TCC - André Romi - VF

ANDRÉ ROMI DA ROCHA
O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS: UMA

COMPARAÇÃO ENTRE NORMAS ABNT NBR 31000: 2018 E
GUIA PMBOK®, 6ª EDIÇÃO E APLICAÇÃO EM UMA
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL DE PNEUMÁTICOS.
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, de Pós-
Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, da FGV/IDE como pré-
requisito para a obtenção do título de
Especialista.
Orientador: ARNALDO LYRIO BARRETO
RIO DE JANEIRO – RJ
2020
1
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso

“O gerenciamento de riscos em projetos: uma comparação entre normas ABNT NBR
31000:2018 e guia PMBOK®, 6ª edição e aplicação em uma organização industrial
de pneumáticos.”
Elaborado por André Romi da Rocha
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Rio de janeiro, 30 de junho de 2020.
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Arnaldo Lyrio Barreto

Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno André Romi da Rocha, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento

de Projetos, Turma GP136 do Programa FGV Management, realizado nas
dependências da FGV Barra da Tijuca, no período de 2018 a 2020, declara que o
conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Gerenciamento de
stakeholders e a importância da comunicação para tomada de decisões em centros
de operações aeroportuários, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 01 de julho de 2020.
André Romi da Rocha

Dedico este trabalho a meus pais, filhos e
esposa que sempre me apoiaram em
todas período do curso, e estendido a
todos outros familiares que sempre foram
base de sustentação em todas as fases
de minha vida.
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos excelentes professores do curso e colegas de turma que

compartilharam seu tempo e conhecimentos comigo, foram fundamentais os alunos
Gabriel Miguel Haddad, Julian Mijovicevich Rossini, João Marcelo Costa da Silva,
Leandro Terra da Silva e Rafael Teles do Nascimento, companheiros incansáveis de
estudo e projeto, que tive a oportunidade de aprender muito, são amigos que levarei
por toda minha vida. Reconheço também que tudo isso foi possível porque eu trabalho
em uma grande empresa chamada Michelin, empresa que muito me identifico com
seus valores, muito obrigado pelos quase 9 anos, agradeço a todos os funcionários
que tive contato direto, que de alguma forma sempre me fizeram a aprender algo, ao
colegas de trabalho que fizeram-me creditar no meu desenvolvimento, agradeço em
especial Sérgio Cardoso, meu primeiro chefe, quem me acolheu muito bem, sempre
acreditando no meu potencial técnico, e também Jorge Luiz do Carmo Corrêa, outro
ex-chefes, em que também tive a oportunidade de aprender muito enquanto membro
da equipe projeto em que foi Gerente, obrigado por todos “coaching”, foram muitos
aprendizados, e o principal, obrigado por me fazer sempre acreditar nas pessoas.
“Existe o risco que você não pode jamais
correr, e existe o risco que você não pode
deixar de correr.”
Peter Drucker
RESUMO
Este trabalho apresenta o estudo detalhado e a opinião de autores especializados
para avaliar e comparar duas metodologias disponíveis para gestão de riscos: a norma
ISO 31000:2018 e o guia PMBOK/PMI®, 2017 e suas aplicações em uma organização
industrial de pneumáticos. A metodologia da pesquisa é descritiva e qualitativa, que
permite interpretar as informações coletadas de forma subjetiva. A estratégia da
pesquisa do trabalho tem como objetivo analisar os dois modelos através de pesquisa
bibliográfica sobre o tema, e pesquisas práticas no processo de gerenciamento de
risco de uma organização. Neste contexto, o trabalho se propõe ao estudo dos
conceitos de projeto, gestão de projetos, riscos e gestão de riscos, através da análise
comparativa entre os dois modelos de gestão, e práticas de uma organização, fazendo
uma análise crítica dos resultados, identificando oportunidades de melhoria continua.
Palavras-Chave: Gestão de riscos; projetos; ISO 31000; guia PMBOK; indústria de

pneumáticos.
ABSTRACT
This work presents the detailed study and the opinion of specialized authors to
evaluate and compare two methodologies available for risk management: the ISO
31000: 2018 standard and the PMBOK / PMI® guide, 2017 and its applications in an
industrial tire organization. The research methodology is descriptive and qualitative,
which allows to interpret the collected information subjectively. The job search strategy
aims to analyze the two models through bibliographic research on the topic, and
practical research in an organization's risk management process. In this context, the
work proposes to study the concepts of project, project management, risks and risk
management, through a comparative analysis between the two management models,
and practices of an organization, making a critical analysis of the results, identifying
opportunities of continuous improvement.
Key Words: Risk management; projects; ISO 31000; PMBOK guide; tire industry.
LISTA DE ABREVIATURAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnica;

CFAP - Contribuir, Foco, Agir, Progresso
COVID19 - Coronavirus Disease 2019
DOPA – Desdobramento do Plano Anual
EAR – Estrutura Analítica de Riscos
EP - Environnement et prévention
ISO - International Organization for Standardization
NBR - Norma Técnica

MMW - Michelin Manufacturing Way
OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Series
PDCA – Plan, Do, Check e Action
PMBOK - Project management body of knowledge
PMI - Project Management Institute
PPP – Pilotagem da Performance e Progresso

REF – Referencial
RPP – Reunião de Pilotagem e Progresso
SMEP – Sistema de Gestão de Meio Ambiente e Prevenção de Riscos
SGQ – Sistema de Gestão de Qualidade
WBS - Work Breakdown Structure
FMEA - Failure Modes and Effects Analysis
N – Nível
SMQDC – Segurança, Máquina, Qualidade, Disponibilidade e Custo
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
FIGURA 1: Mapa mental da NBR ISO 31000 ...........................................................18
FIGURA 2: Princípios, estrutura e processo .............................................................19
FIGURA 3: Mapa mental das10 áreas de conhecimento do PMBOK 6ª edição .......26
FIGURA 4: Mapa mental do gerenciamento de riscos ..............................................27
FIGURA 5: Planejar o Gerenciamento dos Riscos: Entradas, Ferramentas e

Técnicas e Saídas .....................................................................................................30
FIGURA 6: Extrato de um Exemplo de Estrutura Analítica dos Riscos (EAR) ..........31
FIGURA 7: Exemplo de definições de probabilidade e impacto ...............................31
FIGURA 8: Exemplo de definições de probabilidade e impacto ...............................32
FIGURA 9: Identificar os Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas ......33
FIGURA 10: Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos: Entradas, Ferramentas e

FIGURA 11: Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos: Entradas, Ferramentas e

FIGURA 12: Planejar as Respostas aos Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e

Saídas .......................................................................................................................37
FIGURA 13: Implementar Respostas aos Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas

e Saídas ....................................................................................................................39
FIGURA 14: Monitorar os Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas .....40
FIGURA 15: Política do Sistema SMEP e Regras Cardinais site CGR .....................42
FIGURA 16: Carta processo SMEP ..........................................................................43
FIGURA 17: Carta processo SMEP ..........................................................................44
FIGURA 18: Declaração de qualidade Michelin e Regras Cardinais de Qualidade ..45
FIGURA 19: Carta processo do Sistema SMQ .........................................................46

FIGURA 20: Ficha processo dominar as evoluções na produção .............................47
FIGURA 21: Modo de funcionamento Reunião Análise Crítica .................................47
FIGURA 22: Roadmap para atingimento das ambições de Usina de Excelência .....50
FIGURA 23: Foto exemplo que quadro de PPP ........................................................50
FIGURA 24: Estruturação de fases e marcos de um projeto na organização ..........51
FIGURA 25: Fluxo com estágios do gerenciamento de riscos .................................56
QUADRO 1: Quadro de natureza de riscos, responsabilidade e impacto ................58
QUADRO 2: Exemplos de escalas de gravidade e efeitos potencias para cliente e

empresa .....................................................................................................................60
QUADRO 3: Exemplos de definição de probabilidade ..............................................60
QUADRO 4: Análise da NBR 31000: 2018 e guia PMBOK, PMI 2017 e aplicação na
Organização ..............................................................................................................62
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 14
1.1 Contextualização do tema ......................................................................... 14
1.2 Os objetivos ................................................................................................ 14
1.3 Relevância .................................................................................................. 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 16
3 RISCOS DE ACORDO ABNT NBR ISO 31000 .................................................... 17

3.1 Princípios para gerenciamento de riscos ................................................ 19
3.2 Estrutura para gerenciamento de riscos.................................................. 20
3.3 Processos para gerenciamento de riscos ............................................... 21
3.3.1 Comunicação e consulta ........................................................................... 21
3.3.2 Escopo, contexto e critérios ..................................................................... 21
3.3.3 Análise de Riscos....................................................................................... 22
3.3.3.1 Identificação dos riscos ............................................................................ 22
3.3.3.2 Análise dos riscos...................................................................................... 23
3.3.3.3 Avaliação dos riscos.................................................................................. 23
3.3.3.4 Tratamento dos riscos ............................................................................... 24
4 RISCOS DE ACORDO NORMA PMBOK®, 6a Edição ....................................... 25
4.1 Planejar o gerenciamento dos riscos ....................................................... 29
4.2 Identificação de riscos em projetos ......................................................... 32
4.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos .................................................. 33
4.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos ............................................... 35
4.5 Planejar as respostas aos riscos .............................................................. 36
4.6 Implementar respostas a riscos ............................................................... 38
4.7 Monitorar os riscos .................................................................................... 39
5 POLÍTICA DE RISCO NA ORGANIZAÇÃO ......................................................... 41
6 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO .................................. 51

6.1 Estudo de oportunidade ............................................................................ 52
6.2 Estudo de viabilidade ................................................................................ 53
6.3 Estudo de conjunto .................................................................................... 54
6.4 Realização................................................................................................... 54
6.5 Exploração .................................................................................................. 55
7 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO ............. 55
8 COMPARAÇÃO DAS DIRETRIZES E APLICAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO ......... 62
9 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 63
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ......................................................................... 65

1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do tema
Este trabalho está delimitado a fazer uma análise das diretrizes de

gerenciamento de riscos da norma ISO 31000: 2018, publicada no Brasil pela ABNT
(Associação Brasileira de Normas Técnicas) e do guia PMBOK® (2017), desenvolvido
pelo PMI (Project Management Institute) e as práticas de gerenciamento de riscos de
uma Organização Industrial de pneumáticos. O objetivo final das análises, e
estabelecer uma comparação entre as diretrizes, e sua aplicação na Organização,
avaliando oportunidades de melhorias do seu Sistema de Gestão.
1.2 Os objetivos
A complexidade e a incerteza são elementos presentes em diversos estudos

utilizados para caracterizar conceitualmente os projetos (CLELAND, KING, 1993;
RAZ, SHENHAR, DVIR, 2002).
É fato que todos os projetos sofrem a ocorrência de alguma incerteza, sobre
tudo pela questão do desconhecido, quando pensamos na ideia, não dispomos de
todas as informações necessárias para planejar o trabalho, pois estamos lidando com
o futuro que é por natureza, incerto.
A gestão de risco é uma das áreas que tem sido muitas vezes negligenciada,
na administração de projetos, independentemente de sua complexidade, segundo
Raz, Shenhar e Dvir (2002) e Ibbs e Kwak (2000).
Um projeto malsucedido na indústria pode representar o fechamento da
unidade fabril, a multicompetência na antecipação de riscos são fatores chaves para
o sucesso de projetos. A equipe de projeto deve ter pleno conhecimento das boas
práticas e normas, para que assim o problema de um risco seja antecipado e tratado
com as metodologias corretas, a falta de conhecimento dessas práticas de
gerenciamento de riscos, podem levar o projeto ao fracasso.
O objetivo geral deste trabalho é avaliar o gerenciamento de riscos em uma
indústria multinacional, fazer um comparativo entre normas e guia de mercado e
propor uma metodologia para melhorar o controle de riscos em gerenciamento de
projetos.
14
Para o atingimento do objetivo geral acima exposto, serão necessários os
seguintes objetivos específicos:
a) Estudo geral sobre Gerenciamento de Riscos sob a ótica norma ABNT ISO 31000:
2018 e do guia PMBOK® (2017);
b) Análise da cultura organizacional da empresa e dos processos de gerenciamento
riscos da indústria multinacional de pneus;
c) Comparação das práticas adotas pela indústria multinacional e as definições da
ABNT ISO 31000:2018 ou do guia PMBOK® (2017);
d) Identificação de pontos fortes e de oportunidades de melhoria no sistema atual da
empresa multinacional.
Como os objetivos específicos definidos deste trabalho, espera-se que uma

absorção específica sobre as práticas organizacional, maior aprendizagem sobre as
boas práticas e normativas de mercado, contribuindo para o meu desenvolvimento
pessoal.
1.3 Relevância
Gerenciar projetos tem sido uma das práticas mais abrangentes da

administração e, sem dúvida, uma das que mais tem despertado interesse, uma vez
que comporta diferentes áreas de conhecimento interagindo entre si, visando
proporcionar a entrega completa e efetiva de alguma solução com qualidade, dentro
do prazo, dos custos e, fundamentalmente, atendendo as expectativas de sua parte
interessada (BARCAUI, 2019).
Os projetos possuem características definidas possuem um limitação de tempo,
é algo novo nunca antes realizado, pode ser um modificação de máquina ou processo,
possuem domínios desconhecidos, para sua gestão é preciso competências diversas,
existem riscos associados a nova modificação durante e após sua execução, os riscos
são eventos incertos que provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de
um projeto.
O gerenciamento de projetos na organização estudada possui os princípios
fundamentais:
15
− Perder um tempo antes para ganha-los depois, fazendo perguntas
corretas, antecipar riscos e aumentar o seu nível de conhecimento o
quantos antes;
− Nós padrões validados de experiências bem-sucedidas ou não
anteriores;
− Dividir o projeto em fases com conteúdo específico ela determina com
passagem de marcos, cada passagem de marco decidimos pela
continuidade ou não do projeto.
O gerenciamento de riscos é um fator crítico de sucesso em projetos, e um dos

maiores desafios das organizações é justamente saber lidar com as situações de risco
devido suas características peculiares ao longo do projeto.
Para sucesso efetivo de um projeto a coleta das informações, fazendo as boas
perguntas nos estudos de oportunidade, viabilidade e conjunto com boa definição das
ferramentas adequadas permitirá a boa identificação, análise e controle dos riscos,
antecipando desvios e problemas que podem levar o fracasso do projeto.
A relevância acadêmica do trabalho tem como foco de agregar um amplo
conhecimento de como o gerenciamento de projetos podem ser bem-sucedidos pelo
uso de metodologias de gestão de riscos modelos que serão abordados, e a aplicação
na organização. E quanto à relevância profissional, a dedicação e estudo dispensado
nesta pesquisa possibilitarão uma visão apurada de gestão de projetos e de riscos
que será utilizado no ambiente de trabalho com objetivo de aprimorar meu nível de
competência profissional.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
De acordo com Kerzner (2011, p.455), nos primórdios o gerenciamento de

projetos em muitos programas comerciais, a maioria das decisões de projeto favorecia
fortemente os custos e o cronograma. Isso ocorria porque sabíamos mais sobre custo
e cronograma do que sabíamos mais sobre os riscos técnicos.
Para o sucesso de gerenciamento de riscos em uma organização, é muito
importante que exista uma cultura de riscos muito bem difundida, além da
16
descentralização do conhecimento técnico, como colocado por Kerzner (2011), as
primeiras iniciativas de gerenciamento de projetos, essa cultura nas organizações
eram nulas, e atualmente muitas ainda as não possuem, as preocupações eram
apenas quanto o projeto custará e quanto tempo vai levar para ser executado, se
pensando apenas riscos que levassem a estes impactos, não levando em
considerações riscos técnicos (por exemplo, saúde, segurança, meio ambiente e
qualidade).
Segundo Fernandes, Scatolin e Clemente (2012, p.21), “um projeto se refere a
um tema específico, requer quantidades definidas de recursos e de tempo e
estabelece resultados tipicamente quantificáveis”. Na visão de Menezes (2001, p.27),
“para se alcançar um bom resultado, é necessária a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas técnicas adequadas às atividades do projeto.
Para a excelência do gerenciamento de projetos é preciso de amplo
conhecimento de métodos, competências técnicas diversas com uma visão ampla do
projeto em todas suas fases, clareza e entendimento dos impactos que podem
ocorrer, além do domínio das áreas de conhecimento.
A idealização do trabalho tem como base um artigo de Ferreira et al. (2013),
onde os autores realizaram uma análise comparativa das normas NBR 31000:2009 e
com o Guia PMBOK 5ª edição sobre a gestão de riscos em projetos. Este trabalho
tem como proposta uma atualização das versões normativas, além de comparação e
sua aplicação prática em uma organização de industrial de pneumáticos.
3 RISCOS DE ACORDO ABNT NBR ISO 31000
Segundo ABNT em sua publicação da NBR ISO 31000 (2018), a palavra risco
é definida como: “o efeito das incertezas nos objetivos”. Em nota esclarece que efeito
é um desvio em relação ao esperado, pode ser positivo ou negativo ou ambos, pode
abordar, criar ou resultar em oportunidades e ameaças. E, objetos podem possuir
diferentes aspectos e categorias, e podem ser aplicados em diferentes níveis. Risco
é normalmente expresso em termos de fontes de risco, eventos potenciais, suas
consequências e suas probabilidades.
17
Nas organizações sempre existiram contextos internos e externos, incluindo
comportamento humanos e fatores culturais que são influenciadores, e tornam
incertos os objetivos estratégicos da empresa. Estes efeitos relacionados a inúmeros
eventos potenciais, diferentes consequências e probabilidade para qualquer processo
gerencial e denominado como riscos.
A ABNT publicou no Brasil a revisão da NBR ISO 31000 (2018), que estabelece
uma metodologia de gerenciamento de riscos de forma repetitivo, tendo como parte
integrante deste processo a governança e a liderança, auxiliando as organizações ao
definição e atingimento de seus objetivos estratégicos, uma melhor interação com as
partes interessadas, promovendo uma melhoria no seu sistema de gestão.
A NBR ISO 31000 (2018), define que gerenciar riscos baseia-se nos princípios,
estruturas e processos delineados nesse documento, como ilustrado no mapa mental
da norma expresso na figura 1.
Figura 1: Mapa mental da NBR ISO 31000
Fonte: Ferreira et al., 2013. Adaptado.
De acordo com NBR ISO 31000 (2018) Estes componentes podem já existir
total ou parcialmente na organização; contudo, podem necessitar ser adaptados ou
melhorados, de forma que gerenciar riscos seja eficiente, eficaz e iterativa (contínua).
Contudo, é muito importante que se haja uma interação, integrando essas diretrizes
na organização, como mostrado na figura 2, onde o processo de gestão do risco, terá
sua maior eficiência, os princípios sendo culturalmente conhecido e compreendido, tal
como, o desenvolvimento da liderança através da responsabilização em todos os
níveis. A eficiência contínua do processo de gestão de riscos, dependerá de como a
organização entende essas diretrizes como um valor para o seu negócio.
18
Figura 2: Principios, estrutura e processo
Fonte: ABNT NBR ISO 31000: 2018.
3.1 Princípios para gerenciamento de riscos
Os princípios do gerenciamento de riscos são como conceitos de básicos de

gestão, pode podem ser aplicados por qualquer organização para qualquer tipo de
negócio, processo ou departamento, com objetivo de melhorar o desempenho,
favorece a inovação e base para o atingimento dos objetivos. A norma NBR ISO 31000
(2018, p.3 e 4) define os princípios para o gerenciamento de riscos:
a) Integrada – A gestão de riscos e parte integrante de todas as atividades

organizacionais.
b) Estruturada e abrangente – Uma abordagem estruturada e abrangente para a
gestão de riscos contribui para os resultados consistentes e comparáveis.
c) Personalizada – A estrutura e o processo de gestão de riscos são personalizados
e proporcionais aos contextos externo e interno da organização relacionados aos
seus objetivos.
19
d) Inclusiva – O envolvimento apropriado e oportuno das partes interessadas
possibilita que seus conhecimentos, pontos de vistas e percepções sejam
considerados. Isto resulta em melhor conscientização e gestão de riscos
fundamentada.
e) Dinâmica – Riscos podem emergir, mudar ou desaparecer à medida que os
contextos externo e interno de uma organização mudem. A gestão de riscos
antecipa, detecta, reconhece e responde a estas mudanças e ventos de uma
maneira apropriada e oportuna.
f) Melhor informação disponível – As entradas para gestão de riscos são baseadas
em informações históricas e atuais, bem como em expectativas futuras. A gestão
de riscos explicitamente leva em considerações quaisquer limitações e incertezas
associadas a estas informações e expectativas. Convém que a informação seja
oportuna, clara e disponível para as partes interessadas e pertinentes.
g) Fatores humanos e culturais – O comportamento humano e a cultura influenciam
significativamente todos os aspectos da gestão de riscos em cada nível e estágios.
h) Melhoria contínua – A gestão de riscos é melhorada continuamente por meio de
aprendizado e experiências.
3.2 Estrutura para gerenciamento de riscos
A estrutura no gerenciamento de riscos é a sustentação que apoia a

organização na integração da gestão de riscos em processos e funções críticas. É
necessária uma integração da governança com todas as atividades de diferentes
níveis da organização, favorecendo a tomada das decisões sensíveis. Porém para
esta integração ter êxito é fundamental o apoio das partes interessadas, em especial
da Alta Direção.
O desenvolvimento da estrutura conforme a figura 1, está contido pela
integração, concepção, implementação, avaliação, melhoria continua, além da
liderança e comprometimento, que é parte central para assegurar que o
gerenciamento de riscos esteja integrado em todos as atividades e funções da
organização.
A Alta Direção e os níveis gerencias e supervisão tem papel fundamental nisso,
definido um Política clara de gerenciamento de riscos, garantindo que a estrutura
20
organizacional, recursos estejam adequados, atribuindo responsabilidade e
responsabilização (“accountability”) aos níveis apropriados da organização. Com essa
abordagem se espera que ajude a organização em um alinhamento entre o
gerenciamento de riscos, seus objetivos, estratégias e cultura, além de orientar
através do desenvolvimento de critérios que níveis de riscos podem ser assumidos,
estabelecendo meios monitoramento, controle e comunicação as partes interessadas.
“A Alta Direção é responsabilizada por gerenciar riscos, enquanto os órgãos

de supervisão são responsabilizados por supervisionar a gestão de riscos”;
(ABNT NBR 31000, 2018, p.5).
3.3 Processos para gerenciamento de riscos
Segundo a ABNT NBR ISO 31000 (2018, p. 9), o processo de gestão de riscos
envolve a aplicação sistemáticas de políticas, procedimentos e práticas para as
atividades de comunicação e consulta, estabelecimento do contexto e avaliação,
tratamento, monitoramento, análise crítica, registro e relato de riscos, conforme a
figura 1.
3.3.1 Comunicação e consulta
O processo de comunicação e consulta de acordo com a norma ISO 31000

(2018, p.10), tem propósito de auxiliar as partes interessadas a compreensão do risco,
na base sobre a qual decisões são tomadas e nas razões pelas quais ações
específicas são requeridas. A comunicação busca promover a conscientizar e
entendimento do risco, enquanto consulta envolve obter retorno e informação para
auxiliar a tomada de decisão.
Para tal se faz necessário que este processo possua uma coordenação
centralizada, para favorecer a troca de informações factuais, oportunas, pertinente,
precisas e compreensíveis, levando em consideração a confidencialidade e
integridade da informação, bem como os direitos de privacidade dos indivíduos.
3.3.2 Escopo, contexto e critérios
O processo de escopo, contexto e critérios de acordo com a norma ISO 31000

(2018, p.10), tem o propósito do estabelecimento do escopo, contexto e critérios é
21
personalizar o processo de gestão de riscos, permitindo um processo de avaliação de
riscos eficaz e um tratamento de riscos apropriado. Escopo, contexto e critérios
envolvem a definição do escopo do processo, a compreensão dos contextos externo
e interno.
3.3.3 Análise de Riscos
Segundo a ABNT NBR ISO 31000 (2018, p. 12), é o processo global em que
estão presentes todos os processos para identificação, analise e avaliação de riscos.
3.3.3.1 Identificação dos riscos
Para o ABNT NBR ISO 31000 (2018, p.12) em relação a identificação dos riscos
o seu propósito é encontrar, reconhecer e descrever riscos que possam ajudar ou
impedir que uma organização alcance seus objetivos.
A organização pode utilizar diversas técnicas para determinar incertezas que
podem impactar nos resultados dos objetivos, porém alguns fatores devem ser
considerados, segundo a norma:
− Fontes tangíveis e intangíveis de riscos;

− Causas de eventos;
− Ameaças e oportunidades;
− Vulnerabilidade e capacidades
− Mudanças nos contextos externos e interno;
− Indicadores de riscos emergentes;
− Natureza e valor de ativos e recursos;
− Consequências e seus impactos nos objetivos;
− Limitação de conhecimento;
− Fatores temporais
− Vieses, hipóteses e crenças dos envolvidos.
22
3.3.3.2 Análise dos riscos
Para a análise dos riscos, de acordo com ABNT NBR ISO 31000 (2018, p 13),
seu propósito é compreender a natureza do risco e suas características, incluindo o
nível de risco, onde apropriado. Deve se considerar o maior detalhamento da
incerteza, suas consequências, e a probabilidade que essas consequências possam
ocorrer, devendo subsidiar ações para avaliação através de métodos e estratégias
para tomada de decisões sobre riscos a serem tratados. As técnicas de análise do
risco podem ser de diferentes níveis de complexidade, podem ser qualitativas, ou
quantitativas, ou a combinação destas, é importante que alguns fatores sejam
considerados:
− A probabilidade de eventos e consequências

− A natureza e magnitude das consequências;
− Complexidade e conectividade;
− Fatores temporais e volatilidade
− A eficácia dos controles existentes;
− Sensibilidade e níveis de confiança.
3.3.3.3 Avaliação dos riscos
Para a avaliação dos riscos, de acordo com ABNT NBR ISO 31000 (2018, p.13),
seu propósito é apoiar decisões, comparando resultados de análise de riscos com
critérios de riscos estabelecidos, para assim determinar onde é necessário ação
adicional, as possíveis decisões definidas são:
− Fazer mais nada;

− Considerar as opções de tratamento de riscos;
− Realizar análises adicionais para melhorar e compreender o risco;
− Manter os controles existentes;
− Reconsiderar os objetivos.
23
3.3.3.4 Tratamento dos riscos
Para o tratamento dos riscos, de acordo com ABNT NBR ISO 31000 (2018,
p.14), seu propósito é selecionar e implementar opções para abordar riscos, envolve
um processo iterativo de pensar e escolher opções, planejar/ implementar, avaliar
eficácia do tratamento, além de decidir se o risco remanescente é aceitável. Se não
for aceitável, realizar o tratamento adicional. As opções para tratamento de riscos não
são mutuamente exclusivas ou apropriadas em todas as circunstâncias, podem
envolver um ou mais dos seguintes:
− Evitar o risco ao decidir não iniciar ou continuar com atividade que dá

origem ao risco;
− Assumir ou aumentar o risco de maneira a perseguir uma oportunidade;
− Remover a fonte do risco;
− Mudar a probabilidade;
− Mudar a consequência;
− Compartilhar o risco (por exemplo, por meio de contratos, compra de
seguros;
− Reter o risco por decisão fundamentada.
3.4 Monitoramento e análise crítica
Segundo a ABNT NBR ISO 31000 (2018, p.16), o monitoramento e controle

assegura e melhora a qualidade e eficiência da concepção, implementação e
resultados do processo de gerenciamento de riscos. O monitoramento contínuo e
análise crítica periódica do processo de gerenciamento de riscos e seus resultados
deve ser parte do planejada do processo, com responsabilidade claramente
estabelecidas. O monitoramento e análise crítica devem ser realizados em todos os
estágios do processo devem incluir planejamento, coleta e análise das informações,
registros e resultados e fornecimento de feedback.
24
4 RISCOS DE ACORDO NORMA PMBOK®, 6a Edição
Para o Project Management Institute (PMI) a governança diz respeito a arranjos

organizacionais ou estruturais em todos os níveis de uma organização, projetados
para determinar e influenciar o comportamento dos membros da organização. A
governança define as diretrizes, muito alinhado aos seus valores ambições que
definem os papeis, estruturas e políticas.
A governança é estrutura na qual se exerce autoridade nas organizações, está
estrutura influencia na forma de como os riscos são monitorados e avaliados e
consequentemente a cultura de gerenciamento de riscos em projetos.
De acordo com PMI, risco é um evento ou condição incerta, que se ocorrer, terá
um efeito positivo (oportunidades) ou negativo (ameaças) em um ou mais, com
escopo, prazo, custo e qualidade segundo PMI (2017) “o risco do projeto é sempre
futuro”.
Para Verzuh (2000, p.118), “nem todo risco ameaça o projeto [...] e por isso é
importante discernir a magnitude do risco e como desenvolver uma estratégia
apropriada para lidar com ele”. Isto deixa evidente que as consequências dos riscos
em um projeto nem sempre serão ruins ou negativas, mais também poderão impactar
o projeto positivamente, tão logo é muito importante que as estratégias de tratamento
estejam devidamente em consonância com o nível efetivo de impacto.
Para Joia (2013 p. 19) podemos entender que riscos como incerteza que são
identificáveis, mensuráveis e relevantes para o contexto em que ocorrem. Em outras
palavras, todo risco é uma incerteza, mas nem toda incerteza é risco, seja porque ela
pode não ser identificável, pode não ser mensurável e/ou pode não ter impacto
relevante ao contexto.
Segundo Joia (2013 p. 20), podemos verificar que risco está ligado a restrição,
isto é, se o projeto não tivesse nenhum tipo de restrição (um escopo definido, prazo e
orçamento limites, e/ou uma qualidade desejada), não haveria risco, ou seja o mesmo
poderia aceitar um grau infinito de incerteza.
No entanto não há projetos sem restrições, pois sempre existiram um conjunto
de premissas e exigências que serão condicionantes para o seu sucesso ou
insucesso. Então, eventos ou condições adversas podem ter diversas causas
25
relacionadas as restrições, que se ocorrer certamente terá impacto nos objetivos de
escopo, custo, qualidade e prazo do projeto.
Portanto, tudo que foi dito acima, fortalece o entendimento que em um projeto
não existe certeza absoluta do seu sucesso, sempre teremos maior probabilidade de
assertividade se dispusermos de todas as informações necessárias para sua
realização.
O sucesso de um projeto, dependerá da forma que será realizado o
gerenciamento de riscos do projeto, ou seja, como serão identificados, analisados,
respondidos e monitorados. Assim como o plano de gerenciamento de risco será
integrado com as demais áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos,
definidos pelos Guia PMBOK (PMI, 2017, p.553), conforme figura 3.
Figura 3: Mapa mental das10 áreas de conhecimento do PMBOK 6ª edição.
Fonte: Vargas, 2018. Adaptado.
De acordo com Hall e Hulett (2002) vários riscos afetam e envolvem os projetos,
sendo necessário conhecer a tipologia para que possamos bem identificá-los:
Por isso e todas as áreas de conhecimento do PMBOK (PMI, 2017), podem
apresentar riscos para o projeto, determinar como dito a tipologia é fundamental para
assertividade do seu tratamento.
Os riscos podem se apresentar de diversos tipos:
• Riscos externos são provenientes de fontes externas ao ambiente, como

por exemplo, mudanças na legislação, sociais, políticas, econômicas
climáticas, demográficas, além por ações de terceiros, que podem
26
influenciar o projeto ou a organização, porém pouco pode ser feito por
ser difícil de identificar e controlar;
• Riscos internos são ligados diretamente a equipe de projeto que sofre
bastante influência da cultura, clima organizacional, processos
administrativos, estrutura e políticas, são riscos que podem ser
identificados e controlados com plano de contingência;
• Riscos técnicos estão associados a tecnologia e processos empregados
no projeto, por serem incipientes, pouco testadas, ou complexas demais
trazendo riscos para o êxito do projeto, tornando um “elefante branco”.
Geralmente na área operacional os projetos que fracassam são
chamados desta forma, e grande parte por este tipo de risco;
• Riscos Operacionais estão associados ao domínio das áreas de
conhecimento do gerenciamento de projetos, ou seja, escopo,
cronograma com falhas, orçamentos com valores acima dos esperados,
processo de comunicação confuso.
O gerenciamento de riscos em projetos deve ser “vivo”, com ciclo de vida por
todo o projeto, presente em todas suas fases. Um projeto terá maior chances de
sucesso, quando os objetivos do gerenciamento de risco são alcançados, segundo
Joia (2013 p.32) os objetivos são de aumentar a probabilidade e o impacto dos
eventos positivos (oportunidades) e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos
negativos (ameaças).
O gerenciamento de riscos em projetos segundo o PMBOK (PMI, 2017) está
composto dos seguintes processos: planejamento, identificação, análise qualitativa,
análise quantitativa, implementar respostas e monitoramento dos riscos, como mostra
a figura 4.
27
Figura 4: Mapa mental do gerenciamento de riscos.
Fonte: Vargas, 2018. Adaptado.
A seguir será apresentado um resumo da definição dos sete processos de

gerenciamento de riscos:
1. Planejar o Gerenciamento dos Riscos - O processo de definição de como

conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
2. Identificar os Riscos - É o processo de identificação dos riscos
individuais do projeto, bem como fontes de risco geral do projeto, e de
documentar suas características.
3. Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos - O processo de priorização de
riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior, através da
avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, assim como
outras características.
4. Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos - O processo de analisar
numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados
no projeto e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto.
5. Planejar as Respostas aos Riscos - O processo de desenvolver
alternativas, selecionar estratégias e acordar ações para lidar com a
exposição geral de riscos, e tratar os riscos individuais do projeto.
6. Implementar Respostas a Riscos - O processo de implementar planos
acordados de resposta aos riscos.
7. Monitorar os Riscos - O processo de monitorar a implementação de
planos acordados de resposta aos riscos, acompanhar riscos
identificados, identificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficácia do
processo de risco ao longo do projeto.
28
4.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
O planejamento de gerenciamento dos riscos é o processo que o gerente de

projeto junto com a equipe projeto, e outras partes interessadas, estabelecem a forma
metodológica de como será o gerenciamento de riscos no projeto, que por sua fez
recebem grande influência dos processos organizacionais.
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2017, p.401) o principal benefício deste
processo é garantir que o grau, o tipo e a visibilidade do gerenciamento dos riscos
sejam proporcionais tanto aos riscos como à importância do projeto para a
organização e para as outras partes interessadas.
Segundo Salles (2010, p.37) o gerenciamento de riscos desde o seu
planejamento, deve ser feito na concepção do projeto, no momento de seu
planejamento inicial e antes de tomarmos a decisão de ir em frente ou não com
projeto.
Segundo o guia PMBOK (PMI, 2017, p.402) o processo planejar o
gerenciamento dos Riscos deve começar na concepção do projeto e estar concluído
no início do projeto. E possivelmente será revisitado de acordo com o ciclo de vida do
projeto, devido a mudanças significativa de escopo de modo que sua eficácia do
gerenciamento de riscos exige alguma modificação no processo de gerenciamento de
riscos do projeto.
Segundo Joia (2013 p.34) o planejamento para gerenciamento de projetos é
uma reflexão conduzida nas fases de concepção do projeto, procurando produzir uma
análise do cenário para a gestão de riscos do projeto.
O processo de planejar o gerenciamento dos riscos começa na idealização para
o projeto, ou seja, da maneira que ele deve ser concebido, de acordo com suas
entradas, sejam utilizadas ferramentas e técnicas adequadas para que tenha como
saída a construção do plano de gerenciamento de dos riscos, conforme figura 5, que
deve ficar pronto antes do início do projeto que se manterá “vivo” em todo o ciclo de
vida do projeto, além de ser um documento que deve orientar o gerente de projetos.
29
Figura 5: Planejar o Gerenciamento dos Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas
Fonte: Guia PMBOK, PMI 2017, p.401
Conforme PMBOK (PMI, 2017 p.405) O plano de gerenciamento dos riscos do

projeto e parte integrante do plano de gerenciamento de projetos e deve descrever
como as atividades de gerenciamento dos riscos serão estruturadas e executadas.
O plano de gerenciamento de riscos deve descrever a estratégia de abordagem

da gestão de riscos, fazer referência da metodologia e sua abordagem, ferramentas,
disponíveis, padrões documentar, fontes de dados para consulta, descrever papéis e
responsabilidades, além de categorizar em níveis os riscos através de EAR, como
exemplo da figura 6.
Um dos componentes importantes do plano é a definição da convenção para
determinação da probabilidade e impactos, tal como a forma de calcular o nível dos
riscos, de modo que possa ser priorizado, exemplos figuras 7 e 8, além da definição
dos limites aceitáveis para organização.
30
Figura 6: Extrato de um Exemplo de Estrutura Analítica dos Riscos (EAR).
Fonte: Guia PMBOK, PMI 2017, p.406.
Figura 7: Exemplo de definições de probabilidade e impacto.
31
Figura 8: Exemplo de definições de probabilidade e impacto
Fonte: Guia PMBOK, PMI 2017 p.408.
4.2 Identificação de riscos em projetos
A identificação de riscos em projetos é o processo que gerente do projeto

trabalha junto com a equipe para coletar informações e experiências de forma a
identificar os eventos de riscos a serem gerenciados, segundo o Guia PMBOK (PMI,
2017, p.409) o principal benefício deste processo é a documentação de cada risco de
projeto existente e as fontes gerais de riscos do projeto. Também reúne informações
para que a equipe do projeto possa responder de forma apropriada aos riscos
identificados.
O processo de identificação de riscos em projetos tem como entradas todo
plano de gerenciamento do projeto e todas documentação e registros referente ao
projeto, além das especificações de aquisições fatores ambientais e questões do
processo organizacional.
São ferramentas e técnicas no processo, os pareceres de especialistas
técnicos, formas de coleta de dados do projeto através de entrevistas, brainstorming,
técnica Delphi, e suas análises de causas e premissas/ restrições. É muito importante
que as equipes tenham habilidades interpessoais, para assim chegar em um senso
comum nas discussões, além prover listas dos alertas e reuniões de alinhamento da
equipe sempre que necessário.
32
As saídas são os registros e relatórios de riscos, além das atualizações sempre
que necessárias na documentação dos projetos, visto todo processo na figura 9.
Figura 9: Identificar os Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas
4.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos
A análise qualitativa dos riscos é próxima etapa no gerenciamento de riscos do

projeto, após a identificação teremos uma lista de riscos com suas causas e efeitos,
então precisamos qualificá-los, o gerente do projeto através de reunião para análise
com especialistas e partes interessadas, da probabilidade e impacto, definindo uma
33
escala de níveis conforme as percepções dos riscos da equipe de forma colegiada.
Assim podem ser expressas qualitativamente através das figuras 10.
Para cada risco identificado na lista, teremos um grau de criticidade, que vai
permitir o gerente de projeto fazer uma priorização dos mais significativos. Segundo o
Guia PMBOK (PMI, 2017, p.419) principal benefício deste processo é que concentra
os esforços em riscos de alta prioridade. Este processo deve ser revisitado ao longo
do projeto.
O processo qualificação dos riscos possui algumas particularidades em relação
ao processo de identificação, na entrada existe uma supressão lógica em acordos,
entendo que foi amplamente explorado na identificação, além da inclusão do registro
de riscos. Nas ferramentas e técnicas é incluindo as avaliações qualitativas, a
categorização com a priorização dos riscos, tendo como saída a mesma atualização
dos documentos do projeto, além da atualização do relatório de riscos, criando no
processo de identificação.
Figura 10: Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas
34
4.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos
Seguindo o gerenciamento de riscos no projeto o próximo processo é a análise

quantitativa dos riscos, após os riscos forem priorizados no processo de qualificação,
estes serão analisados numericamente de forma individual, ou seja em relação a
probabilidade é usado o quando pode ocorrer o evento de risco através de níveis
percentuais, e no caso do impacto, se o evento ocorrer o quanto seria o valor
monetário do ganho ou perda com o evento, assim é possível estabelecer uma relação
de cenários possíveis, conforme abaixo:
Pior caso onde todos os eventos de ameaças acontecem, e as perdas são
adicionadas ao valor total do projeto.
Melhor caso onde todos os eventos de oportunidades acontecem, e os seus
ganhos são subtraídos ao valor do projeto.
Valor esperado é produto do percentual da probabilidade com o impacto
monetário dos eventos de ameaças e oportunidades no projeto, o somatório desse
valor monetário é adicionado ou subtraído ao valor do projeto.
Ao estabelecer a simulação de cenários possibilita o gerente de projeto uma
análise com maior profundidade dos dados, fazendo com que tenha maior
assertividade nas decisões em conjunto com a equipe projeto e partes interessadas.
processo e que quantifica a exposição ao risco geral do projeto, e pode fornecer
informações quantitativas adicionais dos riscos para apoio do planejamento de
respostas aos mesmos. Este processo não é necessário para todos os projetos, mas,
quando usado, deve ser realizado ao longo de todo o projeto.
O processo de avaliação quantitativa de riscos, conforme figura 11, possui
como principais entradas o plano de gerenciamento do projeto, com o plano de risco
e as devidas linhas de base de custo, cronograma e escopo. E para as ferramentas e
técnicas em diferença as processo de qualificação, terá a análise de dados, com uma
abordagem de avaliações de cenários de simulações, a presença de ferramentas de
tendências de influências, e para tomada de decisões. Como no processo de análise
qualitativo a saída do processo de análise quantitativo é a atualização do relatório de
riscos.
35
Figura 11: Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas
Fonte: Guia PMBOK, 2017, p.428.
4.5 Planejar as respostas aos riscos
Uma vez identificados e avaliados os possíveis eventos de riscos de um projeto,

é preciso trata-los. O processo de planejamento das respostas aos riscos do projeto
visa gerar ações de aproveitamento das oportunidades, bem como a redução das
ameaças aos objetivos do projeto PMNOK (PMI, 2017a).
Os objetivos do planejamento da respostas aos riscos passam por definir a
melhor estratégia de resposta para cada risco, além da organização dessas respostas
através de plano de ação atualizados no relatórios de riscos, com os devidos
responsáveis por cada risco a ser monitorado, estabelecendo um alerta para
ocorrências para os eventos, e dedicando um reserva de contingência dando maior a
equipe e as partes interessadas no gerenciamento para garantir o sucesso no
atingimento dos objetivos do projeto.
processo é que identifica formas apropriadas de abordar o risco geral e os riscos
36
individuais do projeto. Este processo também aloca recursos e adiciona atividades em
documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário.
O processo de planejar as respostas aos riscos, conforme figura 12, possui
como principais entradas o plano de gerenciamento do risco, com destaque ao plano
de gerenciamento de aquisições e riscos, além dos documentos do projeto ligados a
cronograma e riscos e as lições aprendidas. As ferramentas e técnicas além das
estabelecidas nos processos de análise, um ponto importante são as definições de
estratégias para o tratamento dos riscos. As saídas relevantes são possíveis
solicitações de mudanças, além das atualizações do plano de gerenciamento do
projeto, ligados a cronograma, custo qualidade, riscos e recursos, além suas
respectivas documentações de registros, em especial o de lições aprendidas.
Figura 12: Planejar as Respostas aos Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas.
Fonte: Guia PMBOK, 2017, p.437.
37
4.6 Implementar respostas a riscos
O processo de implementação das respostas aos riscos do projeto é um

processo e visa garantir que os planos acordados com os stakeholders sejam
implementados. Com isso, espera-se que as ameaças sejam minimizadas e as
oportunidades maximizas (JOIA, 2013, p.88)
processo é a garantia de que as respostas acordadas aos riscos sejam executadas
conforme planejado a fim de abordar a exposição ao risco geral do projeto, minimizar
ameaças individuais e maximizar as oportunidades individuais do projeto. Este
processo é realizado ao longo do projeto.
Este processo foi definido no Guia PMBOK (PMI, 2017), anteriormente não foi
tratado com a devida atenção pelas versões anteriores, está claro que é um processo
chave, fica evidente que os gerentes de projetos possuem dificuldade de implementar
as respostas aos riscos, sobretudo ressalta-se as habilidades interpessoais da equipe
projeto em especial do gerente de projeto que deve ter a capacidade de influenciar
em prol do engajamento das pessoas nas ações de respostas aos riscos, reduzindo
os impactos de eventos negativos, potencializando os impactos de eventos positivos.
O processo de implementar as respostas aos riscos, conforme figura 13, possui
como principais entradas o plano de gerenciamento de projeto, com base o plano de
gerenciamento de riscos, documentos do projeto, ressalta-se o registro de lições
aprendidas. Quanto as ferramentas e técnicas se destaca as habilitações de
interpessoais de influenciar pessoas, além do sistema de informação, estruturado a
partir do plano de comunicação. Como saídas, as solicitações de mudanças, além das
atualizações dos documentos de projeto em especial da definição da equipe, lições
aprendidas, questões e riscos.
38
Figura 13: Implementar Respostas aos Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas
4.7 Monitorar os riscos
O processo de monitorar os riscos em projetos visa acompanhar a implantação

do plano de respostas aos riscos, bem como rastrear novos riscos, monitorar riscos
residuais e avaliar a efetividade do processo de gerenciamento de riscos no projeto.
Joia (2013, p.88).
Podemos considerar que este processo como o check do ciclo do Plan, Do,
Check e Action (PDCA), é onde o gerente de projeto vai fazer as verificações das
respostas aos riscos, se foram implementadas na sua totalidade, se aconteceu a
mitigação prevista, existe risco residual, é necessário um reavaliação dos riscos, e se
faz necessário de ser feito em todo ciclo de vida do projeto.
Este processo determina se as premissas do projeto continuam as mesmas,
pode avaliar mudanças nos critérios de avaliação de riscos, confirma valores de riscos
de acordo com a análise quantitativa, analisa reservas de contingência, avalia se as
políticas definidas para o projeto estão sendo seguidas, e identifica junto aos
responsáveis, a eficiência de alertas em resposta aos riscos.
processo e que habilita decisões do projeto com base em informações atuais sobre a
exposição geral de risco e riscos individuais do projeto. Este processo e realizado ao
longo do projeto.
39
O processo de implementar as respostas aos riscos, conforme figura 14, possui
como principais entradas o plano de gerenciamento de projeto, com base o plano de
gerenciamento de riscos, documentos do projeto, ressalta-se os dados de e relatórios
de desempenho do trabalho. As ferramentas e técnica tem a análise de dados de
desempenho e reservas, auditorias e reuniões. As saídas informações de
desempenho, solicitações de mudança, as atualizações do plano de gerenciamento
do projeto, dos registros nos tocantes de premissas, questões, lições aprendidas e
riscos, além das oportunidades de atualização dos processos organizacionais.
Figura 14: Monitorar os Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas
40
5 POLÍTICA DE RISCO NA ORGANIZAÇÃO
A Organização possui um Política de Riscos e Regras Cardinais

implementadas em cada unidade de negócio com uma forte cultura, através do
Sistema de Gestão de Meio Prevenção de Riscos, do Sistema de Gestão de
Qualidade baseados nas normas ABNT NBR ISO 9001, ABNT NBR ISO 14001 e
OHSAS 18001. Nas figuras 14 e 17 são exemplos das Políticas e Regras citadas de
unidades industriais.
São dois sistemas independentes que possuem interfaces de gerenciamento
comuns, que avaliam riscos para empresa, funcionários, clientes e meio ambiente e
contribuem para o desempenho global:
• Os riscos de segurança das pessoas, do meio ambiente e qualidade aos
produtos são identificados e seus impactos avaliados e tratados;
• Os riscos de modificações e evoluções de projetos são identificados e seus
impactos são tratados com a equipe de projeto em todas as fases;
• As definições de prevenção a riscos em intervenções são definidas,
aplicadas e periodicamente avaliadas para controlar seus impactos;
• O pessoal é envolvido;
• Cada responsável se assegura que as definições próprias em seu domínio,
são aplicadas.
O Sistema de Gestão SMEP visa uma melhoria continua através de processos

principais e auxiliares. Os processos estabelecem o modo de funcionamento do
sistema para que seja garantindo o controle dos nossos riscos industriais e garante a
perenidade e a continuidade de nossas atividades, assegurando a proteção das
pessoas, do nosso patrimônio, das informações e do Meio Ambiente, de acordo com
carta processo na figura 15.
Gerenciar os nossos riscos industriais e as oportunidades associadas, é

garantir a perenidade e a continuidade das nossas atividades assegurando
ao mesmo tempo a proteção do pessoal, os nossos ativos as nossas
informações e do nosso meio ambiente (MICHELIN, MAN_SMEP_CG, 2019).
41
Figura 15: Política do Sistema SMEP e Regras Cardinais site CGR.
Fonte: Michelin, Manual SMEP, 2019.
Processos Principais:
− EP1 - Respeitar as exigências legais aplicáveis;

− EP2 - Analisar os riscos e avaliar seus controles;
− EP3 -Aplicar os controles operacionais e testar os planos de
emergências;
− EP4 - Tratar as anomalias;
− EP5 -Informar, comunicar e consultar.
Processos auxiliares:
− S1 - Formar as pessoas;
− M1 - Medir e compreender a performance;
− M2 - Desenvolvimento dos objetivos;
− M3 - Gerenciamento e desenvolvimento das pessoas.
42
Entradas:
− PI – Partes interessadas;
− Exigências.
Saídas:
− Satisfação;
− Partes interessadas.
Figura 16: Carta processo SMEP.
Fonte: Michelin, Manual SMEP, 2019.
O objetivo do processo EP2 - Analisar os Riscos EP e avaliar seu controle é

identificar os riscos e avaliar seus impactos, a fim de definir o Controle Operacional e
o Plano de Emergência, com vistas a assegurar o controle destes riscos, conforme
carta processo mostrado na figura 16.
As análises são realizadas em ferramentas específicas e a avaliação implica
em determinar um grau qualitativo ou quantitativo que permita estabelecer uma
hierarquização dos impactos dos riscos. No momento dessa avaliação, é indicado se
o risco está ligado ou não à uma emergência.
43
No processo EP2 também existe uma sistemática de captação e avaliação das
mudanças e/ou projetos, de forma a garantir que estas mudanças tenham seus riscos
avaliados e seus resultados de níveis de risco residuais ou impactos estejam na faixa
do aceitável às pessoas, ao meio ambiente e ao patrimônio. Com base na Análise de
risco, oportunidades associadas, exigências aplicáveis ao site, retorno sobre as
anomalias ou ações corretivas e preventivas, define-se as medidas de controle dos
riscos, mostrados na figura 17, respeitando a prioridade dos meios de controle dos
riscos que são:
− Eliminação na fonte;
− Substituição de materiais, métodos, por equipamentos ou operações
menos perigosos;
− Controles de engenharia;
− Controles administrativos;
− Equipamentos de proteção individual.
Figura 17: Carta processo SMEP.
Fonte: Michelin, INS_EP2_002_CG, 2019.
44
Os processos EP3 - Implementar os controles operacionais, M2- Pilotagem das
atividades de progresso, M1- Medir Compreender a performance e Dominar as
Evoluções na produção são saídas do processo EP2 - Análise dos riscos e apoiam no
monitoramento e controle dos riscos.
O Sistema de Gestão da Qualidade (SMQ), visa a obtenção e a garantia da
qualidade dos produtos e serviços, o progresso e a melhoria contínua do modo de
fazer pneus, satisfazendo as expectativas dos clientes, assim como as partes
interessadas, como demonstra a figura 18.
O compromisso com a Qualidade na Atividade está baseado na Declaração

de Qualidade Michelin, onde para apoiá-la foram definidas Regras Cardinais
que contribuem para a perenização do Sistema de Gestão (SMQ)” (Michelin,
Manual SMQ, 2019).
Figura 18: Declaração de qualidade Michelin e Regras Cardinais de Qualidade
Fonte: Michelin, Manual SMQ (2019).
No SMQ as entradas, saídas e processos auxiliares são similares ao SMEP,

para os processos principais para obtenção do produto abaixo, de acordo com carta
processo na figura 19.
45
− Dominar as Evoluções na Produção
− Produzir
− Manter os equipamentos e infraestrutura
Figura 19: Carta processo do Sistema SMQ.
Fonte: Michelin, Manual SMQ (2019).
O processo dominar as evoluções na produção tem o objetivo de avaliar

qualquer tipo de mudança de processo ou produto na produção de pneus ou produtos
auxiliares, garantindo que uma análise de viabilidade com avaliação dos riscos
envolvidos, com definição de ações, qualificações necessárias, através estudo e
testes de desempenho antes que este produto chegue ao mercado, visando a
qualidade total dos produtos e satisfação dos clientes, conforme ficha processo na
figura 20.
46
Figura 20: Ficha processo dominar as evoluções na produção.
Fonte: Michelin, documento I600FP04 do GQ B2BN.
Ao final de cada ciclo são realizadas reuniões de Análise Crítica de Direção,

com a presença da Alta Direção da Unidade com o objetivo de assegurar a contínua
adequação, suficiência e eficácia dos Sistemas de Gestão Meio Ambiente e
Prevenção a Riscos (SMEP) e Qualidade (SMQ), de acordo com a figura 21.
Figura 21: Modo de funcionamento Reunião Análise Crítica.
Fonte: MICHELIN, 2020.

47
Além dos Sistemas citados, a Organização possui um Sistema de Produção,
denominado MMW (Michelin Manufacturing Way), a maneira Michelin de Fabricar.
Seu objetivo é reduzir a variabilidade de produção, reduzir o desperdício, aumentando
a performance.
Como demostrado na figura 22, o sistema MMW está baseado em pré-
requisitos, com básicos ligados a política, regras e desenvolvimento de uma cultura
voltada para responsabilização das pessoas, gerando autonomia nas tomadas de
decisões na fábrica, além dos 4 blocos de progresso. O grande coração do sistema
são os blocos 2 e 3, onde estão definidas as rotinas MQP, que funciona em 3 níveis
na fábrica, N1 com operadores e supervisores, N2 com supervisores e gerentes, e N3
com gerentes e diretor da usina.
As rotinas MQP acontecem diariamente com uma agenda de pré-definida com
foco em tornar os problemas visíveis para priorizar e aumentar a reatividade, além da
resposta rápida aos problemas, com a abordagem através de técnicas de análise
causas. Com base também no Lean, através de “giros” ou “gemba” são identificados
desperdícios, problemas ou riscos, e levados aos briefing nos 3 níveis, iniciando no
N1 e terminando no N3, onde nestas curtas reuniões, são repassados os indicadores
diários para o progresso dos domínios SMQDC (Segurança, Máquina, Qualidade,
Disponibilidade e Custo), definido 3 prioridades para o dia com objetivo de atingir a
performance esperada, um problema do dia, que terá suas causas analisadas, além
do plano de ação por domínio.
Todas as decisões devem estar alinhadas a performance global da usina, que
são definidos através das escolhas do DOPA e CFAP.
48
Figura 21: Curva rouge de performance através do Sistema MMW.
Fonte: MICHELIN, material formação MMW, 2020.
Através das reuniões mensais de Pilotagem da Performance e do Progresso,

que acontecem entre os gerentes e diretor, são verificados o contexto, a antecipação
de riscos, os básicos das fundações, realizado análise dos indicadores dos 8 eixos de
progresso da usina, e a pilotagem do progresso previsto, tais como projetos ligados
as fundações, base da excelência; após estas reflexões, e ajustando a rota para
convergência da melhoria do desempenho da usina, com a definição de planos de
ação e 3 prioridades do mês para a usina, como mostra a figura 22 e 23. O objetivo
principal é torna-la uma Usina Excelente a serviço dos cientes alinhados as ambições
do grupo.
A Usina excelente se apoia sobre as iniciativas prioritárias do Grupo e, em

particular, sobre a simetria das atenções, “People & Customer Centric”.
(MICHELIN, REF_MMW_001, 2018).
49
Figura 22: Roadmap para atingimento das ambições de Usina de Excelência.
Fonte: MICHELIN, REF_MMW_001, 2018.
Figura 23: Foto exemplo que quadro de PPP.
Fonte: MICHELIN, Usina B2BN, 2020.
50
A dinâmica estabelecida de Gestão da Produção da usina, através do Sistema
MMW, contribui de forma valiosa para estabelecer e aprimorar uma cultura de riscos
na organização, através das rotinas de reuniões são identificados riscos e problemas
diário, tornando-os alavancas para o progresso permanente da usina.
6 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO
O padrão da organização de gerenciamento de projetos está estrutura no total

de 5 fases que são finalizados por 5 marcos, como na figura 24.
Figura 24: Estruturação de fases e marcos de um projeto na organização.
Fonte: MICHELIN, Formação E-Learning - Gerenciamento de Projetos.
Este padrão visa a eficácia e a eficiência dos projetos, com uma linguagem e
métodos comuns compartilhados.
Na organização considera a realização de um projeto como a ponta do iceberg
e orienta que o tempo desprendido deve ser 10%, porém as fases que antecede a
realização do projeto, deve ser dedicado de tempo de 90%.
Os atores tem um papel claramente definido a desempenhar no momento das
diferentes fases e passagens de marco (comanditário, comitê de pilotagem, chefe de
projeto, equipe projeto, ...).
O ator presente ao longo de todo o projeto é o Comanditário. É ele que intervém
principalmente na primeira e última fase.
O Chefe de Projeto torna-se ator chave entre os marcos X0 e X3, assim como
a Equipe Projeto.
51
Enfim, o Comitê de Pilotagem intervém no momento de cada passagem de
marco para validar ou invalidar a continuidade do projeto.
6.1 Estudo de oportunidade
O estudo de oportunidade é a primeira fase da Gestão de Projeto da

organização: ela antecede o projeto, é realizado sob a responsabilidade do
Comanditário. Ele deve definir as justificativas, os objetivos e preparar a passagem de
marco X0.
O estudo de oportunidade deve permitir responder as questões:
− O que ?
− Por quem ?
− Por quê?
− Por que agora?
− Quanto estamos prontos a pagar ?
− Quais são os riscos de nada fazer ?
O comanditário é encarregado de formalizar as necessidades do projeto no

Caderno de especificação inicial e estabelecer a Ficha Projeto. Nesta fase, o Chefe
do Projeto é unicamente “previsto” e não oficialmente “nomeado”. Ele ajuda o
Comanditário na redação do estudo de oportunidade.
Nesta fase do projeto acontece a análise de riscos estratégicos, é peça chave
no estudo de oportunidade, ou seja, a não realização das justificativas apesar do
alcance dos objetivos, exemplo o mercado, o ambiente política social e etc.
O Marco X0 permite ao comanditário apresentar o projeto ao Comitê de
Pilotagem.
A validação da passagem do marco X0 valida o estudo de oportunidade e abre
a porta para o lançamento do Projeto.
Contudo, o marco pode não ser validado, neste caso a passagem de marco
necessita uma segunda reunião porque o Comitê de Pilotagem deseja informações
complementares ou a decisão de não lançar o projeto é tomada.
52
6.2 Estudo de viabilidade
O estudo de viabilidade é a segunda fase da Gestão de Projeto da

Organização, tem o objetivo de responder ao “Como fazer?” para atender os objetivos
do Projeto.
O Chefe do Projeto constitui a sua equipe projeto grupando as competências
necessárias ao projeto que ele vai procurar nas diferentes entidades.
Ele é encarregado de gerenciar a equipe de forma transversa e em acordo com
os responsáveis hierárquicos de cada membro.
A equipe projeto deve responder a 2 grandes questões durante o estudo de
viabilidade:
− Quais são as soluções possíveis ?

− Como fazer para realizá-las de acordo com o caderno de especificação
do Projeto?
As soluções propostas pela equipe devem responder ao “Caderno de

especificação” do Comanditário em termos de qualidade, de custo, de prazo, e ser
objeto de uma análise de riscos.
A vertente de qualidade do caderno de certificação descreve as performances
esperadas, nesta fase a análise de riscos é uma preocupação permanente, portanto
para cada solução proposta uma análise de risco é realizada.
Essa análise de riscos permite identificar os pontos de bloqueio e os riscos
principais ligados ao projeto ou ao alcance dos objetivos em termos de segurança,
qualidade e produtividade.
O marco X1 fecha a fase de estudo de viabilidade: a síntese do estudo é
apresentada ao Comitê de Pilotagem que é encarregado de escolher a solução e de
decidir continuar o projeto, um plano de ação aos riscos identificados deve ser
estabelecido.
53
6.3 Estudo de conjunto
O estudo de Conjunto é a terceira fase da Gestão de Projeto na Organização:

ela consiste em estudar a solução escolhida no momento do marco X1 e desenvolver
um plano de ação para o cenário retido.
O objetivo do estudo de conjunto é melhor preparar a fase de realização
definindo uma resposta completa ao caderno de especificação negociado no marco
X1 em termos de qualidade, de custo, de prazo e nível de riscos.
Para facilitar a organização do projeto, será estabelecido: o organograma
técnico ou WBS e o cronograma (PERT E GANTT).
Uma vez o estudo de conjunto concluído, é feita a passagem do marco X2:
última validação antes da entrada do projeto na fase de realização.
Este é o último momento onde o Comitê de Pilotagem pode decidir interromper
o projeto principalmente se os riscos são muito importantes ou se o compromisso de
qualidade, custo e prazo não são suficientemente favoráveis.
Uma vez esta fase validada, o retorno a trás não é mais verdadeiramente
possível.
6.4 Realização
A realização é a quarta fase da Gestão de Projeto na Organização: ela

corresponde a execução do plano de implantação apresentado no marco X2.
O Chefe do Projeto é encarregado de pilotar a fase de realização: ele se
assegura da boa implantação do projeto segundo o cronograma e o budget validado.
Para pilotar eficientemente a fase de realização, o Chefe do Projeto implementa
pontos de relatório regulares com o conjunto dos recursos e mais particularmente os
responsáveis de lotes.
Estes pontos são em seguida formalizados nos relatórios escritos e suas
decisões relatadas nos tableaux de bord.
Em caso de incidentes durante a realização, o Chefe do Projeto decide e pilota
a implantação das ações corretivas. Se necessário, ele pode modificar o andamento
do Projeto e deve manter os parceiros informados.
54
O marco X3 fecha o projeto e autoriza a dissolução da Equipe Projeto.
6.5 Exploração
A fase de exploração tem por objetivo responder as questões:
− Qual contribuição o objeto do projeto traz às justificativas?
No marco X4 o Comitê de Pilotagem e a hierarquia do Comanditário decidem

sobre:
− O atendimento das justificativas.

− A pertinência estratégica do Projeto.
7 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO
A organização possui um documento denominado REF: DP_103 – Análise de

Riscos de um Projetos que auxilia no controle dos riscos de um projeto ou de qualquer
ação de progresso.
Para isso, a análise de risco possibilita identificar qualquer evento / falha cuja
ocorrência não é certa e cuja manifestação provavelmente afeta os objetivos
estabelecidos.
Os riscos identificados são objeto de medidas destinadas a torná-los aceitáveis,
a fim de tornar o plano de implementação mais robusto e aumentar as chances de
alcançar os objetivos. " Prevenção é melhor que a cura ".
Sua implementação e eficiência passam por:
− a compreensão da abordagem por todos os atores envolvidos,

− sua participação, seu apoio e sua criatividade;
− ausência de autocensura.
55
As equipes que realizam essas análises alteram sua composição durante o
projeto e de acordo com a natureza da análise a ser realizada.
Um facilitador deve ser nomeado para organizar o trabalho.
Existem diferentes tipos de risco:
− riscos / tamanho do projeto ou / e incluindo entregas de diferentes tipos

(decomposição em subprojeto);
− riscos / tipo de projeto (produzido em massa ou objeto único);
− riscos / apostas.
Todos os riscos devem ser identificados, avaliados e concluídos ao longo do

projeto, seguindo o fluxo de acordo com a figura 25.
Figura 25: Fluxo com estágios do gerenciamento de riscos

Définir le périmètre traité
et les compétences
nécessaires à l’analyse
Identifier l’élément/la
défaillance
Déterminer les effets/

conséquences
Evaluer la gravité
Rechercher les causes
Evaluer leur apparition/

occurence
La combinaison
Pas de mesure préventives
C=G*O Oui
est elle acceptable ? ou secours.
Non
Définir les mesures

préventives, de secours et
les alertes.
Intégrer les mesures à la

planification du projet pour
leur suivi.
Non
Evaluer le résultat des

mesures
Pas d’action
Mesures efficaces ? Oui
complémentaire
Fonte: MICHELIN, REF DP_103 – Análise de Riscos de um Projetos
56
Antes do Marco X0 os riscos são estratégicos:
− inexistência ou desaparecimento da oportunidade (robustez das

premissas): riscos relacionados à estabilidade do contexto interno ou
externo, etc.
− não escolher o objeto mais relevante para enfrentar os desafios do
projeto.
Entre o Marco X0 e X1 os riscos são operacionais e envolvem 2 áreas:
• Da organização do Projeto:
▪ Riscos nas escolhas feitas no organograma técnico:
− por lotes técnicos ou por ofícios,
− escolha de habilidades, etc.
▪ Riscos nos cenários para enriquecê-los e compará-los:

− risco de não ter identificado todas as tarefas e recursos
necessários para a execução do projeto;
− risco de subestimar a duração de determinadas tarefas;
− risco de não ter identificado as prioridades e / ou graus de
liberdade entre desempenho - custo - tempo para a realização do
projeto, etc.
• As entregas do projeto:
▪ riscos relacionados a cada variante apresentaram cenário para
enriquecê-los e compará-los;
▪ riscos em tarefas confidenciais que exigem qual seria o objeto de
uma análise detalhada após X1, etc.
57
Entre o Marco X1 e X3:
Além do fato de que a análise de risco deve abranger tanto os resultados do
projeto quanto a organização do projeto (como visto acima), também é essencial
distinguir 2 tipos de entregas:
• Para produtos de pneus vendidos pela Companhia, os riscos

relacionados ao projeto e sua produção são tratados como parte do
controle de projeto previsto na provisão de garantia de qualidade. Uma
análise FMEA é realizada para avaliar os riscos percebidos pelo cliente.
• Para outros tipos de entregas:
▪ equipamentos, por exemplo fábrica, mapas e guias;
▪ Imaterial, por exemplo: software, nova organização, serviço, etc.
Os riscos a serem tratados são:
• os riscos associados aos pontos sensíveis identificados em X1;

• riscos de concepção;
• riscos de implementação (gerenciamento do local etc.);
• os riscos operacionais para o projeto posterior, etc.
O quadro 1, define para fases de estudo de oportunidade, viabilidade/

implementação dos estudo geral; fazendo uma relação quanto a natureza dos riscos
com sua classificação em estratégicos e operacionais, estes sobre a concepção,
realização e ou os objetos; ou sobre a organização, condução do projeto; além da
responsabilidade e seu impacto, sobre os desafios para o projeto ou desempenho,
custo e tempo.
Quadro 1: Quadro de natureza de riscos, responsabilidade e impacto
Phases OPPORTUNITÉ FAISABILITÉ-ÉTUDE D’ENSEMBLE-RÉALISATION
OPÉRATIONNELS
Nature des sur : sur :
STRATÉGIQUES
risques - la conception - l’organisation
- la réalisation - la conduite
du ou des OBJET(S) du PROJET
Sous la
COMMANDITAIRE CHEF PROJET
responsabilité du
Impact sur DESAFIOS PERFORMANCES/COÛTS / DÉLAIS
Fonte: MICHELIN, REF: DP_103 – Análise de Riscos de um Projetos.

58
A Organização orienta através de seu REF DP_103 Análise de Riscos de um
Projeto que seja identificado as falhas de um projeto com a equipe projeto, através de
brainstorming, com a revisão sistemática de hipóteses para a estratégia (desafio), do
cenário de viabilidade, planejamento para realização, áreas ou pessoas afetadas.
Através das falhas, verifica-se os danos / consequências percebidas de cada
falha podem ser para o cliente ou para a Empresa (efeito prejudicial no desempenho
esperado, características técnicas, prazos, custos, grau de questionamento do
projeto).
(Visão da empresa para a estratégia, visão interna sobre o objetivo a ser alcançado
para o operacional).
Após identificar o dano, sua gravidade deve ser avaliada em termos de "quem"
é afetado.
Um evento / falha pode ter efeitos mais ou menos graves. Nesse caso, a
avaliação escolhida corresponde aos efeitos (ou consequências) mais graves que
podem ser razoavelmente observados.
Essa gravidade pode ser observada em:
• 1 a 10 usando uma escala pré-estabelecida,

• ou posicionado em uma escala qualitativa:
▪ 1: Insignificante ou muito fraco, 2: Significativo, 3: Maior, 4:
Inaceitável;
▪ ou novamente: muito fraco, fraco, moderado, forte.
Uma vez escolhidas as escalas, elas devem ser mantidas durante todo o
projeto, exemplos de escalas são fornecidos conforme o quadro 2.
A Organização orienta em investigar as causas das falhas, cita algumas
ferramentas como diagrama de causa e efeito, 5 M e Árvore de Causas. É definido
que as causas das falhas podem ser de ordem interna ou externa ao projeto.
Após a análise as causas de todas as falhas forem identificadas, deve ser
avaliado a sua probabilidade de ocorrência. Essa avaliação deve ser realizada sem
levar em conta a gravidade das consequências (ou efeitos).
59
Quadro 2: Exemplos de escalas de gravidade e efeitos potencias para cliente e empresa.
Nota Cliente Empresa
1 A não conformidade não tem efeito perceptível no Consequências negligenciáveis.
desempenho do produto. É provável que o cliente
não consiga detectá-lo.
3 A não conformidade pode ser um pequeno Consequências significativas, mas fracas,
aborrecimento para o cliente. Pode haver uma queda sem questionamentos do projeto.
muito pequena no desempenho do produto.
5 Insatisfação do cliente. A oportunidade do projeto é afetado
A falha causa desconforto ou desconforto ao decisões devem ser tomadas.
usuário.
O cliente notará uma deterioração no desempenho
do produto.
8 Insatisfação do cliente. O projeto não é mais oportuno na base
O cliente notará uma deterioração significativa no inicial, deve ser questionado.
desempenho do produto.
ou
Não conformidade do produto com os regulamentos
estaduais.
A segurança não é afetada.
10 Potenciais problemas de segurança com ou sem Projeto parado.
sinais de aviso.
Fonte: MICHELIN, REF: DP_103 – Análise de Riscos de um Projetos
A ocorrência pode ser observada em:
• 1 a 10 usando uma escala pré-estabelecida,

• ou posicionado em uma escala qualitativa:
▪ 1: Insignificante ou muito fraco, 2: Significativo, 3: Maior, 4: Inaceitável,
▪ ou: Muito fraco, Fraco, Moderado, Forte.
Uma vez escolhidas as escalas, elas devem ser mantidas durante todo o
projeto, exemplos de escalas são fornecidos no quadro 3.
Quadro 3: Exemplos de definição de probabilidade

Nota Probabilidade de a causa aparecer e causar o modo de falha
1 Muito fraco: falha muito improvável
3 Baixa: pode ser avaliada em produtos similares já usados e cuja taxa de falhas é baixa em
condições de uso semelhantes.
5 Moderada: falhas ocasionais em produtos e condições de uso semelhantes
8 Forte: falhas notáveis em produtos e condições de uso semelhantes
10 Muito forte: quase certa alta taxa de falhas
Fonte: MICHELIN, REF: DP_103 – Análise de Riscos de um Projetos
60
Avaliação da criticidade dos riscos, resultante da gravidade e da probabilidade.
Calcule a criticidade (Gravidade x Probabilidade) ou deve ser definido um limite
de aceitabilidade. Esse limite deve ser definido com o patrocinador. Considerando o
limite, o risco é considerado aceitável, nenhuma ação específica, o monitoramento
para atualização permanece necessário ao longo do projeto.
Acima do limite, se deve pensar em medidas preventivas ou de resgate:
• Ação sobre as causas.
Definir medidas prioritárias de prevenção a serem implementadas, elas visam

evitar a ocorrência do problema. As medidas de prevenção são identificadas pela
pesquisa e, eliminando as causas, são tomadas antes que o risco apareça.
• Ação sobre efeitos.
Definir as ações de emergência e seu limite de desencadeamento (alerta e

meios de acompanhamento), nos casos em que medidas preventivas não puderam
ser identificadas ou / e implementadas. As ações de alívio visam mitigar os efeitos
quando eles ocorrem.
Deve ser verificar se as ações de redução de riscos não apresentam riscos ou
custos significativos desproporcionais aos riscos tratados.
Existem riscos que não exigem a revisão dos objetivos do projeto. Esses são
riscos para os quais uma ação é definida, as medidas apropriadas (preventivas ou de
resgate) foram identificadas e serão objeto de um plano de ação.
Existem riscos que envolvem a reconsideração dos objetivos do projeto ou a
implementação de uma solução substituta que leve a uma redefinição do projeto.
Esses são riscos para os quais não há solução conhecida ou comprovada para trazê-
los abaixo do limite de aceitabilidade.
O Gerenciamento de riscos, tratamento de riscos, precisa desenvolver planos
para lidar com riscos, definir responsáveis para lidar com o risco e execução das ações
preventivas ou de resgate. As ações definidas devem ser integradas ao cronograma
de monitoramento do projeto.
61
8 COMPARAÇÃO DAS DIRETRIZES E APLICAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
A análise comparativa da norma ABNT ISO 31000:2018 e do guia PMBOK

(PMI, 2017), e sua aplicação em uma organização industrial de pneumáticos tem o
objetivo de identificar as diretrizes e práticas estabelecidos por estas normativas, além
de um diagnósticos de como essas como estas práticas estão sendo aplicadas na
organização, visando melhoria dos processos organizacionais além de proteger dos
riscos que poderão impactar os objetivos do portfólio industrial de projetos.
Na quadro 4 abaixo, é uma análise comparativa de ambas as diretrizes e
práticas e como e a suas aplicações na organização industrial de pneumáticos
avaliada.
Quadro 4: Análise da NBR 31000: 2018 e guia PMBOK, PMI 2017 e aplicação na Organização
NBR ISO 31000:2018 GUIA PMBOK (2017 APLICAÇÃO NA

ORGANIZAÇÃO
A gestão de riscos está na O gerenciamento de risco é A organização entende a gestão

cultura organizacional, aplicando como uma área de de riscos como oportunidades de
estabelecida através de conhecimento em progresso continuo, está
princípios, que cria, protege valor gerenciamento de projetos, com intrínseco nos sistemas de
para organização. foco em sua otimização. gestão.
Estabelece uma estrutura com Entende que o gerente de Possui engajamento cultural
engajamento forte de projeto e equipe projeto tem importante, em todos os níveis
responsabilização papeis importantes, tem um em todos processos, sendo um
(accountability) de todos os grande foco nas relações facilitador no gerenciamento de
em níveis e a liderança tem um interpessoais. projetos e em fase de
papel importante. desenvolvimento de
Não possui um foco sobre a responsabilização
responsabilização (accountability).
(accountability).
Todos os processos podem ser Os processos são aplicados para Aplica a gestão de riscos em
aplicados em todos os níveis da gerenciamento de riscos em todos os níveis da
organização. projetos. organização, estratégicos,
operacional e projetos
Possui 7 processos na gestão de Possui 7 processos do Existe uma de gestão de riscos,

riscos. gerenciamento de riscos. porém os processos na gestão
− Comunicação e consulta − Planejar o de projetos não são
− Escopo contexto e gerenciamento de riscos suficientemente claros, como
critérios − Identificar riscos deve ser seguir as etapas.
− Análise de riscos − Análise qualitativa São definidos estágios seguem
− Avaliação de riscos − Análise quantitativa de acordo com fases e marcos
− Tratamento de riscos − Planejar respostas aos do projeto, tendo suas
riscos
62
− Monitoramento e análise − Implementar respostas aplicações de forma simplificada
crítica aos riscos. e conjunta.
− Registro e relato − Monitorar riscos
O plano de gerenciamento de
riscos não é um item
obrigatório na gestão de
projetos.
Define que a gestão de riscos é Entende que gerenciamento de Toda sua política de gestão está
continuo, auxilia as empresas a riscos deve ser realizado em baseada no ciclo PDCA, entende
alcançar seus objetivos todas as fases do projeto de o gerenciamento de projetos de
estratégicos, operacionais e maneiras continua utilizando o maneira continua em todos os
projetos para as tomadas de ciclo PDCA. níveis e processos da
decisão, utilizando o ciclo PDCA. organização.
9 CONCLUSÃO
O trabalho nós demonstrou pontos fortes, como por exemplo a abordagem de

responsabilização (accountability) na revisão da norma ABNT ISO 31000: 2018, tal
como a necessidade de acompanhamento rigoroso da implementação das respostas
aos riscos do guia PMBOK (PMI, 2017), da importância de um cultura de gestão de
riscos para atingimentos dos objetivos estratégicos, como visto na organização
industrial de pneumáticos. E, pontos de melhoria como a oportunidade de uma nova
abordagem para a gerenciamento de projetos para o guia PMBOK (PMI, 2017) com
foco responsabilização (accountability) de pessoas, e na organização estudada a
melhoria na clarificação dos processos de gerenciamento de riscos, com a
constituição de um plano de gerenciamento de riscos, sobretudo para o melhoramento
do monitoramento e controle.
O risco faz parte da nossa existência, e, portanto, de qualquer projeto também.
Seja por motivos tecnológicos, sociais, políticos, econômicos ou ambientais evitarmos
riscos externos que podem afetar profundamente – para o bem ou para o mal – nosso
projeto (JOIA, 2013 p.95).
Hoje vivenciamos um grande risco para humanidade, que é a pandemia
mundial de COVID-19, embora não tenha sido antecipado como deveria, mobilizou
especialistas em riscos do mundo inteiro, prol de adotar medidas de prevenção e
proteção as pessoas e aos negócios, apesar de sua letalidade em pacientes de grupos
de riscos, seu impacto é muito maior na econômica mundial, sem as adoções das
63
respostas adequadas para a continuidade da humanidade e dos negócios, poderemos
sucumbir a esse risco.
Os riscos é parte integrante da humanidade em todos os tempos, o
aperfeiçoamento continuo do seu gerenciamento através de diretriz, metodologias e
inovações de gestão, é muito importante nos dias atuais, sendo um grande diferencial
de sucesso as organizações em todos os níveis.
Além também dos riscos internos das organizações, se não bem gerenciados
podem levar ao encerramento das atividades de negócio, uma cultura bem
consolidada determina um tempo de vida longínquo da organização. A organização
estudada tem pouco mais de 130 anos de existência, o que nos leva a crer que
entende isso perfeitamente, tendo sua gestão de riscos, associados a seus valores
institucionais.
O gerenciamento de riscos deve agregar valor as pessoas e aos negócios,
estabelecendo uma cultura de antecipação na identificação, ações de prevenção e
controle, não somente nas empresas, mais na vida pessoal das pessoas, minimizando
os impactos e maximizando os benefícios dos possíveis eventos.
Como todo processo de gestão, sempre existirão oportunidades de melhoria e
progresso.
64
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 31000. Gestão da

Riscos – Diretrizes. Rio de Janeiro, 2018.
______. NBR ISSO/IEC 31010. Gestão da Riscos – Técnicas para o processo de

avaliação de riscos. Rio de Janeiro, 2012.
BARCAUI, André B; Fundamentos do Gerenciamento em Projetos. Rio de Janeiro:

FGV, 2019.
CLELAND, D. I.; KING. Project management handbook. New York: Van Nostrand
Rein, 1993.
FERNANDES, E.; SCATOLIN, F.D.; CLEMENTE, A. Projetos estratégicos. IN:

CLEMENTE, A. (Org.) Projetos empresariais e públicos. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2012.
FERREIRA, B.; ALMEIDA, J.; LEÃO, P.; SILVA, N. Gestão de riscos em projetos: uma
análise comparativa da norma ISO 31000 e o guia PMBOK®. Revista de Gestão e
Projetos, São Paulo, v. 4, n. 3, p. 46-72, set./dez. 2013.
HALL, D; HULETT, D; Projetos de riscos universais. Newton Square: PMI, 2002
IBBS, C. W.; KWAK, Y. H. Assessing Project management maturity. Project

Management Journal, v. 31, n.1, p. 32-43, 2000.
JOIA, L. A. Gerenciamento Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2013.
KERZNER, H. Gerenciamento de Projetos: uma abordagem sistêmica para

planejamento, programação e controle. São Paulo: Blucher, 2011.
MENEZES, L. C. de M. Gestão de projetos. São Paulo: Atlas, 2001.

65
MICHELIN. DP_103. L'analyse de risque d'un projet. Clermont Ferrand. SGQ, 2005.
______. INS_EP2_002_CG. Processo EP2 analisar os riscos EP e avaliar seus

controles. Rio de Janeiro, 2019.
______. INS_EP2_003_CG. Processo de Planificação EP. Rio de Janeiro, 2019.
______. MAN_SMEP_CG. Manual de Gestão do Meio Ambiente e da Prevenção

dos Riscos. Rio de Janeiro, 2019.
______. MGQ CG. Manual de gestão da qualidade. Rio de Janeiro, B2BF, 2019.
______. I600FP04. Ficha Processo: Dominar as evoluções na produção. Rio de

Janeiro, GQ, 2019.
______. REF MMW 001. Fundações MMW. Clermont Ferrand, MMW, 2018.
PMI. GUIA PMBOK. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.

6. ed. EUA: Newton Square, Pennsylvania, 2017.
RAZ, T.; SHENHAR, A.; DVIR, D. Risk management, project success and
technological uncertainty. R&D Management, v.32, v.2, 2002.
VARGAS, R. V. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide 6ª

ed. Rio de Janeiro: Brasfort, 2018.
VERZUH, E. MBA Compacto: Gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
66

TCC - André Romi - VF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

TCC - André Romi - VF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ANDRÉ ROMI DA ROCHA

O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS: UMA

Trabalho de Conclusão de Curso

Orientador: ARNALDO LYRIO BARRETO

O Trabalho de Conclusão de Curso

Elaborado por André Romi da Rocha

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de

Rio de janeiro, 30 de junho de 2020.

Arnaldo Lyrio Barreto

O aluno André Romi da Rocha, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento

Rio de Janeiro, 01 de julho de 2020.

André Romi da Rocha

Agradeço aos excelentes professores do curso e colegas de turma que

Palavras-Chave: Gestão de riscos; projetos; ISO 31000; guia PMBOK; indústria de

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnica;

NBR - Norma Técnica

PPP – Pilotagem da Performance e Progresso

FIGURA 1: Mapa mental da NBR ISO 31000 ...........................................................18

FIGURA 2: Princípios, estrutura e processo .............................................................19

FIGURA 3: Mapa mental das10 áreas de conhecimento do PMBOK 6ª edição .......26

FIGURA 4: Mapa mental do gerenciamento de riscos ..............................................27

FIGURA 5: Planejar o Gerenciamento dos Riscos: Entradas, Ferramentas e

FIGURA 6: Extrato de um Exemplo de Estrutura Analítica dos Riscos (EAR) ..........31

FIGURA 7: Exemplo de definições de probabilidade e impacto ...............................31

FIGURA 8: Exemplo de definições de probabilidade e impacto ...............................32

FIGURA 9: Identificar os Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas ......33

FIGURA 10: Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos: Entradas, Ferramentas e

FIGURA 11: Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos: Entradas, Ferramentas e

FIGURA 12: Planejar as Respostas aos Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e

FIGURA 13: Implementar Respostas aos Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas

FIGURA 14: Monitorar os Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas .....40

FIGURA 16: Carta processo SMEP ..........................................................................43

FIGURA 17: Carta processo SMEP ..........................................................................44

FIGURA 18: Declaração de qualidade Michelin e Regras Cardinais de Qualidade ..45

FIGURA 19: Carta processo do Sistema SMQ .........................................................46

FIGURA 21: Modo de funcionamento Reunião Análise Crítica .................................47

FIGURA 23: Foto exemplo que quadro de PPP ........................................................50

FIGURA 24: Estruturação de fases e marcos de um projeto na organização ..........51

FIGURA 25: Fluxo com estágios do gerenciamento de riscos .................................56

QUADRO 1: Quadro de natureza de riscos, responsabilidade e impacto ................58

QUADRO 2: Exemplos de escalas de gravidade e efeitos potencias para cliente e

QUADRO 3: Exemplos de definição de probabilidade ..............................................60

3 RISCOS DE ACORDO ABNT NBR ISO 31000 .................................................... 17

6 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO .................................. 51

8 COMPARAÇÃO DAS DIRETRIZES E APLICAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO ......... 62

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ......................................................................... 65

1.1 Contextualização do tema

Este trabalho está delimitado a fazer uma análise das diretrizes de

A complexidade e a incerteza são elementos presentes em diversos estudos

Como os objetivos específicos definidos deste trabalho, espera-se que uma

Gerenciar projetos tem sido uma das práticas mais abrangentes da

O gerenciamento de riscos é um fator crítico de sucesso em projetos, e um dos

De acordo com Kerzner (2011, p.455), nos primórdios o gerenciamento de

3 RISCOS DE ACORDO ABNT NBR ISO 31000

Figura 1: Mapa mental da NBR ISO 31000

Fonte: Ferreira et al., 2013. Adaptado.

Fonte: ABNT NBR ISO 31000: 2018.

3.1 Princípios para gerenciamento de riscos

Os princípios do gerenciamento de riscos são como conceitos de básicos de

a) Integrada – A gestão de riscos e parte integrante de todas as atividades

3.2 Estrutura para gerenciamento de riscos

A estrutura no gerenciamento de riscos é a sustentação que apoia a

“A Alta Direção é responsabilizada por gerenciar riscos, enquanto os órgãos