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Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información acerca de los

puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean. Es un estudio detallado
del puesto para determinar el grado en que se da cada uno de los factores de valuación.

Nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización

Científica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la
racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del
rendimiento de los trabajadores. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el
estudio organizado del trabajo, posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus
elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con
relación a cada uno de estos elementos. El análisis de los puestos de trabajo es un
proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que
ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí. Aparece entonces el peligro que
acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular del
puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia también
está presente en el proceso de valoración de los puestos de trabajo.

El análisis de puestos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos:
intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo. Cada una de
estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia,
por ejemplo, en el área de requisitos intelectuales. Estos factores de especificación son
puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva;
son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los
cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía,
así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su
amplitud de variación y sus características de comportamiento.

c ‘
‘
El análisis de puestos constituye la base para cualquier programa de recursos humanos,
entre ellos podemos citar:

I. Ayudar a la elaboración de los anuncios, a la demarcación del

mercado de mano de obra, elegir donde debe reclutarse; como base para el
reclutamiento de personal.

II. Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con
el cual se aplicaran las pruebas adecuadas; como base para la selección de
personal.

III. Suministrar el material necesario según el contenido de los

programas de capacitación; como base para la capacitación de personal.

IV. Es la base para después, mediante la evaluación de puestos

determinar las franjas saláriales, según la posición de los cargos en la empresa y el
nivel de los salarios en el mercado; como base para la administración de salarios.

V. Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación

del desempeño y verificar el merito funcional.

VI. Servir de guía al supervisor en el trabajo con sus subordinados, y

guía para el trabajador para el desempeño de sus funciones.

VII. Suministrar datos relacionados con la higiene y seguridad

industrial, en el sentido de minimizar la inseguridad y peligrosidad comunes a
ciertos cargos.

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1. ETAPA DE PLANEACION. La planeación del análisis de cargos requiere

algunos pasos. Muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situación
en que se encuentre la definición de los cargos en la empresa, los pasos son:

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 a. Determinación de los cargos que habrán de analizarse.

b. Elaboración del organigrama de cargos

c. Elaboración del cronograma de trabajo

d. Elección del (de los) método (s) que habrá (n) a aplicarse

e. Selección de los factores de especificaciones que se utilizaran en el

análisis, sobre la base de los criterios:

1.‘ Criterio de generalidad. Los factores de especificaciones deben

estar presentes en la totalidad de los cargos por analizar o al
menos en el 75% de ellos, por debajo de este porcentaje, el
factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparación.
2.‘ Criterio de variedad o diversidad. Los factores de
especificaciones deben variar según el cargo, es decir, no
pueden ser constantes o uniformes, por ejemplo, el factor de
instrucción básica necesaria, responde al criterio de
generalidad, pues todos los cargos exigen cierto nivel de
escolaridad o instrucción, y también responde al criterio de
diversidad, ya que todos los cargos requieren grados diferentes
de escolaridad, desde la primaria, incompleta o completa hasta
la educación superior.

f. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar su

amplitud de variación: distancia comprendida entre el límite inferior y el
límite superior que un factor puede abarcar con relación a un conjunto de
cargos. El factor de especificaciones: educación básica necesaria, por
ejemplo, cuando se aplica a cargos por horas, no calificados, podrá tener un
límite inferior (alfabetización) y un límite superior (educación primaria
completa) diferentes cuando se trata de cargos de supervisión. En este caso,

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‘
 el límite inferior (educación primaria completa) y el superior (educación
superior completa) son bastante elevados.

g. Gradación de los factores de especificaciones. Consiste en transformarlos

de variables continuas (que puede asignárseles cualquier valor a lo largo de
su amplitud de variación) en variable discreta o discontinua (que puede
asignársele solo determinados valores que representan segmentos o franjas
de su amplitud de variación). Un factor de especificaciones se gradúa para
facilitar y simplificar su paliación.

2. ETAPA DE PREPARACIÓN. En esta fase se aprestan las personas, los esquemas

y los materiales de trabajo:

a. Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos

b. Preparación del material de trabajo

c. Disposición del ambiente (informes a la dirección, gerencia, supervisión y

a todo el personal incluido en el programa de análisis de cargos

d. Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos;

elaborar una relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios,
etc., utilizados por los ocupantes de los cargos.

La etapa de preparación puede ser simultánea a la de planeación.

3. ETAPA DE EJECUCIÓN. Se recolectan los datos relativos a los cargos que van a
analizarse y se redacta en análisis:

a. Recolección de los datos sobre los cargos mediante los métodos de análisis
de cargos elegidos (con el ocupante del cargo y con el supervisor inmediato)

b. Selección de los datos obtenidos

c. Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos

ü ‘
‘
 d. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que
la ratifique o rectifique;

e. Redacción definitiva del análisis del cargo

f. Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo, para la

aprobación (ante el comité de cargos y salarios o al ejecutivo o al organismo
responsable de su oficialización en la empresa).

METODO DE GRADOS MERCER

La forma más común de analizar un puesto es a través de una entrevista con quien o
quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una entrevista dirigida, y en estos casos,
resulta muy conveniente contar con una guía o formato que facilite seguir un orden y que
evite que olvidemos algún punto importante:

Por lo tanto, se sugiere:

î‘ Explicar el propósito de la entrevista. No dé ni más ni menos información de la que

se necesita dar para que se entienda el objeto de la misma.
î‘ Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.
î‘ Iniciar con preguntas directas y concretas.
î‘ Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.
î‘ Utilizar las técnicas de entrevista más idóneas en cada momento (reacción neutra,
uso del eco, uso de la interpretación).
î‘ Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atención al
entrevistado.
î‘ Cuando se tengan dudas sobre la información que se nos da, procurar aclararlas con
preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado ni hacerlo sentir que
no le creemos.
î‘ Terminar agradeciéndole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni
pronósticos sobre el eventual resultado de la valuación. En todo caso explicar cuáles
serán los siguientes pasos.

Î ‘
‘
 No existe un mejor momento para preparar un resumen o reporte del análisis que al
momento de terminar la entrevista con el ocupante.

En ese momento se tendrá toda la información clara y fresca en la mente. Unos días
después pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden
convertirse en documentos indescifrables.

Primero, debemos empezar por redactar la descripción genérica y específica del puesto (si
el análisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso, de establecer el
propósito o responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las
responsabilidades y cuál es la finalidad de las mismas.

En el caso de la descripción específica, se debe redactar las 6 o 7 principales funciones o

actividades en orden de importancia e indicando qué es lo que se hace, cómo se hace y para
qué se hace.

Terminada la descripción y/o el análisis, es recomendable preparar el resumen, indicando

de la manera más clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los factores de
valuación, siguiendo el orden en que se valuará el puesto. Cabe mencionar que esto
aumentará el grado de aceptación de los resultados, en una organización en que existe un
Sistema de Valuación de Puestos hay que pensar en su mantenimiento.

En efecto, la creación de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes
hacen necesario reiniciar el proceso de análisis y valuación continuamente.

En general, la gente tratará de resolver muchos problemas de compensación a través del

Sistema de Análisis y Valuación. Algunos de esos casos son:

‘ Sueldos bajos en comparación con el mercado.

‘ Personas que llegan al sueldo máximo dentro de su tabulador.
‘ Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad.
‘ Cambios en algunas actividades del puesto.
‘ Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.

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 En la mayoría de estos casos, el sistema de análisis y valuación no será de ninguna ayuda
pues sólo es útil para:

DETERMINAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS PUESTOS.

Así que es conveniente dejar claro que un puesto valuado sólo debe ser vuelto a valuar
cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios en el grado en
que se dan uno o más factores en dicho puesto.

En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de un sistema
de análisis y valuación. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar todo lo relacionado
con el sistema a todo el personal de una empresa puede ser un error gravísimo.

Los pasos para realizar el análisis del puesto son:

1. APROBACIÓN DE LA GERENCIA

Los costos del análisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere
o no, si tiene el presupuesto.

2. OBJETIVOS

Con el fin de ver en qué nos va a ayudar el análisis de puesto.

3. INFORMACIÓN A LOS TRABAJADORES

Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con ésta. Los
trabajadores deben de conocer en qué consiste este análisis.

Las actividades para realizar correctamente el análisis son las que a continuación se
indican:

TENER ENCABEZADO: Debe de tener el título de que se trata el puesto. Aquí se pone el
número o clave del trabajador, se le debe de dar ubicación al puesto, a que área pertenece y
donde se encuentra ese puesto dentro de la organización. Debe de tener jerarquía, jefe y
subordinado del puesto que se va a analizar. Se debe poner el nombre del analista y del
superior del mismo y fecha del análisis.

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 DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a través de una entrevista
y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados.

La redacción del análisis de puestos debe tratar de dejar la descripción en un sentido

lógico, que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar términos
cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar cada
frase con un verbo activo y funcional.

Los beneficios que se obtienen del análisis de puestos son los siguientes:

PARA LA EMPRESA

1. Lagunas o problemas que puede tener la organización.

2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.

3. Fija responsabilidades en la ejecución del trabajo. Se delimitan las obligaciones y

responsabilidades de cada uno de los puestos.

PARA LOS SUPERVISORES

1. Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.

2. Evita interferencia en el mando.

3. La organización le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de

ellas.

PARA EL TRABAJADOR

1. Señala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dónde puede llegar.

2. Impide que invada las actividades de otro trabajador.

3. Señala las fallas o aciertos del trabajador.

PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

1. Facilita la conducción de entrevistas.

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2. Permite calificar los méritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador
debe de realizar y lo que éste realiza.

3. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.

INFORMACIÓN BÁSICA DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS PARA LA

ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS

Para determinar el nivel de retribución por el desempeño de un puesto, el valor relativo de

éste es uno de los factores más importantes. Este valor se basa en lo que el puesto exige del
empleado en términos de habilidades, esfuerzo y responsabilidad, así como en las
condiciones y riesgos que se realiza el trabajo.

Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se debe

determinar el nivel de complejidad o valor relativo frente a los demás puestos, para ello es
prerrequisito conocerlo en profundidad lo cual implica hacer un análisis y descripción de
puestos. Por lo tanto para una efectiva administración de las remuneraciones se debe
utilizar el instrumento más importante como lo es El Análisis y Descripción de Cargos.

En una organización debe reinar la equidad y, el análisis de descripción de puestos de

trabajo ha constituido una de las bases fundamentales dentro del sistema de Administración
de Recursos Humanos; además que permite dar salario justo al trabajo ejecutado, o sea, ³a
trabajo igual, salario igual´. Dicha descripción se ha convertido en un documento que sirve
de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los trabajadores.

Dicho sistema brinda información confiable sobre la organización, las unidades de trabajo
y los empleados

El Análisis de Puestos, que significa recabar información acerca del puesto, es la

herramienta para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las
actividades individuales que realiza un puesto.

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Valoración o valuación de Puestos: El análisis de puestos de trabajo constituye la

herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos
a utilizar. Sin el análisis de puestos de trabajo no resultaría posible la posterior
realización de la valoración, procedimiento mediante el que se pretende determinar el
valor relativo de los distintos puestos que componen una organización.

OBJETIVOS:

ƒ‘ Proporcionar bases técnicas para lograr una eficaz administración de sueldos y

salarios.
ƒ‘ Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre
costos de recursos humanos.
ƒ‘ Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras
autoridades.
ƒ‘ Reducir la rotación de personal.
ƒ‘ Motivar al personal en la relación de sus objetivos.
ƒ‘ Mejorar la imagen externa de la organización.

jECESIDADES DE LA VALUACIÓj DE PUESTOS

1)‘ Jerarquización del salario.

2)‘ Jerarquización del personal.
3)‘ Ver cuánto vale el puesto.
4)‘ Una estructura de salario y establecimiento de políticas.
5)‘ Ver puestos de nueva creación.

La valuación de puestos es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos

sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. En sentido estricto,
la valuación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada cargo con los demás:
las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa
con el fin de permitir una distribución equitativa de los salarios dentro de una organización,
c
‘
‘
para neutralizar cualquier arbitrariedad. Es recomendable que la valuación sea realizada
por personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos.
Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el
nombre de comité de valuación de puestos.

El valor técnico de los sistemas de valuación de puestos, descansa en distinguir dos cosas
distintas:

a) Lo que vale el puesto, aunque esta medición se haga con las naturales y necesarias
limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello que de alguna manera está
relacionado con lo humano.

b) Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada trabajador.

Cabe destacar que a través de la calificación de méritos se lleva a cabo un control sobre el
trabajador y compara a un trabajador con otro para ver cuál es el adecuado para cada
puesto. Las cualidades que se califican aquí son el criterio, la iniciativa, calidad y cantidad
de trabajo, responsabilidad, conocimientos, etc.

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Se dividen en métodos cualitativos, no cuantitativos, no analíticos o globales, que

establecen un simple orden o clasificación de puestos.

ԑ Son cualitativos ya que para realizar la valoración no descomponen el puesto en

factores compensables sino que lo toman como un todo.
ԑ Son no cuantitativos al no determinar que tanto o cuanto es más complejo un puesto
de otro.
ԑ No analíticos o globales al no descomponer el puesto en cada uno de sus factores.

Como ventajas de este método tenemos:

1. Sencillos: por su enfoque general y no requerir métodos estadísticos o matemáticos

2. Fáciles de aplicar: por limitarse a realizar una clasificación

cc ‘
‘
3. Económicos y sirven como contraste de la valoración método cuantitativo y no requiere
de mayor inversión de tiempo.

Métodos cuantitativos o analíticos, denominados así ya que dan la valoración de los

puestos basados en puntos, partiendo de la descomposición en los factores o elementos y
determinando el grado de intensidad de cada uno de ellos.

Como ventajas de este método tenemos:

1. Ofrecen puntuaciones para cada puesto 2. Fáciles de justificar al personal 3. Aplicable

para cualquier tamaño de empresa.

METODOS EN GENERAL

1.‘ Jerarquización de puestos: Es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a
cabo una valuación de puestos. Arregla los puestos en orden de importancia, o de
acuerdo a su valor relativo. Los especialistas verifican la información procedente del
análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su
importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones
generales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de
responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la
función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las
escalas de compensación económica que se basan en jerarquizaciones amplias
garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta
de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados. Se aplica
mediante los siguientes pasos:
a)‘ Preparación de las descripciones de puestos
b)‘ Jerarquización de los puestos en orden de acuerdo con si importancia relativa.
c)‘ Determinación de la clase o grado de grupos de puestos, con base en un
proceso de categorización.
d)‘ Establecimiento del salario o el rango de salarios de cada clase o grado.

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‘
 2 Graduación de puestos: Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican
los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los
puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se
establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto
determina la graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes
recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a
distorsiones.

3. Comparación de factores: Este método requiere que el comité de evaluación de puestos

compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los
factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de
responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales.
Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros
puestos.

«4.Alineamiento: Es una valuación sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos,
sobre la base de su valor relativo, utilizando la técnica numérica de promedio. Es decir,
para graduar los puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las
especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los puestos que las tarjetas
representan. Las diferencias en las gradaciones hechas por los que califican, pueden
entonces conciliarse en una sola clasificación.

La valuación de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales y económicos, que

plantean los salarios, por la remuneración equitativa a los colaboradores por los servicios
que presta para trabajo igual, desempeñando en puesto y condiciones de eficiencia iguales.

Contando con estructura adecuada y una política general de salarios, las organizaciones
pueden planear sus actividades y sus costos con un grado de mayor certidumbre.

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Se entiende por salario, la totalidad de las retribuciones que recibe el trabajador, en dinero o
en especie, ya retribuyan el trabajo efectivo, como los periodos computables como de
descanso. ‘


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  En dinero, debe estipularse en moneda nacional, en caso de ser en moneda

extranjera, el trabajador puede exigir su equivalente en moneda nacional.
Constituye salario en especie toda aquella parte de la remuneración ordinaria y permanente
que el trabajador reciba en contraprestación del servicio, como alimentación, habitación o
vestuario que el empleador suministra al trabajador o a su familia.
    El salario ordinario es el que percibe el trabajador como
remuneración por los servicios prestados dentro de su jornada ordinaria de trabajo. El
extraordinario, es el que implica remuneración del trabajo ejecutado en días de descanso
obligatorio o de horas extras o suplementarias trabajadas.
!"  #$%: Cuando se pacta por unidad de tiempo se denomina fijo. Por unidad de
obra o a nivel de ventas es considerado variable.
&%' % El nominal es el valor monetario de la retribución del trabajo. El real, es
cuando al salario nominal se le deflacta.


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S  Puede determinarse de varias formas, a saber: por
unidad de tiempo, por unidad de obra y por tarea.


 
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 S
S  El empleador y el trabajador pueden acordar
libremente el salario en sus diversas modalidades, respetando el salario mínimo legal o el
fijado en los pactos, convenciones colectivas o fallos arbítrales.

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 S
S  () ( : "Es al que todo trabajador tiene derecho a percibir para
subvencionar sus necesidades normales y las de su familia, en el orden material, moral o
cultural". Es de cumplimiento obligatorio, por debajo de él no se puede pactar ninguna
remuneración; lo fija el gobierno, previo estudio del costo de vida y de las condiciones de
la macroeconomía imperantes. Busca dale al trabajador un nivel de vida que esté de
acuerdo con su posición social y con la naturaleza de la actividad que desarrolla.

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S   *S
 La ley 50 de 1990 implantó una modalidad parcial del salario
integral que consiste en reducir a cifras salariales la suma del salario ordinario y otras
remuneraciones con o sin carácter prestacional, para tener el resultado como una
remuneración integral del trabajo que excluye el cobro separado de aquellos factores
remunerativos. Este acuerdo es voluntario, el sueldo mensual debe ser, como mínimo, igual
a diez salarios mínimos legales mensuales, la estipulación debe ser escrita, no está exento
de las cotizaciones al SENA, ICBF, y a las cajas de compensación, el monto del factor
prestacional quedará exento del pago de retención.

La falta de un equilibrio razonable dentro de la estructura de salarios de una planta

particular puede frecuentemente ser altamente destructiva para la moral de los empleados
y, por lo tanto, de la producción Los desequilibrios de salarios son capaces de provocar
las más graves perturbaciones (huelgas, alzamientos, revoluciones, etc

 
 

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6‘ Planes de jornada de trabajo: los planes de jornada de trabajo compensan al

empleado según el número de horas trabajadas multiplicadas por una tasa base de
horas establecida. El resultado de políticas que estimulan el ánimo de los empleados
es una buena productividad y sin establecer una relación directa entre la
compensación y la producción.
6‘ Planes de compensación flexibles: Incluyen todos los planes en los que los que la
compensación del trabajador se relaciona con la producción. Esta categoría incluye
planes de incentivos individuales de grupo. En los primeros, el desempeño de cada
empleado, durante el periodo, rige su compensación.

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‘
 6‘ Plan por pieza trabajada: todos los estándares se expresan en dinero y se compensan
a los operarios en proporción directa a la producción. Con el plan por pieza no está
garantizada la tasa diaria.
6‘ Plan de horas estándar: Con una tasa de base garantizada, establecida mediante la
evaluación del trabajo, es por mucho el plan de incentivos más popular en la
actualidad. La diferencia fundamental entre este plan y el de piezas trabajadas es
que con este los estándares se expresan en tiempo y no en dinero, y se compensan a
los operarios en proporción directa a su producción.

 

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+,+%,- #,
Los tres tipos principales de programas motivacionales son:
a)‘ Programas de pagos de incentivos
b)‘ Enriquecimiento del puesto
c)‘ Administración de objetivos

Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización incluyen:

aumento de salarios por méritos, gratificación por actuación individual, tarifa por pieza o
destajo y comisión, incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades.
Unaumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un
empleado como premio por una actuación superior. Una gratificación por actuación es un
pago en el efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado.
La tarifa por pieza está basada en la producción de un empleado. El empleado recibe un a
cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción por encima de cierto
estándar o cuota. Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal
de ventas más que para los de producción. Los empleados perciben un porcentaje del
volumen de ventas exitosas.
Un incentivo por la actuación de grupo, el premio está basado en una medición de la
ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de cada miembro del mismo. Los
miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporción a sus tarifas de
pago por hora.

+,
- #,
Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante sería
más conveniente clasificarlos como "competitivos" y "cooperativos".
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin
común, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor producción en el
nivel industrial. El término incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como
un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la dirección de dicho
fin.
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En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a
alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos
o en el aumento de la producción; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por
medio de un incentivo.
La competencia y las cooperaciones pueden considerar como incentivos. La competencia
requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperación
requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención
de una meta común. La competencia y la cooperación no son mutuamente exclusivas, sobre
todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.


PLANES DE PARTICIPACIÓN EN LA PRODUCCIÓN

Permite a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos cuando exceden determinado
nivel de producción, suelen ser a corto plazo y se relacionan con metas de producción muy
específicas.

ë‘ Planes de participación en las utilidades

Permiten que las empresas compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores,
pero se debe tomar en cuenta que las ganancias de la organización no siempre se relacionan
con el desempeño de cada empleado, e incluso en los casos que no hay influencia de factores
externos que interfieran en los resultados, es difícil que los empleados adquieran una clara
perspectiva de la manera en que su contribución afecta a las utilidades de la empresa.

ë‘ Planes de compensación por reducción de costos

Generalmente buscan motivar al personal para que aporten ideas que conduzcan a reducir
costos, pudiendo formarse un comité de empleados para aportar ideas.

El plan más conocido de este tipo es el SCANLON, que basa los bonos o incentivos en los
costos comparados en perspectiva histórica, los empleados encuentran maneras de reducir
costos y participan de los ahorros logrados de esta manera. Sea este plan u otro del mismo tipo
(RUCKER, IMPROSHARE), se diferencian de los planes de participación de utilidades por
que están relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene control (costos).

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Estos planes se someten a votación de los empleados para su aceptación, generalmente a
prueba durante un año, y de esta forma pueden quedar de forma permanente si los resultados
son favorables. Hay que tomar en cuenta que los planes RUCKER e IMPROSHARE suelen
llevarse a cabo por directivas de la gerencia general.

El plan RUCKER, como el plan SCANLON, se propone reducir los costos de la nómina en su
relación con las ventas de la empresa, con ajustes de cambios en los inventarios, también
incorpora los ahorros logrados en equipo y materiales, el bono suele pagarse en forma
mensual.

El plan IMPROSHARE se centra menos en las razones financieras y más en el desempeño,

que se mide en la forma de una reducción de las horas de labor, el bono suele calcularse y
pagarse en forma semanal.

Finalmente existen algunas consideraciones sobre estos planes, los planes SCANLON y
RUCKER pueden describirse como una filosofía de la gerencia, que destaca las sugerencias de
los empleados y las verifica mediante comités de empleados, incentivando la participación y el
interés de los empleados. En el IMPROSHARE la participación es menor, pero existe e
incentiva la participación y el interés.

La clave de estos planes está en la aceptación por parte de la administración de la posibilidad

de que los empleados influyan de manera directa en su ambiente de trabajo, es decir, se
produce una re distribución del poder en el ambiente.

cù ‘
‘
 
 *S!S

http://usuarios.multimania.es/pcastillo80/pages/rhmnos/puestos.htm

http://www.wikilearning.com/monografia/analisis_y_descripcion_de_puestos_de_trabajo-
profesiograma_de_cargos/15215-4

http://www.wikilearning.com/tutorial/administracion_de_las_remuneraciones-
valuacion_de_puestos/15707-6

http://www.buenastareas.com/ensayos/Analisis-Y-Valuacion-De-Puestos/1277721.html

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/rptSylabus.php?tipo=PDF&id_asignatura=27
8&clave_asignatura=INC-0405&carrera=IIND0405001

http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/09/anlisis-y-valuacin-de-puestos.html

LIBRO: Ingeniería Industrial. Métodos, estándares y diseño del trabajo.

Autores: Benjamin W. Niebel y Andris Freivalds

Duodécima edición Editorial: Mc Graw Hill Págs. 314 a la 316.

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