INTRODUÇÃO

Antes da primeira guerra mundial (1914-1918) o termo compras era visto como um papel
burocrático, já em 1970 em função da crise do petróleo a oferta de várias matérias-primas
começou a diminuir, contudo os preços começaram a subir bastante a assumir uma posição de
sobrevivência, logo, o setor de compras ganha força nas organizações (MARTINS; ALT,
2006).
Antigamente a função compras era considerada simplesmente como parte operacional da
actividade da empresa onde ela só visava o preço, prazo e qualidade. Hoje, o que era mera
actividade de aquisição e abastecimento da produção passou a ser vista de forma estratégica
no negocio, com foco em redução de custo do produto e desenvolvimento de parcerias com
seus principais fornecedores. Neste novo cenário, o departamento de compras se inter –
relaciona com todos os outros sectores da empresa, influenciando e sendo influenciado na
tomada de decisões.

As transformações económicas experienciadas a partir do século XXI, particularmente no

final de 2008, deixaram muitas empresas em posição de fragilidade, mostrando quão volátil e
incerto é o universo financeiro. A crise financeira iniciada pelo mercado imobiliário norte-
americano rapidamente se expandiu ao resto do mundo, tornando-se global. Instalou - se a
noção de que nada é garantido e nenhum negócio está a salvo. O universo financeiro tornou-
se um espaço global, no qual a proliferação de empresas é constante, todavia apenas as mais
fortes sobrevivem. Para isso, é necessário que haja fatores diferenciadores. Vivemos numa
época de acesso imediato à informação em que a procura é maior do que a oferta e, portanto, a
competição é feroz. As empresas necessitam de mostrar capacidade de resposta, mas com
riscos calculados, logo, a gestão dos recursos deve ser uma temática sempre na mente das
organizações.

Com o fenómeno da globalização e com a adoção de novas tecnologias, houve áreas dentro
das empresas que ganharam maior destaque. Neste projecto de estudo, salientamos a
importância do departamento de compras ao nível organizacional. Este setor passou de uma
atividade meramente rotineira de aquisição de produtos para uma área de importância
estratégica para as organizações. O objetivo principal do departamento de compras é
coordenar e monitorizar o fluxo contínuo de fornecimento, de modo a corresponder às

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necessidades de produção; comprar os materiais aos melhores preços, mantendo a qualidade e
a quantidade; e servir os interesses da empresa (SIMCHI - LEVI et al, 2009).

Hoje saber comprar de forma a beneficiar a organização é determinante não somente para
competividade, como para a propria permanencia da empresa no mercado, no ponto de vista
de competividade deve – se estabelecer uma parceria sólida e mutuamente benefica com os
fornecedores, uma vez que estes têm o poder de colocar as empresas na linha da frente ou
empurra – las para trás. Do ponto de vista da permanência no mercado a organização (sector
de compras), deve procurar reduzir custos, solicitando produtos dentro das especificações, em
boas condições de transporte, nas quantidades corretas e entregues antepadamente.

PROBLEMATICA

Segundo o site (www.caedjus.com – 2020) Problematica é a colocação de todos os problemas

envolvidos como objecto de estudo, é uma pergunta que busca aprofundar um tema
selecionado através de uma resposta cientificamente válida.

Nos tempos atuais, ainda existem empresários que têm dificuldade em entender que o
departamento de compras é tão estratégico e importante para a organização. Pois este
departamento mantém um relacionamento próximo com os fornecedores e toda a empresa,
mostrando os produtos que estão sendo adquiridos. A necessidade de manter a empresa cada
vez mais competitiva no mercado torna indispensável à organização/ reorganização do
sistema de compras de materiais e serviços para a qual se propôs se seu objeto social.

Portanto constitui o problema deste estudo a seguinte questão:

Qual é a importância da Gestão de Compras nas Organizações?

HIPOTESE

Segundo o estudo no site (pt.wikipedia.org/wiki - 2018) a Hipotese é uma formulação

provisória que se destina a colocar a pesquisa em andamento. Logo, no processo de pesquisa
ela pode ser confirmada ou não, o que não desqualifica o papel que terá exercido para
impulsionar a pesquisa para frente, as hipoteses são pareceres e, é indispensavel a teoria.

Portanto, a hipotese que será levantada da empresa em analise, é a seguinte:

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- É importante a gestão de compras nas empresas, pois é imprescindivel e crucial por ser uma
ferramenta que serve para desencentivar qualquer pratica que venha a prejudicar a
organização, controlar custos e alocar eficientemente os recursos disponiveis e necessários.

OBJECTIVOS

Segundo Marconde (2016, pag.22) objectivos são valores e finalidades de uma organização
ou metas que um individuo pretende atingir, é sinônimo de alvo, um fim que se deseja atingir,
que é concreto e existe independentemente do pensamento.

Objectivo Geral

O objectivo geral deste projecto de estudo é mostrar a importância da gestão de compras no

funcionamento e nos resultados das organizações (empresas).

Objectivos Específicos:

Este projecto visa ainda satisfazer os seguintes objetivos específicos:

 Conceptualizar as teorias sobre compras;

 Descrever os metodos e procedimentos das operações de compras;

 Apresentar o estudo de caso referente as operações de compras na empresa Agrinsul;

VARIAVEIS

Independente: Operações de compras e gestão de fornecedores.

Dependente: Eficiência e eficácia na gestão de meios.

METODOLOGIA DE PESQUISA

Para a elaboração desta monografia, utilizou – se a seguinte metodologia:

- Pesquisa descritiva: revistas, manuais, revistas, legislação e sites que permitam a elaboração
dos textos.

- Pesquisa bibliografica: consulta bibliografica em livros, fasciculos, monografias.

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- Pesquisa exploratória: questionário e entrevista. Nesta pesquisa será utilizada a técnica de
questionário e entrevista dirigida aos responsaveis da área de compras e áreas inter –
relacionadas.

JUSTIFICATIVA:

Actualmente, as empresas vêm cada vez mais enfrentando desafios consideráveis para
conseguirem se manter competitiva no mercado atual. Nesses desafios são englobados
conflitos organizacionais, conflitos com clientes, concorrentes e fornecedores, que
dependendo da forma que é tratado podem afetar a economia da empresa de forma drástica,
mas ainda podem vir para colaborar na resolução dos problemas, mantendo o foco no presente
sem perder a conexão com o futuro.

Nesta prespectiva, a falta de organização neste sector das compras em muitas empresas, a
dificuldade que algumas empresas enfrentam de manter ou aumentar os niveis de
rentabilidade, face ao fenomeno de competição global é que me levou na escolha do presente
tema. Esse processo não se dá apenas pelo fato de comprar e monitorar existe toda uma
gestão e estratégia atrás disso, envolvendo custo, qualidade, velocidade de resposta do
fornecedor, entre outros, sendo uma tarefa indispensável para qualquer organização
independente do ramo que atua.

IMPORTÂNCIA DO TEMA:

Este tema visa demonstrar a importância da gestão de compras para as empresas, pois a gestão
de compras é tida como um dos fatores estratégicos nos negocios de hoje em face do volume
de recursos principalmente financeiros envolvidos, comprar bem é um dos meios que a
empresa deve usar para reduzir custos e consequentemente melhorar os lucros da empresa.
Portanto, pequenas reduções na aquisição dos materiais e serviços podem gerar melhorias
consideraveis nos lucros. Por outro lado, a função compras oferece vantagem porque interliga
– se com diversos departamentos da empresa, o que permite aos profissionais da área entender
com maior facilidade o funcionamento da empresa como um todo, ja que esta integração
ocorre naturalmente no dia – a – dia.

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Atualmente o setor de compras e suprimentos está sendo valorizado, por ser um aliado direto
na produtividade e economia da empresa. Muitos fatores contribuíram para essa mudança de
visão, pode-se citar dentre eles a tecnologia de informação, que permite buscar informações
em distintos lugares a analisar o custo para viabilidade, além da busca por relacionamentos
mais duráveis com fornecedores, que por meio de contratos anuais consegue garantir o menor
custo e maior qualidade nos produtos adquiridos.

DELIMITAÇÃO DO TEMA:

O presente estudo se propõe analisar o processo de gestão de compras no periodo de 2021 da

empresa Agrinsul Lda (Empresa de comercio e indústria de maquinas e equipamentos, S.A)
quanto ao seu contributo para o alcance dos objectivos estratégicos.

ESTRUTURA DO TRABALHO:

Capitulo I - Fundamentação teórica sobre as Compras: relata sobre o sistema de compras

que é indispensavel em qualquer empresa pela influência que esta tem a nivel dos resultados
da organização, faz referência as teorias cientificas em livros de autores conceituados, revistas
especializadas e outras fontes de que sustenta a investigação.

Capitulo II - Metodologia para analise de Gestão de Compras: descreve procedimentos e

operações utilizadas no processo de compra e na seleção de fornecedores.

Capitulo III – Gestão de Compras nas Organizações “Estudo de caso” refere – se a um

estudo realizado na empresa Agrinsul Lda – 2021, para analisar o seu processo de gestão de
compras.

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 CAPITULO I. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA SOBRE COMPRAS

Durante os ultimos anos o papel das compras, quer no sector privado quer no sector público,
tem vindo a assumir um papel cada vez mais relevante. Isto reflete – se na atenção que esta
disciplina (Purchasing & supply Management) tem vindo a receber dos gestores, dos
academicos e dos meios de comunicação em geral.

Estudos recentes mostram que a gestão estrategica das compras tem um impacto positivo na
performance financeira quer nas grandes como nas pequenas empresas (Car e Pearson, 2002),
os autores concluem o seu estudo argumentando que: os gestores deveriam compreender
melhor a importância estrategica da gestão de compras, o envolvimento dos fornecedores, e a
sua relação com a performance financeira das organizações. A optimização no processo de
compras tem uma forte influência no planeamento da empresa, bem como na gestão de custos.

Assim sendo, este capitulo faz uma abordagem sobre a origem e evolução de compras,
conceitos de compras, objectivo de compras, o papel das compras na cadeia de abastecimento,
tipos de compras, estrutura e organização da função compras, importância do sector das
compras na organização, relação do sector de compra com outros sectores da organização,
compras estratégicas, compras transaccionais, diferença entre compras estratégicas e compras
transaccionais, ligação entre a estratégia de compras e a estratégia da organização e
parametros de compras.

1.1 Origem e evolução de compras

Comprar é uma expressão de origem latina comprarare que quer dizer colocar ao lado,
comparar, junto de, mais parare (Dicionário Latino, 2012, p.345).

No inicio do sec.XX segundo Avarez e Queiroz (2004), começou a surgir o interesse pela área
de compras com a publicação de livros e artigos no “Jornal of Purchasing”, nos Estados
Unidos, mostrando os primeiros passos no caminho de se desenvolver um departamento
especializado, contando com pessoas mais treinadas, este seculo foi crucial para o
desenvolvimento da área de aquisições, o seu final foi pautado pela internacionalização do
comercio, com advento da internet e abertura do mercado o que fez com que aumentasse
muito a concorrência.

Para Braga (2006) a função compras desde a sua posição de componente burocrático até a
contirbuição estratégica esta dividida em 4 (quatro) estágios conforme o quadro abaixo:
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Quadro nº 1 – Etapas de desenvolvimento da função compras ou suprimentos

Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4

Reactivo Mecânico Proactivo Gerência Estratégica

De suprimentos

Perfil Táctico Perfil Estratégico

Fonte: Braga (2006)

O quadro nº 1 apresenta o seguinte:

- Perfil táctico: a equipa de suprimento esta voltada para questões do dia – a - dia de modo
operacional, visando o curto prazo, pretendem ser eficientes mas não se preoucupam com a
eficácia do processo, os estagios 1 e 2 fazem parte deste perfil.

 Estágio 1 – Reactivo: por falta de planeamento das compras, o usuário só percebe em

cima da hora de usar o material que não o tem em stock, neste momento recorre a equipe de
compras solicitando uma aquisição imediata do material, a equipe agiliza a compra chegando
a interromper outras compras que estavam a ser processadas, este material pedido
repentinamente é comprado varias vezes ao ano sem ser programado e adiquirido de forma
eficiente.
 Estágio 2 – Mecânico: a equipa de compras actua de forma mecânica, ja se percebe
uma evolução na pratica de modernização, buscam iniciativas de como diminuir o processo de
cotação, reduzir custos, fornecer previsões de necessidades ao fornecedor.

- Perfil estratégico: aqui a equipe de compras concentra – se no estabelecimento e no

desenvolvimento de relacionamento com fornecedores, focadas em negociações, vizando por
prazos mais longos (Lima e Marx,2004), os estagios 3 e 4 fazem parte deste perfil.

 Estágio 3 – Proactivo: a importância de compra aumenta visto que começa a trabalhar

focada no fortalecimento da posição competitiva da empresa, os fornecedores passam a ser
cuidadosamente selecionados por serem considerados escassos, os compradores são tido como
recursos valiosos devido a experiência com questões estratégicas (Baily et al., 2010)
 Estágio 4 – Gerência Estratégica de suprimentos: o departamento de compras
participa activamente do planeamento estratégico da empresa, começa a existir a estratégia de
compras, alinhada com a estratégia de produção, e com os demais sectores, todas integradas,
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que juntas suportarão a estrategia competitiva da empresa, influenciada pelos clientes e
competidores.

1.1.1 Conceito de compra

O termo Compra pode ser definido como a aquisição de um produto ou serviço, pelo qual se
paga determinado preço, Compra é a acção e o efeito de comprar. Este verbo significa obter
algo em troca de dinheiro. As atividades de compras envolvem uma série de fatores como
seleção de fornecedores, qualificação dos serviços, determinação de prazos de vendas,
previsão de preços, serviços e mudanças na demanda, entre outros. A evolução da função
compras ocorreu, principalmente, devido à globalização, a qual desenvolveu fornecedores
mais especializados, graças ao surgimento da internet e a evolução das tecnologias,
responsável atualmente pela realização de grande parte dos negócios no mundo inteiro (Van
Weele, 2002).

A compra implica necessariamente outra operação “a venda” trata-se de actividades opostas,

quem compra entrega dinheiro para receber um bem ou um serviço, ao passo que quem vende
entrega o bem ou o serviço em troca de dinheiro. Isto significa que o comprador entrega
dinheiro ao vendedor e que este faz o mesmo em relação ao produto. Pode-se dizer que a
compra é uma troca em que o dinheiro é a forma de intercâmbio. O vendedor “troca” os seus
produtos com o comprador por dinheiro. Antes da existência do dinheiro, o processo de
compra e venda se dava através da troca de um bem por outro bem de igual valor, a isso era
dado o nome “escambo”. Foi apenas no século VII a.C. que entraram em cena as primeiras
moedas que eram de ouro e de prata.

De acordo com Parente (2000,p.209), o fim concreto de compras consistirá em cobrir as

necessidades da empresa com elementos exteriores a mesma, maximizando o valor do
dinheiro investido (critério económico), mas este objectivo de curto prazo deve ser compativel
com a contribuição das compras em harmonia com o resto dos departamentos para atingir os
objectivos da empresa, mesmo sendo conjunturais (melhoria dos beneficios) ou estratégicos
(melhoria da posição competitiva).

As operações de compra e venda ocorre no âmbito do mercado, uma instituição social através
do qual os vendedores (oferta) e os compradores (procura) estabelecem uma relação
comercial para concretizar a transacção. A compra pode tanto acontecer entre uma pessoa
física e outra pessoa física, quanto entre uma pessoa física e uma empresa. E há tanto como

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adquirir produtos de dentro do próprio país como também fazer importações, trazendo itens
de outros países.

Para Carvalho (2012, P.169) apesar da função compras habitualmente não ser responsavel
pelas actividades de planeamento de materiais, gestão de stock, recepção e inspencção de
materiais e controlo de qualidade, o responsavel pela função de compras deve desenvolver a
sua atividade em estreita articulação com os responsaveis destes departamentos. Ja que grande
parte do dinheiro é pago a fornecedores por materiais comprados, reduções pequenas na
aquisição dos materiais podem gerar melhoriais consideraveis nos lucros.

Figura nº 1. Modelo conceptual de gestão de compras

Tarefas organizacionais internas: Tarefas organizacionais externas:

Colaborar com a rede interna Colaborar com a rede externa

Gestão
Tomar decisões de compras Gerir relação com os fornecedores
De
Definir estrategias de compras Compras Coordenar actividades conjuntas

Organizar estrategias de compras Monitorar, avaliar e desenvolver

Fornecedores.

Fonte. Carvalho et al.(2012, P.169)

A figura nº 1 apresenta como as compras estão assim localizadas numa posição de fronteira e
tem a responsabilidade de gerir/ mediar à interação entre os seus clientes internos
(colaboradores ou departamentos da organização) e os fornecedores, cabe ao departamento de
compras fornecer as orientações necessárias de forma a que a sua acção seja mais efectiva.

1.1.2 Objectivo das compras e do departamento de compras

O objetivo das atividades de compras é obter e coordenar o fluxo contínuo de suprimentos de

modo a atender aos programas de produção; comprar os materiais aos melhores preços, não
fugindo aos parâmetros qualitativos e quantitativos; e procurar as melhores condições para a
empresa.

Segundo BAILY et al. (2000,p.31) a definição bem concedida dos objectivos de compras é:
adiquirir os materiais e serviços certos, no momento certo, na quantidade certa,com qualidade,

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no preço certo e na fonte certa, este objectivo define a concepção compras em seis (6)
principios fundamentais:

a) Comprar o material e serviço necessário ou certo: aquele que a empresa

realmente nessecita e deseja, em quantidades compativeis com suas respectivas demandas
obtidas através da analise das movimentações dos materiais, onde poderemos definir a
quantidade a comprar correspondente a demanda real do material. O comprador deve,
portanto, desenvolver um ‘sentido técnico’a fim de descobrir eventuais discrepâncias entre a
cotação de um fornecedor e as especificações da requisição de compras.

b) No momento Certo: momento em que a aquisição não acarreta prejuizos

financeiros para empresa, tanto pelo excesso ou pela falta de stock.

c) Qualidade certa: aquele que atende aos requisitos exigidos pela empresa.

d) Quantidade certa: a quantidade a ser adiquirida é cada vez mais importante

por ocasião da compra, para além da quantidade, existem outros fatores a serem considerados
na quantidade económica a ser adquirida, como custo de armazenagem, capital investido em
stock, etc.

e) Preço certo: corresponde com a melhor relação custo – beneficio, observando

exigencias de qualidade.

f) Fonte certa: de nada adiantará ao comprador saber exatamente o material a

adquirir, o preço certo, o prazo certo, a qualidade e quantidade certa se, não puder encontrar
uma fonte de fornecimento que possa agrupar todas as necessidades. O comprador é o
elemento que mantem e deve manter o maior numero de contactos externos na busca cada vez
mais intensa de ampliar o mercado de fornecimento.

Dentro de uma nova concepção, o departamento de compras que tinha como objetivo
encontrar os menores preços passou a ser mais estrategicamente orientado, com a missão de
encontrar o melhor produto proveniente de um número menor de fornecedores altamente
capacitados. Este é um dos desafios do pessoal da área de compras. O papel de compras nas
empresas é de tornar-se um elo entre a fonte produtora de suprimentos (fornecedores) e os
usuários de produtos (clientes). Ao setor de compras também é designada a difícil tarefa de
equilibrar a quantidade de materiais a serem comprados, para que os demais departamentos da
empresa encontrem-se satisfeitos continuamente.

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Dentre as atribuições deste departamento estão à realização das cotações e ordens de compra
(PO), as negociações com os fornecedores, o recebimento e a comparação de propostas, entre
outras. É possível melhorar o desempenho da sua empresa por meio do alinhamento dos
objetivos da gestão de compras com suas estratégias de negócios, isso porque as decisões de
compra têm total influência sobre a rentabilidade e o crescimento de uma organização, e é
importante garantir que aquilo que você compra realmente agrega valor para a empresa.

A pessoa que exerce a função de comprador, deixou de ser um tirador de solicitações do

passado para se tornar um pesquisador, o comprador passa a ser a porta de entrada para
grandes negociações pois grandes valores tramitam para este sector diariamente, é importante
que as relações do comprador estejam na base da ética, não dando margem a dúvidas.

Se o foco da sua empresa for oferecer produtos de baixo custo, o principal objetivo da gestão
de compras deve ser negociar preços baixos com os fornecedores. Por outro lado, se você
quiser aumentar a rentabilidade cobrando preços mais altos por produtos de qualidade
elevada, o responsável pelas compras precisa garantir que os fornecedores entreguem os
melhores produtos disponíveis. Isso significa que o primeiro passo para uma gestão de
compras eficaz é justamente revisar os objetivos de compra e alinhá-los com as estratégias da
empresa.

1.1.3 O papel das compras na cadeia de abastecimento

Comprar afeta indirectamente o fluxo de produtos no canal de suprimento fisico, as decisões

relativas à seleção dos pontos de embarque do fornecedor, a determinação das quantidades de
compra e os metodos de transporte, são algumas das decisões importantes que afetam os
custos logisticos (Ballou, 2002, p.327). Esta afirmação de Ronald Ballou demonstra a
importância da função compras na cadeia de suprimentos, para este autor, a função envolve a
aquisição de matérias-primas, suprimentos e componentes para uma organização e envolve
actividades como a seleção e qualificação de fornecedores, a definição na forma de receber os
produtos (sobre paletes, em caixas, etc), a negociação de contratos, entre outros.

Segundo Leenders e Fearon (1997), suprimentos é uma função da empresa que inclui as
actividades de compras, recebimentos, dimensionamento, controlo fisico e controlo de stock.
É a função empresarial responsavel pela gestão do relacionamento com fornecedor, também
responsavel pela qualificação dos fornecedores capacitados.

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Para os autores Leenders e Fearon (1997, p.35, apud Furtado 2005) a função de compras
trabalha com nove objectivos principais, que são:

 Fluxo de materiais ininterruptos;

 Gestão de inventários;
 Melhoria de qualidade;
 Desenvolvimento de fornecedores;
 Padronização;
 Busca do mais baixo custo total;
 Melhoria da posição competitiva;
 Desenvolvimento de relações interfuncionais;
 Redução de despesas administrativas.

Estes objectivos mostram a relação muito proxima entre compras e logistica, na medida em
que a gestão de inventário e a manutenção do fluxo ininterrupto de materiais estão presentes
nos objectivos da função compras, ambos representam pontos criticos para uma organização
industrial, uma vez que o funcionamento continuo das linhas de produção depende do
abastecimento regular de matérias-primas

Segundo Porter (1985) de forma a compreendermos o papel das compras nas organizações
temos que nos socorrer na distinção entre actividades primarias e de suporte, todas actividades
devem ser executadas de forma a que o valor gerado pela organização seja maior do que a
soma de todos os custos:

- Actividades primárias: neste caso o procurement deverá ser capaz de satisfazer todos os
requisitos materiais relacionados com a logistica de entrada e de saida e com operações, só
mais recentemente e consequência da importância dos orçamentos dos departamentos de
marketing, é que se começou a discutir o papel do procurement como actividade de suporte ao
marketing e vendas.

- Actividades de suporte: as actividades do procurement assumem a responsabilidade de

garantir o abastecimento de produto e serviços muito diversos, tais como: equipamento
informatico e de escritório, serviços de alimentação, limpeza, viagens, aluguer de viaturas
entre muitos outros.

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Tabela nº 1. Principais diferenças entre comprar para actividades primarias e de
suportes

Comprar para actividades Comprar para actividade

Aspectos primarias de suporte

Variedade de produtos Limitada Muito grande

Numero de fornecedores Limitado e transparente Muito grande

Volume de compras Muito grande Limitado

Nº de ordens de compra Consideravel Muito grande

Valor da encomenda média Elevado Reduzido

Quém é responsavel Dominado por áreas técnicas Muito fragmentado

Fonte: Porter e Carter (1985, 2003)

A tabela nº1 nos apresenta um estudo recentemente conduzido pelo CAPS Research Center
concluiu que a compra de bens indirectos e serviços, em media, representa cerca de 50% das
despesas de compras das organizações, para além de que, uma parte muito significativa dessa
despesa é realizada sem recorrer ao departamento de compras ou atravéz dos processos
formais de compras (Carter, 2003).

A definição de um conjunto de principios orientadores do sector das compras é determinante

na medida em que:

- O comprador é o agente ao qual a empresa concedeu autoridade para estabelecer

compromisso externo em nome da empresa, que envolvam meios financeiros;

- Reflete a imagem da empresa para o exterior tendo de manter total integridade nas relações
com os fornecedores que nunca poderão ser comprometidas;

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- Contribui para incrementar as ligações entre varias funções na cadeia de abastecimento
como também para um continuo e sustentado processo de redução de custos;

- Estabelece com os fornecedores programa de cooperação, conducentes e reduções de custos

e melhoria da produtividade;

1.1.4 Tipos de compras

As empresas necessitam de bens e serviços para densevolver suas actividades, segundo

PEREIRA 2014, quando consideramos as aquisições de bens e serviços de que a empresa
necessita para satisfazer as suas necessidades, estamos a nos referir as compras em sentido
lato, mas quando o termo compras é utilizado para designar a aquisição de materias primas,
subsidiarias, de consumo ou mercadorias estamos a referir – nos em sentido restrito ou
contabilistico. De acordo com CHURCHIL 2000, podem ser distinguidos três (3) tipos de
situações de compras:

 Compra nova: acontece quando a organização decide comprar um produto

completamente novo, este tipo de transação é caracterizado por um elevado grau de incerteza
e risco. Exemplo: instalações, equipamentos para produção.
 Compra modificada: acontece quando a organização decide comprar um produto
novo a um fornecedor conhecido, ou um produto ja existente a um novo fornecedor. Exemplo:
mobiliarios de escritório, viaturas, componentes electronicos, computadores.
 Compra repetida: é uma situação, mas comum e corresponde a comprar um produto
conhecido a um fornecedor habitual. A incerteza associada é reduzida porque os termos e
condições do contrato são conhecidos e são periodicamente negociados. Exemplo: gás, agua,
material de limpeza, material de escritório.

Segundo Baily et al (2010) o processo de compras surgiu e proliferou no seculo XX e meado

do mesmo seculo várias empresas aderiram ao processo de compras porque acelerava a
produtividade, desafiava os concorrentes, aumentava as vendas e gerava maiores resultados, e
assim caracterizavam as compras da seguinte forma: compras reactiva e compras proactiva.

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Quadro nº 2 – Caracteristicas de compras: Compra reactiva e compra proactiva

Compra reactiva Compra proactiva

Compras é um centro de custos Compra pode adicionar valor
Compras recebe especificações Compras e fornecedores contribuem para
especificações
Compras rejeita materiais defeituosos Compra evita materiais defeituosos
Compra subordina – se a finanças ou Compra é importante na função da gerência
produção
Os compradores respondem as condições Compras contribui para o densevolvimento
do mercado dos mercados
Os problemas são responsabilidades do Os problemas são responsabilidades
fornecedor compartilhadas
Preço é a variavel chave O custo total e o valor são variaveis chaves
Ênfase no hoje Ênfase estratégica
Sistema independente Sistema integrado ao dos fornecedores
Negociação ganha - perde Negociação ganha - ganha
Muitos fornecedores = segurança Muitos fornecedores=perda de opurtunidade
Stock excessivo= segurança Excesso de stock= desperdicio
Informação é poder Informação é valiosa se compartilhada
Fonte: Baily et al. (2010)

O quadro nº2 apresenta a comparação de compras reactiva e proactiva, diferenciando – as por

niveis de atenção, mas é necessário pontuar que esses papeis não são excludentes, pois mesmo
em organizações com actividade de compra bem desenvolvida, a área de suprimentos adopta
pelo menos em partes, uma postura reactiva (Lima, 2004).

1.2 Estrutura e organização da função compras

Todas as organizações podem ser caracterizadas pelos seus objectivos e pelas politicas
adoptadas para alcançar esses mesmos objectivos, a politica de compra adoptada determina a
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estrutura organizacional que facilita a execução das actividades que estão previstas por esta
mesma politica (Quayle, 2006). A estrutura organizacional influencia a performance dos
individuos na organização na medida em que ela determina os seus deveres, responsabilidades
e relações, logo nas redes de negócios, as interações e os processos entre os actores são
condicionados pela forma como as unidades de negócio e os diferentes departamentos estão
organizados (Gadde & Hakansson, 2001).

De forma a maximizar a sua performance, a empresa deverá ajustrar a sua estrutura e

processos de gestão às mudanças que ocorrem no ambiente externo bem como facilitar a
necessária cooperação entre as diferentes áreas/partes/departamentos da empresa (Johnson &
Leenders,2001). Na medida em que a função compras esta localizada numa posição de
fronteira entre os seus clientes internos e os fornecedores as questões relacionadas com a
estrutura organizacional assumem especial relevância neste contexto.

Os principais atributos que diferenciam as estruturas organizacionais são o grau de

centralização e a formalização (Wood, 2005). Segundo LIMA (2004, p.28), existem outras
caracteristicas de compras que são usadas pelas empresas com a finalidade de se obter
algumas vantagens no processo de compras, são elas as compras centralizadas e as
descentralizadas, com as compras centralizadas, as empresas podem obter preços e serviços
em função do maior volume praticado pelos fornecedores, recebendo uma atenção especial
por parte deles, os valores de transporte também podem ser reduzidos em função do volume
de compras, as compras descentralizadas por sua vez, podem oferecer uma velocidade maior
de atendimento se praticadas localmente, influenciando ainda o custo de transporte.

Para (CERVI, 2004) o acto de centralizar a aquisição de mercadoria em um unico ponto é

visto pelos empresários como uma possibilidade de ganho de escala de preços, apartir de
compras de maiores quantidades, pois em compras individuais, os gestores teriam menos
argumentos para solicitar reduções na tabela de preços dos fornecedores em virtude da baixa
quantidade a ser adquirida.

Para o autor Cervi (2001) a opção pela centralização oferece as seguintes vantagens:

- São obtidas economias de escala, através da consolidação dos requisitos de todas as

unidades, melhorando assim a capacidade negocial e a gestão da relação com fornecedores
(uniformização);

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- Evitam – se diferenças de preços, entre varias unidades e a competição entre elas em
situações de escassez;

- Melhoria na gestão de stocks e utilização dos materiais;

- Criam – se condições para que se desenvolva maior especialização da natureza técnica.

A opção pela descentralização oferece as seguintes vantagens:

- O comprador local possui um melhor conhecimento da necessidade da sua unidade, dos seus
fornecedores locais, e das capacidades de transporte e armazenamento;

- Consegue responder de forma mais rapida a situações de emergência, isto é devido às mais
curtas linhas de comunicação e porque possui maior consciência das situações locais;

- Procedimentos de compra menos burocráticos, sendo necessária menor coordenação interna;

- O comprador possui responsabilidade directa sobre as decisões, permitindo assim o melhor

controlo pela gestão de topo.

A decisão sobre o tipo de estrutura organizacional, centralizada ou descentralizada, deve ser

tomada ponderando os seguintes factores; se os produtos comprados são comuns às varias
unidades; qual a dispersão geografica das unidades; qual a estrutura do mercado de
fornecedores; qual o potencial de poupança (preço e volume de comprados); qual o grau de
conhecimentos necessários; quais as flutuações de preços e eventuais exigências dos clientes.
Em geral, quanto maior for empresa, maior a complexidade das operações e decisões, desta
forma há uma tendência para a descentralização, empresas menores podem ter autoridade
mais centralizadas pela sua menor complexidade (Cervi, 2004).

1.2.1 - Importância do sector das compras na organização

A administração de compras é uma atividade fundamental para uma gestão eficaz nas
empresas e que influência diretamente nos seus estoques e no relacionamento com os clientes,
estando também relacionada à competitividade e ao sucesso da organização. A aquisição de
produtos e serviços representa um fator decisivo na atividade de uma empresa, pois podem

gerar redução nos custos e melhorias consideráveis nos lucros (Moraes, 2005).

Uma gestão de compras eficiente é de extrema importância na organização e pode trazer

maior agilidade nas operações efetuadas pelas organizações a qualidade crescente das

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aquisições, o que para a empresa é um diferencial altamente competitivo e positivo. A visão
tradicional descrevia a função de compras como o simples ato de comprar, mas esta função
evoluiu e hoje é considerada de importância estratégica para as organizações. A tendência é
que isso se intensifique, especialmente em face dos atuais desafios das organizações que
precisam manter a competitividade, em condições de enfrentar desafios, obterem lucro e
sucesso empresarial, esta função deve, portanto, merecer atenção especial visto que participa
intensamente do processo produtivo (Dias, 2010).

A administração do processo Compras tornou a função do comprador essencial para a saúde

financeira da empresa, em tempos de alta competitividade o comprador exerce a função de
analista, tendo que se levar em conta analise tributária, analise técnica, analise financeira do
contrato e da empresa visando o melhor momento de colocação do pedido. Estas práticas vão
propiciar redução dos estoques, disponibilidade do produto no momento certo. O resultado
final é o aumento do lucro para todos os envolvidos no processo, por esta razão a função de
compras tem-se tornado uma das mais importantes nas organizações.

1.2.2 Relação do sector de compras com outros sectores da organização

A integração das compras com outras áreas funcionais deve traduzir – se numa participação
activa da função compras no debate estratégico da organização com o proposito final de
garantir o alinhamento das praticas e dos objectivos das compras com as prioridades
estratégicas de negocio da empresa (Narashimhan & Das, 2001).

No entanto alguns investigadores argumentam que a discussão interdepartamental se depara

habitualmente com muitas dificuldades, a colaboração é entendida como um processo de
envolvimento, em que os colaboradores podem não ser produtivos devido ao tempo e recursos
despendidos para que eles participem na actividade, as acções que não se traduzem em
resultados imediatos podem vir a ser consideradas indesejaveis pelos gestores de topo.

É importante referir que o nivel de sucesso das compras e o consequente sucesso da empresa
dependem do alinhamento entre as diferentes áreas funcionais, os diferentes departamentos
devem dar a uns e outros o apoio mutuo devido, de forma a melhorar a performance
(desempenho) global da empresa, quando estão a ser gizadas processos de colaboração
interdepartamental, questões como a divisão de responsabilidades, apoio e principios
subjacentes a partilha de informação devem ser determinados.

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Segundo Pereira (2014), a colaboração com o departamento de compras é observada com
maior intensidade, com os seguintes sectores da empresa:

Sector de Produção – é importante compreender que algumas das decisões estratégicas mais
importantes para área de compras (exemplo a selecção e contextualização de fornecedores)
não podem ser executadas sem ser em estreita articulação com a área de produção. As
competências, capacidades, e a eficiência do processo produtivo dos fornecedores são
determinantes na selecção de fornecedores (Narasimhan e Das, 2001);

Sector Financeiro – toda compra gera uma obrigação para empresa;

Sector de Vendas – o departamento de venda deve manter o de compras informado quanto as

cotas de venda e quanto expectativas futuras;

Sector de Controlo de qualidade – deve comprar produtos que satisfaçam as especificações;

Sector de Stock – deve estar em sintonia em relação ao quando e quanto comprar;

Sector de Logistica - a complexidade das operações logisticas depende da localização

geografica dos fornecedores, tipo de mercadoria, meio de transporte e tipos de embalagens
utilizadas, a função compra deve considerar todas as questões logisticas quando está a definir
as suas estrategias de gestão de fornecedores porque as questões logisticas quando bem
organizadas e planeadas, reduzem de forma muito siginficativa os niveis de incerteza;

Sector Juridico – o esclarecimento de duvidas de âmbito legal na negociação de compras

com fornecedores e a informação da legislação sobre preços são alguns dos principais factores
para que o departamento juridico mantenha ligação com o departamento de compras.

Todas as actividades devem ser bem estruturadas, clarificadas e normalizadas sempre que tal
seja possivel, sendo que necessário definir o significado de colaboração dentro de cada
empresa, bem como especificar os Standards a utilizar com vista à partilha de informação e
integração entre os diferentes departamentos dentro da organização.

1.2.3 Compras estratégicas

Estratégia é quando definimos metas pré – estabelecidas para a conquista de algo, tendo pelo
menos, a maioria das condições necessárias para uma boa execução. É a criação de um
posicionamento unico e de valor que envolve a forma como que uma organização estrutura e
desempenha suas actividades (Moraes, 2005).
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Kraljic citado por (http://www.infopedia.pt/Saprovisionamento) afirma que o papel de
compras é hoje estratégico e com possibilidade de melhoria em todos os aspectos no
fornecimento de materiais e serviços, abrindo um caminho de grandes opurtunidades para as
organizações obterem vantagem competitiva.

Segundo Neves e Hamacher citado por (http://wwwmaxwell.vrac.puc-rio.br) é entendido

como um processo de identificação, avaliação, negociação e contratação das fontes de
fornecimento para produtos necessários para o funcionamento da organização, visando
maximizar os resultados dentro de um cenário competitivo.

Para Garner Group (2001), citado por (http://wwwmaxwell.vrac.puc-rio.br) o modelo de

compra estratégica ou, strategic sourcing, requer uma abordagem voltada para o ciclo de vida
dos produtos, um entendimento completo e apurado sobre as necessidades da organização, e
também a natureza do relacionamento entre a empresa fornecedora e compradora. O ciclo de
compras inclui a definição da estrategia de compras, na qual serão baseados os objectivos e
a tomada de decisão da aquisição, a avaliação e selecção de itens a serem adquiridos, ou seja
os produtos ou serviços, o densevolvimento dos contratos baseados nos processos e nas
negociações entre as partes e por fim, a gestão do fornecimento. Com isso objectiva – se
abraçar as mudanças organizacionais, através da colaboração criativa e estratégica, a fim de
criar valor de negocios.

Em suma, a definição consensual para Strategic Sourcing é um processo que consiste na

busca constante de opurtunidades para enriquecimento de valor na cadeia de fornecimento,
através da identificação do nivel de relevância dos itens adquiridos pela organização, da
gestão do seu relacionamento com as empresas fornecedoras, da avaliação e aplicação dos
planos e actividades estratégicas, com o objectivo de conseguir vantagem competitiva. No
futuro, as empresas líderes de mercado serão aquelas que conseguirem combinar e souberem
gerir as actividades de compras com foco estratégico Garner Group (2001).

Aspectos que devem ser considerados numa compra estratégica:

1. Decisões sobre antecipação de compras;

2. Mitigação de impactos de grandes catástrofes;

3. Aumento do conhecimento interno;

4. Maior entendimento sobre mercado, fornecedores e comportamento de preços;

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5. Alavancagem de outras áreas;

6. Identificação de novos fornecedores, tecnologias;

7. Questionamento sobre “status quo”, etc.

1.2.4 Compras transaccionais

Segundo os autores Alaniz e Shuffield (2001), as compras transacionais são aquelas que
consideram primordialmente a questão de preços, ou seja, a contratação é realizada com o
fornecedor que apresenta a proposta de menor valor.

Em geral são departamentos que possuem uma ou mais características:

1. Áreas cuja única ou principal métrica é a quantidade de pedidos colocados;

2. Compradores com pouco estimulo ou capacidade de questionamento;

3. Participação de compras somente após a definição de novos fornecedores/

processos;

4. Fornecedores que fazem tratativas com áreas técnicas, sem alinhar ou informar
para o comprador;

5. Existências de contratos com modelo de preço “caixa preta”, na qual o

comprador não detém o conhecimento para questionar as variações de preço.

1.3. Diferença entre compras estratégicas e compras transaccionais.

Na concepção de Silva, baseado nos estudos de Alaniz e Shuffield (2001) Citado por
(http:www.techoje.com.br) destacam-se algumas diferenças entre compras transacionais e
compras estratégicas, nos dias atuais o planejamento é altamente importante para qualquer
organização, pois permite maior controle sobre todas as situações, porém na área de compras
ele se tornou fundamental nas empresas, dá maior confiabilidade e soma as estratégicas de
decisões atuais e futuras.

Tabela nº 2. Diferenças entre processos de compras estratégica e Transacional.

Aspectos Processo de compras estratégico Processo de compras transacional

Estabelecimento e manutenção de Transacção de processos de acordo com

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 Objectivo contrato de longo prazo; gestão de contratos pré - estabelecidos
relacionamento entre empresa compradora
e fornecedora.

Actividade Selecção de fornecedores e negociação de Pouca interação entre fornecedores e

contratos de fornecimentos. compradores.
Principal

Redução no custo dos insumos, Redução no registo de dados e/ ou custo

consequentemente das mercadorias do processo.
Impacto vendidas.

Habilidade Analise de dados, negociação de

contratos, capacidade de construção e
necessária Pratica apenas operacional
gestão de relacionamento com outras
empresas (fornecedores)

Natureza Trabalhos não rotineiros Tarefas rotineiras e operacionais

Fonte: Alaniz e Shuffield (2001) Citado por (http:www.techoje.com.br) www.avm.edu.br

A tabela nº2 nos apresenta a diferença entre compras transacionais e estratégicos, este último
modelo é baseado em fatores como a capacidade dos fornecedores no desenvolvimento de
integração com seus clientes e assim desenvolverem produtos que façam a diferença no
produto final, ou seja, o processo de compras estratégico é voltado para análise e tomadas de
decisão baseada no impacto estratégico que o produto, ou o fornecedor, terá no negócio da
empresa compradora.

1.3.1 Ligação entre a estratégia de compras e a estratégia da organização

A definição da estratégia de uma organização procura dar resposta a missão da organização o

que inclui a sua sobrevivência em longo prazo, cabe a gestão do topo elaborar um plano que
lhe permita, diferenciar – se da concorrência, alcansar os seus objectivos de crescimento, gerir
os seus custos, alcansar a satisfação dos seus clientes e manter niveis adequados de
rentabilidade que correspondam ou excedam as expectativas dos seus accionistas, ou seja a
longo prazo a empresa deve procurar garantir que os custos de operação nunca ultrapassem as
receitas.

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No entanto, nem sempre as empresas conseguem fazer a ligação entre a estratégia da empresa
e a estratégia a seguir pela área de compras, o motivo mais frequente invocado é o de que os
gestores do topo não reconhecem a importância e a contribuição que a gestão de compras
pode dar a posição competitiva da organização, (Monzca et al 2005). Uma efectiva estratégia
de compras significa mais do que uma mera redução de custos ou ganhos de eficiência, é a
que procura garantir satisfação das necessidades e que garante a consistência com a estratégia
da organização.

Para Alaniz e Shuffield (2001) o alinhamento estratégico significa que as actividades

desenvolvidas pela função compras são consistentes com a natureza da estratégia de negócios
e garantem uma contribuição efectiva para o sucesso do modelo do negocio, este processo de
alinhamento é especialmente importante para os responsaveis de compras na medida em que
muitas vezes deparam – se com directivas muito vagas sobre qual é o contributo esperado pela
sua acção (exemplo: reduzir custos e melhoria de qualidade).

1.3.2 Parametros de compras

Segundo Veludo (2002, p158 e 163) os parametros chaves a considerar numa encomenda são
os seguintes: o preço, o prazo, a quantidade, a qualidade, a garântia e o nivel logistico.

a) Preço: é uma das principais variaveis, na qual recai a negociação no sentido de fazê-lo
baixar ou manter.

Preço de custo: é o valor do material à entrada da empresa, pois nele estão incluidos todos os
encargos relativos à compra (valor da factura, transporte, seguros, etc.) e deduzidos os
descontos e bonus que eventualmente se conseguirem negociar.

Preço de compra: é o valor da factura do material, sem encargos adicionais a que fica sujeito
mas ja com descontos e bonus deduzidos.

A negociação, normalmente recai sobre o preço de custo.

b) Prazo: sendo dos principais parametros da encomenda e tendo incidência directa na

continuidade do fluxo material, cria por vezes situações de litigio, numa negociação podem
fixar – se varios prazos:

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- Prazo de entrega: é o prazo estabelecido no contrato para entrega do material no destino
acordado, o inicio do prazo começa a contar na data da aceitação formal da encomenda;

- Prazo de transporte: só é considerado quando a responsabilidade do transporte pertence à

empresa compradora, de contrário esta incluido no prazo de entrega;

- Prazo de pagamento: é o prazo acordado e explicado nas condições de pagamento da

encomenda;

- Prazo de garantia: é o prazo durante o qual são válidas as garântias técnicas oferecidas pelo
fornecedor.

c) Quantidade: é uma peça chave da encomenda e em principio, cada pedido de compra

pode contemplar para cada posição:

- Uma quantidade por posição do pedido: esta quantidade está normalmente expressa na
unidade de utilização, isto é naquela que se usa na movimentação interna da empresa, desde a
armazenagem até ao posto de trabalho utilizador, exemplo: frascos para embalar produtos de
cosmética.

- Duas quantidades indicadas: é indicada a quantidade na unidade que o fornecedor utiliza no

fornecimento, nota – se que nesta situação, poderá ser indicado no periodo de compra o
coeficiente que relaciona directamente as duas quantidades, exemplo: varão de aço ou folhas
de cartolina e movimentam – se ao metro.

d) Qualidade: é outra variavel fundamental da encomenda e cada pedido de compra deve

especificar os requisitos da qualidade do fornecimento, considerando as necessidades a
satisfazer, e se possivel as normas técnicas a cumprir.
e) Garantia: é outro parametro da negociação e neste contexto existem dois tipos de
garantias:

- Garantia técnica: deve referir – se explicitamente os respectivos limites de validade em

tempo ou em volume de utilização, expirando a garantia técnica quando a primeira das duas
condições for atingida, exemplo: numa viatura a garantia de três (3) anos ou de 100.000km.

- Garantia comercial: quando, entre outras fica o fornecedor obrigado a uma caução em
deposito bancário, numa percentagem do valor total da encomenda, com durabilidade da
garantia técnica e que será liberta só no final da referida garantia, exemplo: num equipamento
uma garantia bancária.
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 f) Nivel de serviço logistico: corresponde a eficiência e eficácia demonstrada pelo
fornecedor avaliam – se pelo grau de satisfação do cliente em termos de:

- Preços: se são cumpridos pelo fornecedor;

- Quantidades: se são respeitadas nas entregas, nunca dando origem a reclamações;

- Qualidades: se são cumpridas estritamente todos os requisitos exigidos, bem como se não
houve problemas com as certificações emitidas.

- Litigios: se foram verificados litigios com o fornecedor, qual o seu grau de gravidade e
como se resolveram.

Resumo

As compras envolvem a aquisição de matérias – primas, suprimentos e componentes para

suprir as necessidades da organização, obter o material certo, nas quantidades certas, com a
entrega correcta (tempo e lugar), da fonte correcta e no preço certo são todas funções de
compras. As pessoas que trabalham em compras, precisam estar bem informadas e
actualizadas, além de terem boa comunicação, facilidade de trabalhar em equipa e um poder
de negociação, o comprador ainda é responsavel pela selecção de fornecedores e de manter
um bom relacionamento com os mesmos. Uma gestão de compras eficiente pode ajudar
reduzir os custos, aumentar a qualidade e a produtividade do produto, desse modo
satisfazendo os clientes.

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 CAPI TULO II: METODOLOGIA DE GESTÃO DE COMPRAS

Nos ultimos anos a especialização das empresas tem resultado num aumento do peso das
compras no custo total dos produtos acabados. Isto quer dizer que cada vez mais as empresas
se tornam dependentes dos seus fornecedores, necessitando por isso de recorrer a
metodologias que lhes permitem desenvolver, selecionar e avaliar fornecedores capazes de,
em conjunto, criar valor e reduzir custos, neste caso, a gestão das relações com os
fornecedores deve ser analisada de um modo alinhado com a estratégia de compra de produtos
segmentados em função da facilidade de fornecimento e do custo relativo.

Portanto, este capitulo descreve os metodos para elaboração de um pedido de compras,

documentos utilizados pela área de compras, fornecedores e tipos de fornecedores, avaliação e
seleção de fornecedores, negociação, fases da negociação, técnicas de negociação, relações
win – win vs win – lose, modelos de kraljic, algumas reflexões de kraljic, stock e dilema de
redução de stocks, desvantagens de manter os stocks, factores de origem e excessiva
acumulação de stocks, passos para eliminação dos stocks, riscos associados ao processo de
compras.

2.1 Metodos para elaboração de um pedido de compras

Segundo (GIL et al.112), o ciclo do processo de compras (...), inicia – se com o pedido de
bens e/ou serviços por parte da empresa e encerra com o pagamento de numerários relativos a
compras efectuadas, pode haver necessidade de estender o processo de obtenção dos serviços
de instalação, assistência técnica ou manutenção decorrente da garantia de qualidade, etc.

Para Veludo (2004, p.168), o processo de compra tradicional desenvolve – se através de uma
sequência de actividade, das quais podemos resumir da seguinte forma:

1. Formalização das especificações

2. Analise do pedido de compra

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 3. Seleção de fornecedores

4. Adjudicação da encomenda

5. Verificação de facturas

6. Tratamento de reclamações

7. Ordem de pagamento

1. Formalização das especificações: Segundo (Almeida 2014, p.p312 e 313; Costa 2014,
p433; Gil et al p.113), o processo de compra começa quando o departamento de produção
detecta a necessidade de aquisição de determinados bens, ou quando o sistema de gestão de
stocks que estiver implementado na empresa intervir para solicitar a compra de bens, quando
estes descem a um determinado nivel.

Assim, quando for chegado o momento de lançar a compra, o sector de gestão de stock deverá
dirigir a secção de compras um pedido de compra, no qual deveram indicar além das
quantidades a adquirir, todas as especificações do artigo, este pedido de compra deverá ser
emitido com três (3) exemplares:

- Original para a secção de compras;

- Duplicado para a secção de compras para esta o devolver ao sector de gestão de stock
quando a compra for lançada;

- Triplicado para o arquivo do sector de gestão de stock;

2. Analise do pedido de compra: segundo Veludo (2004 p.169), na analise do pedido de

compra, deve ser formada uma ideia global sobre todos os aspectos técnicos – económicos das
necessidades e verificada a sua coerência, o pedido da compra deve ser revisto e se necessário
desencadear a emissão das consultas as quais devem estar isentas de erros e omissões, e se
este é o momento exato para ultima rectificação.

Para Gil (p.113), as informações constantes no pedido de compras servirão de base para o
controlo de recebimento de materias primas para o sector de recepção, bem como ajudar por
parte de vendas e produção na projecção de futuras necessidades da empresa.

3. Seleção de fornecedores: segundo Costa (2014, p433) a posse do pedido de compra a

secção de compras disporá minimamente de dois tipos de ficheiros, um por artigos, que

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indicará os fornecedores que estão em condições de fornecer cada artigo e outro, por
fornecedores, que mencionará entre outras informações, as condições de venda de cada um
deles. O ficheiro de fornecedores deverá ser periodicamente actualizado, pois como é obvio,
poderão surgir no mercado novos fornecedores que ofereçam condições mais vantajosas.
conforme Costa (2014, p433) as consultas devem ser emitidas, indicando – se o prazo para
recepção das propostas dos fornecedores e os critérios de seleção, em que o preço pode não
ser o parametro decisivo, O lançamento de concursos públicos, que por via da regra são
publicados na imprensa, tem aplicação quando se pretende adjudicar encomendas de grande
vulto, com relação a analise de propostas, depois de recebidas as propostas dos fornecedores
deve – se elaborar um mapa comparativo tipo matriz, indicando – se todas as variaveis da
consulta e se interligam com ofertas dos fornecedores, com fim de serem analisadas, tendo em
vista a adjudicação da encomenda ao fornecedor que formulou a melhor proposta.

4. Adjudicação da encomenda: antes de se decidir a adjudicação pode passar – se por uma

fase de negociação, finalmente pode estabelecer – se um calendário de reuniões,
individualmente com novos seleccionados, no menor numero possivel, no máximo de três (3)
para se chegar as conclusões finais, destas conclusões, eleger – se – a o fornecedor ao qual
será adjudicada a encomenda, não impedindo de vir ainda a ser renegociada em alguns
aspectos, nomeadamente condições de pagamento e garantias (Veludo, 204 p.170).

Após a escolha da proposta mais vantajosa, envia – se de seguida a encomenda ao fornecedor,

este documento que poderá ser denominado ordem de compra (PO), nota de encomenda ou
outra designação similar, deverá ser enviada, eventualmente por via email, telemática, fax.
Obviamente que a nota de encomenda deverá ser aprovada não só pelo responsavel da secção
de compras como também financeiro a fim deste poder incluir o pagamento da factura no seu
plano de tesouraria.

No minimo, cada nota de encomenda deverá ser emitida com quatro (4) exemplares:

- Original, que se destina ao fornecedor;

- Duplicado, para a contabilidade a fim de opurtunamente ser conferido com o restante

documento originado pela compra (factura do fornecedor, guia de remessa, guia de recepção,
guia de entrada em armazém);

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- Triplicado, para a recepção a fim de que esta tenha conhecimento de que a compra foi
lançada, é aconselhavel que este exemplar não mencione quantidades encomendadas para que
a recepção registe de facto, após a contagem, as quantidades enviadas pelo fornecedor.

- Quadruplicado, para o arquivo temporário da secção de compras a fim de ser anexo ao

pedido de compra inicial e que será transferido para o arquivo definitivo após entrada do
artigo.

a) Seguimento da encomenda: para Veludo (2002,p.170) esta actividade é de crucial

importância, no tratamento da compra, para que o objectivo, no que concerne ao cumprimento
do prazo de entrega, seja alcançado. Trata – se de efectuar relances com o fornecedor, o
transportador, o despachante (...) no sentido de acompanhar o fornecimento desde a empresa
fornecedora até a entrega, identificar quasquer problemas e encontrar soluções para evitar
previsiveis atrasos; eventualmente promover a antecipação de entregas.

b) Recepção da encomenda: a função, secção dos materias compete assegurar a

conformidade das remessas dos fornecedores com requisitos expressos nas respectivas
encomendas e com a legislação e regulamentos aplicaveis, conforme Veludo (2014,p147) na
recepção para se poder aceitar ou rejeitar os fornecimentos observa – se, normalmente dois (2)
tipos de processo, recepção quantitativa e qualitativa.

- Recepção quantitativa: é desencadeado com a chegada dos materiais, é neste processo que
sáo feitas à identificação dos materiais fornecidos e análise do seu estado fisico, a verificação
das quantidades fornecidas, a verificação da guia de remessa com nota de encomenda, a
observação do acondicionamento nas embalagens e do seu estado de preservação, verificação
das datas limites dos materiais sujeitos a prazos de validade ou de garantia, os eventuais danos
ocorridos no transporte, depois de concluidas com sucesso as actividades deste processo de
recepção quantitativa, pode então ser elaborada a guia de entrada provisória, a qual só terá
validade definitiva após ser sancionada pela recepção qualitativa, mas se a recepçãoo
quantitativa rejeitar o fornecimento deve ser elaborada uma guia de devolução e informada a
secção de compras.

- Recepção qualitativa: segundo Veludo (2004,p.148), no processo de recepção qualitativa,

verifica – se se os materiais estão em conformidade com as especificações técnicas das
respectivas encomendas e com a legislação e regulamentação aplicaveis, esta verificação pode

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realizar – se através de inspecções, testes e ensaios ou pela aceitação de certificados de
conformidade (de garantia de qualidade) emitidos por entidades acreditadas para o efeito.

5. Verificação de facturas: segundo Veludo (2002,p.171), o comprador responsavel pela

encomenda, pode verificar se as facturas emitidas pelo fornecedor condizem com as
condições da encomenda e com as guias de entrada, no entanto o mais normal é esta
actividade ser realizada na área financeira. Para Costa (2014,p436) em condições normais
quando a factura do fornecedor chega a contabilidade, normalmente através do correio, ja lá
se encontram todos os documentos que vão ser necessários para a sua adequada verificação,
tais documentos, que com a factura deverão ser arquivados conjuntamente são:

- Duplicado da ordem de compra ou do contrato;

- Originall da guia de remessa do fornecedor;

- Original da guia de recepção

- Original da guia de entrada em armazém (no caso de a secção estar fisicamente separada do
armazém).

6. Tratamento de reclamações: segundo Veludo (2002,p.171) qualquer não conformidade

detectada durante o processamento de uma encomenda deve ser registada, para efeito de
avaliação do nivel de serviço logistico e poderá originar uma reclamação ao fornecedor.

7. Ordem de pagamento: depois de atendidas pelo fornecedor eventuais reclamações, a

secção de compras deverá informar a área financeira que activará a tesouraria, (Gil et al
p.114), afirma que por causa da grande vulnerabilidade inerente a função compras a empresa
deve ter como um dos procedimentos de politica de controlo interno efectuar rodizios
periodicos dos compradores para evitar vicios indesejados de negociação com os
fornecedores.

2.2 – Documentos utilizados pela área de compras

Para Barbiere e Machine (2009, p.208), afirma que o tipo de material a ser comprado é um
indicativo que pode orientar a decisão sobre ter um ou mais fornecedores para cada item
especifico. Existem vários documentos utilizados pela área de compras, cada empresa tem
caracteristicas próprias e metodos que mais se ajustam as suas necessidades, o grau de
informatização da área de requisição também determina os tipos e volumes dos documentos

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utilizados, além de proporcionar um novo formato, dá mais agilidade e maior precisão aos ja
existentes, eis alguns documentos utilizados pela área de compras:

a) Cadastro de materiais;
b) Requisição de compras ou de materiais;
c) Cadastro de fornecedores;
d) Colecta de preços;
e) Proposta de fornecimento;
f) Pedido ou autorização de fornecimento;
g) Copia da nota fiscal;
h) Relatório de inspeção e recebimento;
i) Relatório de compras, entre outros conforme a natureza de cada empresa.

2.3 - Fornecedores e tipos de fornecedores

Fornecedor pode ser entendido como a pessoa ou a empresa que abastece algo a outra
empresa ou a uma determinada comunidade, é uma palavra que deriva do francês fournisseur,
do verbo fournir que em português significa fornecer, abastecer e/ou prover.

Para Lisboa et al. (2007), p.14) as organizações com natureza empresarial são unidades com
meios humanos, materiais e monetários e actuam na logica das leis do mercado ou do plano e
são condicionadas por variaveis ambientais que interagem com desenvolvimento, as relações
que as empresas têm com os fornecedores permitem obter vantagens competitivas sobre os
seus concorrentes, oferecendo mais valor para os seus clientes.

Segundo Merli (1994) citado por Moura (2001, p.80), classifica os fornecedores em três tipos,
consoante o nivel de relacionamento que eles têm com as empresas: fornecedor normal,
fornecedor integrado e fornecedor comaker, o primeiro mantém apenas as relações
comerciais, o fornecedor integrado é uma situação intermédia entre o fornecedor normal e o
fornecedor comaker, o ultimo comaker representa uma relação evoluida entre a empresa e o
fornecedor, é aquele que coopera nos projectos, faz investimentos comuns e troca
informações com a empresa, estabelece uma relação de parceria e de perfeita integração.

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Pode – se também distinguir sete tipos principais de fornecedores, segundo o site “The-
reseller-network”:

 Fabricantes e fornecedores: são a fonte da cadeia de fornecimento que pesquisam,

desenvolvem e prodduzem o produto final;
 Distribuidores e grossistas: compram produtos a granel para revender aos
distribuidores locais e retalhistas;
 Filiais: são fornecedores que disponibilizam os seus produtos em sites da internet;
 Franchisors: é um individuo que tem uma licença que desenvolve o seu próprio
negocio, usando nome, marca, know-how e sistema do franqueador que inclui
fornecedor.
 Importador e exportadores: compram produtos fabricados em determinado país e
exporta – os para um país diferente ou importa para o seu país de origem;
 Artesanais: fabricantes de produtos do tipo artesanal, artesanal, em menor escala e
que normalmente são vendidos em feiras;
 Dropshippers: fornecedores de empresas que apresentam os seus produtos em
paginas da web ou catalogos, após o pedido de compra enviam o produto a
consumidor, não mantendo os bens em stock.

Os fornecedores podem ainda ser classificados da seguinte forma:

 Single sourcing – fornecedores exclusivos para determinados produtos;

 Multiple sourcing – vários fornecedores para um mesmo produto;
 Global sourcing – fornecedores internacionais;
 Rede de fornecedores – rede constituido de poucos fornecedores diretos (de primeiro
nivel) e de uma base maior de fornecedores indiretos, que fornecem para os seus
fornecedores (de segundo e terceiro niveis).

2.3.1 - Avaliação e seleção de fornecedores

A avaliação e selecção de fornecedores é uma das principais tarefas da função compras sendo
uma das actividades da função onde são investidos mais recursos, existem indicadores que
apontam que cerca de 50% dos problemas de qualidade resultam de uma inadequada selecção
e gestão da base de fornecedores. Uma seleção adequada de fornecedores pode reduzir ou
evitar um numero significativo de problemas no futuro.

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O objectivo principal do processo de avaliação do fornecedor é reduzir o risco da compra e
maximizar o valor criado para o comprador este deve selecionar fornecedores que sejam
capazes de satisfazer os seus requisitos de performance e estejam dispostos. O processo de
avaliação e selecção de fornecedores podem ser descritos como uma sequência de sete (7)
etapas:

1. Reconhecimento da necessidade;

2. Identificação dos requisitos de compra;

3. Definição da estratégia de sourcing;

4. Identificação de potenciais fontes;

5. Limitar o numero de fornecedores;

6. Determinar o metodo de avaliação de fornecedores;

7. Selecionar o fornecedor.

Etapa n. 1. Reconhecimento da necessidade: envolve o reconhecimento que existe a

necessidade de avaliar e selecionar novos fornecedores, frequentemente ocorre via a recepção
de uma requisição interna, mas pode também acontecer que o processo se inicie em
antecipação a uma necessidade futura de um determinado produto ou serviço.

Etapa n. 2. Quais os requisitos? Os requisitos podem variar substancialmente entre

empresas ou mesmo dentro da mesma indústria, uma indústria que esteja a evoluir muito
rapidamente pode precisar de fornecedores que tenham capacidade de resposta às mudanças
tecnológicas e estejam na linha da frente em termos de desenvolvimento de novos produtos ou
processos, por outro lado, indústrias mais estaveis podem por seu lado colocar enfase nos
preços praticados.

Etapa n.3 Estratégia de sourcing: não existe uma estatégia unica que satisfaça todas as
necessidades de um departamento de compras, esta estratégia fornece indicações
relativamente os numeros/tipos de fornecedores a quem o produto/serviço poderá vir a ser
comprado, bem como ao tipo de contratos a ser utilizados, ela define a orientação
relativamente a:

- Numero de fornecedores a quem o produto/ serviço vai ser comprado;

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 - Numero total de fornecedores a manter na sua base;

- Fornecedores nacionais ou internacionais;

- O tipo de contrato a serem estabelecidos (curto ou longo prazo)

- E o tipo de fornecedores a serem avaliados (full-service suppliers);

- Natureza das relações com fornecedores (supplier development initiatives)

Etapa n. 4 . Fonte de abastecimento: o grau em que os compradores devem procurar

informação sobre os fornecedores é a função da capacidade dos fornecedores actuais
satisfazerem os requisitos e da importância estratégica ou complexidade tecnológica
envolvida, ver figura seguinte.

Quadro nº 3 – Intensidade da pesquisa de fontes de abastecimento

E Os compradores devem Os compradores devem

Capacidade dos fornecedores
l Reduzida
e procurar, identificar de procurar, identificar de forma
Elevada
Actuais satisfazerem os requisitos
v forma reduzida, novos reduzida - moderada novos
a
d fornecedores fornecedores Importância
a
estratégica
e/ou
R
e
d
Os compradores devem Os compradores devem procurar,
u procurar, identificar de identificar de forma intensiva,
z
i forma reduzida - moderada, novos fornecedores.
d
a novos fornecedores.

complexidade técnologica

Fonte: Munhoz citado por (http:// www.unisa.br)

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O quadro nº 3 nos apresenta que os compradores têm que basear – se em varias fontes de
informação quando procuram identificar potênciais fornecedores para um determinado
produto ou serviço, bases de dados e publicações do sector, fontes indirectas (outros
compradores, noutras empresas), fornecedores actuais, experiencia e na internet.

Etapa n. 5. Limitar o Nº de fornecedores: as restrições de tempo e de recursos impõem a

necessidade de limitar o numero de fornecedores que vão ser sujeitos a uma avaliação mais
profunda e detalhada, são eliminados os fornecedores que claramente não serão capazes de
satisfazer os requisitos solicitados, alguns critérios mais utilizados são: valor da compra/
volume facturação, experiência prévia, analise de rácios de liquidez ou de tesouraria, de
solvabilidade, de financiamento ou de rendibilidade (sentido lato).

Etapa n.6. Qual o metodo? : o metodo de selecção é influenciado por varias variaveis, entre
elas estão, a importância da compra em termos de volume; importância da compra em termos
de performance do produto final e se se trata de uma compra nova, modificada ou repetida.

Os fornecedores poderão ser avaliados utilizando uma combinação de diferentes metodos:

avaliação da informação que foi fornecida directamente pelos fornecedores (proposta ou
amostra), ou através da realização de visita/auditorias aos fornecedores, com objectivo de os
avaliar presencialmente

Etapa n.7 Seleccionar o Fornecedor: esta é a etapa final do processo de avaliação e selecção
dos fornecedores, as actividades associadas a esta ultima etapa podem variar substancialmente
dependendo do produto a ser adquirido, em alguns casos a compra pode tornar – se muito
complexa, o comprador e o fornecedor podem ter que se envolver em negociações detalhadas
sobre questões muito especificas para conseguirem alcançar um acordo. A decisão final deve
ser tomada uma vez que sejam ponderados varios factores entre os quais se destacam:
dimensão do fornecedor, possibilidade de utilização de fornecedores internacionais;
disponibilidade ou interesse em ter como fornecedoras empresas que também são (ou podem
ser) concorrentes e objectivos de natureza social.

Segundo Munhoz (p.27) citado por (http:// www.unisa.br), selecionar e avaliar fornecedores é
reunir um grupo, do maior tamanho possivel, que preencha todos os requisitos basicos e
suficientes, dentro das normas e padrões preestabelecidos como adequados. O objectivo
principal é encontrar fornecedores que possuam condições de fornecer os materiais
necessários, dentro das quantidades, dos padrões de qualidade requeridos, no tempo

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determinado, com menores preços e/ ou competitivos e nas melhores condições de
pagamento.

a) Avaliação através de questionários: estes são desenhados pela empresa do cliente

que através de meios informaticos ou por meios tradicionais faz chegar o questionário as
empresas fornecedoras.

b) Visitas formais aos fornecedores: as visitas podem ser, ou não, marcadas com
antecedência e podem ter um dos seguintes propositos:

- Avaliar a totalidade do sistema de operações da empresa;

- Avaliar uma determinada área de fabrico ou departamento (ex. Departamento de qualidade)

- Esclarecer duvidas levantadas nos processos de selecção de fornecedores.

c) Auditórias: embora partilhado os objectivos das visitas formais, deverá ter um

âmbito mais abragente, o meio mais popular é sem duvida o questionário, não apenas porque
se torna o mais simples e mais económico porque também requer por parte da empresa do
cliente o emprego de menos recurso e menos know – how, contudo, por muito bem que o
questionário esteja desenhado, limitar a avaliação dos fornecedores ao questionário não é de
certo a forma mais correta.

A frequência de aplicação destas ferramentas deve ser ajustada as necessidades de cada

empresa e a importância relativa de cada fornecedor ou ao estado de maturidade do sistema de
avaliação.

2.3.2 - Negociação

A negociação é um processo em que duas ou partes, com interesses comuns ou antagónicos,

se reúnem para confrontar e discutir propostas explicitas com objectivo de alcansar um acordo
Carnaval (2011) citado por (http//: www.unisa.br).

Os principais elementos da negociação são: o proposito, os interesses, a opurtunidade, a

persuasão, a troca e a ética.

2.3.3 - Fases da negociação

Segundo Munhoz (p.38) citado por (http//: www.unisa.br), uma forma de entender o processo
de negociação é compreender suas fazes, e assim, obter melhores resultados, cada fase

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corresponde a um conjunto de acções, nas quais são empregadas habilidades e técnicas para
obter resultados, se o comprador entender em que fase está, ficará mais facil saber o que deve
fazer. A negociação é dividida por três (3) fase basicas que podem ser uteis para a preparação
do comprador:

1. Fase preparatória (antes da negociação): é a etapa do planeamento, ou seja, é o

momento em que o comprador deve refletir sobre o que deseja e o quanto valioso é esse
desejo para a empresa definir prioridades. Para Munhoz (p.39) citado por (http//:
www.unisa.br), nesta fase deve – se estabelecer primeiramente os objectivos, depois disto fica
simples direccionar os esforços do negocio, além dos objectivos, deve – se procurar obter
informações que facilitem o processo durante a fase de barganha (proposta), informações
sobre outra parte, sua empresa, seu negocio, o que procura, seu grau de expectativa, histórico
(se tiver relacionamento anterior, o poder que tem sobre o que esta a ser negociado ou que
influência poderá ter).

2. Fase de reunião (durante a negociação): é a principal fase, onde é dedicada a maior

parte do tempo da negociação, ocorrem os debates, as barganhas, os truques e as tacticas,
nesta fase pode se distinguir três (3) etapas:

- Confronto: nesta fase, as habilidades de relacionamento e comunicação têm maior

influência, as perguntas devem ser feitas com a intenção de extrair as informações de que
necessita, um erro comum na negociação ocorre no momento em que se senta à frente do
outro e ja se faz uma proposta, a proposta só deverá ser feita quando forem bem explorado o
interesse de outra parte;

- Revisão: é a pausa estratégica, nesta fase revisamos se o que foi feito durante a preparação
está a ocorrer ou se teremos que fazer uma reorientação na negociação.

- Braganha (proposta/Decisão): a esta altura da negociação, ja se produziu uma visão geral

dos interesses, sendo o momento de sincroniza – los, geralmente, uma resposta surgiu e a
contraposta e o relance vêm a seguir.

3. Fase de implementação (depois da negociação): o entendimento ou o acordo final

verifica – se quando todas as opções forem encontradas e os desentendimentos resolvidos não
se devem deixar duvidas por ambas as partes (comprador e vendedor). É fundamental a
elaboração de um contrato, dependendo da importância do acordo, um bom contrato é aquele
que protege ambas as partes e delimita as obrigações de cada um.
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2.3.4 - Técnicas de negociação

Segundo Cuyves et al (1995,p83), muitos empresários iniciam negociações sem a suficinte

preparação prévia, devido a escassez de tempo, estes empresários não estudam a entidade com
quem vão negociar e, ou não preparam uma estratégia de negociação, o que os força a
improvisar, durante a negociação, em questões importantes, pondo assim em perigo os
objectivos da compra, uma exaustiva preparação é extremamente importante.

Conforme Cuyves et al. (1995,p87), para se garantir um bom resultado durante a negociação,
devem ser seguidos os seguintes principios:

- Não negocie sobre posições;

- Separe as pessoas do problema;

- Deve centralizar – se nos interesses e não nas posições;

- Invente opções para ganho mutuo;

- Use critérios objectivos.

2.3.5 - Relações win - lose vs win – win

Segundo Pinto (2005,p234), existem dois tipos de relações que se podem estabelecer numa
negociação:

a) Win – lose (ganha – perde)

Para muitas empresas, ganhar representa perda dos outros (levar vantagens),ou seja, Win-lose
significa que duas ou mais partes competem numa base fixa em que o vencedor fica com
maior parte, este tipo de relações é caracterizado por serem rigidas, baseadas no preço e não
no valor, são deste modo, relações adversas e não promovem o desenvolvimento das partes,
irremediavelmente, no fim acabam todos por perder, o efeito pouca possibilidade de se manter
as relações, não levam a novas negociações, não ajuda os relacionamentos, podendo até
destrui – los.

b) Win – win (ganha – ganha)

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Em oposições, as relações win-win procuram expandir o valor ou os recursos disponiveis
pelas partes envolvidas através de processos de negociação cooperativa (busca de
relacionamento duradouro), o efeito identificação das necessidades da outra parte, interesses
nem sempre são conflituantes, busca de maximização dos ganhos de ambas as partes.

Segundo Monezeca (2002) citado por Pinto (2005,p234), os principais requisitos para que as
relações win-win possam acontecer são os seguintes: objectivos comuns, confiança mútua,
comunicação aberta e precisa entre partes, respeito e ética nas relações entre partes, motivação
e empenho em trabalhar em conjunto, capacidade de resolver problemas, e partilha de
informação.

2.4 - Modelos de Kraljic

Existem modelos que concebem o processo de compras estratégico como sendo estruturado
numa cadeia sequencial, apresentando fazes bem delineares, servindo de directriz para o
funcionamento desta área, uma vez que aponta actividades especificas a serem desenvolvidas
em cada fase do processo.

Segundo Carvalho (2012,p177), o modelo de Kraljic publicado pela primeira vez na Harvard
Business Review em 1983, constitui principal referência entre os modelos protifolio-base de
gestão de compra, este modelo tem como objectivo minimizar as vulnerabilidades de
abastecimento e maximizar o poder de compra das organzações.

Segundo autor existem quatro (4) fazes para a construção de estratégia de compras do modelo
de Kraljic: classificação dos itens de aquisição, analise de mercado, posicionamento
estratégico, planos de acção.

1. Classificação dos itens de aquisição

O modelo de kraljic sugere que em primeiro lugar, seja feita a classificação dos itens de
compra em quatro (4) categorias: itens de rotina (não criticos), itens de estrangulamento
(gargalo), itens alavancados e itens estratégicos, estes produtos e serviços comprados pela
organização devem ser classificados de acordo com dois critérios: impacto financeiro e o risco
de abastecimento.

A) Impacto Financeiro - é o impacto sobre o lucro de um determinado item fornecido,

medido em critérios como: volume de compras, a percentagem do custo total de compras, a

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qualidade do produto e o crescimento do negocio. Quanto maior o volume ou a quantia de
dinheiro envolvido, maior o impacto financeiro.

b) Risco de abastecimento – diz respeito a complexidade da oferta avaliada de acordo com

critérios como: nivel de disponibilidade e a demanda do produto no mercado (demanda
competitiva), o numero de fornecedores, a opção da empresa em fabricar e comprar (make or
buy), riscos de armazenagem e possibilidades de substituição de produtos. Comprar um
produto de apenas um fornecedor, sem uma fonte alternativa de suprimento, geralmente
indica um alto risco de abastecimento.

Portanto a estratégia de abastecimento a adoptar depende do impacto que o item tem no lucro
da organização e do risco associado ao seu abastecimento.

Figura 2. Matriz de classificação dos itens de compra no modelo de Kraljic

Especificações estandardizadas Especificações customizadas

Elevado número de fornecedores Menos fornecedores

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 Impacto financeiro
Itens alavancados Itens estratégicos
Reduzido Elevado Reduzido
Elevado  Negociar prazos de entrega  Efectuar análise de mercado
 Negociar condições de  Efectuar análise de risco
Risco de
pagamento
Responsável da compra:
Responsável da compra:
Gestão de topo da organização
Chefe do departamento de
compras

Itens de rotina Itens de estrangulamento

 Adquirir quantidades  Garantir abastecimento mesmo

económicas de encomenda que o custo for elevado.

Responsavel da compra: Responsavel da compra:

Colaborador do departamento de Director do departamento de compra

logistica

abastecimento

Fonte: Kraljic (1983) citado por Carvalho et al (2012) adaptado.

A figura n. 2 nos apresenta que cada uma dessas categorias requer abordagens de compras
distintas, nas quais o nivel de complexidade deve ser proporcional às implicações estratégicas.

 Itens Estratégicos: Apresentam grande risco de abastecimento e grande impacto

financeiro, são materiais que se caracterizam pela escasssez e elevado custo, a estratégia
indicada é buscar parcerias e/ ou colaborações, a base para tomada de decisão nos itens
estratégicos requer um conjunto de técnicas analiticas que envolvem o estudo do mercado, a
mensuração de riscos, o uso de programas e modelos de simulação e optimização, o
acompanhamento de indices financeiros e outros tipos de análise microeconomia.

Ex: Aditivos para lubrificantes, produtos quimicos especificos, ferramentas especificas.

 Itens de estrangulamento (também chamados gargalos ou vulneraveis): têm

impacto reduzido sobre o lucro da empresa, porém podem representar alto risco de
abastecimento. Normalmente são escassos ou estão nas mãos de fornecedores da área de
Página | 41
novas tecnologicas, a estratégia sugere a busca por fornecedores alternativos, assegurando
assim o abastecimento. Ex. Software/ hardware produtivo, peças de marca exclusiva.
 Itens alavancados (ou centrais): trazem reduzido risco de abastecimento, entretanto
apresentam alto impacto financeiro, os bens e serviços desta categoria são utilizados de forma
regular e em grandes quantidades, a estratégia indicada prevê ofertas ou propostas
competitivas, o objectivo é reduzir custo através da promoção da concorrência directa entre os
diferentes fornecedores. Ex. Construção civil, material eléctrico e tintas, tubos e acessorios,
material de segurança, vigilância.
 Itens de rotina (não críticos): são os que possuem baixo risco de abastecimento e
reduzido impacto financeiro, devido a oferta abundante, por isso, a estratégia a utilizar na
aquisição destes itens é a redução da complexidade de aquisição nas áreas administrativa e
logistica. Ex. Limpeza e catering, material de escritório, consumiveis de baixo valor,
ferramenta e utensilios.

2. Analise do mercado

Na fase de análise do mercado o foco passa a ser nos itens estratégicos, nesta fase o objectivo
da empresa é verificar a capacidade de compra da empresa e compara – la com o mercado
fornecedor, sempre com a finalidade de minimizar sua vulnerabilidade no processo, A
empresa analisa as suas necessidades em termos de qualidade e de quantidade as condições de
entrega apresentadas pelos fornecedores, de modo a conseguirem assegurar as melhores
condições de fornecimento possivel.

Tabela 3. Critérios para avaliação do portfolio de compras no modelo kraljic

Força do mercado fornecedor Força da empresa compradora

Dimensão do mercado versus crescimento da Dimensão do volume de compras versus capacidade

Página | 42
 capacidade do fornecedor das principais unidades

Crescimento do mercado versus crescimento da Crescimento da demanda versus crescimento da

capacidade capacidade

Utilização da capacidade ou risco de Utilização da capacidade das unidades proprias

estrangulamento

Estrutura competitiva Divisão do mercado em face aos principais

competidores

ROI e/ ou ROC Lucratividade dos principais produtos finais

Estrutura de custos e preços Estrutura de custos e preços

Estabilidade do ponto de equilibrio Custo da não entrega

Singularidade do produto e estabilidade tecnólogica Capacidade de produção própria ou integral

Barreira aos entrantes (capital e know how do Custos de entrada às novas fontes versus custo de
mercado) fabricação própria

Cenários logísticos Logistica

Fonte: Kraljic (1983) citado por http//wwwmaxwell.vrac.puc-rio.br

A tabela nº 3 nos apresenta como a empresa deve procurar identificar os pontos fortes do
fornecedor e tentar perceber qual o impacto que isso pode ter na sua organização e no
equilibrio de poder entre as partes.

3. Posicionamento estratégico

Segundo Kraljic (1983) citado por Carvalho et al.(2012, p.180), nesta etapa, os itens
classificados na primeira fase como estratégicos são agora posicionados nessa matriz de
portifolio. A relação de força é o principal factor que influência a escolha da estratégia,
identificando – se «pontos fortes da empresa» e «pontos fortes do mercado» as áreas de
Página | 43
opurtunidades ou vulnerabilidade (ameaças) e calculando riscos de fornecimento, pode se
definir estratégias de actuação fundamentais para cada um deles.

Figura 3. Matriz de Posicionamento do Portifolio de Kraljic

Legenda:

Poder dos Explorar

fornecedores Equilibrio
Diversificar

Baixo Médio Alto

Fonte: (http: wwwmaxwell.vrac.puc-rio.br)

A figura nº3 apresenta – nos de como a matriz propõe três estratégias genéricas: explorar,
equilibrio e diversificar.

- Explorar (agressiva): nos casos em que o poder é da empresa, esta posição revela que a
empresa tem um papel dominante no mercado e o poder do fornecedor é classificado como
baixo e o poder da empresa é alto;

- Equilibrio: nos caso em que não há poder evidenciado de nenhuma das partes, o poder de
ambas as partes (fornecedor e comprador) é classificado como médio;

- Diversificar (defensiva): nos casos em que o poder é do fornecedor.

4. Planos de acção
A etapa final corresponde ao desenvolvimento de planos de acção, a empresa deve ser capaz
de perpectivar diferentes cenários com diferentes fornecedores tendo que em alguns casos
procurar estabelecer relações de longo prazo e em outras situações procurar explorar o seu
poder negocial entre outras alternativas.

Quando o poder de barganha da empresa compradora não consegue sobrepujar a força da

empresa vendedora, considerados que são itens estratégicos, a estratégia a utilizar é
diversificar, a empresa deve buscar alternativas de fornecedores de produtos ou até mesmo
analisar a possibilidade de fabricação própria (make ou buy), tal pode ser realizado através de
pesquisas de mercado ou até com trabalhos de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.

Página | 44
Para os itens que apesentam um risco de abastecimento elevado e não têm grande impacto
financeiro, identificados como equilibrio, a indicação é manter um cenário de equilibrio com
seus fornecedores, de outra forma, o uso de estratégias de negociação agressivas poderiam
danificar o relacionamento com os fornecedores ou acarretar em retaliação por parte destes.

Por outro lado, quando a empresa tem o poder de compra a estratégia a utilizar é de
exploração. Como o risco de abastecimento é baixo o autor (Kraljic) recomenda aumentar a
abragência dos contratos de fornecimentos com mais de uma ou varias fontes, desta maneira
pode se explorar as condições favoraveis de mercado, obter melhores preços e tratamento
especial como consequência da concorrência entre os fornecedores. Entretanto a sugestão do
autor é não utilizar estratégias muito agressivas, pois de outra forma a pressão por preços
baixos pode prejudicar o relacionamento de longo prazo com os fornecedores ou ainda, ter um
impacto negativo na qualidade dos produtos.

2.5 - Algumas reflexões sobre o modelo de compras estratégico de kralgic

Apesar do modelo de Kraljic constituir a principal referência entre os modelos de gestão de

compras (varios autores basearam – se nas ideias de Kraljic para desenvolverem outros
modelos de gestão de portfolio) ele tem sido duramente criticado por varios motivos.

O primeiro motivo refere – se ao facto deste modelo ignorar os interesses e objectivos dos
fornecedores, na medida em que se assume que estes adoptam uma posição passiva.

Gelderman e Weele, 2001 citados por Carvalho et al 2012, p 181,dizem que os modelos são
estáticos e inadequados ao dinamismo da interação entre as empresas, na medida em que
tratam os relacionamentos como diades isoladas.

No entanto, o modelo de Kraljic pode ser util para organizar a informação e fornecer
indicadores sobre a forma de lidar com os fornecedores (Nellore e Soderquist, 2000), citados
por Carvalho et al,2012,p181 ou levar a empresa a avaliar o valor futuro dum fornecedor e os
investimentos necessarios ao desenvolvimento e manutenção do relacionamento com ele.

2.6 - Stock e dilema da redução de stocks

Segundo Veludo (2004, p4) stocks é o conjunto de materiais consumiveis ou de produtos ou

de mercadorias acumuladas, à espera de uma utilização posterior, mais ou menos proxima, e
que permite assegurar o fornecimento aos utilizadores quando necessário são os elementos
patrimoniais classificados e valorizados em existências.
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Segundo Pinto (2005,p222) o stock de segurança (SS) é uma quantidade (expressa em
unidades do material ou em tempo) que as empresas utilizam como protecção contra atrasos
nas entregas e/ou consumos superiores ao normal, o SS só é consumido quando uma, ou
ambas destas situações acontece, quanto maior for o stock numa empresa maior é o capital
imobilizado e nunca deve faltar o produto para a venda, quando o objectivo da empresa passa
por garantir o menor volume de stock possivel, correm muitas vezes o risco de perder vendas
por falta de produtos.

2.6.1. Desvantagens de manter os stocks

Segundo Pinto (2005, p.222), os stocks podem constituir uma das principais fontes de
desperdicio nas empresas pelos seguintes motivos:

- O capital empatado em stocks pode sufocar a empresa (o dinheiro investido em stocks

poderia estar disponivel para aplicações mais rentáveis);

- O espaço oucupado (não apenas no armazém mas também em áreas de trabalho ou em meios
de transporte ou de movimentação)

- O risco que os stocks representam (exemplo: risco deperda e risco de obsolescência);

- O comprometimento que os stocks representam, a existência de stocks reduz a alternativa de

escolha das empresas dada a necessidade de consumir os materiais mantidos em stock.

2.6.2 Factores de origem e excessiva acumulação de stocks

Pinto (2005, p222), afirma que os factores que estão na origem dos stocks e da sua excessiva
acumulação são diversos, os mais representativos são os seguintes:

- Erros no planeamento, explicados pela ausência de dado ou dados incorrectos, por falta de
previsões, etc.

- Ausência de metodos e praticas de gestão de stocks que promovam a sua efectiva redução;

- Desconhecimento da procura, o que leva a criação de stocks por antecipação (o que por
norma se designa por produção just – in – case)

- Falhas no equipamento (exemplo: avarias e /ou perdas de velocidade);

- Defeitos de qualidade que sugerem a produção de quantidades superiores ao normal;

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- Procura instável ou irregular, ou seja, incerteza na procura resultante das variações do
mercado (consumo dos clientes);

- Aceitação de propostas por partes de fornecedores que ao propor descontos de volume

levam as empresas a comprar mais do que o necessário;

- Erros nos layouts (distância entre pontos de armazenamento e pontos de consumo) que
levam a acumulação de materiais para minimizar transportes;

- Falta de capacidade produtiva em momento de maior consumo o que leva à acumulação de

stocks nos periodos de menor consumo (exemplo: procura sazonal).

2.6.3. Passos para eliminção dos stocks

Segundo Pinto (2005, p223) um dos primeiros passos para eliminação dos stocks passa pela
identificação das causas que estão na sua origem após conhecer as causas, e de as quantificar,
é importante que se definam estratégias que levem a sua gradual eliminação, combater as
causas da existência e acumulação de stocks permite a empresa a redução dos niveis de stocks
existentes na cadeia de fornecimento e consequentemente levam a redução de tempos e
custos.

Os stocks não representam apenas desperdicios, é possivel identificar situações em que se

torna vantajoso manter stocks, estas situações referem – se as questões que a empresa não
domina, como exemplo:

- Imposição de stock (quantidades minimas) por parte do cliente ou do fornecedor, em muitas

empresas do ramos do automovel é frequente a empresa do cliente exigir a manutenção de
uma determinada quantidade de stock de produto acabado para que seja entregue sempre que
solicitado.

- Procura instavel e incerteza em que se justifica economicamente a manutenção de stocks

para reagir a esse tipo de procura;

- Operação em mercados fornecedores sujeitos a forças especulativas ou a produtos cotados

em bolsa e com preços variaveis;

- Tirar partido de opurtunidades de baixas de preços (desde que devidamente fundamentadas,

a opção de quantidades superiores à necessidade poderá ser vantajosa);

Página | 47
- Artigos com longo lead times de entrega obrigam a compra em grandes quantidades e ao
consequente armazenamento por longos periodos de tempo;

Portanto, a experiência demonstra que o stock-zero não existe na relidade, dadas as limitações
acima referidas, porém, isto não significa que as empresas devem abandonar a luta pela
eliminação dos stocks e de todas as causas que estão na sua origem, pois a redução de stocks
traduzem – se na redução de custos e de tempo e evitam o desperdicio.

2.7 - Riscos associados ao processo de compras

Segundo Crepaldi (2002), a nivel da auditoria, a área de compras é das mais dificeis de
controlar pois os possiveis desvios, bem como não conformidade que possam existir não estão
espelhadas na contabilidade.

Para Morais e Martins (2013), afirmam que é necessário conhecer todos os riscos, bem como
o sistema de controlo interno, com o objectivo de se concentrar nos riscos chaves. Ainda o
mesmo autor realça que uma das razões que podem comprometer certamente as actividades da
empresas são os riscos, daí ser de extrema importância combater e colmatar determinados
riscos e ineficiências, pois estes podem comprometer o cumprimento dos objectivos
delineados pela empresa e consequentemente provocar perdas financeiras.

Um controlo interno eficiente permite a prevenção contra ocorrência de fraudes e minimiza o

risco de irregularidades, é uma estratégia inteligente de identificar antecipadamente os riscos
associados ao processo de compra, e este sistema visa:

- Assegurar que os produtos sejam adiquiridos e colocados nos serviços utilizadores pelo
minimo custo total;

- Permitir o fornecimento sem ruturas e a um custo não superior ao que delas resultariac);

- Salvaguardar as existências contra situações de roubo e catástrofes (incêndios, inundações,

etc.);

- Serem cumpridas as disposições de natureza legal e fiscal, nomeadamente no que se refere

ao transporte, acondicionamento da existências e eventuais impactos ambientais;

- Proporcionar informação fidedigna e antepada relativamente as quantidades e valores das

existências e, bem, assim dos custos dos materiais vendidos e consumidos.

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RESUMO

A gestão de compras vem ganhando espaço dentro das organizações e que os compradores
estão desempenhando cada vez mais um papel de grande importância de sua função, o foco é
a redução de custos e desenvolvimento de parcerias com os seus principais fornecedores.

Conhecer exatamente como o sistema de compras funciona é fundamental, pois a gestão de

compras é uma ferrament fundamental para uma boa gestão das empresas e que influencia
directamente nos seus stocks e no relacionamento com os clientes, estando também relacionad
à competitividade e o sucesso da organização.

CAPITULO III. GESTÃO DE COMPRAS NAS ORGANIZAÇÕES

Estudo de Caso: Empresa Agrinsul LDA

A pesquisa apresenta em seu estudo de caso, os dados da empresa AGRINSUL. Sa, relativo
ao ano 2021, de forma a analisar sistemas e procedimentos usados na gestão de compras.

3.1. Caracterização da empresa

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Agrinsul Lda é uma empresa de direito angolando, matriculada na conservatória do registo
comercial de Luanda, sob o nº 1998-17, com sede em Luanda na Rua Major Kanhangulo, nº
114/116, Municipio de Luanda, com o NIF 5401041357. Agrinsul Lda é uma empresa de
comercialização de produtos para a Indústria em geral, sendo uma referência há mais de 10
anos em Luanda e no Lobito tem como compromisso fornecer ao cliente uma gama completa
de soluções, produtos e serviços ajustadas às suas necessidades.
 Objeto Social
O objeto social da empresa AGRINSUL é a comercialização de ferramentas em geral,
máquinas industriais, materiais de construção, equipamentos de segurança individual,
mecânica ligeira e pesada, tratamento e transformação industrial, importação, exportação,
assistência técnica e pretação de serviço.
 Capital Social
A empresa tem um capital social actual de 97.500.000,00 AKZ.
 Missão
Aliados aos melhores produtos, a organização direciona-se na procura constante de serviços
mais eficazes de forma a corresponder às expectativas de clientes, colaboradores e sócios,
garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.
 Visão
Ser referência no mercado em que atua comercializar produtos de excelência,
densevolvimento estratégico, procurar aumentar a sua quota do mercado através da conquista
de novos clientes do seu segmento, alvo no contexto nacional.
 Valores
Excelência com simplicidade.
A empresa Agrinsul prima numa politica de qualidade que esta centrada na convergência
entre a satisfação das necessidades do cliente , profissionalismo, espirito de equipa,
resiliência.

3.2. Estrutura organizacional da empresa Agrinsul lda

A empresa Agrinsul tem uma estrutura organizacional do estilo funcional, desempenhado
actividades do sector comercial com zelo e profissionalismo.
Figura 4. 0rganigrama da empresa Agrinsul SA.

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Fonte: Empresa Agrinsul - Lda (2021).
A figura nº 4 descreve a estrutura organizacional da empresa Agrinsul Lda. Pode – se
observar que, é uma estrutura complexa mas bastante clara nas distribuições de tarefas e
profissionalismo, no topo encontra – se o corpo da Administração (PCA), composto por 3
membros, seguida encontramos a Direcção de Qualidade, abaixo encontramos a Direcção
Administrativa Financeira e seus departamentos, Direcção Comercial e seus departamentos, o
Departamento de Compras e o de Comunicação e Imagem.

3.3. Actividade

A empresa Agrinsul na sua qualidade de importador e distribuidor esta comprometida a

comercializar varias marcas de ferramentas, em geral maquinas industriais e de qualidade no
mercado angolano, não obstante a isto tem vindo a apresentar certas inrregularidades e falhas
Página | 51
nas suas operações de compra, por esta razão suscitou a nossa curiosidade para estudar esta
empresa.

3.4. Estudo de caso

O estudo de caso foi realizado na empresa Agrinsul Lda, que aceitou de bom em nos conceder
dados para realização de estudo de caso neste peiodo de tamanhas dificuldades.

3.4.1. Colecta de dados

Para a colecta de dados na empresa Agrinsul Lda , recorremo – nos a metodologia e técnica
do questionário dirigidos aos funcionários afectos ao departamento de compras da mesma
empresa para responderem o questionário num total de 14 funcionários, escolheu – se uma
amostra de 10 (constituido de perguntas abertas e fechadas e que se encontra em anexo)

3.4.2. Sistematização, análise e interpretação de dados

Para compreensão e interpretação de dados após a sua colecta, organizou – se de forma
sistematica e metódica, através de tabelas e graficos, como se pode observar abaixo:

Tabel nº 4 – Idade dos funcionários

Descrição Variaveis Absolutas Variaveis Relativas
23 anos a 34 anos 7 70%
35 anos a 45 anos 3 30%
Total 10 100%
Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pequisa, 2021.
A Tabela nº 4 trata da idade dos funcionários da empresa em estudo, foi possivel perceber que
num universo de 14 funcionários, tirou – se uma amostra de 10 funcionários para se ter uma
representatividade maior e plena.

Grafico nº 1 – Idade dos funcionários

Página | 52
 30% 35 a 45 anos 70% 23 a 34 anos
30% 35 a 45
anos 70% 23 a 34
anos

Fonte: E.laboração própria, baseada nos dados coletados durante a pesquisa, 2021.
O grafico nº... apresenta a idade dos funcionários, onde, em função do inquérito feito, percebe
– se que 30% dos funcionários encontra – se num intervalo de idade entre 35 a 45 anos e 70%
dos funcionários encontram – se num intervalo de 23 a 34 anos de idade.

Tabela nº 5 – Genero dos funcionários inqueridos

Descrição Variaveis absolutas Variaveis relativas
Masculino 7 70%
Femenino 3 30%
Total 10 100%
Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pequisa,2021.
A tabela nº 5 faz uma descrição dos generos ou sexo dos funcionários da empresa que foram
inqueridos, mas constatou - se que a maioria dos funcionários são do sexo feminino.

Grafico nº 2 – Género dos funcionários

Página | 53
 70% masculino
30%30%
femenino
femenino
70% masculino

Fonte: elaboração propria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.
O grafico nº 2 apresenta a descrição dos funcionários em termos de genero, é possivel notar
que 70% dos funcionários inqueridos são do sexo masculino e 30% são do sexo femenino.

Tabela nº 6 – Nivel académico dos funcionários

Descrição Variaveis absolutas Variaveis relativas
Técnico Médio 2 20%
Bachareis 3 30%
Linceciados 5 50%
Mestres 0 0%
Doutores 0 0%
Total 10 100%
Fonte: elaboração propria, baseada nos dados colectados durantes a pesquisa, 2021.

A tabela nº 6 aborda sobre o nivel académico dos funcionários inqueridos, é possivel notar
que a maioria dos funcionários frequentaram o ensino superior, o que, de certo modo, ajuda a
dinamizar a empresa atravéz da juvialidade, energia e conhecimento.

Grafico nº 3 – Nivel académico dos funcionários

Página | 54
 20% ensino médio
50% licenciados 20%
ensino
50% licenciados medio

30%
bachareis

30% bachareis

Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.
O grafico nº 3 apresenta o nivel académico dos funcionários inqueridos e nota – se que, 50%
dos funcionários são lincenciados, 30% são bachareis e 20% têm o ensino médio concluido.

Tabela nº 7 – Estado civil dos funcionários

Descrição Variaveis absolutas Variaveis relativas
Solteiros 3 30%
Casados 7 70%
Divorciados 0 0
Viúvos/as 0 0
Total 10 100%
Fonte: Elaboração propria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa 2021.
A tabela nº 7. trata do estado civil dos funcionários inquiridos, nota – se que a maioria dos
funcionários são casados, a menoria são solteiros ou vivem em comunhão de facto e outros,
nenhum divorciado, nem viúvo.

Grafico nº 4 – Estado civil dos funcionários

Página | 55
 30% solteiros
30% solteiros Fonte:

70% casados

Elaboração propria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.

O grafico nº 4 apresenta o estado civil dos funcionários inqueridos na empresa Agrinsul,
assim sendo, pode se constatar que 30% dos funcionários inquiridos são solteiros e, 70% são
casados, nenhum divorciado, nem viúvo.

Tabela nº 8 - Cargo que os funcionários inquiridos oucupam na empresa

Descrição Variaveis absolutas Variaveis relativas
Gestor de compras 1 10%
Assistente administrativo 6 60%
Assistente financeiro 1 10%
Fieis de armazém 2 20%
Total 10 100%
Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.

A tabela nº 8 trata de descrever os cargos dos funcionários da empresa, que foram inqueridos,
entre gestor de compras, assistente administrativo, assistente financeiro e fieis de armazém, a
maioria são assistente administrativos.

Grafico nº 5 – Cargo que os funcionários inqueridos oucupam na empresa.

Página | 56
 gestor de compras assistente financeiro
10% 10%

assistente
administra-
tivo
60%

fieis de armazém
20%

1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri

Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.
O grafico nº 5 trata de apresentar o cargo dos funcionários e percebe – se que 60% dos
funcionários são assistentes administradores, 20 % são fieis de armazém, 10% são gestor de
compras, 10% assistente financeiro.

Tabela nº 9 – Para a realização das compras faz – se sempre um orçamento?

Descrição Variaveis absolutas Variaveis Relativas
Sim 10 100%
Não 0 0%
Algumas vezes 0 0%
Frequentemente 0 0%
Total 10 100%
Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.
A tabela nº 9 trata de questionar se, para a realização das compras, faz – se sempre um
orçamento e todos funcionários de forma unânime, responderam afirmando sim.

Grafico nº 6 – Para a realização das compras, faz – se sempre um orçamento?

Página | 57
 100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Sim Não Algumas vezes Frequentemente

Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.
O grafico nº 6 trata de questionar aos funcionários se, para a realização das compras, faz – se
sempre um orçamento e 100% dos funcionários inqueridos, responderam que sim.

Tabela nº 10 – Há produtos considerados de maior giro no stock?

Descrição Variaveis absolutas Variaveis relativas
Sim 10 100%
Não 0 0%
Algumas vezes 0 0%
Frequentemente 0 0%
Total 10 100%
Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.

A tabela nº10 questiona se há produtos considerados de maior giro no stock e a maioria dos
funcionários, se não mesmo todos, responderam afirmativamente a pergunta, sem alguma
objecção.

Grafico nº 7 – Há produtos considerados de maior giro no stock?

Página | 58
 100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Sim Não Algumas vezes Frequentemente

Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021
O grafico nº 7 apresenta – se a questionar se na empresa existe algum produto considerado de
maior giro no stock e 100% dos funcionários inqueridos responderam que sim, pois a sempre,
geralmente na maioria das empresas comerciais, um determinado produto que mais flui, dada
sua qualidade e preferência dos consumidores.

Tabela nº 11 – o Grau de credibilidade que o departamento de compras dá a empresa é

reconhecido?
Descrição Variaveis absolutas Variaveis relativas
Sim 10 100%
Não 0 0%
Algumas vezes 0 0%
Frequentemente 0 0%
Total 10 100%
Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.
A tabela nº 11 trata do grau de credibilidade que o departamento de compras dá para a
empresa, e tem tido algum reconhecimento e a maioria dos funcionários responderam que
sim.

Página | 59
Grafico nº 8 – Credibilidade que o departamento de compras dá para empresa é
reconhecido?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Sim Não Algumas vezes Frequentemente

Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.
O grafico nº 8 apresenta a credibilidade que o departamento de compras dá para a empresa,se
é de facto reconhecido e, 100% dos funcionários inqueridos responderam – nos que sim, pois
a muito que vem exercendo esta actividade com zelo e profissionalismo, dinamizando a
empresa.

Tabela nº 12 – A área financeira possui alguma relação com os fornecedores?

Descrição Variaveis Absolutas Variaveis Relativas
Sim 0 0%
Não 0 0%
Algumas vezes 10 100%
Frequentemente 0 0%
Total 10 100%
Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.
A tabela nº 12 trata de questionar se a área financeira possui alguma relação com os
fornecedores e responderam – nos que sim, mas apenas algumas vezes, uma vez que cabe ao
departamento de compras e eles têm a nossa confiança, mas fizemo –lo de forma aleatória,
quando há algum indicio qualquer.

Página | 60
Grafico nº 9 – A área financeira possui alguma relação com os fornecedores?
100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Sim Não Algumas vezes Frequentemente

Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.
O grafico nº 9 questiona se a área financeira possui alguma relação com os fornecedores e
100% dos funcionários responderam – nos que isto acontece algumas vezes, por razões de
segurança e confiança.

Tabela nº 13 – A forma de pagamento que a empresa utiliza tem sido complexo?

Descrição Variaveis Absolutas Variaveis Relativas
Sim 0% 0%
Não 10 100%
Algumas vezes 0 0%
Frequentemente 0 0%
Total 10 100%
Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durantes a pesquisa, 2021.
A tabela nº 13 trata de questionar se a forma de pagamento que a empresa utiliza tem sido
complexo e a maioria dos funcionários responderam – nos que não, pois optam sempre pelas
formas convencionais de maior segurança, isto é, através de transferência ou pagamento em
queixe.

Página | 61
Grafico nº 10 – A forma de pagamento que a empresa utiliza tem sido complexo?

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Sim Não Algumas vezes Frequentemente

Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.

O grafico nº 10 questiona aos funcionários inqueridos, se a forma de pagamento utilizada tem

sido complexa e 100% dos funcionários inqueridos responderam que não, pois optam sempre
pelas formas mais faceis e simples.

Tabela nº 14 – Há algum controlo sobre as compras?

Descrição Variaveis Absolutas Variaveis Relativas

Sim 0 0%
Não 0 0%
Algumas vezes 0 0%
Frequentemente 10 100%
Total 10 100%
Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.

A tabela nº 14 questiona se na empresa há algum controlo sobre as compras e a maioria dos

funcionários responderam – nos que há e, acontece frequentemente, pois acaba sendo a
qualidade dos serviços prestados pela empresa.
Página | 62
Grafico nº 11 – Há algum controlo sobre as compras?

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Sim Não Algumas vezes Frequentemente

Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.

O grafico nº 11 trata de questionar se há algum controlo sobre as compras e 100% dos

inqueridos responderam – nos que há de forma frequente na empresa para garantir a qualidade
e a continuidade dos serviços prestados.

Tabela nº 15 O controlo nos produtos adquiridos aos fornecedores é eficiente?

Descrição Variaveis Absolutas Variaveis Relativas

Sim 10 100%
Não 0 0%
Algumas vezes 0 0%
Frequentemente 0 0%
Total 10 100
Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados coletados durante a pesquisa, 2021.

A tabela nº 15 trata sobre o controlo nos produtos adquiridos aos fornecedores, se é eficiente e
em função do inquérito realizado, percebeu – se que, a maioria dos funcionários dizem que
isto acontece com maior naturalidade.

Página | 63
Grafico nº 12 – o controlo nos produtos adquiridos aos fornecedores é eficiente?

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Sim Não Algumas vezes Frequentemente

Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados coletados durante a pesquisa, 2021.

O grafico nº 12 apresenta o controlo sobre produtos adquiridos aos fornecedores e 100% dos
funcionários inqueridos afirmam que sim, a empresa tem um sistema de controlo que ajuda no
controlo de tudo que faz parte do normal funcionamento da empresa.

Tabela nº 16 – A empresa possui algum programa/ software para o controlo de gestão?

Descrição Variaveis Absolutas Variaveis Relativas

Sim 10 100%
Não 0 0%
Algumas vezes 0 0%
Frequentemente 0 0%
Total 10 100%
Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados coletados durante a pesquisa,2021.

A tabela nº 16 trata de questionar se a empresa possui algum programa ou software utilizado

para o controlo das actividades em geral, a maioria dos funcionários responderam que sim.

Página | 64
Grafico nº 13 – A empresa possui algum programa/ software para o controlo de gestão?

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Sim Não Algumas vezes Frequentemente

Fonte: Elaboração propria, baseada nos dados coletados durante a pesquisa, 2021.

O grafico nº 13 apresenta a questão sobre posse de um programa ou software para o controlo

de gestão dos meios, 100% dos funcionários inqueridos da empresa, disseram que sim.

Tabela nº 17 - Fazem – se consultas periodicas ao mercado a fim de detectarem novos

fornecedores que ofereçam melhores condições de preço, qualidade, prazo e descontos?

Descrição Variaveis Absolutas Variaveis Relativas

Sim 0 0%
Não 0 0%
Algumas vezes 10 100%
Frequentemente 0 0%
Total 10 100%
Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados coletados durante a pesquisa, 2021.

A tabela nº 17 trata de questionar se fazem consultas periodicas no mercado para conhecer

novos fornecedores que ofereçam melhores condições de compras, os inqueridos responderam
que algumas vezes.

Página | 65
Grafico nº 14 - Fazem – se consultas periodicas ao mercado a fim de detectarem novos
fornecedores que ofereçam melhores condições de preço, qualidade, prazo e descontos?

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Sim Não Algumas vezes Frequentemente

Fonte: Elaboração propria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.

O grafico nº 14 apresenta – se questionando se na empresa fazem consultas periodicas de

novos fornecedores, 100% dos inqueridos responderam que algumas vezes.

Tabela nº 18 – O responsavel pelas compras é o unico que toma decisão sobre as

compras?

Descrição Variaveis Absolutas Variaveis Relativas

Sim 0 0%
Não 0 0%
Algumas vezes 10 100%
Frequentemente 0 0%
Total 10 100%
Fonte: Elaboração propria, baseada nos dados coletados durante a pesquisa,2021.

A tabela nº 18 trata de questionar se o responsavel pelas compras é o unico que toma decisão
sobre as compras e os funcionários respondem dizendo que, isto acontece algumas vezes.

Página | 66
Grafico nº 15 – O responsavel pelas compras é o unico que toma decisão sobre as
compras?

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Sim Não Algumas vezes Frequentemente

Fonte: Elaboração propria, baseada nos dados coletados durante a pesquisa, 2021.

O grafico nº 15 questiona se, o responsavel pelas compras é o unico a tomar decisões sobre as
compras e, 100% dos funcionários inqueridos responderam que somente algumas vezes.

Tabela nº 19 - consideras burocrático o processo de compras utilizados pela empresa?

Descrição Variaveis Absolutas Variaveis Relativas

Sim 0 0%
Não 0 0%
Algumas vezes 10 100%
Frequentemente 0 0%
Total 10 100%
Fonte: Elaboração própria, baseado nos dado colectados durante a pesquisa, 2021.

A tabela nº 19 questiona se os funcionários, consideram burocrático o processo de compras

utilizados pela empresa, todos inqeridos responderam que isto acontece algumas vezes.

Página | 67
Grafico nº 16 – Consideras burocrático o processo de compras utilizados pela empresa?

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Sim Não Algumas vezes Frequentemente

Fonte: Elaboração propria, baseada nos dados coletados durante a pesquisa, 2021.

O grafico nº 16 questiona se, considera burocratico o processo de compras utilizados pela

empresa e, 100% dos funcionários inqueridos responderam que acontece algumas vezes.

Tabela nº 20 – Existe um modelo estratégico de compras elaborado pela entidade?

Descrição Variaveis Absolutas Variaveis Relativas

Sim 10 100%
Não 0 0%
Algumas vezes 0 0%
Frequentemente 0 0%
Total 10 100%
Fonte: Elaboração própria, baseado nos dado colectados durante a pesquisa, 2021.

A tabela nº 20 questiona se existe um modelo estratégico de compras elaborado pela entidade

e 100% dos funcionários respondem dizendo que sim, existe.

Página | 68
Grafico nº 17 – Existe um modelo estratégico de compras elaborado pela entidade?

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Sim Não Algumas Vezes Frequentemente

Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.

O grafico nº 17 questiona se, existe um modelo apropriado (estratégico) de compras elaborado

pela entidade, dos funcionários inqueridos 100% responderam que sim, existe.

Tabela nº 21 – Existe controlo apropriado, contabilistico ou não, sobre: entregas parciais

dos fornecedores, mercadoria em trânsito, faturas em receção e conferência,
adiantamentos a fornecedores, copias adicionais (duplicados) de facturas dos
fornecedores, despesa de compras (transporte, seguro, alfandega)?

Descrição Variaveis Absolutas Variaveis Relativas

Sim 10 100%
Não 0 0%
Algumas vezes 0 0%
Frequentemente 0 0%
Total 10 100%
Fonte: Elaboração propria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa,2021.

A tabela nº 21 apresenta a seguinte questão se, existe controlo em termos contabilistico e

outros, na entregas parciais de mercadoria por parte do fornecedor, as mercadorias em
trânsito, faturas em receção e conferência, adiandamentos a fornecedor, copias de faturas dos
fornecedores, despesa de compras (transporte, seguro e alfândega)? 100% dos funcionários
responderam que sim.

Página | 69
 Grafico nº18 - Existe controlo apropriado, contabilistico ou não, sobre: entregas
parciais dos fornecedores, mercadoria em trânsito, faturas em receção e conferência,
adiantamentos a fornecedores, copias adicionais (duplicados) de facturas dos
fornecedores, despesa de compras (transporte, seguro, alfandega)?

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Sim Não Algumas vezes Frequentemente

Fonte: elaboração própria, baseada nos dados colectados durantes a pesquisa, 2021.

O grafico nº 18 questiona se existe controlo apropriado, contabilistico ou não, sobre: entregas

parciais dos fornecedores, mercadoria em trânsito, faturas em receção e conferência,
adiantamentos a fornecedores, copias adicionais (duplicados) de facturas dos fornecedores,
despesa de compras (transporte, seguro, alfandega)? 100% dos funcionários responderam que
sim.

Tabela nº 22 – A área de compras está estruturada conforme as necessidades da

empresa?

Descrição Variaveis Absolutas Variaveis Relativas

Sim 10 100%
Não 0 0%
Algumas vezes 0 0%
Frequentemente 0 0%
Total 10 100%
Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.

A tabela nº 22 Apresenta a seguinte questão se, a área de compras está estruturada conforme
as necessidades da empresa, 100% dos funcionários inqueridos responderam que sim.

Página | 70
Grafico 19 - A área de compras está estruturada conforme as necessidades da empresa?

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Sim Não Algumas vezes Frequentemente

Fonte: Elaboração própria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.

O grafico nº 19 apresenta o questionamento sobre os funcionários inqueridos, quanto a área de

compras se está estruturada conforme as necessidades de empresa e 100% dos funcionários
responderam que sim.

Tabela nº 23 – Existem produtos considerados criticos na sua aquisição?

Descrição Variaveis Absolutas Variaveis Relativas

Sim 10 100%
Não 0 0
Algumas vezes 0 0
Frequentemente 0 0
Total 10 100%
Fonte: Elaboração propria, baseada nos dados colectados durante a pesquisa, 2021.

A tabela nº 23 questiona se existem produtos considerados críticos na sua aquisição e a

maioria ou seja todos os funcionários inqueridos respinderam dizendo que sim.

Página | 71
Grafico nº 20 – Existem produtos considerados críticos na sua aquisição?

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Sim Não Algumas vezes Frequentemente

Fonte: Elaboração propria, baseada nos dados coletados durante a pesquisa, 2021.

O grafico nº 20 questiona se existem produtos considerados críticos na sua aquisição e 100%

dos funcionarios respondem afirmando que sim.

3.5 – Resultados

Em função dos dados pesquisados durante o processo de pesquisa do nosso estudo, permitiu –
nos, obter, de forma resumida, o seguinte:

 Quanto a idade dos funcionários, percebe – se que, 30% dos funcionários encontram –
se num intervalo de idade entre 35 a 45 anos e dos 70% encontram – se num intervalo
de 23 a 34 anos de idade, relativamente ao nivel académico dos funcionários 50% são
licenciados, 30% são bachareis e 20% têm o ensino médio concluido, com relação ao
estado civil consegue – se perceber que a maioria encontram – se casados.
 No que tange ao processo para realização das compras se, se faz um orçamento e
100% dos inqueridos responderam que sim, quanto ao produto considerado de maior
giro no stock, 100% dos funcionários responderam que sim, sobre a credibilidade que
o departamento de compras dá para a empresa, 100% dos funcionários responderam
que sim.
Página | 72
 Com relação a forma de pagamento utilizado se tem sido complexo, 100% dos
funcionários respondem que não.
 Quanto ao controlo sobre as compras 100% dos inquerido responderam –nos que há de
forma frequente, no que tange a existência do programa ou software no controlo de
gestão, 100% dos funcionários inqueridos, disseram que sim, quanto as consultas
periodicas no mercado a pesquisar novos fornecedores os funcionários responderam
que se tem feito algumas vezes. Relativamente ao responsavel de compras se é o único
a tomar decisões sobre compras, 100% dos funcionários responderam que algumas
vezes, no que diz respeito a burocrácia no processo de compras utilizados pela
empresa, 100% dos funcionários responderam dizendo que acontece algumas vezes.
 No que tange ao modelo estratégico de compras os funcionários responderam – nos
que sim existe um. Com relação ao controlo em termos contabilisticos e outros nas
entregas, mercadórias em trânsito e mais, 100% dos funcionários responderam – nos
que sim há um controlo eficiente, responderam ainda que a área de compras esta
estruturada conforme a necessidade da empresa. E sobre a existência de produtos
considerados criticos na sua aquisição, 100% dos funcionários responderam que sim.

Página | 73
 CONCLUSÕES

Em função de tudo quanto foi desenvolvido e considerado os objectivos perseguidos para este
trabalho chegou – se as seguintes conclusões:

1. Comprar é uma expressão de origem latina comprarare que quer dizer colocar ao lado,
comparar, junto de, mais parare da palavra comprare, uma gestão de compras
eficiente pode ajudar a reduzir custos, deve levar em conta o uso dos materiais
adiquiridos, quem irá precisar, quando será necessário, porque será necessário, quem
poderá suprir e finalmente, quanto será necessário.
2. Os procedimentos ou operações utilizadas no processo de compras são: definir o bem/
serviço a comprar, identificar os fornecedores, negociar as condições de compras e
fazer o pedido.
3. Em virtude do caso pratico realizado na empresa Agrinsul Lda, ficou patente que
quanto ao controlo sobre as compras 100% dos inqueridos responderam – nos que há
de forma frequente na empresa, no que tange ao programa de software para o controlo
de gestão, 100% dos funcionários inqueridos disseram que há, sobre o responsavel da
compras se é o único a tomar decisões, 100% dos funcionários responderam que
algumas vezes, no que diz respeito a burocrácia no processo de compras, 100% dos
inqueridos responderam que isto acontece algumas vezes, com relação as consultas
periodicas de fornecedores, 100% dos inqueridos responderam que algumas vezes,
com relação ao controlo de mercadôria em trânsito, pagamento ao exterior, controlo de
facturas, despesas de compras (transporte, seguro e alfândega), 100% dos funcionários
responderm que existe um controlo eficiente.

Portanto, ficou comprovada a hipotese inicialmente evidenciada na introdução deste trabalho

que, as operações de compras nas empresas são importantes, pois é imprescindivel e crucial
por ser uma ferramenta que serve para desencentivar qualquer pratica que venha a prejudicar
a organização, controlar custos e alocar eficientemente os recursos disponiveis e necessários.

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 RECOMENDAÇÕES

Após as conclusões tidas do estudo realizado, podemos finalmente, endereçar as seguintes

recomendações:

 A empresa Agrinsul Lda deve optimizar o seu sistema de controlo sobre as compras
com o objectivo de minimizar ou extingir a possibilidade de haver desvios, erros ou
fraudes;
 Que a empresa faça sempre consultas no mercado de novos fornecedores, apostando
nos melhores, tendo em conta o processo de celeridade, clareza, transparência,
comunicação, qualidade, e pontualidade no fornecimento do produto;
 Que o responsavel pelas compras não seja o único a tomar decisões pelas compras;
 A empresa deve ao máximo evitar a burocrácia com o processo de compras, para que
haja maior dinamismo e celeridade, eficiência e eficacia, dentro de um processo
transparente;

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 BIBLIOGRAFIA
Livros
1. ANA, Paula Póvoa et al, Logistica e Gestão de Cadeia de Abastecimento, Edições
Silabo Lda, 2012.
2. ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. São Paulo, Editora Atlas S. A.,
1999.
3. ALCILABES, Paulo Guedes et al, Logistica e Gestão de Cadeia de Abastecimento,
Edições Silabo Lda, 2012.
4. ALTO, Clelio Feres; PINHEIRO, António Mendes; ALVES, Paulo Caetano (2009)
Técnicas de compras.
5. BAILY, Peter, FARMER, David et al. Compras: princípios e administração. São
Paulo: Editora Atlas, 2000.
6. CARVALHO, José Crespo et al., Logistica e Gestão de Cadeia de Abastecimento,
Edições Silabo Lda, 2012.
7. COSTA, Carlos B., Auditoria Financeira: Teoria e Pratica, 10ª edição, Sl, Letras e
conceitos LDA, 2014.
8. CHURCHILL, G. A. J., PETER, J. P., Marketing: criando valor para os clientes 2ª
edição. São Paulo, Saraiva. 2000.
9. DIAS, Marco Aurélio P. (2010), Administração de materiais – principios, conceitos e
gestão, 6º ed. São Paulo, Atlas.
10. FERRAZ, Maria de Lurdes, Curso Tecnológico de Serviços Comerciais, S.l, Porto
Editora, S.d.
11. GARCIA, Ribeiro Giovani, Importância da função compras nas organizações, 2017
(disponivel em: http://www.ietec.com.br/imprensa).
12. JOSÉ, Crespo de Carvalho et al, Logistica e Gestão de Cadeia de Abastecimento,
Edições Silabo Lda, 2012.
13. MORAIS, A., Gestão de Compras. Apostila do curso de Administração Industrial,
CEFDET, Rio de Janeiro, 2005.
14. PINTO, João Paulo, Gestão de Operações na Industria e nos Serviços, 3ª edição
Lisboa, Lidel- edições técnicas lda, 2010
15. SUSANA, Garrido Azevedo et al, Logistica e Gestão de Cadeia de Abastecimento,
Edições Silabo Lda, 2012.

Página | 76
 16. VIANA, João José, Administração de materiais – um enfoque prático, S.Paulo, Atlas,
2002.
17. VELUDO, Manuel Vilhena, Aprovisionamento e Gestão de Stocks, Lisboa, S.e, 2004

Estudos

1. LIMA, José Carlos de Sousa, Um estudo sobre a reconfiguração da função compras

em empresas do sector automotivo, 2014. Tese (Doutoramento em Engenharia),
Departamento de Engenharia de produção da Universidade de São Paulo, 2004.
2. LEENDERS, M. R.; JOHNSON, P. F.; FLYNN, A.E.; FEARON, H.E. Purchasing
and Supply Management. Mc Graw-Hill International Edition, 2000.
3. PEREIRA, Felisbela, Apontamentos da disciplina de organização e Gestão de
Empresas. Aulas administrada na Faculdade de Ecónomia (universidade Agostinho
Neto)

Sites

1. http: //www.infopedia.pt/saprovisionamento. 25.05.2021 10h40

2. http: // wwwmaxwell.vrac.puc-rio.br/rio.br. 10.06.2021 15h30
3. http: // www.techoje.com.br. 15.07.2021 14h10
4. http: // www.caedjus.com 01.09.2021 13h01
5. http://pt.wikipedia.org/wiki 03.09.2021 10h20

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APÊNDICE

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 REPÚBLICA DE ANGOLA
UNIVERSIDADE AGOSTINHO NETO
FACULDADE DE ECÓNOMIA
O presente questionário destina – se a um estudo académico realizado na empresa
AGRINSUL LDA, com objectivo de compreender os metodos ou procedimentos utilizados
nas compras diante de uma situação bastante competitiva, exigindo da compra maior atenção,
rigorosidade e cautela, primando pelos melhores fornecedores. Portanto leia com atenção e
com precisão responda as questões abaixo:

Dados Demograficos

Idade Sexo Nível académico Estado Civil Cargo

Dados relativo as operações de compras.

Obs: Responda as questões abaixo atribuindo uma das seguintes classificações:

1 (Sim); 2 (Não); 3 (Algumas vezes), 4 (frequentemente);

Nº Descrição Respostas
1 Para a realização das compras faz – se sempre um orçamento sobre o
que? Quando? Porquê? Onde? Como? E quando comprar?
2 Quais os produtos de maior giro no stock?
3 Qual é o grau de credibilidade que o Dpto de compras dá para a
empresa?
4 A área financeira possui alguma relação com os fornecedores?
5 Quais são as formas de pagamentos que a empresa utiliza?
6 Há algum controlo sobre as compras?
7 Quem controla?
8 A empresa possui algum programa ou software para o controlo de
gestão?
9 Fazem – se consultas periodicas de novos fornecedores no mercado?
10 O responsavel pelas compras é o único a tomar decisões sobre as
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 compras?
11 Existe controlo em termos contabilisticos com relação a pagamentos
de faturas, alfândegas e outros?
12 Há alguma interação entre a direção da empresa com os
fornecedores?
Fonte: Elaboração própria, 2021.

O nosso muito obrigado!

Autora: Matuasima Anete da Silva Kunsunga.

Luanda, Outubro de 2021.

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 INDICE
DEDICATÓRIA........................................................................................................................I
AGRADECIMENTO...............................................................................................................II
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS.............................................................................III
LISTA DE FIGURAS.............................................................................................................IV
LISTA DE TABELAS..............................................................................................................V
LISTA DE GRÁFICOS..........................................................................................................VI
LISTA DE QUADROS........................................................................................................VIII
INDICE....................................................................................................................................IX
RESUMO.................................................................................................................................XI
ABSCTRAT...........................................................................................................................XII
INTRODUÇÃO.........................................................................................................................1
CAPITULO I. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA SOBRE COMPRAS..............................6
1.1 Origem e evolução de compras.........................................................................................6
1.1.1 Conceito de compra........................................................................................................8
1.1.2 Objectivo das compras e do departamento de compras.................................................9
1.1.3 O papel das compras na cadeia de abastecimento........................................................11
1.1.4 Tipos de compras.........................................................................................................14
1.2 Estrutura e organização da função compras....................................................................15
1.2.1 - Importância do sector das compras na organização...................................................17
1.2.2 Relação do sector de compras com outros sectores da organização............................18
1.2.3 Compras estratégicas....................................................................................................19
1.2.4 Compras transaccionais................................................................................................21
1.3 Diferença entre compras estratégicas e compras transaccionais.....................................21
1.3.1 Ligação entre a estratégia de compras e a estratégia da organização...........................22
1.3.2 Parametros de compras.................................................................................................23
CAPI TULO II: METODOLOGIA DE GESTÃO DE COMPRAS..................................26
2.1 Metodos para elaboração de um pedido de compras.......................................................26
2.2 – Documentos utilizados pela área de compras..............................................................30
2.3 - Fornecedores e tipos de fornecedores...........................................................................31
2.3.1 - Avaliação e seleção de fornecedores.........................................................................32
2.3.2 - Negociação................................................................................................................36
2.3.3 - Fases da negociação...................................................................................................36

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 2.3.4 - Técnicas de negociação..............................................................................................37
2.3.5 - Relações win - lose vs win – win...............................................................................38
2.4 - Modelos de Kraljic........................................................................................................38
2.5 - Algumas reflexões sobre o modelo de compras estratégico de kralgic........................44
2.6 - Stock e dilema da redução de stocks.............................................................................45
2.6.1. Desvantagens de manter os stocks.............................................................................45
2.6.2 Factores de origem e excessiva acumulação de stocks...............................................45
2.6.3. Passos para eliminção dos stocks................................................................................46
2.7 - Riscos associados ao processo de compras...................................................................47
CAPITULO III. GESTÃO DE COMPRAS NAS ORGANIZAÇÕES..............................49
Estudo de Caso: Empresa Agrinsul LDA.............................................................................49
3.1. Caracterização da empresa.............................................................................................49
3.2. Estrutura organizacional da empresa Agrinsul lda.........................................................50
3.3. Actividade.....................................................................................................................51
3.4. Estudo de caso................................................................................................................51
3.4.1. Colecta de dados..........................................................................................................51
3.4.2. Sistematização, análise e interpretação de dados........................................................51
3.5 – Resultados....................................................................................................................71
CONCLUSÕES.......................................................................................................................73
RECOMENDAÇÕES.............................................................................................................74
BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................75
APÊNDICE..............................................................................................................................77

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