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ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICA

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1.) INTRODUÇÃO
2.) MODELOS DE GESTÃO
3.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ?
4.) VISÃO, MISSÃO, VALORES, OBJETIVOS
4.1) VISÃO
4.2) MISSÃO
4.3) VALORES
4.4) OBJETIVOS
5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO
6.) AMBIENTE DE MERCADO
7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA
8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
8.1) PFOA ( SWOT)
8.2) MATRIZ DE PORTER
8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)
8.4) ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
8.5) MATRIZ GE
8.6) CICLO DE VIDA
9.) ANÁLISE DO MERCADO
10.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
11.) ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO
11.1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
11.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAÇÃO
12.) MATRIZ DE ANSOFF
13.) EFICÁCIA
14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES
14.1) TRADE OFF’S
15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA
16.) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO
17.) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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1.) INTRODUÇÃO
Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização,
seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a
realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada.

Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador e


articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados
almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.

A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores de


desempenho e resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva,
enfim pela sustentação da organização, enquanto que a estratégica visa a vantagem
competitiva futura para melhor posicionamente frente à concorrência, pelo
desenvolvimento de competências de vanguarda.

Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo do


extenso corpo do conhecimento da Administração – A Administração Estratégica.

Definições:
“Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas
que determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo”, a saber:
• Análise profunda dos ambientes internos e externos.
• Formulação da estratégia (planejamento estratégico de longo prazo)
• Implementação da estratégia.
• Avaliação e controle.

ou

“Administração Estratégica é o processo contínuo e interativo que visa manter uma


organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.

O administrador estratégico é o executivo que analisa o contexto de sua empresa e, com


base nos resultados desta análise, estabelece a estratégia, ou caminho, que a empresa
vai adotar para atingir seus objetivos de planejamento.

É uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva, consolida um


conjunto de princípios normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de
planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior
controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos
empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximização das
relações pessoais.

Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortalecer


as competências da organização com vistas a obtenção da vantagem competitiva ante à
concorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida.

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Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões:
a externa e a interna à empresa.

No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona e outros,


ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes
de governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais
(economia, política, meio-ambiente...), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a
empresa não tem governança, mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quando
dos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para
organização. Para maior compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva” neste sitio.

Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras


perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de
mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente
os movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de ataque.

Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a


organização tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e neste sentido consegue
implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano,
posto que se traduz, nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevância
(embora seja um passivo!).

Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições


exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização à níveis
de maior competitividade e conseqüente vantagem no mercado de inserção. Começando
com as premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes,
políticas, análise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrência...), do
ambiente interno (forças, fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para a
formulação do plano estratégico.

O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício


para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração e lideranças
intermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo,
o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que
empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo.

A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüente


correção e reorientação do plano (orientações emergentes), esta etapa de controle – o
PDCA (plan-do-check-act) é parte integrante e importante em qualquer esforço de
planejamento.

Boa Leitura !

Prof. Mauricio Faganelo

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ALGUMAS IDÉIAS ...

"Se queremos progredir,


não devemos repetir a história,
mas fazer uma história nova."
Mahatma Gandhi

CLIENTE
“O CLIENTE É O VISITANTE MAIS IMPORTANTE EM
NOSSO NEGÓCIO. ELE NÃO DEPENDE DE NÓS. AO
CONTRÁRIO, NÓS É QUE DEPENDEMOS DELE.

ELE NÃO É UMA INTERRUPÇÃO EM NOSSO TRABALHO.


ELE É A SUA RAZÃO DE SER. ELE NÃO É UM ESTRANHO.
ELE É PARTE INTEGRANTE DO NOSSO NEGÓCIO.

NÃO LHE FAZEMOS NENHUM FAVOR, AO SERVI-LO.


ELE É QUE NOS FAZ UM FAVOR, DANDO-NOS A
OPORTUNIDADE DE SERVI-LO.”

MAHATMA GHANDI

O FATOR HUMANO ...

“A maneira de gerenciar as pessoas será


uma das mais significantes vantagens
competitivas que uma empresa poderá ter,
porque as vantagens competitivas
tradicionais desapareceram.”
Dr. Edward E. Lawler
(Center for Effective Organizations)

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2.) MODELOS DE GESTÃO
Estamos passando por uma transformação silenciosa que muitos consideram como uma
época de mudança, mas que na verdade trata-se de uma mudança de época. Uma época
em que as relações entre capital e trabalho, empresa e funcionários também sofrem
mudanças, principalmente se levarmos em consideração fatores como a globalização e a
maior facilidade de acesso as informações, o que aumenta o nível de competitividade no
mercado mundial.

Há três formas de exercício de poder que são através da violência, riqueza e informação.
Podemos relacionar essas três formas de poder as três ondas de Toffler que envolvem a
revolução agrícola, revolução industrial e a revolução da informação. Antes da revolução
agricola, o poder era exercido através da violência. Na revolução agricola e industrial, o
poder passa a ser exercido pelo acumulo de riquezas como posse de terras, ou pela
posição hierárquica dentro do organograma da empresa caracterizados pelos altos
salários.

Nessas duas revoluções, a quantidade de cursos níveis superiores e de pessoas que


possuiam os titulos referentes a esses cursos era um número pequeno e, na sua grande

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maioria, disponíveis no continente europeu, ou seja, a graduação somente era viável
economicamente aos filhos dos grandes fazendeiros ou grandes industriais, principalmente
nos países mais pobres.

Com o aumento do número de faculdades e com o acesso a informação cada vez mais
facilitado, principalmente com o advento da internet, o trabalhador começou a possuir mais
informação e, conseqüentemente, a formar mais conhecimento. Apenas, para exemplificar,
há dez anos atrás era possível que a maioria das pessoas em uma empresa de tecnologia
não possuissem nível superior, realidade completamente diferente dos tempos atuais onde
as pessoas possuem, no minimo, um curso de nível superior.

Agora, prestem atenção na figura abaixo :

Existe alguma diferença entre esses objetos? Se analisarmos conceitualmente, não houve
nenhuma mudança, todos eles são, em essência, jogos ou brinquedos para
entretenimento. O que mudou foi a forma de oferecer esse entretenimento, a tecnologia
ofereceu novas possibilidades permitindo que o joguinho de basquete do aquaplay
pudesse ser jogado com maior interatividade, com maior proximidade de um ambiente de
um jogo de basquete e com imagens mais precisas.

Utilizando esse último parágrafo como analogia, eu pergunto o que mudou nos modelos de
gestão das empresas? Será que eles se adaptaram aos novos tempos onde os
trabalhadores possuem acesso mais fácil a informação e possuem um nível de
escolaridade maior que os trabalhadores do século passado incluindo faculdades, MBAs e
em alguns casos até mestrado e doutorado?

Na minha opinião, a resposta é não. Os modelos de gestão ainda estão baseados no


exercício do poder através da hierarquia, da posição superior no organograma da
empresa, no comando e controle das atividades pelo supervisionamento. Não há nenhum
erro nesses modelos, afinal de contas, eles nos trouxeram até os dias de hoje e são

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responsáveis por muitas das facilidades que a nossa vida atual possui. O que ocorre é que
eles não evoluiram, não se adaptarem aos novos tempos, tempos de maior instabildade
em que o conhecimento passa a ser o bem mais valioso de uma empresa, onde o talento
humano é escasso e valioso.

Toda a empresa é construído sobre três pilares: Processos, Ferramentas e Pessoas.


Processos para definir o que deve ser desenvolvido e como deve ser desenvolvido,
ferramentas como os computadores para otimizar a execução dos processos com maior
agilidade, precisão e segurança. Mas o que faz a diferença nesse mundo cada vez mais
globalizado são as pessoas. Pessoas com talento, com vontade de empreender, de
assumir riscos. Pessoas dispostas a se adaptarem com rapidez as mudanças do ambiente
competitivo, capazes de criar e inovar, de trabalhar em equipe e com ética.

Mas processos e ferramentas não são importantes também? Claro que são, mas estão
disponíveis para todas as empresas, tornaram-se commodities. O servidor de última
geração que você adquire para sua empresa, também pode ser comprado pelo seu
concorrente. Implantar um processo de gestão de projetos pode ser feito por qualquer
empresa, mas o que vai tornar a sua empresa diferente do seu concorrente é o nível de
talento que as pessoas da sua empresa apresentam. A pessoa de talento é
diferenciada, não é todo mundo que tem e não são todas as empresas que estão
dispostas a pagar por essas pessoas talentosas que fazem a diferença.

EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL
MUDANÇAS AMBIENTAIS
• Sociais
SITUAÇÃO • Econômicas SITUAÇÃO
ATUAL • Políticas FUTURA
• Tecnológicas DESEJADA
(Cenário Atual)
• Culturais (Cenário Futuro)
MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
PLANEJADA
MUDANÇAS INTERVENÇÕES

• Estratégicas • Planejamento
• Estruturais • Reorganização
• De Sistemas / Processos • Capacitação
• Comportamentais • Motivação

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3.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ?
As empresas precisam se antecipar e se preparar para futuras mudanças e, assim, evitar problemas. Isso
pode ser conseguido por meio de planejamento e desenvolvimento de uma estratégia.
Seguem alguns conceitos principais que devem ser compreendidos”:

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

É O PROCESSO CONTÍNUO E INTERATIVO QUE VISA MANTER UMA


ORGANIZAÇÃO COMO UM CONJUNTO APROPRIADAMENTE
INTEGRADO A SEU AMBIENTE.

O ADMINISTRADOR ESTRATÉFIGO

É O EXECUTIVO QUE ANALISA O CONTEXTO DE SUA EMPRESA E, COM


BASE NOS RESULTADOS DESSA ANÁLISE, ESTABELECE A
ESTRATÉGIA, OU CAMINHO, QUE A EMPRESA QUE A EMPRESA VAI
ADOTAR PARA ATINGIR SEUS OBJETIVOS DE PLANEJAMENTO.

ESTRATÉGIA

É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES DESTINADAS A GERAR E


MANTER VANTAGENS COMPETITIVAS E DURADOURAS.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGIGO

PROCESSO GERENCIAL ESTRUTURADO A PARTIR DE UM MÉTODO


QUE PRIVILEGIA A VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA INSERIDA EM
AMBIENTES, EM COMO A PARTICIPATIVIDADE DE SUAS LIDERANÇAS
NO SEU DESENVOLVIMENTO.

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PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO x GERENCIAMENTO
ESTRATÉGICO

É A ALOCAÇÃO DE É ENCARAR O PENSAMENTO


RECURSOS CALCULADOS ESTRATÉGICO COMO FATOR
PARA ATINGIR INERENTE À CONDUÇÃO DOS
DETERMINADOS OBJETIVOS, NEGÓCIOS E O PLANEJAMENTO
EM UM AMBIENTE ESTRATÉGICO COMO
COMPETITIVO E INSTRUMENTO, EM TORNO DO
DINÂMICO QUAL TODOS OS SISTEMAS
ORGANIZACIONAIS
PODEM SER INTEGRADOS

MAS E O QUE É QUE SE FAZ COM O PLANEJAMENTO ESTRÉGICO ?


QUAL A NECESSIDADE DE SE DESENVOLVER PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

OBJETIVOS DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Visa a orientar ou a reorientar os negócios e produtos


da empresa de modo a que gere lucros e crescimento
satisfatórios, por meio do desenvolvimento e manutenção
de uma adequação razoável entre objetivos e recursos
da empresa e mudanças de oportunidades de mercado
(“marketing-oriented”)

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QUESTÕES BÁSICAS

• Qual é o nosso negócio?

• Para onde caminhamos, isto é, no que vamos


transformar-nos se as coisas continuarem
como estão?

• O que gostaríamos de vir a ser? E o que fazer


para que o sejamos efetivamente?

Pet er Drucker

NECESSIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


NOVAS ASPIRAÇÕES
INDIVIDUAIS
INCERTEZA

ESCASSEZ DE
RECURSOS

GESTÃO
EMPRESARIAL
ACIRRAMENTO
DA COMPETIÇÃO
PLURALIDADE DOS
CONSUMIDORES

GLOBALIDADE

CRESCENTE COMPLEXIDADE DA REALIDADE TRAZ CONSIGO A NECESSIDADE


DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO MAIS SOFISTICADO (MAIS ABRANGENTE)

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IMPORTÂNCIA DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• O crescimento da empresa faz crescer a
complexidade de seus processos, o que exige um maior
número de decisões de longo-prazo e de longo alcance
(que implicam investimentos)

• A escassez de recursos obriga a opções e renúncias,


buscando a melhor relação custo-benefício
dos investimentos

• O crescimento da competição exige a renovação


do “espírito empreendedor” dos primeiros dias
da empresa

ENFIM, PODEMOS CONCLUIR QUE:

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É A ARTE DE “CRIAR” O FUTURO

É O PENSAMENTO CRIATIVO
ALIADO À ANÁLISE ESTRUTURADA
NECESSÁRIA PARA
DESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA

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DECISÕES X HIERARQUIA
NÍVEL DE NÍVEL
DECISÃO HIERÁRQUICO

DIREÇÃO
ESTRATÉGICO

GERÊNCIAS
TÁTICO

CHEFIAS
OPERACIONAL

A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA AJUDA NO DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO,


SENDO ESTA UMA DAS MELHORES FERRAMENTAS PARA SE ATINGIR OS
OBJETIVOS DESEJADOS PELA EMPRESA.

ONDE SE SITUA UM SONHO ...


DELÍRIO

SONHO

PROJEÇÃO REAL
MEDÍOCRE
CONCRETO

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4.) VISÃO, MISSÃO, VALORES, OBJETIVOS

VISÃO
COMPONENTES:
O que somos ?
Missão
No que acreditamos ?
Valores
O que queremos ser ?
Objetivos

FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO

CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO
• NEGÓCIO GENÉRICO
Categoria genérica de indústria / comércio /
serviço em que a empresa compete

• “CORE BUSINESS”
Negócio básico / essencial da empresa e que
deve receber a sua atenção preferencial

• NEGÓCIOS COMPLEMENTARES
São os outros negócios da empresa, que
complementam o seu “core business”

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4.1) VISÃO

A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO

• A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido


oficialmente pela gestão do empreendimento para
direcionar o desenvolvimento de longo-prazo do
negócio (OBJETIVOS), expressando a SITUAÇÃO IDEAL
FUTURA a ser buscada incessantemente pelos gestores,
em todas as suas ações

• RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no


presente (que é confortável), evoluindo para o que se
acredita que poderá, no futuro, representar a melhor
expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do negócio
(que é desafiador). O foco é muito mais no “querer” e
não no “poder”

4.2) MISSÃO

Maneira pela qual a empresa exerce o seu


“core business”
Diretiva, mas não limitadora e indica:
 Onde concentrar recursos
 Onde procurar novas oportunidades
 Onde construir o sucesso da empresa

Contém:
 O negócio da empresa (necessidades a atender)
 O cliente da empresa e o que é valor para o mesmo
(segmentos de mercado)
 As competências básicas da empresa e a forma de atuação do
negócio (conhecimentos e tecnologias a empregar)

DEFINE A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO

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Explicita por que a organização existe e
qual a sua contribuição para o ambiente.
É a primeira diretriz estratégica a ser tratada
e requer como características
fundamentais:

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CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO
 DEVE CONTER ELEMENTOS-CHAVE E NÃO GENERALIDADES, SENDO
EXPRESSA DE MODO CONDENSADO E IMPACTANTE
 DEVE ESPECIFICAR O ÂMBITO DO NEGÓCIO:

 NECESSIDADES DOS CLIENTES A ATENDER


 GRUPOS DE CLIENTES A ATENDER
 CONHECIMENTOS E TECNOLOGIAS A UTILIZAR

 DEVE LIBERTAR-SE DAS LIMITAÇÕES ATUAIS, USANDO REFERENCIAL


DE TEMPO SUFICIENTEMENTE EXTENSO
 ORIENTADA A SATISFAZER ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES
 DEVE CRIAR MOTIVAÇÃO, SENDO DESAFIANTE, INSPIRADORA
E ENTUSIASMANTE
 DEVE POLARIZAR A ATENÇÃO DE TODOS OS COLABORADORES

MULTI INTERACTIVE SYSTEM

O que somos (Missão)

Nossa missão é proporcionar entretenimento, diversão


e informação aos proprietários de microcomputadores
pessoais de uso doméstico, oferecendo produtos e
serviços abrangidos pelo conceito de multimídia, por
meio de um sistema de distribuição caracterizado
pela automação e pela interatividade

Exemplo de missão de uma


organização com fins lucrativos

“Desenvolver, produzir e
comercializar produtos alimentí
alimentícios
dentro do mercado nacional,
perseguindo o adequado retorno para
o empresá
empresário”
rio”.

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4.3) VALORES

VISÃO: EXEMPLO CONCEITUAL

No que acreditamos (Valores)

• No respeito ao ser humano


• No trabalho honesto
• No trabalho em grupo
• Em assumir responsabilidades
• No direito à participação
• Na importância do lucro na atividade

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4.4) OBJETIVOS

 Determinam o rumo a ser seguido pela empresa


 Identificam o que se deseja realizar
(situações ou estados futuros desejados)

ESTADOS OU CONDIÇÕES FUTURAS A ATINGIR

• REALISTAS
Devem ser • DESAFIADORES
• REPRESENTAR UMA
REAL NECESSIDADE

O que queremos (Objetivos)


 Ser a maior cadeia de lojas de produtos e serviços
de multimídia da América Latina, em número de
estabelecimentos e em faturamento
 Estar presente em todos os grandes centros
urbanos, operando:
 Em lojas de auto-serviço totalmente informatizadas, com
terminais eletrônicos de atendimento interativo
 Por meio de um sistema de atendimento via telemarketing,
que venha a ser acionado pelos proprietários de
microcomputadores, a partir de suas próprias residências

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O que queremos (Objetivos)
• Ser vista como uma empresa associada a um estilo de vida
ao mesmo tempo descontraído e sofisticado, em razão do
emprego da mais alta tecnologia disponível para o seu
tipo de atividade

• Contar com colaboradores orgulhosos de pertencer a uma


empresa onde a pessoa humana é igualmente importante
em “ambos os lados do balcão de atendimento”

• Ter parte do capital pertencente a seus principais


fornecedores e colaboradores, como modo de torná-los
parceiros de seu sucesso

PALAVRAS-CHAVE

MISSÃO CUMPRIR

OBJETIVO ATINGIR

DIRETRIZ OBEDECER

ESTRATÉGIA SEGUIR

AÇÃO IMPLEMENTAR

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5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO

EVOLUÇÃO DO CENÁRIO
ATUAL PARA O FUTURO CENÁRIO FUTURO

PRODUTOS
EMPRESA
DEMANDA
FORNE- MERCADO
CEDORES
PRODUTOS
CONCORRENTE
CENÁRIOS
INTERMEDIÁRIOS SOCIAL
ECONÔMICO
AMBIENTE POLÍTICO
TECNOLÓGICO
CULTURAL

CENÁRIO ATUAL
PRODUTOS
EMPRESA
DEMANDA
FORNE-
MERCADO
CEDORES
PRODUTOS
CONCORRENTE
SOCIAL
ECONÔMICO
AMBIENTE POLÍTICO
TECNOLÓGICO
CULTURAL

FORMULAÇÃO
ANÁLISE ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA
AMBIENTE
VARIÁVEIS
• OBJETIVOS
CRÍTICAS
EXTERNAS
• DIRETRIZES • Oportunidades
AÇÕES • Ameaças
NEGÓCIO (visão)
• ESTRATÉGIAS CENÁRIO SETORIAL

FATORES-CHAVE RESULTADOS
DE SUCESSO (sucesso)
AÇÕES
ESTRATÉGICAS
Ter e Manter
VARIÁVEIS Vantagens
CRÍTICAS Competitivas
INTERNAS Duradouras
AÇÕES
• Pontos Fortes
• Pontos Fracos HORIZONTE DE
• ORÇAMENTO
CAPACITAÇÃO PLANEJAMENTO
• PLANO criação:
Prof. Claudinei P. Santos

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ESQUEMA METODOLÓGICO
CARACTERIZAÇÃO ANÁLISE FORMULAÇÃO
DO NEGÓCIO ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA
• CORE BUSINESS • AMBIENTAL • OBJETIVOS
- Externo ESTRATÉGICOS
- Interno • DIRETRIZES
• VISÃO ESTRATÉGICAS
- Missão • SETOR (industry) • ESTRATÉGIAS
- Valores • CONCORRÊNCIA
• AÇÕES PLANO DE AÇÕES
- Objetivos • MERCADO
ESTRATÉGICAS

• FATORES-CHAVE ORÇAMENTO
CENÁRIO SETORIAL ESTRATÉGICO (Horizonte de
DE SUCESSO (comportamento Planejamento)
das variáveis)
• Análises Econômico-
• Oportunidades Financeiras
• Ameaças
• VARIÁVEIS
• Estudos de
AMBIENTAIS Viabilidade
CRÍTICAS CAPACITAÇÃO
(situação das
- Externas variáveis) • Projeções de
- Internas • Pontos Fortes Resultados
criação:
• Pontos Fracos Prof. Claudinei P. Santos

1. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO METODOLOGIA BÁSICA


CORE BUSINESS VISÃO MISSÃO VALORES OBJETIVOS

FATORES-CHAVE DE SUCESSO

EXTERNAS VARIÁVEIS CRÍTICAS INTERNAS

2. ANÁLISE ESTRATÉGICA
ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA
(COMPORTAMENTO DAS VARIÁVEIS) (SITUAÇÃO DAS VARIÁVEIS)

CENÁRIO SETORIAL • ANÁLISES COMPLEMENTARES CAPACITAÇÃO


• Setor (industry)
• OPORTUNIDADES • Concorrência • PONTOS FORTES
• AMEAÇAS • Mercado • PONTOS FRACOS

3. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
OBJETIVOS ESTRATÉGIAS DIRETRIZES

AÇÕES ESTRATÉGICAS ORÇAMENTO ESTRATÉGICO

HORIZONTE DE
criação:
Prof. Claudinei P. Santos
PLANO DE AÇÕES PLANEJAMENTO

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FATORES-CHAVE DE SUCESSO

atributos que a empresa deve ter para


ser sucesso no seu ramo de negócio

(condições necessárias e suficientes para o sucesso)

OS
OS FATORES
FATORES- -CHAVE
CHAVEDE
DESUCESSO
SUCESSODEPENDEM
DEPENDEMDA
DADEFINIÇÃO
DEFINIÇÃODA
DAMISSÃO
MISSÃO

VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS

variáveis externas ou internas,


cujo comportamento afeta um ou mais
fatores-chave de sucesso

EXTERNAS INTERNAS

FATORES ECONÔMICOS, POLÍTICOS, FATORES LIGADOS À OPERAÇÃO,


SOCIAIS E TECNOLÓGICOS, MARKETING, ADMINISTRAÇÃO, QUALIDADE,
CONCORRÊNCIA, HÁBITOS DE CONSUMO ESTRUTURA, RECURSOS HUMANOS, MATERIAIS

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6.) AMBIENTE DE MERCADO

ANÁLISE AMBIENTAL

FATORES-CHAVE DE SUCESSO

VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS

EXTERNAS INTERNAS

COMPORTAMENTO FUTURO SITUAÇÃO ATUAL

GERA CARACTERIZA
• OPORTUNIDADES • PONTOS FORTES
• AMEAÇAS • PONTOS FRACOS
(Cenário) (Capacitação)

AMBIENTE DE MARKETING

EMPRESA MERCADO AMBIENTE

 PRODUÇÃO  CONSUMIDOR  ECONOMIA


 FINANÇAS  INTERMEDIÁRIO  LEGISLAÇÃO
 COMERCIAL  CONCORRENTE  TECNOLOGIA
 RH  FORNECEDOR  CULTURA
 etc  POLÍTICA
 GOVERNO
 etc

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AMBIENTE DE MARKETING
 A EMPRESA, SEUS FORNECEDORES, INTERMEDIÁ-
RIOS, CLIENTES, CONCORRENTES E PÚBLICOS
OPERAM EM UM GRANDE MACRO-AMBIENTE COM
FORÇAS E MEGATENDÊNCIAS QUE CRIAM OPOR-
TUNIDADES E AMEAÇAS PARA OS NEGÓCIOS

 ESSAS FORÇAS SÃO INCONTROLÁVEIS MAS A


EMPRESA DEVE MONITORAR E RESPONDER A
ELAS

A ANÁLISE DO AMBIENTE DE MARKETING CONSISTE NA


SELEÇÃO DAS TENDÊNCIAS QUE POSSAM IMPACTAR OS
MERCADOS E A MISSÃO DA EMPRESA, NO HORIZONTE DE
TEMPO DO PLANEJAMENTO

AMBIENTE DE MARKETING

TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS

AMBIENTE
ECONÔMICO AMBIENTE
TECNOLÓGICO
ANÁLISE DO
AMBIENTES
DEMOGRÁFICO E MACRO-AMBIENTE
SÓCIO-CULTURAL AMBIENTES
POLÍTICO E LEGAL

TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS

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AMBIENTE ECONÔMICO
FOCO
 ANÁLISE DE TENDÊNCIAS DAS VARIÁVEIS ECONÔMICAS QUE
AFETAM FUNDAMENTALMENTE A DEMANDA E A OFERTA DE
PRODUTOS E SERVIÇOS NOS MERCADOS EM QUE A EMPRESA
ATUA OU PRETENDE VIR A ATUAR.

EXEMPLOS:
 CRESCIMENTO DO PRODUTO E DA RENDA REAL
 CLASSES DE RENDA
 NÍVEIS DE CONSUMO E POUPANÇA
 INFLAÇÃO
 PADRÕES DE GASTOS DO CONSUMIDOR (TIPOS DE BENS)

AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL

FOCO
 ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A LEIS, CÓDIGOS,
INSTITUIÇÕES GOVERNAMENTAIS E CORRENTES IDEOLÓ-
GICAS QUE POSSAM AFETAR A EMPRESA

EXEMPLOS:

 REGULAMENTAÇÃO GOVERNAMENTAL
 CRESCIMENTO DE GRUPOS DE INTERESSE PÚBLICO
 CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR

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AMBIENTE TECNOLÓGICO

FOCO
 ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS AO CONHECIMENTO
HUMANO QUE POSSAM INFLUENCIAR A EMPRESA (OU TOR-
NAR OBSOLETOS) O USO DE DETERMINADAS MATÉRIAS-
PRIMAS E INSUMOS OU O EMPREGO DE DETERMINADOS
PROCESSOS OPERACIONAIS E GERENCIAIS

EXEMPLOS:

 VELOCIDADE DE MUDANÇA
 PROGRAMABILIDADE
 INFORMATIZAÇÃO
 VELOCIDADE DA INFORMAÇÃO

AMBIENTE SÓCIO-CULTURAL

FOCO
 ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CRENÇAS BÁSICAS,
VALORES, NORMAS E COSTUMES SOCIAIS NAS SOCIEDADES
COM AS QUAIS A EMPRESA INTERAGE, DE FORMA A PERCE-
BER SITUAÇÕES QUE POSSAM AFETAR O DESENVOLVIMENTO
FUTURO DA EMPRESA.

EXEMPLOS:
 MUDANÇAS NAS CRENÇAS, VALORES E NORMAS SOCIAIS
 RELAÇÃO DAS PESSOAS CONSIGO MESMAS E COM
TERCEIROS
 HÁBITOS/MODAS/COSTUMES

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AMBIENTE DEMOGRÁFICO/FISÍCO

FOCO
 ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CARACTERÍSTICAS
DE POPULAÇÕES E MATÉRIAS PRIMAS QUE POSSAM TER
IMPLICAÇÕES NO DIRECIONAMENTO DAS ATIVIDADES
FUTURAS DA EMPRESA

EXEMPLOS:
 CRESCIMENTO POPULACIONAL/ ESCOLARIDADE
 FAIXAS ETÁRIAS E ETNIAS
 DISPONIBILIDADE/ESCASSEZ DE MATÉRIAS-PRIMAS
 CUSTO DE ENERGIA

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7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA

HIERARQUIA DE
NECESSIDADES DE MASLOW

NECESSIDADES
DE AUTO
REALIZAÇÃO (DESENV.
PESSOAL E CONQUISTAS)
NECESSIDADES DE ESTIMA (AUTO -
ESTIMA, RECONHECIMENTO, STATUS)
NECESSIDADES SOCIAIS (SENTIMENTO
DE POSSE, AMOR)

NECESSIDADES DE SEGURANÇA
(DEFESA/PROTEÇÃO)

NECESSIDADES FISIOLÓGICAS (FOME, SEDE)

MODELO DE COMPORTAMENTO
DE COMPRA
OUTROS ESTÍMULOS =
ESTÍMULOS DE
ECONÔMICOS
MARKETING TECNOLÓGICO

CULTURAIS
4 P’S
COMPRADOR ETC.

CARACTERÍSTICAS
SÓCIO-CULTURAIS

PESSOAIS

PSICOLÓGICAS

PROCESSO DE DECISÃO DE
COMPRA

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8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

8.1) PFOA ( SWOT)


CARACTERÍSTICAS DA CAPACITAÇÃO
(situação atual das variáveis ambentais críticas internas)

PONTO FORTE
CARACTERÍSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIÇÃO
ESTRATEGICAMENTE FAVORÁVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ,
RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO

PONTO FRACO

CARACTERÍSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIÇÃO


ESTRATEGICAMENTE DESFAVORÁVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ,
RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO

CARACTERÍSTICAS DO CENÁRIO
(comportamento futuro das variáveis ambientais críticas externas)

OPORTUNIDADE

SITUAÇÃO FAVORÁVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE A EMPRESA PODE


APROVEITAR PARA MELHORAR QUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE
SEU DESEMPENHO, RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO

AMEAÇA
SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE PODE PREJUDICAR
QUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE O DESEMPENHO DA EMPRESA,
RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO

Pág 30
MATRIZ PFOA

EMPRESA POTENCIALIDADES FRAGILIDADES

MERCADO OPORTUNIDADES AMEAÇAS

 A MATRIZ P F O A REPRESENTA UM PROCESSO


DINÂMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SER
MODIFICADOS POR:
 AJUSTES INTERNOS NA EMPRESA
 AÇÕES DAS FORÇAS DE MERCADO

Pág 31
8.2) MATRIZ DE PORTER

AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS


(Michael Porter)
ENTRANTES
POTENCIAIS

Barreiras de Entrada
~ AMEAÇA DE
NOVOS ENTRANTES

CONCORRENTES
NO RAMO

FORNECEDORES COMPRADORES

PODER DE BARGANHA RIVALIDADE ENTRE PODER DE BARGANHA


DOS FORNECEDORES DOS COMPRADORES
EMPRESAS

AMEAÇA DE PRODUTOS E
SERVIÇOS SUBSTITUTOS Barreiras de Saída

SUBSTITUTOS

Pág 32
FORNECEDORES
(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)

 São concentrados e vendem para compradores pulverizados


 Não concorrem contra produtos substitutos
 A Indústria não é um cliente importante para os
fornecedores
 O produto dos fornecedores é um insumo importante para
negócio dos compradores
 Os produtos dos fornecedores são diferenciados
ou conseguem criar custos de mudança
 Os fornecedores são uma ameaça concreta de integração
para frente

AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR


O PODER DOS FORNECEDORES

 DISPERSAR COMPRAS
 EVITAR CUSTOS DE MUDANÇA
 IDENTIFICAR E DESENVOLVER FONTES
ALTERNATIVAS DE SUPRIMENTO
 PROMOVER PADRONIZAÇÃO
 CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS
OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE

Pág 33
COMPRADORES
(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)

 São concentrados e compram grandes volumes em relação às


vendas do vendedor
 Os produtos que compram da Indústria representam parcela
significativa dos seus custos ou compras
 Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação
 Enfrentam custos baixos de mudança
 Têm lucros baixos
 São uma ameaça concreta de integração para trás
 O produto não é importante para a qualidade dos
produtos/serviços dos compradores
 Os compradores possuem bom nível de informações

AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR O


PODER DOS COMPRADORES

 DISPERSAR VENDAS

 CRIAR DIFERENCIAÇÃO

 CRIAR CUSTOS DE MUDANÇA (VIA DIFERENCIAÇÃO)

 CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA FRENTE


OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE

Pág 34
ENTRANTES
 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
Novas empresas não atuantes no setor, com desejo
de conquistar fatias de mercado e, freqüentemente,
com novas capacidades e recursos substanciais
para investir.

 PREÇOS
Puxados para baixo.

 CUSTOS
Inflacionados.

 NÍVEL DA AMEAÇA
Função das barreiras de entrada.

BARREIRAS DE ENTRADA

 ECONOMIAS DE ESCALA
 DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO
 NECESSIDADES DE CAPITAL
 CUSTOS DE MUDANÇA
 ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
 DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES
DE ESCALA
 POLÍTICA GOVERNAMENTAL

Pág 35
SUBSTITUTOS
 AMEAÇA DE SUBSTITUTOS
Produtos de outras Indústrias que satisfazem à mesma
necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos
da Indústria.

 RENTABILIDADE
Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como
um todo (relação preço-desempenho relativo).

 NÍVEL DA AMEAÇA
Os substitutos são mais perigosos quando:
 Têm melhor competitividade quanto a preços.
 São produzidos por empresas que têm altos lucros.
 Trazem inovações tecnológicas.
 Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.

AUMENTO DA RIVALIDADE
ENTRE OS CONCORRENTES
 FATORES ESTRUTURAIS
 CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS
 CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA
 CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS
 AUSÊNCIADE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOS
DE MUDANÇA
 CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES
INCREMENTOS
 CONCORRENTES COM OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
DIVERGENTES
 BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS

Pág 36
BARREIRAS DE SAÍDA

 ATIVOS ESPECIALIZADOS

 CUSTOS FIXOS DE SAÍDA

 INTER-RELAÇÕES ESTRATÉGICAS

 BARREIRAS EMOCIONAIS

 RESTRIÇÕES GOVERNAMENTAIS E SOCIAIS

BARREIRAS E LUCRATIVIDADE
BARREIRAS DE ENTRADA

RETORNOS RETORNOS
ALTAS ALTOS E ALTOS E
ESTÁVEIS ARRISCADOS

RETORNOS RETORNOS
BAIXAS
BAIXOS E BAIXOS E
ESTÁVEIS ARRISCADOS

BAIXAS ALTAS

BARREIRAS DE SAÍDA

Pág 37
8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)

MATRIZ BCG
TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO

ESTRELA DÚVIDA

FLUXO DE CAIXA FLUXO DE CAIXA


ALTA

EQUILIBRADO ELEVADO E NEGATIVO


(POSITIVO OU NEGATIVO)
(Uso de Caixa)

FLUXO DE CAIXA FLUXO DE CAIXA


BAIXA

ELEVADO E POSITIVO MODESTO


(POSITIVO OU NEGATIVO)

VACA LEITEIRA CÃO


ALTA BAIXA
PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
(Geração de Caixa)

Pág 38
MATRIZ BCG

1. ESTRELA

 ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTA


PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO.

 NECESSITA DE ALTOS INVESTIMENTOS DE


MARKETING PARA SE MANTER NESSA
POSIÇÃO.

 DE UMA FORMA GERAL TEM FLUXO DE CAIXA


NEUTRO.

Pág 39
MATRIZ BCG

2. GERADOR DE CAIXA

 BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTA


PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

 NÃO NECESSITA DE GRANDES INVESTIMENTOS


PARA SE MANTER

 COM FLUXO DE CAIXA POSITIVO SEUS LUCROS


PODEM SER UTILIZADOS POR OUTROS PRODU-
TOS.

MATRIZ BCG

3. DÚVIDA

 ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO

 BAIXA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

 NECESSITA DE INVESTIMENTOS PARA AUMENTAR


A SUA PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

 TEM FLUXO DE CAIXA NEGATIVO

Pág 40
MATRIZ BCG

4. GERADOR DE PROBLEMAS

 BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E BAIXA


PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

 TEM FLUXO DE CAIXA NEUTRO OU PREJUÍZO

 REQUER DECISÃO GERENCIAL.

Pág 41
8.4) ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

ENTRANTES

GRUPOS ESTRATÉGICOS
POTENCIAIS

CONCORRENTES

FORNECEDORES
NO RAMO

COMPRADORES
(ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA)

SUBSTITUTOS

GRUPO A
GRUPO B

EMPRESA
GRUPO ESTRATÉGICO
GRUPO C
GRUPO DE EMPRESAS DE UMA BARREIRAS DE MOBILIDADE

~
INDÚSTRIA QUE SEGUEM ESTRATÉGIA
EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE
SEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMAS
ENTRADA COM RELAÇÃO AOS
DIMENSÕES ESTRATÉGICAS GRUPO D GRUPO E GRUPOS ESTRATÉGICOS
• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA
• EMPRESAS COM MESMO PERFIL
ESTRATÉGICO

GRUPOS E PERFIS ESTRATÉGICOS

 Grupos estratégicos se configuram pela reunião das


empresas que, consistentemente, possuem o mesmo
“perfil estratégico” (forma de ação estratégica)
 Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas
pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a
ter parcelas de mercados semelhantes, além de serem
afetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentos
externos ou a movimentos competitivos
 Não confundir grupos estratégicos com segmentos
de mercado.

Pág 42
BARREIRAS DE MOBILIDADE
EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE
“PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,
O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR
BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO

É MAIS DIFÍCIL...
PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA
COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL E
AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)

DO QUE...
PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA
REDUZIDA DE PRODUTOS SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A
PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)

EM QUE GRUPO COMPETIR ?

• Com a introdução do conceito de grupos


estratégicos, a formulação da estratégia competitiva
pode ser vista como a escolha do grupo estratégico
em que competir

• A escolha deve levar em consideração:


Potencial de lucro do grupo
Custos para se entrar no grupo
Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo

Pág 43
GRUPOS: OPORTUNIDADES
ESTRATÉGICAS
• Criação de um grupo estratégico novo
• Mudança para um grupo estratégico em posição
mais favorável
• Fortalecimento da posição estrutural do grupo
existente ou da posição da empresa no grupo
• Mudança para um novo grupo e fortalecimento da
posição estrutural deste grupo

SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO


GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!

MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS


(EXEMPLO)

GRUPO A
LINHA
LINHA COMPLETA, INTEGRADA
COMPLETA VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO
DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO
REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA
ESPECIALIZAÇÃO

GRUPO C

LINHA MÉDIA, MONTADOR


PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE
ATENDIMENTO AO CLIENTE,
QUALIDADE BAIXA

GRUPO D

LINHA REDUZIDA, MONTADOR,


PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,
GRUPO B ALTA QUALIDADE

LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE


AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO,
LINHA
BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO
REDUZIDA

ALTA BAIXA
INTEGRAÇÃO VERTICAL

Pág 44
8.5) MATRIZ GE

MATRIZ ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGÓCIO - GE


ATRATIVIDADE
DO RAMO
A
L POSIÇÃO EXCITANTE POSIÇÃO DESAFIANTE OPORTUNISTA
T
A INVESTIR INVESTIR INVESTIR SELETIVAMENTE
PARA CRESCIMENTO PARA CRESCIMENTO PARA GANHOS
M
É POSIÇÃO SELETIVA “PRIME” OPORTUNISTA
D
I INVESTIR INVESTIR SELETIVAMENTE PRESERVAR
A PARA CRESCIMENTO PARA GANHOS PARA COLHER

B
A PROTEGER / REFOCALIZAR REESTRUTURAR POSIÇÃO DESFAVORÁVEL
I
X INVESTIR SELETIVAMENTE COLHER OU COLHER OU
A PARA GANHOS DESINVESTIR DESINVESTIR
ALTA MÉDIA BAIXA
FORÇA
DO NEGÓCIO

FATORES DE AVALIAÇÃO

FORÇA DO NEGÓCIO ATRATIVIDADE DO RAMO


(FATORES INTERNOS) (FATORES EXTERNOS)

• PARTICIPAÇÃO DE MERCADO • TAMANHO DO MERCADO


• FORÇA DE VENDAS • TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO
• MARKETING • SAZONALIDADE

• SERVIÇO AO CLIENTE • ESTRUTURA COMPETITIVA


• BARREIRAS DE ENTRADA
• P&D
• LUCRATIVIDADE DO RAMO
• PRODUTIVIDADE
• TECNOLOGIA
• DISTRIBUIÇÃO
• REGULAMENTAÇÃO
• RECURSOS FINANCEIROS
• DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA
• IMAGEM • QUESTÕES SOCIAIS
• FÔLEGO DA LINHA DE PRODUTOS • QUESTÕES AMBIENTAIS
• QUALIDADE • QUESTÕES POLÍTICAS
• CAPACITAÇÃO GERENCIAL • QUESTÕES LEGAIS

Pág 45
MODELO DE CÁLCULO PARA PLOTAGEM
(EXEMPLO)

Fatores de Avaliação Peso Avaliação Valor


(1-10)
ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA

TAMANHO DO MERCADO 0,25 8 2,00


TAXA DE CRESCIMENTO ANUAL DO MERCADO 0,30 10 3,00
MARGEM DE LUCRO HISTÓRICO 0,15 9 1,35
EXIGÊNCIAS TECNOLÓGICAS 0,20 7 1,40
INTENSIDADE COMPETITIVA 0,10 9 0,90

1,00 - 8,65

FORÇA DA EMPRESA

QUALIDADE DO PRODUTO 0,30 6 1,80


CONHECIMENTO DO MERCADO 0,25 8 2,00
CRESCIMENTO DA PART. RELATIVA DE MERCADO 0,20 7 1,40
PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO 0,15 8 1,20
EFICÁCIA DAS VENDAS 0,10 8 0,80

1,00 - 7,20

MATRIZ ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGÓCIO - GE


ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA
10,0
POSIÇÃO EXCITANTE POSIÇÃO DESAFIANTE OPORTUNISTA
8,65
A INVESTIR INVESTIR INVESTIR SELETIVAMENTE
PARA CRESCIMENTO PARA CRESCIMENTO PARA GANHOS
7,0
POSIÇÃO SELETIVA “PRIME” OPORTUNISTA
M
INVESTIR INVESTIR SELETIVAMENTE PRESERVAR
PARA CRESCIMENTO PARA GANHOS PARA COLHER
4,0
PROTEGER / REFOCALIZAR REESTRUTURAR POSIÇÃO DESFAVORÁVEL
B
INVESTIR SELETIVAMENTE COLHER OU COLHER OU
PARA GANHOS DESINVESTIR DESINVESTIR
1,0
10,0 A 7,20 7,0 M 4,0 B 1,0

FORÇA DA EMPRESA

Pág 46
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DA MATRIZ GE
ATRATIVIDADE DO RAMO

Alta
INVESTIMENTO E CRESCIMENTO SELETIVIDADE
CRESCIMENTO SELETIVO
Média

CRESCIMENTO COLHEITA OU
SELETIVO SELETIVIDADE
DESINVESTIMENTO
Baixa

COLHEITA OU COLHEITA OU
SELETIVIDADE DESINVESTIMENTO DESINVESTIMENTO

Alta Média Baixa


FORÇA DO NEGÓCIO
- MANTER A ESTRATÉGIA - ESFORÇO ESTRATÉGICO - ANÁLISE CUIDADOSA
ATUAL IMPORTANTE
- AVALIAR EXISTÊNCIA - CERTIFICAR-SE QUE A - IDENTIFICAR POSSÍVEL
DE RECURSOS ESTRATÉGIA É IMPLANTÁVEL ESTRATÉGIA VIÁVEL
- AVALIAR CAPACIDADE - AVALIAR TODAS AS - PREPARAR-SE PARA
NECESSÁRIA OPÇÕES CUIDADOSAMENTE DEIXAR O SEGMENTO

PERFIL DOS CONCORRENTES


METAS ESTRATÉGIA
FUTURAS ATUAL

CARACTERÍSTICAS
• Satisfeito com situação atual ?
motivações • Quais suas prováveis ações ? intenções e
do • Quais seus pontos vulneráveis ? capacidade
concorrente • Quais ações nossas provocariam reações ? do concorrente
• Quais as reações mais prováveis ?
• As reações seriam eficazes ?

PREMISSAS HABILIDADES

Pág 47
AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE
(EXEMPLO DE APLICAÇÃO)

CARACTERÍSTICAS PESO EMPRESA CONCORR. CONCORR. CONCORR.


A B C
DURABILIDADE 3 *** *** ** ***
VERSATILIDADE 2 ** *** *** ***
PREÇO 2 ** *** ** *****
EMBALAGEM 1 **** **** *** *
PRAZO ENTREGA 2 ** *** ** ****
excelente
***** *** bom * deficiente
**** muito bom
** fraco

AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE
(EXEMPLO DE APLICAÇÃO)

CARACTERÍSTICAS PESO EMPRESA CONCORR. CONCORR. CONCORR.


A B C
DURABILIDADE 3 *** (21) *** (21) ** (12) *** (21)
VERSATILIDADE 2 ( 8)
** *** (14) ***(14) *** (14)
PREÇO 2 ** ( 8) *** (14) ** ( 8) *****(20)
EMBALAGEM 1 ****( 8) ****( 8) ***( 7) * ( 1)
PRAZO ENTREGA 2 ** ( 8) *** (14) ** ( 8) ****(16)
TOTAIS (53) (71) (49) (72)
excelente (10)
***** muito bom (8) *** bom (7)
* deficiente (1)
**** ** fraco (4)

Pág 48
ANÁLISE DE POSICIONAMENTO
(EX.: FERRAMENTAS PARA CONSTRUÇÃO CIVIL)

DURABILIDADE
Concorrente B

Concorrente A
Concorrente D
EMPRESA

Concorrente C

FACILIDADE
DE MANUSEIO
Concorrente E
Concorrente F

Concorrente G

Pág 49
8.6) CICLO DE VIDA

CICLO DE VIDA (produtos e negócios)

V
O NOVOS JOVENS MADUROS VELHOS
L (introdução) (crescimento) (maturidade) (declínio)
U
M
VENDAS
E
CAIXA

LUCROS
0

TEMPO

CURVA DE EXPERIÊNCIA
85%
(GRADIENTE)

120

CUSTO
UNITÁRIO
(reais)

30
0 140
VOLUME DE PRODUÇÃO ACUMULADO
(quantidades)
Gradiente da curva de 85% ⇒ O custo unitário caí 15%, cada vez
que a produção acumulada dobra

Pág 50
CURVA DE EXPERIÊNCIA
FÓRMULA DE CÁLCULO

Pi -a
Ci = Co ( ) Po

C = Custo Unitário
P = Produção Acumulada
a = Constante da Indústria (<1,0) - índice de aprendizado
i = Data Atual
O = Data Inicial

CURVA DE EXPERIÊNCIA

CAUSAS DA REDUÇÃO DE CUSTOS

• APRENDIZADO
• ESPECIALIZAÇÃO
• MELHORIAS DE PRODUTO / PROCESSO
• RACIONALIZAÇÃO DE MÉTODOS / SISTEMAS
• ECONOMIAS DE ESCALA
• AUMENTO DE “KNOW HOW”

Pág 51
CURVA DE EXPERIÊNCIA

IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS

MAIOR MAIOR MENOR MAIOR MAIOR


PARTICIPAÇÃO VOLUME CUSTO
NO MERCADO ACUMULADO UNITÁRIO COMPETITIVIDADE RENTABILIDADE

Pág 52
9.) ANÁLISE DO MERCADO

ANÁLISE DE MERCADO
• A Análise de Mercado consiste em um processo
em que uma empresa estuda os mercados em
que atua, em termos de suas características, seu
desenvolvimento e suas tendências

• A análise tem por finalidade:


– Aprofundar o conhecimento da empresa com
relação ao mercado em que atua
– Avaliar a posição relativa da empresa no mercado
– Avaliar possibilidades de segmentação de mercado

ESTUDO QUANTITATIVO DO MERCADO


• RETROSPECTIVA DAS VENDAS NO MERCADO,
EM SEUS “CORTES” MAIS SIGNIFICATIVOS:
●totais por empresa
●por tipo de produto/serviço
●por área geográfica
●por canal de distribuição
●por grandes categorias de clientes (segmentos)
• DIMENSIONAMENTO DE POTENCIAL DE
MERCADO E PROJEÇÕES DE CRESCIMENTO
• NÍVEIS DE PREÇOS PRATICADOS
• ESTUDO DE SAZONALIDADES

Pág 53
ESTUDO QUALITATIVO DO MERCADO
• IDENTIFICAÇÃO DE “NICHOS” DE MERCADO, ou seja,
grupos de clientes com expectativas, necessidades
e desejos peculiares (Matriz de Produtos / Mercados):
– Perfil dos consumidores e “heavy-users”
– Hábitos, motivação e forma de consumo dos produtos

• POSICIONAMENTO E IMAGEM das empresas perante


compradores, consumidores e distribuidores
• “SHARE OF MIND” dos produtos oferecidos

Pág 54
10.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS
DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UM
DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO.

O OBJETIVO ESTRATÉGICO DEVE:


• REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE,
COERENTE COM A MISSÃO DA EMPRESA
• REPRESENTAR UMA PRIORIDADE DENTRO DO
CONJUNTO DE NECESSIDADES
• SER CLARO, DEFINIDO E CONCRETO
• SER VIÁVEL, TÉCNICA E ECONOMICAMENTE
• SER DESAFIADOR
• SER APRAZADOS E QUANTIFICADOS (sempre que possível)

OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO (aquilo que resulta da operação)

(O alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)

CONCEITOS DE
OBJETIVOS / METAS / COTAS

FORMA CONCRETA DE EXPRESSAR RESULTADOS QUE


OBJETIVOS DEVEM SER OBTIDOS PELA ORGANIZAÇÃO, DE FORMA
EFICIENTE E EFICAZ.

FORMA DE EXPRESSAR RESULTADOS, EM CIFRAS


MESURÁVEIS, QUE SE ESPERAM DAS DIFERENTES ÁREAS
METAS DA ORGANIZAÇÃO, A SEREM ATINGIDOS EM PERÍODOS DE
TEMPO CURTOS (em geral, mas não necessariamente,
inferiores a 1 ano).

DISTRIBUIÇÃO DAS METAS ENTRE OS MEMBROS DAS


QUOTAS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO, COMO EXPRESSÃO DO QUE
SE PRETENDE DE SEU TRABALHO EM PARTICULAR.

Pág 55
NÍVEIS DE OBJETIVOS
NÍVEL HIERÁRQUICO PRAZO

DIREÇÃO LONGO
ESTRATÉGICOS

GERÊNCIA MÉDIO
LOGÍSTICOS

SUPERVISÃO CURTO
TÁTICOS

OPERAÇÃO
(rotina)

NÍVEIS DE OBJETIVOS
• IMPLICAM A SOBREVIVÊNCIA E O DESENVOLVIMENTO
DA ORGANIZAÇÃO
ESTRATÉGICOS • LINHAS MESTRAS QUE NORTEIAM O COMPORTAMENTO
DOS MEMBROS
• SÃO DE DIFÍCIL REVERSÃO

• REFEREM-SE ÀS ATIVIDADES DE PROVER RECURSOS


LOGÍSTICOS E SUA TRANSFORMAÇÃO EM MEIOS UTILIZÁVEIS
PELA OPERAÇÃO
• INTERFACE ENTRE A ESTRATÉGIA E A OPERAÇÃO

• SITUAM-SE NO NÍVEL OPERATIVO


TÁTICOS • APLICAÇÃO CONCRETA DOS MEIOS PROPORCIONADOS
PELA LOGÍSTICA
• PODEM SER IDENTIFICADOS COM AS METAS

Pág 56
11.) ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO

CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA


(MICHAEL PORTER)

PONTOS FORTES AMEAÇAS E


E PONTOS FRACOS OPORTUNIDADES
DA EMPRESA DA INDÚSTRIA

FATORES ESTRATÉGIA FATORES


INTERNOS À EXTERNOS À
EMPRESA COMPETIVA EMPRESA

VALORES PESSOAIS ESPECTATIVAS


DOS PRINCIPAIS MAIS AMPLAS
EMPEENDEDORES DA SOCIEDADE

ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO

 GENÉRICAS (Michael E. Porter)

• LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL


• DIFERENCIAÇÃO
• FOCO

 ESPECÍFICAS (Francisco Gracioso)

• FINANCEIRAS
• MARKETING
• TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTO
• AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO

Pág 57
11.1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

FINANCEIRAS
CARACTERIZAM-SE COMO O USO AGRESSIVO, PARA ATACAR,
DE RECURSOS FINANCEIROS, OBJETIVANDO A ACELERAÇÃO
DOS PLANOS DA EMPRESA

EX.: FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS


• DIVERSIFICAÇÃO (vantagens de sinergia)
OBJETIVOS • INTEGRAÇÃO VERTICAL (vantagens de custo)
• ABSORÇÃO DOS CONCORRENTES (vantagens de escala
ou experiência)

ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
MARKETING
CARACTERIZAM-SE COMO A SEGMENTAÇÃO E A CONCENTRAÇÃO
DOS RECURSOS EM SEGMENTOS DE MERCADO ESCOLHIDOS,
DEFININDO-SE, PARA CADA SEGMENTO, UM DETERMINADO
MARKETING MIX

PRECAUÇÕES
1a O MERCADO PODE SER SEGMENTADO?
(EXPECTATIVAS AINDA NÃO ATENDIDAS DE PARCELA DO MERCADO)
2a O SEGMENTO PODERÁ SER DEFENDIDO?
(QUANTO MENOR O SEGMENTO, MAIS FÁCIL SUA DEFESA)

3a QUE TIPO DE COMPETIÇÃO PREVALECE NO MERCADO?


(MERCADOS NÃO SEGMENTADOS OU ALTAMENTE SEGMENTADOS)

Pág 58
ESTRATÉGIAS DE MARKETING

EMPRESA MERCADO
DIFERENCIAÇÃO

(difusão)

SEGMENTAÇÃO

(concentração)

EXEMPLO: MARGARINA
A. DIFERENCIAÇÃO (difusão)
DIVERSAS MARCAS, DIFERENCIADAS
EM RELAÇÃO À MANTEIGA, COMPETEM
NO MERCADO COMO UM TODO.

MARCA A

MERCADO
MARCA B

MARCA C

Pág 59
EXEMPLO: MARGARINA
B. SEGMENTAÇÃO (concentração)
PRODUTOS DISTINTOS
PARA USOS ESPECÍFICOS

PARA A COZINHA
E O FORNO
MARGARINA

PARA OS QUE PREFEREM


COMBATER O COLESTEROL
MARGARINA

PARA USOS
INSTITUCIONAIS

MARGARINA

ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTO
RELACIONAM OS ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO
EM SEU MERCADO E O “FATOR DOMINANTE” DAS ESTRATÉGIAS
QUE TÊM MAIOR ÊXITO EM CADA ESTÁGIO

ESTÁGIO DO PRODUTO “FATOR DOMINANTE”


NO MERCADO

INTRODUÇÃO DIFERENÇA DE QUALIDADE OU PERFORMANCE,


BASEADA EM LIDERANÇA TECNOLÓGICA
CRESCIMENTO RECURSOS FINANCEIROS PARA GARANTIR A EXPANSÃO

MATURIDADE CAPACIDADE PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR


ESTRATÉGIAS SÓLIDAS - HABILIDADE GERENCIAL
E EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO/ESTRUTURA

DECLÍNIO “AÇÕES DILATÓRIAS” PARA CONSERVAR


( OU RETOMADA ) O MARKET-SHARE

Pág 60
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO
CONSISTEM EM NEGOCIAR ACORDOS DE DIVISÃO DOS MERCADOS
E ESTABILIZAÇÃO DAS PARTICIPAÇÕES DE CADA CONCORRENTE.

APARENTES VANTAGENS
• MINIMIZAM A NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA
• ACOBERTAM A INEFICIÊNCIA
• POSIÇÃO DE FORÇA FRENTE AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

DESVANTAGENS REAIS
• DEFASAM TECNOLOGICAMENTE A INDÚSTRIA, AUMENTANDO
SUA VULNERABILIDADE
• AUMENTAM A INEFICIÊNCIA
• PROPICIAM INTERVENÇÕES DO GOVERNO
• DESPERTAM A IRA DOS CONSUMIDORES

Pág 61
11.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO

VANTAGEM ESTRATÉGICA
Exclusividade Percebida
pelo Consumidor Posição de Baixo Custo
ALVO ESTRATÉGICO

No Âmbito de
Toda a Indústria LIDERANÇA NO
DIFERENCIAÇÃO
CUSTO TOTAL

Apenas em um FOCO
Segmento Particular

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO


(Caracterização)
LIDERANÇA NO • Conseguir os menores custos de produção e distribuição,
CUSTO TOTAL na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade.
• Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos
concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável.

DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área


importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade,
estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo.
• Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos
similares aos dos concorrentes.

FOCO • Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao


invés de abordar o mercado todo, e procurando atender
melhor às necessidades desses segmentos.
• Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do
mercado-alvo, usando um único marketing mix.

Pág 62
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

CAPACITAÇÕES REQUERIDAS

Investimento e acesso ao capital necessário


Boa capacidade de engenharia de processo
Supervisão intensa de mão-de-obra
Produtos projetados para facilitar a fabricação
Sistema de distribuição com baixo custo

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

Controle de custo rígido


Relatórios de controle freqüentes e detalhados
Organização e responsabilidades estruturadas
Incentivos baseados em metas quantitativas

RISCOS
Mudança tecnológica, anulando investimento ou
aprendizado anteriores
Aprendizado de baixo custo por novas empresas
entrantes ou por seguidores (imitação ou capacidade
de investir em instalações mais eficientes)
Incapacidade de ver a mudança necessária no
produto ou no seu marketing em virtude da atenção
colocada no custo (miopia)
Inflação de custos afetando o diferencial de preço

Pág 63
DIFERENCIAÇÃO
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Grande habilidade em marketing
Boa capacidade em engenharia de produto
Capacidade criativa elevada
Grande capacidade em pesquisa básica
Reputação da empresa como líder em qualidade
ou tecnologia
Longa tradição na indústria ou combinação ímpar
de habilidades trazidas de outros negócios
Forte cooperação dos canais

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

Forte coordenação entre funções de P&D,


produção e marketing
Avaliações e incentivos subjetivos
e qualitativos
Ambiente adequado para atrair mão-de-obra
altamente qualificada, cientistas,
pesquisadores ou pessoas criativas

RISCOS

 O diferencial de custos entre os concorrentes


com produtos de baixo custo e a empresa com
produtos diferenciados torna-se muito grande,
para que se consiga manter a lealdade à marca
 Necessidades ou desejos dos compradores
em relação ao fator de diferenciação diminui
 Imitação reduzindo a diferenciação percebida
pelos consumidores

Pág 64
FOCO
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS

Habilidades necessárias para obter


diferenciação ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

Processos necessários para obter


diferenciação ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo

RISCOS
 O diferencial de custos em relação aos concorrentes
que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo,
que elimina as vantagens de custo de atender um
alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas
pelo foco
 As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos
entre o alvo estratégico e o mercado como um todo
se reduzem
 Concorrentes descobrem submercados dentro do
alvo estratégico, “desfocando” a empresa

Pág 65
11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAÇÃO
OUTRAS ESTRATÉGIAS

O PROBLEMA DO MEIO-TERMO

• A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá


o pior desempenho (indefinição estratégica)
• Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores
em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo
boas em nenhuma dimensão específica
MOTIVOS:
 As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios
diferentes ou até inconsistentes de organização
 Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos
organizacionais e sistemas internos de motivação

DIFERENTES VANTAGENS COMPETITIVAS


LEVAM A DIFERENTES ESTRATÉGIAS
(Quadrado de Gilbert)

AUMENTO DAS
INOVAÇÃO VANTAGENS
DIFERENCIAÇÃO DIFERENCIAÇÃO COMPETITIVAS
(Vantagens exclusivas) COM VANTAGENS (Melhoria da Posição
“NICHO” DE CUSTO Competitiva)
VANTAGENS
DE MERCADO
CONCORRÊNCIA
PERFEITA BAIXO
CUSTO

PRODUTIVIDADE
VANTAGENS
DE PRODUÇÃO

Pág 66
A CONCORRÊNCIA PERFEITA É A MAIS
INDESEJÁVEL POSIÇÃO COMPETITIVA
(Mercado de “Commodities”)

ESTRATÉGIA
• Produto-padrão, sem vantagem de custo

IMPLICAÇÕES
• Causa freqüente de fracasso
• Nenhuma vantagem competitiva
• Leva à proliferação da linha de produtos
• Parceiro do desemprego

CONSELHO
• SAIA DA “VALA COMUM” OU CAIA FORA

Pág 67
A ESTRATÉGIA DE BAIXO CUSTO BASEIA-SE
EM MELHORIA DE PRODUTIVIDADE
ESTRATÉGIA
• Desenvolver vantagens de custo
 PRODUTIVIDADE É O NOME DO JOGO

IMPLICAÇÕES
• Relações com os fornecedores
• Intensidade de capital
• Engenharia de processo
• Administração de materiais
• Padronização
• “Mass Marketing”
• Distribuição
• Administração e controle

CONSELHO
• PROCURE MAIOR DIFERENCIAÇÃO

A ESTRATÉGIA DE NICHO BASEIA-SE EM INOVAÇÕES


ESTRATÉGIA
• Oferecer produtos diferenciados para necessidades
de segmentos de mercado selecionados
(vantagens ou características exclusivas)
 INOVAÇÃO É O NOME DO JOGO
IMPLICAÇÕES
• Cooperação com os fornecedores
• Engenharia e tecnologia de produto
• Pessoal especializado
• Conhecimento de marketing
• Ênfase na promoção de vantagens tangíveis
e intangíveis para segmentos selecionados
• Apoio administrativo para inovação e descentralição

CONSELHO
• COMECE A RACIONALIZAR E A GANHAR PRODUTIVIDADE

Pág 68
A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO, COM VANTAGENS
DE CUSTO, GERA POSIÇÃO COMPETITIVA IDEAL,
MAS EXIGE EXCELÊNCIA ADMINISTRATIVA
ESTRATÉGIA
• Esforço contínuo para melhorar a diferenciação
e reforçar vantagens de custo
 PRONTA REAÇÃO SEGUIDA DE IMPLEMENTAÇÃO
DETALHADA É O NOME DO JOGO
IMPLICAÇÕES
• Administração de fornecedores
• Controle e procura de vantagens de custo
• Desenho do produto para otimizar o uso de fornecedores
e linha de produção
• Administração da engenharia de processo e de materiais
• "Mass Marketing" e distribuição
• Vantagens de custo financiam a diferenciação
CONSELHO
• LEMBRE QUE A ADMINISTRAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO
É QUE FAZ A DIFERENÇA

MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS

(+) PARAÍSO
COMPETITIVO

DIFERENCIAÇÃO/
QUALIDADE
INFERNO
COMPETITIVO

(-)
(-) PRODUTIVIDADE/ (+)
CUSTO

Pág 69
12.) MATRIZ DE ANSOFF

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
(ANSOFF)
PRODUTOS
ATUAIS NOVOS

PENETRAÇÃO DESENVOLVIMENTO
MERCADOS

ATUAIS DE MERCADO DE PRODUTOS

NOVOS DESENVOLVIMENTO
DIVERSIFICAÇÃO
DE MERCADOS

VETORES DE CRESCIMENTO
(ANSOFF)
 "GAP" ESTRATÉGICO : DIFERENÇA ENTRE OS OBJETIVOS DESEJADOS
DE VENDAS E LUCROS E DESEMPENHO
DE UM EMPREENDIMENTO

 ELIMINAÇÃO DO "GAP": 3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES


DE CRESCIMENTO
 CRESCIMENTO INTENSO : AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO
DOS NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DE
MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /
DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

 CRESCIMENTO INTEGRADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS


AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO
DA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAÇÃO PARA
A FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL
 CRESCIMENTO DIVERSIFICADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOS
AO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAÇÃO
CONCÊNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA

Pág 70
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
(ANSOFF)

PRODUTOS

ATUAIS NOVOS

PENETRAÇÃO DESENVOLVIMENTO
MERCADOS

ATUAIS DE MERCADO DE PRODUTOS

(crescimento intenso) (crescimento intenso)

DESENVOLVIMENTO DIVERSIFICAÇÃO
NOVOS DE MERCADOS • concêntrica
• horizontal
(crescimento intenso) • conglomerada

CRESCIMENTO INTEGRADO

 INTEGRAÇÃO PARA TRÁS : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR


FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS
QUE OS SUBSTITUAM

 INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR


ATACADISTAS OU VAREJISTAS OU CRIAR
ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

 INTEGRAÇÃO LATERAL : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR


CONCORRENTES (compra de market share)

Pág 71
CRESCIMENTO DIVERSIFICADO
(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)

• CONCÊNTRICO : EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS


(PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS
ATUAIS (automóveis / caminhões / motocicletas)

• HORIZONTAL : APROVEITAMENTO DE SINERGIAS


MERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU
SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS
PARECIDOS (vídeocassetes / toca-fitas / CD players)

• CONGLOMERADO : SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA


(tintas / alimentos / eletro-domésticos)

Pág 72
13.) EFICÁCIA

EFICÁCIA OPERACIONAL

• Consiste em aplicar a melhor prática nas atividades


empresariais, levando as operações da empresa o mais
próximo possível da fronteira da produtividade

• Melhorias na Eficácia Operacional são obtidas mediante:

 Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologias


 Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos
 Estímulo à melhoria contínua

MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL

• A busca por produtividade, qualidade e rapidez gerou


um grande número de ferramentas administrativas:

Gestão da Qualidade Total


Benchmarking
Concorrência baseada no tempo
Terceirização, empresa virtual
Parcerias
Reengenharia
Gestão de mudanças
Learning Organization

Pág 73
MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL

• Melhorar a Eficácia Operacional é um dos fatores determinantes


para se obter um melhor desempenho, em termos de lucratividade

• Mas a melhoria pura e simples da Eficácia Operacional


não é suficiente para sustentar um desempenho superior,
em função da rápida difusão das técnicas administrativas
entre as empresas e da convergência competitiva
(obtêm-se ganhos absolutos, mas estes não são
sustentáveis em termos relativos)

EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA !

• Uma empresa só consegue superar seus concorrentes


se puder manter uma diferença

• Em função desta diferença, uma empresa pode:


prover um VALOR maior aos compradores (aumentando
seu desempenho ou reduzindo o seu custo)
A lucratividade superior é sustentada por preços médios
unitários mais altos que seus concorrentes
ou criar um valor comparável a um CUSTO MAIS BAIXO,
sendo sua lucratividade sustentada por custos médios
unitários mais baixos que o de seus concorrentes
 ou AMBOS

Pág 74
EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA !

As diferenças entre as empresas em custo ou valor


derivam das ATIVIDADES de criar, produzir, vender e
distribuir produtos ou serviços (unidades básicas da
VANTAGEM COMPETITIVA)

Enquanto a Eficácia Operacional significa realizar


atividades semelhantes melhor do que os concorrentes,
ESTRATÉGIA significa realizar atividades diferentes
daquelas realizadas pelos concorrentes ou realizar
atividades semelhantes, de forma diferente

Pág 75
14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES

EMPRESA COMO UM SISTEMA DE ATIVIDADES


Infraestrutura da Empresa
(Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores)
Gerenciamento dos Recursos Humanos M
Atividades (Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação)
de Apoio Desenvolvimento Tecnológico A
(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)
Compras R
(Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços)

Logística Operações Logística Marketing Serviços


de Entrada de Saída e Vendas pós-Venda G
(Almoxarifado, (Montagem, (Processamento (Força de (Instalação,
coleta de Dados, Fabricação de de Pedidos, Vendas, Apoio ao Cliente, E
Atendimento, Componentes, Armazenagem, Propaganda, Assistência
Acesso ao Operações Preparação de Feira e Shows, Técnica)
Cliente) das Filiais) Relatórios) Redação de
Propostas) M

Atividades Principais

POSICIONAMENTO E ATIVIDADES

• Empresas são sistemas de atividades distintas nas


quais reside a vantagem competitiva

• Posições competitivas significativas traduzem-se


em uma configuração exclusiva de atividades

• Posicionamentos:

baseado em VARIEDADE
baseado em NECESSIDADES
baseado em ACESSO

Pág 76
POSICIONAMENTO BASEADO EM VARIEDADE

• Configuração do melhor conjunto de atividades


para oferecer determinadas variedades
escolhidas de produtos e serviços
(satisfazem apenas a um subconjunto das
necessidades dos clientes)

• O posicionamento faz sentido econômico


quando uma empresa pode produzir melhor
produtos ou serviços específicos usando um
conjunto distinto de atividades
(em relação à concorrência)

SOUTHWEST: SISTEMA DE ATIVIDADES


Sem
transferência
de bagagem
Serviços
limitados
Sem Sem
marcação conexões
de com outras
lugares companhias
aéreas

Uso limitado
dos agentes Frota
Horários Tempo de viagem padronizada
regulares de conexão: de
e confiáveis 15 minutos
aviões 737

Máquinas
de emissão
automática de
“Tripulações” bilhetes nos
de terra terminais Preços
reduzidas e muito
altamente baixos
produtivas

Alto
Contratos
sindicais
uso das
flexíveis aeronaves

Pág 77
POSICIONAMENTO BASEADO EM NECESSIDADES

• Configuração do melhor conjunto de atividades para


satisfazer a maioria ou todas as necessidades de um
grupo particular de clientes da Indústria
(variante: ocasião de compra distinta)

• É o posicionamento que mais se aproxima do pensamento


tradicional de visar a um segmento de consumidores

IKEA: SISTEMA DE ATIVIDADES

Pág 78
Posicionamento Baseado em Acesso

• Configuração do melhor conjunto de atividades


para atender às necessidades de segmentos
acessíveis de maneiras diferentes

• As necessidades dos clientes nestes segmentos são


semelhantes àquelas dos outros clientes, mas a
melhor configuração de atividades para alcançá-los
é diferente (em função da geografia, escala, etc)
Exemplos:
- clientes rurais x urbanos
- pequenos x grandes
- densamente concentrados x dispersamente situados

Pág 79
14.1) TRADE OFF’S

EXIGÊNCIA DE SE FAZER COMPENSAÇÕES

• Sustentar uma posição exclusiva implica em se


fazer Compensações (ou “trade offs”)

• Compensação: tipo de decisão que envolve a troca


de uma coisa por outra, implicando em renunciar a
um benefício ou vantagem, em troca de outro
considerado mais proveitoso

• As compensações refletem incompatibilidades


entre posições, onde mais de uma coisa
exige menos de outra

EXIGÊNCIA DE SE FAZER COMPENSAÇÕES

• As compensações protegem o empreendimento contra


os reposicionadores e aqueles que querem ser tudo
para todos, uma vez que a imitação prejudica
suas estratégias, em função:

da inconsistência na imagem ou reputação


das diferenças na configuração ideal das atividades
(ineficiências decorrentes do super ou
subdimensionamento de atividades)
dos limites sobre coordenação e controles internos

Pág 80
15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
(QUESTÕES CRÍTICAS)

• ASSEGURAR A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO


A LONGO PRAZO, SENDO A PONTE ENTRE A ESTRATÉGIA
E A TOMADA DE DECISÃO

• DESATIVAÇÃO DE PRODUTOS OU MERCADOS

• DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• MELHORAR A "EXPLORAÇÃO" DO AMBIENTE

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
(POSTURAS)
3. INDECISÃO 4. ADAPTAÇÃO
ALTA

Ocorre quando a organização apresenta alto nível É a situação desejável, em que a alta sensibilidade
SENSIBILIDADE ÀS MUDANÇAS

de sensibilidade às mudanças, mas a para a ocorrência das mudanças determina uma


responsabilidade é fraca, no sentido de rapidez e resposta de forte intensidade, no sentido da
prontidão para aceitar as inovações impostas pelo assimilação das inovações pela sistemática
ambiente; daí, a acomodação (que pressupõe um adequação da organização ao ambiente: é a
excessivo temor do risco de mudar), em nome da sobrevivência adaptativa.
"segurança".

1. INÉRCIA 2. INADEQUAÇÃO

É a situação da organização que, apresentando um Ocorre quando o baixo nível de sensibilidade (o que
baixo nível sensibilidade às mudanças, não se pressupõe despreparo para interpretar os fatos) leva
sente ameaçada e, portanto , permanece (alienada) a equívocos e incompreensões quanto ao
ao que se passa no ambiente, em uma falsa significado das mudanças.
concepção de "tradição".
BAIXA

FRACA INTENSIDADE DA RESPOSTA FORTE

Pág 81
CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO
DE UMA ESTRATÉGIA
• DEVE CRIAR VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS
- APROVEITAR AS OPORTUNIDADES E REDUZIR AS
AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
- CAPITALIZAR OS PONTOS FORTES E NEUTRALIZAR
OS PONTOS FRACOS DA EMPRESA

• DEVE SER COMPATÍVEL COM OS RECURSOS DISPONÍVEIS E A


CULTURA DA ORGANIZAÇÃO, BEM COMO COM A CAPACITAÇÃO E O
COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS
• DEVE SER CONSISTENTE PARA O CONJUNTO DAS ÁREAS FUNCIONAIS
• DEVE MANTER OS RISCOS (Operacional / Financeiro / Mercadológico)
DENTRO DE LIMITES ESTABELECIDOS
• DEVE "CRIAR VALOR" PARA OS ACIONISTAS E PARA OS CLIENTES
• DEVE BASEAR-SE EM PRESSUPOSTOS VÁLIDOS E CONSISTENTES

FATORES PARA ESCOLHA


DE UMA ESTRATÉGIA
ECONÔMICOS Base na Rentabilidade Econômica
(Risco X Retorno)
- BENEFÍCIOS ECONÔMICOS GERADOS
- CRIAÇÃO DE VALOR PARA O ACIONISTA

NÃO ECONÔMICOS Base em Fatores Intangíveis

- NECESSIDADES / OBJETIVOS INDIVIDUAIS / GRUPAIS


- PERCEPÇÃO DOS ADMINISTRADORES
- ATIVOS INVISÍVEIS
 CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
 HABILIDADES GERENCIAIS
 IMAGEM DA MARCA
 CONFIANÇA DO CONSUMIDOR
 CONTROLE DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO

Pág 82
PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS

• PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES


- ESTRUTURAÇÃO
- DISTRIBUIÇÃO NO TEMPO
- INVESTIMENTO NECESSÁRIO

• CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO
- PRAZOS
- RESPONSÁVEIS

PROGRAMAÇÃO DE ATIVIDADES
(Exemplo)

GASTOS
AÇÃO PERÍODO RESP. (US$ mil)

1. ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMA
DE DISTRIBUIÇÃO jul/99 a dez/00 MARKETING 2.500

2. CONSTRUÇÃO DE UNIDADE
FABRIL NO NORDESTE jan/00 a jun/02 PRODUÇÃO 1.400

3. IMPLANTAÇÃO DE NOVO
SISTEMA DE INFORMAÇÕES abr/02 a dez/03 FINANÇAS 800

Pág 83
CRONOGRAMA
(Exemplo)

AÇÃO 1999 2000 2001 2002 2003

Pág 84
16.) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO

INSTRUMENTOS:
• PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS

• ANÁLISE DE MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

• PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

• ESTUDO DE VIABILIDADE DOS INVESTIMENTOS

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS
(Exemplo - Valores em R$ milhões)
RECEITA BRUTA 32,6 (128%)
(-) IMPOSTOS 3,9 ( 15%)
(-) DEDUÇÕES 3,3 ( 13%)
(=) RECEITA LÍQUIDA 25,4 (100%)
(-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS 14,5 ( 57%)
(=) LUCRO BRUTO 10,9 MARGEM BRUTA ( 43%)
(-) DESPESAS OPERACIONAIS 5,3 ( 21%)
• ADMINISTRATIVAS 1,8 ( 7%)
• COMERCIAIS 2,7 ( 11%)
• DEPRECIAÇÃO 0,3 ( 1%)
• FINANCEIRAS ( - receitas financeiras) 0,5 ( 2%)
(=) LUCRO OPERACIONAL 5,6 MARGEM OPERACIONAL ( 22%)
(+) RECEITAS NÃO OPERACIONAIS 0,3 ( 1%)
(-) DESPESAS NÃO OPERACIONAIS 0,0 ( 0%)
(=) LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA 5,3 ( 21%)

(-) IMPOSTO DE RENDA (Provisão) 1,5 ( 6%)


(=) LUCRO LÍQUIDO 3,8 MARGEM LÍQUIDA ( 15%)

Pág 85
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
(Exemplo - Valores em R$ milhões)

RECEITA BRUTA 32,6 (128%)

(-) IMPOSTOS 3,9 ( 15%)


(-) DEDUÇÕES 3,3 ( 13%)

(=) RECEITA LÍQUIDA 25,4 (100%)

(-) CUSTOS VARIÁVEIS 10,8 ( 43%)


(-) DESPESAS VARIÁVEIS 6,4 ( 25%)

(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 8,2 ( 32%)

ANÁLISE DE CONTRIBUIÇÃO MARGINAL


POR LINHA DE PRODUTOS
(Exemplo - Valores em R$ mil)
CONSTRUÇÃO AGRICULTURA/ MARCENARIA/
PINTURA
CIVIL MINERAÇÃO CARPINTARIA

Vendas Líquidas 7.500 3.750 2.250 1.500


(-) Custos Variáveis Fabricação 3.800 (50%) 2.600 (70%) 1.250 (56%) 900 (60%)

(=) Contribuição de Fábrica 3.700 (50%) 1.150 (30%) 1.000 (44%) 600 (40%)

(-) Custos de comercialização 1.200 (16%) 670 (17%) 330 (14%) 300 (20%)
(comissões / transporte /
salários vendas / outros

(=) Margem de Contribuição 2.500 (34%) 480 (13%) 670 (30%) 300 (20%)

AVALIAÇÃO
• Importância ALTA BAIXA MÉDIA MÉDIA
• Contribuição $ ALTA BAIXA MÉDIA MÉDIA
• Contribuição % ÓTIMA RUIM MUITO BOA RAZOÁVEL

SUGESTÃO INCENTIVAR ELIMINAR PROMOVER REVER

Pág 86
FLUXO DE CAIXA
(Exemplo - Valores em R$ milhões)
JAN. FEV. MAR.
SALDO INICIAL 12,3 21,9 25,2
ENTRADAS
• Receita Líquida 18,4 16,2 11,8
• Venda Ativo 3,1 - -
• Empréstimo Bancário 8,2 - -
• Rend. Aplicações Financeiras 1,5 0,2 -
TOTAL ENTRADAS 31,2 16,4 11,8
SAÍDAS
• Despesas Operacionais 3,2 2,7 4,1
• Custo Produtos 10,3 9,8 9,2
• Compra Imóvel 8,1 - -
• Juros Empréstimos - 0,6 0,6
• Amortização Empréstimo - - 4,5
TOTAL SAÍDAS 21,6 13,1 18,4
SALDO NO ANO 9,6 3,3 (6,6)
SALDO ACUMULADO 21,9 25,2 18,6

Pág 87
17.) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Administração Estratégica – Miguel Ângelo Hemzo e


Rita de Cássia T. Prado – Catho Educação Executiva

Management – Peter Drucker – 1996

Marketing Estratégico – Prof. Claudinei Santos – ESPM


1998

Planejamento Estratégico – Prof. Claudinei Santos –


ESPM 1998

Pág 88

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