GESTÃO DE PROJETOS

PROFESSOR RENATO DA SILVA ATAIDE

AGOSTO – 2014
 SUMÁRIO

1 Introdução 2
2 Conceitos básicos 4
3 Características dos projetos 14
4 Desenvolvimento de projetos 32
5 Áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Metodologia 49
PMBOK)
6 Falhas e riscos em projetos 55
7 Administração e organização de projetos 56
8 A estratégia e a Gestão de Projetos 62
9 Equipe de projeto 64
10 Gestão de conflitos em projetos 70
11 Estudo Dirigido 81

1
1 – Introdução

A) Apresentação da disciplina, do professor e dos alunos.

Professor: Renato da Silva Ataíde

Graduação: Economia – UFJF
Mestrado Acadêmico: Administração Pública – Fundação João Pinheiro
Dissertação defendida: O Orçamento Público Federal: Causas da Limitação de suas
Funções na Década de 1990
Professor do Unileste: desde julho de 2006
Emprego público: Economista V da Prefeitura de Ipatinga (concursado desde 1994)
Telefones: 8851 – 5742 (celular), 3829-8139 (serviço)
E-mail: rataide@unilestemg.br

B) Leitura do Plano de Ensino

C) Eixos principais de desenvolvimento do curso:

 Entender a Gestão de Projetos.

 Conhecer as características e a importância dos projetos.
 Conhecer as áreas de conhecimento em gerência de projetos.

D) Trabalho em grupo – Estudo de Caso

*Exemplos de temas:
1 – Reforma de um setor de uma siderúrgica no Vale do Aço.
2 – Abertura de um posto de gás natural veicular (GNV) no Vale do Aço.
3 – Abertura ou reforma de uma creche ou outro tipo de entidade social no Vale do Aço.
4 – Reforma de um estádio de futebol.
5 – Construção de um prédio.
6 – Construção de uma indústria.
7 – Abertura ou reforma de uma loja ou outro tipo de estabelecimento comercial.
8 – Reforma de uma rua dentro da cidade ou de uma estrada que liga duas cidades.

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*Valor:
20 pontos (10 pontos para a apresentação em sala de aula e 10 pontos para a apresentação
do trabalho escrito)

*Divisão básica do trabalho: o que é, vantagens, desvantagens, perspectivas, partes

interessadas, estudo de viabilidade, cronograma e conclusão.

*Estímulo à participação: melhor pergunta feita às apresentações dos trabalhos vale 1

ponto.

E) Ponto de discussão inicial

A implementação de uma idéia nova na empresa, a necessidade de mudança de um setor da

empresa, a vontade de modernizar uma linha de produção ou o interesse de expandir a
empresa são alguns exemplos de situações que levam à criação de projetos, e
consequentemente a gestão desse tipo de empreendimento.

O Brasil apresenta uma enorme perspectiva de crescimento econômico e de realização de

investimentos pelas empresas e pelo governo. Tal fato vislumbra a realização de um
“canteiro de obras” pelo país inteiro, que exigirá a realização de diversos projetos.

F) Leitura do texto

Por que gerenciar projetos? Autor: André B. Barcaui.

3
Sugestão de formato básico do trabalho em grupo:

1) Nome do projeto.
2) Justificativa, objetivos e metas do projeto.
(Destacar o interesse principal e as vantagens de realizar o projeto)
3) Ciclo de vida do projeto (descrever as fases).
4) Produto do projeto.
5) Orçamento financeiro global do projeto.
(Destacar a condição de pagamento, se tem recurso próprio ou se vai de depender de
financiamento bancário)
6) Estudo de viabilidade econômica.
(Apresentar estimativas de receitas, custos, resultados e taxa de retorno para no mínimo
dois anos)
7) Cronograma (listar as atividades e estimar o tempo a ser gasto).
8) Recursos humanos envolvidos.
(Descrever o patrocinador, gerente do projeto e a equipe básica).
9) Riscos envolvidos no projeto.
10) Cliente e partes interessadas do projeto.
11) Conclusão do projeto.

2 – Conceitos básicos

2.1 – Definição de projeto

Há no cotidiano uma enorme utilização da palavra projeto, como: projeto de lei, projeto
arquitetônico, projeto de vida, projeto da obra, etc.

No caso desta disciplina, o que será tratado é o projeto (genérico) enquanto

empreendimento.

Toda empresa (organização) existe para realizar trabalhos, os quais podem ser de duas
naturezas:
 atividade, operação ou processo: é repetitivo e contínuo (ambiente de rotina e o
resultado é conhecido ou padrão)

4
 projeto: é único e temporário (ambiente inovador e o resultado é novo)

Sendo assim:

desenvolver um sistema novo de informática: é um projeto

manter um sistema de informática já em funcionamento: é uma atividade

Portanto:

Projeto é um empreendimento temporário com a finalidade de criar um produto

ou um serviço único, que tem início e fim bem definidos e cujo resultado é algo diferente
em algum aspecto.

Projeto é “Um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente
definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos, respeitando os
parâmetros de prazo, custo e especificações (qualidade e escopo).”
Fonte: Project Management Institute (PMI)

Todo projeto envolve recursos humanos, materiais e financeiros.

Projeto é todo empreendimento:

 não repetitivo;
 tem início, meio e fim determinados;
 com seqüência definida de eventos;
 com objetivos claros a atingir;
 dentro de parâmetros limites.

“não repetitivo” significa que:

– cada projeto é diferente de outro;

– suas características são únicas;
5
– mesmo que produza produtos conhecidos, o projeto é único;
– deve ser conduzido de forma progressiva, isto é, passo a passo.
“início, meio e fim determinados” significa que:

– a data de início do projeto é conhecida;

– a data de fim do projeto é previamente determinada;
– o fim do projeto ocorre mesmo que o objetivo total não seja alcançado;
– a duração pode ser de uma semana ou de vários anos, mas nunca infinito.

Observação: às vezes um projeto precisa ser suspenso ou até prorrogado.

“seqüência definida de eventos” significa:

– todas as atividades necessárias para execução do projeto são conhecidas;

– as atividades são ordenadas;
– as atividades são interdependentes.

“com objetivos claros” significa que:

– todos os envolvidos conhecem perfeitamente que produto ou serviço será entregue

no final do projeto;
– todas as características do produto ou serviço foram definidos;
– é possível avaliar se o projeto foi bem sucedido ou não.

“com parâmetros limites” significa que:

– há regras claras a seguir;

– há um orçamento (financeiro) a ser obedecido;
– há um cronograma (data) a ser cumprido;
– o número de pessoas é definido;
– os recursos não são abundantes;
– existe um ambiente externo que restringe a liberdade de ação.

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Exemplos de projetos:

 desenvolvimento de um novo produto/serviço (projeto de produto);

 desenvolvimento de um novo modelo de veículo;

 construção de um prédio;

 desenvolvimento de uma campanha para um cargo político;

 desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informática;

 realização de uma viagem.

Então, as diferenças básicas entre projeto e atividade são:

Projeto
• é um esforço temporário e único;
• elaborado progressivamente;
• realizado por pessoas e que utiliza equipe multidisciplinar;
• a equipe planeja e executa o projeto (pode ser a mesma equipe e serem equipes
diferentes);
• sujeito a restrições;
• enfrenta escopos que podem ser desconhecidos;
• termina com um resultado único e específico.
• Exemplo: a minha mudança de residência.

Atividade
• é um esforço contínuo, estável, repetitivo e consistente;
• as pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada ciclo do processo;
• não exige uma equipe multidisciplinar;
• o controle de produtividade é estabelecido em torno de metas de produção.
• Exemplo: o trabalho diário de um setor de vendas.

7
2.2 – Partes do projeto (subprojetos)

Projetos enquanto empreendimentos englobam: a criação; o estudo de

viabilidade; a definição de requisitos; o projeto (especificação técnica); a execução; a
instalação e testes e o encerramento (correspondem as partes do projeto ou subprojetos).

Subprojeto é uma parte de um projeto de grande porte, que pode ser uma fase (estudo de
viabilidade), parte física de um equipamento (motor de um carro) ou uma tarefa específica
(testes).

2.3 – Gestão de Projetos (GP)

É a sistematização e a organização dos processos de definição, planejamento,

execução, controle e conclusão de projetos. Sendo assim, são técnicas e métodos de
Administração, aplicados para estimar, planejar e controlar atividades com o objetivo de
alcançar um resultado final dentro de determinado prazo, custo e de qualidade.

È considerado a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos. É atingido através do uso de
processos e fases.

A Gestão de Projetos

• é a aplicação dos conceitos, não só ao nível de um projeto em particular, mas ao

nível global da organização;
• os princípios de administração de projetos passam a integrar a cultura
organizacional da empresa ou da instituição;
• todas as operações da organização são encaradas como um conjunto completo de
projetos (alguns sendo desativados, outros em andamento ou sendo iniciados, e,
finalmente, outros sendo concluídos);
• a missão, a visão, as estratégias, os objetivos e as metas da organização são
8
transformados em programas ou carteiras de projetos, ou seja, a organização torna-se
“projetizada”.

Dependendo da área de aplicação, a complexidade do gerenciamento fica maior ou menor,

porque:

- é grande o grau de incerteza das estimativas;

- em alguns tipos de projetos não existem unidades de medidas plenamente aceitas;
- é difícil modelar (e impossível manter estático) o mundo real;
- por causa disso, muita gente diz que é impossível gerenciar adequadamente um projeto;
- um projeto bem planejado e bem gerenciado tem todas as possibilidades de sucesso.

Inverdades sobre Gestão de Projetos:

 Planejar é antecipar situações que nunca acontecerão.

 Sistemas de informação custam o triplo do orçado e demoram o dobro do tempo
planejado.
 Quando um projeto falha:
– os culpados são transferidos;
– os inocentes são punidos;
– os não envolvidos são promovidos.

Observação:

A) todo projeto é uma atividade temporária, mas nem toda atividade temporária chega a ser
um projeto, por exemplo: encomenda de um produto ou uma ordem de serviço;

B) o responsável pela gestão de projetos é o Gerente de Projetos;

C) a Gestão de Projetos é uma área relativamente nova e, por isso, tem pouca literatura e
poucos padrões aceitos.

9
 Essência da gestão de projetos: objetivo, metodologia e circunstância, que se
desdobram no planejamento e na execução.

2.4 – Vantagem de trabalhar na forma de projetos

Se a situação ou a necessidade de mudança ou implantação de um bem ou serviço

qualificar como Gestão de Projeto, a principal vantagem é o esforço dedicado da equipe
com a atenção exigida, com o objetivo bem definido e cujo resultado terá maiores chances
de se alcançado. Isso significa alcançar o melhor balanceamento entre escopo, objetivo,
custo, tempo e qualidade do produto (bem ou serviço) e atender as necessidades e as
expectativas dos clientes e usuários.

O propósito de projetos é oferecer ou entregar um produto ou um serviço de qualidade que

atenda os anseios dos clientes no tempo e orçamento definidos.

As principais vantagens da Gestão de Projeto são:

Minimizar a variação entre o previsto e o realizado.
• maior satisfação do cliente;
• ciclo de desenvolvimento mais curto;
• custos menores;
• decisões mais eficazes;
• menos improviso;
• o planejamento e o compartilhamento de recursos aprimora a eficiência (reduz
custos);
• a comparação do realizado com o planejado melhora o desempenho dos projetos;
• a entrega do bem ou serviço é feita (normalmente) dentro do prazo contratado;
• o orçamento (normalmente) é respeitado;
• a identificação antecipada dos problemas permite planejar e realizar ações
corretivas;
• permite criar um produto ou prestar um serviço de qualidade na primeira vez;
• a utilização de procedimentos, formulários e modelos amigáveis sistematiza o
trabalho;
10
• a comunicação previamente planejada facilita a entrada, saída, distribuição,
freqüência e no arquivamento de dados do projeto.

Se o projeto foi realizado, ele deve ter contemplado:

– o tempo estimado;
– o custo previsto;
– um bom nível de aceitação do cliente;
– o projeto e cliente podem ser utilizados como referência;
– atendimento de forma controlada às mudanças de escopo;
– as regras, políticas, procedimentos da organização, sem causar distúrbios;
– os aspectos culturais.

Por que algumas empresas não utilizam a Gestão de Projetos?

• A organização utilizou a Gestão de Projetos de modo inadequado.

• Não há integração: diferentes grupos têm objetivos diferentes.
• A organização tem medo de controle.
• Foi utilizada a cultura do improviso.
• A orientação foi para o produto e não para o processo.

Como implantar Gestão de Projetos?

• Disseminar em toda a organização os princípios e a metodologia de Gestão de

Projetos.
• Implementar normas e procedimentos com as quais os patrocinadores e as equipes
de projeto se nortearão.
• Formar as equipes de projetos e desenvolver as habilidades pessoais.
• Disponibilizar orientadores internos ou externos capazes de apoiar as equipes.
• Constituir um comitê definidor de prioridades para os projetos.

Onde se utiliza Gestão de Projetos?

• Na implantação de sistemas de telecomunicações e similares.

11
• No desenvolvimento de novos produtos e serviços.
• Nos projetos de engenharia.
• Nos projetos de marketing.
• Nos projetos de manutenção.
• Na melhoria de processos.

Quais são as restrições à aplicação de Gestão de Projetos?

• Um bom gerenciamento de projetos exige um investimento inicial de tempo e esforço.

• Não há tempo para planejar, mas sempre há tempo para improvisar e fazer de novo.
• A organização não está comprometida.
• As estimativas de prazo e de custo não são realistas.
• A organização não sabe como utilizar Gestão de Projetos, ou utiliza algumas ferramentas
por pressão do mercado.

2.5 – Gerente de projetos

Gerente de projetos é o responsável direto pela realização do empreendimento. Gerentes

de projeto eficazes e eficientes são cada vez mais valorizados e procurados no mercado de
trabalho.

Atividades comuns do Gerente de Projetos:

 administra os recursos (humanos, financeiros e materiais) envolvidos;

 define as prioridades;
 coordena as interações com clientes e usuários;
 procura manter a equipe de projeto focada na meta do projeto;
 supervisiona e motiva a equipe;
 delega atribuições para a equipe;
 gerencia o stress;
 resolve os conflitos de stakeholders com diferentes expectativas e necessidades;
 gerencia riscos, escopo, tempo e custo;
12
 estabelece um conjunto de práticas para assegurar a qualidade dos itens do projeto;
 identifica os requisitos (necessidades).

2.6 – As três dimensões da Gestão de Projetos

As três dimensões da gerência de projetos = ciclo de vida em projetos, que são as suas
fases; processos em gerência de projetos, que referem-se aos procedimentos e as áreas de
conhecimento em gerência de projetos, que são as responsabilidades.

As três dimensões da GP
Ciclo de Vida Processos de GP
de Projetos
Finalização Encerrar

Implementação Controlar

Planejamento Executar

Conceitual Planejar

Iniciar

ão
graç scopo ade
Inte E lid a
Qua ram to
nog Cus o
Cro açã
unic co
Ris R H
Com ão
isiç
Aqu
Responsabilidades de GP

2.7 – PMI e PMBOK

Project Management Institute – PMI ( www.pmi.org )é o instituto sediado nos Estados

Unidos que desenvolveu a metodologia do Project Management Body Of Knowledge
(PMBOK), ou Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.

O PMBOK Guide visa fornecer um conjunto de conhecimentos de boas práticas de

gerenciamento de projeto.

13
O PMBOK compreende nove áreas envolvidas pelo projeto:
• integração custo comunicações
• escopo qualidade risco
• tempo recursos humanos aquisições

Integração
RH Comunicação
Custo

Prazo
Qualidade

Escopo

Risco Aquisição

Figura ilustrativa das nove áreas do projeto

3 – Características dos projetos

3.1 – Informações gerais

* Abordagem do conteúdo da disciplina: projetos genéricos.

* Projetos não possuem personalidade jurídica.

* Todo projeto significa mudança. É a forma de transformar idéias em resultados.

14
 * Variáveis de controle: tempo e custos.

* Principais ferramentas de acompanhamento: cronograma (definição de tempo para

executar o projeto) e orçamento (definição do montante de recursos financeiros
necessários e disponíveis para concluir o projeto).

* Restrição tripla de projetos: prazo / custos / especificação que são fatores

definidos pelo cliente e que vão depender de um relacionamento de pessoas.

* A realização de projetos se dá num processo intensivo (seqüência rigorosa

das atividades realizadas num determinado tempo definido).

* Atributos importantes: planejamento, racionalidade e flexibilidade.

* Projetos têm uma razão para acontecer: surgem de um estímulo ou necessidade. Nas
empresas, os projetos são decorrentes de um ambiente de competitividade, que exige
melhores resultados e maiores lucros, e que podem acontecer da seguinte forma:
lançamento de um novo produto no mercado; modernização da produção; instalação de
uma nova máquina; reforma de um equipamento; mudança organizacional, etc.
Esses projetos, que representam mudanças, precisam ser implementados com o menor
volume de recursos financeiros, em menores prazos e atendendo especificações cada vez
mais rígidas e com ciclos de vida curtos.

* Razões comuns que impulsionam a realização de projetos nas empresas:

 preservação ambiental;
 competição empresarial;
 demanda de mercado;
15
 globalização;
 geração de lucros;
 redução de custos;
 aumento de produtividade;
 melhoria do produto.

* Mesmo depois de confirmar a necessidade de implementar uma idéia nova, deve-se

analisar qual projeto proporcionará a melhor resposta para a demanda. Assim,
conforme pode ser visto na figura abaixo, dentre as opções de projetos, qual seria a melhor
alternativa?

Projeto A

Análise e Projeto C
Necessidade Projeto B Tomada de Escolhido
Identificada Decisão

Projeto C

Fonte: Catho (2011)

A seleção da melhor alternativa será realizada a partir da análise dos seguintes fatores:

1) capacidade de produção (know-how);

2) financeiro (disponibilidade de recursos e custos);
3) humano (disponibilidade de pessoas e conhecimento);
4) administrativo (suporte, comunicação, controle);
5) econômico (taxa de retorno do investimento, valor presente do capital, tempo de retorno
do investimento);
6) tempo (disponibilidade de implantação).

16
* Projetos precisam de recursos (humanos, financeiros e materiais) postos à disposição
para serem executados.

* A empresa cliente do projeto recebe o nome de organização hospedeira.

* Ética em gerência de projeto (cultura do correto): significa estar capacitado para o

trabalho; ter transparência nas ações; não fraudar orçamentos e cronogramas; respeitar as
opiniões das equipes; entre outros atributos, colocados em prática ao longo do
empreendimento a fim de manter a harmonia e o respeito.

* Escritório de projetos é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o

gerenciamento de projetos sob seu domínio.

3.2 – Complexidade e incerteza de projetos (fatores inerentes de projetos)

* Complexidade em projetos

Refere-se ao número de variáveis envolvidas no projeto. É uma escala. Projetos muito ou

pouco complexos são medidos por: número de pessoas envolvidas; número de instalações
ocupadas; diversidade e volume de informações; número de organizações envolvidas;
diversidade de profissionais trabalhando; condições impostas e duração (tempo).

Incerteza de projetos

É a escala do desconhecimento do resultado, do caminho a ser percorrido, ou de

ambos. Exemplos: reforma de uma casa = conhece o resultado, mas pode sofrer eventos
imprevistos no caminho (um período de chuvas); pesquisa de medicamentos para curar
doenças = não conhece o resultado final, sabe onde começar, sabe o caminho, mas não
sabe onde termina, nesse caso o fracasso é uma forma de aprendizagem.

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A incerteza pode gerar erros nos projetos, os quais podem gerar descumprimento de
cronogramas e orçamentos.

A incerteza deve ser mitigada (via planejamento).

Principal diferença das incertezas presentes em projetos e em operações (atividades

contínuas): em projetos pode não haver tempo e condições para corrigir o erro ou problema
imprevisto ocorrido.

3.3 – Definição dos participantes

No início do projeto, três participantes devem ser definidos: o patrocinador, o gerente

do projeto e a equipe básica.

O patrocinador é um profissional da alta administração da empresa que está

desenvolvendo o projeto, tem algum interesse no seu resultado, ou seja, ele deve estar
interessado que o projeto seja bem sucedido. O patrocinador não é quem fomenta
financeiramente o projeto, ele fornece apoio político ao longo do ciclo de vida do
empreendimento e cria as condições necessárias para que o projeto seja aprovado e
executado.

O gerente do projeto deve ser definido também no início do projeto, sendo que deverá ser
único até o final do empreendimento. Um projeto sem um gerente definido é um projeto
destinado ao fracasso. Ele será o grande condutor do projeto, quem responde pelos
resultados positivos ou negativos, intermediários ou finais, e o responsável pela entrada e
participação dos especialistas.

A equipe básica é formada por especialistas que podem auxiliar a definição do escopo do
projeto. A sua função inicial é entender a real necessidade do cliente e permitir que suas
soluções agreguem valor ao cliente. Eles auxiliam na definição de estimativas de prazos e
recursos que devem ser alocados ao projeto.

A identificação do patrocinador, gerente do projeto e equipe básica permite escolher os

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nomes das pessoas envolvidas inicialmente e fazer com que o projeto seja bem
desenvolvido.

3.4 – Ciclo de vida do projeto

Refere-se à seqüência de fases ou estágios do projeto, que vão do início ao fim

do projeto. Este desmembramento permite ter uma visão sistêmica do projeto. As fases
não são estanques, são interdependentes e podem apresentar sobreposição. As fases são
seqüenciais e são terminadas sempre com a revisão do trabalho realizado. À medida que o
projeto percorre sua trajetória, a certeza de sua realização aumenta.

Gráfico das fases de um projeto.

R
E
C
U
R
S
O
S

I II III IV TEMPO

Fase I: Concepção (conceitual)

Fase II: Planejamento
Fase III: Execução (implementação)
Fase IV: Fechamento (finalização)

Fonte: Catho (2011)

19
Fases comuns do ciclo de vida de um projeto

Conceitual Planejamento Implementação Finalização

Avaliar a Desenvolver o Transferência

Organização
idéia e produto/serviço e avaliação
das atividades,
analisar os até que ele dos
recursos,
riscos, custos, esteja pronto resultados,
documentos
requisitos realocação
necessários
iniciais dos recursos

De acordo com Catho (2011), na primeira fase do projeto, o importante é definir a

concepção da idéia, sendo que as atividades típicas são:

• identificação de necessidades e oportunidades;

• tradução dessas necessidades e oportunidades em um problema;
• definição do problema;
• determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;
• análise do ambiente do problema;
• análise das potencialidades ou recursos disponíveis;
• avaliação da viabilidade;
• estimativa dos recursos necessários;
• elaboração da proposta;
• apresentação da proposta e venda da idéia;
• avaliação e seleção com base na proposta submetida;
• decisão quanto à execução do projeto.

Para Catho (2011), na segunda fase do projeto, a preocupação é com a estruturação e

viabilização operacional do projeto, sendo que as atividades mais comuns são:

20
• detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta
aprovada;
• definição do gerente do projeto;
• detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;
• programação das atividades no tempo disponível e necessário;
• análise dos riscos do projeto;
• determinação dos resultados tangíveis (marcos ou "milestones") a serem alcançados
durante a execução do projeto;
• programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais
necessários ao gerenciamento e a execução do projeto;
• delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados
na implantação do projeto;
• estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto;
• estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;
• designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto;
• treinamento dos envolvidos com o projeto.

Para Catho (2011), a terceira fase do projeto é de execução do trabalho. Quase sempre
são necessários alguns ajustes ao longo do seu desenvolvimento, sendo que o objetivo é
procurar sempre se referir, ao plano inicial (prazos e orçamento). São atividades mais
comuns nesta fase:

• ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;

• executar as etapas previstas e programadas;
• utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi
programado (quantidades e períodos de utilização);
• efetuar reprogramações no projeto segundo seu status-quo e adotando os planos e
programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis;
• gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto.

Para Catho (2011), a quarta fase corresponde ao fechamento do projeto. Ela é marcada
pela dificuldade na manutenção das atividades dentro do que foi planejado, pela
documentação e pelo desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. São

21
atividades mais comuns nesta fase:

• aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;

• realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;
• elaboração da memória técnica do projeto;
• elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto;
• emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os
resultados alcançados;
• planejar um acompanhamento ex-post (após o término do projeto);
• documentação do projeto;
• entrega dos resultados ao cliente.

O ciclo de vida de um projeto gera uma dinâmica que pode ser verificada na figura

abaixo.

A dinâmica na Vida do Projeto

Necessidades

Seleção do projeto

Planejamento do projeto

Implementação do projeto

Controle do projeto

Avaliação Avaliação Avaliação

Conclusão

Fonte: Catho (2011)

22
3.5 – Project Charter

Project Charter é um documento a ser utilizado pela equipe do projeto no seu início e que
engloba as seguintes informações do empreendimento:

* patrocinador, gerente do projeto e equipe básica;

* objetivos e metas;
* escopo do projeto e não escopo do projeto;
* justificativas para o projeto;
* requisitos e necessidades externas ao projeto;
* expectativas da administração sobre o projeto;
* ligações com outros projetos (internos ou externos à organização);
* estimativa de recursos e prazo necessários ao projeto;
* medidas de desempenho.

3.6 – Processos em projetos

Representam o conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas pela equipe

de projetos para obter um determinado produto, resultado ou serviço. Significam a
sistematização das atividades colocadas em prática nos projetos, em função de ter que
alcançar o resultado esperado, quer seja da fase inicial, intermediária ou final do
empreendimento. São mecânicos e repetitivos. No final dos processos, são gerados
relatórios.

Assim, as entradas (inputs) geram as saídas (outputs). As informações e requisitos

geram os resultados ou as diretrizes.

Exemplo: encomenda de um novo projeto.

Entradas: levantamento de dados do cliente, descrição do objetivo e expectativas do
projeto, indicação de viabilidade e financiamento e organização dos documentos do
cliente.
Saídas: proposta do projeto, definição do escopo do projeto, etc.

23
3.7 – Produto, cliente e partes interessadas de um projeto

A) Produto do projeto

Produto é a parte mais importante do projeto, que deverá ser entregue no final da
execução, cujo resultado alcançado deverá atender a uma necessidade (justificativa do
projeto). Ao ser realizado o planejamento de um projeto, sua definição deve ser muito bem
concebida.

Produto de projeto é diferente de objetivo do projeto.

Produto é o resultado do projeto (pode ser físico ou não físico).

Objetivo representa o anseio do cliente, que pode ser dividido em imediato

(substituir uma máquina velha da fábrica para reduzir o custo de manutenção, ou o excesso
de barulho) e final (a troca da máquina velha por uma nova aumentará o lucro da empresa,
que garantirá a sua permanência no mercado).
A definição do produto e dos objetivos do projeto é importante para o sucesso da execução
do empreendimento e para obter o seu financiamento (via bancos, empresas patrocinadoras
e governo). A noção clara do produto facilita o planejamento das atividades e o
levantamento dos recursos necessários do projeto.

B) Cliente do projeto

Todo projeto tem cliente, é quem o encomendou.

È o cliente que apresenta a sua necessidade que deverá ser solucionada através de um
projeto.

Categorias:
A) clientes que usam e pagam o projeto, como a família que encomendou a reforma da
casa.
24
B) clientes que usam e não pagam o projeto, como os funcionários de uma empresa que
encomendaram a mudança de uma máquina.

C) clientes que não usam e pagam o projeto, como as organizações públicas e multilaterais
que doam recursos para realização de projetos sociais.

C) Partes interessadas de projetos (stakeholders):

São as pessoas, organizações ou grupos que participam de um projeto, ou são

envolvidos ou afetados por ele de alguma forma.

Exemplos: cliente do projeto; equipe do projeto; fornecedores do projeto; usuários do

projeto; acionistas da empresa cliente; moradores do local próximo; colegas de trabalho de
setores próximos; etc.

As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa do projeto.

Partes interessadas positivas: são aquelas que serão beneficiadas pelo resultado bem
sucedido do projeto.
Partes interessadas negativas: são aquelas que serão prejudicadas com a realização do
projeto, ou verificam resultados negativos a partir do sucesso do empreendimento.
Normalmente, são negligenciadas ou gerente do projeto, pois o mesmo está preocupado em
entregar o produto encomendado.

Exemplos: projeto de expansão de uma indústria química numa cidade

Partes interessadas positivas: trabalhadores da comunidade, pois haverá aumento de
empregos.
Partes interessadas negativas: moradores vizinhos da fábrica, pois haverá aumento de
poluição.

As partes interessadas do projeto influenciam o seu desenvolvimento, melhorando-o ou

dificultando-o, conforme pode ser visto gráfico abaixo.

25
 Gráfico da influência das partes interessadas.

Grau de influência

Alto Custos das mudanças

Influência das partes

interessadas
Baixo

Tempo do projeto

A B

* Clientes + partes interessadas do projeto = formam o ambiente do

projeto

 Figura do ambiente do projeto.

Análise do Ambiente

Governo Fornecedores
ORGANIZAÇÃO
Objetivos estratégicos
Alta gerência Patrocinador Chefe
Gerente do Projeto
Staff do projeto Colegas
Gestores de recursos internos
Usuários internos
Usuários
externos Subcontratados

Fonte: Catho (2011)

26
3.8 – Eixos e atributos de projetos que funcionam

A) Condições necessárias na elaboração do projeto.

1) Enfoque no futuro: dá impulso e direcionamento às mudanças.

2) Participação e envolvimento: os problemas e as respectivas soluções acabam

envolvendo pessoas. Este atributo agrega legitimidade às decisões do projeto.

3) Tomada de decisões: deve ser racional e objetiva, ou seja, baseada em dados, que deve
estar coerente com o planejamento. Deve haver uma análise de alternativas, cuja escolha
deve levar em consideração: a experiência, o conhecimento do objeto em questão, a
intuição, a criatividade, os valores envolvidos, etc.

Cuidado com a precipitação, improviso, falta de visão completa do empreendimento,

decisões centralizadoras, autoritarismo e falta de visão de longo prazo.

4) Planejamento: identificação, análise, comparação, previsão, etc.

B) Características necessárias na elaboração de projetos para que eles funcionem bem:

1) clareza: deve ser de fácil entendimento;
2) objetividade: deve descrever a realidade tal como ela é e de forma direta;
3) especificidade: tem que ter foco;
4) visão estratégica: deve buscar resultados de curto e longo prazos;
5) aplicabilidade: tem que ser factível, viável, mas não deve estabelecer uma solução
mágica;
6) criatividade: deve representar uma nova idéia;
7) flexibilidade: deve existir alternativa de execução;
8) consistência: tem que haver fundamentação;
9) coerência: tem que existir boa articulação nos elementos do projeto;
10) globalidade: tem que haver visão sistêmica;
11) unidade: qualidade de único;
12) responsabilização: as ações das pessoas no projeto têm que ter responsabilidades.

27
3.9 – Decomposição do projeto

Para facilitar o seu desenvolvimento, todo projeto é decomposto em partes

(detalhamento do escopo) para melhor ser entendido.

Esta decomposição é denominada de Estrutura de Decomposição do Projeto (EDP), que é

também conhecida como Estrutura Analítica de Projeto (EAP), que no inglês é
conhecida como WBS (Work Breakdown Structure ou Project Breakdown Structure). Esta
ferramenta é uma forma de visualizar o produto ou o serviço a ser desenvolvido e que pode
ser elaborada através de uma tabela, um organograma ou gráfico. Significa subdividir o
projeto nas principais partes a serem entregues pelo projeto. Em cada parte, são definidas
as ações do projeto, levantadas as necessidades e os insumos necessários. No nível mais
baixo da EDP, dá-se o nome de pacote de trabalho ou de serviço.

Exemplo: projeto de reforma de uma residência.

 Figura do organograma da reforma.

Fonte: Catho (2011)

28
Para Catho (2011), essa figura é uma representação gráfica que facilita a visualização
global do projeto. Ela é analítica por permitir, a cada nível posterior de detalhe que é feito,
uma visão mais detalhada de cada componente do projeto.

De acordo com Catho (2011), a EAP não é um desenho de fluxo de trabalho, mas o
desdobramento do projeto em produtos ou em atividades. A EAP consiste em uma
representação gráfica do projeto e que evidencia os componentes do que deve ser feito e as
atividades necessárias à sua execução, isto é, o que deverá ser feito.

A EAP constitui um bom instrumento de comunicação entre todos os envolvidos no

projeto. Assim, é possível identificar em cada nível e nas caixinhas da EAP um verbo e um
substantivo, caracterizando uma ação que consome tempo e recursos.

Para Catho (2011), a EAP consiste em um sistema de planejamento hierárquico e é

utilizada num procedimento "top down" (de cima para baixo), o que minimiza o
esquecimento de atividades, mesmo que o projeto contenha um elevado nível de inovação.

Se por um lado, ao analisar o projeto por um procedimento "top down" (de cima para
baixo), ele deverá ser programado e executado de modo "bottom-up" (de baixo para cima,
dos detalhes para o todo).
De acordo com Catho (2011), empregar uma EAP traz as seguintes vantagens ao projeto:

A) Nível de detalhes: cada nível da EAP representa um nível de detalhes consistente com
o primeiro nível, que representa o nível mais geral, e o nível mais baixo (o pacote de
serviço), o mais específico.

B) Comunicação: pelo gráfico da EAP é bem mais fácil definir a comunicação entre os
participantes do projeto.

C) Estimação de tempo: com a EAP é possível estimar a duração de tempo para as tarefas
do seu nível mais baixo.

29
D) Atribuição de tarefas e responsabilidades: cada pacote de trabalho pode ser objeto de
uma encomenda de serviço para uma unidade da organização cliente.

E) Identificação de interfaces e eventos: a identificação de eventos-chave do projeto e a

transferência de responsabilidades entre as unidades do projeto podem ser evidenciadas a
partir da construção da EAP, permitindo um melhor controle.

F) Programação e controle do projeto: a montagem da rede de atividades e dos gráficos

de Gantt para o projeto fica facilitada a partir do uso da EAP.

G) Programação e controle de recursos: a EAP fornece a base natural para

estabelecimento da programação do projeto e a sua utilização facilitará a emissão de
relatórios consolidados.

H) Fluxo de informações: os relatórios técnicos e documentos em geral serão

relacionados à EAP.

I) Instrumento de marketing: a EAP é útil para a imagem do gerente do projeto junto ao

cliente, pois este se sente mais confiante por manter o controle do empreendimento que
está encomendando.

J) Identificação de riscos: ao avaliar o projeto como um todo, é possível identificar os

riscos antes de eles acontecerem.
2.10 Sucesso e insucesso de projetos

Representam o resultado final do projeto, ou seja, se alcançou seu propósito e se

respeitou todas as variáveis envolvidas.

É medido pela satisfação do cliente, de forma objetiva, a partir de dados.

Variáveis envolvidas como critérios de avaliação: concepção do projeto, objetivos,

qualidade, custo estimado e tempo gasto.

30
* Estatísticas gerais:

37 % dos projetos fracassam, são abandonados, ou parcialmente concluídos;

34 % dos projetos são concluídos, mas com os objetivos modificados, com a qualidade
reduzida, tempo adicional e custo excessivo;
29 % dos projetos são concluídos de forma satisfatória.
Fonte: Ralph Keeling, 2002

* Causas internas dos fracassos de projetos:

1) Na fase do conceito:
A) estudo de viabilidade inadequado;
B) termo de referência impreciso;
C) avaliação fraca dos riscos;
D) coordenação inapropriada das partes interessadas.
2) Na fase do planejamento:

A) inversão das prioridades;

B) objetivo mal definido;
C) falta de informações;
D) estrutura administrativa imprópria;
E) previsão financeira, de orçamento e de fluxo de caixa errada;
F) contrato ruim.
3) Na fase da execução:

A) seleção errada de gerente e dos membros da equipe;

B) estilo impróprio de liderança;
C) monitoramento e controle inadequados;
D) deficiência na provisão dos recursos (representam a energia do projeto);
E) materiais e equipamentos de má qualidade;
F) fracasso na comunicação;
G) falta de revisão;
H) negligencia nas correções.

31
4) Na fase de conclusão:
A) prazo extrapolado;
B) falta de qualidade;
C) avaliação errada;
D) objetivo mudado.

* Causas externas dos fracassos de projetos:

A) mudança do cenário econômico e político;

B) problemas climáticos;
C) demora na implementação.

* Fatores importantes para o sucesso do projeto:

A) objetivo claro;
B) circunstâncias apropriadas;
C) metodologia aplicada apropriada e respeitada.

4 – Desenvolvimento de projetos

4.1 – Lista de atividades

Depois de decompor um projeto através da Estrutura Analítica de Projeto (EAP), o passo

seguinte é listar as atividades do empreedimento por meio de uma tabela, que é um
procedimento muito útil para o sucesso do projeto.

Exemplo: projeto de reforma de uma casa

32
 Lista de atividades

Número Atividade
Descrição da atividade Duração (dias)
da atividade precedente
1 contratar mão de obra 5 --
2 comprar material 5 --
3 estocar material 1 2
4 alugar equipamentos 2 --
5 orientar a equipe de trabalho 3 1

Salienta-se que as atividades identificadas na EAP e definidas na lista de atividades podem

estar relacionadas de diferentes formas. Esse relacionamento é denominado relação de
precedência, ou seja, as atividades apresentam dependências que vão determinar se
elas (atividades) podem ser executadas em paralelo ou seqüencialmente. Essa
constatação será definida pela relação de precedência estabelecida para cada atividade,
como mostra a tabela acima.

As dependências que definem uma seqüência de atividades podem ser de três tipos:

* dependências obrigatórias: são aquelas inerentes ao projeto, como uma limitação física
ou financeira;
* dependências arbitrárias: são aquelas escolhidas pela equipe do projeto em função de
experiências adquiridas em projetos similares, como, por exemplo, montar a parte
hidráulica antes da parte elétrica numa reforma de residência;
* dependências externas: são aquelas de fora do controle do projeto, como a necessidade
de uma licença ambiental liberada pelo governo.

A partir dos dados existentes, o passo seguinte é montar uma rede de atividades
respeitando as relações de precedência previamente estabelecidas. Uma rede de atividades
é composta por setas (ou linhas orientadas) e nós (círculos, quadrados ou retângulos), que
podem ter significados diferentes, de acordo com o método de representação que tenha
adotado para a rede do projeto. Na figura a seguir, de acordo com Catho (2011), as setas
apresentam as atividades e os nós (ou círculos) apresentam os eventos. Essa é uma das
formas de apresentação das atividades.

33
Figura da rede de atividades

comprar material
estocar material

Inicio Fim
Alugar
equipamento

contratar mob orientar

equipe

Fonte: Catho (2011)

A) Evento (ou acontecimento): é constituído de marcos que representam momentos

importantes do projeto, descrevem início e fim de uma atividade, não consomem tempo
nem recursos.

B) Atividade (ou tarefa): é a execução efetiva de uma operação, que consume tempo e/ou
recursos.

C) Relação de precedência: demonstra a relação direta de precedência entre as atividades.

Existem dois métodos básicos, americano e francês, para configurar uma rede de atividades
para um determinado projeto.
No método americano, o projeto é representado por uma rede de atividades com os
seguintes componentes:

a) setas (ou linhas orientadas): que representam as atividades;

b) nós (ou círculos): que representam os eventos.

Figura da rede de atividades do método americano

34
 N NÚMERO DO EVENTO

A
ATIVIDADE
X
DURAÇÃO

Fonte: Catho (2011)

No método francês, o projeto é representado por uma rede composta de:

a) setas (ou linhas orientadas): que representam a seqüência das tarefas;

b) nós (quadrados, retângulos ou círculos): que representam as atividades.

Figura da rede de atividades do método francês

B E FIM

INÍCIO A

C D

Fonte: Catho (2011)

Então, de acordo com a figura acima:

 A, B, C, D e E são as atividades do projeto;

 E depende de B; D depende de C, quer por sua vez depende de A;

Atualmente, o método francês é o mais utilizado. Para Catho (2011), ao adotar esse
método, não há necessidade de estabelecermos as atividades fictícias, e embora seja
necessária uma quantidade maior de setas no diagrama, facilita a construção da rede,
permitindo agrupar mais facilmente as atividades por tipo de operação.

35
Salienta-se que as atividades de um projeto podem sofrer antecipações (leads) ou atrasos
(lags), cujas alterações de sequência precisam ser consideradas pela equipe técnica. A
antecipação de alguma atividade é possível, devido a alguma causa externa ou em função
de uma decisão da equipe em iniciá-la mais cedo, sem ter terminado a atividade vigente.
De outro modo, uma atividade pode necessitar de algum atraso em função de algum evento
inesperado que cause tal situação. Assim, todos os projetos, na fase de planejamento,
devem considerar folgas entre as datas da execução das atividades.

A rede de atividades é útil para o desenvolvimento de projeto, pois ela irá auxiliar o seu
planejamento e a decisão do caminho (ou caminhos) a ser seguido pelo empreendimento,
o qual apresentará atividades críticas, folgas, o caminho crítico, o próprio
desenvolvimento do cronograma do projeto (cálculo das datas) e a definição do baseline.

O caminho demonstra a seqüência do projeto. O caminho a ser seguido pelo projeto

significa o ordenamento ou a seqüência das atividades a serem implementadas. Para ter
sucesso na execução, este caminho deve obedecer aos seguintes fatores: lógica + decisão +
condicionantes externos, os quais influenciam a trajetória do projeto.

A seqüência das atividades permite estabelecer prioridades, sintetizadas em um diagrama

de precedências ou diagrama de setas, os quais mostram as interdependências e
sobreposição das atividades. Esta ação ajuda a organização do projeto em termos de
eficiência, ajuda o planejamento e diminui a probabilidade de ocorrência dos riscos
inerentes.

Folga (F) é a diferença entre a primeira e a última data do projeto, sejam ela de início ou
de término da atividade. O dia de folga estimado na programação não prejudica o
andamento das atividades seguintes, porque esta folga já é prevista no planejamento.
Quando F=0 (zero), não existe folga, isso significa que a atividade tem uma única data para
ser iniciada. Não pode sofrer atrasos para não prejudicar a execução das atividades
seguintes do projeto.

Caminhos críticos são aqueles caminhos de maior duração, do início ao fim do projeto,
ou entre pontos estabelecidos para efeito de análise. Em projetos, podem existir um ou

36
mais caminhos críticos, separados ou simultâneos.

Nesse sentido, as atividades F=0 são conhecidas como atividades críticas e pode-se
estabelecer que o caminho que vai do início ao término do projeto e que passa por elas é
conhecido como caminho crítico. Nesse caminho crítico estabelecido (F=0), nenhuma
atividade pode sofrer qualquer tipo de atraso, pois se isto ocorrer, o prejuízo será o
atraso do projeto como um todo. E caso ocorra algum atraso em alguma atividade do
caminho crítico, o projeto como um todo exigirá recuperação de tempo, o que significa
aumento de custos através da contratação de novos trabalhadores, aumento da carga
horária de trabalho, aumento da contratação de equipamentos necessários ou
combinação desses fatores para que o projeto seja entregue na data acertada do
planejamento, entre a empresa cliente e a executora do empreendimento.

Baseline é o conjunto de informações que compreendem o desejado de prazo, volume de

gastos e o nível de especificidades do escopo previsto no projeto, é uma referência do
projeto.

O cálculo das datas do projeto, datas de início e término de cada atividade e duração do
projeto como um todo, é importante para o desenvolvimento do empreendimento, pois este
cálculo define o cronograma. Esse procedimento ajuda na visão conjunta do projeto,
sobretudo ajuda na programação e reprogramação das atividades.

Sendo assim, para Catho (2011), a PDI (primeira data de início) consiste na primeira
chance que a atividade tem de iniciar a sua execução. Embora cada atividade seja
considerada uma atividade independente, o cálculo das datas de cada atividade estará
consideradando todas as outras atividades que a antecedem na rede. A PDT (primeira data
de término) é a PDI (primeira data de início) acrescida da duração da atividade executada.
Isto significa que a PDT (primeira data de término) é a primeira oportunidade que a
atividade terá para ser concluída, consideradas as execuções de todas as outras atividades
que a antecederam. A UDI (última data de início) é o último momento para iniciar a
atividade. Se a atividade não for iniciada nesta data, o projeto pode ter seus prazos
comprometidos. A UDT (última data de término) é a UDI (última data de início) acrescida
da duração da atividade. Ela representa a última chance que existe para concluir a

37
atividade. Se isto não for feito, o projeto pode ser atrasado ou exigir medidas corretivas nas
atividades posteriores.

4.2 Gráfico de Gantt

Através do Gráfico de Gantt inicial, é possível representar as atividades (antes

apresentadas na forma de rede) com as suas durações já calculadas e as inter-relações
estabelecidas, e isto pode fornecer (graficamente) elementos para melhor visualização e
controle do projeto e de suas atividades. Os gráficos de Gantt são conhecidos como
cronograma de barras ou apenas como cronograma, pois apresentam as atividades do
projeto no tempo.

Exemplo de Gráfico de Gantt:

SEMANA
ATIVIDADE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Preparar arte
Preparar teste

Amostragem

An.Mercado

Correções

Ferramental

Lote piloto

Liberação

Legenda:

(traço grosso): duração e datas de

início e término da atividade
Fonte: Catho (2011) ___ (traço fino): folga da atividade

São conhecidos como "de Gantt" porque os primeiros registros de sua utilização em larga
escala foram com Charles Gantt, no início do século XX. Ele utilizava este recurso na
programação da produção de uma fábrica onde gerenciava as operações de manufatura.

38
Os gráficos de Gantt tradicionais apresentam as seguintes limitações:

1) Não apresentam, para cada atividade:

- UDI (última data de início)
- UDT (última data de término)
2) Não apresentam as atividades críticas

3) Não apresentam nenhuma interligação de atividades.

Já os gráficos de Gantt mais modernos permitem visualizar vários elementos importantes

para o controle de projeto:

Gráfico de Gantt moderno

Atividade 2002

Abril Maio Junho Julho Agosto

Folga da Atividade
Primeira chance de realizar a atividade (PDI, PDT) e duração da atividade
Última chance de realizar a atividade (UDI, UDT) e duração da atividade

Fonte: Catho (2011)

Verificam-se, então, no Gantt moderno os seguintes pontos:

1 – Um traço cheio, preto, por exemplo, que demonstra:
a) duração da atividade;
b) PDI (primeira data de início);
c) UDT (última data de término).
2 – Um traço cheio, cinza, por exemplo, que demonstra:
a) duração da atividade;
b) UDI (última data de início);
c) UDT (última data de término).
39
3 – Às vezes, um retângulo horizontal tracejado que demonstra a folga.
(F = UDI – PDI = UDT – PDT)

4 – Quando não há folga, não aparece o traço horizontal tracejado, demonstrando que se
trata de uma atividade crítica.

5 – Também pode ser utilizado, durante o controle, um outro traço colorido horizontal,
marcando-se assim a duração real da atividade.

Então, o gráfico de Gantt moderno identifica:

1 – início e fim do projeto;

2 – início e fim de cada atividade com PDI, PDT, UDI, UDT;
3 – a duração de cada atividade;
4 – folga das atividades;
5 – atividades críticas;
6 – Milestones (Milestones são marcos do projeto: datas importantes, faturamentos,
medições relevantes, visitas de clientes, conclusões etc., e que merecem ser destacadas no
cronograma);
7 – ligação entre as atividades.

4.3 – Histograma de recursos

Para Catho (2011), além de ser um instrumento de visualização das atividades ao longo de
todo o projeto - início e fim, ligações, folgas - o histograma permite entender melhor a
distribuição dos recursos - especialmente os mais críticos - ao longo do Ciclo de Vida do
Projeto.

A partir das datas de início e término das atividades, e o esforço necessário para executá-
las, pode-se distribuir este esforço uniformemente ao longo da execução da atividade e
identificar o volume de recursos necessários a cada período de tempo (hora, dia, semana,
etc).

40
Destaca-se que esforço indica a quantidade de recursos necessários para executar a
atividade. Quando compatibilizado com a disponibilidade de recursos, pode-se identificar a
duração da atividade.

Por exemplo, para executar uma determinada tarefa avalia-se um esforço de 30

horas/homem. Se forem colocados dois homens para fazer o trabalho, é possível que em 15
horas ele deve estar pronto.

Se associar a distribuição de cada tipo de recurso ao longo do Ciclo de Vida do projeto, ao

Gráfico de Gantt, haverá um Histograma de Recursos, muito útil para a fase de execução
do projeto. Note que deve ser obtido um histograma para cada tipo de recurso (homens,
máquina, dinheiro, etc). Não tem muito sentido somar recursos de tipos variados e ver a
sua distribuição. Apenas em casos nos quais se quer uma avaliação agregada dos recursos
no projeto é que se admite fazer isto.

Gráfico do histograma de recursos:

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0
AGO OUT DEZ FEV ABR JUN
SET NOV JAN MAR MAI

Fonte: Catho (2011)

Se somar, em cada período (dia, semana, mês...) o quanto de recursos é necessário em cada
atividade, será obtido o histograma de recursos. O histograma de recursos mostra a
distribuição do recurso necessário ao longo da execução do projeto. Assim, identificam-se,
neste caso, os momentos de "pico" e momentos de mais baixo uso do recurso. Saber dosar
essa distribuição, pode gerar benefícios enormes ao projeto.
41
Se o meu recurso é “homem”, não pode esquecer no seu cálculo a contratação e demissão
de pessoal, mais o treinamento ao chegar na empresa e no projeto, sua adaptação com a
equipe etc., tudo isso custa muito. Portanto, devem ser evitadas as flutuações excessivas na
demanda por recursos humanos.

E quando o recurso é “máquina”, constantemente deve compartilhá-la com outras

atividades do mesmo projeto ou com outros projetos, e isso exige uma melhor
programação para alocar corretamente o equipamento na atividade e no momento certo.

Já quando o recurso é “financeiro”, é melhor apresentar um equilíbrio no fluxo de caixa, ou

então apresentar um desencaixe o mais tardio possível, e isso pode ser previsto pelo
histograma de recursos.

4.4 – Planejamento do projeto

Planejamento é o ato de organizar um trabalho de tal modo que possa aumentar o alcance
dos resultados pretendidos de um objetivo. No caso do desenvolvimento de projetos, este
ato ganha muita importância no sentido de facilitar a organização do empreendimento e
proporcionar a diminuição de erros e prejuízos. Em projetos é um processo contínuo e
necessário de organização que acompanha todas as fases do projeto e que deve definir e
rever o custo e o prazo estipulados. Embora a utilização desta ação ofereça diversas
vantagens ao trabalho, existem várias situações e aspectos do contexto de trabalho de um
projeto que são utilizados como pretextos para não fazerem planejamento.

Principais justificativas dos gestores de projetos em não fazerem o planejamento:

1) falta de tempo, ou seja, necessidade de colocar a mão no projeto de forma rápida;

2) preocupações com soluções imediatistas;
3) influência de pressões do contexto de trabalho (colegas e superiores solicitando soluções
rápidas);
4) hesitação em assumir responsabilidades;
5) falta de conhecimento sobre o planejamento e a habilidade em planejar;
6) falta de conhecimento sobre o objeto do planejamento;

42
7) descrédito quanto ao planejamento;
8) dificuldades pessoais do gestor do projeto.

Para desenvolver o produto do projeto, é necessário realizar atividades ou tarefas que

consomem tipos de recursos (homens, máquinas, dinheiro, etc) ao longo do tempo. O
planejamento, bem como a programação e a reprogramação das atividades são muito
importantes para o sucesso do projeto.

4.5 – Exemplo de planejamento de um projeto

Para desenvolver um projeto, é necessário seguir os seguintes passos:

1) preparar a lista de atividades e identificar a sua seqüência através de uma tabela. O

caminho escolhido permite estabelecer prioridades e verificar as precedências que podem
ser resumidas em uma tabela ou um diagrama;

2) desenhar um cronograma que distribui as atividades ao longo de um calendário, o que

permite a programação;

3) desenhar uma figura da rede de atividades;

4) preparar o orçamento que é uma estimativa dos custos financeiros do projeto. Esta
ferramenta pode ser apresentada de duas formas: orçamento global que é uma lista dos
custos dos itens e o cronograma de desembolsos que é uma programação do pagamento
das despesas ao longo do ciclo de vida do projeto (nos contratos, é estipulado o número e o
valor das parcelas a serem pagas pelo cliente);

5) criar um histograma do recurso financeiro.

Exemplo: projeto de uma festa de aniversário

43
1) Lista de atividades

Número da
Atividades Duração Atividades precedentes
atividade
1 preparar a lista de convidados 1 dia --
2 escolher o local 7 dias --
3 enviar os convites 7 dias 1
4 organizar o local 1 dia 2
5 limpar o local 1 dia 1,2,3,4
Total -- 17 dias --

2) Cronograma ou gráfico de barras ou Gráfico de Gantt (tradicional)

Nº Atividades/duração (dias) 1 2-8 9-15 16 17

1 preparar a lista de
convidados
2 escolher o local
3 enviar os convites
4 organizar o local
5 limpar o local

Observações:
1) este gráfico tem a vantagem de apresentar o efeito visual, ou seja, a verificação rápida
da apresentação das atividades ao longo do tempo;
2) este gráfico não mostra a interdependência dessas atividades;
3) se ocorrer algum atraso na execução de uma atividade, o gráfico deverá ser refeito para
acertar o novo cronograma.

44
3) Figura da rede de atividades (método americano)

1 dia 7 dias
limpar o
preparar a lista
local
enviar
convites
Inicio festa Fim
escolher o local
1 dia
7 dias organizar o
local
1 dia

4) Orçamento (valores em R$)

A – Orçamento global (custos diretos e indiretos)

Item de custo Valor unitário (R$) Quantidade Total

convites 3,00 100 300,00
aluguel do local 1.000,00 1 1.000,00
jantar 30,00 100 3.000,00
bebida 5,00 100 500,00
sobremesa 5,00 100 500,00
Total -- -- 5.300,00

B – Cronograma de desembolso

Item de custo (R$) /dias 1º 8º 15º 16º 17º 18º Total

convites 300,00 -- -- -- -- -- 300,00
aluguel do local -- 1.000,00 -- -- - -- 1.000,00
jantar -- -- 3.000,00 -- -- -- 3.000,00
bebida -- -- -- 500,00 - -- 500,00
sobremesa -- -- -- -- 250,00 250,00 500,00
Total 300,00 1.000,00 3.000,00 500,00 250,00 250,00 5.300,00

45
5) Histograma de recurso financeiro

Recurso Financeiro

3500
3000
2500
2000
R$

1500
1000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Dias

4.6 – Elaboração da proposta de projeto

Depois de serem definidos o produto, o prazo e o custo do projeto, que representam os

elementos básicos, deve ser elaborada a proposta do projeto, que significa o esboço ou a
idéia inicial do empreendimento, que servirá de instrumento de análise.

Utilidades deste instrumento: esclarecer o projeto, buscar patrocinador, apresentar as

informações básicas, sintetizar uma pesquisa (como é o caso Projeto de Trabalho de
Conclusão de Curso – TCC), registrar as condições de realização, mostrar a clareza e
capacidade de quem o elaborou, ajudar a análise para tomada de decisões, negociar e
vender a idéia do projeto, etc.

A proposta de projeto recebe diferentes designações, de acordo com a estrutura e o seu

grau de detalhamento: anteprojeto (idéia inicial), idéia de projeto (proposta da idéia de
forma mais evoluída), plano de projeto (proposta mais elaborada, conhecida de plano
básico de projeto) e plano detalhado de projeto (contém uma descrição detalhada do
produto e com maior nível de precisão nas projeções de prazo e custo).

A proposta de projeto passa por uma avaliação que permite aprovar, reprovar ou aprimorar
as idéias do projeto, deve ser feita a partir de critérios objetivos para acertar a decisão.

46
Conteúdo básico a ser apresentado na preparação da proposta do projeto

1) título do projeto (exemplo: projeto de modernização do maquinário da fábrica);

2) justificativa (o projeto visa diminuir as constantes manutenções);
3) produto (instalação de equipamentos novos – representa o escopo do projeto);
4) programa de trabalho (relação das atividades: escolher as máquinas, cotar preço, abrir a
concorrência, comprar as máquinas, instalar e testar as máquinas e pagar o fornecedor);
5) cronograma (estimativa de tempo);
6) orçamento (representa o custo do projeto);
7) condições de pagamento (formas e datas dos pagamentos);
8) forma de contrato (global ou preços unitários, engloba garantia e treinamento);
9) currículo da equipe (visa mostrar a capacidade da equipe).
3.7 Roteiro prático para a administração de um projeto (engloba todas as fases)

1º) preparar o projeto (definição do produto, prazo, custo e a elaboração da proposta);

2º) mobilizar os recursos necessários (estruturar o projeto, ou seja, reservar o dinheiro,
contratar a empresa executora, montar a equipe, comprar os insumos necessários, etc);
3º) realizar as atividades (executar o projeto);
4º) encerrar o projeto (entregar o produto, encerrar o contrato, desfazer a equipe, etc).

4.8 – Estudo de viabilidade do projeto (é um subprojeto)

Decidir sobre a realização de um projeto requer análise de critérios técnicos. Neste sentido
o estudo de viabilidade é uma maneira de analisar e decidir sobre a alocação de um recurso
financeiro em um projeto.

Estudo de viabilidade é o reconhecimento e avaliação de toda a área englobada pela

proposta do projeto, ou seja, é um investimento em conhecimento, que pode ser feito pela
equipe de funcionários da própria empresa interessada ou ser realizado por uma empresa
especializada (consultoria). Abrange a área financeira e técnica do projeto. Na área
financeira, são aceitos os seguintes métodos:

47
* payback simples;
* payback descontado;
* valor presente líquido (VPL);
* taxa interna de retorno (TIR);
* índice de lucratividade (IL); entre outros.

Após o interesse ou a aceitação da idéia e potencial do projeto, o estudo de viabilidade

deverá ser encomendado.

Este estudo contribui para o sucesso do empreendimento e é uma importante ferramenta

para obter apoio (principalmente financeiro). Ele investigará e dará as informações
necessárias para avaliar se o projeto é exequível, mostrará as opções de estratégia e
metodologia de trabalho, levantará os riscos, o prazo necessário e prováveis resultados. É
base para o administrador financeiro da empresa cliente decidir sobre: financiamento,
recrutamento de pessoas e adaptação do funcionamento da empresa ao longo do período da
execução (se haverá paralisação, necessidade de mudança de horário, pagamento de horas
extras, etc).

Relatório técnico (forma de apresentar o estudo de viabilidade do projeto)

1) dados da empresa (quantidade funcionários, faturamento, volume de produção, etc);

2) escopo (demonstra aquilo que se pretende alcançar com o projeto);
3) estratégia (caminho a ser seguido pelo projeto);
4) análise financeira (levantamento de dados de custo de capital a ser emprestado,
perspectiva de crescimento da economia, taxa de retorno do investimento, impacto nas
vendas, etc);
5) avaliação dos riscos (identificação e classificação das ameaças do projeto);
6) fontes de poio financeiro existentes (bancos de fomento, governo, etc);
7) análise política (incentivos fiscais, legislação pertinente, etc);
8) avaliação de impactos ambiental e sociológico e identificação dos stakeholders do
projeto;
9) avaliação de ganhos derivados da realização do projeto (melhoria da tecnologia,
aumento de produtividade, diminuição da poluição, imagem da empresa no mercado, etc);

48
10) indicação de outros recursos necessários (recursos humanos, aluguel de máquinas, etc);
Atribuições do responsável pelo estudo de viabilidade

Neste relatório técnico, é necessário:

1) obter o máximo de informações antes de iniciar o relatório técnico;

2) não deixar que se influencie por um fato isolado (deve ter uma visão do todo e
contextualizar o projeto);
3) defender a idéia de forma honesta e imparcial;
4) saber diferenciar fato de opinião;
5) justificar de forma profissional se o projeto é viável ou não.

Observação: o estudo de viabilidade do projeto deve ser mudado, caso demore a decisão de
implementá-lo, e quanto maior a complexidade e o tempo de execução, maior a
importância deste estudo.

5 – Áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Metodologia PMBOK)

Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de projetos (Guia

PMBOK/2004)

1) Gerenciamento de integração do projeto

 Engloba as características de unificação, consolidação, articulação e de ações

integradoras das várias partes constitutivas da gestão do projeto, as quais são importantes
para o desenvolvimento do projeto, para atender com sucesso as necessidades do cliente e
gerenciar as expectativas.
 Processos deste gerenciamento:
*desenvolvimento do termo de abertura do projeto (documento que autoriza formalmente o
início do projeto);
*desenvolvimento da declaração do escopo preliminar;
*desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto;
*monitoramento e controle do trabalho envolvido no projeto;

49
*orientação e gerenciamento da execução do projeto;
*controle integrado das mudanças do projeto; e
*encerramento do projeto.

Este gerenciamento ajuda a ter o controle da totalidade do projeto.

2) Gerenciamento do escopo do projeto

 Engloba os processos necessários para garantir que o projeto receba todo o trabalho
necessário para terminar o projeto com sucesso.
 Escopo do produto: refere-se às características e funções que descrevem o produto.
 Escopo do projeto: refere-se ao trabalho que precisa ser realizado para entregar um
produto.
 Trata da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
 Processos deste gerenciamento são:
*definição e planejamento do escopo;
*criação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto); e
*verificação e controle do escopo.
O escopo do projeto deve conter: justificativa, produto, itens a entregar e metodologia
a ser aplicada.

Este gerenciamento compreende o conteúdo do projeto, e aponta as ações

importantes para desenvolvê-lo.

3) Gerenciamento de tempo do projeto

 Engloba os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo

determinado.
 O projeto tem uma data a ser entregue que atenderá a uma necessidade.
 Preocupação: terminar o projeto dentro do cronograma aprovado.
 Processos deste gerenciamento:
50
* definição das atividades;
* sequenciamento das atividades;
* estimativa da duração das atividades;
* desenvolvimento do cronograma; e
* controle do cronograma.

Neste gerenciamento, o sucesso do projeto depende do sincronismo das suas

atividades.

4) Gerenciamento de recursos humanos do projeto

 Engloba os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

 É a atividade que organiza e gerencia a equipe do projeto que é composta de
pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto.
 Processos deste gerenciamento:
*planejamento dos recursos humanos (identificação das pessoas, definição de funções e
responsabilidades do pessoal do projeto, definição das relações hierárquicas do projeto);
*contratação ou mobilização da equipe do projeto (obter o pessoal necessário para
desenvolver o projeto, que pode ser interno ou externo da empresa cliente);
*desenvolvimento da equipe do projeto (melhoria das competências e interação dos
membros a fim de aprimorar o desempenho deles no projeto);
*gerenciamento da equipe do projeto (acompanhamento do desempenho dos membros da
equipe, resolução de problemas inerentes e coordenação de mudanças nesta área); e
*dissolução da equipe no encerramento do projeto (devolver as pessoas aos respectivos
setores de origem – interno, ou demiti-las à medida que terminam suas atividades –
externo).

Recursos humanos significam mais do que um item de custo para qualquer

organização, é um patrimônio especial, e em projetos recebe mais importância por
exigir habilidades, engajamento e responsabilidades múltiplas e aplicadas na
conquista de um objetivo e limitadas a um determinado período de tempo.
51
5) Gerenciamento de custos do projeto

 Engloba os processos necessários para que o projeto termine dentro do orçamento

previsto.
 Tem como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos
os recursos para que os trabalhos do projeto sejam realizados.
 Trata do custo dos recursos necessários e serve de análise do retorno do
investimento.
 Preocupação: terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
 Processos deste gerenciamento:
* planejamento de recursos;
* estimativa de custos (preço x quantidade e reserva de contingência, cerca de 10 % do
total);
* orçamentação (planilha e curva S); e
* controle de custos (monitoramento).

Neste gerenciamento, a análise dos custos vai justificar a criação do projeto,

que está relacionado a um interesse ou estratégia da empresa cliente.

6) Gerenciamento de riscos do projeto

 Engloba os processos necessários para o planejamento de riscos em projetos.

 Possibilita a oportunidade de melhor compreender a natureza do projeto, através da
identificação, análise, resposta, monitoramento e controle dos riscos inerentes ao
empreendimento.
 Risco está presente em todos os projetos.
 Preocupação: diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
 Processos deste gerenciamento:
* planejamento de riscos (aceitar, evitar e mitigar);
* identificação dos riscos;
* análise quantitativa dos riscos;
* análise qualitativa dos riscos (hierarquia da probabilidade e do impacto);
* planejamento de resposta aos riscos (contramedidas); e
52
* monitoramento e controle dos riscos.

O risco tem duas dimensões: probabilidade de ocorrência e nível de

impacto, as quais deverão ser administradas a fim de evitar prejuízos ao projeto.

7) Gerenciamento da qualidade do projeto

 Engloba todas as atividades relacionadas à qualidade do projeto.

 Visa garantir que o projeto seja concluído dentro da qualidade desejada, garantindo
a satisfação das necessidades de todos os envolvidos.
 Processos deste gerenciamento:
* planejamento da qualidade (padrões);
* garantia da qualidade (meios); e
* controle da qualidade (monitoramento).
 A qualidade do projeto acompanhará os padrões de qualidade da empresa cliente.
 Aborda o produto e o projeto.
 Deve ser compatível com as ISOs.

Neste gerenciamento, a qualidade deve ser planejada, projetada e

incorporada e não apenas inspecionada.

8) Gerenciamento das comunicações do projeto

 Engloba os processos necessários para garantir as informações do projeto.

 Preocupa-se em garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas
corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável.
 Envolve: geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação
final das informações sobre o projeto.
 Ajuda na integração da equipe e potencializa as oportunidades.
 Processos deste gerenciamento:
* planejamento das comunicações (quem precisa, quando, como e origem);
53
* distribuição das informações (cliente, empresa executora e outras partes interessadas);
* relatórios de desempenho; e
* encerramento administrativo.
 Tem um fornecedor e um interessado, cuja informação pode ser fornecida por meio
formal, informal, eletrônico, através de reunião, etc.

Este gerenciamento visa assegurar mais do que o simples repasse de

informações, pretende cercar os problemas e anseios das partes interessadas, a fim de
diminuir o risco do insucesso do projeto.

9) Gerenciamento de aquisições do projeto

 Engloba os processos de compra ou aquisição de produtos e serviços necessários de

fora da equipe de projeto para realizar o trabalho.
 Visa dar garantia ao projeto de que todo o elemento externo participante irá garantir
o fornecimento de seu produto ou serviço.
 Atividade que se ocupa em adquirir os produtos e serviços de fora da empresa
executora do projeto.
 Processos deste gerenciamento:
* planejamento de suprimentos (compras e aquisições; contratos);
* seleção de fornecedores;
* processo de requisição (concorrência – preço e qualidade);
* administração de contratos; e
* encerramento de contratos.
 Tipos de contratos: preço fixo ou preço global, custos reembolsáveis (BDI) e
contrato por tempo e material.

Suprimentos em projetos representam o apoio (fomento) necessário à sua

execução, cuja escolha correta facilita o desenvolvimento do projeto.

54
6 – Falhas e riscos em projetos

6.1 – Risco em projetos

É a probabilidade de ocorrência de um fato inesperado que pode atrapalhar (ou até

melhorar) o desenvolvimento do empreendimento. É um fator inerente à área de
projetos.

O risco tem 3 componentes:

 um evento (ocorrência que pode afetar o projeto para pior ou melhor);
 a probabilidade de ocorrência do evento; e
 o impacto do evento.

Tipos de risco:
Conhecido e desconhecido

Conhecido:
 risco que pode antecipar a sua ocorrência; e
 pode receber contramedidas (medidas destinadas a neutralizar ou atenuar o
efeito de outra, ações defensivas).
Exemplo: proximidade do período de excesso de chuva (a solução é adiantar a
obra/serviço)

Desconhecido:
 risco não planejado e até então não conhecido e nem imaginado, que não pode ser
antecipado (pode ser respaldado/absorvido pela reserva de contingência).
Exemplo: a ocorrência de um incêndio e a consequente destruição de materiais do projeto.

Reavaliação dos riscos:

Levantamento histórico de projetos similares já realizados.

Levantamento de dados estatísticos de riscos ocorridos em projetos semelhantes já
realizados com o propósito de orientar a equipe a evitá-los.

55
Fontes de novos riscos:
 mudanças no projeto (concepção, objetivo, produto) realizadas pelo cliente;
 mudança de tecnologia aplicada no projeto;
 mudanças organizacionais na empresa cliente e na empresa executora do projeto
durante o desenvolvimento do projeto;
 mudanças nos recursos financeiros, materiais, humanos e outros demandados e já
definidos pelo projeto.

6.2 – Lei de Murphy e falhas em projetos

Enunciado da Lei:
“Se algo de errado tiver que acontecer, acontecerá.”

Implicações desta lei para a Gestão de Projetos:

 Indica a forte incidência de erros, caso seja inerente.
 Incentivou a estratégia defensiva na Gerência de Projetos.
 Legado para a Gestão de Projetos: objetiva minimizar os erros e suas causas.

6.3 – Causas comuns de riscos em projetos

 necessidades e objetivos mal definidos;
 planejamento e organização de má qualidade;
 falhas na execução;
 organização de má reputação;
 proposta ruim;
 dificuldades do gerente.

7 – Administração e organização de projetos

O trabalho que as pessoas devem realizar é organizado por meio da definição de

autoridade e responsabilidades definidas numa estrutura organizacional. Além disso,
a estrutura organizacional define a comunicação entre as pessoas e os grupos, pois fornece
a interligação das unidades de trabalho e possibilita sua ação coordenada.

56
 Na Gestão de Projetos, a estrutura organizacional abrange duas decisões
principais:

* definir a estrutura organizacional interna da equipe do projeto (autoridade e

responsabilidades); e
* definir como alojar a estrutura temporária do projeto dentro da estrutura funcional
permanente (do cliente).

7.1 – Organizacional funcional e a organização de um projeto

Organização funcional é aquela que engloba atividades regulares ou de operações (rotina).

É aquela que representa a estrutura administrativa da empresa cliente. Dentro desta
estrutura, poderá ter uma organização de projeto.

Modelo geral:

Diretor Geral

Setor de Setor de Setor de Setor Administrativo

Engenharia Produção Vendas

Organização de Projeto

1º) Organização interna de uma empresa executora de projeto

A forma de organizar internamente a equipe do projeto consiste em dividir o trabalho entre

seus integrantes de acordo com as características do empreendimento e o seu propósito.
Seguem, então, os principais exemplos:

57
A) Por especialidade técnica: aplica-se esta estrutura a projetos essencialmente
multidisciplinares, nos quais as pessoas são distribuídas de acordo com as suas
respectivas atribuições, que são específicas.

Gerente do Projeto

Engenharia Biologia Educação Nutrição

B) Por fases: nesta estrutura, as pessoas são distribuídas de acordo com a fase do projeto,
neste caso as fases apresentam conteúdos diferentes e responsabilidades muito distintas.

Gerente do Projeto

Concepção do Teste do produto Certificação do Distribuição e vendas do

produto produto produto

C) Por produto: neste caso, trata-se de uma estrutura de projetos que cria um produto
complexo, composto de diversos subprodutos ou componentes, e as equipes do projeto
são divididas conforme as partes a serem criadas pelo produto.
Gerente do Projeto

Carroceria do Motor do carro Pintura do carro Ventilação do carro

carro

58
D) Por distribuição geográfica: esta forma é utilizada quando as pessoas do projeto
estão espalhadas por um território grande ou se encontram em instalações separadas
umas das outras.
Gerente do Projeto

Equipe de Minas Equipe de São Equipe do Equipe do Rio de Janeiro

Gerais Paulo Paraná

2º) Posicionamento da organização do projeto dentro da estrutura funcional

A) A estrutura organizacional de um único projeto pode adotar três alternativas:

* projeto autônomo – pode-se criar um departamento autônomo, temporário e isolado das
unidades funcionais;

* projeto funcional – pode-se criar um departamento temporário dentro de cada unidade

funcional envolvida no projeto, sem uma coordenação central;

* projeto de estrutura matricial – pode-se criar um departamento temporário que coordena

os recursos das diversas unidades funcionais envolvidas no projeto.
Exemplos:

* Organização autônoma de projeto

Diretor Geral

Setor de Setor de Setor de Setor Administrativo

Engenharia Produção Vendas

Gerente e equipe do projeto

59
 Este tipo de organização dá total autonomia para a equipe multidisciplinar do
projeto, que fica separada da estrutura funcional permanente. Um gerente é designado, as
pessoas são escolhidas e a equipe é separada da organização principal para concentrar-se
na realização do projeto.

* Organização de projetos funcionais

Diretor Geral

Setor de Setor de Setor de Setor Administrativo

Engenharia Produção Vendas

Projeto de um Fabricação do Comercialização do Custos e preços do novo

novo produto novo produto novo produto produto

A equipe da unidade funcional envolvida é responsável pelo projeto, cuja liderança é do

próprio gerente funcional ou alguém por ele indicado. Devido à falta de uma coordenação
central, este tipo de organização está sujeita a produzir erros e demoras na execução do
projeto. Estes projetos são realizados como apêndices das unidades funcionais envolvidas.

* Organização de projetos matriciais

Diretor Geral

Setor de Setor de Setor de Setor Administrativo

Engenharia Produção Vendas

Gerente do Pessoas da
Projeto Pessoas da produção Pessoas da área Pessoas da área
engenharia de vendas administrativa

60
Este tipo de organização pode ser mais apropriado quando é necessário compartilhar os
recursos humanos das áreas funcionais da empresa cliente, principalmente quando os
recursos são escassos ou quando o porte do projeto não justifica uma organização
independente, ou é utilizada em projetos que exigem grandes equipes que são formadas
por pessoas de diferentes áreas. As pessoas da equipe permanecem em seus
departamentos funcionais, que podem prestar serviços a diferentes projetos, podendo ser
liderados por diferentes gerentes de projetos em diferentes momentos. O gerente do
projeto torna-se um gerente de gerentes.

7.2 – Estrutura de projetos múltiplos

Quando uma organização tem mais de um projeto para executar, ou quando há uma
regularidade na realização de projetos, é preciso uma determinada estrutura para
administrar o conjunto de projetos. Normalmente ela é organizada por um departamento
chamado de project office (escritório de projetos) que está ligado diretamente à
administração superior da estrutura funcional da empresa cliente. O coordenador de
projetos é chamado de sponsor (padrinho), cuja função é facilitar a administração de
diferentes projetos. Outro recurso utilizado para cuidar de muitos projetos é a formação de
um Comitê de Gestão de Projetos (formado por diretores das divisões permanentes, pelo
diretor geral da organização e pelo coordenador de projetos).

61
Organização de Projetos Múltiplos

Setor de Engenharia

Divisão de pesquisa Divisão de desenvolvimento

Projeto 1
Programa de projetos 1

Projeto 2

Projeto 3
Programa de projetos 2

Projeto 4

Projeto 5
Programa de projetos 3

Projeto 6

8 – A estratégia e a Gestão de Projetos

Toda organização tem uma missão a cumprir, que é a razão de ser e realizar o seu negócio.
Se nada mudasse, seria fácil a administração de uma organização, mas a evolução e as
mudanças são regras no mundo atual. Essas transformações acabam exigindo adaptações,
decisões e até mudanças de rumo das organizações, a fim de minimizar os efeitos adversos
das ameaças ao funcionamento das empresas e dos projetos.

62
A gerência estratégica fundamenta-se no detalhado conhecimento da própria
organização e na profunda compreensão do ambiente que a cerca (partes
interessadas, concorrentes, etc). Vale salientar que estratégia é um termo herdado das
aplicações bélicas, mas tornou-se amplamente empregado em diversas áreas, inclusive na
administração, que a chama de: “a arte de preparar e aplicar os meios e especificar os
cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas de uma organização e as oportunidades
e ameaças do ambiente que a cerca, para alcançar ou manter os objetivos fixados.”

É bom lembrar que as decisões estratégicas diferem daquelas dos níveis táticos
(administrativo e operacional). Sendo assim, são características das decisões
estratégicas:

* são abrangentes e de alta importância;

* aplicam recursos durante longo prazo;
* são de difícil modificação ou reversão.

Em projetos, devemos trabalhar SEMPRE para acertar, pois os erros podem colocar o
objetivo em risco. Portanto a administração estratégica do projeto é a direção a ser
percorrida, no sentido de alcançar o objetivo pretendido com limitação de tempo e
recursos, através de: concentração do foco do projeto; tendo liderança coordenada e
comprometida; atuando com segurança; tendo metas claras e realizáveis, conhecendo as
forças e as fraquezas; entre outros fatores.

A administração de um projeto é um sistema, um conjunto complexo de inúmeras partes

que interagem, no qual o processo de planejamento é uma tarefa importante porque tudo
deve ser previsto desde o início.

Assim, os resultados de um projeto dependem:

* da qualidade processo administrativo;
* das habilidades do gerente;
* das competências da equipe;
* do apoio da alta administração;
* da coordenação precisa dos fornecedores;

63
* da participação do cliente;
* do entendimento de suas necessidade; etc.
Portanto, são elementos importantes desse sistema que devem ser lembrados pela equipe e
pelo gerente no processo de administrar o projeto:
* defina claramente o escopo;
* envolva a equipe;
* prepare planos simples, mas abrangentes;
* esclareça seu papel no projeto;
* trabalhe eficazmente com as áreas funcionais;
* coordene reuniões sem sofrer de “reunite” (exagero de reuniões)

9 – Equipe de projeto

A) Introdução

A equipe de projeto apresenta diversas características que devem e podem ser gerenciadas.
Cada participante da equipe apresenta uma particularidade, tal como: vontade, aspiração,
objetivo profissional, relacionamento, temperamento e caráter.

Sabe-se que a equipe de projeto é multidisciplinar (composta por engenheiros, operários,

pesquisadores, estagiários, técnicos, etc). Isso gera uma diversidade profissional, cujo
desafio é produzir resultados em um ambiente heterogêneo. As diferenças individuais
(pessoas introvertidas, emotivas, racionais, etc) devem ser respeitadas e administradas para
alcançar o objetivo do projeto com êxito.

O tamanho de uma equipe de projeto pode variar de uma única pessoa até milhares de
pessoas, cuja variação vai depender da complexidade do projeto.

Há dois tipos principais de equipe em um projeto: de planejamento (prepara o plano do

projeto) e de execução (desenvolve e implementa o projeto).

A equipe de projeto não é apenas um agrupamento de pessoas, é um trabalho coletivo, e

será eficaz se trabalhar em sintonia, visando concretizar o objetivo. Assim, destacam-se

64
como fatores críticos de desempenho da equipe de projeto, os quais se bem trabalhados
irão virar atributos do grupo:

* coesão (as pessoas são partes do grupo e têm um interesse comum);

* organização (definição clara dos papéis de seus integrantes, de forma que crie uma
estrutura orgânica capaz de realizar objetivos);
* motivação (disponibilidade para fazer o esforço necessário à realização das tarefas e
objetivos do projeto – recompensas); e
* comunicação (disposição para ouvir, falar e participar).

O desenvolvimento da equipe de projeto é um esforço contínuo, que deve ser realizado

durante todo o ciclo de vida do projeto, com ênfase na fase inicial. No início, o grupo
recém-formado vira equipe de projeto, momento em que são adotadas as seguintes
medidas:

* escolha dos integrantes (indicação de um líder potencial – gerente do projeto – e dos

subordinados);
* criação de uma identidade para o grupo (coesão, interação, dar um nome ao grupo –
derivado do produto ou do projeto, criar logotipo);
* clima de abertura intelectual (estimular a criatividade e participação);
* comunicação com o mundo externo (participação de seminários e troca de informações);
e
* treinamento (proporcionar o crescimento técnico e desenvolvimento humano).

B) Formação

Para Catho (2011), ao formar uma equipe de projeto, algumas de suas particularidades
potencializam para melhor ou para pior. Assim, a formação da equipe é um fator muito
importante neste início do projeto. Nesse contexto, existem quatro categorias de
profissionais que se envolvem desde o início do projeto:
• o patrocinador;
• o gerente do projeto;
• os gerentes funcionais e
• os especialistas.
65
Ainda para Catho (2011), essas pessoas estarão se relacionando durante todo o período de
desenvolvimento do projeto. A interação entre elas é importante para o alcance satisfatório
dos objetivos do projeto. E para que este relacionamento seja bom, destacam-se algumas
de suas atribuições típicas. Ao gerente do projeto cabe a responsabilidade pela condução
do projeto. O patrocinador deve ser o grande “padrinho político” do projeto. Os
especialistas são aqueles que ficarão encarregados de executarem as tarefas do projeto. O
gerente funcional é o principal responsável pela alocação de recursos técnicos ao projeto.

*Gerente do projeto

De acordo com Catho (2011), cabe ao gerente do projeto a responsabilidade pela

condução do projeto. É ele quem inicia o empreendimento, sendo o principal responsável
por uma visão integrada sobre o mesmo. Procura assegurar que os recursos humanos,
materiais e financeiros estejam disponíveis nas áreas funcionais e de apoio que participarão
de seu projeto. O seu poder de influência é limitado, reservado aos assuntos da
coordenação do projeto no que tange a integração das atividades, ao cumprimento de
prazos e orçamentos.

O gerente de projeto pode apresentar um exercício temporário (ocupado por um

funcionário da estrutura permanente) ou pode ser um gerente de projetos de carreira
(pertence à empresa de projetos). Pode trabalhar em regime de dedicação exclusiva ou
acumular a tarefa com o cargo original.

O gerente de projeto pode ser exercido pelo executivo da empresa cliente (quando há
elevada importância do produto ou serviço a ser desenvolvido) ou ser administrado pelo
funcionário de carreira (não-gerente da empresa cliente) que se torna o responsável pelo
projeto.

O tipo de gerência vai acompanhar o tipo de estrutura organizacional do projeto (gerente

de projeto funcional monodisciplinar, gerente de projeto funcional multidisciplinar, gerente
de projeto autônomo e gerente de projeto matricial).

66
Assume responsabilidades ou atribuições, que são deveres ou obrigações em relação aos
resultados, atividades, recursos, pessoas, decisões ou padrões de conduta. Assumir a
responsabilidade significa garantir que o resultado será atingido e responder pelos erros.

A responsabilidade do gerente é assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de

desempenho, da missão, prazo e custo, o que exige a administração de comunicações,
recursos humanos, contratos, materiais e riscos. Deve, também, saber delegar as tarefas.

São papéis do gerente de projetos:

* planejador (assegurar a preparação e execução do projeto);

* organizador (prever e mobilizar os meios necessários requeridos pelo projeto);
* administrador de pessoas (diretor de equipe – dimensão humana e comportamental);
* administrador de interfaces (oferece soluções organizacionais e coletivas – articulador);
* administrador de tecnologia (domínio técnico do projeto);
* implementador (“faz o projeto acontecer” – papel mais exigido na execução); e
* formulador de métodos (define metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas de
administração de projetos).

* Patrocinador

Para Catho (2011), o patrocinador deve ser o grande “padrinho político” do projeto.
Cabe a ele, administrar os conflitos que não puderam ser solucionados pelos gerentes (do
projeto e funcionais) subordinados a ele. Como parte deste processo, o patrocinador passa
a ser um estimulador de negociações entre as partes, incentivando o diálogo e a
participação de todos na identificação do problema e na busca da solução. Cabe a ele,
também, assegurar que as decisões acordadas sejam postas em prática. Enfim, no lado
externo, é ele quem zela pela prioridade do projeto frente aos outros projetos da
organização.

* Especialistas

Conforme Catho (2011), os especialistas são aqueles que ficarão encarregados de executar

67
as tarefas do projeto. Estes executores das tarefas devem equilibrar interesses e
solicitações que sejam conflitantes e que, porventura, não tenham sido absorvidos pelos
gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto.

* Gerente Funcional

Para Catho (2011), o gerente funcional é o principal responsável pela execução das
atividades de sua área específica do conhecimento.

C) Autoridade

Na administração da equipe de projeto, a autoridade é um fator fundamental. Assim, são

considerados tipos de autoridade na administração de projetos (autoridade é a
contrapartida da responsabilidade):

* autoridade formal (autoridade burocrática), que se baseia nos regulamentos da

organização, na legislação e na hierarquia, é um atributo do cargo e não da pessoa;
* autoridade técnica, que se baseia no conhecimento e na experiência profissional, é um
atributo da pessoa e não do cargo ocupado;
* autoridade de posse de recursos, que é característica do gerente que é o “dono” do
projeto.

D) Liderança

Liderança é outro fator importante para a equipe de projeto. Liderança é a capacidade

pessoal de aglutinar e influenciar pessoas para a realização de objetivos. É uma das
atribuições dos gerentes nas organizações formais, sendo que na administração de projetos
é um atributo necessário e muito exigido. Liderar significa obter efeitos ou resultados por
meio da mobilização de pessoas.

Na administração de projetos, quatro elementos devem ser estudados para que se tenha
uma visão abrangente sobre a liderança:

68
a) as motivações da equipe do projeto;
b) a missão que o projeto se propõe (conteúdo moral e calculista);
c) as habilidades de liderança do gerente do projeto – competências do líder;
d) a conjuntura dentro da qual o processo ocorre.

A liderança, enquanto estratégia de comportamento para a condução da equipe, apresenta

diferentes estilos. Nesse sentido, existem dois estilos básicos de liderança:

* liderança orientada para o gerente, que caracteriza o comportamento de gerentes que

concentram em si a autoridade e o processo de tomar decisões, enfatizando os resultados
do projeto;
* liderança orientada para a equipe, que caracteriza os gerentes que dão autonomia para
a equipe e enfatizam o clima humano do projeto.

Os dois estilos têm suas vantagens e desvantagens, e são eficazes, dependendo da situação.
A escolha do estilo que melhor se adapta à situação no campo da administração de projetos
vai depender da equipe (perfil) e do projeto (complexidade). Na fase inicial (concepção)
pode ser melhor o estilo orientado para a equipe (devido a necessidade de estimular a
apresentação de idéias), e na fase da execução o estilo orientado para o gerente (devido a
necessidade do resultado).

E) Interação

Para Catho (2011), o projeto será bem sucedido conforme a sintonia existente entre o fator
humano (as pessoas e suas respectivas vontades e ambições no ambiente de trabalho) e a
organização (funções, a divisão do trabalho e o poder dentro das empresas). Essa sintonia
fica explícita através do equilíbrio existente entre os fatores, que são:

69
 AUTORIDADE COMUNICAÇÃO

ATIVIDADE

Fonte: Catho (2011)

Em projetos, a interação entre autoridade, a comunicação e a atividade ganha mais

importância porque os projetos são desenvolvidos por apenas um determinado período de
tempo e com objetivos muito claros de prazo, custos e especificação, o que o torna passível
a inúmeros conflitos em seu ambiente interno.

10 – Gestão de conflitos em projetos

A) Introdução

A existência de conflitos no ambiente empresarial é algo comum, e eles existem também

no desenvolvimento de projetos. Fatores, como diversidade profissional, tempo definido,
orçamento estabelecido e objetivo a ser alcançado, tornam os projetos carregados de
conflitos. Para Catho (2011), o gerenciamento de empreendimentos temporários exige
técnicas de planejamento, mas exige também capacidade para entender os seus recursos
disponíveis e escassos, relacionar-se com eles e criar um ambiente favorável à condução do
projeto.

Conforme Catho (2011), vários tipos de conflitos surgem durante o desenvolvimento de

um projeto. E estes conflitos envolvem os personagens importantes do projeto: o
patrocinador ou sponsor do projeto, o gerente do projeto, os gerentes funcionais, e
podem envolver terceiros, tais como fornecedores, prestadores de serviço, etc. Os três
últimos se envolvem por estarem diretamente relacionados ao andamento das atividades do
projeto. Já o sponsor deve se envolver como um articulador, um facilitador na busca de
soluções.

70
Para Catho (2011), os conflitos podem ser intrapessoais (originando tensões nos próprios
indivíduos), interpessoais (quando envolvem diferenças entre pontos de vista, estilos,
valores entre duas ou mais pessoas) ou interprojetos (quando são originados na própria
organização que compete por recursos escassos).

De acordo com a Catho (2011), muitos dos conflitos são esperados ao longo do
desenvolvimento do projeto, os quais se destacam:
A) estabelecimento de prioridades;
B) procedimentos administrativos;
C) avaliação técnica da qualidade;
D) disponibilidade e qualificação dos recursos humanos;
E) custos;
F) programação de atividades; e
G) conflitos de personalidade.

Para Catho (2011), os conflitos sobre estabelecimento de prioridades são aqueles que
ocorrem devido a mudanças na organização. As empresas ao competir por recursos
escassos ou procurar estabelecer determinados “focos” dentre os seus vários projetos em
desenvolvimento, devem determinar prioridades para atenção nos projetos. Isso gera
alterações na dedicação dos recursos aos projetos além de muita pressão para fazer com
que as atividades “não priorizadas” possam continuar sendo desenvolvidas
satisfatoriamente.

Conforme Catho (2011), os conflitos sobre procedimentos administrativos são aqueles

gerados durante o projeto e se referem à identificação do grau de investimento e dedicação
à documentação e formalização dos fluxos de comunicação durante o empreendimento.

Para Catho (2011), os conflitos sobre avaliação técnica da qualidade são aqueles que
espelham indefinições ou divergências sobre os parâmetros que devem ser considerados e
as medidas destes parâmetros, na avaliação da qualidade dos resultados dos trabalhos
realizados, sejam estes trabalhos parciais ou finais.

De acordo com Catho (2011), os conflitos de disponibilidade e qualificação dos recursos

71
humanos referem-se aos relacionamentos realizados entre o gestor do projeto e os gestores
funcionais, que alocam os recursos dos especialistas para execução das atividades do
projeto. Quantidades e qualificações dos recursos técnicos são os destaques maiores neste
tipo de conflito.

Para Catho (2011), os conflitos sobre os custos dizem respeito aos desafios de orçamento e
controle do mesmo. Todos os tipos de recursos (humanos, materiais, equipamentos,
serviços de terceiros) podem ser identificados pelos recursos financeiros. O trabalho e as
restrições nestes valores é que conduzem a este tipo de conflito.

Para Catho (2011), os conflitos sobre programação de atividades são identificados desde
as primeiras estimativas de duração do projeto, evoluindo no detalhamento das atividades,
definição de suas durações e recursos envolvidos, e crescem durante a implementação das
atividades. Saber o que fazer com os resultados de uma atividade, especialmente quando os
resultados diferem do planejado originalmente, geralmente provoca conflitos deste tipo.

Conforme Catho (2011), os conflitos de personalidade referem-se àqueles interpessoais e

intrapessoais originados pela percepção de uma mudança na realidade do projeto ou da
corporação na qual o projeto se insere. A mudança de equipe, a troca de liderança, o clima
no projeto, inícios e finalizações de fases e atividades, são fatores que geram conflitos
denominados de personalidade.

Para Menezes (2003), as razões para esses tipos de conflitos ocorrerem são as mais
variadas possíveis, muitas delas provenientes das pressões normais do ambiente de projeto,
as quais se destacam:
A) necessidade de cumprimento de prazos nas etapas do projeto;
B) imposição de datas à equipe do projeto;
C) emprego de recursos pouco preparados ou não qualificados no projeto;
D) mudanças de “vontade” do cliente, seja ele interno ou externo;
E) mudanças do ambiente externo ao projeto;
F) limitações de recursos de todos os tipos, como pessoas, materiais, equipamentos e
recursos financeiros;
G) falta de dedicação ao “planejamento” do projeto;

72
H) indefinições do conteúdo técnico do projeto; e
I) indefinições quanto à autoridade e responsabilidade do projeto.

B) Intensidade dos conflitos

A intensidade dos vários tipos de conflitos apontados vai variar conforme o tipo e o nível
de complexidade do projeto, sendo que, também, há variação de intensidade em cada
fase do ciclo de vida do projeto. O reconhecimento dessa realidade é de grande utilidade
para todos aqueles que atuam em projetos, de modo que os seus gestores possam melhor se
preparar para enfrentá-los.

De acordo com Catho (2011), pode-se observar a variação de intensidade de cada tipo de
conflito nas fases do ciclo de vida do projeto nas figuras abaixo. Obviamente este é um
perfil genérico da distribuição das intensidades do conflito. O tratamento prévio destes
conflitos e o uso de ferramentas apropriadas podem mudar este perfil de conflitos.

Fontes de Conflito Ciclo de Vida do Projeto

Concepção Planejamento Execução Fechamento
Conflito Global

Programação

Prioridades

Recursos Humanos

Fonte: Catho (2011)

73
 Fontes de Conflito Ciclo de Vida do Projeto
Concepção Planejamento Execução Fechamento

Problemas técnicos

Procedimentos
Administrativos

Custo

Personalidade

Fonte: Catho (2011)

Para Catho (2011), existe uma maior “intensidade global de conflitos” na fase de
planejamento, seguida pela intensidade da fase de execução. Uma das prováveis razões
para isto é porque nestas fases existe maior contingente de profissionais envolvidos no
projeto, e as negociações e implementações são mais intensas.

Para Catho (2011), deve-se estar atento às definições de prioridade elencadas na fase de
concepção, bem como a manutenção delas, além de dispor de mecanismos de registro e
documentação das informações e de baixo custo logo no início do projeto. Sempre que
puder dispor de dados históricos e ferramentas, como estrutura analítica de um projeto
semelhante, vai facilitar as estimativas e programação do projeto, ainda na fase inicial de
sua concepção.

Conforme Catho (2011), um dos grandes conflitos de programação na fase de

planejamento acontece quando um prazo, uma data final, já foram previamente
estabelecidos para a conclusão do projeto e os especialistas têm que se adequar e se ajustar
a estas datas e prazos. Ainda nesta etapa se mantêm como importantes os conflitos
referentes aos procedimentos administrativos.

Para Catho (2011), na fase de execução do projeto é nítida a importância do conflito

sobre a “programação”. O acompanhamento da execução do projeto trará informações
sobre realizações que não atendem àquilo que foi planejado. A correção e reprogramação
costumam gerar conflitos sobre como fazê-lo.
74
Para Catho (2011), já na fase do fechamento do projeto, existem os atrasos de algumas
atividades que devem ser recuperadas, o que provoca muitos conflitos. Os outros dois
conflitos se referem à desmobilização das pessoas em face do projeto, sendo que num
primeiro instante as pessoas apresentam “rompimentos” com a estrutura que conviveram
durante tanto tempo e resistem a estes rompimentos, por outro lado, passam a se mobilizar
e engajar-se em outras atividades, mudando a sua prioridade com relação a dedicar-se ao
projeto. Para não deixarem que o vazio cresça, ou dão pouca atenção ou colocam outros
profissionais, menos experientes para atender o término das atividades do projeto.

C) Como lidar com os conflitos

Para Menezes (2003), existe muito amadorismo nas relações entre as pessoas envolvidas
num projeto quando o assunto é “conflito”, sendo que muitos agem exclusivamente pelo
instinto.

Conforme Menezes (2003), existem inúmeras maneiras de se lidar com conflitos nos
projetos, as quais se destacam:
1 – negação ou retração: ocorre quando você, submetido a uma situação de conflito,
prefere “negar” que ele existe. É um “fazer de conta que”;
2 – supressão ou apaziguamento: é a técnica que é empregada para “acalmar os ânimos”
dos envolvidos no conflito;
3 – poder ou dominação: é o mecanismo empregado pelo uso de algum tipo de autoridade
que se possua: hierárquica, técnica, persuasão, conhecimento de regras e leis;
4 – acordo ou negociação: refere-se à criação de “moedas de troca” que possam ser
utilizadas, trocadas por outras “moedas”, na busca por um determinado resultado ou
posição;
5 – integração ou colaboração: é a forma de tratar conflitos que procurem fazer com que os
envolvidos tenham clareza de posição, tanto do projeto como individual, e possam ajustar
os seus encaminhamentos para um ponto que seja comum.

Para Menezes (2003), a negação ou retração é aplicada quando você não pode vencer.
Desta forma, você “bate de retirada” desta situação. Outras vezes você precisa apenas
ganhar mais tempo para analisar determinada demanda. Nesta situação a retração é uma

75
das melhores técnicas a serem aplicadas. O conflito não é dado por encerrado, e enquanto
isto você adquire mais informações e argumentos sobre o assunto em pauta.

Conforme Menezes (2003), a supressão ou apaziguamento é uma técnica empregada no

tratamento de conflitos em projetos quando se quer atingir um objetivo extremamente
difícil e é preciso contar com o apoio de todos os envolvidos no projeto. Por vezes, é
preciso manter a harmonia entre as pessoas, e esta técnica é a mais indicada. Por outro
lado, quando você vê que vai perder mesmo, empregue esta técnica e mantenha um bom
clima de relacionamento dentro do projeto.

Para Menezes (2003), o poder ou dominação é uma técnica que você aplica quando
cresce o conflito e você sabe que tem razão. A força também é aplicada em situações de
“ou ele ou eu”, “tudo ou nada”. Nestas circunstâncias você não pode titubear frente ao seu
oponente. Uma circunstância onde aplica esta técnica é quando está frente a uma situação
de elevado risco. Ser decisivo, preciso e não deixar nenhuma margem para dúvidas, nestas
circunstâncias, passa a ser fundamental para a continuidade do projeto.

Para Menezes (2003), o acordo ou negociação é aplicado quando as duas partes precisam
ganhar. Ambas preparam o que querem, identificam, também, “moedas de troca” para
serem utilizadas durante as negociações, pois sabem que terão que “queimá-las” no
processo de negociação. Em situações onde você não pode vencer, você abre a negociação
com o intuito de permitir que a outra parte crie a condição de mostrar argumentos que
permitam a você vencer a negociação. Outras vezes, se você não tem certeza que está com
a razão, você abre a negociação para, inclusive, angariar argumentos que dêem sustentação
ao seu posicionamento.

Para Menezes (2003), a integração ou colaboração, que é a única maneira pela qual o
conflito realmente é eliminado, é empregada quando existem condições de envolvimento e
motivação das pessoas frente ao projeto. Quando o objetivo do projeto é tido como sendo
“seu” objetivo, busca-se este tipo de solução para os conflitos para reduzir custos no
projeto ou quando sabe que as habilidades se complementam e que o sucesso virá apenas
com a colaboração das partes. Outra circunstância na qual a busca da colaboração é
requerida é quando há confiança na capacidade técnica do outro.

76
Contudo, conforme Menezes (2003), apenas por meio da integração é que se consegue, de
fato, solucionar o conflito. As outras formas são muito úteis a um projeto, pois permitem
dar seqüência às atividades planejadas, buscando o cumprimento dos prazos. É importante
lembrar que o papel do gerente do projeto nem sempre é o de solucionar os conflitos,
embora deva tratá-los de modo que o projeto continue.

Para Menezes (2003), são considerados tipos clássicos de comportamentos em projetos:

A) sabotador: pessoa que está sempre procurando descobrir um resvalo de sua parte, um
pequeno erro cometido. Via de regra é focado em “problemas”;
B) franco atirador: é aquele que atira em tudo o que vê e ouve. É destruidor por natureza, e
muitas vezes, por prazer;
C) contraditor: é aquela pessoa que sempre encontra algo para se opor a uma idéia, uma
solução ou uma forma de encaminhar uma determinada ação. As suas frases, normalmente,
começam com a palavra “não”;
D) calado: é aquela pessoa que contribui se for solicitada. Só age mediante impulso
externo. Geralmente, mantém-se alijada dos processos mais movimentados do projeto;
E) ansioso: é aquele que está sempre irrequieto, nunca está satisfeito com o que está
fazendo, com o que ganha, com os recursos que dispõe. É o insatisfeito negativo, nocivo ao
desenvolvimento do projeto;
F) dominador: sempre procura levar vantagem por ser maior, por falar mais forte e alto,
por bater mais na mesa ou mesmo pela forma de falar e se portar frente aos outros
membros da equipe do projeto;
G) que sai pela tangente: aquele que nunca se compromete com nenhuma alternativa ou
sugestão que deve ser dada ao projeto;
H) acomodado: é aquele que acata tudo o que lhe for dito. É nocivo ao projeto pela
excessiva passividade frente ao que deve ser decidido e feito;
I) crítico: sempre apresenta um “senão” a tudo o que é apresentado. Procura dar o seu
toque, mesmo quando não é convidado para tal;
J) que busca atenção: pelas vestimentas, pelas idéias, pela forma de se sentar ou seu
comportamento durante as reuniões;
L) palhaço: que está sempre contando uma piada ou “causo” e, com isto, apesar de divertir
as pessoas, por vezes, não ajuda a focalizar o assunto que está sendo tratado. Ele se
transforma num grande dispersador de energia na equipe do projeto.

77
Ainda em Menezes (2003), ao encontrar com um destes tipos, será importante manter a
seguinte postura:
A) destaque a conduta que está sendo percebida, nunca a pessoa, pois isto aumentará a
confiança das pessoas em você como condutor do time;
B) detalhe seus efeitos mais aparentes, pois a pessoa não quer, na maioria das vezes, ser
identificada;
C) sugira comportamentos alternativos, pois é a atitude que você deve adotar de modo a
permitir que a pessoa se recomponha e possa vir a colaborar com o projeto.

D) Tratamento pró-ativo dos conflitos

Para Menezes (2003), o conhecimento prévio dos principais tipos de conflitos que podem
se desenvolver no projeto auxilia na tomada de decisões para que possa minimizá-los ou,
melhor lidar com eles em cada uma das fases. Sabendo disso, é preciso saber como
desenvolver recomendações específicas para eliminar ou minimizar previamente os
maiores conflitos potenciais do projeto.
Conforme Catho (2011), existem as três principais fontes de conflito em cada fase do ciclo
de vida de um projeto, e que serão elencadas a seguir, juntamente com algumas
recomendações específicas para atuar pró-ativamente na solução ou eliminação delas.

FASE I - CONCEPÇÃO
Fonte Recomendações
- Trabalhar com os stakeholders - pessoas ou organizações
formadoras de opinião - para garantir apoio ao projeto e
Prioridades agilidade na tomada de decisões pertinentes a ele. Identificar
necessidades destes meus stakeholders e permitir-lhes
atingi-las por meio do projeto.

- Manter estrutura “enxuta” para registro das informações-

Procedimentos chave do projeto.
- Identificação prévia de limites de competência.

- Manter históricos dos projetos realizados.

Programação - Fazer benchmarking sobre atividades inovadoras no projeto.

Fonte: Catho (2011)

78
FASE II - PLANEJAMENTO

Fonte Recomendações

- Providenciar efetivo feedback para áreas funcionais em

Prioridades planos previstos no projeto.

Cronograma - Cuidadosa programação de pacotes de serviço dos

projetos em cooperação com áreas funcionais.

- Planejamento de contingência e assuntos administrativos-

chave.
Procedimentos

Fonte: Catho (2011)

FASE III - EXECUÇÃO

Fonte Recomendações

- Monitores continuamente trabalhando em desenvolvimento. Comunicar

resultados às partes afetadas.
- Prever problemas em potencial e considerar alternativas.
Cronograma - Identificar "pontos de dificuldade" em potencial que necessitam uma
vigilância mais atenta.

- Resolução antecipada de problemas técnicos.

- Comunicação de restrição de programa e orçamento para o pessoal
técnico.
Conflitos Técnicos
- Enfatizar testes técnicos adequados o mais cedo possível.
- Facilitar acordos o mais cedo possível sobre desenhos e finais.

Recursos Humanos - Prever e comunicar logo exigências de RH e prioridades em grupos

funcionais de apoio.

Fonte: Catho (2011)

FASE IV - FECHAMENTO

Fonte Recomendações
- Atenta supervisão da programação durante todo o projeto.
- Considerar a redistribuição de RH disponível para áreas críticas do
projeto propensas a defasagens de cronograma.
Cronograma - Atingir resoluções rápidas de problemas técnicos.

- Desenvolver planos de redistribuição de recursos humanos com a

conclusão de projeto.
- Manter relação harmoniosa de trabalho com o grupo do projeto e
Personalidade e
grupos de apoio.
Recursos Humanos

Fonte: Catho (2011)

79
Assim, o reconhecimento da intensidade dos conflitos de cada fase permite identificar onde
se deve colocar o foco e a atenção durante o desenvolvimento do projeto. O conhecimento
de algumas formas já experimentadas para tratá-los permite uma maior pró-atividade e
preparação dos gestores de projeto.

80
11 – Estudo Dirigido 1

1) O que significa projeto?

2) Em relação a projetos, qual é o significado de “não repetitivo”?

3) Em relação a projetos, qual é o significado de “início, meio e fim determinados”?

4) Em relação a projetos, qual é o significado de “seqüência definida de eventos”?

5) Em relação a projetos, qual é o significado de “com objetivos claros”?

6) Em relação a projetos, qual é o significado de “com parâmetros limites”?

7) Quais são as diferenças básicas entre projetos e atividades?

8) Cite um exemplo de projeto.

9) Cite um exemplo de parte de projeto.

10) O que significa Gestão de Projetos?

11) Qual é a essência da Gestão de Projetos?

12) Quais são as principais vantagens da Gestão de Projetos?

13) Quais são as restrições à aplicação de Gestão de Projetos?

14) Quais são as atividades comuns do Gerente de Projetos?

15) Quais são as três dimensões de da Gestão de Projetos?

16) Quais são as áreas compreendidas pela metodologia PMBOK?

81
17) Quais são as duas principais ferramentas de acompanhamento de projeto?

18) Quais são os atributos importantes que os projetos precisam apresentar?

19) Quais são os fatores comuns que provocam a realização de projetos nas empresas?

20) Qual é o significado de complexidade em projetos?

21) Qual é o significado da incerteza em projetos?

22) Quais são os três participantes que devem ser definidos no início do projeto?

23) Qual é o significado de ciclo de vida do projeto?

24) Quais são as fases comuns do ciclo de vida de um projeto?

25) Aponte uma atividade típica de cada fase do ciclo de vida de um projeto.

26) O que significa Project Charter?

27) Qual é o significado de processos em projetos?

28) Quais são os significados de produto e objetivo em projetos?

29) Quais são as categorias de clientes de projetos?

30) Qual é o significado de partes interessadas de projetos (stakeholders)?

31) Quais são os conceitos de partes interessadas positivas e partes interessadas negativas
em projetos?

32) Explique o grau da influência das partes interessadas no início e fim de um projeto,
relacionando esse grau com o custo de mudança.

82
33) Descreva o funcionamento do ambiente do projeto.

34) Quais são os eixos e atributos de projetos que funcionam?

35) O que significa Estrutura Analítica de Projeto (EAP)?

36) Quais são as vantagens da utilização da Estrutura Analítica de Projeto (EAP)?

37) Como é avaliado o sucesso e insucesso de projetos?

38) Aponte três causas dos fracassos de projetos.

39) Aponte um fator importante para o sucesso do projeto.

83
Estudo Dirigido 2

1) O que significa evento, atividade e relação de precedência em projeto?

2) Quais são os fatores que influenciam a trajetória do projeto?

3) O que significa folga, atividades críticas, caminho crítico e base line em projeto?

4) O que é Gráfico de Gantt?

5) O que é histograma de recursos?

6) O que é planejamento?

7) Cite três justificativas dos gestores de projetos para não fazerem o planejamento em
projeto.

8) No planejamento, quais são os passos para desenvolver um projeto?

9) O que é estudo de viabilidade do projeto?

10) Qual a importância do estudo de viabilidade do projeto?

11) O que é necessário para elaborar o estudo de viabilidade do projeto?

12) Descreva as nove Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Metodologia PMBOK).

13) O que é risco em projetos e quais são os seus três componentes?

14) O que é risco conhecido e desconhecido em projeto?

15) Explique a Lei de Murphy e aponte as suas implicações para o projeto.

16) Quais são as causas comuns de riscos em projeto?

84
Estudo Dirigido 3

1) Na Administração de Projetos, quais são as duas decisões principais que abrangem a

estrutura organizacional?
2) Quais são os principais tipos de organização interna de uma empresa executora de
projeto?
3) Quais são as formas de posicionamento da organização do projeto dentro da estrutura de
um único projeto?
4) Caracterize estrutura de projetos múltiplos.
5) Caracterize decisões estratégicas em projeto.
6) Quais são as principais características da equipe de projetos?
7) Quais são os dois tipos principais de equipe em um projeto?
8) Quais são os fatores críticos de desempenho da equipe de projeto?
9) Quais são as principais medidas de desenvolvimento da equipe de projeto no início de
sua formação?
10) Quais são as quatro categorias de profissionais que se envolvem desde o início do
projeto?
11) Quais são os principais papéis do gerente de projetos?
12) Quais são os tipos de autoridade na administração de projetos?
13) Quais são os quatro elementos que devem ser estudados para que se tenha uma visão
abrangente sobre a liderança em projetos?
14) Quais são os dois estilos básicos de liderança em gestão de projetos?
15) Aponte os principais fatores que tornam os projetos carregados de conflitos.
16) Aponte os principais tipos de conflitos esperados ao longo do desenvolvimento do
projeto.
17) Aponte as principais razões para os conflitos ocorrerem na gestão de projetos.
18) Relacione a ocorrência dos tipos comuns de conflitos com as fases do ciclo de vida dos
projetos.
19) Aponte as principais maneiras de se lidar com conflitos nos projetos.
20) Aponte os tipos clássicos de comportamentos em projetos.

85