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ESTRATÉGICA
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1.) INTRODUÇÃO
2.) MODELOS DE GESTÃO
3.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ?
4.) VISÃO, MISSÃO, VALORES, OBJETIVOS
4.1) VISÃO
4.2) MISSÃO
4.3) VALORES
4.4) OBJETIVOS
5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO
6.) AMBIENTE DE MERCADO
7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA
8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
8.1) PFOA ( SWOT)
8.2) MATRIZ DE PORTER
8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)
8.4) ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
8.5) MATRIZ GE
8.6) CICLO DE VIDA
9.) ANÁLISE DO MERCADO
10.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
11.) ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO
11.1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
11.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAÇÃO
12.) MATRIZ DE ANSOFF
13.) EFICÁCIA
14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES
14.1) TRADE OFF’S
15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA
16.) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO
17.) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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1.) INTRODUÇÃO
Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização,
seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a
realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada.
Definições:
“Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas
que determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo”, a saber:
• Análise profunda dos ambientes internos e externos.
• Formulação da estratégia (planejamento estratégico de longo prazo)
• Implementação da estratégia.
• Avaliação e controle.
ou
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Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões:
a externa e a interna à empresa.
Boa Leitura !
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ALGUMAS IDÉIAS ...
CLIENTE
“O CLIENTE É O VISITANTE MAIS IMPORTANTE EM
NOSSO NEGÓCIO. ELE NÃO DEPENDE DE NÓS. AO
CONTRÁRIO, NÓS É QUE DEPENDEMOS DELE.
MAHATMA GHANDI
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2.) MODELOS DE GESTÃO
Estamos passando por uma transformação silenciosa que muitos consideram como uma
época de mudança, mas que na verdade trata-se de uma mudança de época. Uma época
em que as relações entre capital e trabalho, empresa e funcionários também sofrem
mudanças, principalmente se levarmos em consideração fatores como a globalização e a
maior facilidade de acesso as informações, o que aumenta o nível de competitividade no
mercado mundial.
Há três formas de exercício de poder que são através da violência, riqueza e informação.
Podemos relacionar essas três formas de poder as três ondas de Toffler que envolvem a
revolução agrícola, revolução industrial e a revolução da informação. Antes da revolução
agricola, o poder era exercido através da violência. Na revolução agricola e industrial, o
poder passa a ser exercido pelo acumulo de riquezas como posse de terras, ou pela
posição hierárquica dentro do organograma da empresa caracterizados pelos altos
salários.
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maioria, disponíveis no continente europeu, ou seja, a graduação somente era viável
economicamente aos filhos dos grandes fazendeiros ou grandes industriais, principalmente
nos países mais pobres.
Com o aumento do número de faculdades e com o acesso a informação cada vez mais
facilitado, principalmente com o advento da internet, o trabalhador começou a possuir mais
informação e, conseqüentemente, a formar mais conhecimento. Apenas, para exemplificar,
há dez anos atrás era possível que a maioria das pessoas em uma empresa de tecnologia
não possuissem nível superior, realidade completamente diferente dos tempos atuais onde
as pessoas possuem, no minimo, um curso de nível superior.
Existe alguma diferença entre esses objetos? Se analisarmos conceitualmente, não houve
nenhuma mudança, todos eles são, em essência, jogos ou brinquedos para
entretenimento. O que mudou foi a forma de oferecer esse entretenimento, a tecnologia
ofereceu novas possibilidades permitindo que o joguinho de basquete do aquaplay
pudesse ser jogado com maior interatividade, com maior proximidade de um ambiente de
um jogo de basquete e com imagens mais precisas.
Utilizando esse último parágrafo como analogia, eu pergunto o que mudou nos modelos de
gestão das empresas? Será que eles se adaptaram aos novos tempos onde os
trabalhadores possuem acesso mais fácil a informação e possuem um nível de
escolaridade maior que os trabalhadores do século passado incluindo faculdades, MBAs e
em alguns casos até mestrado e doutorado?
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responsáveis por muitas das facilidades que a nossa vida atual possui. O que ocorre é que
eles não evoluiram, não se adaptarem aos novos tempos, tempos de maior instabildade
em que o conhecimento passa a ser o bem mais valioso de uma empresa, onde o talento
humano é escasso e valioso.
Mas processos e ferramentas não são importantes também? Claro que são, mas estão
disponíveis para todas as empresas, tornaram-se commodities. O servidor de última
geração que você adquire para sua empresa, também pode ser comprado pelo seu
concorrente. Implantar um processo de gestão de projetos pode ser feito por qualquer
empresa, mas o que vai tornar a sua empresa diferente do seu concorrente é o nível de
talento que as pessoas da sua empresa apresentam. A pessoa de talento é
diferenciada, não é todo mundo que tem e não são todas as empresas que estão
dispostas a pagar por essas pessoas talentosas que fazem a diferença.
EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL
MUDANÇAS AMBIENTAIS
• Sociais
SITUAÇÃO • Econômicas SITUAÇÃO
ATUAL • Políticas FUTURA
• Tecnológicas DESEJADA
(Cenário Atual)
• Culturais (Cenário Futuro)
MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
PLANEJADA
MUDANÇAS INTERVENÇÕES
• Estratégicas • Planejamento
• Estruturais • Reorganização
• De Sistemas / Processos • Capacitação
• Comportamentais • Motivação
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3.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ?
As empresas precisam se antecipar e se preparar para futuras mudanças e, assim, evitar problemas. Isso
pode ser conseguido por meio de planejamento e desenvolvimento de uma estratégia.
Seguem alguns conceitos principais que devem ser compreendidos”:
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O ADMINISTRADOR ESTRATÉFIGO
ESTRATÉGIA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGIGO
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PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO x GERENCIAMENTO
ESTRATÉGICO
OBJETIVOS DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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QUESTÕES BÁSICAS
Pet er Drucker
ESCASSEZ DE
RECURSOS
GESTÃO
EMPRESARIAL
ACIRRAMENTO
DA COMPETIÇÃO
PLURALIDADE DOS
CONSUMIDORES
GLOBALIDADE
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IMPORTÂNCIA DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• O crescimento da empresa faz crescer a
complexidade de seus processos, o que exige um maior
número de decisões de longo-prazo e de longo alcance
(que implicam investimentos)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É A ARTE DE “CRIAR” O FUTURO
É O PENSAMENTO CRIATIVO
ALIADO À ANÁLISE ESTRUTURADA
NECESSÁRIA PARA
DESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA
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DECISÕES X HIERARQUIA
NÍVEL DE NÍVEL
DECISÃO HIERÁRQUICO
DIREÇÃO
ESTRATÉGICO
GERÊNCIAS
TÁTICO
CHEFIAS
OPERACIONAL
SONHO
PROJEÇÃO REAL
MEDÍOCRE
CONCRETO
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4.) VISÃO, MISSÃO, VALORES, OBJETIVOS
VISÃO
COMPONENTES:
O que somos ?
Missão
No que acreditamos ?
Valores
O que queremos ser ?
Objetivos
CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO
• NEGÓCIO GENÉRICO
Categoria genérica de indústria / comércio /
serviço em que a empresa compete
• “CORE BUSINESS”
Negócio básico / essencial da empresa e que
deve receber a sua atenção preferencial
• NEGÓCIOS COMPLEMENTARES
São os outros negócios da empresa, que
complementam o seu “core business”
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4.1) VISÃO
4.2) MISSÃO
Contém:
O negócio da empresa (necessidades a atender)
O cliente da empresa e o que é valor para o mesmo
(segmentos de mercado)
As competências básicas da empresa e a forma de atuação do
negócio (conhecimentos e tecnologias a empregar)
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Explicita por que a organização existe e
qual a sua contribuição para o ambiente.
É a primeira diretriz estratégica a ser tratada
e requer como características
fundamentais:
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CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO
DEVE CONTER ELEMENTOS-CHAVE E NÃO GENERALIDADES, SENDO
EXPRESSA DE MODO CONDENSADO E IMPACTANTE
DEVE ESPECIFICAR O ÂMBITO DO NEGÓCIO:
“Desenvolver, produzir e
comercializar produtos alimentí
alimentícios
dentro do mercado nacional,
perseguindo o adequado retorno para
o empresá
empresário”
rio”.
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4.3) VALORES
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4.4) OBJETIVOS
• REALISTAS
Devem ser • DESAFIADORES
• REPRESENTAR UMA
REAL NECESSIDADE
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O que queremos (Objetivos)
• Ser vista como uma empresa associada a um estilo de vida
ao mesmo tempo descontraído e sofisticado, em razão do
emprego da mais alta tecnologia disponível para o seu
tipo de atividade
PALAVRAS-CHAVE
MISSÃO CUMPRIR
OBJETIVO ATINGIR
DIRETRIZ OBEDECER
ESTRATÉGIA SEGUIR
AÇÃO IMPLEMENTAR
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5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO
EVOLUÇÃO DO CENÁRIO
ATUAL PARA O FUTURO CENÁRIO FUTURO
PRODUTOS
EMPRESA
DEMANDA
FORNE- MERCADO
CEDORES
PRODUTOS
CONCORRENTE
CENÁRIOS
INTERMEDIÁRIOS SOCIAL
ECONÔMICO
AMBIENTE POLÍTICO
TECNOLÓGICO
CULTURAL
CENÁRIO ATUAL
PRODUTOS
EMPRESA
DEMANDA
FORNE-
MERCADO
CEDORES
PRODUTOS
CONCORRENTE
SOCIAL
ECONÔMICO
AMBIENTE POLÍTICO
TECNOLÓGICO
CULTURAL
FORMULAÇÃO
ANÁLISE ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA
AMBIENTE
VARIÁVEIS
• OBJETIVOS
CRÍTICAS
EXTERNAS
• DIRETRIZES • Oportunidades
AÇÕES • Ameaças
NEGÓCIO (visão)
• ESTRATÉGIAS CENÁRIO SETORIAL
FATORES-CHAVE RESULTADOS
DE SUCESSO (sucesso)
AÇÕES
ESTRATÉGICAS
Ter e Manter
VARIÁVEIS Vantagens
CRÍTICAS Competitivas
INTERNAS Duradouras
AÇÕES
• Pontos Fortes
• Pontos Fracos HORIZONTE DE
• ORÇAMENTO
CAPACITAÇÃO PLANEJAMENTO
• PLANO criação:
Prof. Claudinei P. Santos
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ESQUEMA METODOLÓGICO
CARACTERIZAÇÃO ANÁLISE FORMULAÇÃO
DO NEGÓCIO ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA
• CORE BUSINESS • AMBIENTAL • OBJETIVOS
- Externo ESTRATÉGICOS
- Interno • DIRETRIZES
• VISÃO ESTRATÉGICAS
- Missão • SETOR (industry) • ESTRATÉGIAS
- Valores • CONCORRÊNCIA
• AÇÕES PLANO DE AÇÕES
- Objetivos • MERCADO
ESTRATÉGICAS
• FATORES-CHAVE ORÇAMENTO
CENÁRIO SETORIAL ESTRATÉGICO (Horizonte de
DE SUCESSO (comportamento Planejamento)
das variáveis)
• Análises Econômico-
• Oportunidades Financeiras
• Ameaças
• VARIÁVEIS
• Estudos de
AMBIENTAIS Viabilidade
CRÍTICAS CAPACITAÇÃO
(situação das
- Externas variáveis) • Projeções de
- Internas • Pontos Fortes Resultados
criação:
• Pontos Fracos Prof. Claudinei P. Santos
FATORES-CHAVE DE SUCESSO
2. ANÁLISE ESTRATÉGICA
ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA
(COMPORTAMENTO DAS VARIÁVEIS) (SITUAÇÃO DAS VARIÁVEIS)
3. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
OBJETIVOS ESTRATÉGIAS DIRETRIZES
HORIZONTE DE
criação:
Prof. Claudinei P. Santos
PLANO DE AÇÕES PLANEJAMENTO
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FATORES-CHAVE DE SUCESSO
OS
OS FATORES
FATORES- -CHAVE
CHAVEDE
DESUCESSO
SUCESSODEPENDEM
DEPENDEMDA
DADEFINIÇÃO
DEFINIÇÃODA
DAMISSÃO
MISSÃO
EXTERNAS INTERNAS
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6.) AMBIENTE DE MERCADO
ANÁLISE AMBIENTAL
FATORES-CHAVE DE SUCESSO
EXTERNAS INTERNAS
GERA CARACTERIZA
• OPORTUNIDADES • PONTOS FORTES
• AMEAÇAS • PONTOS FRACOS
(Cenário) (Capacitação)
AMBIENTE DE MARKETING
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AMBIENTE DE MARKETING
A EMPRESA, SEUS FORNECEDORES, INTERMEDIÁ-
RIOS, CLIENTES, CONCORRENTES E PÚBLICOS
OPERAM EM UM GRANDE MACRO-AMBIENTE COM
FORÇAS E MEGATENDÊNCIAS QUE CRIAM OPOR-
TUNIDADES E AMEAÇAS PARA OS NEGÓCIOS
AMBIENTE DE MARKETING
TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS
AMBIENTE
ECONÔMICO AMBIENTE
TECNOLÓGICO
ANÁLISE DO
AMBIENTES
DEMOGRÁFICO E MACRO-AMBIENTE
SÓCIO-CULTURAL AMBIENTES
POLÍTICO E LEGAL
TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS
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AMBIENTE ECONÔMICO
FOCO
ANÁLISE DE TENDÊNCIAS DAS VARIÁVEIS ECONÔMICAS QUE
AFETAM FUNDAMENTALMENTE A DEMANDA E A OFERTA DE
PRODUTOS E SERVIÇOS NOS MERCADOS EM QUE A EMPRESA
ATUA OU PRETENDE VIR A ATUAR.
EXEMPLOS:
CRESCIMENTO DO PRODUTO E DA RENDA REAL
CLASSES DE RENDA
NÍVEIS DE CONSUMO E POUPANÇA
INFLAÇÃO
PADRÕES DE GASTOS DO CONSUMIDOR (TIPOS DE BENS)
AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL
FOCO
ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A LEIS, CÓDIGOS,
INSTITUIÇÕES GOVERNAMENTAIS E CORRENTES IDEOLÓ-
GICAS QUE POSSAM AFETAR A EMPRESA
EXEMPLOS:
REGULAMENTAÇÃO GOVERNAMENTAL
CRESCIMENTO DE GRUPOS DE INTERESSE PÚBLICO
CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR
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AMBIENTE TECNOLÓGICO
FOCO
ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS AO CONHECIMENTO
HUMANO QUE POSSAM INFLUENCIAR A EMPRESA (OU TOR-
NAR OBSOLETOS) O USO DE DETERMINADAS MATÉRIAS-
PRIMAS E INSUMOS OU O EMPREGO DE DETERMINADOS
PROCESSOS OPERACIONAIS E GERENCIAIS
EXEMPLOS:
VELOCIDADE DE MUDANÇA
PROGRAMABILIDADE
INFORMATIZAÇÃO
VELOCIDADE DA INFORMAÇÃO
AMBIENTE SÓCIO-CULTURAL
FOCO
ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CRENÇAS BÁSICAS,
VALORES, NORMAS E COSTUMES SOCIAIS NAS SOCIEDADES
COM AS QUAIS A EMPRESA INTERAGE, DE FORMA A PERCE-
BER SITUAÇÕES QUE POSSAM AFETAR O DESENVOLVIMENTO
FUTURO DA EMPRESA.
EXEMPLOS:
MUDANÇAS NAS CRENÇAS, VALORES E NORMAS SOCIAIS
RELAÇÃO DAS PESSOAS CONSIGO MESMAS E COM
TERCEIROS
HÁBITOS/MODAS/COSTUMES
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AMBIENTE DEMOGRÁFICO/FISÍCO
FOCO
ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CARACTERÍSTICAS
DE POPULAÇÕES E MATÉRIAS PRIMAS QUE POSSAM TER
IMPLICAÇÕES NO DIRECIONAMENTO DAS ATIVIDADES
FUTURAS DA EMPRESA
EXEMPLOS:
CRESCIMENTO POPULACIONAL/ ESCOLARIDADE
FAIXAS ETÁRIAS E ETNIAS
DISPONIBILIDADE/ESCASSEZ DE MATÉRIAS-PRIMAS
CUSTO DE ENERGIA
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7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA
HIERARQUIA DE
NECESSIDADES DE MASLOW
NECESSIDADES
DE AUTO
REALIZAÇÃO (DESENV.
PESSOAL E CONQUISTAS)
NECESSIDADES DE ESTIMA (AUTO -
ESTIMA, RECONHECIMENTO, STATUS)
NECESSIDADES SOCIAIS (SENTIMENTO
DE POSSE, AMOR)
NECESSIDADES DE SEGURANÇA
(DEFESA/PROTEÇÃO)
MODELO DE COMPORTAMENTO
DE COMPRA
OUTROS ESTÍMULOS =
ESTÍMULOS DE
ECONÔMICOS
MARKETING TECNOLÓGICO
CULTURAIS
4 P’S
COMPRADOR ETC.
CARACTERÍSTICAS
SÓCIO-CULTURAIS
PESSOAIS
PSICOLÓGICAS
PROCESSO DE DECISÃO DE
COMPRA
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8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
PONTO FORTE
CARACTERÍSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIÇÃO
ESTRATEGICAMENTE FAVORÁVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ,
RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO
PONTO FRACO
CARACTERÍSTICAS DO CENÁRIO
(comportamento futuro das variáveis ambientais críticas externas)
OPORTUNIDADE
AMEAÇA
SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE PODE PREJUDICAR
QUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE O DESEMPENHO DA EMPRESA,
RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO
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MATRIZ PFOA
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8.2) MATRIZ DE PORTER
Barreiras de Entrada
~ AMEAÇA DE
NOVOS ENTRANTES
CONCORRENTES
NO RAMO
FORNECEDORES COMPRADORES
AMEAÇA DE PRODUTOS E
SERVIÇOS SUBSTITUTOS Barreiras de Saída
SUBSTITUTOS
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FORNECEDORES
(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)
DISPERSAR COMPRAS
EVITAR CUSTOS DE MUDANÇA
IDENTIFICAR E DESENVOLVER FONTES
ALTERNATIVAS DE SUPRIMENTO
PROMOVER PADRONIZAÇÃO
CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS
OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE
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COMPRADORES
(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)
DISPERSAR VENDAS
CRIAR DIFERENCIAÇÃO
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ENTRANTES
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
Novas empresas não atuantes no setor, com desejo
de conquistar fatias de mercado e, freqüentemente,
com novas capacidades e recursos substanciais
para investir.
PREÇOS
Puxados para baixo.
CUSTOS
Inflacionados.
NÍVEL DA AMEAÇA
Função das barreiras de entrada.
BARREIRAS DE ENTRADA
ECONOMIAS DE ESCALA
DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO
NECESSIDADES DE CAPITAL
CUSTOS DE MUDANÇA
ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES
DE ESCALA
POLÍTICA GOVERNAMENTAL
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SUBSTITUTOS
AMEAÇA DE SUBSTITUTOS
Produtos de outras Indústrias que satisfazem à mesma
necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos
da Indústria.
RENTABILIDADE
Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como
um todo (relação preço-desempenho relativo).
NÍVEL DA AMEAÇA
Os substitutos são mais perigosos quando:
Têm melhor competitividade quanto a preços.
São produzidos por empresas que têm altos lucros.
Trazem inovações tecnológicas.
Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.
AUMENTO DA RIVALIDADE
ENTRE OS CONCORRENTES
FATORES ESTRUTURAIS
CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS
CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA
CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS
AUSÊNCIADE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOS
DE MUDANÇA
CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES
INCREMENTOS
CONCORRENTES COM OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
DIVERGENTES
BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS
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BARREIRAS DE SAÍDA
ATIVOS ESPECIALIZADOS
INTER-RELAÇÕES ESTRATÉGICAS
BARREIRAS EMOCIONAIS
BARREIRAS E LUCRATIVIDADE
BARREIRAS DE ENTRADA
RETORNOS RETORNOS
ALTAS ALTOS E ALTOS E
ESTÁVEIS ARRISCADOS
RETORNOS RETORNOS
BAIXAS
BAIXOS E BAIXOS E
ESTÁVEIS ARRISCADOS
BAIXAS ALTAS
BARREIRAS DE SAÍDA
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8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)
MATRIZ BCG
TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO
ESTRELA DÚVIDA
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MATRIZ BCG
1. ESTRELA
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MATRIZ BCG
2. GERADOR DE CAIXA
MATRIZ BCG
3. DÚVIDA
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MATRIZ BCG
4. GERADOR DE PROBLEMAS
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8.4) ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
ENTRANTES
GRUPOS ESTRATÉGICOS
POTENCIAIS
CONCORRENTES
FORNECEDORES
NO RAMO
COMPRADORES
(ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA)
SUBSTITUTOS
GRUPO A
GRUPO B
EMPRESA
GRUPO ESTRATÉGICO
GRUPO C
GRUPO DE EMPRESAS DE UMA BARREIRAS DE MOBILIDADE
~
INDÚSTRIA QUE SEGUEM ESTRATÉGIA
EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE
SEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMAS
ENTRADA COM RELAÇÃO AOS
DIMENSÕES ESTRATÉGICAS GRUPO D GRUPO E GRUPOS ESTRATÉGICOS
• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA
• EMPRESAS COM MESMO PERFIL
ESTRATÉGICO
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BARREIRAS DE MOBILIDADE
EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE
“PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,
O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR
BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO
É MAIS DIFÍCIL...
PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA
COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL E
AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)
DO QUE...
PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA
REDUZIDA DE PRODUTOS SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A
PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)
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GRUPOS: OPORTUNIDADES
ESTRATÉGICAS
• Criação de um grupo estratégico novo
• Mudança para um grupo estratégico em posição
mais favorável
• Fortalecimento da posição estrutural do grupo
existente ou da posição da empresa no grupo
• Mudança para um novo grupo e fortalecimento da
posição estrutural deste grupo
GRUPO A
LINHA
LINHA COMPLETA, INTEGRADA
COMPLETA VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO
DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO
REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA
ESPECIALIZAÇÃO
GRUPO C
GRUPO D
ALTA BAIXA
INTEGRAÇÃO VERTICAL
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8.5) MATRIZ GE
B
A PROTEGER / REFOCALIZAR REESTRUTURAR POSIÇÃO DESFAVORÁVEL
I
X INVESTIR SELETIVAMENTE COLHER OU COLHER OU
A PARA GANHOS DESINVESTIR DESINVESTIR
ALTA MÉDIA BAIXA
FORÇA
DO NEGÓCIO
FATORES DE AVALIAÇÃO
Pág 45
MODELO DE CÁLCULO PARA PLOTAGEM
(EXEMPLO)
1,00 - 8,65
FORÇA DA EMPRESA
1,00 - 7,20
FORÇA DA EMPRESA
Pág 46
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DA MATRIZ GE
ATRATIVIDADE DO RAMO
Alta
INVESTIMENTO E CRESCIMENTO SELETIVIDADE
CRESCIMENTO SELETIVO
Média
CRESCIMENTO COLHEITA OU
SELETIVO SELETIVIDADE
DESINVESTIMENTO
Baixa
COLHEITA OU COLHEITA OU
SELETIVIDADE DESINVESTIMENTO DESINVESTIMENTO
CARACTERÍSTICAS
• Satisfeito com situação atual ?
motivações • Quais suas prováveis ações ? intenções e
do • Quais seus pontos vulneráveis ? capacidade
concorrente • Quais ações nossas provocariam reações ? do concorrente
• Quais as reações mais prováveis ?
• As reações seriam eficazes ?
PREMISSAS HABILIDADES
Pág 47
AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE
(EXEMPLO DE APLICAÇÃO)
AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE
(EXEMPLO DE APLICAÇÃO)
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ANÁLISE DE POSICIONAMENTO
(EX.: FERRAMENTAS PARA CONSTRUÇÃO CIVIL)
DURABILIDADE
Concorrente B
Concorrente A
Concorrente D
EMPRESA
Concorrente C
FACILIDADE
DE MANUSEIO
Concorrente E
Concorrente F
Concorrente G
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8.6) CICLO DE VIDA
V
O NOVOS JOVENS MADUROS VELHOS
L (introdução) (crescimento) (maturidade) (declínio)
U
M
VENDAS
E
CAIXA
LUCROS
0
TEMPO
CURVA DE EXPERIÊNCIA
85%
(GRADIENTE)
120
CUSTO
UNITÁRIO
(reais)
30
0 140
VOLUME DE PRODUÇÃO ACUMULADO
(quantidades)
Gradiente da curva de 85% ⇒ O custo unitário caí 15%, cada vez
que a produção acumulada dobra
Pág 50
CURVA DE EXPERIÊNCIA
FÓRMULA DE CÁLCULO
Pi -a
Ci = Co ( ) Po
C = Custo Unitário
P = Produção Acumulada
a = Constante da Indústria (<1,0) - índice de aprendizado
i = Data Atual
O = Data Inicial
CURVA DE EXPERIÊNCIA
• APRENDIZADO
• ESPECIALIZAÇÃO
• MELHORIAS DE PRODUTO / PROCESSO
• RACIONALIZAÇÃO DE MÉTODOS / SISTEMAS
• ECONOMIAS DE ESCALA
• AUMENTO DE “KNOW HOW”
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CURVA DE EXPERIÊNCIA
IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS
Pág 52
9.) ANÁLISE DO MERCADO
ANÁLISE DE MERCADO
• A Análise de Mercado consiste em um processo
em que uma empresa estuda os mercados em
que atua, em termos de suas características, seu
desenvolvimento e suas tendências
Pág 53
ESTUDO QUALITATIVO DO MERCADO
• IDENTIFICAÇÃO DE “NICHOS” DE MERCADO, ou seja,
grupos de clientes com expectativas, necessidades
e desejos peculiares (Matriz de Produtos / Mercados):
– Perfil dos consumidores e “heavy-users”
– Hábitos, motivação e forma de consumo dos produtos
Pág 54
10.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS
DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UM
DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO.
CONCEITOS DE
OBJETIVOS / METAS / COTAS
Pág 55
NÍVEIS DE OBJETIVOS
NÍVEL HIERÁRQUICO PRAZO
DIREÇÃO LONGO
ESTRATÉGICOS
GERÊNCIA MÉDIO
LOGÍSTICOS
SUPERVISÃO CURTO
TÁTICOS
OPERAÇÃO
(rotina)
NÍVEIS DE OBJETIVOS
• IMPLICAM A SOBREVIVÊNCIA E O DESENVOLVIMENTO
DA ORGANIZAÇÃO
ESTRATÉGICOS • LINHAS MESTRAS QUE NORTEIAM O COMPORTAMENTO
DOS MEMBROS
• SÃO DE DIFÍCIL REVERSÃO
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11.) ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO
ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO
• FINANCEIRAS
• MARKETING
• TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTO
• AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO
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11.1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
FINANCEIRAS
CARACTERIZAM-SE COMO O USO AGRESSIVO, PARA ATACAR,
DE RECURSOS FINANCEIROS, OBJETIVANDO A ACELERAÇÃO
DOS PLANOS DA EMPRESA
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
MARKETING
CARACTERIZAM-SE COMO A SEGMENTAÇÃO E A CONCENTRAÇÃO
DOS RECURSOS EM SEGMENTOS DE MERCADO ESCOLHIDOS,
DEFININDO-SE, PARA CADA SEGMENTO, UM DETERMINADO
MARKETING MIX
PRECAUÇÕES
1a O MERCADO PODE SER SEGMENTADO?
(EXPECTATIVAS AINDA NÃO ATENDIDAS DE PARCELA DO MERCADO)
2a O SEGMENTO PODERÁ SER DEFENDIDO?
(QUANTO MENOR O SEGMENTO, MAIS FÁCIL SUA DEFESA)
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ESTRATÉGIAS DE MARKETING
EMPRESA MERCADO
DIFERENCIAÇÃO
(difusão)
SEGMENTAÇÃO
(concentração)
EXEMPLO: MARGARINA
A. DIFERENCIAÇÃO (difusão)
DIVERSAS MARCAS, DIFERENCIADAS
EM RELAÇÃO À MANTEIGA, COMPETEM
NO MERCADO COMO UM TODO.
MARCA A
MERCADO
MARCA B
MARCA C
Pág 59
EXEMPLO: MARGARINA
B. SEGMENTAÇÃO (concentração)
PRODUTOS DISTINTOS
PARA USOS ESPECÍFICOS
PARA A COZINHA
E O FORNO
MARGARINA
PARA USOS
INSTITUCIONAIS
MARGARINA
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTO
RELACIONAM OS ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO
EM SEU MERCADO E O “FATOR DOMINANTE” DAS ESTRATÉGIAS
QUE TÊM MAIOR ÊXITO EM CADA ESTÁGIO
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ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO
CONSISTEM EM NEGOCIAR ACORDOS DE DIVISÃO DOS MERCADOS
E ESTABILIZAÇÃO DAS PARTICIPAÇÕES DE CADA CONCORRENTE.
APARENTES VANTAGENS
• MINIMIZAM A NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA
• ACOBERTAM A INEFICIÊNCIA
• POSIÇÃO DE FORÇA FRENTE AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
DESVANTAGENS REAIS
• DEFASAM TECNOLOGICAMENTE A INDÚSTRIA, AUMENTANDO
SUA VULNERABILIDADE
• AUMENTAM A INEFICIÊNCIA
• PROPICIAM INTERVENÇÕES DO GOVERNO
• DESPERTAM A IRA DOS CONSUMIDORES
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11.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Exclusividade Percebida
pelo Consumidor Posição de Baixo Custo
ALVO ESTRATÉGICO
No Âmbito de
Toda a Indústria LIDERANÇA NO
DIFERENCIAÇÃO
CUSTO TOTAL
Apenas em um FOCO
Segmento Particular
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LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
RISCOS
Mudança tecnológica, anulando investimento ou
aprendizado anteriores
Aprendizado de baixo custo por novas empresas
entrantes ou por seguidores (imitação ou capacidade
de investir em instalações mais eficientes)
Incapacidade de ver a mudança necessária no
produto ou no seu marketing em virtude da atenção
colocada no custo (miopia)
Inflação de custos afetando o diferencial de preço
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DIFERENCIAÇÃO
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Grande habilidade em marketing
Boa capacidade em engenharia de produto
Capacidade criativa elevada
Grande capacidade em pesquisa básica
Reputação da empresa como líder em qualidade
ou tecnologia
Longa tradição na indústria ou combinação ímpar
de habilidades trazidas de outros negócios
Forte cooperação dos canais
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
RISCOS
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FOCO
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
RISCOS
O diferencial de custos em relação aos concorrentes
que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo,
que elimina as vantagens de custo de atender um
alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas
pelo foco
As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos
entre o alvo estratégico e o mercado como um todo
se reduzem
Concorrentes descobrem submercados dentro do
alvo estratégico, “desfocando” a empresa
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11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAÇÃO
OUTRAS ESTRATÉGIAS
O PROBLEMA DO MEIO-TERMO
AUMENTO DAS
INOVAÇÃO VANTAGENS
DIFERENCIAÇÃO DIFERENCIAÇÃO COMPETITIVAS
(Vantagens exclusivas) COM VANTAGENS (Melhoria da Posição
“NICHO” DE CUSTO Competitiva)
VANTAGENS
DE MERCADO
CONCORRÊNCIA
PERFEITA BAIXO
CUSTO
PRODUTIVIDADE
VANTAGENS
DE PRODUÇÃO
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A CONCORRÊNCIA PERFEITA É A MAIS
INDESEJÁVEL POSIÇÃO COMPETITIVA
(Mercado de “Commodities”)
ESTRATÉGIA
• Produto-padrão, sem vantagem de custo
IMPLICAÇÕES
• Causa freqüente de fracasso
• Nenhuma vantagem competitiva
• Leva à proliferação da linha de produtos
• Parceiro do desemprego
CONSELHO
• SAIA DA “VALA COMUM” OU CAIA FORA
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A ESTRATÉGIA DE BAIXO CUSTO BASEIA-SE
EM MELHORIA DE PRODUTIVIDADE
ESTRATÉGIA
• Desenvolver vantagens de custo
PRODUTIVIDADE É O NOME DO JOGO
IMPLICAÇÕES
• Relações com os fornecedores
• Intensidade de capital
• Engenharia de processo
• Administração de materiais
• Padronização
• “Mass Marketing”
• Distribuição
• Administração e controle
CONSELHO
• PROCURE MAIOR DIFERENCIAÇÃO
CONSELHO
• COMECE A RACIONALIZAR E A GANHAR PRODUTIVIDADE
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A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO, COM VANTAGENS
DE CUSTO, GERA POSIÇÃO COMPETITIVA IDEAL,
MAS EXIGE EXCELÊNCIA ADMINISTRATIVA
ESTRATÉGIA
• Esforço contínuo para melhorar a diferenciação
e reforçar vantagens de custo
PRONTA REAÇÃO SEGUIDA DE IMPLEMENTAÇÃO
DETALHADA É O NOME DO JOGO
IMPLICAÇÕES
• Administração de fornecedores
• Controle e procura de vantagens de custo
• Desenho do produto para otimizar o uso de fornecedores
e linha de produção
• Administração da engenharia de processo e de materiais
• "Mass Marketing" e distribuição
• Vantagens de custo financiam a diferenciação
CONSELHO
• LEMBRE QUE A ADMINISTRAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO
É QUE FAZ A DIFERENÇA
MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS
(+) PARAÍSO
COMPETITIVO
DIFERENCIAÇÃO/
QUALIDADE
INFERNO
COMPETITIVO
(-)
(-) PRODUTIVIDADE/ (+)
CUSTO
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12.) MATRIZ DE ANSOFF
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
(ANSOFF)
PRODUTOS
ATUAIS NOVOS
PENETRAÇÃO DESENVOLVIMENTO
MERCADOS
NOVOS DESENVOLVIMENTO
DIVERSIFICAÇÃO
DE MERCADOS
VETORES DE CRESCIMENTO
(ANSOFF)
"GAP" ESTRATÉGICO : DIFERENÇA ENTRE OS OBJETIVOS DESEJADOS
DE VENDAS E LUCROS E DESEMPENHO
DE UM EMPREENDIMENTO
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ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
(ANSOFF)
PRODUTOS
ATUAIS NOVOS
PENETRAÇÃO DESENVOLVIMENTO
MERCADOS
DESENVOLVIMENTO DIVERSIFICAÇÃO
NOVOS DE MERCADOS • concêntrica
• horizontal
(crescimento intenso) • conglomerada
CRESCIMENTO INTEGRADO
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CRESCIMENTO DIVERSIFICADO
(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)
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13.) EFICÁCIA
EFICÁCIA OPERACIONAL
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MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL
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EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA !
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14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES
Atividades Principais
POSICIONAMENTO E ATIVIDADES
• Posicionamentos:
baseado em VARIEDADE
baseado em NECESSIDADES
baseado em ACESSO
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POSICIONAMENTO BASEADO EM VARIEDADE
Uso limitado
dos agentes Frota
Horários Tempo de viagem padronizada
regulares de conexão: de
e confiáveis 15 minutos
aviões 737
Máquinas
de emissão
automática de
“Tripulações” bilhetes nos
de terra terminais Preços
reduzidas e muito
altamente baixos
produtivas
Alto
Contratos
sindicais
uso das
flexíveis aeronaves
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POSICIONAMENTO BASEADO EM NECESSIDADES
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Posicionamento Baseado em Acesso
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14.1) TRADE OFF’S
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15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
(QUESTÕES CRÍTICAS)
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
(POSTURAS)
3. INDECISÃO 4. ADAPTAÇÃO
ALTA
Ocorre quando a organização apresenta alto nível É a situação desejável, em que a alta sensibilidade
SENSIBILIDADE ÀS MUDANÇAS
1. INÉRCIA 2. INADEQUAÇÃO
É a situação da organização que, apresentando um Ocorre quando o baixo nível de sensibilidade (o que
baixo nível sensibilidade às mudanças, não se pressupõe despreparo para interpretar os fatos) leva
sente ameaçada e, portanto , permanece (alienada) a equívocos e incompreensões quanto ao
ao que se passa no ambiente, em uma falsa significado das mudanças.
concepção de "tradição".
BAIXA
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CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO
DE UMA ESTRATÉGIA
• DEVE CRIAR VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS
- APROVEITAR AS OPORTUNIDADES E REDUZIR AS
AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
- CAPITALIZAR OS PONTOS FORTES E NEUTRALIZAR
OS PONTOS FRACOS DA EMPRESA
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PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS
• CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO
- PRAZOS
- RESPONSÁVEIS
PROGRAMAÇÃO DE ATIVIDADES
(Exemplo)
GASTOS
AÇÃO PERÍODO RESP. (US$ mil)
1. ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMA
DE DISTRIBUIÇÃO jul/99 a dez/00 MARKETING 2.500
2. CONSTRUÇÃO DE UNIDADE
FABRIL NO NORDESTE jan/00 a jun/02 PRODUÇÃO 1.400
3. IMPLANTAÇÃO DE NOVO
SISTEMA DE INFORMAÇÕES abr/02 a dez/03 FINANÇAS 800
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CRONOGRAMA
(Exemplo)
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16.) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO
INSTRUMENTOS:
• PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS
(Exemplo - Valores em R$ milhões)
RECEITA BRUTA 32,6 (128%)
(-) IMPOSTOS 3,9 ( 15%)
(-) DEDUÇÕES 3,3 ( 13%)
(=) RECEITA LÍQUIDA 25,4 (100%)
(-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS 14,5 ( 57%)
(=) LUCRO BRUTO 10,9 MARGEM BRUTA ( 43%)
(-) DESPESAS OPERACIONAIS 5,3 ( 21%)
• ADMINISTRATIVAS 1,8 ( 7%)
• COMERCIAIS 2,7 ( 11%)
• DEPRECIAÇÃO 0,3 ( 1%)
• FINANCEIRAS ( - receitas financeiras) 0,5 ( 2%)
(=) LUCRO OPERACIONAL 5,6 MARGEM OPERACIONAL ( 22%)
(+) RECEITAS NÃO OPERACIONAIS 0,3 ( 1%)
(-) DESPESAS NÃO OPERACIONAIS 0,0 ( 0%)
(=) LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA 5,3 ( 21%)
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MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
(Exemplo - Valores em R$ milhões)
(=) Contribuição de Fábrica 3.700 (50%) 1.150 (30%) 1.000 (44%) 600 (40%)
(-) Custos de comercialização 1.200 (16%) 670 (17%) 330 (14%) 300 (20%)
(comissões / transporte /
salários vendas / outros
(=) Margem de Contribuição 2.500 (34%) 480 (13%) 670 (30%) 300 (20%)
AVALIAÇÃO
• Importância ALTA BAIXA MÉDIA MÉDIA
• Contribuição $ ALTA BAIXA MÉDIA MÉDIA
• Contribuição % ÓTIMA RUIM MUITO BOA RAZOÁVEL
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FLUXO DE CAIXA
(Exemplo - Valores em R$ milhões)
JAN. FEV. MAR.
SALDO INICIAL 12,3 21,9 25,2
ENTRADAS
• Receita Líquida 18,4 16,2 11,8
• Venda Ativo 3,1 - -
• Empréstimo Bancário 8,2 - -
• Rend. Aplicações Financeiras 1,5 0,2 -
TOTAL ENTRADAS 31,2 16,4 11,8
SAÍDAS
• Despesas Operacionais 3,2 2,7 4,1
• Custo Produtos 10,3 9,8 9,2
• Compra Imóvel 8,1 - -
• Juros Empréstimos - 0,6 0,6
• Amortização Empréstimo - - 4,5
TOTAL SAÍDAS 21,6 13,1 18,4
SALDO NO ANO 9,6 3,3 (6,6)
SALDO ACUMULADO 21,9 25,2 18,6
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17.) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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