Livro - Formação Do Preço de Venda

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Disciplina: Formação do Preço de Venda
Autores: D.r Rodrigo Souza da Costa
Revisão de Conteúdos: Esp. Cibéli Moreira Duarte
Designer Instrucional: Esp. Raphael Pereira Nunes de Souza
Revisão Ortográfica: Esp. Lucimara Ota Eshima
Ano: 2021
Copyright © - É expressamente proibida a reprodução do conteúdo deste material integral ou de suas

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Marketing da Faculdade UNINA. O não cumprimento destas solicitações poderá acarretar em cobrança
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1
Rodrigo Souza da Costa
Formação do Preço
de Venda
1ª Edição
2021
Curitiba, PR
Faculdade UNINA
2
Faculdade UNINA
Rua Cláudio Chatagnier, 112
Curitiba – Paraná – 82520-590
Fone: (41) 3123-9000
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Revisão de Conteúdos
Cibéli Moreira Duarte
Designer Instrucional
Raphael Pereira Nunes de Souza
Revisão Ortográfica
Lucimara Ota Eshima
Desenvolvimento Iconográfico
Juliana Emy Akiyoshi Eleutério
Desenvolvimento da Capa
Carolyne Eliz de Lima
FICHA CATALOGRÁFICA
COSTA, Rodrigo Souza da.

Formação do Preço de Venda / Rodrigo Souza da Costa. – Curitiba: Faculdade
UNINA, 2021.
111 p. [versão adaptada 112 p.]
ISBN: 978-65-5944-078-8
1.Custos. 2. Fatores. 3. Produto.
Material didático da disciplina de Formação de Preço de Venda – Faculdade
UNINA, 2021.
Natália Figueiredo Martins – CRB 9/1870
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PALAVRA DA INSTITUIÇÃO
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Faculdade UNINA
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Sumário
Prefácio ....................................................................................................... 08
Aula 1 – Conceitos básicos de Gerenciamento de Custos ........................... 09
Apresentação da Aula 1 ............................................................................. 09
1.1 – Custos, fatores de custo, objetos de custo e atribuição de custos 10
1.2 – Atribuição de custos e alocação de custos: custos diretos e
indiretos ...................................................................................................... 12
1.3 – O fluxo de atribuição de custos .................................................... 14
1.3.1 – Custos diretos e indiretos de materiais ..................................... 14
1.3.2 – Custos de mão de obra direta e indireta ................................... 15
1.3.3 – Outros custos indiretos ............................................................. 16
1.4 – Fatores de custo e Comportamento de custo ............................... 17
1.4.1 – Fatores de custeio baseados em atividades ............................. 17
1.4.2 – Fatores de custeio baseados em volume de produção ............. 18
1.5 – Custos fixos e variáveis ............................................................... 19
1.6 – Custos de etapas ......................................................................... 21
1.7 – Custo unitário e Custo marginal ................................................... 22
1.8 – Capacidade vs. Uso de Custos .................................................... 22
1.9 – Fatores de custo estrutural e de execução ................................... 23
1.10 – Custo de produtos e serviços ..................................................... 24
1.10.1 – Custos de produtos e custos periódicos .................................. 25
Conclusão da Aula 1 ................................................................................... 26
Aula 2 – Sistemas de custeio e os custos na formação de preços ............... 27
Apresentação da Aula 2 .............................................................................. 27
2.1 – Sistemas de custeio ..................................................................... 27
2.1.1 – Sistema de acumulação por processo ...................................... 28
2.1.2 – Sistema de acumulação por ordem ........................................... 28
2.1.3 – Sistema de custos conjuntos .................................................... 30
2.2 – Métodos de Custeio ..................................................................... 32
2.2.1 – Método de Custeio por Absorção .............................................. 32
2.2.2 – Método de Custeio Variável (direto) .......................................... 34
Aula 3 – Custeio Baseado em Atividades (Custeio ABC) ............................. 38
3.1 – O papel estratégico do custeio baseado em atividades ............... 39
5
3.1.1 – Papel do custeio baseado em volume ....................................... 41
3.2 – Recursos, Atividades, Fatores de custo de consumo de recursos
e Fatores de custo de consumo de atividades ............................................. 42
3.3 – O que é um Custo Baseado em Atividades? ................................ 43
3.3.1 – O procedimento de Atribuição de Custos em dois estágios ...... 44
3.3.2 – Etapas para desenvolvimento de um sistema de custeio
baseado em atividades ............................................................................... 45
Aula 4 – Gerenciamento Baseado em Atividades ........................................ 50
4.1 – O papel das ferramentas ABC/M ................................................. 50
4.2 – Análise de atividades ................................................................... 51
4.3 – Análise do Valor Agregado .......................................................... 51
4.4 – Análise de rentabilidade do cliente .............................................. 53
4.5 – Custeio baseado em atividades em várias etapas ....................... 55
4.6 – Contabilidade de Consumo de Recursos (RCA) .......................... 55
4.7 – Custeio Baseado em Atividades (TDABC) ................................... 57
Aula 5 – Formação do Preço de Vendas com base no Custo do Produto .. 61
5.1 – O processo de formação de preços ............................................. 62
5.2 – Condições que condizem à Formação dos Preços ...................... 65
5.3 – Formação do Mark-Up ................................................................. 67
Aula 6 – Análise de Custo X Volume X Lucro ............................................... 71
6.1 – O que é análise CVP? .................................................................. 71
6.2 – Margem de contribuição e declaração de renda de contribuição 72
6.3 – Perguntas estratégicas respondidas pela análise CVP ................ 73
6.4 – O ponto de equilíbrio .................................................................... 75
6.5 – A análise CVP .............................................................................. 75
6.6 – Alavancagem operacional ........................................................... 78
Aula 7 – O Elemento Mercadológico na Formação do Preço ....................... 80
7.1 – Ciclo de Vida do Produto .............................................................. 80
6
7.2 – Avaliação da Competitividade de Produtos ................................. 83
7.3 – Posicionamento de Produtos ....................................................... 85
7.4 – Diferenciação de Produto ............................................................ 87
Aula 8 – As Cinco Forças Competitivas ....................................................... 89
8.1 – Escolha Estratégica ..................................................................... 89
8.2 – O Microambiente ......................................................................... 92
8.3 – Estratégias Genéricas ................................................................. 95
8.4 – Criação de Valor .......................................................................... 99
8.5 – Valor e Posicionamento ............................................................... 102
8.6 – O Processo de Criação de Valor .................................................. 103
Índice Remissivo ......................................................................................... 107
Referências ................................................................................................. 111
7
Prefácio
Olá, meu caro aluno! Tudo bem com você? Seja bem-vindo à disciplina
de Formação do Preço de Venda. A nossa disciplina diz respeito à importância
desta área essencial para o aumento da competitividade de qualquer empresa,
pois trata diretamente de um dos principais setores quando o tema é a eficiência
de custos.
A interligação dos conceitos, técnicas e ferramentas da Gestão de Custos,
Formação de Preços e Planejamento é indispensável às empresas no contexto
mercadológico moderno, exigindo a busca constante por eficiência, que gere um
diferencial competitivo, de modo a mantê-las ou alavancar seu crescimento no
mercado. Isso porque os riscos associados a má gestão tributária podem
prejudicar os níveis de custos e despesas da empresa.
Assim, no cenário contemporâneo de elevada competitividade, a assertiva
formação de preços é determinante para a manutenção da empresa no mercado,
ao buscar o controle destes custos que geram impactos importantes na
composição do preço final de venda. O planejamento de custos se insere neste
contexto ao auxiliar no controle destas variáveis externas que influenciam
diretamente os custos e despesas, provocando variação nos níveis de eficiência
que podem comprometer a sustentabilidade da empresa.
Bons Estudos!
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Aula 1 - Conceitos básicos de Gerenciamento de Custos
Apresentação da aula
Olá, caro aluno! Seja bem-vindo à nossa primeira aula da disciplina de

Formação do Preço de Venda. Como veremos neste capítulo,
independentemente de sua estratégia competitiva, as empresas bem-sucedidas
descobrem que precisam aplicar o gerenciamento de custos de forma eficaz e,
ao fazê-lo, compreender os conceitos e termos-chave do gerenciamento de
custos.
Começamos com um exemplo de empresa que ilustra a importância de
compreender a complexidade das operações de uma empresa: o número e a
diversidade de seus produtos, processos e locais de produção, redes de
distribuição e tipos de clientes. A complexidade em qualquer uma destas
dimensões terá consequências para os custos e o contador da gerência
desenvolveu o vocabulário necessário para identificar e descrever estes efeitos.
Um bom exemplo de uma empresa que lida efetivamente com a
complexidade é a Procter & Gamble (P&G), uma das principais empresas de
produtos de consumo do mundo, fabricante de produtos tão conhecidos como o
detergente Tide e a pasta de dentes Crest. A P&G tem alcançado sucesso
através da excelência de produto e melhoria contínua. Uma área-chave de
melhoria contínua é a ênfase da empresa na redução de custos através da
simplificação de produtos e processos.
Para isso, a P&G utiliza um conceito que estudaremos neste capítulo: a
influência da complexidade do produto e do processo nos custos gerais. No início
dos anos 90, a P&G tinha até 50 variedades diferentes de algumas de suas
marcas, incluindo recipientes de tamanhos e sabores diferentes. Além da
variedade, o número de promoções comerciais, descontos, abatimentos e
cupons que afetavam o preço líquido da P&G eram complexos.
A alta complexidade dos produtos e os preços aumentaram os custos de
fabricação, os custos de manutenção de estoque, os custos de venda e
distribuição, os custos de atendimento ao cliente, os custos administrativos e
contábeis, e outros custos operacionais. Durante um período de cinco anos, a
P&G reduziu sua variedade de produtos pela metade e seus lucros aumentaram.
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Ao mesmo tempo, a P&G melhorou sua cadeia de fornecimento – o processo de
gerenciamento de seus fornecedores – para reduzir o custo da cadeia de
fornecimento, melhorando a qualidade e a inovação dos produtos.
A importância da simplificação de produtos para a P&G também se reflete
em sua recente decisão estratégica de não concluir uma fusão com os
fabricantes de medicamentos American Home Products Corp. e Warner-Lambert
Co. À primeira vista, o casamento destas três poderosas empresas pode parecer
uma boa maneira de alcançar o domínio do mercado e economias de escala, no
entanto, a capacidade da P&G em desenvolver e comercializar marcas de
consumo como o detergente Tide seria uma vantagem competitiva no
desenvolvimento e comercialização de medicamentos? As tecnologias e a
experiência desde o desenvolvimento de produtos até a comercialização e
distribuição de produtos são bastante diferentes. Além disso, a P&G estabeleceu
uma reputação invejável como uma empresa de bens de consumo, mas não tem
uma reputação como uma empresa focada na saúde (como, por exemplo, a
Johnson & Johnson).
Não é provável que a empresa mantenha uma imagem dupla. Na verdade,
uma estratégia de sucesso normalmente requer uma única imagem focada no
mercado e a fusão diluiria e confundiria a já excelente reputação da P&G como
uma empresa de produtos de consumo. Mais uma vez, a simplicidade e a clareza
da estratégia produzem vencedores.
1.1 Custos, fatores de custo, objetos de custo e atribuição de custos
Primeiro temos que entender algumas definições preliminares. Um custo

é incorrido quando um recurso é utilizado para algum fim. Já o pool de custos
são os grupos significativos nos quais os custos são frequentemente coletados.
Um fator de custo é qualquer fator que provoque uma mudança no custo de uma
atividade. Temos também o objeto de custo que é qualquer produto, serviço,
cliente, atividade ou unidade organizacional aos quais são atribuídos custos para
alguma finalidade de gestão.
Outra definição importante é o fluxo de valor, que se trata de um grupo de
produtos relacionados. Daí, entendermos que a atribuição de custos trata do
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processo de atribuir custos a pools de custos ou de pools de custos a objetos de
custo.
Sobre a natureza dos custos, eles podem ser diretos e indiretos. Um custo
direto pode ser conveniente e economicamente rastreado diretamente a um pool
de custos ou a um objeto de custo. Já um custo indireto não tem nenhum traço
conveniente ou econômico do custo para o pool de custos ou do pool de custos
para o objeto de custo.
Tendo em mente essas definições, um primeiro passo crítico para se
obter uma vantagem competitiva é identificar os principais custos e fatores de
custo na empresa ou organização.
Uma empresa incorre em um custo quando utiliza um recurso para algum
fim. Por exemplo, uma empresa que produz aparelhos de cozinha utiliza certos
recursos, os custos de materiais (tais como chapas e parafusos para o invólucro),
custos de mão de obra de fabricação e outros custos.
Muitas vezes os custos são atribuídos em grupos significativos chamados
pools de custos. Os custos podem ser agrupados de muitas maneiras diferentes,
inclusive por tipo de custo (custos de mão de obra em um pool, custos de material
em outro), por fonte (departamento 1, departamento 2) ou por responsabilidade
(gerente 1, gerente 2). Por exemplo, um departamento de montagem ou um
departamento de engenharia de produto pode ser tratado como um pool de
custos.
Um fator de custo é qualquer fator que tenha o efeito de alterar o valor do
custo total. Para uma empresa que compete com base na liderança de custos, o
gerenciamento dos principais fatores de custo é essencial. Por exemplo, para
alcançar sua liderança de baixo custo na fabricação, a P&G observa
cuidadosamente o projeto e os fatores de fabricação que impulsionam os custos
de seus produtos.
Além disso, faz melhorias de projeto quando necessário e as fábricas são
projetadas e acopladas automaticamente para a maior eficiência no uso de
materiais, mão de obra e equipamentos. Para empresas que não são líderes em
custos, a gestão dos fatores de custo pode não ser tão crítica, mas a atenção
aos fatores-chave de custo contribui diretamente para o sucesso da empresa.
Por exemplo, como um importante fator de custo para os varejistas é a perda e
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o dano à mercadoria, a maioria dos varejistas estabelece procedimentos
cuidadosos para o manuseio, exibição e armazenamento de suas mercadorias.
Um objeto de custo é qualquer produto, serviço, cliente, atividade ou
unidade organizacional para o qual os custos são atribuídos. Produtos, serviços
e clientes são geralmente objetos de custo; departamentos de fabricação são
considerados pools de custos ou objetos de custo, dependendo se o foco
principal da administração é nos custos para os produtos ou para os
departamentos de fabricação.
O conceito de objetos de custo é um conceito amplo, que inclui produtos,
grupos de produtos (chamados fluxos de valor), serviços, projetos e
departamentos; mas também pode se aplicar a clientes ou fornecedores, entre
muitas outras possibilidades.
Os objetos de custo desempenham um papel fundamental na tomada de
decisões, medição de desempenho e implementação de estratégias, assim
como na preparação de demonstrações financeiras e na preparação de
impostos.
1.2 Atribuição de custos e alocação de custos: custos diretos e indiretos
A atribuição de custos é o processo de atribuição de custos de recursos a

pools de custos e depois de pools de custos a objetos de custo. Há dois tipos de
atribuição: rastreamento direto e alocação. O rastreamento direto é usado para
atribuir custos diretos e a alocação é usada para custos indiretos. Qualquer custo
é um custo direto ou indireto, relativo ao pool de custos ou ao objeto de custo.
Um custo direto pode ser conveniente e economicamente rastreado
diretamente a um pool de custos ou a um objeto de custo. Por exemplo, o custo
de materiais necessários para um determinado produto é um custo direto porque
pode ser rastreado diretamente até o produto.
Em uma empresa fabricante, o custo dos materiais é acumulado em pools
de custos (departamentos de fabricação) e depois é rastreado até cada produto
fabricado, que é o objeto de custo. Da mesma forma, o custo da preparação de
uma refeição de um passageiro é um custo direto que pode ser rastreado até
cada passageiro. Para um custo direto, o motorista de custo é o número de
unidades desse objeto, por exemplo, o número de caixas de Tide produzidas
12
pela P&G ou o número de passageiros no voo 617 para a Delta Airlines. O custo
direto total aumenta diretamente na proporção do número de caixas de papelão
ou passageiros.
Em contraste, não há nenhuma maneira conveniente ou econômica de
rastrear um custo indireto do custo para o pool de custos ou do pool de custos
para o objeto de custo. O custo de supervisionar os funcionários de fabricação e
o custo de manuseio de materiais são bons exemplos de custos que geralmente
não podem ser rastreados a produtos individuais e, portanto, são considerados
custos indiretos.
Da mesma forma, o custo de combustível de uma aeronave é um custo
indireto quando o objeto de custo é o cliente individual da companhia aérea, uma
vez que o uso de combustível da aeronave não pode ser rastreado diretamente
a esse cliente. Em contraste, se o objeto de custo para a empresa aérea for o
voo, o custo de combustível é um custo direto que pode ser rastreado
diretamente ao uso de combustível da aeronave para aquele voo.
Como os custos indiretos não podem ser rastreados até o pool de custos
ou objeto de custo, a atribuição de custos indiretos é feita usando os fatores de
custo. Por exemplo, se o gerador de custos para o manuseio de materiais custo
é o número de peças, o custo total do manuseio de materiais pode ser atribuído
a cada produto com base em seu número total de peças em relação ao número
total de peças em todos os outros produtos.
O resultado é que os custos são atribuídos ao pool de custos ou ao objeto
de custo que causou o custo de uma maneira razoavelmente representativa da
forma como o custo é incorrido. Por exemplo, um produto com um grande
número de peças deve suportar uma parcela maior do custo de manuseio de
materiais do que um produto com menos peças.
Da mesma forma, um departamento com um grande número de
funcionários deve arcar com uma grande parcela do custo de supervisão previsto
para todos os departamentos.
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Importante
Alocação de custos é a atribuição de custos indiretos a pools de custos e objetos
de custo. Já bases de alocação são os fatores de custo utilizados para alocar os
custos.
A atribuição de custos indiretos a pools de custos e objetos de custo é

chamada de alocação de custos, uma forma de atribuição de custos na qual o
rastreamento direto não é economicamente viável, de modo que são utilizados
drivers de custos. Os drivers de custos usados para alocar custos são
frequentemente chamados de bases de alocação.
1.3 O fluxo de atribuição de custos
O custo direto dos materiais inclui o custo dos materiais no produto e uma
provisão razoável para sucata e unidades defeituosas. Já o custo indireto de
materiais refere-se ao custo dos materiais utilizados na fabricação que não
fazem parte fisicamente do produto acabado.
Temos também o custo direto da mão de obra que inclui a mão de obra
utilizada para fabricar o produto ou para fornecer o serviço. Já o custo de mão
de obra indireta inclui supervisão, controle de qualidade, inspeção, compra e
recebimento, e outros custos de suporte à fabricação.
Os custos diretos são rastreados diretamente até os objetos de custo final,
a máquina de lavar louça e a máquina de lavar roupa. Em contraste, os custos
indiretos não podem ser rastreados diretamente aos produtos e, em vez disso,
são todos ligados aos produtos usando uma base de alocação.
1.3.1 Custos diretos e indiretos de materiais
O custo direto de materiais inclui o custo de materiais no produto ou outro

objeto de custo (menos descontos na compra, mas incluindo frete e encargos
relacionados) e, geralmente, uma permissão razoável para sucata e unidades
defeituosas (por exemplo, se uma peça é estampada a partir de tiras de aço, o
14
material perdido na estampagem é normalmente incluído como parte dos
materiais diretos do produto).
Por outro lado, o custo dos materiais utilizados na fabricação que não
fazem parte do produto acabado é o custo indireto dos materiais. Exemplos
incluem suprimentos utilizados pelos funcionários da manufatura, por exemplo,
trapos e pequenas ferramentas ou materiais exigidos pelas máquinas, tais como
lubrificante. Por conveniência e viabilidade econômica, materiais diretos que são
uma parte muito pequena do custo dos materiais, como cola e pregos, muitas
vezes não são rastreados a cada produto, mas são incluídos em materiais
indiretos.
1.3.2 Custos de mão de obra direta e indireta
O custo direto da mão de obra inclui a mão de obra utilizada para fabricar
o produto ou para prestar o serviço, mais alguma porção de tempo sem valor
agregado que é normal e inevitável, tais como pausas para café e tempo pessoal.
Outros tipos de mão de obra não produtiva que são discricionários e planejados,
tais como tempo ocioso, impostos sobre folha de pagamento, benefícios
marginais (férias, etc.), e treinamento geralmente estão incluídos não como mão
de obra direta, mas como mão de obra indireta.
Os custos indiretos de mão de obra incluem supervisão, controle de
qualidade, inspeção, compra e recebimento, manuseio de materiais, mão de
obra de limpeza, tempo de parada, treinamento e limpeza. Note que um
elemento de mão de obra pode às vezes ser tanto direto quanto indireto,
dependendo do objeto de custo; por exemplo, a mão de obra para a manutenção
e reparo do equipamento pode ser direta para o departamento de fabricação,
onde o equipamento está localizado, mas indireta para os produtos fabricados
nesse departamento.
Embora estes exemplos de custos diretos e indiretos sejam de um
ambiente de fabricação, os conceitos também se aplicam a empresas de
serviços. Por exemplo, em um restaurante onde o objeto de custo é cada refeição
servida, os custos de comida e preparação de alimentos são custos diretos, mas
os custos de compras, manuseio e armazenamento de itens alimentares são
custos indiretos.
15
Da mesma forma, em empresas de serviços profissionais, como
escritórios de advocacia ou empresas de contabilidade, os custos profissionais
de mão de obra e materiais para prestar serviços ao cliente são custos diretos,
mas os custos de materiais de pesquisa, pessoal de apoio não profissional e
treinamento são custos indiretos.
Todos os custos indiretos são geralmente combinados em um único pool
de custos chamado overhead ou, em uma empresa fabricante, overhead de
fábrica. Os custos primários referem-se a materiais diretos e mão de obra direta
que são combinados em uma única quantidade. Já o custo da conversão refere-
se a mão de obra direta e despesas gerais combinadas em uma única quantia.
1.3.3 Outros custos indiretos
Além de mão de obra e materiais, outros tipos de custos indiretos são

necessários para fabricar o produto ou fornecer o serviço. Eles incluem os custos
de instalações, os equipamentos utilizados para fabricar o produto ou fornecer o
serviço, e qualquer outro equipamento de apoio, como o utilizado para o
manuseio de materiais.
Todos os custos indiretos - de materiais indiretos, mão de obra indireta e
outros itens indiretos, são comumente combinados em um pool de custos
chamado overhead. Em uma empresa de manufatura, é chamada de custos
indiretos de fábrica.
Os três tipos de custos – materiais diretos, mão de obra direta e despesas
gerais – são às vezes combinados por simplicidade e conveniência. Os materiais
diretos e a mão de obra direta são às vezes considerados em conjunto e
denominados custos primários.
Da mesma forma, trabalho direto e custos indiretos são frequentemente
combinados em uma única quantia chamada custo de conversão. O componente
de mão de obra do custo total de mão de obra para muitas empresas que têm
operações altamente automatizadas é relativamente baixo, e essas empresas
frequentemente optam por colocar seu foco estratégico em materiais e
instalações/custos gerais, combinando custos de mão de obra com custos
indiretos.
16
1.4 Fatores de custo e Comportamento de custo
Os fatores de custo fornecem duas funções importantes para o contador

administrativo: (1) permitir a atribuição de custos a objetos de custo, e (2) explicar
o comportamento dos custos, como os custos totais mudam à medida que o fator
de custo muda.
Geralmente, o aumento de um fator de custo causará um aumento no
custo total. Ocasionalmente, a relação é inversa; por exemplo, suponha que o
gerador de custos seja a temperatura, então, nos períodos mais frios do ano,
aumentos neste gerador de custos diminuirão o custo total de aquecimento.
Os controladores de custo podem ser usados para fornecer tanto a
atribuição de custos quanto as funções de comportamento de custos ao mesmo
tempo. No restante desta seção, focalizamos a função de comportamento de
custos dos geradores de custos.
A maioria das empresas, especialmente aquelas que seguem a estratégia
de liderança de custos, utilizam a gestão de custos para manter ou melhorar sua
posição competitiva. O gerenciamento de custos requer uma boa posição inferior
à de como o custo total de um objeto de custo muda à medida que os fatores de
custo mudam.
Os quatro tipos de fatores de custo são baseados em atividade, baseados
em volume, estruturais e executáveis. Os fatores de custo baseados em
atividade são desenvolvidos em um nível detalhado de operações e estão
associados e desenvolvidos em um nível agregado, como um nível de produção
para o número de unidades produzidas.
Os fatores de custo estruturais e de execução envolvem decisões
estratégicas e operacionais que afetam a relação entre esses fatores de custo e
o custo total.
1.4.1 Fatores de custeio baseados em atividades
Os fatores de custo baseados em atividades são identificados através da

análise de atividades, uma descrição detalhada das atividades específicas
realizadas nas operações da empresa. A análise de atividade inclui cada etapa
na fabricação do produto ou na prestação do serviço.
17
Para cada atividade, um gerador de custos é determinado para explicar
como os custos incorridos para essa atividade mudam. O custo total para o
banco é afetado pelas mudanças nos fatores de custo para cada atividade.
A descrição detalhada das atividades da empresa ajuda a empresa a
atingir seu objetivo estratégico, permitindo-lhe desenvolver custos mais precisos
para seus produtos e serviços.
A análise das atividades também ajuda a melhorar o controle operacional
e gerencial da empresa, uma vez que o desempenho no nível detalhado pode
ser monitorado e avaliado, por exemplo, (1) identificando quais atividades estão
contribuindo com valor para o cliente e quais não estão e (2) focalizando atenção
sobre as atividades que são mais caras ou que diferem das expectativas.
1.4.2 Fatores de custo baseados em volume de produção
Muitos tipos de custos são baseados no volume, ou seja, o gerador de

custos é a quantidade produzida ou quantidade do serviço prestado. Os
contadores da administração geralmente chamam este volume ou volume de
produção ou, simplesmente, produção.
Bons exemplos de custos baseados em volume são o custo direto de
materiais e o custo direto de mão de obra, estes custos aumentam com cada
unidade do volume de produção. Observe que os três fatores de custo – a
produção de unidades completas, a quantidade (em libras, etc.) de matrizes
diretas e as horas de mão de obra direta – são todos fatores de custo baseados
no volume e são proporcionais uns aos outros.
O total de um custo baseado no volume aumenta a taxa de aumento do
volume e, em pequenas faixas de produção, a relação é aproximadamente linear.
Em uma gama muito ampla de produção, digamos, desde a produção de zero
até a capacidade da fábrica e além, a relação entre volume de produção e custo
tende a ser não linear. Quando temos valores baixos para o gerador de custos,
os custos aumentam a uma taxa decrescente, devido em parte a fatores como o
uso mais eficiente dos recursos e maior produtividade através do aprendizado.
O padrão de aumento dos custos a uma taxa decrescente é
frequentemente referido como aumento da produtividade marginal, o que
18
significa que os insumos são utilizados de forma mais produtiva ou mais eficiente
à medida que aumenta a produção de fabricação.
Em níveis mais elevados do fator de custo, os custos começam a
aumentar a uma taxa crescente, devido em parte à ineficiência associada à
operação mais próxima do limite de capacidade; os recursos menos eficientes
estão sendo utilizados agora, as horas extras podem ser necessárias, e assim
por diante.
Este comportamento dos custos nos níveis mais altos do gerador de
custos é dito para satisfazer a lei de diminuição da produtividade marginal.
Felizmente, muitas vezes estamos interessados apenas em uma gama
relativamente pequena de atividades para o gerador de custos.
Por exemplo, podemos saber, em um determinado caso, que o fator de
custo baseado no volume cairá entre 3.500 e 3.600 unidades de produção do
produto. Observamos que dentro desta faixa, a curva de custo total é
aproximadamente linear. O intervalo do fator de custo no qual se espera que o
valor real do fator de custo caia e para o qual a relação com o custo total é
assumido como sendo aproximadamente linear é chamado de faixa relevante.
Importante
Custo fixo é a parte do custo total que não muda com uma mudança na
quantidade do fator de custo dentro da faixa relevante. Já, custo misto é o termo
usado para se referir ao custo total quando o custo total inclui tanto componentes
de custo variável como de custo fixo.
1.5 Custos fixos e variáveis
O custo total é composto por custos variáveis e custos fixos. Custo

variável é a mudança no custo total associada a cada mudança na quantidade
do gerador de custos. O gerador de custos pode ser baseado em atividade ou
em volume, embora na prática os contadores de gestão normalmente utilizem o
termo custos variáveis em conexão com os fatores de custo baseados no
volume.
19
Exemplos comuns de custos variáveis são os custos de materiais diretos
e mão de obra direta. Em contraste, o custo fixo é a parte do custo total que não
muda com a produção dentro da faixa relevante. Espera-se que os custos fixos
totais e os custos variáveis unitários permaneçam aproximadamente constantes
dentro da faixa relevante.
Os custos fixos incluem muitos custos indiretos, especialmente custos de
instalações (depreciação ou aluguel, seguro, impostos sobre o edifício da
fábrica), salários dos supervisores de produção e outros custos de suporte de
fabricação que não mudam com o número de unidades produzidas.
No entanto, alguns custos indiretos são variáveis, uma vez que mudam
com o número de unidades produzidas. Um exemplo é o lubrificante para
máquinas. O termo custo misto é usado para se referir ao custo total que inclui
custos tanto para componentes variáveis como fixos, conforme ilustrado.
A determinação de se um custo é variável depende da natureza do objeto
de custo. Em empresas fabricantes, o objeto de custo é tipicamente o produto.
Em empresas de serviços, entretanto, o objeto de custo é frequentemente difícil
de definir porque o serviço pode ter uma série de dimensões qualitativas e
também quantitativas.
Vamos desenvolver objetos de custo para um tipo de empresa de
serviços, um hospital, que poderia usar uma série de medidas de produção
incluindo o número de pacientes atendidos, o número de pacientes tratados com
sucesso, e assim por diante. No entanto, uma abordagem comum em hospitais
é usar o número de dias de pacientes, uma vez que esta medida corresponde
mais de perto à forma como o hospital incorre nos custos.
Tem sido dito, às vezes, que todos os custos são variáveis a longo prazo,
ou seja, com tempo suficiente, qualquer custo pode ser alterado. Embora seja
verdade que muitos custos fixos mudam ao longo do tempo (por exemplo, o
custo do aluguel pode aumentar de ano para ano), isso não significa que esses
custos sejam variáveis.
Um custo variável é um custo para o qual os custos totais mudam com
mudanças no volume de produção. Os custos fixos são definidos para um
período de tempo e não em relação ao volume de produção, e assume-se que
os custos fixos não mudarão durante este período de tempo que geralmente é
20
considerado como sendo de um ano. Por exemplo, o aluguel é um custo fixo que
normalmente é a mesma quantia por ano e não varia com o volume.
Estrategicamente, especialmente para um tipo de empresa líder de
custos, o ponto importante é que tanto os custos fixos quanto as variáveis podem
ser administrados, mas os custos variáveis são administrados a muito curto
prazo, pois cada unidade é produzida, enquanto os custos fixos são
envelhecidos pelo homem durante um período de tempo.
Alguns custos fixos não podem ser alterados durante um período de
tempo relativamente longo (por exemplo, depreciação no edifício da fábrica)
enquanto outros podem ser alterados mais rapidamente (por exemplo,
equipamento com um ano de aluguel).
Para resumir, quando queremos compreender o comportamento de custo
de um determinado objeto de custo (por exemplo, para prever o custo total),
temos que ter claramente em mente as três perguntas a seguir: (1) qual é o fator
de custo (ou fator de custo se houver dois ou mais) para este objeto de custo;
(2) qual é o intervalo relevante do fator de custo para o qual estamos
desenvolvendo a estimativa de custo; e (3) que horizonte de tempo estamos
usando para custos fixos (geralmente um ano é usado)?
1.6 Custos das etapas
Diz-se que um custo é um custo por etapas quando varia com o fator de
custo, mas o faz em etapas. Os custos das etapas são característicos de certas
tarefas administrativas, como o preenchimento de pedidos e o processamento
de reclamações. Por exemplo, se um funcionário de armazém puder atender 100
pedidos em um dia, serão necessários 10 funcionários para processar
aproximadamente 1.000 pedidos; como a demanda excede 1.000 pedidos, um
décimo primeiro funcionário deve ser acrescentado.
As etapas correspondem a níveis específicos do gerador de custos para
os quais um funcionário adicional é necessário; com efeito, cada etapa
corresponde a um funcionário adicional. As etapas serão relativamente estreitas
se forem adicionados escriturários para aumentos relativamente pequenos no
gerador de custos; as etapas serão mais largas para grandes aumentos.
21
1.7 Custo unitário e Custo marginal
O custo unitário (ou custo médio) é o custo total de fabricação (materiais,

mão de obra e despesas gerais) dividido pelo número de unidades de produção.
É um conceito útil na fixação de preços e na avaliação da rentabilidade do
produto, mas pode estar sujeito a algumas interpretações enganosas.
Para interpretar corretamente o custo unitário, devemos distinguir os
custos unitários variáveis, que não mudam conforme a produção muda, dos
custos unitários fixos, que mudam conforme a produção muda.
Por exemplo, o custo de um motorista por milha é provavelmente menor
para uma pessoa que dirige um carro por 20.000 milhas/ano do que para uma
pessoa que dirige um carro por apenas 5.000 milhas/ano porque os custos fixos
são distribuídos por mais milhas. O contador administrativo é cuidadoso ao
utilizar os termos custo médio e custo unitário, devido ao potencial de
interpretações enganosas.
1.8 Capacidade vs. Uso de Custos
É importante distinguir entre os custos que fornecem capacidade para as

operações (por exemplo, construção e equipamento da fábrica) e os custos que
são consumidos durante as operações (por exemplo, material e mão de obra
direta). Os primeiros são custos fixos, enquanto os segundos são custos
variáveis.
Na prática, o contador da gerência usa de cuidado ao fazer as distinções
porque às vezes os custos do tipo capacidade são tratados como custos
variáveis. Por exemplo, compare o custo de dois tipos de trabalhadores diretos
que trabalham na montagem de um produto: um é um trabalhador assalariado
que é pago por mês e outro é um trabalhador pago por hora.
O primeiro é um custo de capacidade (fixo), enquanto o segundo é um
custo variável. Enquanto ambos os trabalhadores podem ser considerados mão
de obra direta porque trabalham na montagem do produto, se o volume de
produção cair e o trabalhador assalariado estiver ocioso, o custo total da mão de
obra não muda, enquanto o custo total da mão de obra cairia para um trabalhador
assalariado que tem menos horas.
22
1.9 Fatores de custo estrutural e de execução
Os fatores de custo estruturais e de execução são utilizados para facilitar

a tomada de decisões estratégicas. Os fatores de custo estruturais e de
execução são de natureza estratégica porque envolvem decisões que têm
efeitos de longo prazo sobre os custos totais da empresa. Aqui estão quatro
exemplos de decisões estruturais.
• Escala: as empresas maiores têm custos gerais mais baixos como

resultado de economias de escala. Para exame, uma empresa de
varejo como Wal-Mart ou Target deve determinar quantas novas
lojas devem abrir em um determinado ano para atingir seus
objetivos estratégicos e competir efetivamente como varejista.
• Experiência: empresas com funcionários com maior experiência
em fabricação e vendas provavelmente terão custos de
desenvolvimento, fabricação e distribuição mais baixos. Por
exemplo, um fabricante como a Hewlett-Packard utiliza métodos de
fabricação existentes tanto quanto possível para novos produtos
para reduzir o tempo e o custo necessário para que os
trabalhadores se tornem proficientes na fabricação do novo
produto.
Esses são fatores que a empresa pode gerenciar a curto prazo para
reduzir custos, como o envolvimento da força de trabalho, o projeto do processo
de produção e as relações com fornecedores.
Os fatores de custos de execução são fatores que a empresa pode
gerenciar a curto prazo, decidindo operacionalmente para reduzir custos. Eles
incluem o seguinte:
• Empoderamento da força de trabalho: os funcionários estão

dedicados à melhoria contínua e à qualidade? Este compromisso
da força de trabalho reduzirá os custos. Empresas com forte
23
relação de funcionários - navios, como a Federal Express, podem
reduzir significativamente os custos operacionais.
• Projeto do processo de produção: acelerar o fluxo do produto
através da empresa pode reduzir os custos. Os inovadores na
tecnologia de fabricação, como Motorola e Allen-Bradley, podem
reduzir significativamente os custos de fabricação.
• Relações com fornecedores: o custo, a qualidade ou a entrega
de materiais e peças adquiridas podem ser melhorados para
reduzir os custos gerais? O Wal-Mart e a Toyota, entre outras
empresas, mantêm uma vantagem de baixo custo parcialmente
através de acordos com seus fornecedores de que fornecerão
peças ou peças que atendam às exigências explícitas das
empresas quanto à qualidade, pontualidade de entrega e outras
características.
1.10 Custo de produtos e serviços
Custo das mercadorias vendidas é o custo do produto transferido para a

demonstração de resultados quando o estoque é vendido. Já os custos do
produto para uma empresa de fabricação incluem apenas os custos necessários
para completar o produto: materiais diretos, mão de obra direta e despesas
gerais de fábrica.
Temos também os custos periódicos que são todas as despesas não
produto para a gestão da empresa e venda do produto. Os produtos e serviços
são importantes em cada gestão e tomada de decisão, gestão e operação, bem
como controle regional e preparação de demonstrações financeiras.
Os sistemas de contabilidade de custos diferem significativamente entre
empresas que fabricam produtos e empresas de merchandising que revendem
esses produtos. As empresas de merchandising incluem tanto varejistas, que
vendem o produto final ao consumidor, quanto atacadistas, que distribuem o
produto aos varejistas. As empresas de serviços muitas vezes têm pouca ou
nenhuma invenção, portanto seus sistemas de custeio são relativamente
simples.
24
1.10.1 Custos de produtos e custos periódicos
O inventário de produtos tanto para empresas de manufatura quanto de

merchandising é tratado como um ativo em seus balanços. Enquanto o inventário
tiver valor de mercado, é considerado um ativo até que o inventário seja vendido.
Então, o custo do inventário é transferido para a demonstração de resultados
como custo dos produtos vendidos.
É útil para entender os custos do produto para um fabricante considerar a
cadeia de valor. A cadeia de valor de um fabricante começa com as atividades a
montante de projeto, desenvolvimento de produtos e testes de novos produtos
e, em seguida, passa para a fabricação, dobrada pelas atividades a jusante de
distribuição, vendas e atendimento ao cliente. Os custos das atividades a
montante e a jusante não são custos do produto.
Os custos do produto para uma empresa fabricante incluem apenas os
custos necessários para completar o produto na etapa de fabricação na cadeia
de valor:
• Materiais diretos: os materiais utilizados para fabricar o produto,

que se tornam parte física do mesmo.
• Mão de obra direta: a mão de obra utilizada para fabricar o
produto.
• Despesas gerais de fábrica: os custos indiretos de materiais, mão
de obra e instalações utilizadas para apoiar o processo de
fabricação.
Os custos do produto para uma empresa de merchandising incluem o

custo de compra do produto mais os custos de transportes pagos pelo varejista
ou atacadista para levar o produto até o local de onde será vendido ou
distribuído.
25
Conclusão da Aula
Todos os outros custos para administrar a empresa e vender o produto

não são custos do produto. Eles são gastos no período em que são incorridos;
por esse motivo, também são chamados de custos periódicos. Os custos
periódicos (custos não produtos) incluem os custos gerais, de venda e
administrativos que são necessários para a administração da empresa, mas não
estão envolvidos direta ou indiretamente no processo de fabricação (ou, para um
varejista, na compra dos produtos para revenda).
Os custos de publicidade, custos de processamento de dados e salários
de executivos e funcionários são bons exemplos de custos periódicos. Em uma
empresa de fabricação ou de merchandising, os custos periódicos também são
às vezes referidos como despesas operacionais ou despesas de venda e
administrativas. Em uma empresa de serviços, estes custos são frequentemente
referidos como despesas operacionais.
Atividade de aprendizagem
Explique qual é a diferença entre a alocação de custos e a atribuição de
custos e também de custos diretos e indiretos, exemplificando.
26
Aula 2 – Sistemas de custeio e os custos na formação de preços
Olá, caro aluno! Seja bem-vindo à nossa segunda aula da disciplina de

Formação do Preço de Venda. Nesta unidade, veremos os sistemas e métodos
de custeio.
Os sistemas de custeio representam os tipos de processo de produção.
Existem três sistemas clássicos que estudaremos nesse capítulo: por ordem
(determinado pelo cliente em como será elaborado o produto), por processo
(elaborado com base no mercado) e de produção conjunta (quando se elabora
vários produtos de uma mesma matéria-prima).
Sobre os métodos de custeio, veremos duas opções. Primeiro,
estudaremos sobre os métodos de custeio por absorção, muito utilizado para
custos com contabilidade.
E o método de custeio direto e variável, usado para a gestão. Também,
estudaremos sobre formação de preços com base no custo de produção.
Precificar os produtos com base no custo, de produção (na indústria) ou de
aquisição (no comércio), é uma das diversas formas de precificação.
Iremos também avaliar mercado, concorrência, demanda e outros fatores
que são fundamentos para a determinação de preços. Neste capítulo, veremos
um método de formação de preços por meio de aplicação do mark-up, a partir
dos gastos que terá para a venda dos produtos.
2.1 Sistemas de custeio
Os sistemas de custeio podem ser chamados, também, de sistema de

acumulação de custos ou sistemas de custeamento. Segundo Padoveze (2003),
os sistemas de custeio são os “instrumentos, critérios e sistemas de registro,
guarda e acumulação das informações dentro de um ordenamento lógico e
coerente nos produtos e sistemas das empresas”.
27
Importante
A empresa que escolher um sistema de custeio deve levar em consideração o
seu sistema produtivo. Assim, após a escolha, poderá escolher o método de
custeio.
2.1.1 Sistema de acumulação por processo
A indústria ou a fábrica é onde se executa o processo de transformação

da matéria-prima nos produtos finais. A indústria pode produzir de modo
contínuo, série ou em massa.
Dessa forma, também encontramos o nome de sistema de custeio
contínuo. Neste sistema, a Contabilidade de Custos preocupa-se em determinar
e controlar os custos dos setores e dos processos de produção e, apenas após
isso, divide os custos pela quantidade de produção, em um certo período.
O sistema de custo contínuo não se preocupa com a contabilização dos
custos de itens individuais ou de um conjunto de itens. Ao contrário, os custos
são acumulados por fases de um processo, por uma operação ou por
departamento e destinados aos produtos em bases contínuas.
Esses sistemas, comumente são utilizados em empresas que produzem
em grandes volumes de produtos em bases contínuas. Como exemplo, a
produção de geladeiras, carros, móveis.
2.1.2 Sistema de acumulação por ordem
O fator determinante da produção é a autorização de fabricação do

produto, que pode ser chamada de ordem de produção (ou de serviço, trabalho,
execução etc.). Dessa forma, vemos nomes semelhantes para o sistema por
ordem, também chamado de sistema por ordem de produção. Também
encontramos a nomenclatura de sistema por encomenda.
Este é mais adequado quando a empresa tem um processo de produção
não repetitivo em que cada produto ou grupo de produtos se diferencia e atende
28
às necessidades de cada cliente. É utilizado por fábricas de produtos sob
encomenda ou que realizam serviços customizados.
Os custos de mão de obra e os gastos com materiais são destinados com
base em registros mantidos para esse objetivo. Os custos indiretos, como
aluguel e eletricidade, são aplicados às taxas predeterminadas, com base em
horas de mão de obra direta, como exemplo, os móveis planejados, já que cada
pedido recebe um número ou código. Quando há custos de material ou mão de
obra, são registrados na conta da produção contínua da razão contábil que
registra o custo de cada pedido.
No quadro a seguir é apresentada uma adaptação das publicações de
Leone (2000) e Martins (2001), em que consta uma relação de características e
suas aplicações em cada sistema de produção, mostrando as diferenças entre
um sistema e outro. Poderemos comparar, então, as especificidades de cada
sistema e isto nos proporcionará mais familiaridade com o entendimento e em
sua diferenciação.
Características Por Ordem Por Processo
Desenvolvimento do Produto Especificação do Cliente Especificação do Fabricante
Contratação do Fornecimento Concorrência Amostragem
Produção Limitada pelo Cliente Planejada pelo fabricante
Dimensão da Produção Qtd. de Unid. Contratadas Qtd. de Unid. Planejadas
Mercado Poucos Compradores Diversificado
Vendas Demanda Oferta
Produto Sob medida Em série
Necessidade do Produto Específica do Cliente Mercado
Estoque de Matéria-Prima Temporal e Específico Permanente
Estoque de Produtos Indesejável Necessário
Prazos de Produção Longo Curto
Acúmulo de Custos Por Ordem de Produção Por processos e atividades
Apuração do Custo Unitário Custo específico Custo Médio da Produção
Requisição de Materiais Indica a Ordem de Produção Indica o Depto e Código
Período de Apuração dos Início-Término da Produção Início-Término do Período

Custos Finais Contábil
Tabela 1: Comparativo entre Sistemas por Ordem e Processo

Fonte: LEONE (2000); MARTINS (2001)
29
2.1.3 Sistema de custos conjuntos
Em algumas fábricas, é possível produzir vários produtos finais com uma

única matéria-prima ou um único processo. Dessa única matéria-prima, é
possível produzir diversos conteúdos, logo, surgem custos indivisíveis, que não
são identificáveis com os produtos.
Após uma certa etapa no processo de fabricação, denominado de ponto
de separação, são identificados, separadamente, os produtos finais e, com eles,
o acúmulo de custos. O problema em determinar esse custo em conjunto é
descobrir alguma base razoável para conceder aos produtos os custos dos
materiais, da mão de obra e de despesas indiretas que acontecem até o ponto
de separação.
De acordo com Leone (2000, p.338), os “coprodutos e subprodutos são
produtos conjuntos (não há a possibilidade de fabricar um isolado). Produtos
conjuntos são dois ou mais produtos provenientes de uma mesma matéria-
prima, ou que são produzidos ao mesmo tempo por um, ou mais de um processo
produtivo”.
Em outras palavras, o produto pode ser definido como subproduto
conforme o seu pequeno valor comercial quando se compara a um produto de
valor maior, classificado como coproduto. Com uma pequena participação no
faturamento da empresa, e por serem aproveitados dos desperdícios, os
subprodutos passam a não ser considerados produtos realmente ditos, pois se
fossem, deveriam receber partes dos custos de produção.
Assim como nosso exemplo anterior, temos: carnes nobres e carnes de
segunda podem ser considerados coprodutos, à medida que órgãos, couro e
outras partes da matéria-prima são considerados subprodutos. Os órgãos, por
exemplo, podem ser processados e, então, transformados em coprodutos.
Porém, como podemos diferencias os custos em um processo de difícil
definição? Qual a parte dos custos que é pertinente aos produtos principais e
qual parte pertence aos subprodutos? E o que podemos considerar como sobra?
Existe uma diferença primordial entre custos conjuntos e custos comuns. São
eles:
30
a) Os custos conjuntos são indivisíveis;
b) Os custos comuns são custos indiretos e podem ser divididos em
diversos objetos de custeio.
Embora com essas dificuldades, há alguns métodos aceitáveis ou mais

utilizados para objetivar os custos de um coproduto. Com relação aos métodos
para custear os coprodutos, unidades físicas que são produzidas, os valores do
mercado e a igualdade do lucro bruto são alguns critérios aplicados que
constituem as bases dos métodos de custo conjunto para os coprodutos (BRUNI;
FAMA, 2004, p. 198-202).
a) As unidades podem ser quantidades de produtos ou outra unidade

que sirva para representar os produtos. Podem ser baseados em
quilogramas, litros ou metros da principal matéria-prima. Devem
ser convertidos na mesma unidade de medida. Também há muitas
desvantagens quando os produtos derivados são muito diferentes.
Percebe-se que esse não é um critério racional, os custos
conjuntos são separados com base no mesmo procedimento para
todos os produtos, independente da forma como consomem os
recursos da empresa.
b) Com base no valor do mercado, esse método apreende os cursos
com base no faturamento do produto e se defende o conceito de
que produtos que valem mais devem ser mais produtos e, assim,
consumir mais recursos comuns. Porém, isso nem sempre é
verdade, uma vez que o principal causador do preço se baseia no
valor percebido do produto no mercado, sendo uma relação entre
oferta e demanda.
c) Este recurso tem como base a igualdade que o lucro bruto total
antecipa que seja dividido pelo total de produtos fabricados, tendo
um lucro bruto por unidade igual para todos os produtos.
31
2.2 Métodos de Custeio
Custeio se define por ser o método da apropriação dos custos. Método é

a maneira pela qual se dá um determinado resultado, ou seja, a Contabilidade
de Custos usufrui de diferentes métodos de custeio para apossar-se dos custos,
de acordo com a necessidade e o objetivo de cada consumidor. Como exemplo,
temos o Custeio por Absorção, Variável ou Direto, ABC, RKW e o Custeio
Padrão. Nesta aula, iremos tratar sobre o Custeio por Absorção e o Custeio
Variável ou direto.
Conforme Wernke (2001), a concessão de valores “verdadeiros” nos
produtos, passou a firmar alguns dos principais objetivos da Contabilidade de
Custo, tanto como divulgação em apresentações financeiras periódicas – do total
do estoque final e do custo dos produtos vendidos –, como a base para decisão
sobre o mix de produtos.
Para isso, é necessário um sistema de custos que possa calcular e
designar os custos aos produtos da melhor forma possível, isso é, calcular o
custo total de cada produto, considerando este custo total como o resultado da
soma dos custos variáveis e fixos (ou dos custos diretos e indiretos).
Importante
A concessão dos custos variáveis aos produtos é aplicada de maneira fácil pelos
controles técnicos ou sistemas informatizados. Ao lidar com os custos fixos, no
entanto, é preciso recorrer a métodos específicos de custeamento.
2.2.1 Método de Custeio por Absorção
O Método de Custeio por Absorção é comumente usado pelas empresas

no Brasil, pois além de considerar os Princípios Fundamentais de Contabilidade,
é aprovado pela legislação comercial e legislação fiscal.
Conforme Leone (2000, p. 242), o sistema do custo por absorção é o
mesmo que inclui todos os custos indiretos da produção de um período nos
custos de diferentes atividades industriais, podendo ser produtos, processos ou
32
serviços. Esse sistema precisa recorrer a uma série de rateios devido aos custos
comuns, de difícil reconhecimento ou sem relevância.
O intuito principal desse sistema é ter o custo total (direto ou indireto) de
cada produto de custeio. Esse custo total dirige-se, dentre outros, a estipular a
rentabilidade de cada atividade, a classificar elementos que compõem o
patrimônio e constituir uma informação considerável no auxílio à decisão de
determinar os preços de venda do produto ou serviço.
De acordo com Bruni e Fama (2004, p. 216), no sistema de custeio por
absorção, os produtos feitos pela empresa serão tratados prevendo a
apropriação dos custos dos produtos registrados no período que sejam de
comportamento fixo ou variável.
Neste método, custos de setores auxiliares ou de suporte, comumente
representados por custos fixos, serão rateados para delimitação do custo global
dos produtos fabricados. Dessa maneira, é destacado, estritamente, valores do
custo de áreas de gerência industrial, engenharia industrial, supervisão,
planejamento e controle de produção, transportes e mais.
De acordo com Wernke (2001), esse é o sistema mais comum de custeio
e é utilizado quando precisa-se atribuir um valor de custo no produto,
concedendo também uma parte de custos indiretos. É baseado na apropriação
de todos os custos de fabricação dos produtos, direta ou indiretamente, mediante
os parâmetros de rateio.
O Custeio por Absorção é o sistema de custeio de estoque, ao qual os
custos de fabricação, variável ou fixo, são apontados como custos inventariáveis,
ou seja, o estoque aceita todos os custos de produção (Horngren; Fostes; Datar,
1999). De acordo com Leone (2000), Martins (2000) e Bruni e Fama (2004), o
sistema de custeio por absorção dispõe das características:
a) Inclui os custos totais (fixos, variáveis, diretos e indiretos);

b) Primeiramente, determinamos os custos indiretos nos centros de
custos;
c) Depois, determinamos os centros de custos para os produtos;
d) Os CIF (Custos Indiretos Fixos) são transferidos, contabilmente, para
a conta de estoques de produtos finalizados;
33
e) É comum em empresas que não têm processo de produção flexível e
com poucos produtos;
f) Os resultados sofrem ação direta do volume da produção.
Embora seja o mais usado, ao se tratar de integração de custo e

contabilidade, esse sistema recebe muitas críticas. Santos (2000) salienta que o
sistema de custeamento por absorção tem falhas em muitas situações como
instrumento gerencial de tomada de decisão, já que tem como argumento básico
os “rateios” dos custos fixos que podem levar a destinos arbitrários e enganosos,
apesar de parecerem lógicos. Bem como os autores já citados anteriormente,
vamos destacar as principais vantagens e desvantagens do sistema de custeio
por absorção. As principais vantagens são:
a) Obedece à legislação fiscal e deverá ser usado quando a empresa

busca o uso de um sistema de custos junto à contabilidade;
b) Respeita o total dos custos por produto;
c) Forma custos para estoques;
d) Pode ser apurado por centros de custos, quando estes forem
distribuídos aos departamentos de forma adequada, possibilitando a
orientação do desempenho de cada área.
No entanto, temos as seguintes desvantagens:
a) Sinteticamente, poderá elevar o custo de alguns produtos;

b) Não considera a capacidade ociosa;
c) Nem sempre é justo, já que os rateios têm critérios sempre arbitrários.
2.2.2 Método de Custeio Variável (direto)
O método de Custeio Variável ou Direto é empregado para fins gerenciais,

contribuindo com ferramentas que ajudam no processo de gerenciamento da
empresa. Assim, neste sistema, somente são distribuídos aos produtos os
custos os quais variam diretamente com o volume da produção.
34
O critério do custo variável é incluir no custo de operações, de produtos,
serviços e atividades, todos os custos diretos e variáveis. Para que uma despesa
detenha as condições necessárias para formar o custo de um produto, é
necessário que esse custo seja facilmente identificado, ou seja, que não haja a
necessidade de rateio (direto) e seja variável diante da variabilidade de um
critério que represente o produto, a operação, o processo ou a atividade.
A finalidade principal do critério é a determinação da contribuição marginal
total ou unitária de cada objeto de custeio. Essa informação tem um poder
extraordinário, principalmente porque não é poluída pelo trabalho de rateio,
perigoso, visto que é inútil e até enganador (LEONE, 2000, p. 405).
De acordo com Leone (2000), o sistema de Custeio Variável prevê a
apropriação de caráter gerencial, que considera apenas os custos variáveis dos
produtos vendidos, que possibilita o cálculo da margem da contribuição, quando
comparados os custos variáveis com os valores da receita líquida do período de
análise.
Para esse sistema de custeio, são pertinentes à produção os custos
variáveis. Os custos fixos são contabilizados diretamente na conta de resultado,
já que o sistema tem como argumento que os custos fixos irão ocorrer sem
depender do volume de produção. Assim, a necessidade de rateio, de qualquer
forma, é dispensável.
Conforme Hotngren, Foster e Datar (1999), o custeio variável é o sistema
de custeio de estoque no qual todos os custos da fabricação são considerados
custos inventariáveis, isto é, custos do período em que aconteceram.
Uma particularidade deste sistema de custeio é a troca do conceito de
apuração do lucro bruto pela apuração da margem de contribuição do período
contábil. Através dessa margem de contribuição, adquirida pela empresa, devem
ser cobertos todos os custos fixos pertinentes ao período contábil, sendo assim
identificado como resultado operacional da empresa, sem o adiamento dos
custos fixos pelos produtos em estoques, ou então, daqueles ainda em
fabricação. (LEONE, 2000, p. 406).
35
Custeio Variável Custeio por Absorção
Classifica os custos em fixos e variáveis Não há preocupação por essa classificação
Classifica os custos em diretos e indiretos Também classifica os custos em diretos e

indiretos
Os resultados sofrem influência direta do volume Os resultados sofrem influência direta do volume
de vendas de produção
É um critério administrativo, gerencial e interno É um critério legal, fiscal e externo
Apresenta a margem de contribuição Apresenta a margem operacional
Destina-se a auxiliar a gerência no processo de Destina-se a auxiliar a gerência no processo de

planejamento e tomada de decisões determinação da rentabilidade e de avaliação
patrimonial
Como trata dos custos diretos e variáveis, o Como trata dos custos diretos e indiretos,
controle da absorção dos custos da capacidade apresenta melhor visão para o controle da
ociosa não é bem explorado absorção dos custos de capacidade ociosa
Tabela 2: Comparativo entre Sistemas por Ordem e Processo

Fonte: LEONE (2000)
Conclusão da Aula
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema

de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter
aprendido que a agregação de riscos envolve confiar no poder da diversificação
para reduzir os riscos.
Os bancos usam as duas abordagens para gerenciar riscos de mercado.
Tradicionalmente, os riscos de crédito são gerenciados usando agregação de
riscos, mas com o advento dos derivativos de crédito, a abordagem de
decomposição de risco pode ser usada. Os bancos são organizações globais
complexas envolvidas em muitos tipos diferentes de atividades.
Hoje, os grandes bancos do mundo estão empenhados em receber
depósitos, concede empréstimos, subscrever valores mobiliários, negociar,
prestar serviços de corretagem, prestar serviços fiduciários, aconselhar sobre
uma série de questões de finanças corporativas, oferecer fundos mútuos, prestar
serviços a fundos hedge e assim por diante. Existem potenciais conflitos de
interesse e os bancos desenvolvem regras internas para evitá-las.
36
É importante que os gerentes seniores estejam vigilantes para garantir
que os funcionários obedeçam a essas regras. O custo em termos de reputação,
ações judiciais e multas por comportamento inadequado em que um cliente (ou
o banco) é beneficiado às custas de outro cliente pode ser muito alto.
Às vésperas de lançar um produto, uma empresa depara-se com a seguinte
questão: Que preço deverá ser cobrado? Para responder a essa pergunta,
solicita informações à área de custos, que informa o seguinte: custos e
despesas variáveis de $60,00 e custos e despesas fixos de $100,00. O setor
de marketing, por sua vez, informa que o preço do novo produto poderá ser
de $250,00, para previsão de vendas de 1.300 unidades; e de $220,00, para
previsão de vendas de 1.600 unidades. A empresa resolve lançar o produto
pelo valor maior. A área de custos questionou a decisão, entendendo que teria
sido a escolha errada. Com base no conceito de margem de contribuição,
explique por que a área de custos questionou a decisão.
37
Aula 3 – Custeio Baseado em Atividades (Custeio ABC)
Olá, caro aluno! Seja bem-vindo à nossa terceira aula da disciplina de

Formação de Preço de Venda. Como veremos neste capítulo, depois de estudar
esta unidade, você deverá ser capaz de explicar o papel estratégico dos custos
baseados em atividades, bem como descrever os custos baseados em
atividades (ABC), as etapas no desenvolvimento de um sistema ABC e os
benefícios de um sistema ABC.
Além disso, aqui veremos como determinar os custos do produto tanto
sob o método baseado no volume como sob o método baseado na atividade e
contrastar os dois e explicar a gestão baseada em atividades (ABM). Também
veremos como descrever como o ABC/M é utilizado em empresas de
manufatura, empresas de serviços e organizações governamentais, bem como
usar uma abordagem baseada em atividades para analisar a rentabilidade do
cliente e identificar fatores-chave para o sucesso da implementação do ABC/M
Esta unidade tem muito a ver com a implementação do espírito de
observação de Benjamin Franklin - em termos de gestão de custos - que
realmente importa o quanto você calcula um custo com precisão. Por quê? Ter
custos precisos é importante por uma variedade de razões: uma empresa pode
achar que tem dificuldade em determinar qual de seus produtos é o mais
lucrativo.
Alternativamente, ela acha que suas vendas aumentam, mas os lucros
diminuem e não consegue entender o porquê. Talvez a empresa continue
perdendo ofertas competitivas de produtos e serviços e não entenda o porquê.
Em muitos casos, informações precisas sobre os custos são a resposta a estas
perguntas.
Informações precisas sobre os custos proporcionam uma vantagem
competitiva. Ela ajuda uma empresa ou organização a desenvolver e executar
sua estratégia, fornecendo informações precisas sobre o custo de seus produtos
e serviços, o custo de servir seus clientes, o custo de lidar com seus
fornecedores e o custo de apoiar os processos de negócios dentro da empresa.
38
Importante
Custeio baseado em atividades (ABC) é uma abordagem de custeio que atribui
custos de recursos a objetos de custo com base em atividades realizadas para
os objetos de custo.
3.1 O papel estratégico do custeio baseado em atividades
O custeio baseado em atividades (ABC) é um método para determinar

com precisão e inovação relativamente recente na contabilidade de custos, que
está sendo rapidamente adotado por empresas, em muitas indústrias e dentro
de organizações governamentais e sem fins lucrativos.
Aqui está um exemplo rápido de como funciona e por que é importante.
Suponha que você e dois amigos (Joe e Al) tenham saído para jantar e comer
pizza. Cada um pede uma pizza de tamanho individual, e Al sugere que todos
peçam um prato de aperitivos para a mesa.
Você e Joe acham que vão comer um ou dois aperitivos, então dizem ok.
O jantar está ótimo, mas no final Al ainda está com fome, por isso ele pede outro
prato de aperitivos e, como antes, come tudo isso. Quando chegar a hora do
cheque, Al sugere aos três que dividam o custo da refeição igualmente. Isto é
justo?
Talvez Al deva se oferecer para pagar pelos dois pratos de aperitivos. As
pizzas individuais são custos diretos para cada um de vocês para que uma parte
igual seja justa, mas enquanto os pratos de aperitivos foram destinados a serem
compartilhados igualmente, acontece que Al consumiu a maioria deles.
Existem exemplos semelhantes na fabricação. Suponha que você e Joe
e Al também sejam gerentes de produto em uma fábrica que fabrica móveis.
Existem três linhas de produtos. Al é responsável pela fabricação de sofás, Joe
de mesas e cadeiras de sala de jantar, e você é o responsável pelos móveis de
quarto.
Os custos diretos de materiais e mão de obra são rastreados diretamente
a cada linha de produtos. É sua responsabilidade administrar estes custos
diretos. Além disso, há custos indiretos de fabricação (overhead) que não podem
39
ser rastreados a cada produto, incluindo as seguintes atividades: aquisição de
materiais, armazenamento e manuseio de materiais, inspeção de produtos,
supervisão de fabricação, programação de trabalhos, manutenção de
equipamentos e corte de tecidos.
E se a empresa decidir cobrar de cada um dos três gerentes de produto
uma "parte justa" do custo total indireto usando a relação entre as unidades
produzidas na área de um gerente e o total de unidades produzidas para todos
os gerentes? Esta abordagem é comumente referida como custo baseado no
volume. Observe que se as proporções usadas são baseadas em unidades de
produto, horas de trabalho direto ou horas de máquina, cada uma delas é
baseada em volume.
Mas se, como geralmente acontece, o uso dessas atividades não for
proporcional ao número de unidades produzidas, então alguns gerentes serão
sobrecarregados e outros subcarregados sob a abordagem baseada no volume.
Por exemplo, suponha que Al insista em inspeções mais frequentes de
sua produção; então, ele deve ser cobrado com justiça por uma proporção maior
de despesas gerais (inspeção) do que aquela baseada apenas em unidades.
Além disso, por que você deveria pagar qualquer parte do corte de tecido se
seus móveis de quarto não exigem tecido?
Outra consideração é que o método baseado no volume oferece pouco
incentivo para que o gerente controle os custos indiretos. Infelizmente, a única
maneira de reduzir sua participação nos custos indiretos é reduzir suas unidades
produzidas (ou esperar que Joe e/ou Al aumentem a produção) - não é um
grande incentivo.
Pensando bem, a abordagem que imputa custos indiretos ao produto com
base nas unidades produzidas não fornece um custo de produto muito preciso
para você ou Joe ou Al e certamente não fornece os incentivos apropriados para
gerenciar os custos indiretos.
A solução é usar o custo baseado em atividades para cobrar esses custos
indiretos dos produtos, usando informações detalhadas sobre as atividades que
compõem os custos indiretos - inspeção, corte de tecido e manuseio de
materiais. Esta aula mostra como fazer isso.
40
3.1.1 Papel do Custeio Baseado em Volume
Um bom exemplo de uma das muitas histórias de sucesso do custeio ABC

é a sua aplicação no Serviço Postal dos Estados Unidos (USPS). A aplicação do
ABC no USPS teve origem na diretriz do Post Master General para desenvolver
um sistema de custos que ajudaria o USPS a se tornar mais competitivo e servir
como base para comparar o desempenho entre as diversas instalações de
processamento de correspondência.
O sistema ABC inicial utilizava 58 atividades de trabalho e nove objetos
de custo. Os objetos de custo incluíam o manuseio de cartas, apartamentos,
pequenos pacotes, pacotes grandes, correio prioritário, correio expresso, correio
registrado, grandes recipientes de correio e pequenos recipientes de correio.
Na aplicação inicial em uma única instalação de processamento de
correio, houve uma redução de 13% no custo total como resultado de uma
melhor compreensão do comportamento dos custos na instalação.
O USPS também utilizou o ABC para determinar as diferenças de custo
no processamento de pagamentos de clientes que utilizavam dinheiro, cheques
ou cartões de crédito e a partir desta análise determinou que a abordagem de
baixo custo era incentivar o uso de cartões de crédito. As análises baseadas no
ABC ajudaram o USPS a implementar uma estratégia eficaz e de custo
competitivo.
O pessoal é o maior custo da empresa e a mão de obra também é
facilmente rastreada até os clientes (o objeto de custo). Para outras empresas
além destas, a abordagem ABC é frequentemente preferida: a abordagem
baseada no volume causará imprecisões significativas nos custos do produto,
isso porque alguns produtos serão sobrecustados e outros serão subcustados
porque o uso das atividades não é proporcional ao volume de produção.
Importante
Uma atividade é uma tarefa ou ação específica do trabalho realizado. Já um
recurso é um elemento econômico necessário ou consumido na realização de
atividades. Temos também que um fator de custo de consumo de recursos é
41
uma medida da quantidade de recursos consumidos por uma atividade. Por fim,
um fator de custo de consumo de atividade mede o quanto de uma atividade um
objeto de custo utiliza.
Os recursos são gastos em atividades e os produtos ou serviços são um

resultado de atividades. Muitos dos recursos utilizados em uma operação podem
ser rastreados a produtos ou serviços individuais e identificados como materiais
diretos ou custos diretos de mão de obra.
A maioria dos custos indiretos refere-se apenas indiretamente a produtos
ou serviços finais. Um sistema de custeio identifica custos com atividades que
consomem recursos e atribui custos de recursos a objetos de custo, tais como
produtos, serviços ou pools de custos intermediários, com base em atividades
realizadas para os objetos de custo.
3.2 Recursos, Atividades, Fatores de custo de consumo de recursos e

Fatores de custo de consumo de atividades
Antes de discutir os custos baseados em atividades, precisamos definir

vários termos importantes: atividade, recurso, fator de custo, fator de custo de
consumo de recursos e fator de custo de consumo de atividades. Uma atividade
é uma tarefa ou ação específica do trabalho realizado.
Uma atividade pode ser uma única ação ou uma agregação de várias
ações. Por exemplo, mover o inventário da estação de trabalho A para a estação
de trabalho B é uma atividade que pode exigir apenas uma ação. A configuração
da produção é uma atividade que pode incluir várias ações.
As atividades são frequentemente listadas no que é chamado de
dicionário de atividades. Uma ilustração das principais atividades na cadeia de
suprimentos interna de uma empresa é mostrada pelo Conselho da Cadeia de
Suprimentos no que é chamado de SCOR® (Supply Chain Operations
Reference).
Um recurso é um elemento econômico necessário ou consumido na
execução de atividades. Um fator de custo é um fator que causa ou está
relacionado a uma mudança no custo de uma atividade. Como os fatores de
custo causam ou estão relacionados a mudanças de custo, quantidades medidas
42
ou quantificadas de fatores de custo são excelentes bases para atribuir custos
de recursos a atividades e para atribuir o custo de atividades a objetos de custo.
Um fator de custo é ou um fator de custo de consumo de recursos ou um
fator de custo de consumo de atividade. Um fator de custo de consumo de
recursos é uma medida da quantidade de recursos somados por uma atividade.
É o fator de custo para atribuir um custo de recurso, consumido por ou
relacionado a uma atividade, a uma determinada atividade ou grupo de custos.
Exemplos de fatores de custo de consumo de recursos são o número de itens
em uma ordem de compra ou venda, mudanças no design do produto e horas-
máquina.
Um fator de custo de consumo de atividade mede o valor de uma atividade
realizada para um objeto de custo. É usado para atribuir custos do pool de custos
de atividade aos objetos de custo. Exemplos de fatores de custo de consumo de
atividade são o número de horas de máquina na fabricação do produto X, ou o
número de lotes utilizados para fabricar o produto Y.
3.3 O que é Custeio Baseado em Atividades?
O custeio baseado em atividades (ABC) é uma abordagem de custeio que

atribui custos de recursos a objetos de custo, tais como produtos, serviços ou
clientes, com base nas atividades realizadas para os objetos de custo. A
premissa desta abordagem de custeio é que os produtos ou serviços de uma
empresa são o resultado de atividades e atividades que utilizam recursos que
incorrem em custos.
Os custos de recursos são atribuídos a atividades baseadas nas
atividades que utilizam ou consomem recursos (direcionadores de consumo de
recursos), e os custos de atividades são atribuídos a objetos de custo baseados
em atividades realizadas para os objetos de custo (direcionadores de consumo
de atividades). O ABC reconhece as relações causais ou diretas entre custos de
recursos, geradores de custos, atividades e objetos de custo na atribuição de
custos a atividades e, em seguida, a objetos de custo.
A ABC atribui os custos gerais de fábrica a objetos de custo, tais como
produtos ou serviços, identificando os recursos e atividades, bem como seus
custos e quantidades necessárias para produzir resultados. Uma atribuição de
43
custos em duas etapas atribui os custos de recursos aos pools de custos de
atividades e depois aos objetos de custo.
Usando drivers de custo de consumo de recursos, uma empresa
determina os custos de recursos consumidos por atividades, calcula o custo de
uma unidade de atividade e então atribui o custo de uma atividade aos objetos
de custo multiplicando o custo de cada atividade pelo montante da atividade
consumida por cada um dos objetos de custo.
3.3.1 O procedimento de Atribuição de Custos em dois estágios
Um procedimento de atribuição de custos em duas etapas atribui custos

de recursos tais como custos indiretos de fábrica a pools de custos de atividades
e, depois, a objetos de custo para determinar a quantidade de custos de recursos
para cada um dos objetos de custo.
Os sistemas de custeio baseados em volume atribuem os custos indiretos
de fábrica primeiro aos pools de custos da fábrica ou do departamento e segundo
aos produtos ou serviços. Os sistemas baseados no volume, na primeira etapa,
cobram os custos indiretos de fábrica a um único pool de custos de fábrica ou a
pools de custos mentais de partida.
Esta abordagem é conveniente e simples, pois muitos sistemas de
contabilidade em uso hoje em dia acumulam informações de custos por
departamento, que são facilmente agregadas ao nível da fábrica. Na segunda
etapa, uma taxa baseada no volume (baseada nas unidades produzidas ou nas
horas utilizadas na produção) é então utilizada para aplicar os custos indiretos a
cada um dos objetos de custo.
A abordagem baseada no volume é um procedimento de atribuição de
custos baseado no volume em duas etapas, no entanto, é susceptível de
distorcer os custos do produto ou serviço. Isto é verdade especialmente na
segunda etapa em que o sistema de custeio baseado no volume usa um gerador
de custos, como horas de mão de obra direta ou unidades de saída, para atribuir
custos indiretos de fábrica.
Como todos os produtos ou serviços normalmente não consomem
recursos de custos indiretos de fábrica em proporção à medida baseada no
volume que a empresa usa para atribuir custos indiretos de fábrica, um sistema
44
baseado no volume frequentemente leva a medidas imprecisas para os custos
das atividades de suporte em suas operações.
Esta distorção torna-se mais grave quando uma parte substancial dos
custos indiretos de fábrica não está relacionada ao volume de produção e a
empresa fabrica uma mistura diversificada de produtos com diferenças em
volumes, tamanhos ou complexidades.
Os sistemas de custeio baseados em atividades diferem dos sistemas de
custeio baseados em volume por vincular os usos dos recursos às atividades e
vincular os custos das atividades aos produtos, serviços ou clientes.
A primeira etapa atribui os custos gerais de fábrica às atividades através
do uso de drivers apropriados de custos de consumo de recursos. A segunda
etapa atribui os custos das atividades a objetos de custo usando drivers de custo
de consumo de atividade apropriados que medem a demanda que os objetos de
custo colocam nas atividades.
Ao utilizar os fatores de custo tanto na primeira quanto na segunda etapa
de atribuições de custos, os sistemas de custeio baseados em atividades
fornecem medidas mais precisas dos custos de produtos ou serviços para o
custo das atividades que não são proporcionais ao volume de produtos
produzidos.
3.3.2 Etapas para desenvolvimento de um sistema de custeio baseado em

atividades
Desenvolver o custeio baseado em atividades consiste em três etapas:

(1) identificação dos custos dos recursos; (2) atribuição de custos de recursos
às atividades; e (3) atribuição dos custos de atividade ao custo de objetos.
Etapa 1: Identificação dos custos e atividades dos recursos
O primeiro passo para projetar um sistema ABC é realizar uma análise de

atividades para identificar os custos dos recursos e as atividades da empresa. A
maioria das empresas registra os custos dos recursos em contas específicas no
sistema de contabilidade.
45
Exemplos dessas contas incluem suprimentos, compras, manuseio de
materiais, armazenagem, despesas de escritório, móveis e utensílios, edifícios,
equipamentos, salários e benefícios. Entretanto, é muito provável que seja
necessário um esforço especial para deter os custos de recursos apropriados
para o custo baseado em atividades, pois geralmente vários custos de recursos
diferentes podem ser registrados em uma única conta ou os custos de uma
atividade podem ser registrados em várias contas.
Por exemplo, uma empresa pode usar uma única conta de suprimentos
de fábrica para todos os suprimentos em suas operações que incluem várias
operações de fabricação. Os custos para completar uma ordem de compra
podem ser distribuídos por várias contas, incluindo contas para armazenagem,
compra e recebimento.
Através de análises de atividade, uma empresa identifica o trabalho que
realiza para realizar suas operações. As análises de atividade incluem a coleta
de dados de documentos e registros existentes, bem como a coleta de dados
adicionais usando questionários, observações ou entrevistas de pessoal-chave.
As perguntas que os membros da equipe do projeto ABC normalmente
fazem aos funcionários ou gerentes na coleta de dados de atividades incluem:
• Que trabalho ou atividades você faz?

• Quanto tempo você gasta realizando estas atividades?
• Que recursos são necessários para realizar estas atividades?
• Que valor tem a atividade para o produto, serviço, cliente ou
organização?
Com a ajuda de engenheiros industriais e contadores de gestão, a equipe

também coleta dados de atividades, observando o trabalho realizado e fazendo
uma lista de todas as atividades envolvidas.
Níveis de atividades
Para identificar os custos de recursos para várias atividades, uma

empresa classifica todas as atividades de acordo com a forma como as
atividades consomem recursos.
46
• Uma atividade em nível de unidade é realizada para cada unidade
individual de produto ou serviço da empresa. Exemplos de
atividades em nível de unidade incluem materiais diretos, horas de
mão de obra direta, inserção de um componente e inspeção de
cada unidade. Uma atividade em nível de unidade é baseada no
volume. A atividade requerida varia em proporção com a
quantidade do objeto de custo. O fator de consumo de recursos e
o fator de consumo de atividade são mais provavelmente os
mesmos para as atividades em nível de unidade.
• Uma atividade em nível de lote é realizada para cada lote ou grupo
de unidades de produtos ou serviços. Exemplos de atividades em
nível de lote são a instalação de máquinas, a colocação de pedidos
de compra, a programação da produção, a realização de inspeções
por lote, o manuseio de materiais e a aceleração da produção.
• Uma atividade em nível de produto apoia a produção de um produto
ou serviço específico. Os exames de atividades em nível de
produto incluem a concepção de produtos, a compra de peças
necessárias para os produtos e o envolvimento em mudanças de
engenharia para modificar os produtos.
• Uma atividade de nível facilitador apoia as operações em geral.
Estas atividades não são causadas por produtos ou necessidades
de atendimento ao cliente e não podem ser rastreadas a unidades
individuais, lotes ou produtos. Exemplos de atividades em nível
facilitador incluem o fornecimento de segurança para a
manutenção da fábrica por formação de máquinas de uso geral,
gerenciamento da fábrica, incorrendo em impostos de propriedade
da fábrica e seguros, e fechamento dos livros a cada mês. Algumas
empresas se referem a essas atividades como atividades
comerciais ou de manutenção de infraestrutura.
Observe que uma atividade em nível de unidade sempre pode ser

rastreada até um lote (uma das unidades do lote), e uma atividade em nível de
lote sempre pode ser rastreada até um produto (um lote deste produto em
47
particular), e uma atividade em nível de produto geralmente pode ser rastreada
até uma instalação de fabricação; mas, o inverso não é possível.
Etapa 2: Atribuir custos de recursos às atividades
O custeio baseado em atividades utiliza fatores de custo de consumo de

recursos para atribuir custos de recursos a atividades. Como as atividades
impulsionam o custo dos recursos utilizados nas operações, uma empresa deve
escolher os fatores de custo de consumo de recursos com base nas relações de
causa e efeito.
Os fatores de custo típicos de consumo de recursos incluem o número de
(1) horas de trabalho para atividades de trabalho intensivo; (2) funcionários para
atividades relacionadas à folha de pagamento; (3) configurações para atividades
relacionadas a lotes; (4) horas-máquina-hora para reparo de máquinas e
manutenção; e (5) pés quadrados para atividades gerais de manutenção e
limpeza.
O custo dos recursos pode ser atribuído às atividades por rastreamento
direto ou por estimativa. O rastreamento direto requer a medição do uso real dos
recursos por atividades. Por exemplo, a energia usada para operar uma máquina
pode ser rastreada diretamente ao funcionamento dessa máquina, lendo o
medidor acoplado à máquina.
Quando o rastreamento direto não está disponível, os gerentes e
supervisores do departamento precisam estimar a quantidade ou porcentagem
de tempo (ou esforço) que os funcionários gastam em cada atividade
identificada.
Etapa 3: Atribuir custos de atividade a objetos de custo
A etapa final é atribuir custos de atividades ou pools de custos de

atividades a objetos de custo com base nos fatores de custo de consumo de
atividades apropriadas. Os resultados são os objetos de custo para os quais as
empresas ou organizações executam atividades.
Os resultados típicos de um sistema de custos são produtos e serviços;
entretanto, os resultados também podem incluir clientes, projetos ou unidades
48
de negócios. Por exemplo, os outputs de uma seguradora podem ser apólices
de seguro individuais vendidas a clientes, reclamações processadas, tipos de
apólices oferecidas, agentes de seguro ou divisões ou subunidades da empresa.
Conclusão da aula
Chegamos ao fim de mais uma aula. Agora, você pode ser capaz de
explicar o papel estratégico dos custos baseados em atividades, bem como
descrever os custos baseados em atividades (ABC), as etapas no
desenvolvimento de um sistema ABC e os benefícios de um sistema ABC.
Vimos também como determinar os custos do produto tanto sob o método
baseado no volume como sob o método baseado na atividade e contrastar os
dois, e explicar a gestão baseada em atividades (ABM). Também vimos como
descrever como o ABC/M é utilizado em empresas de manufatura, empresas de
serviços e organizações governamentais, assim como usar uma abordagem
baseada em atividades para analisar a rentabilidade do cliente e identificar
fatores-chave para o sucesso da implementação do ABC/M.
Por fim, passamos pelas etapas para desenvolver um sistema de custeio
baseado em atividades, sendo um dos estágios do procedimento o de Atribuição
de Custos. Os sistemas de custeio baseados em atividades fornecem medidas
mais precisas dos custos de produtos ou serviços para o custo das atividades
que não são proporcionais ao volume de produtos produzidos.
Desenvolva um modelo de custeio baseado em atividades exemplificado com
as suas três etapas descrevendo-as.
49
Aula 4 – Gerenciamento Baseado em Atividades
Olá, caro aluno! Seja bem-vindo à nossa quarta aula da disciplina de

Formação do Preço de Venda. Como veremos neste capítulo, a partir de um
sistema ABC bem projetado, é possível aumentar tanto o valor recebido pelos
clientes quanto os lucros para a empresa, especialmente para empresas que
adotam uma gestão baseada em atividades. Mas, o que é o gerenciamento
baseado em atividades?
A Gestão Baseada em Atividades (ABM) gerencia recursos e atividades
para melhorar o valor dos produtos ou serviços aos clientes e aumentar a
competitividade e rentabilidade da empresa. A ABM utiliza o ABC como sua
principal fonte de informação e se concentra na eficiência e eficácia dos
principais processos e atividades comerciais.
Usando a ABM, a gerência pode identificar caminhos para melhorar as
operações, reduzir custos ou aumentar os valores para os clientes. Ao identificar
os recursos gastos com clientes, produtos e atividades, a ABM melhora o foco
da administração nos fatores críticos de sucesso da empresa e aumenta sua
vantagem competitiva.
4.1 O papel das ferramentas ABC/M
As aplicações ABM podem ser classificadas em duas categorias: ABM

operacional e ABM estratégica. A ABM operacional aumenta a eficiência
operacional e a utilização de ativos e reduz os custos; seu foco é fazer as coisas
diretas e executar as atividades com mais eficiência. As aplicações ABM
operacionais utilizam técnicas de gerenciamento como análise de atividades,
melhoria do processo comercial, gerenciamento de qualidade total e medição de
desempenho.
A ABM estratégica tenta alterar a demanda por atividades e aumentar a
lucratividade através da melhoria da eficiência das atividades. A ABM estratégica
concentra-se na escolha de atividades apropriadas para a operação, eliminando
atividades não essenciais e selecionando os clientes mais rentáveis. As
50
aplicações estratégicas ABM utilizam técnicas de gerenciamento como desenho
de processos, análise de rentabilidade de clientes e análise da cadeia de valor.
Algumas das principais ferramentas do ABC/M são análise de atividade –
custeio baseado em atividade, medição de desempenho e várias técnicas
contemporâneas de gerenciamento.
4.2 Análise das atividades
Para ser competitiva, uma empresa deve avaliar cada uma de suas
atividades com base em sua necessidade pelo produto ou cliente, sua eficiência
e seu conteúdo de valor. Uma empresa realiza uma atividade por uma das
seguintes razões:
• É necessário para atender à especificação do produto ou serviço

ou satisfazer a demanda do cliente;
• É necessário para sustentar a organização;
• É considerado benéfico para a empresa.
Exemplos de atividades necessárias para sustentar a organização são o

fornecimento de segurança à planta e o cumprimento das regulamentações
governamentais. Embora estas atividades não tenham efeito direto sobre o
produto ou serviço ou satisfação do cliente, elas não podem ser eliminadas.
Exemplos de atividades descritivas consideradas benéficas para a empresa
incluem uma festa de férias e café gratuito.
4.3 Análise de Valor Agregado
A eliminação de atividades que agregam pouco ou nenhum valor aos

clientes reduz o consumo de recursos e permite que a empresa se concentre em
atividades que aumentam a satisfação do cliente. O conhecimento dos valores
das atividades permite que os funcionários vejam como o trabalho realmente
serve aos clientes e quais atividades podem ter pouco valor para os clientes
finais e devem ser eliminadas ou reduzidas.
51
Uma atividade de alto valor agregado aumenta significativamente o valor
do produto ou serviço para os clientes. A remoção de uma atividade de alto valor
agregado diminui perceptivamente o valor do produto ou serviço para o cliente.
Inserir um flange em uma peça, despejar metal fundido em um molde e preparar
um campo para plantio são exemplos de atividades de alto valor agregado.
A instalação de software para proteger um computador contra spam é uma
atividade de alto valor agregado para os clientes incomodados por e-mails
indesejados. Projetar, processar e entregar produtos e serviços são atividades
de alto valor agregado.
Uma atividade de alto valor agregado é aquela que, se eliminada, afetaria
a precisão e a eficácia do noticiário e diminuiria o total de espectadores, assim
como as classificações para esse espaço de tempo:
• Atividades que aumentam a precisão;

• Verificação das fontes da história e das informações adquiridas;
• Atividades que aumentam a eficácia;
• Eficiente jornalismo eletrônico para garantir segmentos gravados
de forma eficaz;
• Ordem de publicação da história planejada para que os
telespectadores possam acompanhar de uma história para a
próxima;
• Tempo da equipe de campo usado para acessar as melhores
filmagens possíveis;
• Redação de notícias significativas;
• Conteúdo do noticiário planejado para que os telespectadores
obtenham o melhor pacote de histórias possível.
Uma atividade de baixo valor agregado é aquela que, se eliminada, não

afetaria a precisão e a eficácia do noticiário. A atividade não contribui em nada
para a busca de retenção de telespectadores e melhor classificação:
• Desenvolvendo histórias não utilizadas em um noticiário;

• Designando mais de uma pessoa para desenvolver cada faceta da
mesma notícia;
52
• Noticiário não concluído em tempo devido a um ou mais processos
ineficientes;
• Demasiados funcionários em um determinado turno ou projeto.
4.4 Análise de rentabilidade do cliente
A análise de rentabilidade do cliente identifica as atividades de

atendimento ao cliente e os fatores de custo e determina a rentabilidade de cada
cliente ou grupo de clientes.
Aqui, o atendimento ao cliente inclui todas as atividades para completar a
venda e satisfazer o cliente, incluindo publicidade, chamadas de vendas,
entrega, faturamento, cobranças, chamadas de serviço, consultas e outras
formas de atendimento ao cliente. A análise da lucratividade do cliente permite
aos gerentes fazê-lo:
• Identificar os clientes mais rentáveis;

• Gerenciar os custos a serviço de cada cliente;
• Introduzir novos produtos e serviços lucrativos;
• Interromper produtos, serviços ou clientes não rentáveis;
• Mudar o mix de compras de um cliente para produtos e
linhas de serviços com margens mais altas;
• Oferecer descontos para ganhar mais volume com clientes
de baixo custo para servir;
• Escolha os tipos de serviços pós-venda a serem prestados.
Uma boa compreensão da rentabilidade dos clientes atuais e potenciais

de uma empresa pode ajudar as empresas a melhorar os lucros globais e a se
tornarem mais competitivas. Isto começa com uma análise do custo para servir
o cliente. Nem todos os clientes exigem atividades similares antes ou depois da
venda. Exemplos de atividades específicas do cliente incluem:
• Custos de processamento de pedidos;

• Custos de faturamento, cobrança e processamento de
pagamentos;
53
• Contas a receber e custos de transporte;
• Custos de atendimento ao cliente;
• Custos de venda e comercialização.
A análise de custos do cliente identifica atividades e fatores de custo para

atender os clientes antes e depois das vendas, não incluindo os custos do
produto. Tradicionalmente, esses custos estão escondidos na função de apoio
ao cliente, marketing e vendas. A ABC/M pode ajudar os gerentes a entender
seus custos para atender os clientes.
Atividades diferentes muitas vezes têm diferentes fatores de custo. Com
base nas atividades e fatores de custo envolvidos nos serviços realizados para
adquirir e concluir uma transação, os custos do cliente podem ser classificados
nas seguintes categorias:
• Recursos de custo em nível de unidade do cliente

consumidos para cada unidade vendida a um cliente.
Exemplos incluem comissões de vendas baseadas no
número de unidades vendidas ou dólares de venda, custo
de envio quando a taxa de frete é baseada no número de
unidades enviadas e custo de reabastecimento de cada uma
das unidades devolvidas;
• Recursos de custo em nível de lote consumidos pelo cliente
para cada transação de venda. Exemplos incluem custos de
processamento de pedidos, custos de faturamento e registro
de devoluções de vendas ou de permissão cada vez que
uma devolução ou permissão é concedida;
• Recursos de custo sustentável consumidos para atender um
cliente, independentemente do número de unidades ou lotes
vendidos. Exemplos são os custos de viagem dos
vendedores para visitar os clientes, os custos mensais de
processamento de extratos e os custos de cobrança por
atrasos de pagamento;
• Os recursos de custo do canal de distribuição consumidos
em cada canal de distribuição que a empresa utiliza para
54
atender os clientes. Exemplos são os custos operacionais
dos armazéns regionais que atendem os principais clientes
e os centros de distribuição centralizados que atendem os
pequenos pontos de distribuição;
• As vendas - recursos de custo sustentável consumidos para
sustentar as atividades de vendas e serviços que não podem
ser rastreados até uma unidade individual, lote, cliente ou
canal de distribuição. Exemplos são os gastos corporativos
gerais para atividades de vendas, salário, benefícios
marginais e bônus do gerente geral de vendas.
4.5 Custeio baseado em atividades em várias etapas
Na prática, devido à complexidade de uma empresa devido à diversidade

de seus produtos, serviços e processos de fabricação ou operação, algumas
atividades são objetos de custo intermediário para outras atividades, enquanto
outras são atribuídas diretamente a objetos de custo.
Para capturar e calcular com precisão os custos para essa complexidade,
algumas empresas utilizam o custeio baseado em atividades em várias etapas
em vez do ABC de duas etapas descrito anteriormente nesta aula.
No ABC de múltiplas etapas, os custos de recursos são atribuídos a certas
atividades que, por sua vez, são atribuídas a outras atividades antes de serem
atribuídas aos objetos de custos finais – os produtos, serviços ou clientes da
empresa.
A atividade rotulada "atividades de suporte" presta serviço a outras
atividades mais tarde na cadeia de valor, como atividades de produtos/serviços,
atividades de clientes e atividades de manutenção de infraestrutura.
4.6 Contabilidade de Consumo de Recursos (RCA)
A contabilização do consumo de recursos (RCA) é uma adaptação do

ABC que enfatiza o consumo de recursos aumentando muito o número de pools
de custos de recursos, o que permite um rastreamento mais direto dos custos de
55
recursos para objetos de custo do que um sistema ABC com menos centros de
custo.
A RCA é particularmente apropriada para grandes organizações com
operações repetitivas e sistemas de informação de alto nível, como os fornecidos
pela SAP, Oracle e SAS. Estes sistemas de informação, geralmente chamados
de sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERPs), permitem o uso
de um grande número de centros de custo, o que seria impraticável ou inviável
com sistemas de informação mais simples.
A abordagem RCA, com suporte de ERP, permite detalhes muito mais
precisos no cálculo do custo, aumentando o número de centros de custo e assim
aumentando a oportunidade de rastrear os custos diretamente aos produtos e
serviços; o objetivo é que a atribuição de custos seja baseada apenas na
causalidade.
Conceitos importantes na RCA incluem cálculo de custos variável, inter-
relações de recursos, informações detalhadas de custos no nível de recursos, o
tratamento de capacidade ociosa ou excessiva, e o uso de depreciação de
custos de reposição.
Consideramos cada um deles. Primeiro, há um foco no custeio variável,
pois o objetivo do RCA é rastrear os custos diretamente aos objetos de custo
pelo uso de muitos centros de custo e evitando qualquer alocação de custos que
não reflita o uso do recurso pelo objeto de custo. Em segundo lugar, como no
ABC em várias etapas, as inter-relações entre atividades e pools de recursos
são consideradas diretamente no RCA.
Terceiro, uma vantagem importante da RCA, fornecida em parte pelo
suporte ERP, é que informações detalhadas sobre custos estão disponíveis no
nível do recurso para que as informações sobre custos possam ser agregadas
ou rastreadas em muitos níveis entre recursos e objetos.
Em quarto lugar, devido às informações detalhadas disponíveis, a RCA é
capaz de atribuir o custo de ociosidade ou excesso de capacidade ao centro de
custo apropriado. Quinto, a abordagem RCA utiliza uma medida de depreciação
baseada no custo de reposição; a despesa de depreciação é baseada em um
custo de reposição estimado para o ativo e não no custo de compra, como na
contabilidade convencional.
56
4.7 Custeio Baseado em Atividades (TDABC)
Custeio baseado em atividade por tempo determinado (TDABC) atribui os

custos de recursos diretamente aos objetos de custo usando o custo por unidade
de tempo de fornecimento do recurso, em vez de primeiro atribuir custos às
atividades e depois das atividades aos objetos de custo.
Esta é abordagem centrada em recursos para a implementação de
grandes sistemas de custeio ABC é baseada na ideia de que o elemento comum
na utilização das atividades é a unidade de tempo. O ABC rastreia e redesenha
as despesas de recursos para as atividades que as consomem e depois as
redesenha proporcionalmente aos objetos de custo final com base na quantidade
de cada atividade – o fator de custo da cidade.
Quando uma quantia substancial do custo das atividades de uma empresa
está em um processo altamente repetitivo, a atribuição de custos pode ser
baseada no tempo médio necessário para cada atividade. O TDABC (Time-
driven activity-based costing) atribui custos de recursos diretamente a objetos de
custo usando o custo por unidade de tempo de fornecimento do recurso, em vez
de primeiro atribuir custos a atividades e depois de atividades a objetos de custo.
O TDABC fornece uma maneira direta de medir a capacidade não
utilizada. Para ilustrar, consideramos a atividade, validamos o endereço postal,
em uma instalação de processamento de cartão de crédito e assumimos que há
10.000 validações por ano. O ABC tradicional calcula, supomos, US$ 10,00 por
validação e depois aplica esta taxa para atribuir os custos da atividade ao objeto
de custo onde a atividade é consumida.
Em contraste, o TDABC considera o tempo padrão para cada validação,
por exemplo, 17 minutos para cada validação. O TDABC calcula o custo por
minuto dos recursos por formando a atividade de trabalho. Neste exemplo,
assumimos que quatro escriturários recebem $45.000 anualmente para trabalhar
nas validações, e estimamos que metade do tempo produtivo total de cada
escriturário é gasto realizando a atividade de validação de endereço de correio.
A TDABC calcula o custo total como $45.000 × 4 funcionários × 50% de
seu tempo = $90.000; então a TDABC calcula o tempo total disponível para a
atividade como 180.000 minutos (assumindo 30 horas por semana com duas
57
semanas de férias: 50% × 4 trabalhadores × 50 semanas × 30 horas × 60 minutos
por hora = 180.000 minutos por ano). A tarifa TDAC para a atividade é de US$.50
por minuto (US$90.000 / 180.000). O custo de uma determinada atividade de
validação é $,50 × 17 minutos = $8,50; se a validação exigisse 20 minutos, então
a alocação seria de $,5 × 20 = $10.
O TDABC pode então calcular o custo de capacidade não utilizada
determinando o custo da atividade e o valor líquido a partir da despesa total.
Neste exemplo, o custo da atividade TDABC é calculado como $85.000 (ou seja,
17 minutos × 10.000 validações × $,50 por validação). Isto significa que $5.000
(ou 10.000 minutos a $,50 por minuto) de capacidade não utilizada está
potencialmente disponível para ser utilizada para outros trabalhos.
O TDABC pode ser expandido para incluir complexidades na atividade, no
que se chama uma equação de tempo. Por exemplo, assumimos que o tempo
para validar um endereço é significativamente aumentado para os endereços
internacionais - são necessários 22 minutos adicionais. Então, a equação de
tempo pode ser determinada da seguinte forma: tempo para validação do
endereço = 17 minutos + 22 minutos (se for um endereço internacional). A
determinação do custo por minuto é feita da mesma maneira, mas com a adição
do tempo esperado para os endereços internacionais.
A ABC calcula o custo da atividade a cada período como real e, portanto,
o custo unitário do objeto de custo final flutua a cada período. O TDABC requer
um investimento inicial para medir os tempos de atividade e para mantê-los
continuamente.
Observe que o ABC pode ser adaptado para o período de tempo de uma
atividade, para melhorar a taxa de custo do ABC. Por exemplo, um sistema ABC
que utiliza um número de configurações para atribuir custos de configuração
poderia ser melhorado utilizando, em vez disso, o tempo de configuração
utilizado para cada configuração.
O custo da melhoria é a necessidade de determinar o tempo orçado para
a atividade e o tempo real para cada configuração. Observe, entretanto, que esta
adaptação do ABC é diferente do TDABC; o TDABC usa o tempo para direcionar
custos diretamente dos recursos para atribuir custos a objetos de custo - não há
atribuição de custos de recursos a atividades e depois de atividades a objetos
de custo.
58
Muitas empresas substituíram seus sistemas de custeio baseados em
volume por sistemas de custeio baseados em atividade para um custeio mais
preciso do produto e uma melhor tomada de decisão.
Os sistemas de custeio baseados no volume utilizam uma taxa de
sobrecarga baseada no volume, seja uma taxa única para toda a planta ou taxas
departamentais.
Essas taxas de custos indiretos baseadas no volume normalmente usam
taxas de medição, tais como horas de mão de obra direta, horas de máquina ou
custos de mão de obra direta para todos os produtos ou serviços, mesmo que a
empresa tenha diversos produtos, processos de fabricação e volumes.
Para empresas com mais de um produto ou processo, essas tarifas gerais
geralmente geram custos de produtos imprecisos e significativamente
distorcidos.
Conclusão da Aula
Os sistemas de custeio baseados em atividades reconhecem que os

produtos e serviços consomem custos indiretos de uma maneira que segue o
uso das atividades e não o volume de produção. O custeio ABC melhora a
precisão dos custos porque identifica as atividades em nível de detalhe que
causam o consumo de recursos; o custeio ABC atribui esses custos baseados
em atividades aos produtos ou serviços usando fatores de custo de consumo de
atividades, em vez de fatores de custo baseados em volume.
A gestão baseada em atividades gerencia os custos de recursos e
atividades para melhorar o valor dos produtos ou serviços para o cliente,
reduzindo o custo do produto e/ou aumentando as atividades que agregam valor.
A análise da lucratividade do cliente, o valor da vida útil do cliente e o valor
do cliente são métodos, ativados pelo custeio baseado em atividades, que
fornecem ferramentas importantes para determinar a lucratividade de linhas de
produtos, grupos de clientes ou clientes individuais.
ABC de vários estágios, contabilidade de consumo de recursos (RCA) e
ABC orientado ao tempo (TDABC) são novas ferramentas que foram
desenvolvidas em reconhecimento à complexidade das relações de custo em
muitas organizações.
59
Explique por que um sistema de custos que usa uma taxa com base no
volume provavelmente produz custos de produtos distorcidos. Além disso,
analise a seguinte afirmação: “A redução do preço de um produto aumenta o
lucro do produto e beneficia a empresa.” Você concorda? Por quê?
60
Aula 5 - Formação do Preço de Vendas com base no Custo do Produto
Olá, caro aluno! Seja bem-vindo à nossa quinta aula da disciplina de

Formação do Preço de Venda. Nesta aula, vamos ver que o método de
determinação de preços para venda precisa ter toda a atenção da alta
administração de empresa, visto a importância que esse assunto representa,
incluindo a obtenção de resultados, grau de retorno do investimento, fatia de
mercado que a empresa deseja e outros fatores empresariais.
As definições de preço são dependentes, diretamente, do volume de
vendas, do grau de eficiência do mix, do nível de despesas de vendas e
administrativos, e também das necessidades financeiras para atender o volume
projetado.
Então, é possível dizer que empresas sempre enfrentam um dilema
tradicional em preços podendo ser para encontrar o melhor preço para a venda
ou encontrar o preço certo para a venda. É possível encontrar várias situações
no qual o preço fixado internamente representa, efetivamente, o melhor preço
para a empresa ao se tratar de resultados, porém não é encontrado uma plena
aceitação no mercado.
No que se refere à relação entre o preço fixado e o volume atingido nas
vendas efetivadas, deve-se sempre ter em mente um princípio básico em preços
que define:
a) Quanto maior o preço de venda de um produto, menor o número de

unidades a ser comprada;
b) Quanto menor o preço de venda de um produto, maior o número de
unidades a ser comprada.
61
5.1 O processo de formação de preços
A pesquisa e determinação das prováveis reações do consumidor, de

acordo com a prática de diferentes níveis de preço da empresa, formam uma das
tarefas mais difíceis para o time responsável pelas projeções de vendas.
Inclusive, é possível constatar que a prática de diferentes níveis de preços de
vendas de um produto provocará diferentes volumes em vendas (SANTOS,
2000).
Essa pesquisa e determinação necessitam ser realizadas tomando como
comparação as outras empresas do setor vistas como concorrentes em termos
de mercado. É necessário que seja realizada com muita observação, já que o
resultado obtido irá representar a posição real da empresa no mercado.
Podemos destacar os seguintes tópicos para a análise comparativa (BERNARDI,
1996):
a) Preço de venda do produto;
b) Grau de inovação ou tecnologia;
c) Qualidade do produto;
d) Pontualidade de entrega;
e) Garantia e assistência técnica;
f) Imagem da empresa no mercado;
g) Análise de outros fatores específicos.
Não é aceitável a venda de um produto com o preço de venda fixado em

níveis inferiores ao custo de produção. Contudo, algumas exceções podem ser
justificadas, sendo necessária uma aprovação preexistente. Em se tratando de
alta administração, pode-se destacar os seguintes pontos, de acordo com
Santos (2000), Wernke (2005), Coelho (2007), Bernardi (1996), Sardinha (1995)
e Sartori (2004):
a) Quando de procedimento tático, de caráter temporário, tendo como

objetivo a abertura de novos mercados;
62
b) Quando, em caráter temporário, a empresa tenha como objetivo a
expansão de mercado já atendido, porém em processo de recessão
de vendas;
c) Quando se fizer necessário conseguir uma melhora, de forma mais
rápida, na posição da empresa no mercado;
d) Quando da fixação de uma nova marca ou ainda reforçar a imagem do
produto ou mesmo da própria empresa no mercado;
e) Quando da utilização de um produto promocional, também conhecido
como produto perdedor. Em casos especiais poderá caracterizar o
produto que, isoladamente, não apresenta um resultado significativo,
mas que, na realidade, força a venda de um conjunto maior. No
mercado temos vários exemplos assim, constituindo uma prática
comum, inclusive de empresas de grande porte;
f) Outras razões diversas ou táticas específicas mesmo quando
praticadas transitoriamente por uma empresa, visando a um objetivo
específico a ser alcançado.
Também podem-se destacar as estratégias básicas de preços que podem

ser aplicadas pela empresa, de acordo com Cogan (1994), Bernardi (1996) e
Sartori (2004):
a) Obter muita lucratividade a curto prazo;

b) Fixar-se de forma eficiente, dentro de um volume razoável de
operações sem, porém, comprometer os objetivos da empresa a longo
prazo;
c) Encorajar a entrada de outras empresas no mercado e estimular a
demanda do produto;
d) Estimular o crescimento do mercado a fim de conseguir um aumento
em seu grau de participação firmando-se como uma empresa de porte
significativo;
e) Manter os eventuais concorrentes fora do mercado ou ainda eliminar
aqueles atualmente existentes.
63
É indicado analisar o mercado, os concorrentes e outros fatores que
podem influenciar as decisões de preços da empresa, como também definir
estratégias com base nos objetivos da empresa. Assim, é possível garantir uma
definição de preços de forma mais criteriosa e sem quaisquer influências
comportamentais.
De acordo com Santos (2000, p. 106) a formação de preços tem um
problema ligado às situações de mercado, às exigências dos governos, aos
custos, ao nível de atividade e à remuneração do capital investido. Segundo o
autor, o cálculo do preço de venda deve levar a um valor:
a) Que traga a maximização dos lucros para a empresa;

b) Pelo qual seja possível manter a qualidade, atender aos anseios do
mercado àquele preço determinado;
c) Que aproveite a produção da melhor maneira.
Segundo Bornia (2002), Sartori (2004), Wernke (2001) e Santos (2000), a

definição dos preços de venda pode, e deve, receber um tratamento rigoroso,
por meio de uma análise gerencial, aos seguintes aspectos:
a) Políticas básicas da empresa em termos de precificação e resultados;

b) Objetivos a serem alcançados pela empresa em termos de volume de
vendas e resultados;
c) Volumes de venda e lucratividade marginal, necessária à cobertura de
custos fixos e lucro desejado;
d) Aspectos de caráter financeiro envolvendo os prazos médios
ponderados de compras, vendas e giro de estoques;
e) Volume de capital de giro necessário para atendimento de diferentes
formatações projetadas para o mix de vendas dos produtos da
empresa;
f) Ponto de equilíbrio de caráter operacional e financeiro e do nível de
grau de retorno dos investimentos realizados na empresa.
Diante disso, o lucro será determinado por um percentual sobre os custos.

O principal ponto de atenção é o cálculo dos custos do produto, para que não
64
ocorra de um item subsidiar o outro. Porém, no cenário competitivo tradicional,
em que a demanda pelo produto supera a oferta, o mercado pode aceitar
qualquer preço e, assim, nem mesmo o cálculo do custo precisa ser rigoroso.
No ponto de vista da empresa moderna, o preço de venda pode ser
determinado pelo mercado, deixando a equação anterior da seguinte forma:
Preço = Custo + Lucro

Lucro = Preço – Custo
Importante
A diferença entre as fórmulas anteriores é que, na primeira, o preço é a variável
dependente, definida em função do custo obtido e do lucro desejado, à medida
que na segunda ele se torna uma variável independente. Dessa forma, o lucro
será definido em função do preço de venda fixado pelo mercado e do custo que
a empresa pretende atingir.
Qualquer preço calculado para a venda do produto deverá ser formado

para cobrir todos os custos, as despesas fixas, as despesas variáveis de venda
e os impostos, de modo que o restante seja o lucro, o valor esperado.
5.2 Condições que conduzem à Formação dos Preços
A formação do preço de venda é necessária para (BRUNI; FAMA, 2004,

p. 323):
a) Formar um preço-base;
b) Criticar o preço-base à luz das características existentes do mercado;
c) Testar o preço às condições do mercado;
d) Fixar o preço mais apropriado com condições diferenciadas.
65
Neste sentido, para atender as diferentes necessidades da formação de
preços, Wernke (2001), Bruni e Fama (2004), Sartori (2004) e Coelho (2007)
relatam que é preciso observar:
a) Volumes diferentes;
b) Prazos diferentes de financiamento de vendas;
c) Descontos para prazos mais curtos;
d) Comissões sobre vendas para cada condição;
e) A qualidade do produto em relação às necessidades do mercado
consumidor;
f) A existência de produtos substitutos a preços mais competitivos;
g) A demanda esperada do produto;
h) O controle de preços impostos pelo Conselho Interministerial de
Preços (CIP);
i) Os níveis de produção e de vendas que se pretende ou que se pode
operar;
j) Grau de ocupação da fábrica;
k) Nível do custo estrutural ou fixo a ser coberto;
l) Nível de capital de giro exigido;
m) Nível de concorrência;
n) Disponibilidade de matéria-prima no mercado;
o) Mix de venda.
O estabelecimento do preço final de venda estará condicionado à

elaboração do resultado depois da análise dos reflexos dos novos preços sobre
o volume e o lucro pretendido. Dessa forma, é necessário destacar que na
formação de preços precisamos reparar nos fatores internos e extemos.
De acordo com Sartori (2004, p. 67-68), os fatores internos são aquelas
decisões tomadas pela gestão interna da empresa para atingir determinados
objetivos, seja de vendas, lucros, crescimento ou fator de risco, com dados
externos à empresa como mercado, disponibilidade de matéria-prima, ações
governamentais, etc.
Com isso, é possível dizer que a formação de preço leva em consideração
diversas variáveis, que foram mostradas nos fatores internos e externos, sendo
66
que o custo é um fator classificado como interno, de responsabilidade da gestão
da empresa.
5.3 Formação do Mark-Up
O mark-up corresponde a um método que se baseia nos custos envolvidos

em cada produto. O objetivo principal é encontrar um preço que acoberte essas
despesas e também ofereça o lucro desejado. Trata-se de uma estimativa em
que se encontra um índice multiplicador a respeito do custo base.
A formação do mark-up consiste na aplicação de um índice sobre o custo
de um bem ou serviço para formação do preço de venda, com a finalidade de
cobrir os custos das contas geradas pela produção:
• Impostos sobre venda;
• Taxas variáveis sobre vendas;
• Despesas administrativas fixas;
• Despesas de vendas fixas;
• Custos indiretos de produção fixos;
• Lucro.
Conforme Santos (1991), o mark-up define-se como um índice aplicado

sobre o custo de um bem ou serviço para a formação do preço para venda.
Também pode ser definido com um valor adicional ao custo.
É comumente expresso em um percentual do preço de venda ou como
um aumento sobre o preço de varejo estabelecido anteriormente. Segundo
Bernardi (1996), o mark-up também pode ser definido como um percentual que
adicionará aos custos e às despesas, mas não necessariamente será aplicado
a todos os serviços. Esse índice tem como objetivo cobrir os seguintes custos:
a) Impostos sobre venda;
b) Taxas variáveis sobre vendas;
c) Despesas administrativas fixas;
d) Despesas de vendas fixas;
e) Custos indiretos de produção fixos;
f) Margem de lucro.
67
O markup possibilita calcular o preço que um produto ou serviço poderá
ser cobrado na sua venda.
Para calcular o markup, é preciso conhecer a estrutura de custos e
despesas do empreendimento, incluindo os custos que são variáveis e aqueles
que são fixos e independem do quanto foi produzido.
Existem duas formas de calcular o preço pelo markup: divisor e
multiplicador.
MARKUP (Divisor) = 1 - [ CF% + CV% + ML% ]
MARKUP (Multiplicador) = 1 ÷ ( 1 - [ CF% + CV% + ML% ] )
• CF: CUSTO FIXO - proporção em custos fixos, como os salários de
funcionários, aluguel, pagamento de empréstimos, etc;
• CV: CUSTO VARIÁVEL percentual em custos variáveis, que são os
custos que variam conforme mais quantidade é produzida, como é o
caso de alguns impostos;
• ML: MARGEM DE LUCRO margem de lucro desejada para a venda
do produto.
Exemplo: COM APLICAÇÃO DE DUAS MANEIRAS DE FAZER
Para definir o preço de venda de um produto, adquirido no produtor por R$

4,50, podemos calcular o markup conhecendo os custos para vendê-lo.
Com um custo fixo médio de R$ 14.000,00 no período, sendo que as
vendas foram em média de R$ 70.000,00 no mesmo período, a proporção em
custos fixos é de 0,2 ou 20% (14.000,00 ÷ 70.000,00).
Já em custos variáveis, o produto tem incidência de 8% em impostos,
comissão de vendedores de 2% e mais outros custos com proporção de 1,45%.
Com uma margem de lucro escolhida pelo vendedor de 10%, o cálculo para
encontrar o markup pode ser feito nas duas formas:
• MARKUP (Divisor) = 1 - (0,2 + 0,08 + 0,02 + 0,0145 + 0,1) = 1 - 0,4145

= 0,5855
• MARKUP (Multiplicador) = 1 ÷ ( 1 - [ 0,2 + 0,08 + 0,02 + 0,0145 + 0,1
] ) = 1 ÷ 0,5855 = 1,7079
68
Se optar pelo divisor, o markup divide o preço de aquisição da mercadoria
e pelo multiplicador, este cálculo é feito por multiplicação. Veja como fica,
respectivamente:
• Preço de Venda: 4,50 ÷ 0,5855 = 7,69
• Preço de Venda: 4,50 × 1,7079 = 7,69
Em ambos os casos, o preço de venda é de R$ 7,69, considerando a
estrutura de custos e a margem de lucro decidida.
OUTRAS FORMAS, MAIS SIMPLES:

A definição do preço final, então, é feita da seguinte forma: Preço de venda =
custos + despesas + lucro.
Markup é a diferença percentual entre o custo de um produto e seu preço de
venda. Por exemplo, se um produto é vendido por R$ 125,00 e custa R$ 100,00,
o markup é: (125,00 – 100,00) / 100,00) x 100 = 25%.
O markup é exatamente isso: um índice multiplicador que é aplicado sobre o
custo de um produto ou de um serviço para que se forme o preço de venda, baseado
na ideia de preço margem – adicionando ao custo unitário do bem uma margem de
lucro.
Bruni e Fama (2004, p. 341-342) discorrem sobre duas formas de
encontrar o mark-up, sendo elas o multiplicador e o divisor. O multiplicador é a
forma mais usual de encontrar o mark-up e mostra por quanto devem ser
multiplicados os custos para se obter o preço de venda. Já o divisor é menos
utilizado e representa percentualmente o custo em relação ao preço de venda.
Conclusão da Aula
É possível perceber que, independentemente do tipo de mark-up (seja

multiplicador ou divisor) que venha a utilizar para formar o preço de venda, terá
o mesmo valor final. Isso significa que possuímos duas maneiras de cálculo para
chegar ao preço de venda. Cabe à decisão interna do gestor decidir pelo
caminho porque mais tem afinidade.
Outro detalhe importante para entender como se formam os preços é
observar que não basta apenas aplicar um percentual sobre o custo. Não basta
comprar ou produzir um produto por um valor, conforme o exemplo de R$ 38,00,
69
e aplicar o percentual de 58,02%, ficando com um preço de R$ 60,04 e pensar
que isso pagaria as despesas, impostos e ainda sobraria a margem de lucro
estimada em 20%.
Isso não é verdadeiro, pois o que você paga é sobre o preço final de venda
e não o custo. Portanto, essa maneira de colocar preços é equivocada. Por isso,
a importância da utilização do índice de marcação chamado mark-up.
Sobre a formação de preço por mark-up, a formalização para cálculo da
formação do preço de venda, faz com que neste procedimento de custos utilize-
se o preço unitário do produto mais o total dos percentuais incidentes sobre ele,
tais como: despesas gerais e de administração, comissões dos vendedores,
tributos e margem de lucro desejada.
Às vésperas de lançar um produto, uma empresa depara-se com a seguinte
questão: Que preço deverá ser cobrado? Para responder a essa pergunta,
solicita informações à área de custos, que informa o seguinte: custos e
despesas variáveis de $60,00 e custos e despesas fixos de $100,00. O setor
de marketing, por sua vez, informa que o preço do novo produto poderá ser
de $250,00, para previsão de vendas de 1.300 unidades; e de $220,00, para
previsão de vendas de 1.600 unidades. A empresa resolve lançar o produto
pelo valor maior. A área de custos questionou a decisão, entendendo que teria
sido a escolha errada. Com base no conceito de margem de contribuição,
explique por que a área de custos questionou a decisão.
70
Aula 6 – Análise de Custo X Volume X Lucro
Olá, caro aluno! Seja bem-vindo a mais uma aula da disciplina de

Formação do Preço de Venda. Com esta aula, você deverá ser capaz de explicar
a análise de custo-volume-lucro (CVP), o modelo CVP e o papel estratégico da
análise CVP.
Além disso, você estará apto a aplicar análise CVP para planejamento de
equilíbrio, bem como aplicar análise CVP para planejamento de lucro e para
custeio baseado em atividades.
Veremos também como empregar análise de sensibilidade para usar de
forma mais eficaz a análise CVP quando as vendas reais forem incertas e
adaptar a análise CVP para vários produtos, bem como aplicar análise de CVP
em organizações sem fins lucrativos e identificar as suposições e limitações da
análise de CVP e seu efeito na interpretação adequada dos resultados.
Importante
Análise de custo-volume-lucro (CVP) se trata de um método para analisar como
várias decisões operacionais e decisões de marketing afetarão o lucro.
6.1 O que é a análise CVP?
A análise de CVP é baseada em um modelo explícito das relações entre

os três fatores - custos, vendas e lucros - e como eles mudam de uma forma
previsível conforme o volume de atividade muda. O modelo CVP é no qual o
lucro operacional é o lucro exclusivo de itens incomuns ou não recorrentes e é
antes do imposto.
Quando não há itens incomuns ou não recorrentes, o lucro operacional é
simplesmente o lucro antes dos impostos. Como veremos como os custos e as
vendas variam com o volume, é importante distinguir os custos variáveis dos
fixos e mostrar a equação acima na forma equivalente abaixo:
71
Lucro operacional = Vendas - Custos totais
Vendas = custos fixos + custos variáveis + lucro operacional
Agora, substituindo as vendas pelo número de unidades vendidas vezes

o preço e substituindo o custo variável pelo custo variável unitário vezes o
número de unidades vendidas, o modelo CVP é:
Unidades vendidas × Preço = Custo fixo + Unidades vendidas ×

Custo variável da unidade + Lucro operacional
6.2 Margem de contribuição e declaração de renda de contribuição
O uso eficaz do modelo CVP requer a compreensão de três conceitos

adicionais: a margem de contribuição, o índice de margem de contribuição e a
declaração de renda de contribuição. A margem de contribuição é uma unidade
e um conceito total. A margem de contribuição unitária é a diferença entre o
preço de venda unitário e o custo variável unitário:
p — v = Margem de contribuição da unidade
A margem de contribuição unitária mede o aumento no lucro operacional

para um aumento unitário nas vendas. Se as vendas devem aumentar em 100
unidades, os lucros devem aumentar em 100 vezes a margem de contribuição.
A margem de contribuição total é a margem de contribuição da unidade
multiplicada pelo número de unidades vendidas.
Uma maneira útil de mostrar as informações desenvolvidas na análise do
CVP é usar a declaração de renda de contribuição. A declaração de renda de
contribuição coloca o foco no comportamento dos custos: ela separa os custos
fixos e variáveis.
Em contraste, a demonstração de resultados convencional coloca o foco
no tipo de custo - custo do produto e custo do não produto. Na declaração de
renda de contribuição, os custos variáveis são subtraídos das vendas para obter
a margem de contribuição total. Em contraste, na demonstração de resultados
72
convencional, os custos do produto são subtraídos das vendas para se obter a
margem bruta.
Importante
Na declaração de renda de contribuição os custos variáveis são subtraídos das
vendas para obter a margem de contribuição total.
Muitas empresas, especialmente quanto à liderança de custos, competem

aumentando o volume (frequentemente por meio de preços mais baixos) para
atingir custos operacionais gerais mais baixos, especialmente custos fixos
unitários mais baixos.
A análise de CVP fornece um meio de prever o efeito do crescimento das
vendas sobre os lucros. Também mostra os riscos de aumentar os custos fixos
se os volumes caírem.
6.3 Perguntas estratégicas respondidas pela análise CVP
Além disso, a análise de CVP é importante ao usar o custo do ciclo de

vida e o custo-alvo. No custo do ciclo de vida, a análise CVP é usada nos
estágios iniciais do ciclo de vida do custo do produto para determinar se o
produto tem probabilidade de atingir a lucratividade desejada. Da mesma forma,
a análise de CVP pode ajudar no custo-alvo nesses estágios iniciais, mostrando
o efeito sobre o lucro de designs de produtos alternativos que têm custos-alvo
diferentes.
As questões estratégicas essenciais são:
• Qual é o nível de lucro esperado em um determinado volume

de vendas?
• Qual valor adicional de vendas é necessário para atingir o
nível de lucro desejado?
• Qual será o efeito sobre o lucro de um determinado aumento
nas vendas?
73
• Qual é o nível de financiamento necessário para uma
agência governamental, dados os níveis de serviço
desejados?
• A previsão de vendas é consistente com os lucros previstos?
• Qual lucro adicional seria obtido de uma dada redução
percentual nos custos variáveis unitários?
• Qual aumento nas vendas é necessário para compensar
uma dada redução no preço e manter o nível de lucro atual?
• Qual nível de vendas é necessário para cobrir todos os
custos em uma região de vendas ou linha de produtos?
• Qual é a quantidade necessária de aumento nas vendas
para atender aos encargos fixos adicionais de uma
expansão de fábrica proposta?
Além disso, a análise de CVP pode ser usada em fases posteriores do

ciclo de vida, durante o planejamento da fabricação, para determinar o processo
de fabricação com melhor custo-benefício.
Essas decisões de manufatura incluem quando substituir uma máquina,
que tipo de máquina comprar, quando automatizar um processo e quando
terceirizar uma operação de manufatura. A análise de CVP também é usada nos
estágios finais do ciclo de vida do custo para ajudar a determinar os melhores
sistemas de marketing e distribuição.
Por exemplo, a análise CVP pode ser usada para determinar se deve
pagar os vendedores com base no salário ou com base no custo mais baixo. Da
mesma forma, pode ajudar a avaliar a conveniência de um programa de
descontos ou um plano promocional.
A análise de CVP também desempenha um papel no posicionamento
estratégico. Uma empresa que optou por competir na liderança de custos precisa
da análise de CVP principalmente no estágio de fabricação do ciclo de vida do
custo.
O papel da análise CVP aqui é identificar os métodos de fabricação mais
econômicos, incluindo automação, terceirização e gerenciamento de qualidade
total.
74
Em contraste, uma empresa que segue a estratégia de diferenciação
precisa de análise de CVP nas fases iniciais do ciclo de vida de custo para avaliar
a lucratividade de novos produtos e a conveniência de novos recursos para
produtos existentes. Os mesmos conceitos se aplicam a empresas de varejo e
serviços.
6.4 O ponto de equilíbrio
Ponto de equilíbrio se trata do ponto no qual as receitas são iguais aos

custos totais e o lucro é zero. O ponto de partida em muitos planos de negócios
é determinar o ponto de equilíbrio, o ponto em que as receitas são iguais aos
custos totais e o lucro é zero.
Este ponto pode ser determinado usando a análise CVP. O modelo CVP
é resolvido inserindo valores conhecidos para custo variável unitário (v), preço
(p) e custo fixo total (F), definindo o lucro desejado antes do imposto (N) igual a
zero e, em seguida, resolvendo para Q.
Aqui suponho que os custos fixos não possam ser alterados durante o
período de planejamento. Podemos resolver Q de duas maneiras: o método da
equação e o método da margem de contribuição. Cada método pode determinar
o ponto de equilíbrio em unidades vendidas ou dólares de vendas.
6.5 A Análise CVP
A análise de CVP é usada para uma medida baseada em volume, ou seja,

uma bagunça fabricada e vendida. A discussão anterior assumiu uma
abordagem baseada em volume. Uma abordagem alternativa é o custeio
baseado em atividades.
O custeio baseado em atividades identifica os direcionadores de custos
para atividades de custo indireto de nível detalhado, como configuração da
máquina, manuseio de materiais, inspeção e engenharia. Em contraste, a
abordagem baseada em volume combina os custos dessas atividades e os trata
como custos fixos, uma vez que não variam com o volume.
Veja como o CVP baseado em atividades difere da abordagem tradicional
baseada em volume. Lembre-se de quando comentei a classificação das
75
atividades em quatro níveis: unidade, lote, produto e instalação. Os custos em
nível de unidade são baseados no volume, portanto, são tratados da mesma
maneira no CVP baseado no volume e no ABC.
O CVP tradicional baseado em volume classifica os outros três níveis
(lote, produto e instalação) como custos indiretos que não variam com o volume
e, portanto, são custos fixos. No entanto, os custos em nível de lote e os custos
em nível de produto mudam com o número de lotes ou o número de mudanças
de produto, e o CVP baseado em ABC leva isso em consideração.
Os custos no nível das instalações não são evitáveis em um horizonte de
planejamento de curto prazo; esses custos levam muitos meses ou anos para
serem alterados, portanto, os custos das instalações são tratados como custos
fixos tanto no CVP baseado no volume quanto no ABC.
Portanto, dois níveis de custo de atividade, níveis de lote e produto, são
modelados como custos que podem mudar no CVP baseado em ABC, mas não
no CVP baseado em volume.
Os custos no nível do produto, como uma mudança no design ou nas
características do produto, são custos que têm um período de planejamento mais
curto porque essas mudanças podem ser incorporadas ao processo de
fabricação em um período de tempo mais curto, talvez vários meses a um ano
antes que a mudança afete o total de custos.
Se o período de planejamento for de um ano ou menos, como tem sido a
suposição comum neste capítulo, os custos em nível de produto normalmente
não serão considerados como um custo que pode mudar tanto no CVP baseado
em ABC ou em volume para esse planejamento curto período. Se o período de
planejamento for estendido para vários meses ou anos (o tempo que uma
mudança no produto leva para afetar os custos), as mudanças no nível do
produto podem ser incluídas no CVP baseado em ABC.
Em contraste, muitos custos no nível do lote (configuração do produto,
inspeção, compras, etc.) podem ser alterados no curto prazo, portanto, os custos
no nível do lote podem ser considerados em um horizonte de planejamento de
curto prazo. Nosso exemplo abaixo usa custos em nível de lote para ilustrar o
CVP baseado em ABC.
Suponha que a equipe de contabilidade de custos tenha sido capaz de
atribuir aproximadamente US $ 10.000 dos custos fixos do ano passado para
76
atividades em nível de lote, como configuração de máquina e inspeção. Essa
estimativa foi feita quando a empresa operava com 100 lotes por ano.
Esses custos podem ser rastreados diretamente para cada lote, embora
não para cada unidade de produção. A equipe também soube que a produção
deste ano de 3.000 unidades será produzida em lotes de 30 unidades, portanto,
100 lotes serão produzidos novamente este ano.
Assumimos que os custos em nível de lote aumentam em proporção a um
aumento no número de lotes produzidos durante o ano; ou seja, $ 100 por lote
($ 10.000 / 100). Essa suposição diz com efeito que a taxa ABC de $ 100 por
lote é um custo variável em relação ao gerador de custo, o número de lotes.
Suposições alternativas são possíveis.
Por exemplo, se assumirmos que os custos totais em nível de lote não
mudam com o número de lotes, então os custos totais em nível de lote são fixos
em relação ao número de lotes. Isso seria verdadeiro, por exemplo, se a empresa
usasse o mesmo número de lotes em cada período de planejamento,
independentemente do volume.
Nesse caso, o CVP com base em volume e com base em ABC sempre
produzirá os mesmos cálculos, e o uso da abordagem com base em ABC para
CVP não fornece informações adicionais úteis.
No entanto, esperamos que para a maioria das empresas o número de
lotes seja proporcional ao volume – os tamanhos dos lotes não mudam
significativamente – de forma que pelo menos uma parte dos custos do nível do
lote mude em um período de planejamento de curto prazo conforme o volume
muda.
Uma possível suposição é que os custos totais em nível de lote são um
custo misto que tem um componente fixo que não varia com o número de lotes
e um componente variável que varia com o número de lotes.
Observe que presumir que alguma parte dos custos totais em nível de lote
varie com o número de lotes é mais consistente com a ideia de que é importante
usar ABC para distinguir o gasto da atividade e o uso da atividade. O objetivo é
reduzir os gastos das atividades, o que significa que os custos das atividades
são, pelo menos em parte, variáveis e controláveis.
77
6.6 Alavancagem operacional
Mudanças no ambiente de manufatura contemporâneo incluem técnicas

de produção aprimoradas por meio de melhoria de processos, manufatura
enxuta e outras técnicas. À medida que essas mudanças ocorrem, a natureza
da análise de CVP também muda.
Por exemplo, em um ambiente de produção totalmente automatizado, os
custos de mão de obra são menos importantes e os custos variáveis consistem
principalmente em custos de materiais. Em alguns casos, como na fabricação de
certas peças e componentes elétricos, o custo dos materiais também é
relativamente baixo, de modo que os custos fixos são muito altos em relação ao
custo total.
Nesse contexto, a análise de CVP pode desempenhar um papel
estratégico crucial porque os lucros são mais sensíveis ao número de unidades
fabricadas e vendidas. Em outras operações de manufatura, com custos fixos
baixos e custos variáveis relativamente altos, os lucros são menos sensíveis às
mudanças nas vendas e o CVP é relativamente menos importante.
Considere duas empresas: uma tem custos fixos relativamente baixos e
custos variáveis unitários relativamente altos (uma empresa intensiva em mão
de obra) e a outra tem custos fixos relativamente altos e custos variáveis
relativamente baixos (uma empresa altamente automatizada).
Observe que o ponto de equilíbrio é o mesmo em cada caso, 50.000
unidades. No entanto, se examinarmos o lucro em 25.000 unidades acima do
ponto de equilíbrio ou a perda de 25.000 unidades abaixo do ponto de equilíbrio,
surge um forte contraste.
Para a empresa com custos fixos relativamente altos, a perda em 25.000
unidades é relativamente grande, $ 250.000, enquanto o lucro em 75.000
unidades também é relativamente grande, $ 250.000. Em contraste, quando os
custos fixos são baixos.
Uma empresa com custos fixos elevados é mais arriscada porque os
lucros são fortemente afetados pelo nível de vendas. Altos lucros são obtidos
além do ponto de equilíbrio, mas grandes perdas resultam de cair abaixo do
ponto de equilíbrio.
78
Neste contexto, a análise de CVP é particularmente importante no
planejamento do uso de novas tecnologias de manufatura que tenham o
potencial de alterar a relação entre custos fixos e variáveis.
O efeito potencial do risco de que as vendas ficarão aquém dos níveis
planejados, conforme influenciado pela proporção relativa dos custos de
fabricação fixos às variáveis, pode ser medido pelo grau de alavancagem
operacional, que é a razão entre a margem de contribuição e o lucro.
Conclusão da Aula
Ao medir o custo variável, o contador gerencial deve ter o cuidado de

incluir todos os custos variáveis relevantes, não apenas os custos de produção,
mas também os custos de venda e distribuição.
Assim, a despesa com comissões é devidamente incluída como um custo
variável unitário. Quaisquer custos de transporte ou armazenamento, se eles
mudarem com o nível de produção, são relevantes.
Esta aula desenvolveu a análise de CVP, um modelo linear das relações
entre custos, receitas e níveis de produção. A análise é usada para planejamento
de equilíbrio, planejamento de receita e planejamento de custos.
O planejamento do ponto de equilíbrio determina o nível de produção em
que os lucros são zero. A análise do ponto de equilíbrio é usada no planejamento
e orçamento para avaliar a conveniência de produtos e serviços atuais e
potenciais. A análise CVP também é usada no planejamento de receita para
determinar as vendas necessárias para atingir um nível de lucro desejado,
adicionando o lucro desejado à equação de equilíbrio.
No planejamento de custos, a análise CVP é usada para encontrar a
redução necessária nos custos para atingir os lucros desejados ou para
encontrar a mudança necessária no custo fixo para uma dada mudança no custo
variável (ou vice-versa).
O que é gerenciamento baseado em atividades? Dê três exemplos de
atividades de alto valor agregado em uma organização de sua escolha.
79
Aula 7 – O Elemento Mercadológico na Formação do Preço
Olá, caro aluno! Seja bem-vindo à nossa sétima aula da disciplina de

Formação do Preço de Venda. Uma das questões mais importantes na análise
do portfólio de produtos de uma empresa é a avaliação do Ciclo de Vida do
Produto (POLIZEI, 2010). Todos os produtos têm um ciclo de vida, ou seja,
nenhum produto fica estanque e igual para sempre (KELLER, 2006).
Mesmo que, hoje, encontremos produtos que estão no mercado há
décadas, eles, com certeza, já passaram por remodelações ou adaptações
importantes em algum atributo (seja ele tangível ou intangível) em algum
momento de seu ciclo de vida (KOTLER, 2010). É importante lembrar que esse
conceito também pode ser aplicado a serviços com apenas algumas adaptações
inerentes às suas características (LAS CASAS, 2013).
7.1 Ciclo de Vida do Produto
Quando fazemos a análise do portfólio de produtos de uma empresa é

essencial que estejamos atentos à avaliação do Ciclo de Vida do Produto. Isso
é uma regra básica do marketing: todos os produtos apresentam um ciclo de
vida, pois nenhum produto apresentará uma linearidade em sua penetração de
mercado.
Mas você deve estar se perguntando: e aqueles produtos que estão no
mercado há décadas? Eles também estão sujeitos a este ciclo? Sim, estão.
Mesmo produtos que estão há muito tempo no mercado, já sofreram com
adequações ou adaptações importantes em alguns de seus atributos de
percepção de valor para o cliente em algum momento de sua atuação no
mercado.
Vale lembrar que essa linha de pensamento pode ser utilizada em
serviços, ressaltando apenas algumas adaptações de acordo com as suas
características.
Todo produto/serviço inicia em seu ciclo de origem, ou seja, desde a fase
de seleção das ideias que vão do original ao produto final, passando pelo
80
desenvolvimento e teste de conceito, criação das estratégias de marketing, toda
a análise do negócio, culminando na preparação final para a introdução do
produto no mercado.
Aqui, devemos ter bastante claro que com o passar do tempo o produto
sofrerá alterações para adequação aos desejos e necessidades da demanda.
Por isso se faz necessário que façamos previsões sobre essas mudanças, com
o intuito de manter a flexibilidade. Por isso devemos estar sempre atentos ao
ambiente onde será lançado o produto.
Depois de toda essa fase de preparação do produto, temos o ciclo de
mercado. É aqui onde estamos nos estágios de introdução, crescimento,
maturidade, declínio do produto. Vamos sempre iniciar com lucro zerado para,
em seguida, estabelecermos todos os custos e investimentos que serão
necessários para a inserção do produto no mercado.
Será a partir da fase de crescimento que o produto começará a apresentar
lucros efetivamente, ou seja, que ele pagou todo o investimento feito e a empresa
terá o saldo positivo. Para ilustrar melhor o Ciclo de Vida dos Produtos, peço que
você analise a figura abaixo, para entendermos as peculiaridades de cada um
dos estágios (KOTLER, 2012):
Figura 1 - Ciclo de Vida do Produto

Fonte: Kotler (2012)
• Introdução: trata-se do período de baixo crescimento nas

vendas, pois o produto está entrando no mercado. Não há
81
lucros nesse estágio devido aos custos com
desenvolvimento e lançamento do produto;
• Crescimento: é o período em que há uma rápida aceitação
do produto no mercado e uma melhoria na rentabilidade
obtida com a comercialização;
• Maturidade: aqui temos uma baixa no crescimento das
vendas, pois o produto alcançou a aceitação da maior parte
dos compradores potenciais. A lucratividade é estabilizada
ou entra em declínio, caso enfrente um aumento da
concorrência;
• Declínio: aqui as vendas apresentam uma queda
vertiginosa e os lucros reduzem drasticamente.
No entanto, cabe ressaltar que quando nosso produto chega ao estágio

de maturidade, não necessariamente significa que entrará em declínio. Isso
porque temos ferramentas mercadológicas que possibilitam às empresas
estabelecer a diferenciação e o reposicionamento do produto no mercado.
Quando temos condições de reposicionar o produto no mercado, define-
se que o produto apresenta um padrão de crescimento-queda-maturidade; ou de
ciclo-novo ciclo; ou um padrão escalonado, conforme ilustra a figura a seguir:
Figura 2 - Ciclo de Reposicionamento do Produto

Fonte: Kotler (2012)
O pensamento acerca do conceito de ciclo de vida do produto é

relativamente simples. No entanto, os gestores das empresas devem estar
sempre atentos com relação ao comportamento e desempenho do produto no
82
mercado em que está inserido, para que seja possível reagir e estabelecer
formas de diferenciação e reposicionamento adequados, fazendo com que o
produto continue sendo consumido.
Isso quer dizer que sempre será possível prolongar a vida de um produto
no mercado, temos várias empresas que fazem isso com maestria, tais como
Coca-Cola, Nestlé, Ford, dentre muitas outras. Mas isso só acontece quando são
tomadas decisões acertadas e efetivas no que se refere ao marketing e ao
relacionamento com o cliente.
Como disse, todo produto terá sua curva de ciclo de vida, pois cada
produto apresenta características peculiares e podem atuar em mercados
diferentes. Mas são as decisões mercadológicas (aumentar, manter, recolher ou
abandonar a oferta no mercado) que vão prolongar a vida do produto e isso
necessita de uma correta análise do portfólio de produtos, bem como
planejamento mais adequado possível.
7.2 Avaliação da Competitividade de Produtos
Estabelecer formas de avaliar a competitividade de produto é uma

ferramenta muito valiosa quando buscamos desenvolver uma análise minuciosa
do portfólio de produtos da empresa. Para fazer isso, o gestor de marketing inicia
uma avaliação interna da forma como seus produtos estão se comportando no
mercado e faz uma comparação externa com os produtos concorrentes
(KOTLER, 2012).
O que devemos fazer aqui é estabelecer uma relação dos atributos
(tangíveis ou intangíveis) para os produtos que se pretende analisar e fazer uma
comparação com a concorrência. Depois disso, atribuímos pesos para cada um
desses atributos, sempre levando em conta a importância que o consumidor dá
para eles.
Assim, podemos fazer uma avaliação inicial da competitividade de nossos
produtos, mostrando quais atributos podem ser melhorados, o que merece mais
investimentos e quais atributos são menos importantes para atender os desejos
de nossos clientes.
Outra ferramenta muito disseminada para análise do portfólio de produtos
é a Matriz BCG (Boston Consulting Group). Esta matriz utiliza como critérios de
83
tomada de decisões para investimentos, a participação relativa de mercado e a
taxa de crescimento de mercado.
Assim, os produtos são classificados de acordo com a sua rentabilidade
em: abacaxi (produtos problemáticos), vacas leiteiras (produtos geradores de
caixa), em questionamento (produtos que são dúvidas) e estrelas (produtos que
são uma promessa). Esta matriz nos proporciona muitas informações
importantes para o processo de análise do portfólio de produtos. Veja a figura a
seguir:
Figura 3 - Matriz para Análise de Portfólio de Produtos

Fonte: Boston Consulting Group (1970)
• Em questionamento: é aquele produto que tem a pior

característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos
investimentos e apresenta baixo retorno e tem baixa
participação de mercado;
• Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no
mercado, gerando receita. Portanto, ficam, frequentemente,
no equilíbrio quanto ao fluxo de caixa;
• Vaca leiteira: são aqueles em que o lucro e a geração de
caixa devem ser altos. Como o crescimento do mercado é
84
baixo, poucos investimentos deverão ser exigidos. Pode ser
a base de uma empresa;
• Abacaxi: devem ser evitados e minimizados em uma
empresa porque ou dão prejuízo ou pelo menos apenas
pagam seus custos, são produtos que têm certa dose de
sentimentalismo por parte da empresa que não o retira do
mercado.
Tendo isso em mente, tenho que fazer algumas considerações

importantes sobre a matriz BCG. Primeiramente, a decisão de transformar um
produto em questionamento em um produto estrela vai consumir uma alta
quantidade de recursos financeiros para investimento em marketing. Além disso,
para manter uma vaca leiteira gerando fluxo de caixa, será necessário
desenvolver estratégias de fidelização de clientes continuamente.
Por fim, com os abacaxis, devemos nos concentrar no fluxo de caixa de
curto prazo e reduzir o investimento em promoção para poder maximizar a
rentabilidade. Mas sempre devemos buscar uma forma de descontinuar essa
linha de produtos, antes que comece a gerar prejuízos para sua manutenção.
7.3 Posicionamento de Produtos
Quando estamos nos referindo ao posicionamento de produtos, temos

que ter em mente que se trata de como queremos que o cliente veja o nosso
produto em relação à própria empresa e em comparação com todos os outros
produtos concorrentes, que satisfaçam as mesmas necessidades.
Com isso, podemos perceber que o posicionamento do produto é um
elemento central quando se trata das estratégias de marketing, pois é pelo
posicionamento que podemos definir o destino do produto no mercado e a forma
como vai gerar o valor desejado pela empresa na cabeça do seu consumidor.
Isto quer dizer que a criação de valor está diretamente relacionada com o
posicionamento que empresa pretende adotar com sua linha de produtos.
Ressalto aqui uma questão muito importante: será mais fácil posicionar uma
oferta no mercado do que errar esse posicionamento e depois buscar
reposicioná-la no mesmo mercado.
85
Dessa forma, existe uma série de fatores que podem ser levados em
consideração na hora de definir o posicionamento do produto. Primeiramente,
vou falar para você sobre o posicionamento considerando um atributo (tangível
ou intangível) que possa gerar uma vantagem perante a concorrência. Por
exemplo, os produtos da Apple são posicionados levando em conta o atributo
design.
Além disso, um dos níveis do produto que podemos pensar como forma
de posicionamento do produto é o benefício central entregue por ele. Assim, uma
empresa pode se posicionar com base no benefício central do produto ou
qualquer outro que seja valorizado pelo cliente. Por exemplo, a durabilidade do
produto, a confiabilidade de um serviço ou o status proporcionado.
Os produtos cumprem uma função e podem ser posicionados de acordo
com isso, conforme sua aplicação. A forma como esses produtos são utilizados
ou são aplicados, dão a possibilidade de as empresas poderem posicioná-lo a
partir dessas dimensões. Por exemplo, um produto de limpeza que tenha a
finalidade de polir objetos de ambiente doméstico, podem ser adaptado também
para o uso em escritórios, lojas ou em automóveis.
Temos outros produtos que são posicionados na mente dos consumidores
de acordo com seus usuários. Aqui, a percepção será ajudada de acordo com a
categoria de produtos a que se está buscando atingir. Por exemplo, um fixador
de próteses dentárias, que será conhecido pelo usuário do produto e a empresa
tem uma série de produtos em seu portfólio que são percebidos como sendo
produtos para pessoas que usam próteses dentárias.
Além disso, também temos empresas que se posicionam no mercado de
acordo com as ações de seus concorrentes ou pelo líder de mercado. Assim, o
produto acabará sendo conhecido conjuntamente com seu concorrente, como
no caso dos produtos genéricos.
Também podemos posicionar de acordo com a categoria de um produto,
o que pode ser óbvio em alguns casos. O público-alvo tem a consciência de que
nos Estados Unidos, a Maybelline é uma marca líder em cosméticos, A Cherrios
em cereais e assim por diante (KOTLER, 2012).
Em alguns casos, porém, a empresa se vê obrigada a reforçar a
comunicação sobre a categoria a que um produto pertence. O exemplo mais
frequente é de produtos que são inovadores ou que estão sendo lançados e
86
precisam informar para o seu cliente a qual categoria pertencem. Ex: A Johnson
& Johnson posiciona sua marca “Cotonetes” como sinônimo da categoria de
hastes flexíveis.
Outra forma de posicionar os produtos é utilizando o binômio Qualidade e
Preço. Essa forma de posicionamento se trata da mais comum, pois estará
trabalhando com uma variável facilmente adaptável: o preço. Dessa forma,
sempre teremos produtos que serão percebidos como mais caros ou mais
baratos, de maior ou de pior qualidade.
Dentro dessa estratégia, gostaria de destacar que devemos levar em
consideração questões que podem facilmente ser rejeitadas pelo consumidor,
dependendo da sua experiência com o produto. Isso porque o atributo
“qualidade” é muito subjetivo e vai ter uma ampla variação de interpretação, o
que torna o posicionamento instável.
7.4 Diferenciação do Produto
Outro conceito essencial para as ações mercadológicas é o de

diferenciação. A diferenciação pode ser definida como o ato de desenvolver um
conjunto de características significativas no produto/serviço, para distinguir a
oferta da empresa em relação à da concorrência (KOTLER; KELLER, 2007).
Há muito senso comum quando se trata do tema diferenciação. No
entanto, poucas empresas acabam realmente se diferenciando. É extremamente
necessário que as empresas se diferenciem dos concorrentes, para que tenham
condições de obter uma melhor posição de seu produto/serviço ou marca na
mente dos consumidores.
Esse é um tema extremamente importante que você deve dominar: uma
empresa diferencia sua oferta para posicioná-la em um segmento
estrategicamente adotado e protegido da concorrência (PORTER, 1986).
Também vale ressaltar que a diferenciação não está relacionada somente à
tecnologia.
Na realidade, se avaliarmos a competitividade de um produto, vamos
observar que alguns dos pontos fortes apurados junto ao consumidor
apresentam potencial para ser o diferencial deste produto ou serviço. Dessa
forma, para diferenciar de forma adequada sua oferta no mercado, a empresa
87
precisa potencializar seus pontos fortes, fazendo com que estes se tornem os
atributos mais importantes do produto.
Conclusão da aula
Chegamos ao final de mais uma aula. Aqui, os principais elementos que

busquei expor para você foram sobre como definir e analisar o portfólio de
produtos de nossas empresas e diferenciação de produtos, de modo que
possamos proteger o nosso diferencial competitivo. Assim, desde que esse
diferencial se trate de um atributo tangível, ele pode ser registrado nos órgãos
competentes, é a chamada patente. Esta é uma forma de proteger a
diferenciação da imitação da concorrência.
Por definição, patentes se trata dos direitos concedidos ao inventor que
vai permitir que se obtenha lucros com suas invenções por um determinado
período. Para obter uma patente é necessário registrar a invenção e cumprir
determinadas condições ou características previstas em lei (PALMER, 2006 p.
229). Podemos diferenciar nossos produtos no mercado por atributos físicos
(tangível) ou intangíveis, de acordo com a capacidade de desenvolvimento
desses atributos.
Dessa forma, a empresa pode diferenciar sua oferta utilizando serviços
prestados relacionados ao produto. Também podemos nos diferenciar pelas
pessoas envolvidas no processo de oferta deste produto ao mercado.
Explique como a matriz BCG contribui para a definição da estratégia de
marketing? Explique as diferenças entre o gráfico de ciclo de vida do produto
e os gráficos do ciclo de reposicionamento do produto.
88
Aula 8 - As Cinco Forças Competitivas
Olá, caro aluno! Seja bem-vindo à nossa última aula da disciplina de

Formação do Preço de Venda. Nesta nossa última unidade, trataremos do
elemento competitivo na formação do preço. Nessa linha de pensamento de
origem economicista, uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação
ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco
forças competitivas (PORTER, 1986).
De modo amplo, isso compreende uma série de abordagens possíveis:
posicionar a empresa contra o conjunto existente de forças competitivas;
influenciar o equilíbrio de forças antecipar as mudanças nos fatores básicos das
forças (PORTER, 1989).
A intensidade da concorrência não é uma mera coincidência ou falta de
sorte. Devido a isso, a estratégia primeiramente passa pela identificação das
características estruturais essenciais da organização, do conjunto das forças
competitivas e da rentabilidade da indústria (PORTER, 1986).
Essas forças são colocadas pelo autor como sendo cinco: ameaça da
entrada de novos concorrentes, ameaça de produtos substitutos, poder de
negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e a
rivalidade entre as organizações existentes. O conjunto dessas forças determina
o lucro final da organização, que é o retorno em longo prazo sobre o capital que
foi investido (PORTER, 1986).
8.1 Escolha Estratégica
A escolha de uma estratégia competitiva baseia-se em duas decisões. A

primeira coloca que nem todas as áreas de atuações que se possa optar
oferecem oportunidades iguais para a empresa manter uma rentabilidade
satisfatória em longo prazo e de que a rentabilidade inerente de sua indústria
constitui numa peça importante na determinação da rentabilidade da
organização (PORTER, 1986).
89
Já a segunda decisão refere-se aos determinantes da posição competitiva
relativa dentro do ramo de atividade em questão, pois, em muitos casos, algumas
organizações são muito mais rentáveis do que outras. No entanto, essas duas
decisões não são suficientes, por si só, para orientar a escolha da estratégia
competitiva (PORTER, 1989).
Com isso, sob esta ótica, podemos definir estratégia como a criação de
uma posição única e valiosa que engloba um conjunto de atividades diferentes,
as quais, para gerar um posicionamento estratégico, devem ser diferentes das
dos rivais (PORTER, 2000).
As organizações têm de ser flexíveis para responder rapidamente às
alterações que estão ocorrendo a todo o momento no mercado (PORTER, 1989).
As organizações precisam estar a todo instante fazendo o benchmarking com
seus concorrentes, para poder ter maior eficiência e com isso poderem evoluir,
têm de possuir core competences para se manterem à frente dos concorrentes
(PORTER, 2000).
O posicionamento, que há algum tempo era considerado a essência da
estratégia, é hoje rejeitado por ser estático diante de todas as mudanças que
ocorrem com mercados e das tecnologias e de sua velocidade. De acordo com
isso, o posicionamento das organizações pode ser copiado rapidamente e por
isso as vantagens competitivas são apenas temporárias (PORTER, 2000).
A eficiência operacional e a estratégia são ambas essenciais ao
desempenho excelente que é o objetivo principal de qualquer organização. Mas
ambas funcionam de maneira diferente e não podem ser confundidas como
sendo a mesma coisa. Uma organização que deseja estar sempre à frente de
seus concorrentes deve ter uma característica única (PORTER, 2000).
Terá de proporcionar maior valor agregado nos seus produtos e/ou
serviços para os consumidores ou criar valor no produto/serviço a custos mais
baixos; ou, ainda, fazer as duas coisas, ou seja, o fato de proporcionar maior
valor lhe dá a oportunidade de cobrar um preço mais elevado e uma maior
eficiência operacional significa custos unitários mais baixos (PORTER, 1986;
2000).
No final, todas as diferenças entre as organizações em termos de custos
ou preços advêm do conjunto de atividades necessárias à criação, produção,
venda e entrega dos seus produtos ou serviços (PORTER, 2000). Os custos são
90
gerados pelo exercício de atividades, e as vantagens de custo surgem do
desempenho dessas atividades de forma mais eficiente do que a concorrência
(PORTER, 1989).
Do mesmo modo, a diferenciação surge tanto da escolha de uma atividade
única como da forma como é executada. As atividades são, portanto, os fatores-
chave da vantagem competitiva. Logo, a vantagem ou desvantagem competitiva
de uma empresa resulta do conjunto das suas atividades e não apenas de
algumas.
Por outro lado, a eficiência operacional significa exercer atividades
semelhantes melhor do que os rivais. Inclui todo o tipo de práticas que permitem
a uma empresa utilizar, da melhor forma, os seus recursos, por exemplo,
reduzindo os defeitos dos produtos ou desenvolvendo produtos melhores mais
rapidamente. Pelo contrário, posicionamento estratégico significa exercer
atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo
diferente.
As diferenças na eficiência operacional das organizações são marcantes.
Algumas organizações conseguem obter mais dos seus recursos, pois eliminam
os esforços redundantes, empregam tecnologia mais avançada, motivam melhor
os funcionários ou possuem melhores competências para gerir uma atividade
particular ou um conjunto de atividades.
Tais diferenças na eficiência operacional explicam as diferenças de
rentabilidade entre organizações concorrentes. As diferenças na eficiência
operacional foram o trunfo utilizado pelos japoneses para desafiar as
organizações ocidentais dos anos 80. Os japoneses encontravam-se tão mais
desenvolvidos do que os rivais em termos de eficiência operacional, que
ofereciam baixos custos e uma qualidade superior, simultaneamente.
O que antes era considerado um trade-off verificou-se ser uma ilusão
criada por uma fraca eficiência operacional. Os gestores já aprenderam a rejeitar
estes falsos trade-offs (PORTER, 2000). É necessária uma melhoria contínua na
eficiência operacional para se atingir uma rentabilidade superior.
Contudo, isso nem sempre é o suficiente. Poucas foram as organizações
que conseguiram competir com base na eficiência operacional durante um longo
período de tempo.
91
A razão mais óbvia para, ou seja, a rápida difusão das melhores práticas,
ou seja, os concorrentes podem facilmente imitar técnicas de gestão, novas
tecnologias, melhorias produtivas e os modos originais de satisfazer as
necessidades dos clientes (DA COSTA, 2006).
As soluções genéricas difundem-se ainda mais rapidamente e isso pode
ser observado na proliferação das técnicas de eficiência operacional
recomendadas pelos consultores (PORTER, 2000).
A convergência competitiva que foi o segundo motivo que melhorou a
eficiência operacional é insuficiente, isso porque quanto mais as organizações
fazem benchmarking, mais se parecem umas às outras (PORTER, 2000).
Quanto mais os rivais fazem o outsourcing das atividades para terceiros mais
capazes, mais genéricas se tornam essas atividades (DA COSTA, 2007).
À medida que os rivais imitam as técnicas uns dos outros, as estratégias
convergem e a concorrência torna-se numa série de corridas em que todos
seguem o mesmo percurso e ninguém ganha. A concorrência baseada só na
eficiência operacional é mutuamente destrutiva, dando origem a guerras
desgastantes que só acabarão quando houver limite na concorrência (PORTER,
2000).
Gradualmente, os gestores têm deixado a eficiência operacional suplantar
a estratégia e o resultado é um jogo de soma-nula, em que os preços são
estáveis ou decrescentes e as pressões sobre os custos cada vez maiores, o
que compromete a capacidade para investir no negócio em longo prazo (DA
COSTA, 2006).
8.2 O Microambiente
O microambiente é o espaço que influencia diretamente a empresa e seus

concorrentes, a partir dos seus movimentos de avanço ou recuo (DA COSTA,
2006; GAMBLE; THOMPSON JR, 2012). Os aspectos são bastante conhecidos
pelo modelo de análise da competitividade em um setor ou modelo das cinco
forças porterianas (PORTER, 1986):
92
Figura 4 – As Forças Competitivas
Fonte: Porter (1986)
A rivalidade existente entre os diversos concorrentes na indústria será

resultante de um conjunto de fatores tomados isoladamente ou em conjunto
(PORTER, 1986). Tais fatores são apresentados a seguir:
• Numerosos ou bem equilibrados;

• Crescimento lento na indústria;
• Custos fixos altos (busca de escala);
• Ausência de diferenciação ou switching cost;
• Capacidade ampliada em grandes incrementos;
• Barreiras de saída elevadas, induzidas pela existência de:
• Ativos especializados;
• Custos fixos de saída;
• Restrições de governos e sociais;
• Mudanças nas condições de rivalidade.
Os bens substitutos podem ser definidos como todos aqueles que

possuem atributos de qualidade, desempenho e preço que possam ser
comparados entre si e cuja utilidade marginal seja equivalente. As barreiras de
entrada podem ser induzidas pela existência de produtos que não estão sujeitos
93
a melhoramento do trade off preço-desempenho com o produto da indústria e
por produtos com lucratividade baixa.
Os novos entrantes são organizações que, atraídas por atividades
potencialmente lucrativas, procuram se estabelecer nesse mercado. Quanto às
barreiras de entrada, elas podem ser induzidas pela existência de:
• Economias de escala;
• Diferenciação;
• Necessidade de capital;
• Switching cost elevado;
• Difícil acesso aos canais de distribuição;
• Política governamental;
• Retaliação pelos já estabelecidos na indústria;
• Preço de entrada dissuasivo;
• Mudanças nas condições de rivalidade (devido, por exemplo, a
uma nova tecnologia, aumento na concentração da indústria etc.).
Já, quanto ao poder de negociação dos clientes, diversos aspectos

interferem no aumento do poder de barganha dos clientes no ambiente de uma
indústria, tais como:
• Quando possui grande peso nas vendas do fornecedor;

• Quando o produto tem alto peso nos custos do cliente;
• Produtos que ele compra são padronizados ou não diferenciados;
• Baixo nível de switching cost;
• Os clientes são uma ameaça à integração a montante;
• Não alteram a qualidade do produto do cliente;
• O cliente detém completo conhecimento do fornecedor.
Em relação ao poder de negociação dos fornecedores, entre os vários

aspectos que interferem no aumento da força dos fornecedores em uma
indústria, destacam-se os seguintes:
94
• São mais concentrados que a indústria cliente;
• Não há produtos substitutos;
• A indústria não é um cliente importante;
• O seu produto ou serviço é um insumo importante.
Quando uma indústria se mostra atraente em termos de lucratividade, ela

atrai interesses de muitas organizações que desejam compartilhar os ganhos
oferecidos pela atuação no setor. No entanto, na medida em que aumenta a
entrada de novos agentes e aumenta a pressão de fornecedores e clientes, a
lucratividade começa a cair.
8.3 Estratégias Genéricas
A definição da posição estratégica da empresa vai gerar sua rentabilidade

abaixo ou acima da média vista no segmento de atuação (URDAN, 2013). Assim,
todo o desempenho da empresa que se apresenta acima da média pode ser
chamado de vantagem competitiva sustentável.
Sabemos que uma empresa pode apresentar vários pontos fortes e fracos
quando comparados com os concorrentes. No entanto, temos apenas duas
formas básicas de obtenção de vantagem competitiva: ou ela ocorrerá pelo baixo
custo ou pela diferenciação. Essas duas estratégias têm como origem a estrutura
mais elementar do segmento de mercado.
Essas duas formas de obtenção da vantagem competitiva, quando são
ajustadas de acordo com a abrangência das atividades da empresa, levam a
obtê-los, conduzindo às três estratégias genéricas que citei para você na
apresentação desta aula: liderança em custo, diferenciação e enfoque, sendo
que o enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação
(PORTER, 1986).
Partindo dessa premissa, temos que as estratégias de liderança em custo
e diferenciação vão buscar o atingimento da vantagem competitiva dentro de um
espectro mais amplo dos mercados. Já, quando partimos para o enfoque, vamos
buscar uma vantagem de custo ou uma diferenciação com um foco mais estreito,
ou seja, em um segmento de mercado mais específico, conforme você pode
observar na figura a seguir:
95
Figura 5 – As Estratégias Genéricas
Quando analisamos a liderança em custo, talvez seja a mais clara entre

as estratégias aqui colocadas. O posicionamento aqui é relativamente simples:
a empresa buscará ser o fornecedor do produto ou serviço com o menor custo
em seu segmento.
Assim, a abrangência de atuação da empresa precisa atingir diversos
segmentos, para poder gerar economia de escala para manter a sua vantagem
de custo.
Importante
Economia de escala se trata da organização do processo produtivo de forma
que seja possível a máxima utilização dos recursos envolvidos no processo,
buscando como resultado baixos custos de produção e o incremento de bens e
serviços.
No entanto, tenho que ressaltar algumas questões essenciais em relação

a essa estratégia. Primeiro que ao alcançar e sustentar a liderança em custo, a
empresa será um competidor acima da média de seu segmento.
96
Mas a sustentabilidade desta posição será possível apenas se a empresa
conseguir direcionar os preços médios do segmento. Ao ter preços próximos ou
menores que seus concorrentes, isso vai trazer uma rentabilidade maior.
No entanto, mesmo atuando desta forma, não podemos nos esquecer das
bases essenciais relacionadas à diferenciação. Isso porque se o nosso produto
ou serviço não estiver nos mesmos níveis de comparação com o concorrente,
no que se refere aos atributos físicos, seremos obrigados a reduzir os preços
abaixo do aceitável para defendermos a nossa posição.
Já em relação à estratégia de diferenciação, a empresa buscará se
posicionar de forma a ser única em seu segmento, levando em consideração as
dimensões do produto/serviço que são valorizadas pelos clientes.
Dessa forma, vamos selecionar um ou mais destes atributos, que o
mercado considera importante, e vamos buscar nos posicionar de forma
exclusiva para satisfazer as necessidades de nossos clientes.
As formas para atingimento de critérios de diferenciação são específicas
para cada segmento de mercado. Ela pode ter como base o próprio produto ou
o canal de distribuição ao cliente.
No entanto, a grande questão aqui é que a empresa escolha aqueles
atributos em que ela pode se diferenciar e que possui competência para
sustentar essa vantagem de forma diferente de seus concorrentes.
Figura 6 – Exemplo de Posicionamento Estratégico Genérico

Fonte: Elaborado pelo Autor (2019)
97
Por fim, temos a estratégia genérica de enfoque, que é muito distinta de
todas as outras, pois aqui estamos baseando o posicionamento na escolha de
um segmento competitivo mais específico do mercado. Essa estratégia
apresenta duas variações: enfoque no custo total e enfoque na
diferenciação.
Ao estabelecer uma estratégia com enfoque no custo, a empresa buscará
uma vantagem de custo em segmento específico, enquanto no enfoque pela
diferenciação buscará se diferenciar dentro deste segmento.
Essas variações estratégicas do enfoque têm suas bases nas diferenças
entre segmentos específicos (alvo do enfoque) e o mercado como um todo.
Estes segmentos, de forma geral, apresentam compradores com necessidades
diferentes, distintos de outros segmentos mercado.
Ao estabelecermos o enfoque de custo, vamos buscar agir sobre as
diferenças no comportamento dos consumidores de um segmento. Já, o
enfoque de diferenciação busca explorar aquelas necessidades peculiares dos
consumidores em alguns segmentos. Ao optar pelo enfoque, podemos obter
vantagem competitiva ao nos dedicarmos somente aos segmentos específicos.
Temos que ficar atentos quando vamos definir o posicionamento
estratégico da empresa para não cairmos no “meio-termo” (PORTER, 1986),
isto é, uma empresa que busca atender os requisitos de cada uma das
estratégias genéricas, mas não alcança nenhuma delas e perde mercado e
qualquer possibilidade de obter vantagem competitiva.
Isso porque as empresas de meio-termo vão ter desvantagens
competitivas em custo, pois seu produto não é o de menor custo no mercado,
em diferenciação, pois não tem excelência em critérios essenciais para o
consumidor e de enfoque, pois não tem posição para competir em qualquer
segmento.
Vale ressaltar que a definição da estratégia genérica, por si só, não levará
a empresa a ter desempenho acima da média. Para que essa vantagem
aconteça efetivamente, ela deve ser sustentável frente aos concorrentes e
resistir às mudanças de comportamento da concorrência ou do mercado.
8.4 Criação de Valor
98
Em termos de causa e efeito, a lucratividade de um negócio depende, por
um lado, do valor criado pela empresa em relação aos concorrentes e, por outro,
da economia de mercado, ou seja, como as 5 forças de Porter (1986) atuam
como vetores da indústria (BESANKO, 2006). Pelo seu lado, o valor criado pela
empresa é uma composição entre custo e benefício.
O conceito de valor é bastante discutido em muitos textos de economia,
finanças e marketing (GAMBLE; THOMPSON JR, 2012). No entanto, parece
haver um consenso quando se trata de expressá-lo como sendo o resultado da
razão entre custo e benefício (BESANKO, 2006).
Assim, a vantagem competitiva e a criação de valor estão intimamente
ligadas. Isso significa que a escolha por um benefício será sempre comparada
ao seu custo total de propriedade e que somente haverá criação de valor para o
cliente na medida em que os benefícios superarem os custos (PORTER, 2000).
Desse modo, será competitivamente vantajosa a posição em que o
concorrente oferece ao cliente um bem ou serviço cujo índice de valor seja
melhor que o do seu competidor (GAMBLE; THOMPSON JR, 2012).
A discussão acerca da criação de valor para o cliente leva à reflexão
preliminar sobre a forma como devem ser medidos o custo e o benefício
(GAMBLE; THOMPSON JR, 2012). O custo deve ser tratado como “custo total
de propriedade”, ou seja, todo o custo incorrido desde o momento da aquisição
até o momento do descarte.
Assim, devem ser incluídos o preço pago, o dispêndio com manutenção,
o seguro, a depreciação, entre outros, e deve ser deduzido o valor residual do
bem apurando quando o usuário abrir mão do seu uso (BESANKO, 2006).
Nos atributos de valor, estão contidos dois importantes aspectos
relacionados com a escolha pelo posicionamento, que são o custo e a
diferenciação (PORTER, 1986).
O enriquecimento dos atributos qualificadores, diferentes do custo, levaria
a empresa a concorrer com foco na percepção de que o cliente tem e valoriza
os elementos diferenciadores do produto ou serviço (BESANKO, 2006).
No entanto, caso a empresa opte por concorrer em custo, ela deverá
procurar reduzir ao mínimo o custo total de propriedade incorrido pelo cliente
(HITT, 2008; GAMBLE; THOMPSON JR, 2012).
99
O benefício deve ser medido em termos dos atributos, diferentes do preço,
possuídos pelo bem ou pelo serviço, produzidos ou prestados, respectivamente,
pela empresa (GAMBLE; THOMPSON JR, 2012). Tais atributos, entre outros,
podem ser: a qualidade, a consistência, a flexibilidade, o rendimento, a
confiabilidade, a durabilidade etc. (BESANKO, 2006).
Figura 7 – Trade-off: custo total de propriedade X benefícios percebidos

Fonte: GAMBLE; THOMPSON JR, (2012)
Intuitivamente, o cliente estabelece uma avaliação entre os benefícios e

os custos (GAMBLE; THOMPSON JR, 2012). Na verdade, ao pensar em
benefícios, o cliente levará em consideração apenas aqueles que podem ser por
ele percebidos, como os atributos consistência, flexibilidade, rapidez,
confiabilidade, etc. (HITT, 2008).
Da mesma forma, ao pensar em custos, o cliente que se acha dentro da
cadeia de suprimentos, mantendo relacionamento do tipo business to business,
não pensa exclusivamente no preço pago, mas antes no custo total de
propriedade, entendido como a soma dos custos de pré-transação, dos custos
de transação e custos de pós-transação e deduzindo, ao final, o valor residual
(BESANKO, 2008).
Assim, o cliente estabelece como critério de avaliação um índice de valor
e, como consequência, quanto menor a razão custo-benefício maior o valor
criado, conforme figura 7, visto que a mesma é representativa da proporção do
100
custo no total do benefício oferecido e percebido pelo cliente (GAMBLE;
THOMPSON JR, 2012).
Sob essa óptica, o benefício não constitui um pacote único e uniforme. O
benefício é constituído por um elenco diversificado de atributos, conforme
mencionados no parágrafo anterior, visto que cada produto ou serviço possui
seus próprios atributos e em quantidades diferentes (BESANKO, 2006).
O analista pode, assim, avaliar a relevância de cada atributo, sob a óptica
do cliente, segundo os pesos atribuídos a cada um desses atributos (GAMBLE;
THOMPSON JR, 2012). Em seguida, o analista poderá medir o pacote de
atributos oferecidos ao cliente em termos da quantidade de cada um, contida no
produto ou serviço produzido pela empresa ou pelo seu concorrente (HITT,
2008).
Em um terceiro momento, a marca B realiza um segundo movimento
competitivo ousado, qual seja, aperfeiçoa a sua qualidade, assim, ela aumenta
a vantagem de benefício ao cliente, uma vez que além de ter elevado a média
ponderada de benefícios, saindo de 1,06 para 1,29, ou seja, oferecendo mais
diversas atividades de apoio da organização (HITT, 2008; GAMBLE;
THOMPSON JR, 2012).
Assim, a atividade compras adquire matérias-primas, as quais são
administradas pela logística de entrada e pagas ao fornecedor segundo o que
está previsto no orçamento elaborado pelas áreas de planejamento e de finanças
(GAMBLE; THOMPSON JR, 2012).
Por outro lado, os funcionários necessários à operação da manufatura
serão recrutados segundo as especificações passadas à atividade de
administração de recursos humanos para seu suprimento (HITT, 2008).
Da mesma forma, a promoção para a venda do produto será elaborada
pelas áreas de marketing e vendas e a área de serviços de pós-vendas irá
administrar todo o suporte aos produtos em garantia, inclusive a logística
reversa, no caso de devoluções ou recall para correções em não conformidades
em produtos (BESANKO, 2006).
101
8.5 Valor e Posicionamento
Temos três características a serem contempladas na boa estratégia, quais

sejam foco, singularidade e mensagem consistente (KIM, 2005). Em termos de
foco, toda estratégia notável possui foco e a sua curva de valor deve mostrá-lo
com nitidez (PORTER, 2000).
A singularidade significa que o produto ou serviço é distinto dos demais,
ou seja, não há nenhum produto ou serviço que se assemelhe ao oferecido pela
empresa (GAMBLE; THOMPSON JR, 2012). Quando a estratégia é formulada
de maneira reativa, como tentativa de acompanhar a concorrência, a empresa
perde a singularidade (PORTER, 2000).
Como no caso da Southwest que foi capaz de criar um valor excepcional
para os clientes, na medida em que, nitidamente, entrega um conjunto de
benefícios sem precedentes a um custo extremamente baixo (KIM, 2005).
A clara diferença entre as curvas de valor demonstra a força do
posicionamento, uma vez que os clientes identificam na Southwest o que de fato
ela é, isso denota a mensagem consistente, oferecida pelo posicionamento
(PORTER, 2000).
O foco está definido como direcionado aos serviços amigáveis e
velocidade (KIM, 2005), uma vez que em razão do baixo custo e da flexibilidade
devido à sua frequência de voos, ela consegue competir diretamente com os
automóveis flexíveis e a opção é de baixo custo, o que denota a singularidade
do serviço da Southwest (PORTER, 2000).
Para alcançar o baixo custo, a companhia não investe em sala VIP, em
assentos previamente escolhidos, ou até mesmo em refeições grandes ou
completas (GAMBLE; THOMPSON JR, 2012).
Finalmente, fica claro que a Southwest, em vez de simplesmente reagir
aos movimentos dos seus concorrentes, reinventou a sua indústria, utilizando o
modelo das quatro ações, que são (PORTER, 2000; KIM, 2005):
• Reduzir: quais atributos serão reduzidos abaixo dos padrões

setoriais?
• Elevar: quais atributos devem ser elevados acima dos padrões
setoriais?
102
• Eliminar: quais atributos considerados indispensáveis pelo setor
devem ser eliminados?
• Criar: quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser
criados?
Considerando tais questões e buscando alternativas em suas respostas,

a empresa pode redesenhar a sua curva de valor (PORTER, 2000). Entretanto,
convém lembrar que a busca não deve se limitar à identificação de respostas
explicativas, mas, sim, alternativas para o redesenho da curva de valor, por meio
da quebra de paradigmas da indústria em que o negócio está instalado (KIM,
2005).
8.6 O Processo de Criação de Valor
O processo de criação de valor ocorre quando os insumos percorrem as

atividades primárias da cadeia de valor, sendo transformados por estas e
apoiados pelas diversas atividades de apoio da organização (PORTER, 1986;
2000).
Assim, a atividade compras adquire matérias-primas, as quais são
administradas pela logística de entrada e pagas ao fornecedor segundo o que
está previsto no orçamento elaborado pelas áreas de planejamento e de finanças
(KIM, 2005).
Por outro lado, os funcionários necessários à operação da manufatura
serão recrutados segundo as especificações passadas à atividade de
administração de recursos humanos para seu suprimento (GAMBLE;
THOMPSON JR, 2012).
Da mesma forma, a promoção para a venda do produto será elaborada
pelas áreas de marketing e vendas e a área de serviços de pós-vendas irá
administrar todo o suporte aos produtos em garantia, inclusive a logística
reversa, no caso de devoluções ou recall para correções em não conformidades
em produtos (PORTER, 1986; 2000; KIM, 2005).
103
Figura 8 – Cadeia de Valor
Há casos, no entanto, em que a busca pela criação de valor superior para

seus clientes leva as organizações a optarem por terceirizar as atividades, em
vez de assumirem a sua produção interna (GAMBLE; THOMPSON JR, 2012).
A razão provém de pressões do ambiente geral, exercidas entre outros
aspectos, principalmente, pela (KIM, 2005):
• Competição;
• Elementos sociais;
• Elementos econômicos;
• Presença de fornecedores capacitados;
• Elementos políticos;
• Elementos ambientais.
Tais pressões acabam por disparar gatilhos para que a empresa dê início
a um processo para a tomada de decisão quanto a que atitude assumir
(GAMBLE; THOMPSON JR, 2012). Assim, as atitudes podem ser voltadas para
(KIM, 2005):
• Redução de custos: o custo marginal de produzir é maior que o

custo de adquirir;
• Falta de capacidade: o nível de especificidade dos ativos
envolvidos no processo é pequeno tornando viável a terceirização;
104
• Menor time to Market: necessidade de reduzir o tempo de
lançamento de novos produtos ou serviços, por meio de uso de
engenharia simultânea;
• Melhoria da qualidade: aproveitar a expertise de fornecedores
melhor capacitados;
• Introdução de novos produtos;
• Investimento focalizado;
• Equilíbrio de capacidades;
• Habilidades insuficientes;
• Aumento da prontidão de resposta.
Conclusão da Aula
As empresas atuam em diferentes campos dos quais partem de um

princípio competitivo, ou seja, desempenham ações semelhantes ou atividades
diferentes da concorrência, porém de forma mais efetiva. A eficiência
operacional é de total importância, pois a mesma corresponde ao conjunto das
características essenciais parar gerir uma organização, contudo apenas essa
estratégia não é suficiente, já que na medida que essas técnicas se tornam de
conhecimento geral acabam sendo replicadas e perdendo sua eficiência.
Novas organizações surgem a cada dia, muitas atraídas pelo potencial de

lucro buscam formas de se estabelecer, visando às técnicas já presentes no
mercado. Em outras palavras, as bem-sucedidas. No entanto, na medida que
essa pratica vai se repetindo, por consequência, os seus lucros começam a cair.
Sabendo disso é possível obter vantagem competitiva visando ao baixo custo,
que consiste em um segmento específico. Se voltado para a liderança de custos,
buscará resultados com foco no menor custo, assim mantendo sua vantagem.
Já, se for focado na diferenciação, tornar-se-á uma empresa única, seja no
fornecimento dos produtos ou no quesito de distribuição ao cliente, assim sendo,
capaz de sustentar os atributos que os tornam diferentes da concorrência, agindo
em um mercado mais amplo. Além disso, o enfoque tem um segmento mais
específico variando em custo total que age no comportamento do consumidor e
na diferenciação cujo o alvo é atingir as necessidades peculiares do cliente. O
105
ideal é manter um posicionamento claro e atingir eficiência na estratégia
adotada, pois, assim, será possível resistir perante as intempéries vindas da
concorrência.
Consequentemente, fica claro que a união de conhecimentos presentes

nas forças competitivas enfatiza a necessidade de se conhecer as estratégias.
Ser capaz de avaliar custos e gastos, ter posicionamento e saber se diferenciar
são características importantes para quem quer se inserir no mercado de forma
eficiente, bem preparado para as adversidades que estarão por vir,
estabelecendo uma boa relação de fornecedor e cliente, sendo perspicaz para
se manter firme no ramo almejado.
Elabore a precificação de um produto tendo como base as estratégias
genéricas propostas por Porter.
106
Índice Remissivo
A análise CVP ............................................................................................. 75

(Volume; abordagem alternativa; CVP)
Alavancagem operacional ........................................................................... 78

(Manufatura; produção; custo)
Análise de atividades .................................................................................. 51

(Atividade; produto; cliente)
Análise de Custo X Volume X Lucro ............................................................ 71

(Análise; modelo CVP; papel estratégico)
Análise de rentabilidade do cliente .............................................................. 53

(Rentabilidade; potenciais; lucratividade)
Análise do Valor Agregado .......................................................................... 51

(Valores; atividades; cliente final)
As Cinco Forças Competitivas .................................................................... 89

(Elemento competitivo; estratégia; preço)
Atribuição de custos e alocação de custos: custos diretos e indiretos ......... 12

(Custo; rastreamento direto; alocação)
Avaliação da Competitividade de Produtos ................................................. 83

(Competitividade; mercado; avaliação)
Capacidade vs. Uso de Custos ................................................................... 22

(Operações; custos; mão de obra)
Ciclo de Vida do Produto ............................................................................. 80

(Marketing; atuação no mercado; adequação)
Conceitos básicos de Gerenciamento de Custos ........................................ 09

(Conceito; termo-chave; complexidade)
Condições que condizem à Formação dos Preços ...................................... 65

(Preço-base; mercado; produção)
Contabilidade de Consumo de Recursos (RCA) ......................................... 55

(RCA; rastreamento; custo)
Criação de Valor .......................................................................................... 99

(Lucro; concorrência; competitividade)
Custeio Baseado em Atividades (Custeio ABC) .......................................... 38

(Sistema ABC; gestão; empresa)
Custeio Baseado em Atividades (TDABC) .................................................. 57

(tempo determinado; unidade; fornecimento)
Custeio baseado em atividades em várias etapas ....................................... 55
107
(Custo intermediário; custos finais; ABC)
Custo de produtos e serviços ...................................................................... 24

(produtos; mercadorias; fabricação)
Custo unitário e Custo marginal .................................................................. 22

(Custo; fabricação; rentabilidade)
Custos de etapas ........................................................................................ 21

(Fator de custo; tarefas administrativas; gestão)
Custos de mão de obra direta e indireta ..................................................... 15

(Mão de obra; produto; serviço)
Custos de produtos e custos periódicos ...................................................... 25

(Materiais diretos; mão de obra direta; despesas)
Custos diretos e indiretos de materiais ........................................................ 14

(Custo; materiais; produto)
Custos fixos e variáveis ............................................................................... 19

(Custo; produção; volume)
Custos, fatores de custo, objetos de custo e atribuição de custos................ 10

(Custo; produto; fluxo de valor)
Diferenciação de Produto ............................................................................ 87

(Diferenciação; destaque; concorrência)
Escolha Estratégica .................................................................................... 89

(Estratégia; rentabilidade; competitividade)
Estratégias Genéricas ................................................................................. 95

(Estratégia; desempenho; empresa)
Etapas para desenvolvimento de um sistema de custeio baseado em

atividades .................................................................................................... 45
(Identificação; níveis de atividades; recursos)
Fatores de custeio baseados em atividades ................................................ 17

(fatores; análise; custo)
Fatores de custeio baseados em volume de produção ................................ 18

(Produção; quantidade; gerador de custos)
Fatores de custo e Comportamento de custo .............................................. 17

(Custo; atribuição; comportamento)
Fatores de custo estrutural e de execução .................................................. 23

(Escala; experiência; fatores)
Formação do Mark-Up ................................................................................ 67

(Mark-Up; custo; produto)
Formação do Preço de Vendas com base no Custo do Produto .................. 61

(Determinação de preços; grau de retorno; fatia de mercado)
108
Gerenciamento Baseado em Atividades ..................................................... 50
(Gerenciamento; valor; produto)
Margem de contribuição e declaração de renda de contribuição ................. 72

(Contribuição; lucro; declaração de renda)
Método de Custeio por Absorção ................................................................ 32

(Custos indiretos; estoque; rentabilidade)
Método de Custeio Variável (direto) ............................................................ 34

(Gerenciamento; volume; produção)
Métodos de Custeio .................................................................................... 32

(Resultado; consumidor; custeio)
O Elemento Mercadológico na Formação do Preço .................................... 80

(Ciclo de vida; conceito; temporalidade)
O fluxo de atribuição de custos .................................................................... 14

(Custo direto; custo indireto; mão de obra)
O Microambiente ......................................................................................... 92
(Análise; competitividade; forças porterianas)
O papel das ferramentas ABC/M ................................................................. 50

(ABM; estratégia; operacional)
O papel estratégico do custeio baseado em atividades? ............................. 39

(ABC; empresa; estratégia)
O ponto de equilíbrio ................................................................................... 75

(Lucro zero; custos totais; CVP)
O procedimento de Atribuição de Custos em dois estágios ......................... 44

(Pools de custos; custos de recursos; custeio)
O Processo de Criação de Valor ................................................................. 103

(Valor; preço; administração)
O processo de formação de preços ............................................................. 62

(Níveis de preço; produto; mercado)
O que é análise CVP? ................................................................................. 71

(Custo; venda; lucro)
O que é um Custo Baseado em Atividades .................................................. 43

(ABC; abordagem; custo)
Outros custos indiretos ................................................................................ 16

(Custos prioritários; conversão; materiais)
Papel do custeio baseado em volume ......................................................... 41

(USPS; desempenho; processamento)
Perguntas estratégicas respondidas pela análise CVP ............................... 73

(Ciclo de vida; custo-alvo; produtos)
109
Posicionamento de Produtos ...................................................................... 85
(Visão; cliente; produto)
Recursos, Atividades, Fatores de custo de consumo de recursos e Fatores

de custo de consumo de atividades ............................................................. 42
(Atividade; recurso; fator de custo)
Sistema de acumulação por ordem ............................................................. 28

(ordem de produção; custos; grupo de produtos)
Sistema de acumulação por processo ......................................................... 28

(Contabilidade; produção; processo)
Sistema de custos conjuntos ....................................................................... 30

(Matéria-prima; processo; subproduto)
Sistemas de custeio .................................................................................... 27

(Acumulação de custos; custeamento; informação)
Sistemas de custeio e os custos na formação de preços ............................. 27

(Sistema; método; custeio)
Valor e Posicionamento .............................................................................. 102

(Foco; singularidade; estratégia)
110
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Disciplina: Formação do Preço de Venda

Autores: D.r Rodrigo Souza da Costa

Revisão de Conteúdos: Esp. Cibéli Moreira Duarte

Designer Instrucional: Esp. Raphael Pereira Nunes de Souza

Revisão Ortográfica: Esp. Lucimara Ota Eshima

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Coordenador Técnico Editorial

COSTA, Rodrigo Souza da.

Natália Figueiredo Martins – CRB 9/1870

Nossa faculdade está localizada em Curitiba, na Rua Cláudio Chatagnier,

Bons estudos e conte sempre conosco!

Olá, caro aluno! Seja bem-vindo à nossa primeira aula da disciplina de

1.1 Custos, fatores de custo, objetos de custo e atribuição de custos

Primeiro temos que entender algumas definições preliminares. Um custo

1.2 Atribuição de custos e alocação de custos: custos diretos e indiretos

A atribuição de custos é o processo de atribuição de custos de recursos a

A atribuição de custos indiretos a pools de custos e objetos de custo é

1.3 O fluxo de atribuição de custos

1.3.1 Custos diretos e indiretos de materiais

O custo direto de materiais inclui o custo de materiais no produto ou outro

1.3.2 Custos de mão de obra direta e indireta

1.3.3 Outros custos indiretos

Além de mão de obra e materiais, outros tipos de custos indiretos são

Os fatores de custo fornecem duas funções importantes para o contador

1.4.1 Fatores de custeio baseados em atividades

Os fatores de custo baseados em atividades são identificados através da

1.4.2 Fatores de custo baseados em volume de produção

Muitos tipos de custos são baseados no volume, ou seja, o gerador de

1.5 Custos fixos e variáveis

O custo total é composto por custos variáveis e custos fixos. Custo

1.6 Custos das etapas

O custo unitário (ou custo médio) é o custo total de fabricação (materiais,

1.8 Capacidade vs. Uso de Custos

É importante distinguir entre os custos que fornecem capacidade para as

Os fatores de custo estruturais e de execução são utilizados para facilitar

• Escala: as empresas maiores têm custos gerais mais baixos como

• Empoderamento da força de trabalho: os funcionários estão

1.10 Custo de produtos e serviços

Custo das mercadorias vendidas é o custo do produto transferido para a

O inventário de produtos tanto para empresas de manufatura quanto de

• Materiais diretos: os materiais utilizados para fabricar o produto,

Os custos do produto para uma empresa de merchandising incluem o

Todos os outros custos para administrar a empresa e vender o produto

Olá, caro aluno! Seja bem-vindo à nossa segunda aula da disciplina de

2.1 Sistemas de custeio

Os sistemas de custeio podem ser chamados, também, de sistema de

2.1.1 Sistema de acumulação por processo

A indústria ou a fábrica é onde se executa o processo de transformação

2.1.2 Sistema de acumulação por ordem

O fator determinante da produção é a autorização de fabricação do

Desenvolvimento do Produto Especificação do Cliente Especificação do Fabricante

Contratação do Fornecimento Concorrência Amostragem

Produção Limitada pelo Cliente Planejada pelo fabricante

Dimensão da Produção Qtd. de Unid. Contratadas Qtd. de Unid. Planejadas

Mercado Poucos Compradores Diversificado

Vendas Demanda Oferta

Produto Sob medida Em série

Necessidade do Produto Específica do Cliente Mercado

Estoque de Matéria-Prima Temporal e Específico Permanente

Estoque de Produtos Indesejável Necessário

Prazos de Produção Longo Curto

Acúmulo de Custos Por Ordem de Produção Por processos e atividades