Disciplina Mapeamento de Competências - FGV 2010 - Slides para Alunos

Origem da Noção de Competência
O termo competência é derivado do latim competentia,

que significa corresponder a, ser capaz, pertencer ou
ser próprio.
Na linguagem jurídica, desde a Idade Média,

competência diz respeito à faculdade atribuída a
alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar
determinada questão.
Fonte: Isambert-Jamati (1997) e Reis (2002). Mapeamento de Competências

Prof. Hugo Pena Brandão
A Noção de Competência
No senso comum, competência significa...
qualidade de quem é capaz de

apreciar e resolver certo assunto,
fazer determinada coisa;
capacidade, habilidade, aptidão”
Fonte: Dicionário Aurélio (1997). Mapeamento de Competências

A competência, portanto,...
Constitui um conceito complexo e

multifacetado, que pode ser analisado
sob diferentes perspectivas
(Gonczi, 1999; Ruas et al., 2005)
Em decorrência, adquiriu variadas

conotações nas últimas décadas,
inserindo-se em um contexto de
fragmentação teórica
(Brandão & Guimarães, 2001; McLagan, 1997)
Mapeamento de Competências
Não obstante as inúmeras definições existentes,

alguns aspectos já parecem razoavelmente
consolidados na literatura:
A competência é constituída por recursos ou

atributos do indivíduo: conhecimentos, habilidades
e atitudes (Carbone et al., 2005; Durand, 2000)
Possui o caráter de associar atributos pessoais ao

contexto em que são utilizados (Gonczi, 1999)
É desenvolvida por meio da aprendizagem, seja

ela natural ou induzida (Freitas & Brandão, 2005)
Outros aspectos que parecem razoavelmente

consolidados na literatura sobre o tema:
As competências são reveladas quando as pessoas

agem frente às situações profissionais com as quais
se deparam (Le Boterf, 1999; Zarifian, 1999)
Agregam valor, seja ele econômico ou social,

ao indivíduo e à organização em que ele atua
(Zarifian, 1999; Fleury & Fleury, 2001)
Servem como elo entre os atributos individuais

e a estratégia da organização
(Carbone et al., 2005; Prahalad & Hamel, 1990)
A Noção de Competência no Trabalho
Sob uma perspectiva integradora,

competências podem ser
entendidas como...
“combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo
desempenho profissional, no
âmbito de determinado contexto
ou estratégia organizacional”
Fonte: Carbone et al. (2005) e Freitas & Brandão (2005). Mapeamento de Competências
Dimensões da Competência
Fonte: Durand (1998), com adaptações. Mapeamento de Competências

Dimensões da Competência Individual
Conhecimento
O “saber” que a pessoa acumulou ao longo de sua vida (Durand, 1998).
Algo relacionado à lembrança de idéias ou fenômenos; alguma

coisa registrada na mente da pessoa (Bloom et al., 1979).
Estrutura de informações ou proposições armazenadas na memória

do indivíduo, que influenciam seu julgamento (Gagné et al., 1988).
Conjunto de informações integradas pelo indivíduo dentro de um

esquema cognitivo pré-existente (Davenport & Prusak, 1998).
Dado Informação Conhecimento
Habilidade
Capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento
(Gagné et al., 1988).
Capacidade de instaurar conhecimentos para utilizá-los em uma

ação específica (Durand, 1998).
Diz respeito ao saber como fazer algo ou apropriar-se dos meios

adequados para alcançar um propósito (Sanchez, 1997).
Cognitivas ou Intelectuais
Habilidades
Psicomotoras ou Manipulativas
Atitude
Diz respeito a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho

(Durand, 1998).
Estado complexo do ser humano que afeta o seu comportamento

em relação aos outros, a objetos ou a situações (Gagné et al., 1988).
Predisposição do indivíduo em relação à adoção de um curso de

ação. Domínio relacionado a sentimentos, crenças e valores.
(Bloom et al., 1973).
Refere-se ao “querer-fazer” (Brandão & Guimarães, 2001).
Cultura e Atitudes
Se uma competência individual fosse descrita como “prestar atendimento de qualidade
ao cidadão, levando em consideração suas expectativas”, então a expressão dessa
competência no trabalho exigiria do indivíduo a mobilização das três dimensões:
Expectativas do
cidadão
Processos de trabalho
Legislação
Análise
de demandas
Interpretação Cortesia
Solução de Receptividade
problemas Empatia
Comunicação Respeito
Elementos Constitutivos da Competência
ELEMENTOS DESEMPENHO Valor para a

Organização
Conhecimentos Comportamentos
Habilidades Resultados
Valor para o
Atitudes Realizações
Indivíduo
Fonte: Carbone et al. (2005) e Freitas & Brandão (2005). Mapeamento de Competências
Da Competência Individual à Competência Coletiva
“Em cada grupo de trabalho se manifesta uma

competência coletiva, que representa mais
do que a simples soma das competências
individuais de seus membros.”
(Zarifian, 1999)
“Competências organizacionais são atributos

da organização, que a tornam eficaz,
permitem a ela atingir seus objetivos e
geram benefícios percebidos pelos clientes.”
(Carbone et al., 2005)
Cirurgião titular (coordenador da equipe)

Representação de uma
competência coletiva:
“salvar vidas por meio de

intervenções cirúrgicas
apropriadas ao
tratamento de
enfermidades”
Cada integrante de uma equipe cirúrgica oferece

uma diferente contribuição em termos de
competência individual
Fonte: Brandão, Puente-Palacios & Borges-Andrade (2008). Mapeamento de Competências

Representação da Psicólogos,
professores
competência coletiva: hospitalares,
Médicos
fisioterapeutas,
(de diversas
“promover o tratamento profissionais de
especialidades)
educação física
de traumas e doenças Tratamento e outros
do Aparelho
do aparelho locomotor, Locomotor
com excelência, visando
restituir ao paciente a Técnicos de
Atendimento ao
capacidade de ir e vir” Público e outros
(Rede Sarah de Hospitais)
Coordenadores de Equipes
Fonte: www.sarah.br, com adaptações. Mapeamento de Competências

Exemplos de Competências Organizacionais
Capacidade de
Sony miniaturização
Petrobrás Exploração de petróleo

em águas profundas
Embraer Concepção inovadora

de aviões comerciais
Tribunal Superior Apuração de resultados

Eleitoral (TSE) eleitorais (agilidade e
confiabilidade)
Fonte: Carbone et al. (2009). Mapeamento de Competências
Tipologia das Competências
Dependendo da abordagem teórica e da finalidade a que

se destinam, as competências podem ser classificadas como:
Individuais (ou profissionais) e organizacionais (ou institucionais),

em razão do nível (micro ou macro) que representam;
Básicas e distintivas, quanto à sua singularidade;
Genéricas (ou gerais) e específicas, em função da amplitude da

população a que se destinam;
Técnicas e gerenciais, em razão da natureza do papel ocupacional

desempenhado pelas pessoas; e
Emergentes, declinantes, estáveis e transitórias, em função de sua

relevância ao longo do tempo.
Fonte: Pires et al. (2005). Mapeamento de Competências
Relevância das Competências ao Longo do Tempo
Transitórias
Emergentes
Relevância da Competência
Estáveis ou
Fundamentais
Declinantes
Presente  Tempo  Futuro

Fonte: Sparrow & Bognanno (1994), com adaptações. Mapeamento de Competências
A Gestão por Competências
Modelo de gestão que se propõe a planejar, captar,

desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização, as competências necessárias à consecução
de seus objetivos (Whiddett & Hollyforde, 1999).
Objetiva gerenciar o gap (ou lacuna) de competências

eventualmente existente na organização, procurando
eliminá-lo ou minimizá-lo (Carbone et al., 2005).
A denominada lacuna de competências diz respeito

à discrepância entre as competências necessárias à
consecução dos objetivos organizacionais e aquelas
de que a organização dispõe (Brandão & Guimarães, 2001).
A Lacuna de Competências
Competências
Mapeadas
Competências
Necessárias
Gap0 Gap1
Competências
Atuais
Tempo
Tempo
T0 T1
Fonte: Ienaga (1998), com adaptações. Mapeamento de Competências

A Gestão por Competências
Formulação
Mapeamento de
da Estratégia
Competências
Organizacional
Captação de Acompanhamento Retribuição

Definir Missão, Competências e Avaliação
Visão de Futuro Identificar as
e Objetivos competências Selecionar Admitir,
necessárias Mapear alocar e
Estratégicos competências
a lacuna de integrar
externas Acompanhar
competências e
planejar a e apurar os
Estabelecer captação e/ou o resultados
Inventariar alcançados
indicadores de desenvolvimento
as Definir Disponibilizar
desempenho e mecanismo de e orientar o
competências Reconhecer e
metas desenvolvimento aproveitamento
existentes Comparar premiar o bom
resultados desempenho
Desenvolvimento alcançados
de Competências com resultados Remunerar por
esperados competências
Fonte: Brandão & Bahry (2005), com adaptações. Mapeamento de Competências

Relações entre Estratégia Organizacional,
Aprendizagem, Competência e Desempenho
ESTRATÉGIA
APRENDIZAGEM
COMPETÊNCIA
DESEMPENHO
Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptações. Mapeamento de Competências
Consistência Interna dos
Subsistemas de Gestão de Pessoas
Planejamento
de RH
Gestão do Recrutamento
Desempenho e Seleção
Planejamento Competências
Desenvolvimento
de Carreira Profissional
Remuneração
Endomarketing
e Benefícios
A Descrição Operacional de Competências
Competências Como as competências

Organizacionais
organizacionais e
individuais são
Competências operacionalmente
Individuais descritas?
Clareza Objetividade Precisão
A Descrição de uma Competência Organizacional...
Expressa uma capacidade da organização ou de suas unidades

produtivas;
Em geral, é iniciada por um termo como “saber”, “ser capaz de”

ou “capacidade de”, seguido de um verbo e de um objeto de ação;
Exemplos:
“saber operar grandes volumes de dados e informações, atendendo

às mais estritas condições contratuais de entrega”
(empresa de telefonia);
“capacidade de explorar petróleo em águas profundas” (petrolífera).
A Descrição de uma Competência Organizacional
Outros exemplos:
“ser capaz de gerenciar o atendimento ao cliente, adequando

a oferta de produtos e serviços às necessidades de cada nicho
de mercado” (banco de varejo); e
“capacidade de coordenar e controlar as atividades processuais,

entregando com eficiência e presteza a tutela jurisdicional”
(órgãos integrantes da Justiça Federal).
A Descrição de uma Competência Individual...
Representa um comportamento passível de observação no ambiente
ou contexto de trabalho do indivíduo;
Expressa uma capacidade desejada do profissional; e
Indica uma expectativa da organização em relação ao desempenho

de seus empregados.
Exemplos:
“Formular planos e estratégias operacionais, estabelecendo

objetivos, ações, atribuições, prazos e prioridades” (requerida de
gerentes de projetos de um empresa de consultoria); e
“Redigir minutas de atos e portarias, com clareza e objetividade,

utilizando corretamente as regras gramaticais” (requerida de
servidores de um tribunal superior). Mapeamento de Competências
Descrição de Competências Individuais
CONDIÇÃO + VERBO + OBJETO DA AÇÃO + CRITÉRIO
Desempenho
Pode ser Elementos Fundamentais Pode ser

omitido, omitido,
em especial em especial
quando é óbvio quando o
desempenho
é complexo
Fonte: Mager (1990) e Brandão & Bahry (2005), com adaptações.

...A Descrição de uma Competência Individual...
...deve conter:
A representação de um desempenho ou comportamento esperado,
indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer.
Exemplo: “Resolver problemas de álgebra”.
...pode conter também, quando possível e necessário:

Condições em que se espera que o desempenho ocorra.
Exemplo: “Resolver problemas de álgebra, sem utilizar calculadoras”.
Critérios que indiquem um padrão de qualidade ou o nível de

desempenho considerado satisfatório.
Exemplo: “Resolver problemas de álgebra, com exatidão”.
Fonte: Mager (1990) e Brandão & Bahry (2005), com adaptações.

Comportamento Critério
(Verbo + Objeto da Ação)
Condição
sem erros de utilizando o

Editar textos
digitação aplicativo Word
utilizando
Comunicar-se com de forma clara e
diferentes veículos
os clientes objetiva de comunicação
Realizar análises utilizando modelos
com precisão de mensuração de
financeiras
riscos de projetos
Fonte: Carbone, Brandão, Leite e Vilhena (2005), com adaptações.
Comportamento Critério
(Verbo + Objeto da Ação) Condição
Prestar levando em
atendimento ao com cortesia consideração suas
cidadão expectativas
Negociar acordos respeitando o
e contratos com código de ética da
fornecedores organização
Formular
que estimulem o
estratégias de
autodesenvolvimento
comunicação
dos servidores
interna
Na descrição de competências deve-se evitar:
Ambigüidades, como, por exemplo:
“implementar modelos de gestão bem sucedidos

em outras organizações”;
“chegar a um meio termo em situações difíceis”; e
“alocar os integrantes da sua equipe que concluíram o ciclo

de aprendizagem nas melhores oportunidades do mercado”.
Abstrações, como, por exemplo:
“pensar o inédito, sugerindo idéias que resolvam divergências”.

Irrelevâncias ou obviedades, como, por exemplo:
“coordenar reuniões que são marcadas”
“elaborar relatórios e pareceres, quando demandado”
“quando necessário consegue identificar que unidade é

responsável por qual serviço dentro da organização”

Duplicidades ou redundâncias, como, por exemplo:
“solucionar problemas de forma criativa e original”
“selecionar métodos de trabalho adequados e viáveis à

consecução das estratégias da organização”.
A utilização de termos excessivamente técnicos, de difícil

compreensão, como, por exemplo:
“Realizar análise fundamentalista para avaliar projetos de

empresas start-ups”.

A construção de descrições muito longas ou com múltiplas idéias,

como, por exemplo:
“Sugerir soluções que atendam às necessidades da organização,

assumindo riscos, conciliando interesses e responsabilizando-se
por compromissos assumidos, a fim de obter melhores resultados”.
A utilização de verbos inadequados, que não expressem ação

observável no trabalho, como, por exemplo:
“concentrar-se enquanto executa suas atividades, inclusive em

situações difíceis”

Clareza na Descrição de Competências
Exemplos de verbos sujeitos Exemplos de verbos que
a muitas interpretações indicam comportamentos
(abstrações e ambigüidades): observáveis (desempenhos):
Saber Descrever
Compreender Enumerar
Apreciar Identificar
Captar o significado Classificar
Acreditar Construir
Ter fé em Resolver
Internalizar Definir
Ser compreensivo Demonstrar
Sensibilizar Organizar
Pensar Operar
Fonte: Mager (1990), com adaptações. Mapeamento de Competências

Também denominado diagnóstico de competências,

o processo de mapeamento tem como propósito
identificar a lacuna de competências, ou seja,
a discrepância entre as competências necessárias
à consecução dos objetivos organizacionais e
aquelas de que a organização já dispõe.
(Brandão & Guimarães, 2001)
É fundamental que o mapeamento seja preciso, pois

dele decorrem os esforços da organização para captar
e desenvolver as competências de que necessita.
(Carbone et al., 2005)
Coleta de Dados para Mapeamento de Competências
Análise documental
Observação participante
Observação não-participante
Entrevistas
Grupo Focal
Questionários
Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Guimarães,
Bruno-Faria e Brandão (2006), com adaptações. Mapeamento de Competências
Análise Documental para Mapeamento de Competências
Diz respeito à análise de documentos da organização,

procurando-se interpretar o seu conteúdo, definir categorias
de análise e identificar indicadores que permitam fazer
inferências a respeito de competências relevantes para
concretização dos objetivos da organização.
Geralmente constitui a primeira etapa do mapeamento

de competências, posto que permite revelar e explorar
aspectos iniciais relevantes a esse processo.
Fonte: Brandão & Bahry (2005), Carbone et al. (2005) e

Lüdke & André (2001), com adaptações.
Documentos: quaisquer materiais escritos que possam ser

usados como fonte de informação sobre comportamentos
desejados no trabalho.
No mapeamento de competências, em geral são

analisados documentos relativos à estratégia
organizacional (missão, visão, objetivos etc), mas,
dependendo da natureza, da cultura e da estrutura da
organização, podem ser utilizados vários outros
documentos: normas, regimentos, estatutos, portarias,
pareceres, relatórios de diagnóstico e outros.
Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Lüdke & André (2001), com adaptações.
A análise do conteúdo de um documento ocupa-se

fundamentalmente dos significados das palavras.
Essa análise classifica as diferentes partes de um texto

de acordo com categorias determinadas pelo pesquisador
para extrair dali a informação predominante ou as
tendências manifestas no texto.
Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Dencker & Viá (2001), com adaptações.
Etapas da Análise Documental
ETAPAS CRITÉRIO OU PROCESSO EXEMPLOS

Definição dos Estabelecer com precisão Identificar competências
objetivos da o propósito da análise relevantes à organização
análise
Escolha dos Considerar a pertinência Estratégia organizacional,
documentos a e a representatividade relatórios, plano de
serem analisados dos documentos cargos, etc
• Definidas a priori: categorias • Competências individuais

Definição das predeterminadas e organizacionais
categorias de
análise • Não definidas a priori: emergem • Competências gerenciais
da própria análise do conteúdo e técnicas
Interpretação, Elaboração de descrições

descrição e operacionais e agrupamento • Competência individual:
baseado em analogias “comunica-se com
classificação
(convergências e divergências clareza e objetividade”
dos elementos
por análise semântica)
Fonte: Franco (2003) e Brandão & Bahry (2005), com adaptações.
Exemplo de Análise de Conteúdo Documental
Elementos da Estratégia Organizacional do IPEA*
Natureza da Instituição
O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada constitui uma fundação
pública federal vinculada à Secretaria de Planejamento de Longo
Prazo da Presidência da República. Suas atividades de pesquisa
fornecem suporte técnico e institucional às ações governamentais
para a formulação e reformulação de políticas públicas e programas
de desenvolvimento brasileiros.
*Fonte: www.ipea.gov.br, consultado em 15/09/2007.

Objetivos Estratégicos do IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada)
Enfatizar as atividades de planejamento de médio e longo prazo, de forma a

propor reflexões e diretrizes para o desenvolvimento econômico e social do país;
Aprofundar a formulação, elaboração, acompanhamento e avaliação de

políticas públicas;
Apoiar a realização dos principais projetos e atividades governamentais,

auxiliando na implementação de estratégias abrangentes e integradas;
Criar novas metodologias de pesquisa e dar destaque ao estudo daquelas

aplicadas em outros países;
Desenvolver sistemas de avaliação de políticas públicas com ênfase nos

processos de inclusão social e de redução das desigualdades.
Fonte: www.ipea.gov.br, consultado em 15/09/2007.

Competências possivelmente relevantes a servidores do IPEA:
Avaliar políticas, programas e ações governamentais, com imparcialidade,

identificando a contribuição deles para a inclusão social e a redução de
desigualdades;
Realizar pesquisas socioeconômicas, com rigor metodológico, visando

subsidiar a formulação de políticas públicas;
Analisar e diagnosticar problemas econômicos e sociais, utilizando novos

métodos de pesquisa.
Fonte: interpretação de conteúdo documental.

Levantamento de Dados: Observação
A observação constitui uma análise detalhada do

objeto estudado, ou seja, das competências
relevantes ao trabalho das pessoas;
Possibilita examinar detalhes das competências

expressas por pessoas ou equipes em seu trabalho,
pela verificação de aspectos que poderiam ser
omitidos em entrevistas ou na aplicação de
questionários;
Fonte: Brandão & Bahry (2005), Mattar (1996) e Richardson (1999).

Levantamento de Dados: Observação
A utilização da observação, embora permita uma

análise mais detalhada das competências requeridas
em um trabalho, demanda mais tempo, mais
recursos e muito preparo por parte do investigador;
Pode ser:
a) “participante”, quando o investigador atua como
se fosse um integrante da equipe de trabalho; ou
b) “não participante”, quando o observador não
compõe a equipe, atuando apenas como um
espectador.

Levantamento de Dados: Entrevista
A entrevista é muito utilizada para cotejar a percepção

dos entrevistados com os dados apurados na análise
documental;
Em geral as pessoas entrevistadas são selecionadas

entre aquelas que possuem maior conhecimento da
organização e/ou do trabalho;

Levantamento de Dados: Entrevista
Podem compor o roteiro da entrevista, questões como,
por exemplo:
Que atributos da sua organização são valorizados pela
sociedade? Qual a importância deles?
Que competências individuais você julga relevantes para
a consecução dos objetivos organizacionais?
Como os funcionários devem agir para que o trabalho
seja bem feito?
Que comportamentos no trabalho são valorizados pelo
seu superior hierárquico?
Para que a sua equipe consiga atingir os objetivos
estabelecidos, os integrantes devem ser capazes de quê?
Como você reconhece alguém competente no trabalho?
Quem é considerado competente em sua equipe?
Por quê?
Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Carbone et al. (2005). Mapeamento de Competências
Coleta de Dados: Passos para Realização de Entrevistas
Defina o roteiro de perguntas e planeje a realização da entrevista;
Agende as entrevistas, expondo ao respondente o objetivo do

trabalho e a importância de sua colaboração;
Garanta o anonimato para quaisquer declarações, dando caráter

pacífico e cooperativo à entrevista;
Valorize a participação do respondente, respeitando seus pontos de vista;
Busque estabelecer relação de empatia e evite a tendência de projetar

no interlocutor suas próprias idéias e sentimentos;
Proceda a entrevista, deixando o respondente à vontade para falar; e
Transcreva, analise o conteúdo e interprete as respostas dos entrevistados.
Fonte: Brandão & Bahry (2005), Lodi (1991) e Richardson (1999). Mapeamento de Competências
Análise de Conteúdo da Entrevista
“Acho muito importante o atendente interpretar o
comportamento do consumidor.
Você sabia que lá em Belo Horizonte um funcionário percebeu que

homens recentemente divorciados são mais predispostos a adquirir
planos de previdência privada para seus filhos?
Isto porque se sentem “culpados” por estarem pouco presentes

na educação das crianças. Dessa forma, buscam alguma
compensação para os filhos, algo que possa contribuir para
o seu bem-estar futuro.” (depoimento do diretor de uma seguradora)
Competência Individual:
Identificar oportunidades negociais, analisando o
comportamento do consumidor.
Exemplo de Análise de Conteúdo de Entrevistas
Trecho do Conteúdo Interpretação Categorização
“...o empreendedor é aquele
Identificar oportunidades Competências
que descobre uma oportu-
negociais Negociais
nidade onde ninguém viu...”
“...quando percebemos, Formular soluções

Competências
tínhamos acabado de inovadoras para aprimorar
Administrativas
inventar a solução...” processos de trabalho
“...voltei do treinamento com

Estabelecer objetivos e Competências
uma idéia fixa: aumentar a
metas desafiadores Estratégicas
participação no mercado...”
“...juntei-me a outros dois Desenvolver, de forma Competências

colegas e desenvolvemos participativa, modelos Administrativas
um „modelinho‟ de gestão...” gerenciais
Fonte: Mello, Leão & Paiva Jr (2006), com adaptações.
Referente ao mapeamento de competências relevantes a empreendedores.Mapeamento de
Competências
Tratamento dos Dados Coletados em Entrevistas
Para apresentação dos dados coletados em entrevistas, pode-se indicar:
a freqüência absoluta (n° de entrevistados que fizeram menção à competência);
a freqüência relativa (% de entrevistados que fizeram menção à competência); e
a indicação de referência à competência em documentos internos da organização.
Freqüência Freqüência Análise
Descrição das Competências Absoluta Relativa Documental
Estabelecer parcerias com a sociedade civil e o meio
5 41,67% X
empresarial, visando a obtenção de contribuições.
Coletar diferentes tipos de informação, utilizando
4 33,33%
variadas fontes, para subsidiar a tomada de decisão.
Redigir documentos, de forma clara e objetiva,
2 16,67% X
sem erros gramaticais.
Comunicar-se em idioma inglês, tanto na forma oral
1 8,33% X
quanto na escrita.
Formular planos de negócios e estratégias
operacionais. X
Obs: Exemplo hipotético em que o número
total de entrevistados (N) é igual a 12. Mapeamento de Competências
Levantamento de Dados: Grupo Focal
Em um grupo focal, o pesquisador atua como um moderador,

estimulando e coordenando a discussão dos participantes a
respeito das competências
relevantes à organização;
É necessária a elaboração
de um roteiro de questões
e a definição do tamanho
e da composição do grupo
e de procedimentos para
registro dos dados;
Fonte: Brandão & Bahry (2005). Mapeamento de Competências

Os grupos geralmente possuem entre 5 e 10

participantes, pois número superior a esse pode
dificultar a expressão de todos os integrantes,
enquanto número inferior pode não gerar idéias
ou manifestações suficientes;
Técnica geralmente utilizada quando o debate entre

os participantes é relevante para compreensão do tema
e/ou quando o pesquisador não dispõe de tempo para
realizar entrevistas individuais; e
Permite observar a interação entre os participantes,

é rápido e relativamente barato de ser feito, mas oferece
menos controle que as entrevistas individuais.

Cuidados importantes ao moderador:
Chamar para a discussão os participantes muito quietos;
Lembrar aos participantes excessivamente falantes a

necessidade de permitir a manifestação dos outros;
Não se adiantar em responder perguntas que possam causar

influência ou vieses nos participantes do grupo;
Evitar respostas verbais que representem julgamentos, como,

por exemplo: “bom”, “é isso mesmo”, etc; e
Evitar linguagem corporal que transmita idéia de aprovação

ou desaprovação, como, por exemplo: acenar com a cabeça,
cruzar os braços, etc.

Levantamento de Dados: Questionário
O questionário constitui um dos instrumentos mais utilizados para

mapear competências;
Pode ser:
a) estruturado: apenas questões fechadas;
b) não estruturado: apenas questões abertas; ou
c) semi-estruturado: questões fechadas e abertas.
A formatação de instrumentos (semi)estruturados

geralmente requer a aplicação prévia de outra(s)
técnica(s) (análise documental, observação,
entrevista ou grupo focal), com o objetivo de
identificar elementos para compor os itens do
questionário.
Permite a coleta de dados junto a grande número de pessoas.

Na construção e validação de questionários, sugere-se:
Evitar a elaboração de enunciados e itens longos ou com

múltiplas idéias;
Evitar a utilização de expressões técnicas, ambíguas,

extremadas ou negativas;
Identificar a escala de avaliação mais adequada: escala

tipo Likert, comparativa ou diferencial semântico, por exemplo;
Realizar validação semântica;
Identificar a forma de aplicação mais adequada (visando

minimizar erros de vieses); e
Aplicar os instrumentos e realizar validação estatística.

Exemplo de Escala de Diferencial Semântico
Assinale um número de UM a SEIS, na escala à direita de cada item, a fim de indicar
o quão importante você considera cada competência. Lembre-se da Escala:
Nem um pouco Importante 1 2 3 4 5 6 Extremamente Importante

Quanto mais próximo do número UM você se posicionar, menor o grau de importância da competência.
Quanto mais próximo do número SEIS você se posicionar, maior o grau de importância da competência.
COMPETÊNCIAS ESCALA
1. Comunicar-se com o cliente, de forma clara e objetiva. 1 2 3 4 5 6
2. Calcular o risco inerente a negócios. 1 2 3 4 5 6
3. Operar aplicativos e sistemas de informação. 1 2 3 4 5 6
4. Argumentar com o cliente, de maneira convincente. 1 2 3 4 5 6
5. Identificar oportunidades negociais. 1 2 3 4 5 6
Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Carbone et al. (2005), com adaptações.
Exemplo de Escala Tipo Likert
Assinale um número de UM a
CINCO, na escala à direita de 1- Nem um pouco importante
cada item, a fim de indicar o quão 2- Pouco importante
importante você considera cada 3- Medianamente importante
competência. 4- Muito importante
5- Totalmente importante
Veja a escala ao lado:
COMPETÊNCIAS ESCALA
1. Comunicar-se com o cliente, de forma clara e objetiva. 1 2 3 4 5
2. Calcular o risco inerente a negócios. 1 2 3 4 5
3. Operar aplicativos e sistemas de informação. 1 2 3 4 5
4. Argumentar com o cliente, de maneira convincente. 1 2 3 4 5
5. Identificar oportunidades negociais. 1 2 3 4 5
Fonte: Brandão & Bahry (2005), Pasquali (1999) e Guimarães, Bruno-Faria & Brandão (2006).
Exemplo de Escala Comparativa
Ordene as competências abaixo relacionadas, de UM a CINCO,

utilizando os parênteses à direita de cada item. Marque 1 para a
competência que você considera mais importante, 2 para a segunda
mais importante e assim por diante, assinalando 5 para a competência
menos importante.
COMPETÊNCIAS CLASSIFICAÇÃO
a) Comunicar-se com o cliente, de forma clara e objetiva. ( )
b) Calcular o risco inerente a negócios. ( )
c) Operar aplicativos e sistemas de informação. ( )
d) Argumentar com o cliente, de maneira convincente. ( )
e) Identificar oportunidades negociais. ( )
Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Carbone et al. (2005), com adaptações.
Validação Semântica do
Instrumento de Coleta de Dados
Objetivo: verificar se os itens são inteligíveis

e livres de ambigüidades, ou seja, bem
compreendidos pela população a que se
destinam.
Exemplos de ambigüidade:
“Você acha importante que o banco do qual
o senhor é cliente proporcione segurança à sua
família?”
“Quais os principais valores de sua organização?”
Fonte: Brandão & Bahry (2005), Pasquali (1999) e

Guimarães, Bruno-Faria & Brandão (2006). Mapeamento de Competências
Roteiro para Validação Semântica do Questionário
Submeta o questionário a uma pequena amostra;
Explique os objetivos da pesquisa, ressaltando a importância

da colaboração do respondente;
Realize a discussão com o respondente, procurando identificar

ambigüidades e dificuldades de compreensão, verificar a
adequação dos itens e obter críticas e sugestões de melhoria;
Registre o tempo de resposta ao questionário, os apontamentos

realizados pelo participante, e esclareça eventuais dúvidas;
Avalie as dúvidas, críticas e sugestões realizadas; e
Realize ajustes e/ou correções nos itens, se for o caso.

Tratamento dos Dados Coletados em
Questionários Estruturados
Utiliza-se a estatística descritiva para apresentação dos dados, sendo
extraídas a média aritmética (medida de tendência central) e o desvio padrão
(medida de dispersão) das respostas em relação a cada competência:
Média Desvio
Descrição das Competências Aritmética Padrão
Estabelecer parcerias com a sociedade civil e o meio 4,79 0,45

empresarial, visando a obtenção de contribuições.
Coletar diferentes tipos de informação, utilizando 4,30 0,80
variadas fontes, para subsidiar a tomada de decisão.
Redigir documentos, de forma clara e objetiva,
4,02 0,77
sem erros gramaticais.
Comunicar-se em idioma inglês, tanto na forma oral 3,74 0,95
quanto na escrita.
Formular planos de negócios e estratégias operacionais. 3,26 1,25
Obs: Exemplo hipotético em que o número total de respondentes (N)
é igual a 57, e a escala utilizada para resposta possui 5 pontos. Mapeamento de Competências
Qual a melhor técnica para mapeamento de competências?
Uma técnica não é necessariamente melhor ou pior que a

outra, mas sim adequada ou inadequada ao contexto e às
necessidades do mapeamento.
A escolha da técnica de pesquisa a ser utilizada, deve levar

em consideração diversos fatores, como, por exemplo:
A cultura, a estrutura e o tamanho da organização;
A natureza das competências a serem mapeadas
(organizacionais e/ou individuais);
O prazo disponível para realizar o mapeamento;
A quantidade de sujeitos participantes;
A qualificação das pessoas que conduzirão o mapeamento;
A disponibilidade dos empregados para participarem do
levantamento etc.
Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Guimarães et al. (2006), com adaptações.
O mapeamento de competências pode orientar:
diagnósticos de necessidades de aprendizagem;
a elaboração de programas e ações de capacitação;
a realização de processos seletivos (internos e externos);
alocações de pessoal;
processos de gestão do desempenho;
ações de retribuição (reconhecimento, premiação e

remuneração variável);
a realização de investimentos em P&D;
a realização de parcerias e alianças estratégicas etc.
Fonte: Brandão & Guimarães (2001) e Carbone et al. (2005). Mapeamento de Competências
Exemplo de Instrumento de Auto-avaliação
Indique o quanto você considera importante (para o seu trabalho), bem
como o quanto você domina/detém as competências relacionadas a abaixo.
Utilize as seguintes escalas:
Grau de Importância: de 0 (sem importância) a 4 (muito importante)
Grau de Domínio: de 0 (não domina) a 4 (domina totalmente)
Descrição das Competências I D

Estabelecer parcerias com a sociedade civil e o meio empresarial,
visando a obtenção de recursos e contribuições.
Planejar e implementar ações de comunicação interna para estimular

o autodesenvolvimento e a profissionalização dos servidores.
Elaborar e implementar programas para capacitação de servidores.

Comunicar-se, na forma oral e escrita, com clareza e objetividade.
Acompanhar e avaliar programas de capacitação de servidores.
Fonte: Carbone et al. (2005) e Bruno-Faria & Brandão (2003), com adaptações.
Exemplo de Instrumento de Auto-avaliação
Utilize a seguinte fórmula: L = I (4 - D)
Onde: L = Lacuna de competências (necessidade de aprendizagem)
I = Grau de Importância
D = Grau de Domínio
Descrição das Competências I D L
Estabelecer parcerias com a sociedade civil e o meio
4 1 12
empresarial, visando a obtenção de recursos e contribuições.
Planejar e implementar ações de comunicação para estimular o
2 4 0
autodesenvolvimento e a profissionalização dos servidores.
Elaborar e implementar ações para capacitação de servidores. 4 3 4

Comunicar-se, na forma oral e escrita, com clareza e
objetividade. 3 3 3
Acompanhar e avaliar programas de capacitação de servidores. 2 0 8
Fonte: Borges-Andrade & Lima (1983) e Carbone et al. (2005), com adaptações.
Avaliação de desempenho como instrumento para
identificar competências existentes
Superior
As competências do indivíduo
podem ser estimadas por
diferentes fontes de avaliação:
superior hierárquico, colegas de Pares
Outras
fontes
trabalho, o próprio funcionário
(auto-avaliação) e subordinados,
por exemplo.
Subordinados
A avaliação realizada por

diversas fontes fornece
informações mais ricas
e fidedignas que aquelas
realizadas por apenas
uma fonte de avaliação.
Fonte: Edwards & Ewen (1996) e Silva (2001). Mapeamento de Competências

Avaliação de Desempenho por Múltiplas Fontes
Fontes de Avaliação
Auto-avaliação
Subordinados
Avaliação dos
Avaliação dos
Avaliação do
de Avaliação
Média Final
Descrição das Competências
Superior
Colegas
Estabelecer parcerias com a sociedade civil e o meio 8 7 6,8 7,4 7,30
empresarial, visando a obtenção de recursos e contribuições.
Planejar e implementar ações de comunicação interna para
estimular o autodesenvolvimento e a profissionalização dos 6 7 4,2 5,5 5,68
servidores.
Elaborar e implementar programas para capacitação de
9 10 8,5 7 8,62
servidores.
Comunicar-se, na forma oral e escrita, com clareza e 8 9 9,2 8,6 8,70
objetividade.
Acompanhar e avaliar programas de capacitação de
10 10 8,8 9 9,45
servidores.
Obs: Exemplo hipotético com 4 fontes de avaliação (auto-avaliação, superior, colegas e subordinados),
e uma escala de avaliação de 10 pontos. Mapeamento de Competências

Disciplina Mapeamento de Competências - FGV 2010 - Slides para Alunos

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Origem da Noção de Competência

O termo competência é derivado do latim competentia,

Na linguagem jurídica, desde a Idade Média,

Fonte: Isambert-Jamati (1997) e Reis (2002). Mapeamento de Competências

No senso comum, competência significa...

qualidade de quem é capaz de

Fonte: Dicionário Aurélio (1997). Mapeamento de Competências

Constitui um conceito complexo e

Em decorrência, adquiriu variadas

Não obstante as inúmeras definições existentes,

A competência é constituída por recursos ou

Possui o caráter de associar atributos pessoais ao

É desenvolvida por meio da aprendizagem, seja

Outros aspectos que parecem razoavelmente

As competências são reveladas quando as pessoas

Agregam valor, seja ele econômico ou social,

Servem como elo entre os atributos individuais

Sob uma perspectiva integradora,

Fonte: Durand (1998), com adaptações. Mapeamento de Competências

Algo relacionado à lembrança de idéias ou fenômenos; alguma

Estrutura de informações ou proposições armazenadas na memória

Conjunto de informações integradas pelo indivíduo dentro de um

Dado Informação Conhecimento

Capacidade de instaurar conhecimentos para utilizá-los em uma

Diz respeito ao saber como fazer algo ou apropriar-se dos meios

Diz respeito a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho

Estado complexo do ser humano que afeta o seu comportamento

Predisposição do indivíduo em relação à adoção de um curso de

Refere-se ao “querer-fazer” (Brandão & Guimarães, 2001).

ELEMENTOS DESEMPENHO Valor para a

“Em cada grupo de trabalho se manifesta uma

“Competências organizacionais são atributos

Cirurgião titular (coordenador da equipe)

“salvar vidas por meio de

Cada integrante de uma equipe cirúrgica oferece

Fonte: Brandão, Puente-Palacios & Borges-Andrade (2008). Mapeamento de Competências

Fonte: www.sarah.br, com adaptações. Mapeamento de Competências

Petrobrás Exploração de petróleo

Embraer Concepção inovadora

Tribunal Superior Apuração de resultados

Dependendo da abordagem teórica e da finalidade a que

Individuais (ou profissionais) e organizacionais (ou institucionais),

Básicas e distintivas, quanto à sua singularidade;

Genéricas (ou gerais) e específicas, em função da amplitude da

Técnicas e gerenciais, em razão da natureza do papel ocupacional

Emergentes, declinantes, estáveis e transitórias, em função de sua

Presente  Tempo  Futuro

Modelo de gestão que se propõe a planejar, captar,

Objetiva gerenciar o gap (ou lacuna) de competências

A denominada lacuna de competências diz respeito

Fonte: Ienaga (1998), com adaptações. Mapeamento de Competências

Captação de Acompanhamento Retribuição

Fonte: Brandão & Bahry (2005), com adaptações. Mapeamento de Competências

Competências Como as competências

Clareza Objetividade Precisão

Expressa uma capacidade da organização ou de suas unidades

Em geral, é iniciada por um termo como “saber”, “ser capaz de”

“saber operar grandes volumes de dados e informações, atendendo

“capacidade de explorar petróleo em águas profundas” (petrolífera).

“ser capaz de gerenciar o atendimento ao cliente, adequando

“capacidade de coordenar e controlar as atividades processuais,

Expressa uma capacidade desejada do profissional; e

Indica uma expectativa da organização em relação ao desempenho