos clientes como positiva, e que a empresa
vem desempenhando corretamente o seu trabalho, no mais as sugestões já foram dadas e o
proprietário compromete-se a melhorar.

Na pesquisa realizada com clientes externos, por meio de questionário, tem-se

que os critérios avaliados mostraram que o estabelecimento de um modo geral é bom,
atendendo às expectativas destes. Analisando-se um a um, os critérios considerados, pode-se
observar:
- Freqüência: 39% dos pesquisados afirmam freqüentar semanalmente, seguido
de 23% dos clientes que freqüentam quinzenalmente o restaurante e pizzaria Chopão. Para
melhorar estes resultados, é preciso identificar as necessidades e expectativas destes clientes e
criar produtos, serviços e condições que permitam a estes clientes ter uma maior freqüência
no restaurante e pizzaria.
- Principal motivo: O preço acessível, com 23% das opiniões, é o principal
motivo dos clientes freqüentarem o restaurante e pizzaria Chopão. A localização do
restaurante e pizzaria com 21% das opiniões é o segundo principal motivo. O critério
qualidade da comida têm 15% das opiniões e outros 15% consideram como principal motivo a
qualidade do atendimento. Rapidez no tempo em espera tem apenas 8% das opiniões. O
ambiente interno tem 6% das opiniões. Para 6% dos respondentes o critério Higiene e
Limpeza é o principal motivo de escolherem o restaurante e pizzaria. Sugere-se identificar o
motivo destes baixos índices, pois, podem ser considerados como pontos fracos da empresa
com relação a seus concorrentes.
 85

- Tempo para encontrar lugar para sentar-se: considerado como regular por
38% dos respondentes, e em seguida lento por 27% e ainda muito lento por 22% dos
respondentes, este tempo certamente deve ser melhorado, para tal sugere-se: avaliar a
necessidade de aumentar a capacidade de atendimento, ou ainda disponibilizar um funcionário
que recepcione os clientes, localize as mesas vagas e as indique aos clientes.
- Tempo total em espera: considerado regular por 34% dos pesquisados, e
ainda 28% consideram como sendo lento. Para melhorar o indicador deste critério se deve
verificar onde está havendo a maior demora: se no atendimento ao cliente, se na entrega dos
pedidos ou no pagamento da conta; e tomar medidas corretivas, pois estes índices são
altamente negativos.
- Qualidade do atendimento do garçom: considerado bom por 51% dos
respondentes e considerado ótimo por 25%. Estes resultados são satisfatórios, porém podem
ser melhorados tornando-se um diferencial do estabelecimento, atingindo a excelência do
critério através de treinamentos, cursos de aperfeiçoamento e personalização do atendimento e
também valorização do funcionário.
- Variedade do cardápio: considerada boa por 43% dos clientes e regular por
24%. Sugere-se identificar o porque destes resultados e buscar melhorar estes índices criando
pratos diferenciados e que atendam as necessidades dos clientes do restaurante e pizzaria.
- Qualidade da comida: considerada ótima por 39% dos clientes e considerada
boa por 37% observa-se um bom índice, no entanto, o restaurante e pizzaria deve buscar a
excelência identificando o porque alguns julgaram a qualidade como regular e trabalhar com
pratos que atendam as reais expectativas dos clientes.
- Limpeza: 49% dos pesquisados consideraram como boa, no entanto, este
critério obtém 29% de opiniões que consideram a limpeza como regular. Este resultado deve
ser melhorado para que seja considerado ótimo. Inicialmente, deve-se identificar as causas de
tais resultados, e como sugestão pode-se aumentar a frequencia da limpeza e dar melhor
treinamento aos auxiliares de garçom que fazem o serviço de retirada dos pratos para que
trabalhem mais atentamente.
- Higiene: considerada boa por 52% dos clientes que responderam a pesquisa e
ótima por 20% dos respondentes. Para melhorar estes resultados, dá-se a sugestão de que se
utilize método de higienização mais eficientes e se que revise o trabalho de higienização dos
utensílios.
- Preço: 55% dos clientes consideram o preço como justo, embora 37%
consideram como sendo caro o que requer que se realize uma pesquisa de mercado para se
 86

atribuir preços mais adequados à realidade do que o estabelecimento oferece e dos clientes
que o frequentam.
- Localização: Com 55% das respostas, a localização do restaurante e pizzaria
foi considerada boa, e com 29% das respostas como ótima. Mesmo sendo um ótimo resultado,
deve-se verificar se estes clientes que estão insatisfeitos referem-se a variáveis que podem ser
trabalhadas e melhoradas como: acessibilidade, a disponibilidade do estacionamento, afim de
que se alcance a excelência nesse critério.
- Ambiente interno: 47% dos pesquisados consideraram como sendo bom, e
30% consideram como ótimo. Este resultado é satisfatório, pois 77% dos pesquisados se
agradam do ambiente interno do restaurante e pizzaria Chopão.
- Deveria ser melhorado: 43% dos pesquisados que responderam que nada
precisa ser mudado. Em segundo lugar com 26% das respostas o critério que menos satisfez,
ou insatisfez os clientes foi a rapidez do tempo em espera, sendo considerado pelos clientes o
primeiro item a ser melhorado, seguido do item qualidade no atendimento com 8% das
opiniões. O ambiente interno da pizzaria deve ser melhorado para 6% dos respondentes. Já
para 5% dos respondentes deve-se melhorar os preços dos produtos. O critério variedade do
cardápio e o critério higiene e limpeza tiveram ambos 4% das respostas. A qualidade da
comida teve 3% das opiniões de necessidade de melhoria e o critério localização obteve 1%
das respostas. Embora evidente o contentamento dos clientes com o estabelecimento quando
afirmam que nada precisa ser mudado, sugere-se que identifique qual o motivo principal de
haver demora no tempo em espera e que sejam implantadas melhorias quase que o mais breve
possível, pois este critério teve grande expressão perante os demais.
- Recomendabilidade: 60% dos clientes afirmam que indicariam o restaurante e
pizzaria a parentes e amigos e 29% afirmam que com certeza indicariam. Este resultado indica
claramente a fidelidade dos clientes e a confiança dos clientes nos serviços e produtos do
estabelecimento.
Por meio desta pesquisa pode-se concluir que o atendimento do restaurante e
pizzaria Chopão atende as expectativas dos clientes, sendo considerado estabelecimento de
boa qualidade.
 87

9.2 RESULTADOS DA PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES INTERNOS

Na pesquisa realizada com clientes internos, devido à gerencia familiar e ao

contato direto e as vezes informal entre os funcionários e o proprietário, deve-se considerar
que talvez, os funcionários possam ter se sentido receosos em responder a verdade plena, e
assim os resultados podem ter sido influenciados por estes fatores.
A respeito dos resultados do questionário pode-se observar:
- Condições de trabalho: são consideradas como boas por 60% dos
funcionários e regular por 27%. Para melhorar estes resultados é necessário identificar os
motivos destes resultados, pois além de influenciar na satisfação do funcionário, as condições
de trabalho também podem influenciar na satisfação do cliente.
- Capacitação do funcionário: 53% dos funcionários consideram sua
capacitação atual para o exercício de suas funções como boa e 27% como ótima. Este
resultado se dá ao fato de todos os funcionários terem realizado treinamento e participado de
cursos específicos para a função e também de aperfeiçoamento.
- Sentimento de orgulho: 53% dos funcionários afirmam ter orgulho de
trabalhar no restaurante e pizzaria e 7% afirmam ter muito orgulho, assim os 40% restantes
afirmam sentir-se natural. Resultado positivo que é diretamente revertido para o cliente
externo que recebe um atendimento e produtos de qualidade, realizados com prazer.
- Liberdade de idéias: 54% afirmam que às vezes se sentem em liberdade para
dar idéias e colocá-las em prática, e 33% responderam que sentem liberdade para dar suas
idéias e colocá-las em prática. Este índice deve ser melhorado considerando que o funcionário
é aquele que tem contato direto e prático com a execução da tarefa e com o cliente.
-Segurança: 40% dos funcionários responderam que tem segurança de que não
serão demitidos a qualquer momento e 40% dos funcionários responderam que às vezes tem
segurança de que não serão demitidos. Este índice deve ser melhorado, pois impacta
diretamente na satisfação do funcionário a preocupação quanto à estabilidade no trabalho.
- Reconhecimento: 67% dos funcionários responderam que às vezes sentem-se
reconhecidos pelo seu desempenho e apenas 33% responderam que se sentem reconhecidos
pelo seu desempenho. Para aumentar o nível de sentimento de reconhecimento dos
funcionários, sugere-se uma sistemática de premiação a boas idéias incentivando à melhoria
continua, lembrando que na maioria dos casos o reconhecimento não é dado apenas na forma
financeira, mas também afetiva.
 88

- Valorização financeira: 60% dos funcionários responderam que o valor

financeiro é bom e 27% avaliaram como regular. Isso demonstra que os funcionários estão
satisfeitos com o valor financeiro que recebem pelo trabalho que executam.
- Relação funcionários com funcionários: 40% dos funcionários consideram o
relacionamento com os demais funcionários como bom, para 33% é regular e 20% considera
como ótimo. O que demonstra que o clima na empresa é agradável e existe cooperação entre
os funcionários, trabalho em equipe e coleguismo entre os funcionários, pois não se obteve
resultados negativos.
- Relação funcionários com gerência: Para 53% dos funcionários o
relacionamento com a gerência funcionários é bom, já 27% consideram como ótimo e 20%
considera como regular. O que confirma o clima organizacional favorável.
De modo geral o restaurante foi considerado bom pelos pesquisados, com
exceção do tempo em espera, todos os outros critérios obtiveram resultados positivos,
próximos ou superiores a 50% da amostra de clientes externos o que reflete o agradável clima
organizacional da empresa. Considerando-se que o garçom é o principal elo de contato entre o
estabelecimento e o cliente, pode-se dizer que o resultado é satisfatório dado 51% dos clientes
que avaliam a qualidade do serviço do garçom como boa, juntamente com o fato de a
qualidade do serviço do garçom estar na terceira colocação entre os principais motivos da
preferência dos clientes e sendo um dos critérios que teve um dos menores índices de
necessidade de melhoria, o que demonstra a relação entre o que é percebido pelo cliente
externo com o que é oferecido pelo cliente interno pode-se afirmar que o resultado é
satisfatório. No entanto, como existem alguns tópicos sujeitos à melhoria sugere-se que para o
atendimento que a empresa considere as sugestões de Marcante:
1. Cumprimentar o cliente, colocando-se à sua disposição e identificando a sua
necessidade.
2. Falar com o cliente de forma clara, evitando termos técnicos e gírias. Utilizar
uma linguagem adequada a seu nível de compreensão;
3. Lembrar-se que os gestos, expressões faciais e tom de voz também traduzem
sentimentos. Portanto, é necessário evitar expressões de desagrado, ironia ou desconfiança em
relação às solicitações do cliente;
4. Escolher a forma de tratamento que se adequar a cada cliente. Tratá-lo por
“senhor” ou “senhora” e, só com a permissão deste, chamá-lo de “você”;
5. Não expressar preconceitos em relação a: cor da pele, vestimenta ou
linguajar. Empregar o bom atendimento independente da forma como o cliente se apresente;
 89

6. Não deixar o cliente esperando. Mesmo que esteja ocupado, dedicar a ele
uma atenção inicial; pedir ao cliente que aguarde até que possa atendê-lo;
7. Usar sempre expressões como “por favor”, “por gentileza”, quando se dirigir
ao cliente;
8. Manter-se atualizado sobre acontecimentos, decisões e mudanças na
empresa, para prestar informações completas e corretas.
São simples atitudes que fazem a diferença pra o cliente. Afinal, prestar um
serviço com excelente atendimento ou fornecer um produto de qualidade, mais que um
diferencial é uma questão de sobrevivência.
 90

CONCLUSÃO

O mercado atual encontra-se altamente competitivo e as empresas necessitam

cada vez mais de um diferencial. Por meio dos estudos teóricos, conclui-se que os clientes são
os parceiros comerciais da empresa que podem ser considerados os principais elementos em
um contexto organizacional.
O atendimento ao cliente é considerado um dos diferenciais de competitividade
das empresas, pois atualmente preço justo e qualidade são requisitos básicos de qualquer
produto ou serviço. Por isso, as organizações precisam oferecer mais do que produtos e
preços, buscando na qualidade de atendimento a força para competir com a concorrência. Para
fazer do atendimento um diferencial competitivo, antes se deve investir naquele que produz o
produto ou presta o serviço, o funcionário. Todas as atividades da empresa estarão
comprometidas se não for levado em consideração o elemento ser humano, pois como foi
possível constatar, a valorização do mesmo influencia diretamente na satisfação do cliente.
Vale lembrar que o tempo também é uma variável de peso no atendimento ao
cliente e que deve ser trabalhada para cada vez melhor atender a necessidade do cliente.
Em linhas gerais, no que se refere à satisfação do cliente identificou-se um alto
nível de satisfação. E por parte dos funcionários também se obteve um bom resultado,
considerando a relação entre as duas variáveis, ou seja, o contato direto entre o cliente e o
funcionário, pode-se afirmar que a satisfação ou insatisfação do cliente interno certamente
reflete à satisfação do cliente externo. Deste modo, percebe-se que para melhor atender aos
clientes a empresa deve cada vez mais superar e satisfazer as expectativas dos seus
funcionários.
Este trabalho se deu com o objetivo de colaborar com um melhor
relacionamento entre o cliente e a empresa por meio da avaliação da qualidade do serviço
prestado.
Para próximos trabalhos fica a sugestão de que se faça um estudo mais
aprofundado da satisfação do cliente em relação ao atributo tempo em espera, pois foi
identificado como fator crítico tanto na pesquisa qualitativa como na quantitativa, porém
 91

envolve algumas variáveis que devem ser analisadas de forma minuciosa e que não foram
abordados nesse trabalho.

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 97

ANEXO “A” - QUESTIONÁRIO PARA PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE

EXTERNO

Caros Clientes: Essa é uma pesquisa acadêmica sobre o nível de sua Satisfação
com relação a este estabelecimento. Por favor, responda as questões com sinceridade e em
seqüência para que possamos identificar as falhas e onde deverão ser feitas melhorias.
Agradecemos desde já a participação.

DADOS PESSOAIS

1. Sexo
( ) Feminino
( ) Masculino

2. Idade
( ) Até 20 anos
( ) Entre 21 e 30 anos
( ) Entre 31 e 40 anos
( ) Entre 41 e 50 anos
( ) Mais de 50 anos

3. Estado Civil
( ) Solteiro(a)
( ) Casado(a)
( ) Separado(a) / desquitado(a) / divorciado(a)
( ) Viúvo(a)

4. Grau de escolaridade
( ) Até o ensino fundamental completo
( ) Ensino médio completo
( ) Ensino superior incompleto
( ) Ensino superior completo
( ) Pós-graduação (especialização, mestrado ou doutorado)
 98

5. Qual sua renda mensal?

( ) Até R$ 500,00
( ) De R$ 501,00 à R$ 1000,00
( ) De R$ 1001,00 à R$ 1500,00
( ) De R$ 1501,00 à R$ 2500,00
( ) Acima de R$ 2501,00

QUESTÕES PARA IDENTIFICAÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE DO

PRODUTO SERVIDO E DO SERVIÇO PRESTADO:

1. Qual a freqüência que você vem a este restaurante e pizzaria?

( ) Diariamente
( ) Até 2 vezes por semana
( ) semanalmente
( ) quinzenalmente
( ) mensalmente

2. Qual o principal motivo que o levou a comprar neste estabelecimento?

( ) Rapidez no tempo em espera
( ) Qualidade do atendimento
( ) Variedade do Cardápio
( ) Qualidade da Comida
( ) Higiene e Limpeza
( ) Preço acessível
( ) Localização da pizzaria
( ) Ambiente interno da pizzaria

3. Como você considera o tempo que levou para encontrar lugar para sentar:
( ) muito rápido
( ) rápido
( ) regular
( ) lento
( ) muito lento
 99

4. Sobre o tempo total em espera (para o atendimento do garçom, para chegar a

refeição e efetuar o pagamento) você diria que foi:
( ) muito rápido
( ) rápido
( ) regular
( ) lento
( ) muito lento

5. Sobre a qualidade do atendimento do garçom você diria que foi:

( ) ótima
( ) boa
( )regular
( ) ruim
( ) péssima

6. Sobre a variedade do cardápio você diria que é:

( ) ótima
( ) boa
( ) regular
( ) ruim
( ) péssima

7. Em relação a qualidade da comida (temperatura, aparência, sabor) você diria

que é:
( ) ótima
( ) boa
( ) regular
( ) ruim
( ) péssima
 100

8. Em relação à limpeza do estabelecimento (chão, balcão, mesa, cadeira,

uniformes) você diria que é:
( ) ótima
( ) boa
( ) regular
( ) ruim
( ) péssima

9. Em relação à higiene dos utensílios (pratos, copos, talheres, bandejas) você

diria que é:
( ) ótima
( ) boa
( ) regular
( ) ruim
( ) péssima

10. Em relação ao preço você diria que é:

( ) muito caro
( ) caro
( ) justo
( ) barato
( ) muito barato

11. Qual a sua opinião sobre a localização do estabelecimento (acessibilidade,

facilidade para estacionar, popularidade do local)
( ) ótima
( ) boa
( )regular
( ) ruim
( ) péssima
 101

12. Como você avalia o ambiente interno (cores, iluminação, ruídos)

( ) ótimo
( ) bom
( )regular
( ) ruim
( ) péssimo

13. O que deveria ser melhorado nos produtos e serviços deste restaurante e
pizzaria?
( ) Rapidez no tempo em espera
( ) Qualidade do atendimento
( ) Variedade do Cardápio
( ) Qualidade da Comida
( ) Higiene e Limpeza
( ) Preço acessível
( ) Localização da pizzaria
( ) Ambiente interno da pizzaria

14. Você recomendaria este restaurante e pizzaria a parentes e amigos?

( ) com certeza
( ) sim
( ) talvez
( ) não
( ) jamais
 102

ANEXO “B” - QUESTIONÁRIO PARA PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE

INTERNO

Caros funcionários: Essa é uma pesquisa acadêmica sobre como você sente em
trabalhar neste estabelecimento. Por favor, responda as questões com sinceridade e em
seqüência para que possamos através destas identificar as falhas e onde deverão ser feitas
melhorias. Agradecemos desde já a participação de todos.

DADOS PESSOAIS

1. Sexo
( ) Feminino
( ) Masculino

2. Idade
( ) Até 20 anos
( ) Entre 21 e 30 anos
( ) Entre 31 e 40 anos
( ) Entre 41 e 50 anos
( ) Mais de 50 anos

3. Estado Civil
( ) Solteiro(a)
( ) Casado(a)
( ) Separado(a) / desquitado(a) / divorciado(a)
( ) Viúvo(a)

4. Grau de escolaridade
( ) Até o ensino fundamental completo
( ) Ensino médio completo
( ) Ensino superior incompleto
( ) Ensino superior completo
( ) Pós-graduação (especialização, mestrado ou doutorado)
 103

MARQUE COM UM “X” SUA OPINIÃO SOBRE AS SEGUINTES

CARACTERÍSTICAS:

1) Como você avalia suas condições de trabalho (equipamentos, utensílios, etc)

( ) ótima
( ) boa
( ) regular
( ) ruim
( ) péssima

2) Você se sente capacitado para o melhor desempenho de suas funções?

( ) ótima
( ) boa
( ) regular
( ) ruim
( ) péssima

3) Como você se sente trabalhando neste estabelecimento?

( )Muito orgulhoso
( )Orgulhoso
( )Natural
( )Envergonhado
( )Muito envergonhado

4) Você tem liberdade para dar suas idéias e para colocá-las em prática?
( ) sempre
( ) sim
( ) as vezes
( ) não
( ) nunca
 104

5) Você se sente seguro com relação a trabalhar nesse local? (Em termos de
que não será despedido a qualquer momento)
( ) sempre
( ) sim
( ) às vezes
( ) não
( ) nunca

6) Você se sente reconhecido por seu desempenho nesse trabalho?

( ) sempre
( ) sim
( ) às vezes
( ) não
( ) nunca

7) O que você acha da valorização financeira do seu trabalho?

( ) ótima
( ) boa
( ) regular
( ) ruim
( ) péssima

8) Como é o seu relacionamento com os outros funcionários?

( ) ótimo
( ) bom
( ) regular
( ) ruim
( ) péssimo

9) Como é o seu relacionamento com a gerência?

( ) ótimo
( ) bom
( ) regular
( ) ruim
( ) péssimo