Fascículo 8

Planejamento e controle da capacidade

Prover a capacidade produtiva para satisfazer a demanda atual e futura

é uma responsabilidade fundamental da atividade de administração da
produção. Um bom equilíbrio entre capacidade e demanda pode gerar altos
lucros e resultar em clientes satisfeitos. Mas atingir o equilíbrio envolve
decisões que afetam toda a organização:

• Decisões sobre a capacidade têm impacto sobre toda a

empresa.
• Todas as funções da organização fornecem entradas vitais
para o processo de planejamento.
• Cada função do negócio deve planejar e controlar a
capacidade de suas próprias “micro-operações” para atender a
função produção principal.

O termo capacidade é geralmente associado a algo estático, como o

volume ou capacidade do porta-malas de um automóvel, ou de uma caixa
d’água, ou a capacidade ou lotação de um cinema, de um avião, etc. Nesse
sentido, capacidade descreve o tamanho da operação, mas não descreve a
capacidade de processamento. Quando utilizamos o termo capacidade para
descrever capacidade de processamento, deve-se adicionar o fator tempo.

Capacidade é, portanto, o máximo nível de atividade de valor adicionado

em determinado período de tempo que o processo pode realizar em condições
normais de operação.

Em determinada operação podemos ter:

• Parte dos postos de trabalho observados operando abaixo de sua

capacidade, visto a demanda ser insuficiente para “preencher” a
capacidade do posto.
• Alguns outros postos trabalhando “a plena carga”, no que se
denomina “capacidade máxima”.

Estes postos não permitem mais nenhuma adição de ordens novas,

sendo, portanto assumidos como as restrições de capacidade para TODA a
operação.

Entende-se por planejamento e controle da capacidade a tarefa de

determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela
possa responder à demanda, o que quer dizer como decidir a reação da
operação perante as flutuações da demanda.

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As decisões tomadas no planejamento das políticas de capacidade de

médio e curto prazo vão afetar diversos aspectos de desempenho:

• Os custos são afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda.

Se houver excedente de capacidade, temos subutilização da mesma
e, portanto, alto custo unitário;

• As receitas são afetadas como os custos, porém de forma oposta:

como existe excedente de demanda, significa que toda a demanda
será atendida, não havendo perda de receitas;

• O capital de giro será afetado, por exemplo, pela produção de

estoques para atender a demanda, que deve ser financiado pela
organização;

• A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada devido à

contratação de mão de obra terceirizada ou temporária, podendo
aumentar a incidência de erros;

• A velocidade de resposta à demanda pode ser melhorada, seja pela

criação dos estoques ou pelo aumento deliberado da capacidade,
evitando-se filas;

• A confiabilidade será menor tanto quanto a capacidade total estiver

mais próxima da demanda, visto a produção, nessa situação, perder
sua flexibilidade;

• A flexibilidade de volume é melhorada pela capacidade excedente,

mas se a capacidade estiver próxima à demanda, não será possível
atender às variações desta.

Na maioria das organizações, a previsão de demanda é de

responsabilidade dos departamentos de vendas e marketing, sendo a principal
entrada para as decisões de planejamento e controle da capacidade. Sem uma
estimativa de demanda futura não é possível planejar para futuros eventos,
restando somente reagir a ele. As previsões de demanda devem obedecer a
três requisitos:

• Ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle da

capacidade (muitas vezes previsões baseadas em resultados
financeiros não são úteis para quem administra a gestão da produção)

• Ser tão exata quanto possível (mesmo sabendo que podem mudar
antes da produção ocorrer, ou mostrarem-se muito diferentes da
demanda real).

• Dar uma indicação da incerteza relativa, tendo por base a estatística

da demanda, determinando uma distribuição da mesma para cada
período avaliado.

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Em muitas organizações, o planejamento e controle da capacidade

estará preocupado com flutuações sazonais de demanda. Algum produto tem
sazonalidade de demanda, e outro também tem sazonalidade de suprimentos
(vide figura 1).

Causas de sazonalidade

Climáticas Festivas Comportamentais Políticas Financeiras Sociais

Alguns produtos e serviços sazonais

Materiais de construção Serviço de viagem
Bebidas Férias
Alimentos (panetone) Processamento de impostos
Vestuário (maiôs) Médico (epidemia de dengue)
Itens de jardinagem (sementes) Serviços de esportes (olimpíadas)
Fogos de artifício Serviços de educação
Fig. 1: Diferentes operações que devem lidar com demanda sazonal

Para bem definir uma capacidade, deve-se ter também o recurso da

medição da capacidade, mas tendo-se em vista a complexidade do processo
produtivo, tal medição pode ser bastante complexa. O volume de produção é a
medida mais prática de capacidade, porque a natureza do produto não varia
(vide tabela 1).

Operação Medida de capacidade Medida de capacidade de

de insumos volume de produção
Fabrica de ar Horas / máquina disponíveis Número de unidades por semana
condicionado
Hospital Leitos disponíveis Número de pacientes tratados por
semana
Teatro Número de assentos Número de clientes entretidos por
semana
Universidade Número de estudantes Estudantes graduados por ano
Loja de venda no varejo Área de vendas Número de itens vendidos por dia
Companhia aérea Número de assentos Número de passageiros
disponíveis no setor transportados por semana
Companhia de Tamanho do gerador Megawatts-hora de eletricidade
eletricidade gerada
Cervejaria Volume dos tanques de Litros por semana
fermentação
Tab. 1: Medidas de capacidade por diferentes operações.

A proporção entre o volume de produção realmente conseguido por uma

operação e sua capacidade de projeto, e entre a saída real e sua capacidade
efetiva é respectivamente chamada de utilização e eficiência da fábrica.

Utilização = (volume de produção real) / (capacidade do projeto)

Eficiência = (volume de produção real) / capacidade efetiva

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Por exemplo, se considerarmos um fabricante de papel especial, com

uma linha de produção capaz de preparar 200 m2 por minuto, operando 24
horas por dia, sete dias por semana (168 horas por semana).

- A capacidade do projeto será de 200 m2 x 60 min/h x 24 h/dia x 7, o que

resulta em 2.016.000 m2 por semana.

Os registros de perdas para cada semana de produção são dados na tabela 2:

1 Mudanças de produtos (set-up) 20 h

2 Manutenção preventiva regular 16 h
3 Nenhum trabalho programado 8h
4 Amostragens de qualidade 8h
5 Tempos de troca de turnos 7h
6 Paradas para manutenção 18 h
7 Investigação de falhas de qualidade 20 h
8 Falta de estoque 8h
9 Falta de pessoal 6h
10 Espera por rolos de papel 6h
Tab. 2: Perdas inevitáveis e perdas não planejadas

Em certa semana, o volume de produção real foi de 582.000 m2. Cinco

motivos para a produção perdida eram inevitáveis (1, 2, 3, 4, 5), e totalizaram
59 horas. Outros cinco são perdas não planejadas, e totalizam 58 horas (6, 7,
8, 9, 10).

Assim sendo, os resultados finais são os seguintes:

• Capacidade do projeto = 168 h/semana

• Capacidade efetiva = 168 – 59 = 109 h/semana

• Volume de produção real = 168 – 59 – 58 = 51 h

• Utilização = (volume de produção real) / (capacidade efetiva) =

(51h) / (168h) = 0,304 .....30,4%

• Eficiência = (volume de produção real) / (capacidade efetiva) =

(51h) / (109h) = 0,468 .....46,8%

A figura 2 mostra as relações acima de forma mais didática:

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Fig. 2: Utilização e Eficiência

Entendido o que é eficiência pode-se imaginar o que é eficácia geral do

equipamento, baseando-se em três aspectos de desempenho:

• Velocidade ou taxa de atravessamento (quanto tempo o

produto demora em começar a ser transformado no
equipamento até o final de seu processo de transformação no
equipamento)
• Qualidade do produto ou serviço que produz
• Tempo que está disponível para operar

A utilização também pode ser utilizada como medida de desempenho

das operações, que para muitos negócios pode ser uma das medidas-chaves
do desempenho da produção. Por exemplo:

• Níveis de ocupação de quartos nos hotéis

• Fator de ocupação para assentos de avião
• Tempo de utilização em algumas fábricas

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Uma vez conhecida à demanda e a capacidade, quais métodos utilizar

quando aparece a flutuação da demanda (natural no mundo dos negócios).
Basicamente três são as soluções apresentadas:

• Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades

constantes (denominada política de capacidade constante),
processo utilizado em operações de grande volume, mas não
aplicáveis a produtos perecíveis, produtos de moda ou
produtos customizados. Pode resultar em subutilização da
capacidade, como o caso de hotéis que mantenham toda a
equipe de atendimento durante todo o ano.

• Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda

(denominada política de acompanhamento da demanda), que é
muito difícil de conseguir, pois envolve diferentes quantidades
de pessoas, horas trabalhadas ou quantidade de equipamentos
em cada período. Conseguem, entretanto refletir as mudanças
na demanda. Por exemplo, os postos de pedágio nas grandes
rodovias, que aumentam o número de baias de atendimento
em finais de semana, diminuindo durante as madrugadas.
Alguns métodos para ajustar a capacidade são:

Horas extras e tempo ocioso

Variar o tamanho da força de trabalho

Usar pessoal em tempo parcial

Sub contratação

• Tentar mudar a demanda para ajustá-la a disponibilidade da

capacidade (denominada gestão da demanda), que significa
transferir a demanda dos horários de pico para períodos mais
tranqüilos. Depende muito das funções de marketing e/ou
vendas, utilizando recursos distintos, tais como:

Preço (descontos)

Propaganda (coma panetone o ano todo!!!).

Produtos e serviços alternativos (vôo charter)

Finalmente, quando uma organização estiver perto de decidir qual política de

capacidade adotará, deve conscientizar-se das conseqüências da adoção de
cada política acima exposta. Um dos métodos de avaliação das conseqüências
da adaptação de políticas específicas de capacidade denomina-se Teoria das
Filas.

Teoria das filas é aplicada para operações onde tipicamente não existe a
possibilidade de estocar seus produtos, como aparece na maior parte das
operações de serviços.

Embora estas operações façam previsões de seu nível médio de

demanda, não existe forma de prever exatamente quando cada cliente ou
pedido individual chegará. Assim, torna-se especialmente difícil prover a
capacidade adequada.

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Da mesma forma como a chegada do cliente é incerta, o tempo para seu

atendimento também é incerto (lembre dos caixas de banco). Conclui-se que
mesmo quando a capacidade média (capacidade de processamento) de a
operação atender a demanda média (taxa de chegada dos clientes) do sistema,
tanto filas como tempo ocioso podem ocorrer.

Alguns exemplos de operações que podem gerar filas são mostrados na

tabela 3.

OPERAÇÃO CHEGADAS CAPACIDADE DE PROCESSAMENTO

Banco Clientes Caixas
Supermercado Consumidores Caixas
Clínica de hospital Pacientes Médicos
Artista gráfico Encomendas Artistas
Decorador de bolo sob encomenda Pedidos Decoradores de bolo
Serviço de ambulância Emergências Ambulâncias com pessoal
Mesa de telefonista Chamadas Telefonistas
Departamento de manutenção Panes Pessoal de manutenção
Tab. 3: Exemplos de operações, tipo de chegada e capacidade de processamento.

Se tomamos por exemplo um banco, e temos de decidir quantas

pessoas deverão estar a disposição para atendimento ao público durante o
horário de pico do almoço. Faz-se necessário primeiro pesquisar o que ocorre
na agência em questão, levantando-se os seguintes dados:

- Os clientes chegam à agência nesse período a uma taxa de 9 clientes/hora

- O tempo médio de atendimento para responder às perguntas dos clientes

demanda 15 minutos

O gerente da agência conclui que quatro funcionários dariam conta

desse fluxo de clientes, mas deseja garantir que ninguém espere mais que 3
minutos, em média, para ser atendido.

Segundo a teoria das filas, teremos:

λ = taxa média de chegada de clientes / hora

λ=9/h

µ = taxa média de atendimento por atendente (capacidade de atendimento / h)

15 minutos de atendimento em média corresponde a 25% de uma hora. Assim:

µ = 1 / 0,25 = 4 clientes por hora

η = número de atendentes

η = 4 atendentes

Fator de utilização = λ / (η
ηµ) = 9 / (4 x 4) = 0,5625

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A figura 3 mostra a relação entre o número médio de clientes no sistema

e o fator de utilização.

Fig. 3: Curvas de filas para um sistema com n atendentes em paralelo

Assim, para um fator de utilização de 0,5625 e η = 4 atendentes:

LS = número médio de clientes no sistema

LS = 2,56 (vide figura 3)

Lq = número médio de clientes em fila = LS – ρ

ρ = intensidade de tráfego = λ / µ

ρ = 9 / 4 = 2,25

Lq = 2,56 – 2,25 = 0,31

WS = tempo médio que o cliente gasta no sistema = (Lq / λ) + (1 / µ)

WS = (0,31/9) + (1/4) = 0,284 horas = 17,04 minutos

Wq = tempo médio que o cliente gasta na fila = Lq / λ

Wq = 0,31/9 = 0,0344 horas = 2,07 minutos

Assim, o gerente pode estar seguro de que com a capacidade de quatro

pessoas para atendimento durante o horário de almoço, o tempo médio que um
cliente esperará será menor do que três minutos.

OBSERVAR QUE ESTE CÁLCULO SÓ É VÁLIDO

PARA O SISTEMA APRESENTADO,
MODÊLO DE FILA ÚNICA COM ATENDENTES EM PARALELO.

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• Sistemas de filas

• Sistemas de fila de estágio único

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• A psicologia das filas

 A maioria das pessoas superestima o tempo de espera ( em mais de 20%)

 Tempo ocioso parece mais longo do que o tempo ocupado

 A espera pre processo parece maior do que o tempo em processo

 Esperas sem explicação são menos toleradas do que aquelas explicadas

 Maior o "valor" dado pelo cliente ao serviço, maior a tolerância com a

espera

 Esperas sem previsão de atendimento parecem mais longas do que

aquelas com prazo conhecido

 Esperas solitárias parecem mais longas do que em grupo

Finalizando este tema, a matriz apresentada abaixo (figura 4), mostra

claramente a dinâmica do planejamento da capacidade, considerando
perspectivas de curto e longo prazo:

Perspectiva = Demanda Prevista

Capacidade Prevista

Perspectiva de curto prazo

Perspectiva Ruim <1 Perspectiva normal Perspectiva boa >1
=1
HORAS EXTRAS
Perspectiva PESSOAL ADIAR QUALQUER CONTRATAR
Ruim <1 DESPEDIDO AÇÃO PESSOAL
Perspectiva de longo prazo

TEMPORÁRIO
HORAS EXTRAS
Perspectiva CURTO PRAZO NÃO FAZER NADA CONTRATAR
normal =1 TEMPO OCIOSO PESSOAL
TEMPORÁRIO
CONTRATAR E
Perspectiva PRODUZIR PARA PRODUZIR PARA CONTRATAR
boa >1 ESTOQUES ESTOQUES PESSOAL
CURTO PRAZO INICIAR O
RECRUTAMENTO
Fig. 4: A dinâmica do planejamento da capacidade

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