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III SEMEAD

ESTRUTURA MATRICIAL NA ÁREA


DE MARKETING:
O CASO DA LUPER INDÚSTRIA FARMACÊUTICA LTDA

Cecília de Almeida Gomes(*)


Eduardo Vasconcellos(**)

RESUMO

Esse trabalho tem como objetivo levantar aspectos para a discus-


são sobre as tendências de estruturação da área de marketing nas orga-
nizações, através da análise do caso de uma empresa farmacêutica na-
cional. A relevância do tema está na importância de desvendar os bene-
fícios obtidos e entraves encontrados pelas empresas, quando da opera-
cionalização de suas estratégias competitivas através de formas estrutu-
rais que potencializem os seus esforços. Isso é possível uma vez que o
arranjo estrutural permite a integração, em diferentes graus, das condi-
ções internas da organização, dos seus objetivos e estratégias corpora-
tivas, da natureza de suas atividades e da tecnologia e do seu ambiente
externo.
O caso da Luper Indústria Farmacêutica Ltda. revela como a
adoção da estrutura matricial na área de marketing, com a integração
das ações sobre produtos estratégicos, mercados geográficos e decisões
funcionais, pode criar condições mais favoráveis ao sucesso da organi-
zação. Ao mesmo tempo demonstra que a disseminação do conheci-
mento sobre o tema tem a capacidade de aperfeiçoar as decisões de
administradores, evitando erros e potencializando os acertos.

(*)
Doutoranda em Administração pela FEA/USP; Mestre e Bacharel em Adminis-
tração Pública pela EAESP/FGV e advogada pela PUC/SP.
(**)
Professor titular da FEA/USP; presidente da Fundação Instituto de Administra-
ção-FEA/USP; Administrador pela USP, MBA - Vanderbilt University (USA);
doutor em Administração e Livre-Docente pela USP. E-mail: epgdvasc@usp.br.
INTRODUÇÃO mostrar como os conceitos podem ser aplicados.
O trabalho é desenvolvido em 5 tópicos:
A estrutura organizacional de uma empresa é
resultado do tipo de departamentalização, suas § Introdução;
atribuições e seu nível de formalização. O melhor § Revisão bibliográfica sobre estruturas orga-
arranjo para cada organização, em determinado nizacionais de marketing nas empresas;
período de seu ciclo de vida é dependente dos
condicionantes da estrutura, que são as suas con- § O caso da Luper Indústria Farmacêutica
dições internas, os seus objetivos e estratégias, a Ltda.;
natureza de suas atividades e da tecnologia e o § Análise da estrutura organizacional de
ambiente externo em que a organização está marketing da Luper; e,
inserida.
Na administração, diferentes estruturas orga- § Conclusões.
nizacionais foram concebidas de forma a dar
respostas à necessidade de divisão do trabalho, Para a sua elaboração, foram realizadas duas
inicialmente promulgada pela teoria Taylorista. A entrevistas na empresa estudada, com o Diretor
concepção da produção em massa, apoiada na Comercial e um Supervisor Regional. O roteiro
administração Fordista, teve como conseqüência utilizado na entrevista incluiu questões relativas à
o aumento do tamanho das organizações que, ao caracterização da empresa, à estrutura organiza-
ampliarem suas estruturas, passaram a adotar cional adotada na área de marketing e às ativida-
princípios da administração burocrática e funcio- des da área, bem como as responsabilidades por
nal. Atualmente, as condições tecnológicas, eco- suas decisões e execuções. Sua aplicação teve
nômicas e sociais trazem novos princípios para o caráter orientador, já que foram realizadas entre-
embasamento das estruturas organizacionais, vistas em profundidade.
quebrando a hegemonia da produção em massa
que, em muitos setores, deixou seu espaço para a
flexibilidade organizacional através do uso de Estruturas Organizacionais de Marketing nas
células, gerenciamento de processos e formas Empresas
matriciais.
Essas mudanças estão associadas com a trans- Para compreender as estruturas de marketing
formação do cenário político, econômico e social, adotadas pelas empresas é importante, inicial-
gerado principalmente pela globalização e o mente, compreender quais tem sido as transfor-
avanço tecnológico. Com o aumento do fluxo de mações ocorridas na área, tendo em vista o con-
produtos, componentes, serviços, tecnologia, texto da globalização. O marketing nas empresas
capitais e pessoas entre as fronteiras dos países, passou por um processo de evolução, onde suas
as empresas passaram a adotar estratégias inter- funções e importância foram crescentes. De
nacionais, atuando nos diversos mercados nacio- acordo com BROWN (1.994/5), o marketing
nais, nos mais diferentes segmentos. Esta mu- apresenta diferentes fases de evolução correspon-
dança aumentou o nível de complexidade das dentes ao aumento de receitas e lucros que a fun-
estruturas organizacionais. As empresas passa- ção permite obter: estágio pré-incipiente, fase
ram a buscar formas estruturais que permitissem reativa, etapa pró-ativa e, finalmente, a incorpo-
atender diferentes, e muitas vezes distantes, mer- ração de uma dimensão de orientação das empre-
cados, sem perder a orientação estratégica e ca- sas para o marketing.
pacidade de coordenação da organização. Calcada nas funções básicas de análise, pla-
Esse trabalho tem o objetivo de contribuir nejamento, implantação e controle e dos seus
para uma melhor compreensão das formas de componentes, a área desenvolve as atividades
organizar a área de marketing para fazer face a relacionadas ao mercado atendido pela empresa e
estes desafios. A análise de um caso real ajudou a portanto, tem assumido um papel cada vez mais

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relevante nas decisões estratégicas das organiza- são critérios relevantes. Porém, na análise da
ções que, além de tenderem a buscar ampliar suas opção entre centralização e descentralização das
vendas para diversos mercados, necessitam de- atividades de marketing, também outros aspectos
senvolver uma vantagem competitiva sustentável necessitam ser considerados, como os abaixo
no longo prazo. indicados:
De acordo com BROWN (1.994/5), o con-
ceito de pós-modernidade, que atinge diversas § a análise do valor agregado a ser gerado pelo
áreas do conhecimento, tem a característica de agrupamento de negócios relacionados, tendo
destruir o estabelecido no paradigma atual da em vista os produtos, mercado, tecnologia
área de marketing, apontando possibilidades im- similar e, em especial, a habilidade gerencial
portantes para a função. Entre as diversas ques- (GALBRAITH, 1.995, pgs. 14-17), que tam-
tões apontadas pelos autores pós-modernos, tem- bém se traduz na capacidade de empreender
se que duas mudanças básicas estão sendo incor- ações de marketing;.
poradas na teoria de marketing: a ênfase no con-
§ a possibilidade de gerar espaços para o
sumidor como indivíduo; e, o fortalecimento dos
aprendizado organizacional, difundindo as
esforços para reter consumidores atuais, além dos
capacidades geradas localmente para todas as
já devotados à criação de novos. Para responder a
unidades organizacionais e garantindo, por-
tais mudanças, o autor afirma que são ressaltados
tanto, a extensão do conhecimento, experiên-
novos elementos no marketing que sofisticam as
cia e know-how para todos; e,
habilidades e conhecimentos necessários para a
elaboração de estratégias globais e regionais de § a necessidade de garantir alguma unicidade
sucesso, como o “database marketing” que apoia nas ações que reflita uma visão para o es-
o relacionamento entre empresa e consumidor e o forço de marketing de toda a empresa, o que
“marketing de valor agregado”, cuja idéia básica pressupõe condições de coordenação.
é melhorar os produtos e conceitos existentes,
mais que buscar novos. Esses três fatores, aliados às mudanças na
Essas novas perspectivas para a área de função apontadas anteriormente, levam a refletir
marketing reforçam a necessidade de um atendi- sobre qual a estrutura organizacional adequada
mento diferenciado para cada mercado, uma vez para a área de marketing nas empresas. Uma
que valorizam a interação direta entre empresas e regra geral é que quanto mais estratégica for a
consumidores. Ao mesmo tempo, a função vem função considerada, mais centralizada deve estar,
cada vez mais se esforçando no sentido de traba- ao passo que as questões táticas podem ser trata-
lhar os conceitos formados sobre os produtos das em nível local. Isso garante a capacidade de
globalmente, de maneira a poder alcançar sua traçar objetivos comuns para os diferentes negó-
aceitação por diferentes mercados, em um pro- cios, mercados ou produtos, preservar uma
cesso de construção de um “gosto global”. Tem- orientação estratégica e também promover espa-
se, então, a necessidade de aproximar-se do mer- ços para a interação para o aprendizado entre as
cado atendido, paralelamente à de formar um unidades organizacionais. Evidentemente que
conceito global, o que leva a refletir sobre a ade- outros fatores deverão ser considerados, como
quabilidade de centralização ou descentralização qualidade do atendimento aos clientes e custos.
das atividades da área. Cada organização pode conceber diferentes
De acordo com KOTLER (1.986), a estrutura estruturas organizacionais para a área de
organizacional da área de marketing em uma marketing. De maneira geral, tem-se que nas
empresa depende de suas características - número empresas com diversos produtos, a departamen-
de produtos, mercados e tamanho e pode se dar talização “por produtos” pode ser a mais apro-
de quatro formas básicas: por função, por pro- priada, devendo, entretanto, ser essa opção ques-
duto, por mercado ou mista. Na base da opção tionada em termos dos custos que pode gerar, o
estrutural de marketing, o conjunto de produtos
que a empresa possui e os mercados que atende

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que poderá indicar ser mais apropriada uma es- sobre produto, marketing e consumidor ou indús-
trutura funcional. tria, no nível global. Conforme
Nos casos de empresas com estratégias glo- VASCONCELLOS (1.997, pg. 51, apud 1.979),
bais, essa visualização é mais complexa, surgindo a estrutura matricial é resultante de situações em
diferentes possibilidades e níveis hierárquicos. que duas ou mais formas de departamentalização
Para KEEGAN (1.989), as estruturas de são utilizadas simultaneamente sobre os mesmos
marketing para empresas com atuação interna- membros de uma organização, criando dupla ou
cional, pode se dar através dos seguintes critérios: múltipla subordinação.
Na análise de tantos possíveis comportamen-
§ estrutura de divisões internacionais, com as tos para as estruturas organizacionais,
atividades de marketing descentralizadas, THEUERKAUF (1.996) elaborou uma pesquisa
com exceção da pesquisa de mercado, quando com 43 empresas americanas com estratégias
a divisão é pequena e limitada. As unidades internacionais, observando quais os padrões or-
descentralizadas podem se configurar a partir ganizacionais relativos a marketing adotados nas
do critério geográfico ou por produto global, empresas com maior e menor sucesso de atuação.
sendo que nesse segundo caso, o gerencia- O autor observou que a maior parte das empresas
mento de produtos passa da divisão interna- com sucesso adotam estrutura geográfica com
cional para as de produto, que podem se or- comando internacional, seguidas das que utilizam
ganizar ou não geograficamente; e, o critério geográfico com comando regional, das
matriciais, das com divisões globais e, por fim,
§ centros de gerenciamento regional, que con-
das mistas. Em termos das decisões sobre as
gregam todas as atividades destinadas a com-
atividades de marketing, o autor observou um
preender e aproveitar oportunidades específi-
comportamento relativamente similar entre as
cas de cada região.
empresas com maior ou menor sucesso, de ma-
neira que há uma tendência para decisões coorde-
Ainda de acordo com KEEGAN (1.989), ou- nadas centralizadamente nas primeiras e um grau
tra forma de organização para as empresas é a maior de descentralização nas segundas. A Fi-
estrutura matricial que permite aproveitar o co- gura 1, abaixo, adaptada do autor, busca repre-
nhecimento dos níveis locais e central sobre as- sentar essas conclusões.
pectos característicos de cada um, como as
oportunidades de cada país e os conhecimentos

Figura 1 – Decisões em Marketing e Estrutura - Comparação entre Empresas com Maior e


Menor Sucesso
Decisões Tipo de decisão
Empresas com maior sucesso Empresas com menor sucesso
Expansão/redução da capacidade de Coordenada com decisões com- Coordenada com decisões com-
produção partilhadas partilhadas
Desenvolvimento de novos produtos Coordenada com decisões com- Coordenada com decisões com-
partilhadas partilhadas
Seleção de faixa de produtos Coordenada com decisões com- Coordenada com cooperação
partilhadas informal
Posicionamento de marca Coordenadas centralizadamente Coordenadas com cooperação
informal
Design de embalagens Coordenadas com decisões com- Coordenadas com cooperação
partilhadas informal
Estratégia de propaganda Coordenadas com decisões com- Descentralizada com cooperação
partilhadas informal

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Estabelecimento de preços Coordenadas com decisões com- Descentralizada com cooperação
partilhadas informal
Seleção do canal de distribuição Descentralizada com cooperação Descentralizada com cooperação
informal informal
Estratégia de promoção Descentralizada com cooperação Descentralizada com autonomia
informal nacional
Fonte: Teheuerkauf (1.996)

De acordo com as conclusões da pesquisa de linhas bem distintas de produto: a linha OTC -
THEUERKAUF (1.996), o desenvolvimento de over the counter e a linha “genérica”.
novos produtos constitui uma exceção para o A linha OTC inclui os produtos que não ne-
comportamento das decisões nas empresas de cessitam de prescrição médica para consumo,
maior sucesso, uma vez que suas decisões são como por exemplo, os analgésicos, antiácidos,
menos coordenadas e compartilhadas que as das antigripais, etc.... Já a linha genérica corresponde
empresas de menor sucesso. É possível que isso aos produtos prescritivos, que possuem uma for-
esteja relacionado com a concepção de que o mulação básica com os mesmos elementos quími-
marketing desenvolve o conceito que deve ser cos ativos, daí também serem denominados gené-
traduzido em produtos, tendo em vista as especi- ricos. São caracterizados por possuírem uma
ficidade locais. O mesmo pode ser dito em rela- tarja vermelha na embalagem.
ção ao posicionamento da marca, porém com o A Luper industrializa cerca de 90 produtos,
efeito contrário, pois essa função refere-se à cria- em 160 apresentações, (embalagens com quanti-
ção do conceito, que nas empresas de maior su- dades diferentes ou substratos diversos - drágeas,
cesso se dá de forma mais centralizada. líquido, suspensão), vendendo aproximadamente
Tem-se ainda que a maior parte das decisões dez milhões de unidades anualmente, o que gera
das empresas com menor sucesso concentram-se um faturamento por volta de 40 milhões de reais.
na faixa de cooperação informal, o que leva a Em termos de sua estratégia corporativa, a
questionar se talvez exatamente a falta de clareza Luper pretende sair de sua posição de quinta
sobre atribuições e responsabilidades não seja a colocada em faturamento, dentre os laboratórios
principal responsável pelo lapso de sucesso que com controle acionário nacional atuantes na linha
elas vêm sofrendo. OTC, para ocupar a liderança desse mercado.
Nessa perspectiva, a empresa vem buscando
ampliar sua linha de produtos, inclusive através
Organização de Marketing na Luper Indústria de parcerias com laboratórios internacionais.
Farmacêutica Ltda. No que se refere à sua estratégia competitiva,
o laboratório pretende reforçar a comunicação e a
A Luper é uma sociedade limitada, com con- promoção, uma vez que seus preços já estão em
trole de capital nacional, fundada há mais de 50 patamares favoráveis ao enfrentamento da con-
anos, com sede administrativa em São Paulo - SP corrência e que os canais de distribuição existen-
e fábrica instalada em Bragança Paulista-SP. Ao tes permitem sua atuação em todo o mercado
todo, a empresa possui, cerca de 300 funcioná- potencial, de forma mais que satisfatória.
rios, sendo que aproximadamente 120 estão alo- A estrutura organizacional da Luper, está re-
cados na área comercial. Sua atuação é no seg- presentada no organograma, ilustrado na Figura
mento farmacêutico, com a produção de duas 2, apresentada a seguir.

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Figura 2 - O Organograma da Luper Indústria Farmacêutica Ltda

Superinten-
dência

Diretoria de Diretoria Diretoria


Produção Administrativa Comercial
Financeira

Gerência de Gerência Gerência de Supervisões


Produção Financeira Marketing Regionais

Gerência de Gerência •Rio Gr. do Sul


Controle de Contábil •Paraná e Santa
Qualidade Catarina
•São Paulo - Metrop.1
•São Paulo - Metrop.2
Gerência de Gerência de
•Macro São Paulo
Compras Informática •São Paulo Interior
•Mato Grosso e
Mato Grosso do Sul
Gerência de •Minas Gerais
Expedição •Goiás, Tocantins,
Distrito Federal e
Pará
•Bahia,Sergipe,Ala-
goas e Paraíba
•Pernambuco, R.
Gde. Norte, Ceará,
Piauí e Maranhão

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Como se pode observar, a empresa adota uma das ações dos representantes e dos supervisores
estrutura organizacional departamentalizada pelo regionais em termos de preparação de seminários,
critério funcional, em termos de suas diretorias e workshops, visitas à fábrica e eventos de confra-
gerências. No que se refere à área comercial, ela ternização para os compradores. Nesse sentido,
é descentralizada, e estruturada com base no as ações de marketing para a linha genérica são
critério geográfico, de maneira a cobrir todo o bastante restritas, sendo que as atividades desen-
território nacional. Em termos de níveis hierár- volvidas pela área são centralizadas.
quicos, a empresa é relativamente enxuta, uma Já no caso da linha OTC, são desenvolvidas
vez que suas gerências não possuem divisões em as funções de marketing descritas a seguir. A pes-
termos de unidades organizacionais. quisa de mercado, é responsabilidade da gerência
As atividades de marketing na Luper estão di- de marketing, que deve contar com a participa-
vididas entre a Diretoria Comercial, as Supervi- ção, na decisão, da Diretoria Comercial. A polí-
sões Regionais e a Gerência de Marketing. A tica comercial é decidida em termos nacionais
Gerência de Marketing é responsável pela con- pela Diretoria Comercial e, em nível regional,
cepção das ações de promoção, publicidade, pes- pelas Supervisões. O atendimento aos clientes e
quisa de mercado e análise de tendências para usuários finais é realizado pela Gerência de Con-
todos os produtos da empresa. A Diretoria Co- trole da Qualidade, que comunica à Gerência de
mercial é responsável pela coordenação da polí- Marketing e que, por sua vez, repassa a informa-
tica comercial de toda a empresa. Já as Supervi- ção às outras Diretorias. A análise de mercado é
sões Regionais acompanham o contato com os responsabilidade da Gerência de Marketing, em
clientes, que se dá através dos representantes; termos de concepção, e é decidida pela Superin-
concebem ações de promoção e publicidade a tendência. A promoção e publicidade são decidi-
serem implantadas em suas regiões para apoiar das, em nível nacional, pela Superintendência e a
suas políticas comerciais e são responsáveis pelo Gerência de marketing, ficando as decisões regio-
faturamento gerado em sua área de atuação. nais, a cargo dos Supervisores. A elaboração do
É importante ressaltar que as atividades de plano mercadológico é responsabilidade da ge-
marketing da Luper não são desenvolvidas rência de marketing. O sistema de recompensa e
igualmente para suas duas linhas de produto. motivação é concebido pela Gerência de
Para a linha genérica, que depende de receituário Marketing e responsabilidade da Diretoria Co-
médico, a ação mercadológica se desenvolve mercial. A Figura 3, apresentada a seguir, de-
apenas sobre a política de preços e a imagem que monstra uma tabela com as responsabilidades
enfatiza a qualidade do produto. Isso significa pelas atividades de marketing na empresa.
que não são desenvolvidas ações de promoção e Pode-se perceber que as atividades de
publicidade para essa linha, sendo que suas ven- marketing estão concentradas na empresa nas
das ocorrem através da oportunidade dos farma- áreas de gerência de marketing, supervisões re-
cistas indicarem os produtos Luper, em substitui- gionais e Diretoria Comercial, com relativa auto-
ção aos recomendados pelos médicos, porém mais nomia de cada uma delas. Em termos da política
caros. comercial é grande a descentralização, que per-
A ação de venda da Luper sobre os farmacis- mite às supervisões regionais estabelecerem con-
tas para essa linha, portanto, se dá através do dições de descontos e outras estratégias, de ma-
convencimento de que o produto do laboratório é neira a intensificar a proximidade com os clientes
superior ao dos concorrentes, o que se dá a partir e, portanto, atender suas necessidades.

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Figura 3 - As Responsabilidades pelas Atividades de Marketing na Empresa

Funções de Superinten- Gerência Diretoria Co- Supervisores Outros


marketing dência marketing mercial
Pesquisa de Decide Participa da Executa
mercado decisão
Política co- Decide (nível Decide (nível
mercial nac.) reg.)
Assistência É comunicada É comunicada É comunicada Gerência Con-
técnica ao trole Qualidade
cliente executa
Análise de Decide Executa (con- Participa da
mercado cepção) decisão
Promoção e Decide (nível Participa Decide Executa
Publicidade nac) (nível nac.) (nível reg.)
Plano mer- Decide
cadológico
Sistema de Participa da Concepção Decide Executa
recompensa e decisão
motivação

Tendo em vista a estratégia da Luper de obter bisuisan e gastrol. Já a Diretoria Comercial é


a liderança de mercado, através do incremento responsável pelo tônico blumen, termogripe e
das vendas da linha OTC, a empresa organizou- blumel. Além disso, distribuiu-se a coordenação
se, informalmente, distribuindo responsabilidades das ações de marketing entre as três áreas, em
sobre produtos que considerou estratégicos, atra- termos geográficos, de forma a responsabilizar a
vés da diretoria comercial, a superintendência e a Superintendência pelo Rio Grande do Sul, Santa
diretoria administrativo-financeira. Para tanto, Catarina e Paraná, a Diretoria Administrativo-
foram enfocados nove produtos da linha OTC: Financeira por São Paulo Capital e Interior, Mato
Grosso e Mato Grosso do Sul e a Diretoria Co-
§ virilon - complexo vitamínico para adultos; mercial pelos outros estados. Assim, as três áreas
funcionais da empresa são responsáveis por con-
§ busuisan - antiácido de ação imediata;
juntos de produtos e mercados geográficos dife-
§ tônico blumen - fortificante; renciados.
§ termogripe C - antigripal; Tem-se, então, que a Luper manteve as fun-
ções de marketing, como descritas na Figura 3,
§ salimetin - analgésico contra contusões; porém as decisões finais sobre elas passaram a
§ gastrol - antiácido de ação prolongada; ser divididas conforme as responsabilidades por
produtos/regiões. Assim, tem-se que os supervi-
§ supledin - complexo vitamínico infantil; sores regionais e a gerência de marketing passa-
§ blumel - xarope contra tosse infantil; e, ram a ser vinculados hierarquicamente não ape-
nas aos seus superiores funcionais, mas também
§ blumen creme - pomada para assaduras e aos responsáveis pelos produtos e regiões. A
queimaduras. Figura 4 demonstra a múltipla subordinação
dessas áreas, que se agregam à subordinação
A Superintendência é responsável pelos pro- funcional de cada um.
dutos virilon, salimetin e blumen creme. A Dire-
toria Administrativo-financeira pelo supledin,

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Figura 4 - A Dupla Subordinação das Supervisões Regionais e da Gerência de Marketing -
Produtos x Regiões

GRUPOS DE
PRODUTOS
Superintendência
•virilon, salimetin,
blumen creme

•supledin, bisuisan Diretoria Adm.-Fin.


e gastrol

Diretoria
•tônico blumen, termo- Comercial
gripe e blumel
REGIÕES
Rio Gde. Sul, São Paulo, Outros
Sta. Catarina, Mato Grosso e Estados
Paraná M. Grosso Sul

As linhas cheias demonstram as responsabili- autonomia para decidir sobre tal promoção. En-
dades diretas, em termos de produtos e regiões, tretanto, considerando-se que a ação será imple-
das três áreas gerenciais. As linhas pontilhadas mentada naquele estado, o Diretor Comercial que
demonstram que, no que se refere aos produtos de é responsável pela região, também envolveu-se na
cada uma delas, há também a responsabilidade decisão. Além disso, participaram da decisão a
pelas decisões nos outros mercados geográficos. Diretoria Financeira e a Superintendência, tendo
Dessa forma, as supervisões regionais, bem como em vista que será divulgado na feira um produto
a gerência de marketing, nas suas decisões, de- sob responsabilidade de cada um deles.
vem dirigir-se aos seus superiores funcionais, Sob o aspecto funcional, a gerência de
além do responsável pelo produto e pela região, marketing deverá se envolver no evento, pois é
quando for o caso. responsável pelas ações desenvolvidas junto aos
Um exemplo foi a decisão da empresa sobre a usuários finais; a diretoria comercial deverá dis-
sua participação, através de um stand e de ação ponibilizar seus supervisores para representarem
promocional aos usuários finais, em uma feira o laboratório; e, a Diretoria administrativo-finan-
agropecuária, que deverá ocorrer em Minas Ge- ceira, deverá promover as providências necessá-
rais. A sugestão da participação partiu do super- rias para sua execução (diárias, transportes, pa-
visor de Minas Gerais, que, em princípio, possui gamentos, etc...).

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Esse exemplo demonstra a complexidade que partir para uma estrutura matricial produtos, a
o arranjo informal adotado pela empresa acabou partir do momento em que fosse separada a ge-
por gerar, provocando situações em que diversos rência de produtos, da funcional. De acordo com
são os responsáveis pela decisão sobre determi- o conceito de índice de matricialidade proposto
nada ação. Apesar dessa situação gerar uma certa por VASCONCELLOS (1979), pode perceber
complexidade no que tange às responsabilidades, uma estrutura matricial a partir do comporta-
são poucos os conflitos na Luper, o que prova- mento de três variáveis:
velmente se justifica pela sua cultura organiza-
cional que, conforme foi possível perceber, conta “a - autoridade do gerente de projeto medida pela
com um conjunto de funcionários bastante inte- % de decisões que ele pode tomar;
grados com os objetivos da empresa e unidos em
b - padrão de comunicação entre o gerente do
sua busca. Isso, evidentemente, no que se refere à
projeto e a equipe do projeto, medida pela %
área de marketing.
de vezes em que a comunicação entre o ge-
rente e a equipe é direta, isto é, sem passar
pelo chefe funcional; e,
A Análise da Estrutura Organizacional de
Marketing da Luper Indústria Farmacêutica c - diferenciação de cargos, medida pela % de
gerentes de projeto que não ocupam cargos
Pelo exposto, foi possível perceber que a Lu- funcionais.”
per possui uma estrutura tradicional, departa-
mentalizada pelo critério funcional, mas que Adaptando-se o conceito para produtos e não
adota alguns princípios mais modernos, em ter- projetos, tem-se que a Luper na variável C man-
mos da manutenção de poucos níveis hierárquicos tém-se como funcional pura, ao passo que, da
e da descentralização das atividades de observação da autora durante a entrevista, pode-
marketing, cujas decisões são relevantes para o se concluir que as variáveis A e B apresentam
atendimento das necessidades dos clientes. percentuais elevados. Com isso, pretende-se afir-
A descentralização do atendimento já no está- mar que a empresa apresenta condições para
gio em que a empresa está é extremamente rele- evoluir para uma estrutura matricial por produ-
vante se considerarmos as tendências da área, no tos, na área de marketing.
sentido de uma maior ênfase no consumidor como Reforça essa idéia o fato de os responsáveis
indivíduo e do fortalecimento dos esforços para por produtos estarem voltados para a garantia de
reter consumidores atuais, além dos já devotados seus sucessos, ocupando-se de suas estratégias de
à criação de novos. Assim, encontra-se na estru- marketing, analisando as políticas comerciais e de
tura organizacional de marketing do laboratório a promoção e publicidade destinadas a eles e bus-
condição básica para a sua interação direta com cando maneiras de melhor posicioná-los no mer-
os consumidores: a descentralização do atendi- cado.
mento, com autonomia da política comercial. É interessante notar que os produtos conside-
Com a estratégia corporativa que estabeleceu, rados estratégicos, não foram reunidos sob crité-
a Luper buscou transformações na estrutura or- rios de diferenciação, mas sim em termos de suas
ganizacional de sua área de marketing, de ma- importâncias na estratégia definida para a em-
neira a valorizar os produtos que considerou presa e sua elasticidade às ações de marketing.
estratégicos, a partir de um sistema onde os ge- Ainda, a seleção dos nove produtos se deu pela
rentes funcionais estivessem subordinados aos de sua representatividade no faturamento da em-
produto, como fica evidente no caso do Diretor presa, deixando para serem tratados, apenas fun-
Comercial, que é subordinado ao Administrativo- cionalmente, o restante dos produtos.
Financeiro e Superintendência, quando trata de Além da definição de responsáveis pelos pro-
produtos sob suas responsabilidades. dutos estratégicos, a Luper também o fez para as
Fosse somente essa a linha de mudança tra- regiões, o que tornou mais complexa a condução
çada pela empresa e se teria a possibilidade de

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das tividades de marketing, gerando um conjunto adotada colabora para tanto, à medida que inte-
de relações de subordinação que pode acabar gra nas decisões de marketing, boa parte do nível
criando espaços para o surgimento de conflitos. gerencial, que passa a ser envolvido nas iniciati-
Essa possibilidade foi levantada durante as entre- vas organizacionais. Ainda, o arranjo possibilita
vistas. Sua ocorrência pode se dar, por exemplo, a limitação das decisões a um número menor de
quando o diretor administrativo-financeiro não pessoas, que tradicionalmente mantém bons rela-
tiver recursos financeiros para implementar ações cionamentos. Apesar disso, é importante ressaltar
em mais de uma região, podendo tender a aprovar que a Luper pode estar criando espaços para
aquelas relativas aos locais pelos quais é respon- ocorrência de problemas futuros, já que corre o
sável, em detrimento de outras. risco de comprometer as funções orientadas para
Considerando que não há expectativas dife- o direcionamento estratégico da organização.
renciadas em relação às regiões na estratégia da Na análise de VASCONCELLOS (1.997), a
empresa, é necessário questionar as vantagens evolução da estrutura matricial passa por algu-
que o cruzamento produtos x região pode efeti- mas fases, sendo a segunda delas, a de embrião
vamente trazer para o processo decisório da or- da matriz. O caso da Luper demonstra claramente
ganização. É possível que a manutenção da res- que a empresa encontra-se nessa fase. Adap-
ponsabilidade pelas decisões sobre as diferentes tando-se o conceito de projeto para produto, tem-
regiões sob a Diretoria Comercial, aliada à distri- se, segundo o autor, que na fase embrionária
buição das atribuições por produtos para as dife- predomina uma matriz funcional informal, o que
rentes áreas, fosse suficiente para garantir o su- significa contar com o estabelecimento de rela-
cesso da estratégia competitiva da organização. ções horizontais entre as funções, em torno de
Isso porque não há uma atribuição específica produtos ou projetos. O autor afirma que essas
para responsáveis por regiões, caso em que a fases são transitórias, pelos problemas que ge-
Luper poderia estar evoluindo para uma matriz ram, dos quais, um deles já se pode observar na
multidimensional, onde pudesse haver gerentes Luper: a sobrecarga dos chefes funcionais.
funcionais, de produto e por regiões. Não sendo Outro aspecto importante a ser observado na
esse o caso, não são claras as vantagens desse estrutura organizacional de marketing da Luper é
arranjo. a separação de suas linhas de produtos, nas ativi-
Outro aspecto a ser analisado no caso da Lu- dades da área. Tanto nas atividades relativas à
per, está no envolvimento da Superintendência Diretoria Comercial, quanto nas referentes à
nas atribuições de responsabilidades por produto gerência de marketing, o processo decisório é
e região. Esse fato pode vir a trazer um risco para inverso para cada uma das linhas. Enquanto a
a organização, à medida que envolve a alta admi- política comercial é descentralizada para os pro-
nistração no desenvolvimento de uma determi- dutos OTC, para os genéricos é mais centrali-
nada gama de ações que pode ser concorrente zada. Já a promoção e propaganda, que estão
com as que estão sob responsabilidade de seus centralizadas para a linha OTC (exceto para
subordinados. Essa situação exige muita clareza pequenos valores), não existem para os genéricos,
para conseguir com que a alta administração não apesar de dependerem dos supervisores regionais
se perca no exercício de suas atividades funda- as ações empreendidas no sentido de formar a
mentais, evitando que sejam comprometidos seus imagem de qualidade desses produtos.
papéis de estabelecimento de prioridades; de divi- De certa maneira, isso implica em dar trata-
são da autoridade e atividades entre gerentes de mento diferenciado à linha de produtos genéricos,
produto e funcionais; e, de administração de con- mantendo seu enfoque mercadológico, basica-
flitos. O delineamento de um organograma Linear mente na variável preços. Do ponto de vista da
poderia contribuir significativamente para escla- linha OTC, a centralização das atividades de
recer as atribuições e reduzir conflitos Vasconce- promoção e propaganda garante a habilidade da
llos, (1981). empresa de trabalhar o conceito que embasa seus
Dessa forma, tem-se que a Luper vem obtendo produtos, em âmbito nacional, o que sem dúvidas
sucesso na sua estratégia, sendo que a estrutura

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é interessante para a intensificação da comerciali- habilidades gerenciais, que dificilmente poderiam
zação em todo o país. ser abarcadas apenas pelas duas diretorias e a
Tem-se, então, três tipos de arranjo das superintendência, envolvidas no arranjo matricial.
atividades de marketing na empresa: Assim, a empresa pode, desde já, preparar-se
para uma estrutura matricial funcional produtos,
1. a orientada para os produtos genéricos, que se que propicie as condições tanto para a incorpora-
dá em termos centralizados sobre a decisão de ção de outras áreas decisórias, quanto para a
preços; atenção focalizada nos produtos atualmente não
considerados estratégicos. Nesse sentido, com o
2. a orientada aos produtos OTC considerados
crescimento da organização, seria recomendável
estratégicos, que se dá de forma mista, reu-
incluir, na estrutura matricial funcional produtos,
nindo o enfoque em grupos de produtos, geo-
gerentes de grupos de produtos subordinados à
gráficos e funcionais;
Diretoria Comercial, relacionando-se horizontal-
3. a orientada para o restante dos produtos da mente com as Supervisões Regionais, a Diretoria
empresa, que se dá de maneira funcional. Administrativo-Financeira, a Gerência de
Marketing e a Diretoria de Produção que, no
Essa observação leva à conclusão sobre as di- arranjo atual não está inclusa. A figura 5, a se-
ficuldades que a manutenção da estrutura atual guir, ilustra essa opção futura.
poderia gerar, com o crescimento da empresa.
Isso porque, os produtos estratégicos, os restantes
da linha OTC e os genéricos requerem diferentes

Figura 5 - Proposta de Estrutura Matricial Produtos a ser Adotada


com o Crescimento da Empresa

Superinten-
dência

Diretoria Diretoria Ad. Diretoria


de Produção Financeira Comercial

Gerência de Supervisões Gerências de


Marketing Regionais Produtos

GP1

GP2

Enquanto iniciativas que podem desde já se- organizacional, propõe-se o abandono da distri-
rem tomadas para o aperfeiçoamento do arranjo buição de responsabilidades por regiões geográfi-

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cas e a exclusão da Superintendência das respon- Nesse sentido, a Luper responde às tendências
sabilidades por produtos. na área, à medida que permite a aproximação
A proposta de estrutura aqui apresentada para entre empresa e cliente, quando descentraliza
o futuro da empresa busca condições para que totalmente o atendimento e a política comercial;
seja possível separar claramente as atribuições e bem como mantém as atividades referentes à
responsabilidades pelas atividades de marketing, formação do conceito centralizadas.
garantindo assim uma unicidade nas ações, que Por fim, tem-se que a Luper apresenta-se
reflita uma visão para o esforço de marketing de como uma empresa com mudanças a serem em-
toda a organização, condição essencial para o preendidas, mas que, ao mesmo tempo, mantém
alcance da estratégia corporativa. Ainda, espera- os quesitos básicos facilitadores para suas im-
se que esse arranjo permita à Luper aproveitar plementações, ou seja, poucos níveis hierárqui-
os conhecimentos desenvolvidos para os grupos cos, balanceamento entre centraliza-
estratégicos, também no tratamento dos outros ção/descentralização e início de experiência com
produtos, criando assim, um ambiente propício o duplo (no caso, triplo) comando. Dessa forma é
para o fortalecimento da ação de marketing e de se esperar que em breve ela evolua do estágio
integrando os conhecimentos das realidades re- embrionário matricial para uma estrutura matri-
gionais com os construídos para os produtos, em cial, de maneira a conseguir deslocar-se da posi-
nível central. ção de quinta colocada no mercado, para líder.

CONCLUSÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Apesar de ser possível observar tendências na BROOKSBANK, Roger W. Successful


estrutura de marketing nas empresas, não se pode Marketing Practice: A literature review and
afirmar que existe alguma indicação consensual checklist for marketing practitioners.
sobre qual a melhor forma organizacional a ser European journal of Marketing. Illustrative
adotada. No caso da Luper, a autora chegou à Issue 1.994/1.995. MCB University Press.
conclusão que a adoção da estrutura matricial England. pp. 28-37
funcional produtos é a melhor alternativa para BROWN, Stephen. Postmodern Marketing?
potencializar a ação de marketing. European journal of Marketing. Illustrative
No tocante ao nível de centraliza- Issue 1.994/1.995. MCB University Press.
ção/descentralização das funções da área, tem-se England. pp. 50-66.
que, nas empresas, as atividades mais estratégi- GALBRAITH, Jay R., Edward E. Lawler III &
cas, responsáveis pela visão global do esforço de Associados. Organizando para competir no
marketing, como planejamento e conceito, tendem futuro. São Paulo, Makron Books, 1.995.
a estar centralizadas, ao passo que as atividades KASE, Kimio e James Yu-Shan Liu. entrepre-
dependentes das características locais, são com- neurial networking in japanese management.
partilhadas. Paralelo a isso, está a visão pós-mo- International Marketing Review vol. 13, n. 3,
derna de marketing que reforça a necessidade da 1.996. pp. 13-23. MCB University Press.
individualização do tratamento ao consumidor KEEGAN, Warren J. Global marketing
que é mais viável a partir da descentralização dos management. New Jersey. Prentice Hall, Inc.
serviços relativos ao seu atendimento que, por 1.989.
sua vez, devem estar considerados nas decisões KOTLER, Philip. Administração de marketing:
estratégicas. Essa observação, entretanto, não análise, planejamento e controle. São Paulo,
contradiz a regra da centralização das questões Atlas, 1.986.
estratégicas, mas sim apresenta uma dimensão a RONKAINEN, Ilkka A. Thinking globally,
mais na configuração da estrutura organizacional implementing successfully. Editorial of
da área de marketing nas empresas. International Marketing Review. Volume 13,
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