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ADMINISTRAÇÃO

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Docente: Drº Ércio Roberto Proença


Discentes: Raul Cavesan Wehbe 122054083
Leandro Carlos Batista 121052605
Milena dos Santos Nunes 122053273
Filipe de Almeida Peres 112053408

Novembro de 2016
Ilha Solteira/SP
Sumário
Cultura Organizacional .................................................................................................................3
Mudança na Cultura Organizacional da Empresa .................................................................5
Ferramentas para a Mudança da Cultura Organizacional ....................................................6
Aplicação de tais Ferramentas .............................................................................................7
Componentes da cultura organizacional ..............................................................................7
Aprendizado da Cultura Organizacional ...............................................................................8
Tipos de cultura organizacional ............................................................................................9
O Clima Organizacional ................................................................................................................9
Aspectos que compõem o clima organizacional .................................................................10
Referências.................................................................................................................................13
Cultura Organizacional

O conceito de cultura organizacional é bastante complexo e vem evoluindo com o


tempo. É importante sua definição por ser uma variável que está sempre presente na
análise do comportamento das pessoas no ambiente de trabalho e nos demais aspectos
da vida humanas, pois implica na capacidade de adaptação do indivíduo na realidade do
grupo em que está inserido.
A noção de cultura organizacional ganhou mais notoriedade na segunda metade do
século XX, depois de alguns investigadores da área de Gestão e Estudos
Organizacionais começarem a defender os benefícios de estudar a cultura das
organizações. Isso representou um ponto de viragem no estudo da Comunicação
Organizacional. Até 1980, as ciências naturais consistiam na metodologia preferida para
abordar a cultura organizacional, sendo que existia o propósito de encontrar soluções
viáveis para os problemas de uma organização.
A partir dos anos 80, o conceito de cultura organizacional começou a ter mais
visibilidade na mídia. Nesta altura, foram feitas abordagens nas revistas Business Week
ou Fortune, e foram publicados livros como a Teoria Z (autoria de Ouchi), In Search
For Excellence (de Peters e Waterman) e Corporate Culture (de Deal e Kennedy). Desta
forma, a Teoria da cultura organizacional ganhou uma proporção internacional.
A cultura pode ser vista como conjunto de valores, regras e percepções entre outros,
que são compartilhadas pelos membros de uma organização. Chiavenato (1992) acredita
que através da cultura, a sociedade impõe suas expectativas e normas de conduta sobre
os seus membros, condicionando-os a se comportarem de maneira socialmente aceitável
aos seus padrões, costumes e práticas sociais.
Dentro desta linha conceitual, no âmbito das organizações, Schein (1999) acrescenta
que o ser humano se torna um catalisador de cultura, disseminando e compartilhando
realidades, valores e pressupostos, enquanto se relaciona com seus pares, seus
colaboradores e os diversos parceiros de negócios da organização.
Schein (1999) prossegue articulando que o poder e o efeito da influência cultural do
catalisador humano é função do seu papel como agente da cultura organizacional. Por
assim dizer, toda a organização tem uma cultura que a identifica. Conhecê-la permite
entender as razões que a tornam única.
A partir desta suposição, Luz (2003) ressalta que a cultura organizacional é
constituída por aspectos que dão as organizações um modo peculiar de ser. Ela está para
a organização, assim como a personalidade está para o indivíduo. Ela representa um
conjunto integrado de estilos de trabalho e relacionamentos, que distingue uma
organização das outras, ou seja, é a sua identidade.
Da mesma maneira como ocorre na sociedade, cada organização social tem a sua
cultura própria e característica. Considerando–se que a cultura das empresas decorre
também de valores culturais da sociedade na qual está inserida, não se pode dissociar a
cultura das empresas da cultura nacional, como se as empresas fossem entidades
isoladas ou exteriorizadas das realidades sociais de cada território. Cada empresa é um
sistema social e complexo, com características próprias e peculiares, com suas próprias
culturas e modos particulares de atuação.
Sob este aspecto, Freitas (1997), confirma que o comportamento humano nas
organizações se tornou, nas últimas décadas, objeto de estudo científico específico,
orientado para a busca da melhor compreensão do mesmo e o termo "cultura
organizacional" começou a ser usado. A empresa poderia, a partir de então, tornar seus
colaboradores mais produtivos e satisfeitos no trabalho.
Portanto, a cultura organizacional compreende um conjunto de forças importantes
que influenciam o comportamento organizacional. Compreende, além das normas
formais, também o conjunto de regras não escritas, um padrão de crenças e expectativas
compartilhadas pelos funcionários que produzem normas inconscientes. Estas, por sua
vez, podem moldar poderosamente o comportamentodos indivíduos e grupos dentro das
empresas.
A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus
negócios, pela maneira como trata seus clientes e funcionários, pelo grau de autonomia
ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e pelo grau de lealdade expresso
por seus funcionários.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não
escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e
que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.

No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o


estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente
com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento,
organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.

Desta perspectiva surge a necessidade de centralizar e focalizar os processos


produtivos não na tecnologia, mas no capital humano, colocando em prática uma
abordagem antropocêntrica do trabalho e, não mais, tecnocêntrica. As pessoas são
consideradas atualmente como uma unidade integrada de sentimentos, emoções, valores
e raciocínios, que interagem simultaneamente em contexto organizacional e criam
saberes únicos que acrescentam valor ao negócio das empresas. É o novo paradigma
informacional, onde a intuição, a subjetividade e a criatividade assumem vital
importância.
Este novo paradigma, bem como toda a vida humana, é socialmente construída
através da comunicação, que se baseia nos símbolos e significados compartilhados
dentro da empresa. O desempenho da comunicação interna é fundamental para que os
colaboradores se comprometam com o sucesso da empresa e passem a colocar-se mais
eficazmente a serviço dela.
Portanto, trabalhar a comunicação interna é muito mais que informar funcionários
sobre as decisões da diretoria e sobre um novo comportamento adequado diante da
implementação de um sistema integrado de informação. A comunicação interna formal
e informal - é responsável pela criação, assimilação, manutenção, alteração e até mesmo
pelo conhecimento da cultura organizacional de uma empresa.
Assim, a mudança ou a criação de determinada cultura corporativa, não consiste
apenas em inventar novos temas ou códigos de conduta, consiste em inventar um novo
modo de percepção dentro do contexto da organização.
Conforme afirma Lacombe (2005), mudar a cultura significará mudar a forma de
pensar e agir das pessoas e, em alguns casos, trocar essas pessoas. A mudança de cultura
desafia hábitos enraizados de pensamento e ação. O que se confronta não é só o
comportamento, mas os sentimentos que dão suporte ao pensamento habitual.
Não raro, os lideres de uma organização são os principais transmissores da cultura.
Consigo-o traz valores, conceitos, e ensinamentos de outras empresas que serão
repassados aos membros da nova organização ao qual passa a pertencer. Conforme
ressalta Dubrin (2003) “outro modo importante no qual os trabalhadores aprendem a
cultura é por meio dos ensinamentos dos líderes, como implícito na dimensão cultural
da alocação de recursos e recompensas”.
A cultura, portanto, exerce influência direta no clima da organização, pois é através
dos valores e símbolos que as pessoas conhecem melhor o trabalho e as pessoas com
que irão interagir. Segundo Lacombe (2005) uma cultura bem definida garante
consistência e coerência nas ações e decisões do líder sobre a equipe, proporcionando
melhores condições para o alcance dos objetivos aprovados. Muitas vezes o estilo da
liderança é em grande parte conseqüência da cultura de uma organização, por isso o
estudar aspectos inerentes aos estilos e a importância da liderança é importante dentro
do contexto organizacional.

Mudança na Cultura Organizacional da Empresa

Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver,


para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional, ou
seja, esse autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as
empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.
O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar
respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único
compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem
necessárias.
Porém só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas
têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos têm
orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso.
Ferramentas para a Mudança da Cultura Organizacional

• Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a


comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta.
Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio
mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente
(fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso
a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo, porém
sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política
de “portas abertas” deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum
na organização.

• Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos


e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não
basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os
funcionários, a “venda” interna é muito importante, divulgação de projetos
que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus
produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e
externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu
resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser
trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados.

• Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus


objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para
médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos
funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e
princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso
auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso
bem divulgado e aplicado.

• Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e


oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização
pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional se sinta mais
valorizado, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser
um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras
atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo
final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas
certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são
de médio a longo prazo.

• Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de


desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da
fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a
incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos
estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos,
etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de
valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo
muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.

• Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às


mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder
de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa
valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito
incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum
processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores
na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da
comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de
expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer
resultados no curto, médio, ou longo prazo.

Aplicação de tais Ferramentas

A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem


ser executadas pela Diretoria. Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de
departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de
comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças propostas,
é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o
processo pode vir por água abaixo.

Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer
com que se mude a cultura de uma organização.

Componentes da cultura organizacional

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores


compartilhados e pressuposições básicas.

Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e


perceptível. Artefatos são as coisas concretas que podem ser vistas, ouvidas e sentidas
quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de
comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de
uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o
que conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os
artefatos são todos os eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a
cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias
anuais são exemplos de artefatos.

Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores


relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas
quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os
membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente
pelos fundadores da organização.

Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura


organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições
dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as
coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e
nem sequer faladas.

Aprendizado da Cultura Organizacional

Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas,


como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.

Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre


dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de
funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e
explicam a legitimação das práticas atuais.

Rituais e Cerimonias: São sequências repetitivas de atividades que expressam e


reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as
comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a
totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização,
bem como reduzir os conflitos.

Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo


físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou
diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou
seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou
individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os
símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.

Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a


linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao
aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preserva-la.
As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos,
escritórios, pessoas – chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira
como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a
cultura organizacional.

A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus


membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as
pessoas com características discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a
preservar a cultura.
Tipos de cultura organizacional

Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são


voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes
revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade,
inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para
garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e
permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país
que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a
mudança e a inovação constante.

Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores,


costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo.
São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse
mudado no mundo ao seu redor.

Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos
funcionários e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como a Sony e a
Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.

Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma
empresa pequena e jovem, como está no início, é mais fácil para a administração
comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações têm
para mudar sua cultura.

O Clima Organizacional

Clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da


cultura que reflete o comportamento organizacional, isto é, são atributos específicos de
uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou
grupos se relacionam no ambiente de trabalho. É entendido como sendo as impressões
gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho, embora
nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não têm a mesma percepção.
O clima é mais perceptível do que suas fontes causais, comparando-se a um
“perfume”, pois percebe-se o seu efeito sem conhecer os ingredientes e é
responsabilidade da equipe de recursos humanos da empresa zelar e avaliar
constantemente por ele.
Existem dois tipos de classificação que avaliam o clima organizacional: bom, e
prejudicado ou ruim.
Bom: Diz-se que o clima é bom quando há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento,
participação, dedicação, satisfação, motivação, comprometimento, na maior parte dos
funcionários.
Prejudicado ou ruim: Classifica-se o clima organizacional nessa nomenclatura,
quando algumas variáveis organizacionais afetam, com frequência, de forma negativa e
duradoura o ânimo da maioria dos funcionários, gerando evidências de tensões,
discórdia, desuniões, rivalidades, conflitos, desinteresse pelo cumprimento das tarefas,
resistência manifesta ou passiva às ordens, ruídos nas comunicações, competições
exacerbadas etc.

Aspectos que compõem o clima organizacional

Estrutura da organização: consiste nas regras, regulamentos, procedimentos,


autoridade hierárquica, disciplina praticados pela empresa. Afeta diretamente o
sentimento das pessoas sobre as restrições em sua situação no trabalho, podendo causar
queda na produtividade e moral dos colaboradores (por exemplo, regras excessivas e
procedimentos exageradamente burocráticos);
Responsabilidade: percepção por parte do colaborador de um sentimento de unidade,
como se ele fosse o seu próprio chefe, de que ele se sinta responsável pela exímia
execução da tarefa, e de não haver dependência nem dupla verificação em suas
decisões. Cabe aos gestores da empresa executar medidas que incentivem o surgimento
e manutenção desse aspecto, refletindo em menor desperdício, maior eficiência da
equipe e a aumento da autoestima do colaborador através do sentimento de confiança
gerado no mesmo.
Riscos: pode ser entendido como o nível de autonomia que é dada ao colaborador por
parte da empresa, quando este está realizando atividades dentro das suas funções. A
presença desse aspecto em uma organização leva à iniciativa e ao senso de arriscar e de
enfrentar desafios no cargo e na situação do trabalho, gerando na equipe como um todo
a prática do respeito mútuo entre os colaboradores e, em cada indivíduo, o sentimento
de reconhecimento de sua capacidade colaborativa.
Recompensas: são as bonificações, promoções de carreira, reconhecimento de metas
alcançadas, elogios por parte dos gestores, e demais meios praticados pela empresa para
reconhecer o bom trabalho realizado pelos seus colaboradores. É extremamente
importante que as empresas planejem e executem metodologias de gratificação no
ambiente organizacional, pois elas conduzem ao sentimento de ser compensado por um
trabalho bem feito, gerando entusiasmo nos colaboradores e até mesmo fomentando a
competitividade saudável na organização. Refletem a substituição do criticismo e das
punições pela recompensa;
Calor e apoio: tem como base o sentimento por parte de cada colaborador e da equipe
como um todo dá prática da boa camaradagem generalizada e de ajuda mútua entre os
profissionais. Esse aspecto é muito relevante para a permanência de bons profissionais
na empresa por longos períodos, pois gera um sentimento de amizade, harmonia entre
os colaboradores, diminuindo conflitos, facilitando o gerenciamento por parte dos
gestores, e consequentemente, aumentando a produtividade dos setores, pois um
colaborador acaba se prontificando a realizar o trabalho de outro diante de alguma
situação adversa.
Conflito: conceitua-se no costume ou não da colocação das diferenças no aqui e no
agora, ou seja, incentivar os colaboradores a opinar durante reuniões e ouvir as
diferentes opiniões a fim de criar uma solução coletiva e melhor colocada para os
problemas que são enfrentados no dia-a-dia da empresa. O Fomento desse tipo de
atitude nos colaboradores traz muitos benefícios para a equipe, estimulando a
criatividade e originando o sentimento de que a administração não teme diferentes
opiniões ou conflitos.

Tipos de clima organizacional

Likert, (citado por Brunet, 1987) em sua teoria determina quatro tipos de clima
organizacional:
Clima de tipo autoritário-explorador: Este tipo de clima não é pautado na confiança
de seus funcionários. A parte principal das decisões e os objetivos são tomados na
cúpula da organização e distribuem-se de acordo com uma função puramente
descendente. Os funcionários têm que trabalhar dentro de uma atmosfera de medo, de
castigos, de ameaças e ocasionalmente de recompensas. Este tipo de clima apresenta um
ambiente estável e aleatório no qual a comunicação da direção com os empregados não
existe mais do que na forma de diretrizes e de instruções específicas.

Clima de tipo autoritário-paternalista: Já neste clima, há confiança, porém apenas


nos cargos de chefia. As decisões são geralmente tomadas pelo topo, no entanto
algumas delas tomadas nos escalões mais baixos. Punições e recompensas são por vezes
os métodos utilizados para motivar seus trabalhadores, e seus trabalhadores tem a
sensação de estarem em um ambiente estável e estruturado.

Clima Participativo-Consultivo: Tende a confiança entre seus colaboradores e a


participação entre os mesmos. As decisões geralmente são tomadas no topo, porém é
permitido que subordinados tomem decisões mais especificas caso necessário. Este tipo
de clima tem um ambiente muito dinâmico em que a administração é dada sob a forma
dos objetivos a serem alcançado.

Clima Participativo em grupo: A direção tem plena confiança em seus funcionários.


Os processos de decisão estão amplamente espalhados pela organização e bem
integrado para cada um dos níveis. Os funcionários são motivados pela participação e
envolvimento. Em suma, todos os funcionários formam na totalidade uma equipe para
alcançar as metas e objetivos da organização estabelecidos no planejamento estratégico.
Fatores que influenciam o clima organizacional

O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação


de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima
organizacional se eleva e traduz em relações de satisfação, de animação, interesse e
colaboração. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração
ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se,
caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc,
podendo, em certos casos, chegar a estados de agressividade, tumulto e inconformidade,
típicos em que membros se defrontam abertamente com a organização (como nos casos
de greve, piquestes, etc).
Neste sentido, entende-se que há três fatores que as pessoas desejam na
organização e que contribuem para um clima altamente positivo:
• Equidade: no sentido de perceber que os superiores de qualquer nível são justos
na sua relação com a estrutura social, seja com relação à remuneração, seja com
relação às avaliações realizadas ou a eventuais conflitos interpessoais;
• Realização: há estudos que colocam a realização como sendo fator altamente
relevante para as pessoas que ocupam posições superiores e não para as pessoas
que têm atribuições de pequeno, quando tem algum, poder decisório. Isto pode
ser verdade se entendermos que a realização significa crescer na carreira, na
empresa, ter salários com reajustes acima de percentuais inflacionários etc. No
entanto, estar bem na organização, ser considerado, respeitado no trabalho que
executa, estar numa organização com responsabilidade social que respeite as
leis, principalmente aquelas que atingem a população mais diretamente, como
por exemplo as questões ambientais, todos estes fatores, também podem ser
entendidos como realização.
• Companheirismo: embora reconheçamos que a competição entre pessoas da
mesma posição seja algo previsível, não podemos deixar de reconhecer que, no
geral, as pessoas buscam uma relação amistosa, porque assim têm maiores
possibilidades de manutenção na posição. “Uma mão lava a outra” é um ditado
conhecido e uma realidade nas organizações. Evidentemente, há momentos em
que existe acirramento entre pessoas e a noção do companheirismo é colocada
em plano inferior. Esta realidade pode ou não afetar o clima organizacional
como um todo, mas certamente terá reflexo pontual, aqui e ali.

De modo geral, Chiavenato (1994) conclui que o gestor de pessoas pode criar,
desenvolver e implementar climas organizacionais positivos, através de intervenções no
seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questão da reciprocidade, na
escolha do seu pessoal, no projeto de trabalho, no treinamento e na avaliação de sua
equipe, no seu estilo de liderança, nos esquemas de motivação e, sobretudo, nos
sistemas de recompensas e remuneração. Assim, depois de termos apresentado a
conceituação de diversos autores sobre o tema clima organizacional, chegou o momento
de sabermos desde quando surgiu a preocupação de analisá-lo dentro das organizações
e, para tanto, na próxima subseção passaremos a identificar na história este surgimento,
bem como os autores de tal pesquisa, que se tornaram fundamentais no ambiente
moderno das organizações.

Referências

BRUNET, El clima de trabajo en las organizaciones: Definición, Diagnóstico y


Consecuencias (Brunet, 1987. Pág. 36)

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: passo decisivo para a


administração participativa. São Paulo: Makron Books, 1992.

CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 6.


ed. São Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração


participativa. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:


Pioneira Thomson Learning, 2003.

FREITAS, S. G. Cultura organizacional e comunicação. In: KUNSCH, M. M. K.


(Org). Obtendo resultados com relações públicas. São Paulo: Pioneira, 1997. Disponível
em: Acesso em: 21 abr. 2008.

KISSIL, Marco; Gestão da Mudança Organizacional. Instituto para


Desenvolvimento da Saúde / Universidade Federal de São Paulo, Faculdade de Saúde
Pública. série Saúde e Cidadania, vol 4, São Paulo, 1998.

LACOMBE, Francisco José M. Recursos Humanos: princípios e tendências. São


Paulo: Saraiva, 2005.

RICARDO, Luz. Gestão do clima organizacional. Rio de janeiro: Qualitymark,


2003.
SCHEIN, E. H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José
Olympio, 1999. Disponível em: . Acesso em: 01 maio 2008.

SOUZA, E. L. P. Diagnóstico de Clima Organizacional. Revista de Administração


Pública, v. 11, n. 2, p. 141-58, abr./jun., 1977.

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