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Aplicando Ferramentas de Gestão na

Manutenção Industrial
Publicado em 6 de maio de 2018

Stela Pena
Black Belt - Analista de Processos Industriais (Processos Fabris, Manutenção e 3 artigos Seguir
Áreas Transacionais)

Para alguns pode parecer clichê falar de ferramentas como Plano de Ação, Diagrama
Espinha de Peixe, Mapas de Processo, Indicadores de Desempenho, etc. Mas, se você se
dedicar na integra da aplicação de cada uma delas, o resultado será generoso e gratificante.

Na liderança do Projeto: “Redução de Custos e Melhoria da Gestão de manutenção”,

apliquei diversas destas ferramentas e os resultados alcançados foram impressionantes.

O Cenário observado antes das mudanças apresentava diversas dúvidas:

Sensação de um quadro de colaboradores excessivo às necessidades da empresa;

Estoques de manutenção elevados e sem controle. “Eu tenho? Quantos tenho? Onde
está?”

Ineficiência de serviços;

Plano de Manutenção Preventiva “inchado”;

Etc.
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Para iniciar qualquer projeto de melhoria, o primeiro passo é identificar onde estão os 1 mês de Premium grátis

gargalos e quais situações são mais emergentes. Para isto, startamos com a seguinte questão:
uma vez que o setor de manutenção é um prestador de serviços interno, quem poderia
melhor ajudar na identificação das oportunidades de melhoria? A resposta é simples: o
cliente. E com isto digo todos os clientes internos: setores fabris, almoxarifados, estoques,
administração, etc. O cliente é o melhor para apontar onde estão as principais falhas.

Assim, elaboramos um macro fluxo do processo de gestão da manutenção, considerando

todas as entradas, as atividades de execução e controle, e como a saída, os relatórios
orçamentários e de custo. Convocamos pelo menos dois representantes de cada área da
fábrica para conhecer este fluxo montado em um Brown Papper de 3m x 2,5m e lhes
fizemos a seguinte pergunta: “Se você pudesse realizar três desejos quanto aos serviços de
manutenção, quais seriam?”.

O que aconteceu foi que cada um “chorou suas mágoas” e fomos colando em cada fase
reclamada, aquilo que foi dito pelo cliente interno. A área administrativa da própria
manutenção também foi ouvida. Resultado: 85 reclamações levantadas. Uau!

Bom, se eu fosse seguir a metodologia DMAIC, de uma forma geral, eu deveria: Mapear o
processo → Elaborar indicadores (KPIs) → Registrar as reclamações em uma Matriz de
Causa e Feito → Votar o peso de cada uma em uma Matriz de Esforço e Impacto →
Elaborar um Plano de Ação modelo 5W2H... Mas, acredito que se a metodologia te engessa,
ela não serve. Além do que, estávamos tratando de reclamações dos clientes. E você sabe o
que dizem: “o cliente sempre tem razão”. Então, resolvemos tratar todas elas, independente
do esforço ou impacto de cada uma.

O Plano de ação contemplou todas as reclamações e foi dividido em categorias, como por
exemplo, assuntos de informática, de corretiva, de preventiva, de gestão, etc... Desta forma
podemos aglutinar reclamações que eram parecidas entre si.

O segredo do sucesso, de um Plano de Ação, não está nos registros, mas sim no potencial de
execução de cada ação. Muitas vezes, é necessária a interação com outros setores para que
se encontre uma solução aplicável e preferencialmente definitiva, não tenha medo de pedir
ajuda ou trocar uma figurinha com seu colega de trabalho, ou até mesmo fazer um
benchmarking.

Apresentarei os dois principais problemas identificados e como foram tratados:

Estoques

Sabe aquela política do excesso de zelo? “Preciso de uma peça, mas vou comprar três só
para garantir”. É aí que mora o perigo. Com o passar do tempo, foi-se acumulando uma
quantidade imensa nos estoques internos da manutenção, isto é, aqueles que não são
controlados por um almoxarifado. Como a manutenção é dividida em subsetores, me deparei
com um “estoquezinho” de elétrica, um de mecânica, um de eletrônica, um de hidráulica e
um só de bombas e motores. O que fazer?

Foi um trabalho braçal, mas levantamos cada um, identificando o que é, quantos têm, marca,
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modelo e em que é aplicado. Lembra-se do artigo anterior, onde falo sobre envolvimento das
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pessoas? Então, só conseguimos avançar porque todos os manutentores abraçaram a causa. 1 mês de Premium grátis

E isto se deu ao fato, de que não apenas deleguei tarefas, mas coloquei um uniforme, luvas,
capacete e “botei a mão na massa” junto com todos.
Gostei Comentar Compartilhar 16 · 3 comentários

Também, foi criada uma política de aquisição de peças e equipamentos de manutenção, em

parceria com o Almoxarifado, Suprimentos, Engenharia e cadastro e, Custos. Com isso
esclareceu-se até mesmo a classificação do material, como item de estoque, ativo
permanente ou uma compra direta. As compras diretas foram atreladas as Ordens de Serviço
e as peças identificadas com consumo elevado, foram transformadas em item de estoque sob
controle do Almoxarifado dentro de uma política de ressuprimento.

Resultado: Identificação dos principais itens críticos ao processo fabril e realocação para
uma área exclusiva da produção. Ganhou-se tempo no atendimento, pois todos sabem onde
está e quantos têm. Economizou-se na eliminação de uma compra indevida, pois se sabe da
existência do item e onde está.

Quadro de Pessoal

Um dos indicadores clássicos para mensurar a adequação da mão de obra às demandas de

serviço é o backlog. Este indicador ajuda na tomada de decisão tanto para aumento ou
redução do quadro. Com, isto podemos aplicar a redução do quadro, sem perder a
prontabilidade de atendimento às demandas, uma vez que se constatou excesso de pessoas
em alguns setores.

Muitas outras medidas foram tomadas, envolvendo inclusive, a parte sistêmica e os planos
de preventiva, porém precisariam de umas 10 páginas para pontuar cada uma, afinal o plano
de ação era gigantesco, lembra-se? 85 oportunidades de melhoria levantadas.

Enfim, conquistamos reduções expressivas nos custos totais, cerca de 35%, e ainda
prosseguem.

Espero que tenha contribuído para seus conhecimentos. Pesquise mais sobre indicadores de
manutenção e a metodologia DMAIC, arregace as mangas e mãos a obra!

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Alex Laviola • 3º+ 2a

Engenheiro de Produção Black Belt Lean Six Sigma

Parabéns, pelo projeto!

Renato Campos • 3º+ 2a

Engenheiro Eletricista/Tecnólogo em Automação Industrial /Pós Graduação Gerenciamento de Manutenção

Maravilhoso, parabéns!!!

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Stela Pena
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