Você está na página 1de 189

Tradução

Sandra Martha Dolinsky

1ª edição

Rio de Janeiro | 2020


CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

Carnegie, Dale, 1888-1955


C286v A vida é curta, que seja ótima! [recurso eletrônico] / Dale Carnegie; tradução Sandra
Martha Dolinsky. – 1. ed. – Rio de Janeiro: BestSeller, 2020.
recurso digital

Tradução de: Life is short, make it great!


Formato: epub
Requisitos do sistema: adobe digital editions
Modo de acesso: world wide web
ISBN 978-65-5712-017-0 (recurso eletrônico)

1. Sucesso – Aspectos psicológicos. 2. Autoconhecimento. 3. Técnicas de autoajuda. 4.


Livros eletrônicos. I. Dolinsky, Sandra Martha. II. Título.

20-65686 CDD: 158.1


CDU: 159.923.2

Camila Donis Hartmann – Bibliotecária – CRB-7/6472

Texto revisado segundo o novo Acordo Ortográ co da Língua Portuguesa.

Título original norte-americano


LIFE IS SHORT, MAKE IT GREAT!

Copyright © 2016 Dale Carnegie & Associates


All rights reserved by JMW Group, Inc. Exclusive worldwide rights in all languages available only
through JMW Group jmwgroup@jmwgroup.net

Copyright da tradução © 2020 by Editora Best Seller Ltda.

Todos os direitos reservados. Proibida a reprodução, no todo ou em parte, sem autorização prévia
por escrito da editora, sejam quais forem os meios empregados.

Direitos exclusivos de publicação em língua portuguesa para o Brasil adquiridos pela


Editora Best Seller Ltda.
Rua Argentina, 171, parte, São Cristóvão
Rio de Janeiro, RJ – 20921-380 que se reserva a propriedade literária desta tradução

Produzido no Brasil
ISBN 978-65-5712-017-0

Seja um leitor preferencial Record.


Cadastre-se em www.record.com.br e receba informações sobre nossos lançamentos e nossas
promoções.

Atendimento e venda direta ao leitor:


sac@record.com.br
Sumário

Prefácio

Parte 1: O que você quer?

CAPÍTULO UM
Uma vida ótima começa com uma visão pessoal

CAPÍTULO DOIS
Uma vida ótima signi ca viver de acordo com nossos valores mais
importantes

CAPÍTULO TRÊS
Poder pessoal: encontre-o e mantenha-o

Parte 2: Cuidando de si em primeiro lugar

CAPÍTULO QUATRO
A beleza de uma vida equilibrada

CAPÍTULO CINCO
Uma vida ótima minimiza o estresse e a preocupação

CAPÍTULO SEIS
Esgotamento não tem espaço em uma vida ótima

CAPÍTULO SETE
Uma vida ótima começa com um corpo saudável

Parte 3: Lidando com os outros

CAPÍTULO OITO
Como desenvolver grandes habilidades interpessoais

CAPÍTULO NOVE
Carisma: o maior ingrediente para o sucesso

CAPÍTULO DEZ
Passe uma ótima primeira impressão

CAPÍTULO ONZE
Conhecer pessoas novas é essencial para uma vida ótima

CAPÍTULO DOZE
Uma vida ótima é transmitida através das gerações

CAPÍTULO TREZE
Encontre grande satisfação em contratar ou ser contratado

Parte 4: Enfrentando os desa os da vida

Í
CAPÍTULO CATORZE
Para uma vida ótima, delegue!

CAPÍTULO QUINZE
Lidar com pessoas difíceis pode gerar ótimos resultados

CAPÍTULO DEZESSEIS
Todo con ito pode ter uma ótima resolução

CAPÍTULO DEZESSETE
Manter a calma em meio a con itos é um grande feito

CAPÍTULO DEZOITO
Emoções controladas são muito úteis

Parte 5: Desenvolva seu conjunto de habilidades

CAPÍTULO DEZENOVE
Ser multitarefa pode ser ótimo — quando funciona

CAPÍTULO VINTE
Foque na grandeza que você deseja

CAPÍTULO VINTE E UM
Organização para uma vida ótima

CAPÍTULO VINTE E DOIS


É ótimo conquistar amigos e in uenciar pessoas

Apêndice A — Sobre Dale Carnegie & Associates, Inc.


Apêndice B — Princípios de Dale Carnegie
Prefácio

Acorde e viva! Seu destino não é ser infeliz, ser consumido pelo medo e
pela preocupação, sofrer problemas de saúde, e se sentir rejeitado e inferior.
Você tem em si o poder de enriquecer sua vida — o poder de superar as
adversidades e alcançar felicidade, harmonia, saúde e prosperidade.
Se você está à beira da vida adulta ou já chegou nela, nunca é tarde para
avaliar o que conquistou, o que gostaria de ter conquistado e o que pode
conquistar nos próximos anos. Mesmo que sua vida até agora não tenha
sido tão grati cante quanto esperava, independentemente de sua idade,
você ainda pode tornar seu futuro não apenas melhor, como também
realmente notável.
Neste livro, você aprenderá com os princípios estabelecidos por Dale
Carnegie, ampliados por seus sucessores e aplicados pelos milhões de
homens e mulheres que seguiram esses princípios, a programar sua maneira
de agir de acordo com a variedade de situações que encontra na vida. Você
aprenderá como diagnosticar seus pontos fortes e fracos, e como aprimorar
os primeiros e superar os segundos.
Entre os aspectos do enriquecimento de vida que você adquirirá com
este livro estão:

• como equilibrar as principais áreas da vida: pessoal, familiar,


pro ssional, atividades sociais e outras;
• como minimizar o estresse e a preocupação;
• como desenvolver um estilo de vida que priorize a saúde;
• como interagir com os outros de maneira mais e caz;
• como se tornar uma pessoa carismática;
• como lidar com pessoas difíceis;
• como controlar suas emoções.

Além disso, existem muitas outras maneiras de controlar e aproveitar sua


vida, conforme descrito no sumário.
Para que esses princípios funcionem, você precisa primeiro entender
como lida atualmente com as vicissitudes da vida. Para ajudá-lo a
identi car esses traços e a localizar suas necessidades especiais, você
encontrará neste livro questionários autoaplicáveis para avaliar o que faz
quando se depara com muitas dessas situações. Entre eles, estão:

• avaliação dos equilíbrios e desequilíbrios de sua vida;


• medição do estresse que você enfrenta e como lida com ele;
• análise de como você lida com a performance e com o progresso no
seu trabalho e na sua carreira;
• teste de “quociente de carisma”;
• avaliação de sua capacidade de ouvir;
• medição de sua “inteligência emocional”;
• pontuação de suas habilidades ao lidar com os con itos que enfrenta.

Os conselhos e sugestões apresentados aqui enriquecerão sua vida. Eles não


são teóricos; não são sermões nem discursos losó cos. Eles resultam de
anos e anos de experiência de pessoas, como você, que os aplicaram e
mudaram suas vidas, que passaram de uma existência mediana e medíocre
a uma vida satisfatória, recompensadora, signi cativa, e, muitas vezes,
emocionante.
Para transformar esta obra em algo maior do que apenas um livro que
você lê e guarda em sua estante, é necessário desenvolver um plano para
converter o que lê em etapas de ação. Ao ler cada capítulo, faça as
autoavaliações, identi que os aspectos analisados e aplique-os à sua vida.
Foque nos conceitos especí cos para suas necessidades e elabore um plano
para implementá-los. Isso é só o começo. Você precisa incorporá-los a seu
estilo de vida. Revise seu plano periodicamente para evitar voltar aos velhos
hábitos.
Agora, é a hora de começar.
Leia.
Aprenda.
Aplique.

Junte-se aos milhões de pessoas que, por meio dos ensinamentos de Dale
Carnegie e de seus sucessores, superaram seus problemas e preocupações,
transformaram seu estilo de vida e tornaram sua vida verdadeiramente
ótima.
PARTE I
O QUE VOCÊ QUER?
CAPÍTULO UM

Uma vida ótima começa com uma visão pessoal

O dicionário — que, diferentemente do computador, é uma ferramenta essencial de liderança —


contém várias de nições da palavra “missão”. A mais apropriada aqui é “propósito, razão de ser”. A
visão, por outro lado, é “uma imagem do futuro que procuramos criar” e […] como pretendemos
viver ao seguir nossa missão.

PETER M. SENGE

Já ouvimos falar repetidamente sobre o poder de uma visão pessoal


persuasiva. Ouvimos isso sempre dos principais palestrantes motivacionais,
e é difícil encontrar um livro sobre autodesenvolvimento ou
desenvolvimento organizacional que não ateste a importância de se criar
uma visão assim. No entanto, frequentemente, nas plateias dos eventos de
Dale Carnegie, menos de 10% responderá “sim” se perguntarmos se têm
uma declaração concisa e por escrito de sua visão de futuro.
Por quê? Sejamos sinceros: essa talvez seja a pergunta mais difícil de
todas. Que signi cado eu quero que minha vida tenha? Qual é o meu
propósito? Essas são questões que homens e mulheres enfrentam há séculos.
No entanto, a importância de dedicar tempo, energia e esforço para
encontrar e de nir essa visão tão fundamental ainda permanece.
Então, o que obteremos com esse esforço? Por que nos preocuparmos
com isso? O que essa visão nos ajudará a conquistar? A resposta é que
conquistas duradouras e a verdadeira excelência são aspirações elevadas,
com alto valor agregado. Como tal, não são fáceis de adquirir. Para obter
essas commodities raras, é preciso estar disposto a enfrentar uma enorme
quantidade de frustração, di culdade e decepção. Para enfrentar tais
adversidades, é necessário um futuro atraente e magnético, repleto de
resultados desejáveis.

Visão vital, vida vital

Uma visão excitante e bem articulada pode contribuir com vitalidade e


emoção a nossas atividades diárias. Uma visão apropriada nos ajuda a dar
signi cado a nossas ações. Com frequência, sentimos que o que estamos
fazendo em dado momento tem muito pouco a ver com quem somos e com
o que estamos nos tornando. Uma visão, usada ao longo do tempo, nos
ajuda a eliminar as atividades que nos atrasam.
Por m, essa visão captura nossos pontos fortes, valores, crenças mais
profundas e essa qualidade única que nos torna quem somos. É muito
pessoal. Ela nos toca mais profundamente. E é comovente!
Esse processo transforma nossos sonhos e missão em realidade. Existem
quatro passos principais para isso:

• de nição de propósito/missão/visão;
• metas especí cas e mensuráveis ao longo do caminho;
• hábitos que reforçam as metas e as conquistam;
• atividades que estabelecem e reforçam os hábitos.

Com um pouco de esforço diário, é possível avançar lenta, mas


seguramente, em direção a nossa meta nal e eliminar atividades
desnecessárias. Isso nos permitirá encontrar mais realização e satisfação.
Comecemos com o primeiro passo.

O que eu quero da vida?


Muitos livros têm sido dedicados a estabelecer distinções entre um
propósito, uma missão e uma visão. Em termos práticos, os três se misturam
para formar a força motriz de nossa vida. Eles podem e devem ser
combinados em uma declaração concisa. Para nossos propósitos, vamos nos
referir a isso como Declaração de Missão Pessoal.
O que torna uma Declaração de Missão Pessoal e caz e por que se dar
ao trabalho de colocá-la no papel? O processo de determinar nossa direção
nos ajudará a desenvolver metas e cazes. Objetivos singulares, claros e
especí cos nos ajudam a tomar decisões melhores. Em última análise,
nossas decisões pavimentam os caminhos que percorremos na vida. À
medida que entendemos o que mais queremos e nos comprometemos com
isso, ca mais claro quais decisões nos levam até lá. O processo de colocar
isso no papel ajuda a esclarecer e nos obriga a responder verdadeiramente à
pergunta fundamental: o que eu quero da vida?
Esse é um passo decisivo que devemos dar se considerarmos importante
buscar um maior grau de excelência na vida. Uma missão dinâmica nos
ajuda a fazer as alterações necessárias para realizá-la. Isso deve exercer uma
atração magnética sobre nós, ajudando-nos a eliminar as atividades que nos
desviam. A motivação ui de um objetivo emocionante na vida. Isso nos dá
força, rmeza, tolerância e vontade de suportar sacrifícios e adversidades de
curto prazo na busca de objetivos ou realizações maiores, e, por m, da
excelência.

Como reunimos nossa visão?

Não existe uma fórmula absoluta para encontrar um objetivo, mas pesquisas
e entrevistas com indivíduos bem-sucedidos revelam as seguintes etapas:

1. Faça uma lista do que você mais gosta de fazer.


2. Faça uma lista de todas as suas conquistas e realizações signi cativas.
3. Imagine seu futuro daqui a vinte anos. O que você gostaria de fazer?
Por quê?
4. O que você faz nesse futuro distante? Pergunte: “Como seria um dia
típico neste futuro ideal?”. Programe-o.
5. Em que você será diferente do que é agora?
6. Faça uma lista de pelo menos 25 crenças que você tem.
7.Faça uma lista de seus valores mais importantes.
8. Escreva claramente o que você quer que sejam suas três principais
realizações na vida.
9. Escreva seu epitá o. Como você quer ser lembrado?

Pensar e fazer essas listas nos ajudará a ver o futuro desejado com mais
detalhes. Veremos padrões começarem a emergir.
Uma Declaração de Missão Pessoal em geral é apenas isso: pessoal. O
que as outras pessoas pensam sobre isso não é tão importante. Devemos
entender que a missão de cada um na vida é tão única quanto a nossa.

Uma declaração de missão pessoal deve:

• ser magnética e excitante;


• ser tentadora para o coração e a mente;
• capturar o que é único em nós;
• criar a visão de um futuro melhor do que a realidade de hoje;
• exibir nossos valores e crenças mais profundos.

Estes são cinco critérios absolutos. Leia a declaração com atenção. Ela é
excitante? Ajuda a ver aonde você está indo? Ajudará você a enfrentar os
inevitáveis con itos, os sacrifícios e as escolhas difíceis? Não se surpreenda
se levar tempo para fazê-la da maneira correta. Você saberá quando chegar
lá. Vai parecer tudo certo se pedir ajuda a seu eu intuitivo.

Metas/objetivos e prioridades

Metas uem de nossa missão pessoal, são a sinalização no caminho da


excelência. Elas são destinos que alcançamos e passamos à medida que
avançamos em direção a nossa missão, a escada de degraus signi cativos
que constroem o futuro que repousa sobre a missão. Devem ser
cuidadosamente pensadas. Ao esclarecermos nossa missão pessoal, é
fundamental dividi-la em várias áreas nas quais poderemos focar.
Normalmente, as metas se enquadram nas seguintes categorias:

• família;
• vida social;
• vida nanceira;
• carreira;
• saúde;
• espiritualidade;
• saúde mental;
• comunidade.

Ao estabelecer metas, é fundamental primeiro de nir que tipo de pessoa


precisamos nos tornar para trilhar o caminho rumo a nossa missão pessoal.
O que precisamos aprender? O que precisa mudar em nós? Com
frequência, ao estabelecer metas, focamos demais no que queremos e
negligenciamos aquilo em que estamos nos tornando. A pessoa que somos
estabelece o que conseguimos na vida. Dê atenção especial à de nição de
metas especí cas de aperfeiçoamento que lhe permitirão alcançar suas
metas mais depressa e sem esforço.
As metas precisam ser de longo e curto prazos. Comece com os objetivos
de longo prazo. Veja sua Declaração de Missão Pessoal. Imagine-se lá.
Quais são as conquistas signi cativas que você alcançou para cumprir sua
meta? Analise todas as áreas dela. O que precisa ser feito para levá-lo a esse
futuro emocionante? Responda a essas perguntas com cuidado e você terá
um conjunto sólido de metas de longo prazo.

A magia dos hábitos

“Somos nós que forjamos as correntes que usamos na vida”, escreveu


Charles Dickens. A questão é: as correntes que forjamos estão nos
limitando ou criando um vínculo com nosso futuro dinâmico? Aristóteles
disse: “Primeiro, fazemos nossos hábitos; depois, nossos hábitos nos fazem”.
É absolutamente fundamental que qualquer pessoa que planeja seriamente
alcançar a excelência preste muita atenção para criar bons hábitos e
eliminar os ruins.
Os hábitos são nossos piores inimigos e nossos melhores amigos. Eles
são impessoais, exigem disciplina para se estabelecerem e produzem
resultados previsíveis. Isso vale tanto para um hábito desejável quanto para
um indesejável. Acredite ou não, maus hábitos exigem tanto esforço para se
estabelecer quanto os bons. Pagamos um preço por ambos. O que
sugerimos é: faça dos hábitos que possui uma escolha consciente, e não
uma realidade dada.
Os hábitos, antes de tudo, devem nos ajudar a alcançar nossos objetivos.
Se, por exemplo, de nirmos uma meta importante para melhorar nossa
saúde e nosso condicionamento físico, precisaremos criar hábitos que
reforcem essa meta. Talvez seja necessário estabelecer um hábito alimentar
que inclua, pelo menos, duas frutas frescas por dia, ou um hábito de fazer
exercícios que exija uma caminhada de 20 minutos por dia. Pode ser
necessário interromper o hábito indesejável de comer chocolate. Uma vez
que hábitos sólidos e congruentes com nossos objetivos forem estabelecidos,
efetivamente estaremos no caminho do sucesso. Na verdade, acabaremos
preferindo executar os novos hábitos, porque eles nos deixarão confortáveis
e nos recompensarão com a satisfação de estarmos caminhando em direção
a nosso futuro emocionante, ao invés de nos afastarmos dele. A excelência
ocorre quando começamos a nos orgulhar desses hábitos, a realizá-los com
habilidade e a curtir o processo!

Só dois hábitos de cada vez

Dê uma olhada em seus objetivos de longo prazo. Que hábitos a pessoa que
você quer ser possui? Faça uma lista o mais longa possível. A seguir, faça
uma lista de todos os maus hábitos que você possui agora e que terão que
ser abandonados conforme você se tornar uma pessoa capaz de realizar seus
objetivos de longo prazo. Assegure-se de que as listas estejam completas.
O próximo passo é priorizá-los. Quais novos hábitos devem ser
estabelecidos primeiro e quais devem ser eliminados? Esse é um passo
crítico. A experiência revela que é melhor adotar um ou dois hábitos por
vez. Tentar abordar todos de uma vez, impulsivamente, leva
inevitavelmente a mudanças e choques tão radicais que não seremos
capazes de sustentar o esforço.
Determine uma maneira de acompanhar diariamente seu progresso na
eliminação e no estabelecimento de hábitos. Talvez criar uma checklist em
seu diário ajude, ou uma anotação em sua agenda seja su ciente como
lembrete.

Tornando a coisa real

A etapa nal desse processo é levar tudo para o dia a dia. Quais são as
atividades que precisamos fazer hoje que nos levarão a esses hábitos, metas
e, por m, a nosso propósito? Essas vão entrar em nossa lista de tarefas
diárias.
Primeiro, observe seus objetivos mensais. Pode parecer entediante no
começo, mas é essencial analisar os objetivos mensais todos os dias antes de
estabelecer as atividades diárias que precisam de atenção em nossa lista de
tarefas. Os seres humanos tendem a fazer o que é visível, mas, infelizmente,
o que é facilmente visível nem sempre é o mais importante. Aquilo a que as
pessoas costumam dar atenção, em geral, não é o que as ajudará a alcançar
seu objetivo de longo prazo. Precisamos tornar visíveis os fatores
importantes da vida para que possamos focar neles.
Mais uma vez, evite a tendência de criar sua lista de tarefas diárias em
função dos papéis jogados em sua mesa ou dos pedidos que recebe de
outras pessoas. Crie-a com base em seus objetivos mensais, primeiro.
Preencha o restante do tempo com as outras tarefas fundamentais.
Estabeleça o hábito de revisar diariamente seus objetivos mensais e você
estará marchando no caminho da excelência.
CAPÍTULO DOIS

Uma vida ótima signi ca viver de acordo com


nossos valores mais importantes

Se você não está no processo de se tornar a pessoa que quer ser, está automaticamente ocupado em
se tornar a pessoa que não quer ser.

DALE CARNEGIE

O caráter é determinado pelo que fazemos inconscientemente,


habitualmente. Dizem que a construção do caráter sempre implica em
adicionar qualidades, não subtrair. A adição de boas qualidades
automaticamente dá conta dos aspectos negativos.
Greg S. Baker, pastor e escritor, conta a história de um jovem que estava
sempre atrasado para as aulas da faculdade porque cava apertando o
botão de soneca do despertador. Para se curar, antes de cochilar de novo,
ele passou a pôr o alarme para tocar em cinco minutos e pulava da cama
assim que tocava. Ele fez isso uma dúzia de vezes. Até que não cochilou
mais.
O reverendo Baker conta uma história semelhante sobre si mesmo. Ele
sempre foi fechado e introvertido, o que não é bom para um pastor. Então,
ele se condicionou a cumprimentar todos antes que eles pudessem
cumprimentá-lo. Isso nem sempre era fácil — pense em ter que
cumprimentar pessoas muito extrovertidas. Às vezes, ele tinha que gritar no
saguão para dizer “olá” primeiro, mas acabou sendo mais amigável com as
pessoas e mais extrovertido, e nunca mais teve que pensar nisso de novo.
A gente não se liberta de velhos hábitos atirando-os pela janela; é preciso fazê-los descer a escada
degrau por degrau.

MARK TWAIN

Viver segundo um código

Nossos valores determinam o que é bom e o que é ruim. Nossa ética


determina como agimos em relação ao que é bom e ao que é ruim. A ética
envolve um conjunto de padrões que nos dizem como devemos nos
comportar. Nenhuma pessoa com caráter forte vive sem um código de ética.
Ética vai além de fazer o que temos que fazer. É fazer o que deveríamos
fazer. Como agir de maneira honrosa às vezes implica não fazer o que
queremos, a ética exige autocontrole. É um compromisso de fazer o que é
certo, bom e honroso. Devemos nos perguntar se estamos dispostos a pagar
o preço de fazer uma escolha antiética. Estamos dispostos a sacri car nosso
orgulho, integridade, reputação e honra fazendo essa escolha?
Como fazer o que é certo pode nos custar, em termos de amizade,
dinheiro, prestígio ou prazer, mais do que queremos pagar, praticar a ética
também exige coragem. Normalmente, o certo a se fazer não é o mais fácil,
mas aprender a dizer “não” quando tivermos vontade de dizer “sim” cria
caráter. Aprendemos o que é bom e ético com base nos modelos que temos
na vida. Relações de con ança são o alicerce de todas as decisões éticas.
A melhor defesa contra lapsos éticos é comprometer-se
antecipadamente a um conjunto de princípios éticos — um código pessoal
próprio que de ne nossos padrões de certo e errado. Isso nos ajuda a
resistir à tentação e se torna a base para a tomada de decisões eticamente
corretas.
Não há limites para um código ético — pode ser uma frase simples ou
conter muitos parágrafos de pensamento e intenção pessoais.

Do entendimento correto procede o pensamento correto; do pensamento correto procede o discurso


correto; da fala correta procede a ação correta; da ação correta procede o modo de vida correto; do
modo de vida correto procede o esforço correto; do esforço correto procede a consciência correta; da
consciência correta procede a concentração correta; da concentração correta procede a sabedoria
correta; da sabedoria correta procede a libertação correta.

O CAMINHO DA LIBERTAÇÃO DE BUDA

Ao estabelecer padrões éticos — digamos, em família —, devemos


estabelecer limites razoáveis. As palavras-chave são razoável e nítido.
Ninguém gosta de regras ou diretrizes vagas. Tenha um objetivo claro
associado aos limites. Explique e reforce o porquê por trás do quê. “Porque
eu estou dizendo” não funcionava quando éramos crianças e continua não
funcionando agora. Comunique os limites de maneira positiva e mantenha
o foco no que fazer, e não no que não fazer. Por exemplo, “Saiba guardar
segredos” é uma sugestão positiva, muito melhor que “Não faça fofoca”.
Dê aos outros a oportunidade de contribuir para o processo de de nição
de limites apropriados. As crianças são inteiramente capazes de estabelecer
limites mais rígidos que os pais. Qualquer que seja sua origem, os limites
devem ser impostos de maneira consistente e justa. Tenha a coragem de
respeitá-los.

Autoavaliação ética

Todos nós gostamos de pensar o melhor de nós mesmos, mas, às vezes, é


necessário observar de maneira mais crítica nosso comportamento no dia a
dia. Estamos cumprindo expectativas em relação a nós mesmos, ou estamos
cedendo? Compreender nosso comportamento e conhecer nossos limites
pode nos ajudar a mudar a maneira como agimos.
Responda às perguntas a seguir da maneira que você provavelmente
responderia, não da maneira que acha que deveria responder.

1. Você trabalha em período integral e lhe oferecem um projeto paralelo


que lhe daria uma renda extra, mas seria um con ito de interesses com
seu emprego. Você:
a) Aceita a oferta porque sabe que ninguém descobrirá e não fará
nenhum mal.
b) Precisa muito do dinheiro, de modo que aceita o projeto e faz o
melhor para manter os dois trabalhos separados.
c) Conversa sobre a oportunidade com seu chefe e ambos determinam
se tudo bem aceitar.

2. Você sabe que seu amigo bebeu demais e vai dirigir de volta para
casa. Você:

a) Deixa-o ir, pois ele mora a poucos quilômetros de distância.


b) Pergunta se ele está bem para dirigir e con a em seu julgamento.
c) Insiste em chamar um táxi ou que alguém o leve para casa.

3. Você acabou de ganhar uma quantia substancial de dinheiro em um


torneio de golfe. Nessa noite, você descobriu uma regra do jogo que lhe
custaria o torneio. Ninguém testemunhou o erro. Você:

a) Não diz nada, pois foi um erro honesto.


b) Fica com vergonha de dizer qualquer coisa e jura que não fará de
novo.
c) Confessa e devolve o dinheiro.

4. Você leva sua lha de 12 anos ao cinema e percebe que há uma


diferença de 4 reais entre o preço do ingresso de adultos e crianças. São
consideradas crianças os menores de 11 anos. Você:

a) Pede um ingresso de adulto e um de criança.


b) Pergunta a sua lha o que ela acha que você deve fazer e faz o que
ela sugere.
c) Pega dois ingressos para adultos.
5. Seu amigo está copiando vídeos com direitos autorais para dar aos
amigos. Você:

a) Não diz nada, já que todo o mundo faz e ele não vai ganhar
dinheiro com isso.
b) Faz uma denúncia anônima para as autoridades.
c) Diz a ele que isso é errado e sugere que ele pare.

6. Você tem restituição de despesas no trabalho e está entregando


contas pessoais como se fossem da empresa. Um colega seu acabou de
ser demitido por isso. Você:

a) Promete parar.
b) Não diz nada, mas descobre quanto cobrou indevidamente e paga
sua dívida antes de cobrar qualquer outra despesa comercial legítima.
c) Diz a seu supervisor o que fez, promete parar e pagar tudo.

7. Você e sua esposa estão jantando em um restaurante chique. Quando


a conta chega, está faltando a garrafa de vinho cara que vocês beberam.
Você:

a) Paga a conta e deixa uma gorjeta normal, pois acha que a refeição e
o vinho foram muito caros.
b) Paga a conta como está, mas deixa uma gorjeta maior.
c) Informa o garçom sobre o erro.

Dale Carnegie aponta:


Se eu não con ar em você, não o considerarei crível nem o respeitarei.
Se eu não o respeitar, não o considerarei crível ou digno de con ança.

De olhos bem abertos


A maioria das decisões do dia a dia não envolve necessariamente certo ou
errado; ao contrário, envolvem prioridades, e ciência, planejamento e
administração de recursos. Há também aquelas decisões que envolvem
certo e errado dentro de nossos limites éticos. Essas situações são
frequentemente urgentes, envolvem emoções e são complicadas. É muito
fácil carmos cegos com a tentação. Muitas vezes, somos forçados a fazer
escolhas éticas de uma maneira reativa.
Uma situação eticamente delicada é o pior momento para tentar
determinar nossos padrões éticos. Temos que revisar as informações, prever
consequências, levar os outros em conta e administrar nossas emoções, e,
então, agir. As decisões éticas acontecem depressa, mas as consequências
podem durar a vida toda. É por isso que é importante uma análise
cuidadosa. Um código de ética pode ajudar, pois determina a direção a
seguir na vida.

Dale Carnegie sugere o seguinte:

1. Pense no impacto da ação em todas as partes interessadas. As partes


interessadas são as pessoas afetadas por uma decisão. Antes de fazer
qualquer coisa, determine quem provavelmente será ajudado ou
prejudicado e evite ou reduza os danos. Boas perguntas a se fazer são:
“E se os papéis fossem invertidos? Como eu me sentiria se estivesse no
lugar de uma das partes interessadas?”.
2. Nosso código de ética é nossa regra básica de vida. Pese escolhas e
opções para determinar se elas atendem a seu código ético.
3. Nosso código de ética (con ança, respeito, responsabilidade, justiça,
serviço comunitário) supera e anula as motivações antiéticas (dinheiro,
poder, popularidade).
4. O longo prazo supera o curto prazo. Pergunte quais são as possíveis
consequências de suas ações no curto e longo prazos.
5. Escolha a opção que produzirá o melhor. Se ainda não tiver certeza
do que fazer, escolha a opção que produzirá o melhor para a maioria das
pessoas. Para tomar decisões difíceis, elimine escolhas que não tenham
nada a ver com valores éticos. A seguir, escolha a opção mais ética que
sobrar.

Se você tem valores e padrões claros, é fácil tomar decisões.

ROY DISNEY

Preste atenção nas “mensagens de texto internas”

Assim como recebemos mensagens de texto que nos alertam sobre novas
informações, uma comunicação importante ou sobre problemas, nossos
instintos também nos enviam “mensagens de texto internas” em situações
difíceis. Se prestarmos atenção, elas nos alertarão sobre possíveis problemas
ou perigos éticos.
Podemos reconhecer essas mensagens internas por vários codinomes:

• ARO (A regra de ouro): trate os outros da maneira que deseja ser


tratado.
• PDO (Pais de olho): gostaria que sua mãe, pai, avô ou parente favorito
soubesse o que você disse ou fez?
• CV (Criança vendo): gostaria que seu lho soubesse o que você está
dizendo ou fazendo?
• NPP (Notícia de primeira página): como sua escolha caria na
primeira página de um jornal? Você é capaz de justi car clara e
totalmente seu pensamento e sua escolha ética?
• FDC (Fim das contas): se, no m das contas, uma grande parte da
população zesse o mesmo, seria uma coisa boa?
• QQQOPQ (Quem, o quê, quando, onde, por quê): que decisão ética
você está enfrentando ou espera enfrentar? O que você vai fazer?
Os valores mais importantes são os que elevam o mundo a nossa volta. Dale
Carnegie não deixou dúvidas sobre o valor da gravitação sempre em
direção ao caminho mais gentil.

Não me importo com o que os outros pensam sobre o que eu faço, mas me importo muito com o
que eu penso sobre o que faço. Isso é caráter.

THEODORE ROOSEVELT
CAPÍTULO TRÊS

Poder pessoal: encontre-o e mantenha-o

Mesmo um sapo tem quatro onças de força.

PROVÉRBIO CHINÊS

Muitas vezes, perdemos a perspectiva porque deixamos de ver as coisas boas


que levamos para uma situação estressante. Recursos pessoais como
experiência, inteligência, diligência, bom senso e habilidades interpessoais
são extremamente importantes para a criação de resultados positivos em
tais situações. Quando focamos no negativo, mesmo quando se trata de
nossos pontos fortes, talvez estejamos sendo vítimas daquela síndrome
comum do “copo meio cheio ou copo meio vazio”. Se observarmos as
pessoas que conhecemos que constantemente veem o copo meio vazio,
veremos que, em geral, seus copos não estão transbordando, não é?

Um inventário patrimonial

Somar nossos recursos também é uma ocasião valiosa para realizar alguns
inventários diretos. A maioria das pessoas costuma achar negativo o
conceito de fazer um inventário, por ser um procedimento que gera
ansiedade. Mas, quando usado como uma ferramenta em uma situação
estressante, ajuda começar esse inventário com o que possuímos, o que
levamos à mesa, e isso quase sempre inclui qualidades e atributos que
negligenciamos, em nosso detrimento.

O interessante é a informação que é conhecida por outras pessoas, mas desconhecida para nós...
Esses momentos de cegueira são raros e preciosos presentes. Eles machucam, talvez (a verdade
costuma machucar), mas também instruem.

MARSHALL GOLDSMITH

Uma sugestão é pedir a um amigo bem objetivo e imparcial que nos ajude a
listar nossos valiosos recursos. Tem que ser uma pessoa totalmente livre da
tendência a agradar pessoas. Não deve ser um membro da família ou
parceiro de nenhum tipo, mas, obviamente, deve ser uma pessoa que nos
observa de perto, alguém que deixamos entrar em nossa vida. Vamos nos
surpreender com os presentes — nossos presentes — que eles nos
oferecerão. Nossa próxima tarefa será acreditar nessa lista e agir segundo
ela.

Primeiro, acredite em si mesmo

Um aspecto importante da perspectiva mental é uma crença saudável em


nós mesmos. Uma maneira de começar é recordarmos todas as conquistas
que desfrutamos em nossa vida e os pontos fortes individuais que levamos
para qualquer situação.
A recompensa complementar disso é que, se acreditarmos em nós
mesmos, os outros acreditarão também. Dessa maneira, superamos a
dúvida e avançamos constantemente.

Eu li e andei quilômetros à noite na praia, escrevendo versos ruins sem rima e procurando
incessantemente alguém maravilhoso que saísse da escuridão e mudasse minha vida. Nunca me
passou pela cabeça que essa pessoa pudesse ser eu.

ANNA QUINDLEN
A nossa volta, há um mundo fazendo seu melhor para nos fazer mudar.
Muitas vezes, cooperamos com ele, em vez de respeitar nossa singularidade,
nossa distinção. Não são apenas nossas impressões digitais que se destacam
entre as de bilhões de outras pessoas. São nossas personas particulares, que
são apenas nossas.
Pense naqueles que mudaram nossas paisagens da cultura, da política e
até da culinária nas últimas décadas. A maioria se destacou por ter a
coragem de acreditar em seus próprios estilos de fazer as coisas, muitas
vezes em suas próprias excentricidades. Não foi fácil ser verde, talvez, mas
pelo menos não eram bege.

Autoconfiança, não autodefesa

Suas chances de sucesso em qualquer empreendimento sempre podem ser medidas por sua crença
em si mesmo.

ROBERT COLLIER

Uma crença saudável em nós mesmos é um ingrediente essencial em uma


vida ótima. Parece óbvio, mas, se acreditar em si mesmo fosse mais comum,
o mundo seria diferente. Haveria menos pessoas tentando agradar, o que é
apenas mais um sinônimo para mentir.
Reconhecemos a autocon ança quando a vemos nos outros. De fato, é a
qualidade das pessoas que mais nos agrada ter por perto,
independentemente de a termos.
As pessoas que demonstram uma falta de crença em si mesmas não são
humildes ou conscientes. Pelo contrário, são um fardo para os outros e
tendem a ser ansiosas, talvez carentes e iradas. Por outro lado, a pessoa
verdadeiramente realizada consigo mesma é con ável em situações sociais,
familiares e de trabalho. Ela tem espírito livre o su ciente para se divertir,
mesmo quando está trabalhando, e os outros podem contar com ela, pois é
segura de si.
Sem máscaras para se esconder

As pessoas que acreditam em si mesmas também não usam máscaras.


Não agem como um camaleão, nos fazendo adivinhar se são pessoas
agradáveis ou não em um determinado momento ou se podemos con ar
no que dizem e fazem.
A autocon ança não deve ser confundida com autoengrandecimento,
arrogância ou falta de humildade.
De fato, dizem que só demonstramos verdadeira humildade quando
reconhecemos nosso valor, em vez de sempre julgar os outros mais
importantes. As pessoas seguras não estão sempre em busca de elogios ou
de respeito, por isso é mais fácil conviver com elas.

O que conquista o respeito deles, no m, é se você é você mesmo. E se aquilo que você é representa o
que eles querem se tornar.

JAMES M. KOUZES ,
ACADÊMICO EM LIDERANÇA

Outro exercício recomendado

Aprendemos muito sobre nós mesmos projetando nossa festa de


aposentadoria. O que uma fantasia sobre um evento do futuro distante
pode revelar sobre nosso carisma e poder pessoal agora? Imagine a festa e
preencha as lacunas:
“Eu gostaria que os membros da minha família dissessem _________.”
“Eu gostaria que os membros da minha equipe de trabalho ou
funcionários dissessem ________.”
“Eu gostaria que meus superiores dissessem __________.”

Agora, decida quais qualidades pessoais você pode melhorar nos próximos
seis meses para garantir que essas pessoas, que o observaram de perto,
tenham motivos para dizer as coisas mais grati cantes a seu respeito.
Dale Carnegie sugere seis maneiras de criar autocon ança e poder
pessoal:

• Ter autoaceitação

Ela vem de nossa capacidade de nos aceitarmos como seres humanos,


focando em nossas qualidades positivas, forças e características únicas que
nos tornam quem somos. Quando focamos nessas áreas, a con ança e a
autoestima são in uenciadas positivamente. É muito comum que as pessoas
foquem em suas fraquezas, ao invés dos pontos fortes. Devemos ajudar a
nós mesmos e aos outros a focar no positivo.

• Ter respeito próprio

A chave, aqui, é focar em nossos sucessos e realizações passadas e


reconhecer o bem que zemos. Quando passamos um tempo
contemplando nossos sucessos, nossa perspectiva muda e o respeito próprio
e a autocon ança aumentam. Um exercício valioso é criar um “Inventário
de sucesso”, que seria uma lista dos sucessos e realizações que tivemos ao
longo da vida.

• Manter um diálogo interno

Quando acrescentamos as duas categorias acima, criamos uma conversa


interna baseada em evidências. O diálogo interno é simplesmente uma
maneira de nos fazer lembrar daqueles atributos e realizações de que mais
nos orgulhamos. É uma ferramenta para retomar o controle sobre a única
coisa que podemos controlar: nosso pensamento.

• Correr riscos
Podemos enxergar as novas experiências como oportunidades para
aprender e crescer. Ao correr riscos, expandimos nossa zona de conforto.
Fazer isso nos abre para novas possibilidades e pode aumentar nossa
autoaceitação e o respeito próprio.

• Ser você mesmo

Quando juntamos tudo isso, a autocon ança e a autoestima aumentam, e é


mais provável que sejamos nós mesmos. Nada destrói mais a autocon ança
do que invejar os outros e tentar imitá-los. Se aprendermos a aceitar e
formos nosso eu único, as pessoas se sentirão atraídas por nós, e nosso
senso de valor próprio aumentará ainda mais.

• Criar um sistema de apoio

Por mais autocon antes que sejamos, sempre haverá eventos e indivíduos
que poderão destruir nossa autocon ança. Pense nas pessoas que fazem
você se sentir bem consigo mesmo e que emanam energia positiva. Quando
estiver deprimido, procure o apoio dessas pessoas.

Dale Carnegie sugere que escrevamos a nós mesmos uma breve conversa
estimulante falando sobre três coisas de que mais nos orgulhamos e sobre
um risco que correremos no futuro próximo.
PARTE I I
CUIDANDO DE SI EM PRIMEIRO LUGAR
CAPÍTULO QUATRO

A beleza de uma vida equilibrada

Felicidade não é uma questão de intensidade, mas de equilíbrio e ordem, ritmo e harmonia.

THOMAS MERTON

A maioria de nós aspira a viver uma vida equilibrada. Ou seja, preferimos


gastar a quantidade adequada de tempo que cada área de nossa vida
espera, simplesmente porque nos sentimos melhor assim. No entanto,
muitas vezes sentimos que nossa vida perdeu o equilíbrio. Às vezes, isso se
deve a uma causa relativamente temporária, como um acidente ou uma
lesão, uma mudança de local de trabalho ou de casa. Em outros casos,
sentir-se desequilibrado pode ser mais crônico. Sentimos isso dia após dia,
mês após mês, ano após ano. Devemos examinar a importante questão do
equilíbrio e analisar os níveis atuais de energia e tempo que estamos
dedicando a cada área. Isso nos permite seguir um caminho que resultará
em um maior senso de equilíbrio.
Trabalho, família, saúde, comunidade, espiritualidade, vida pessoal, vida
social e nanças são basicamente as principais áreas de nossa vida.

Para que lado estamos pendendo?


É aconselhável avaliar periodicamente nosso nível atual de satisfação com o
grau de energia e tempo que dedicamos a essas várias áreas, e nos
comprometermos com ações que propiciarão ainda mais equilíbrio a nossa
vida.
O tempo gasto em nossa carreira muitas vezes vai além da semana
normal de trabalho, especialmente em viagens ou no deslocamento, ou por
levar trabalho para casa. A área da saúde compreende exercícios, dieta,
aconselhamento psicológico e outras opções de estilo de vida.
Muitas vezes, é em nossas comunidades que podemos nos reequilibrar,
contribuindo com algo que gostamos de fazer, como treinar algum time ou
participar de um conselho. Também podemos nos reequilibrar focando na
espiritualidade. Isso pode ser feito com atividades formais, como adoração
ou estudo, ou com uma grande variedade de atividades, como ioga,
meditação, tai chi, bem como retiros regulares.

Leve uma vida equilibrada: aprenda um pouco, pense um pouco... desenhe... pinte... cante...
dance... brinque... trabalhe um pouco todos os dias.

ROBERT FULGHUM

Nossa vida, em geral, é como uma calçada coberta de gelo. Estamos de um


lado e temos que andar até o outro, podendo escorregar e cair a qualquer
momento. Dependendo de nosso grau de urgência saímos com cautela ou
desembestados, torcendo pelo melhor. De qualquer forma, andando rápida
ou lentamente, existe a possibilidade de escorregar e cair, se não
mantivermos o equilíbrio.
Quando começamos a perder o equilíbrio, descobrimos que estamos
gastando muito mais tempo do que havíamos planejado em uma área da
vida e pouco nas outras. Essa condição pode evoluir com o tempo ou
aparecer repentinamente por meio de uma mudança inesperada de
eventos. Vejamos alguns eventos comuns que podem prejudicar o equilíbrio
de nossa vida. Eles são, por assim dizer, nossas ruas externas cobertas de
gelo, como:
• lesões ou doenças, mudança de emprego, rotatividade de funcionários,
estresse por grandes projetos, uma catástrofe, como incêndio, enchente
ou a morte de um ente querido, viagens, casamento ou divórcio,
formaturas ou festas de casamento e problemas de relacionamento.

Há também as ruas internas cobertas de gelo, que talvez não sejam coisas
tão óbvias, mas que podem deixar nossa vida desequilibrada. Dale Carnegie
sugere que sejam estas:

• exaustão, procrastinação, autopiedade, má administração do tempo,


críticas, recriminações, reclamações e falta de entusiasmo.

Um pequeno teste de equilíbrio

Aqui vão algumas a rmações. Responda com verdadeiro ou falso.

• O trabalho me consome mais tempo do que eu gostaria.


• Raramente faço algo só para mim.
• Meus dias estão totalmente cheios de atividades.
• Não uso todas as minhas férias do trabalho e meus dias de folga.
• Gasto cada vez menos tempo com interesses e hobbies.
• Raramente vou a cinemas, shows, museus etc.
• Frequentemente perco eventos familiares importantes.
• Levo frequentemente trabalho para casa.
• Passo pouco tempo com os amigos.
• Estou cansado a maior parte do tempo.
• Ando mais irritado que o normal.
• Reclamo mais que o habitual.
• Não gosto tanto de meu trabalho como antes.
• Faço muitas coisas por senso de obrigação para com os outros.
• Sinto pouca realização no dia a dia.
Se você respondeu “verdadeiro” mais de três vezes, sua vida pode estar
perdendo o equilíbrio.

“Noções básicas de equilíbrio” de Dale Carnegie

É aconselhável revisitar a clássica lista de princípios básicos de Dale


Carnegie que promovem nosso equilíbrio na vida. A lista se intitula “Cultive
uma atitude mental que lhe proporcione paz e felicidade”, de seu best-seller
atemporal, Como evitar preocupações e começar a viver.

1. Preencha sua mente com pensamentos de paz, coragem, saúde e


esperança.
2. Nunca tente se vingar de seus inimigos.
3. Espere ingratidão dos outros.
4. Conte suas bênçãos, não seus problemas.
5. Não imite os outros.
6. Tente tirar proveito de suas perdas.
7. Crie felicidade para os outros.

Não há nada melhor e mais seguro que manter o equilíbrio em sua vida.

E URÍPIDES (484 A.C.— 406 A.C.)

Ferramentas de reequilíbrio

Pense nos diferentes elementos de sua vida. Provavelmente se enquadram


nas categorias carreira, nanças, saúde, família, vida social, vida pessoal,
sua comunidade e sua vida espiritual. Se alguma delas estiver dominando
sua vida ou sendo negligenciada, analise o que está sob seu controle para
que você possa mudar suas prioridades e encontrar um equilíbrio que
funcione.

Carreira: saia do trabalho no horário, peça cooperação para equilibrar sua


vida e negocie uma mudança com seu empregador.

Finanças (incluindo poupança, investimentos, redução de dívidas, compras


e pagamento de contas): Resista à tentação de comprar as mais recentes
inovações tecnológicas ou outras; organize suas nanças e reserve mais
dinheiro para necessidades futuras.

Saúde (incluindo dieta, exercício, sono, bebida, fumo): vá dormir e levante-


se à mesma hora todos os dias, faça exercícios três ou quatro vezes por
semana e tenha uma alimentação adequada.

Família: em geral, é a primeira prioridade de nossa vida, embora outras


áreas se sobreponham porque “ela sempre estará aqui”. Programe um tempo
de leitura em família, faça passeios em família e planeje uma refeição
tradicional em família, todas as semanas no mesmo horário.

Vida social: pense em um grupo de pessoas que você gostaria de entreter ou


em um velho amigo que não vê há algum tempo. Procure arranjar um
tempo para se reunir com essas pessoas para jantar, ir ao cinema ou a um
evento cultural, almoçar ou tomar um café.

Você: há algo que você goste de fazer e que não faz há muito tempo? Pode
ser golfe, artesanato ou outro hobby, ouvir jazz ou cozinhar. Fazer algo de
que goste propiciará em sua vida uma sensação muito maior de equilíbrio.
Recompense-se todos os dias com pelo menos trinta minutos de tempo livre
e desacelere.
Comunidade: não custa nada repetir, retribuir à nossa comunidade é uma
maneira infalível de proporcionar equilíbrio à nossa vida. Isso nos dá uma
forte sensação de doação, gratidão e abnegação. O que poderíamos retribuir
à comunidade? Não precisamos dedicar uma quantidade enorme de tempo
no início. Podemos começar de forma pequena e desenvolver nosso senso
de propósito comunitário. Isso nos ajuda a desenvolver compaixão,
paciência e tolerância com o próximo, dá sentido ao nosso tempo livre, se
houver algum, e talvez lhe ofereça uma chance de retribuir em uma área na
qual já recebeu muito.

Espiritualidade: às vezes, nós nos sentimos altamente conectados


espiritualmente, e às vezes perdemos essa sensação. Qual é o compromisso
que podemos assumir para propiciar mais equilíbrio a nossa vida espiritual?
Pense em praticar a adoração, meditação, oração, encontros em grupo,
retiros ou estudos. Existem muitas maneiras de revitalizar nossa vida
espiritual. Tente manter uma atitude mental positiva, espere o inesperado e
aprenda a rir das experiências da vida.

Ao lado do amor, o equilíbrio é a coisa mais importante.

JOHN WOODEN

Seja realista

Ter equilíbrio não signi ca dar fatias iguais da torta para cada área de nossa
vida. O equilíbrio também aparece em nossa vida como realismo, bom
senso. Por exemplo, passar um semestre ou mais em um conselho
comunitário pode ser ativismo su ciente. Se andamos relaxados com o
trabalho, talvez seja necessário imitar um workaholic até recuperar o tempo
perdido. E nosso senso de equilíbrio também mudará com o tempo.
Qualquer fator interno e externo pode in uenciar a satisfação, em um dado
momento, com a energia e o tempo que dedicamos a vários aspectos de
nossa vida.
É impossível alcançar o equilíbrio perfeito em cada uma dessas áreas o
tempo todo. Tentar isso seria… bem... desequilibrado.
O segredo é: quanta satisfação geral sentimos de verdade?
CAPÍTULO CINCO

Uma vida ótima minimiza o estresse e a


preocupação

Preocupação são juros pagos antecipadamente.

WILLIAM INGE

Estresse é uma palavra muito familiar hoje em dia. Em algumas situações, é


quase usada como medalha de honra. “Estou lidando com tanta coisa que
estou estressado”, ouvimos daqueles que talvez esperem que os outros
quem impressionados com a quantidade de responsabilidade que lhes é
con ada. Às vezes, achamos que reclamar do estresse nos faz parecer
importantes, sendo que é mais que provável que pareçamos alguém que
quer parecer importante. A nal, o estresse não é muito produtivo.
Por que os atletas fazem massagens antes de jogar? A falta de massagem
causa tensão e estresse? Não. As pesquisas mostraram que os músculos são
mais fortes no campo quando estão relaxados, não tensos.

Checklist do estresse

Existem maneiras de medir o estresse; aqui está uma. Pontuaremos de 1 a 5


ao analisar as seguintes a rmações:
1. Normalmente sou calmo em situações estressantes e preocupantes.
2. Outros me veem como capaz de manter a perspectiva sob estresse.
3. Não co pensando em situações estressantes.
4. Dou um tempo quando estou estressado.
5. Não reajo exageradamente a más notícias.
6. Trato as pessoas da mesma forma estando estressado ou não.
7. Faço atividades físicas para liberar o estresse.
8. Tenho expectativas realistas acerca dos outros e de mim mesmo.
9. Peço ajuda quando preciso.
10. Durmo oito horas na maioria das noites.
11. Mantenho o senso de humor em situações estressantes.
12. Tenho amigos e colegas em quem con o e com quem posso ser
honesto.
13. Lembro-me periodicamente de desacelerar.
14. Pratico técnicas de relaxamento, como respiração profunda, ioga ou
meditação.
15. Foco em meus pontos fortes, não em minhas fraquezas.

Essa lista contém muitas pistas, não só sobre a identi cação do estresse e
comportamentos para minimizá-lo, como também sobre algumas práticas
que, de maneira dramática — e frequentemente rápida —, nos libertam
dessa doença destrutiva do século XXI.

Escolha um ponto de vista diferente


Uma situação é estressante quando automaticamente começa a ocupar cada
vez mais nossos pensamentos. Sob estresse, nós nos tornamos mais
irritadiços, menos cooperativos e mais distantes dos outros. A principal
questão para determinar se podemos desestressar facilmente é responder à
pergunta: quanto controle temos sobre o problema? Muitas vezes,
concluímos sabiamente que não temos nenhum poder sobre ele e só
podemos deixar correr.
Todos nós já nos sentimos muito estressados e preocupados com alguma
situação um dia, e depois mais calmos e positivos um ou dois dias depois.
Supondo que a situação tenha continuado a ser preocupante, a única coisa
que mudou foi nossa perspectiva. Os fatores que determinam nossa
perspectiva do estresse estão tanto dentro quanto fora de nosso controle.

O que pessoas inabaláveis fazem

Um estudo da Mayo Clinic sobre estresse descobriu que pessoas resilientes:

• usam o humor;
• usam sua experiência como meio de aprender a enfrentar as coisas;
• mantêm uma perspectiva otimista/esperançosa;
• entendem e aceitam a mudança;
• estabelecem metas e trabalham focados nelas;
• fazem um autoexame;
• mantêm a autoestima.

Dale Carnegie recomenda manter nossa energia e espírito elevados para


evitar a fadiga e a preocupação que frequentemente a acompanha. Ele
sugere descansar antes que quemos cansados, aprender a relaxar mesmo
quando estamos trabalhando, aplicar entusiasmo em nosso trabalho e não
nos preocuparmos com a insônia. Bons hábitos de trabalho que podem
evitar preocupações e estresse são:
• tirar da mesa todos os papéis, exceto os relacionados aos problemas
imediatos a resolver;
• fazer as coisas segundo a ordem de importância;
• resolver um problema assim que surge, se existirem os fatos
necessários para tomar uma decisão;
• aprender a organizar, delegar e supervisionar.

A fadiga transforma todos nós em covardes.

V INCE LOMBARDI

Questionando o estresse

Vamos manter o estresse em perspectiva, avaliando quantas situações


estressantes da vida estão realmente fora de nosso controle, e, portanto, não
vale a pena que nos preocupemos. Vale a pena destruir nossa paz tentando
pôr um m a uma guerra civil na Ásia que nem as Nações Unidas podem
controlar? Ou sozinhos tentarmos diminuir a dívida nacional? Ou tentar
mudar um adolescente determinado a fazer algo?
Pensar no que não podemos controlar, de qualquer maneira, leva-nos a
uma perspectiva de desesperança.
É muito mais produtivo focar nas situações que podemos in uenciar,
pelo menos até certo ponto. Se não podemos mudar a personalidade ou o
estilo de vida de um membro da família, podemos pelo menos mudar
nossas reações.

Fontes de estresse no trabalho

Existem tantos tipos de estresse no trabalho todos os dias que a maioria de


nós acha difícil acompanhar e enfrentar. Tentamos dar conta da carga de
trabalho, das responsabilidades e expectativas que os outros têm sobre nós.
Administramos isso segundo nosso nível de organização, disciplina e
exibilidade. Tentamos manter bons hábitos de trabalho e desempenho
consistente, mas, ao mesmo tempo, sentimos a pressão do estresse
relacionado ao trabalho, que inclui:

• prazos;
• crises;
• exigências da família, lhos, clientes, fornecedores ou funcionários;
• reorganização/realocação;
• promoções, mudança de casa ou de cargo.

Redução do estresse por meio de novos hábitos de trabalho

O “trabalho” nem sempre é realizado em um escritório. Trabalhamos o dia


inteiro em casa, no jardim, na garagem, cuidando das crianças, na cozinha.
E em todas essas áreas, em geral empregamos hábitos obsoletos.
Podemos mudá-los, e assim, eliminar uma grande quantidade de
estresse, aumentando nossas chances de uma vida ótima.
Qualquer pessoa pode ter hábitos improdutivos durante um tempo.
Caímos em rotinas ine cientes, tornamo-nos cada vez menos organizados
ou vivemos a deterioração de nossas atitudes pro ssionais. Com frequência,
adotamos hábitos de trabalho improdutivos sem perceber. Com o tempo,
nós nos sentimos à vontade com esses hábitos, e é difícil romper os padrões
que estabelecemos.
Ao identi car nossas ine ciências e nos comprometermos com novos
hábitos, podemos nos tornar mais produtivos e menos estressados no
trabalho. Temos uma maior sensação de conquista à medida que obtemos
mais controle sobre a administração de nosso tempo, nossas habilidades de
organização e nossas atitudes.
Autoavaliação dos hábitos de trabalho

Pontue em uma escala de 1 a 5, onde 1 signi ca que a a rmação não o


descreve bem, e 5 que o descreve muito bem.

1. Eu administro bem meu tempo.


2. Sou sistemático e organizado para realizar meu trabalho.
3. Trabalho à frente dos prazos, não atrás deles.
4. Adoto uma abordagem orientada para a equipe para
administrar meu trabalho.
5. Tenho uma área de trabalho organizada e limpa.
6. Trabalho com uma programação diária, semanal e/ou mensal.
7. Implico outras pessoas para me ajudar a gerir minha carga de
trabalho.
8. Mantenho registros de trabalho precisos e acessíveis.
9. Consigo localizar facilmente os arquivos e material de trabalho
necessários.
10. Organizo minha área de trabalho e meu material antes de sair
do trabalho.
11. Mantenho meu foco no trabalho mesmo em situações de
distração.
12. Foco sistematicamente na solução de problemas.
13. Lembro-me periodicamente de desacelerar.
14. Fico “no agora” e não me preocupo com o passado ou o
futuro
15. Não deixo que críticas me incomodem.

Hábitos de trabalho ineficientes que aumentam nosso estresse


Por mais desa ador que seja lidar com situações estressantes, em geral,
aumentamos a tensão no local de trabalho com nossos maus hábitos. Às
vezes, desenvolvemos esses hábitos involuntariamente. Podemos nem ter
ciência de como nossos hábitos de trabalho afetam nosso desempenho e
atitude. Vejamos alguns maus hábitos que aumentam o estresse no local de
trabalho:

• desorganização;
• atrasos crônicos;
• procrastinação;
• falta de acompanhamento;
• cultivo de ressentimentos;
• resistência à mudança.

Temos três áreas de oportunidade quando se trata de mudar nossos hábitos


de trabalho e reduzir nosso estresse. A primeira é o uso do tempo. A
segunda é a nossa capacidade de organizar o trabalho. A terceira
oportunidade está em nosso controle de atitude. Examinar nossos hábitos
de trabalho em cada área nos fornece uma base para melhorar nossas
habilidades em cada categoria e substituir velhos hábitos por outros novos e
mais produtivos.

A segunda metade da vida de um homem constitui-se de nada além dos hábitos que ele adquiriu
durante a primeira metade.

FIÓDOR DOSTOIÉVSKI

Gestão do tempo para reduzir o estresse

Um hábito que deve fundamentalmente ser enfrentado na redução do


estresse no local de trabalho é o referente ao uso produtivo ou não do
tempo. Como os seguintes hábitos positivos de trabalho se comparam aos
nossos?

• Chegar cedo

Chegar cedo não tem desvantagem, nos dá tempo para organizar as ideias,
nos preparar, e, consequentemente, ter a certeza de que causaremos uma
melhor impressão em todas as situações. Além do mais, esse hábito de
trabalho reduz o estresse.

• Realizar um planejamento diário

Seja por meio de um soware ou em papel, precisamos de um


planejamento diário para assegurar o controle de todos os detalhes de
nossos dias. O tempo gasto no planejamento reduz o gasto na execução, e o
planejamento diário completo é uma ferramenta essencial para reduzir o
estresse.

• Ser presente

Quantas vezes nos encontramos ou conversamos com pessoas e nossa


cabeça está em outro lugar completamente afastado do assunto em
questão? Estamos sicamente presentes, mas mentalmente em um lugar
totalmente diferente. Pode acreditar, essa distração, essa falta de presença
pode aumentar nosso estresse.

• Evitar a procrastinação

Cada um é motivado de um jeito diferente. Temos que encontrar o que nos


inspira e energiza para lidar com as questões do trabalho, em vez de adiá-
las; comprometermo-nos com um cronograma regular de resultados e
conclusão de projetos.

• De nir prioridades

Ninguém gosta de chegar ao m do dia ou da semana com a sensação de


que não realizou suas tarefas mais importantes. É menos estressante de nir
as prioridades e ater-se a elas que sentir que estamos cada vez mais
atrasados com o trabalho.

• Proteger nosso tempo particular

Alguns hábitos de trabalho que provocam ansiedade, como levar trabalho


para casa ou car até mais tarde no escritório, são mais exaustivos do que
imaginamos. Às vezes, não é possível evitar violar nosso tempo pessoal com
o trabalho, mas, se isso se tornar um hábito, começaremos a sentir que não
temos vida fora do trabalho.

Reduzir o estresse com a organização

Uma segunda área crítica para reduzir o estresse no trabalho é a


organização. Quais desses hábitos produtivos você utiliza na organização de
seu trabalho?

• Simpli car as coisas

O que poderíamos começar a fazer, parar de fazer ou fazer diferentemente


para simpli car a maneira como fazemos o que precisa ser feito? Muitas
pessoas tornam seus compromissos mais complicados que o necessário, e
uma abordagem mais simples as ajudaria.
• Descartar atividades desnecessárias

Faça uma lista de cada atividade de seu dia e semana, desde dirigir o carro
até participar de reuniões. Quais atividades não são necessárias e podem ser
descartadas? Tente abandonar essas atividades por uma semana ou um mês
e acompanhe as mudanças nos resultados de produtividade.

• Anotar as coisas

Você tem um caderno ou agenda onde anota ideias à medida que surgem,
compromissos à medida que os marca ou outras coisas importantes?
Ficamos menos estressados quando sabemos que temos registradas
informações importantes e que podemos recorrer a elas quando
precisarmos mais tarde.

• Criar e seguir pautas

Uma área comum de desorganização do local de trabalho está na condução


de reuniões, sejam individuais ou de um grupo maior. As pautas,
especialmente quando enviadas com antecedência, tornam as reuniões mais
organizadas e produtivas e ajudam a deixar os participantes mais
confortáveis e con antes.

• Concluir uma tarefa antes de iniciar outra

Uma das principais fontes de desorganização vem da excessiva prática


multitarefa. Se focarmos em uma tarefa especí ca até sua conclusão, nós a
terminaremos em muito menos tempo e estaremos muito mais organizados.
Falaremos mais sobre multitarefa mais tarde.
Controle de atitude para reduzir o estresse

Nossa terceira oportunidade de criar hábitos menos estressantes diz


respeito ao controle de atitudes. Quando controlamos nossas atitudes em
relação às tarefas, todos os outros aspectos de nossa produtividade
melhoram. Quantos deles estão entre seus hábitos de trabalho?

• Conectar-se com outras pessoas e usar seus nomes

É mais fácil carmos muito focados em nós mesmos que começar a


sintonizar com os outros. Isso pode aumentar a sensação de isolamento e
estresse. Do ponto de vista do estresse, é melhor estender a mão e
cumprimentar os outros, saber seus nomes e talvez até fazer amigos no
processo.

• Deixar rolar

Chega uma hora, no decorrer de nossos dias, em que reconhecemos que


seria melhor relaxar e aceitar a ideia de que tudo pode não sair
perfeitamente bem sempre. Quando estamos enfrentando muito estresse
em uma situação, podemos nos perguntar: “Esse é um momento que eu
deveria deixar rolar?”.

• Assumir o comando

Nossas atitudes melhoram quando nos encarregamos de situações para


garantir que algo seja feito. Podemos, no mínimo, cuidar de nossa própria
carga de trabalho, relacionamentos e atitudes. Quando hesitamos ou
procrastinamos para assumir o controle, na verdade, minamos nossa
energia e tornamos nosso trabalho mais estressante do que deveria ser.
• Manter a calma

Faça o que for necessário: conte até dez, respire fundo, dê uma volta, faça
uma curta meditação. É aconselhável que você foque em car calmo para
evitar reagir exageradamente, atacar ou agir impulsivamente — o que só
contribui para aumentar nosso nível de estresse.

• Reconhecer a singularidade dos outros

Por mais que às vezes achemos que gostaríamos, não é verdade que
preferimos que todos sejam como nós. Seria chato. As diferenças de
histórias de vida, perspectivas e estilos de trabalho tornam a vida mais
interessante e vibrante, e não menos. Reconheça os pontos fortes dos
outros.
CAPÍTULO SEIS

Esgotamento não tem espaço em uma vida ótima

O esgotamento ocorre em qualquer lugar, não está restrito ao local de


trabalho, e há uma diferença entre um ou dois dias ruins e a exaustão real.
Muitas vezes temos dias em que nos sentimos sobrecarregados,
entediados ou desvalorizados; quando o malabarismo que fazemos honrar
todas as nossas responsabilidades não é percebido, e muito menos
recompensado; e quando é necessária uma determinação sobre-humana
para nos arrastarmos até o trabalho.
Mas o esgotamento no trabalho não é o mesmo que ser extremamente
estressado no trabalho.
O esgotamento pode ser resultado de um estresse implacável, mas não é
a mesma coisa que viver muito estresse. Quando estamos estressados nos
preocupamos demais, mas quando estamos esgotados, não vemos nenhuma
esperança de melhora. E não vamos querer chegar a esse ponto.

Minha vela queima dos dois lados, não vai durar a noite inteira.

E DNA ST. V ICENT MILLAY

Estresse versus esgotamento

O estresse, em geral, implica o demais: pressões demais que exigem muito


de nós, física e psicologicamente. Quando estamos estressados, ainda
conseguimos imaginar que se pudermos manter tudo sob controle, nos
sentiremos melhor. Mas o esgotamento, por outro lado, tem a ver com não
o su ciente. Ficar esgotado signi ca sentir-se vazio, desprovido de
motivação e sem capacidade de se cuidar. As pessoas que sofrem de
esgotamento, em geral, não veem nenhuma esperança de mudança positiva
na situação que vivem. Se o estresse excessivo é como se afogar em
responsabilidades, o esgotamento é como ser drenado.

ESTRESSE ESGOTAMENTO
Caracterizado por excesso de
Caracterizado por desengajamento
engajamento
As emoções são super-reativas As emoções são embotadas
Produz urgência e hiperatividade Produz desamparo e desesperança
Há perda de energia Há perda de motivação, ideais e esperança
Pode levar a distúrbios
Pode levar a desapego e depressão
de ansiedade
O dano primário é físico O dano primário é emocional
Pode fazer parecer que não vale a pena
Pode matar prematuramente
continuar vivendo

Medidas de prevenção do esgotamento

A maneira mais e caz de evitar o esgotamento no trabalho é parar de fazer


o que estamos fazendo e fazer outra coisa, seja mudar de função ou até de
carreira. Para a maioria de nós, essa é uma medida extrema, e não uma
opção viável ou escolhida. Faz mais sentido tomar consciência de nosso
nível de estresse e sobrecarga que pode levar ao esgotamento para que
possamos tomar algumas medidas preventivas.
Lembre-se, essas advertências podem ser ainda mais relevantes para
quem trabalha por conta própria e acha que se esforçar demais é o melhor!
Algumas dessas medidas de prevenção do esgotamento são:
Esclarecer as expectativas de trabalho: atualize a descrição dos seus deveres
e responsabilidades no trabalho. Conversando sobre isso antes, você pode
apontar que algumas coisas que precisa fazer não fazem parte da descrição
de seu cargo, e será vantajoso mostrar que está trabalhando além dos
parâmetros de sua função.

Solicitar uma mudança: se você estiver enfrentando problemas e o local


onde trabalha for bem grande, pode mudar para outro lugar, sala ou
departamento. Uma mudança de cenário pode ajudar a obter uma nova
perspectiva.

Pedir responsabilidades diferentes: se você faz exatamente o mesmo trabalho


há um longo tempo, pode assumir outras responsabilidades sozinho, se não
estiverem relacionadas ao trabalho, ou pedir a seus superiores para
experimentar algo novo: um território de vendas diferente, outro projeto,
outro cargo.

Tirar uma folga: saia de férias, e peça uma licença temporária. Faça algo
para se afastar da situação. Separe tempo para si mesmo fora do trabalho.
Embora seja admirável ser um funcionário dedicado, ser um servo
contratado da empresa o desgastará com o tempo. Quando o trabalho é sua
vida, sua vida é trabalho, e o esgotamento se torna inevitável. Saiba quando
se afastar do trabalho. Programe regularmente um tempo fora do trabalho
por semana, de preferência dedicado a uma paixão ou hobby pessoal que
elimine qualquer neblina de sua mente. Pesca, tricô, ginástica, leitura,
pintura e jardinagem são apenas algumas maneiras de as pessoas se
reequilibrarem fora do trabalho. Podemos usar o tempo restante para
recarregar nossas baterias e ganhar perspectiva.

Fazer pausas regulares: a saúde mental está se tornando cada vez mais
importante no local de trabalho, e cada vez mais empregadores estão
reconhecendo a necessidade de seus funcionários fazerem pausas
frequentes para manter a mente alerta. Se você é um empregador, permita a
seus funcionários um intervalo de 15 minutos de manhã, um intervalo para
almoço de 30 a 60 minutos (é recomendável que esse tempo seja usado fora
do escritório) e mais um de 15 minutos antes do m do dia. Você verá que
suas baterias, ou de seus funcionários, estarão sempre com carga total.

Criar (ou sugerir) uma sala de descanso: as salas de descanso convencionais


tendem a ser bem simples — máquina de café, água e as coisas normais e
sem frescura, bastante deprimentes. Mas algumas empresas começaram a
fugir disso, transformando as salas de descanso em breves fugas do
trabalho, chegando a instalar televisores, mesas de jogos e videogames
nelas. Um hospital em Rochester, Nova York, tem um Nintendo Wii na sala
de descanso. Criar um ambiente para que os funcionários escapem
brevemente por um tempo razoável ajudará bastante a evitar o esgotamento
no trabalho. Se você for funcionário, tente sugerir uma sala de descanso
convidativa assim para sua empresa.

Equilibrar vida e trabalho: o trabalho não pode ser o foco abrangente de


sua vida — especialmente se você espera ter uma vida familiar feliz. Se você
mora sozinho, com outra pessoa ou com uma família inteira — lhos e tudo
o mais —, precisa administrar e cazmente seu tempo entre o trabalho e a
casa. Quando for hora de bater o ponto, bata o ponto. Vá para casa, para
sua família. Vá ao cinema com seu companheiro ou amigos. Dê a sua vida
pessoal tanto tempo e atenção quanto a sua vida pro ssional. Caso
contrário, você começará a ter problemas e frustrações em casa que afetarão
sua vida pro ssional e farão com que se sinta esgotado.

Manter um estilo de vida saudável: dieta adequada, exercício, sono


su ciente e beber água em vez de refrigerantes cheios de produtos químicos
podem afetar drasticamente seu comportamento, mesmo no trabalho. Basta
reservar 30 ou 40 minutos, três vezes por semana, para se exercitar e fazer
um esforço maior para controlar sua dieta. Isso o bene ciará diretamente
de inúmeras maneiras, e um estilo de vida positivo levará a uma
experiência de trabalho mais positiva.
Encontrando nossas “margens”

Em seu livro referência sobre estresse, Margin: Restoring Emotional,


Physical, Financial, and Time Reserves to Overloaded Lives, o Dr. Richard
Swenson escreveu: “Margem é o espaço entre nossa carga e nossos limites”.
Ele sugere que procuremos maneiras de colocar margens em nossa vida
para aumentar reservas. A teoria dele é que não podemos continuar
acrescentando estresse a nossa vida sem ter que retirar algo para fazer
espaço para ele.
Assim como o espaço em branco e as margens de um livro facilitam sua
leitura, o espaço em branco e as margens de nossa vida nos tornam mais
exíveis e abertos durante mudanças e estresse. Mas há outros movimentos
sugeridos por Dale Carnegie: use o poder das “janelas”.
Programar “janelas” é uma maneira e caz de criar espaço para pensar e
renovar. As janelas em uma agenda podem ser usadas para criar foco nos
dias úteis ou para tirar uma folga do trabalho. Pessoas que vão cando
sobrecarregadas costumam achar que não podem abrir janelas na agenda
por vários motivos.

Crie espaço deliberadamente

Quando estamos subindo a curva em direção à sobrecarga, é hora de ser


agressivo na estratégia de evitar isso. As ideias a seguir são algumas das
muitas que ajudam pro ssionais a evitar a sobrecarga e o esgotamento.

Aprenda a dizer “não”: com as inúmeras escolhas que fazemos em um


determinado momento, podemos assumir muitas coisas que não são
signi cativas para nós. É importante estabelecer um perímetro em torno dos
espaços pessoais de nossa vida. Cuidado com o excesso de trabalho. Muitas
pessoas acham difícil dizer “não” no trabalho. Isso normalmente leva ao
acúmulo de mais e mais carga cada vez que concordam em dar uma
mãozinha aqui ou ali, ou que assumem um projeto paralelo ou algo
semelhante. Ser membro de uma equipe é importante no mundo dos
negócios, e ajudar seus colegas de vez em quando é uma maneira infalível
de promover sua carreira. Mas, se não tiver cuidado, outros funcionários
tirarão proveito de sua natureza generosa, e tudo que você receberá em
troca será estresse por excesso de trabalho.

Simpli que sua vida em geral: dizem que usamos apenas 20% do que
possuímos, mas fazemos questão de manter 100%.

Cultive o contentamento: Dale Carnegie disse: “Vamos encher nossa mente


com pensamentos de paz, coragem, saúde e esperança, pois nossa vida é o
que nossos pensamentos criam”.

Diminua o ritmo, elimine a pressa: rápido é bom; mais rápido é bom; rápido
demais não é legal. Quando estendemos nosso limite, aceleramos,
sacri camos a qualidade de nosso trabalho, estressamos a nós mesmos e aos
outros ao redor.

Interesse-se pelas pessoas: nutra relacionamentos e cultive uma rede de


amigos. Estudos mostram que ter bons amigos é um fator importante para
uma vida longa e saudável.
CAPÍTULO SETE

Uma vida ótima começa com um corpo saudável

Vamos checar nosso limite de velocidade e... Desacelerar

Esse pode ser o elemento mais difícil de todos em nossa vida agitada, de
ritmo acelerado. Desacelerar nos dá uma vida mais segura e, apesar do que
diz a sociedade, uma vida mais produtiva. Ao diminuir a velocidade, temos
menos chances de cometer erros e, normalmente, resultados mais
completos e bem-sucedidos. Mais importante ainda, desacelerar restaura a
perspectiva saudável mencionada anteriormente, é a chave para prevenir o
estresse.
Os especialistas em gestão do estresse consideram a desaceleração o
mais importante para aliviar o estresse, e oferecem algumas dicas.
Desacelerar, hoje em dia, não é algo que ocorra naturalmente; é uma
habilidade aprendida. Mas, quanto mais estresse surgir, mais precisaremos
aprender a desacelerar.
Muitos não acham bom desacelerar. Acreditamos, no fundo, que, ao
desacelerar, estamos sendo improdutivos. Essa ideia cria muita ansiedade.
Por isso, continuamos nos esforçando cada vez mais, achando que,
sacri cando todo o resto, estamos fazendo o certo. No entanto, muitos
acabam sacri cando sua saúde física e até mental trabalhando dessa
maneira, em vez de dar um passo de cada vez.

Não há tempo su ciente. Então, devemos ir devagar.

DITADO CHINÊS ANTIGO


Aprender a desacelerar em momentos de estresse exige tempo para fazer
algumas mudanças na vida.
Primeiro, devemos nos dar permissão para desacelerar. Tudo que
dizemos a nós mesmos é muito importante. Uma atitude apressada pode
criar mais estresse e ansiedade que o necessário. Permita que sua atitude
re ita aceitação e permita-se desacelerar sempre que possível.
Devemos dizer “não” a coisas que não constam em nossa lista de
prioridades. Não só é aceitável dizer “não” às pessoas, como também não
precisamos explicar. “Não” é uma frase completa. Explicar só leva a
necessidade e expectativa de mais explicações.
Ao desacelerar, temos tempo para cheirar as rosas. Mas, para isso,
precisamos nos lembrar de respirar! Dedique um tempo para agradecer
pelas rosas e por todas as coisas e pessoas que esperam ser notadas todos os
dias.
Em vez de escalar uma montanha a toda velocidade sem parar e
carregar muita bagagem, agora vamos escalar a montanha com a intenção
de parar, descansar e apreciar o que vemos, talvez até tirar uma soneca.
Chegamos ao cume porque aprendemos a equilibrar o estresse da vida.
Faça de si mesmo a prioridade.
Uma das melhores maneiras de obter perspectiva sobre o estresse e a
preocupação é ser saudável e seguir em frente! No entanto, quanto mais
estressados estamos, maior a probabilidade de ignorarmos as necessidades
básicas de nosso corpo.

Fazer pausas é mais produtivo

Muitas pessoas trabalham em projetos e continuam até terminar, sem fazer


uma pausa. Mas parar é o que permite que a mente se refresque, relaxe e vá
para outro lugar por um tempo. Levante-se, ande e deixe o corpo relaxar
também. Muitas pessoas passam mais tempo sentadas do que dormindo. O
corpo humano simplesmente não foi construído para car sentado o dia
inteiro diante de uma mesa ou horas vegetando no sofá. Para evitar os
riscos à saúde, precisamos não só de 30 minutos de exercício diários, mas
também aproveitar todas as oportunidades para nos levantarmos durante o
dia. Algumas pessoas colocam itens importantes — telefones, copiadoras,
impressoras e cafeteiras — longe de sua mesa. Uma boa recomendação é
usar um copo pequeno para beber água, tornando necessária uma longa
caminhada para reabastecê-lo.
Levante-se, alongue-se e olhe pela janela para dar aos olhos uma visão
agradável.

Respire fundo, diminua o ritmo da respiração

Lembra-se de que, quando criança, diziam a você para respirar fundo e


contar até dez quando cava irritado? Nossas avós sabiam do que estavam
falando. É muito importante monitorar a maneira como respiramos. Sob
estresse, em geral, as pessoas prendem a respiração ou fazem respirações
super ciais e rápidas. Respiração super cial é sinal de corpo estressado.
A respiração profunda é uma técnica de biofeedback que comunica ao
nosso corpo que vai car tudo bem. Comece inspirando e expirando,
contando lentamente até três, depois quatro e depois cinco. Você sentirá o
estresse desaparecer e a calma se estabelecer.
Dy’Ann Suares, que orienta seus clientes a níveis mais altos de
conscientização, sugere o seguinte:
Nosso corpo entra e sai de estados contraídos, a todo o momento.
Qualquer pessoa que deseje reduzir o estresse, melhorar sua clareza mental,
diminuir qualquer tipo de dor, inclusive emocional e psicológica, pode
começar com uma prática simples: respirar profundamente três vezes antes
de se deitar e ao acordar pela manhã. Essa prática de atenção consciente na
respiração cria um novo impulso e pode ser muito e caz ao longo do
tempo. A oxigenação do corpo também é essencial. Expirar toxinas ajuda o
corpo a se renovar naturalmente.
Suares também recomenda respirar fundo toda vez que quisermos
integrar novos níveis de entendimento. Quando não temos esse hábito,
camos surpresos ao ver como a respiração regular, lenta, profunda e
uniforme nos ajuda a centrar.
Quando inspiramos profundamente, alimentamos com o valioso
oxigênio nosso sistema esgotado. A instantânea sensação de alívio pode ser
bastante notável.
Quando estamos em pé e respiramos profundamente, damos força a
nossa postura, temos uma sensação de positividade ao abrir o peito — e,
portanto, o coração — para os que estão a nossa volta.

Exercício respiratório: 5 minutos de relaxamento

• Inspire

Inspire devagar e profundamente, enchendo o peito de ar, contando


mentalmente quatro segundos: “Um, e dois, e três, e quatro”. A contagem
serve para dar um ritmo agradável, fácil e uniforme à respiração. Tente
inspirar o mais profundamente que puder, sem desconforto. Imagine seu
peito lentamente se enchendo de ar, do diafragma ao pescoço.

• Prenda a respiração

Depois de inspirar profundamente, prenda a respiração por mais quatro


segundos, contando de novo mentalmente: “Um, e dois, e três, e quatro”.
Deve ser uma pausa confortável. Não faça isso até car azul.

• Expire

Expire, mas não assopre. Deixe apenas o ar sair pela boca devagar,
pensando “devagar... devagar... devagar... devagar”. Deixe sair o máximo de
ar possível, até do fundo dos pulmões. Sinta seu corpo relaxando. Sinta seus
ombros, peito e diafragma se soltando. Ao expirar, pense na tensão que ui
para fora de você.
Quem não dorme bem não está realmente sóbrio

Nosso tempo médio de sono é de 6, 9 horas nas noites da semana, o que


signi ca que, gostando ou não, não pensamos tão claramente quanto
poderíamos. Um estudo de David Dinges, chefe do Laboratório do Sono e
Cronobiologia do hospital da Universidade da Pensilvânia, diz que o
número mágico é 8 horas de sono por noite. Os participantes do teste que
registraram 8 horas de sono por noite tiveram muito pouco ou nenhum
lapso de atenção e nenhum declínio cognitivo ao longo das duas semanas
do estudo de Dinges, mas os que tiveram apenas 6 horas de sono “foram
tão prejudicados quanto aqueles que, em outro estudo, caram privados de
sono por 24 horas seguidas — o equivalente cognitivo a estar “legalmente
embriagado”, informou o New York Times.
Há uma pequena parcela da população — Dinges estima que cerca de
5% ou menos — que, devido a razões genéticas, segundo pesquisadores,
podem manter seu desempenho com 5 horas ou menos de sono, assim
como também há uma pequena porcentagem que requer 9 ou 10 horas.

Coma comida saudável

Comida é o combustível que impulsiona nossa saúde, equilíbrio, energia e


resistência. Há evidências de que muita pressão não destrói só o humor.
Pessoas que estão sob estresse constante são mais vulneráveis a tudo, desde
resfriados a pressão alta e doenças cardíacas. Existem muitas maneiras de
lidar com isso, mas uma estratégia é comer alimentos que combatem o
estresse. “Todo mundo sabe que comida é o combustível para o corpo, e
quando estamos estressados”, diz a Dra. Victoria Maizes, diretora executiva
do Programa de Medicina Integrativa da Universidade do Arizona,
“precisamos obter um combustível melhor”.
Para ter o melhor desempenho físico e mental em situações estressantes
precisamos fazer refeições saudáveis e que nos reabasteçam. A cada
refeição, pergunte-se: “O que eu poderia fazer para tornar esta refeição mais
saudável?”.

Comida, nosso combustível

“Uma dieta prolongada pobre em nutrientes pode esgotar suas reservas de


minerais e vitaminas”, a rma Narmin Virani, nutricionista clínica do
Instituto Benson-Henry de Medicina do Corpo e da Mente do
Massachusetts General Hospital, em Boston. “Esses nutrientes ajudam
bastante a superar situações estressantes. E, sem eles, as coisas cam mais
difíceis.” Os alimentos não conseguem resolver o problema do estresse
sozinhos, mas os especialistas concordam que uma boa nutrição é a chave
para o problema. Os alimentos combatem o estresse de maneiras diferentes.
Comida reconfortante, como a aveia, aumenta nossos níveis de serotonina,
uma substância química do cérebro com efeito calmante. Outros alimentos
reduzem o cortisol e a adrenalina, hormônios do estresse que causam danos
com o passar do tempo.
Podemos começar cortando os piores agressores de nossas dietas,
interrompendo, assim, o ciclo. Existem “alimentos poderosos” para
substituir os agressores, e não são nada exóticos, difíceis de encontrar ou
desagradáveis. Alguns podem nos surpreender por seu poder, pois podemos
ingeri-los por puro prazer. Aqui estão apenas alguns capazes de combater o
estresse:

• Carboidratos complexos

Os carboidratos complexos são alimentos que auxiliam no bem-estar e são


digeridos mais lentamente. São encontrados em cereais integrais, alguns
pães e massas e no tradicional mingau de aveia. Eles estabilizam os níveis
de açúcar no sangue.
• Carboidratos simples

Em geral, somos advertidos contra carboidratos simples, que incluem


refrigerantes e doces, mas sabe-se que eles podem aliviar a irritabilidade por
um curto período. Como são digeridos depressa, os açúcares simples levam
a picos de serotonina.

• Chá preto e outras surpresas

Pesquisas sugerem que beber uma xícara de chá preto pode ajudar a nos
recuperar mais depressa de eventos estressantes. Um estudo comparou
pessoas que beberam quatro xícaras de chá diariamente por seis semanas
com pessoas que tomaram um placebo semelhante ao chá. Os que beberam
o verdadeiro chá relataram que se sentiram mais calmos e apresentaram
níveis mais baixos de cortisol após situações estressantes.

O café, por outro lado, pode aumentar os níveis de cortisol.

Outras armas secretas antiestresse

O pistache pode amenizar o impacto que os hormônios do estresse exercem


sobre o corpo. A adrenalina aumenta a pressão sanguínea e acelera o
coração quando estamos sob estresse. Comer um punhado de pistache
todos os dias pode diminuir a pressão sanguínea e, assim, ela não
aumentará muito quando essa adrenalina chegar.
A laranja está na lista por ser rica em vitamina C. Estudos sugerem que
essa vitamina pode reduzir os níveis de hormônios do estresse e, ao mesmo
tempo, fortalecer o sistema imunológico. Se tiver que enfrentar um evento
particularmente estressante, você pode ingerir suplementos. Em um estudo,
a pressão arterial e os níveis de cortisol voltaram ao normal mais depressa
quando as pessoas tomaram 3.000mg de vitamina C antes de uma tarefa
estressante.
O magnésio contido no espinafre ajuda a regular os níveis de cortisol e
tende a diminuí-los quando estamos sob pressão. Falta de magnésio pode
desencadear dores de cabeça e fadiga, agravando os efeitos do estresse.
Uma xícara de espinafre ajuda bastante a reabastecer o estoque de
magnésio. Você não é de comer espinafre? Experimente um pouco de soja
cozida ou um lé de salmão, também ricos em magnésio.
Para manter o cortisol e a adrenalina sob controle, alie-se aos peixes
gordurosos. Os ácidos graxos ômega-3, encontrados em peixes como salmão
e atum, podem prevenir aumento dos hormônios do estresse e proteger
contra doenças cardíacas. Para obter um suprimento constante, tente comer
80g de peixe gordo pelo menos duas vezes por semana.
Uma das melhores maneiras de reduzir a pressão arterial é consumir
potássio su ciente — e metade de um abacate tem mais potássio que uma
banana de tamanho médio. O guacamole é uma alternativa nutritiva
quando o estresse o zer desejar comida de alto teor de gordura.
As amêndoas são cheias de vitaminas úteis. Têm vitamina E, que reforça
o sistema imunológico, além de uma variedade de vitaminas do complexo
B, que deixam o corpo mais resistente durante crises de estresse. Para obter
seus benefícios, coma um quarto de xícara todos os dias.
Vegetais crus crocantes podem combater os efeitos do estresse de uma
maneira puramente mecânica. Mastigar palitos de aipo ou cenoura ajuda a
soltar uma mandíbula rígida, e isso pode evitar dores de cabeça causadas
por tensão.
Carboidratos na hora de dormir podem acelerar a liberação de
serotonina e promover um sono melhor. Mas refeições pesadas nesse
horário podem provocar azia, portanto, escolha algo leve, como torradas
com geleia.

Meditar: vá direto ao seu centro


A Clínica Mayo recomenda meditação para aliviar o estresse, dizendo: “Se o
estresse o deixa ansioso, tenso e preocupado, tente meditar. Passar alguns
minutos em meditação pode restaurar sua calma e paz interior. Qualquer
um pode praticar meditação. É simples e barato, e não requer nenhum
equipamento especial. E você pode praticar meditação onde quer que esteja
— pode ser passeando, andando de ônibus, esperando no consultório
médico ou inclusive no meio de uma difícil reunião de negócios”.
A meditação pode se tornar um método duradouro de manter a
perspectiva. Quem pratica meditação regularmente descobre que é uma
maneira calmante e centralizadora de recuperar a perspectiva. Temos sorte
de a mediação ter se tornado popular e não ser mais considerada
improdutiva, introvertida e contemplativa. A vida é uida, um ambiente
acelerado nos dias de hoje. Para tirar o máximo proveito disso, precisamos
permanecer conectados ao nosso centro, o que requer solidão e silêncio.
Quando estamos sozinhos em meditação, podemos delinear os limites
de onde nós acabamos e onde começam os outros.
Quando dizemos que “meditamos” sobre alguma coisa, queremos dizer
que focaremos nisso até vermos sua essência, seu signi cado para nós.
Milton Erickson disse que a meditação neutraliza os elementos da
existência moderna que nos causam tanto estresse. A meditação mostra que
os eventos de nossa vida são tão grandes ou tão pequenos quanto nós os
fazemos. Permite-nos focar nos momentos da vida como eles realmente são,
libertando-nos momentaneamente da neurose, obsessão e ansiedade.
Chogyam Trungpa, o renomado monge tibetano, disse o seguinte:
Meditação é simplesmente a criação de um espaço no qual somos
capazes de expor e desfazer nossos jogos neuróticos, ou autoengano, nossos
medos e esperanças ocultos. Tornando-nos mais consciente das emoções e
situações da vida, o espaço em que elas ocorrem pode nos abrir para uma
percepção mais panorâmica. Uma atitude compassiva, um calor se
desenvolve nesse momento. É uma atitude de aceitação fundamental de si
mesmo, mas ainda mantendo a inteligência crítica.
Uma maneira bem-sucedida de meditação é simplesmente contar as
respirações, inspiração e expiração. Outra é pensar a palavra “pensamento”
toda vez que um pensamento intrusivo surgir. Existem tantas maneiras
diferentes de meditar quanto pessoas no mundo.
A meditação é a melhor ferramenta contra o estresse.
Faça ioga, tai chi ou artes marciais

Às vezes referidos como “meditação em movimento”, esses exercícios são


usados há séculos como formas de nos mantermos saudáveis, focados e
exíveis. São ótimos métodos para liberar energia física de uma maneira
positiva e saudável.

A ioga

A ioga pode ser um método e caz para reduzir o estresse e a ansiedade. A


série de posturas da ioga — algumas com nomes que provêm da natureza
— e exercícios respiratórios controlados são um meio popular de controle e
relaxamento do estresse. Há pouco tempo, a ioga era tida como estranha e
exótica, assim como a meditação. Hoje, aulas de ioga que ensinam a arte da
respiração e meditação são oferecidas em quase todos os lugares — desde
academias da moda nas grandes cidades até centros comunitários em
cidades pequenas, hospitais e clínicas.
A ioga é considerada um tipo de prática da medicina complementar e
alternativa que abrange corpo e mente. Ela reúne disciplinas físicas e
mentais para alcançar a tranquilidade do corpo e da mente, ajudando-nos a
relaxar e administrar o estresse e a ansiedade. A loso a tradicional da ioga
exige que os alunos embarquem nessa missão por meio do comportamento,
alimentação e meditação. Mas, se o interesse for apenas uma melhor gestão
do estresse — seja por causa dos aborrecimentos diários da vida ou de um
problema de saúde —, e não uma mudança de estilo ou modo de vida, a
ioga também pode ajudar.
Com seus movimentos silenciosos e precisos, a ioga tira nosso foco do
dia caótico e movimentado e o leva à calma, enquanto movimentamos o
corpo em posturas que exigem equilíbrio e concentração.
A ioga tem muitos estilos, formas e intensidades. O Hatha Yoga, em
particular, pode ser uma boa opção para administrar o estresse. Hatha é um
dos estilos mais comuns de ioga, e alguns iniciantes acham mais fácil
praticá-la devido a seu ritmo mais lento e movimentos mais fáceis. Mas a
maioria das pessoas pode se bene ciar de qualquer estilo de ioga; é tudo
uma questão de preferência pessoal.
Posturas de ioga, também chamadas de ásanas, são uma série de
movimentos projetados para aumentar a força e a exibilidade. Vão desde
estar deitado no chão completamente relaxado a posturas difíceis que
podem nos levar a expandir nossos limites físicos. Controlar a respiração é
outra parte importante da ioga. A respiração signi ca energia vital, e a ioga
nos ensina que controlar a respiração pode ajudar a controlar o corpo e
acalmar a mente.

O poder do suave e consagrado tai chi

Outra maneira de reduzir o estresse é o tai chi. A arte antiga do tai chi usa
movimentos suaves para reduzir o estresse causado pelo estilo de vida
agitado de hoje e melhorar a saúde. O tai chi é muitas vezes descrito como
“meditação em movimento”, porque promove a serenidade por meio de
seus movimentos suaves que conectam mente e corpo. Originalmente
desenvolvido na China antiga como autodefesa, o tai chi evoluiu para uma
forma graciosa de exercício que agora é usado para reduzir o estresse e
ajudar em uma variedade de problemas de saúde.
O tai chi ou tai chi chuan é um sistema não competitivo e
individualizado de exercícios físicos leves e alongamentos, uma série de
posturas ou movimentos realizados de maneira lenta e graciosa. Cada
postura ui para a próxima sem pausa, garantindo que o corpo esteja em
constante movimento. O tai chi é atraente porque é barato, não requer
equipamento especial e pode ser feito em ambientes fechados ou externos,
sozinho ou em grupo.
PARTE I I I
LIDANDO COM OS OUTROS
CAPÍTULO OITO

Como desenvolver grandes habilidades


interpessoais

Se, ao ler este livro, você conseguir extrair apenas uma coisa — como a habilidade de pensar a
partir do ponto de vista e ângulo dos outros —, você perceberá facilmente que esse será um dos
elementos básicos de sua carreira.

DALE CARNEGIE,
C OMO FAZER AMIGOS E INFLUENCIAR PESSOAS

Liderar habilmente os outros, da obediência ao compromisso

Nós nascemos in uentes ou desenvolvemos in uência? Ambos, ao que


parece. Algumas pessoas nascem em papéis ou em uma posição na vida que
as situa como in uentes. Outras trabalham duro para se desenvolver, e a
capacidade de in uenciar pode se tornar um subproduto disso, desejado ou
não. No entanto, mesmo pessoas nascidas em uma posição de status devem
se esforçar para desenvolver uma capacidade real de in uenciar pessoas de
maneira positiva.
A in uência se encaixa perfeitamente com a liderança. À medida que
desenvolvemos a capacidade de in uenciar, muitas vezes nos direcionamos
para um papel de liderança. Nossos motivos para in uenciar os outros serão
conhecidos e, se forem menos que dignos, nossa in uência diminuirá.
Dale Carnegie é mais conhecido por seu livro Como fazer amigos e
in uenciar pessoas, que é cheio de exemplos de aplicação de trinta
princípios de relações humanas em que ambas as partes saem ganhando. Se
fôssemos resumir todos esses trinta princípios que o autor descobriu em
apenas um, provavelmente seria respeito. A maioria das pessoas concorda
que é preferível ter compromisso com os outros a prestar-lhes obediência.
Algumas palavras-chave relacionadas à obediência são status, obrigação,
função, posição, categoria. Já as palavras-chave que nos vêm à mente
quando pensamos em compromisso são conexão, correspondência,
interesse, relacionamento, associação, recepção.
Todo o mundo pode fazer o tipo de pesquisa que Dale Carnegie fez
pensando nas pessoas que consideramos in uentes e listando suas notáveis
qualidades, valores ou habilidades.

Torne-se uma pessoa mais amigável

As famosas sugestões de Dale Carnegie para se tornar uma pessoa mais


amigável sempre devem ser repetidas. Existe uma razão para elas estarem
entre as sugestões mais famosas do mundo — porque funcionam, são
simples e melhoram nosso caráter tanto quanto nossos relacionamentos.
São elas:

• não critique, condene ou reclame;


• dê uma apreciação honesta e sincera;
• desperte no outro um ávido desejo;
• torne-se genuinamente interessado nos outros;
• sorria;
• lembre-se de que o nome de uma pessoa é, para ela, o som mais doce
em qualquer idioma;
• incentive os outros a falar de si mesmos;
• fale sobre os interesses do outro;
• faça o outro se sentir importante, mas sinceramente.
Use histórias para influenciar os outros

As histórias impactam tanto nosso lado emocional quanto a lógica.


Fornecem contexto e informações. Conectam-se em nível psicológico, o que
motiva e ajuda os ouvintes a se relacionar conosco como pessoas. Tocam o
outro em um nível sensorial múltiplo e intrigam todas as idades e culturas.

Nove décimos das sérias controvérsias que surgem na vida resultam de mal-entendidos, de um não
conhecer os fatos que para o outro parecem importantes, ou de deixar de apreciar o ponto de vista
do outro.

JUIZ LOUIS D. BRANDEIS

Pratique a liderança todos os dias

Para in uenciar as atitudes e comportamentos dos outros, comece com


elogios e reconhecimento honestos. Chame a atenção indiretamente para os
erros das pessoas. Fale sobre seus próprios erros antes de criticar o outro.
Faça perguntas, em vez de dar ordens diretas. Não exponha o outro a
humilhação.
Elogie cada melhora, mesmo que seja pequena. Seja sincero em sua
aprovação e pródigo em seus elogios. Dê ao outro uma ótima reputação
para honrar. Use incentivo. Se houver uma falha, faça que pareça fácil
corrigi-la. Faça o outro feliz fazendo o que sugerimos.
Devemos focar em nossos pontos fortes, e não nas fraquezas. Fazendo
isso, subiremos ao nível de especialista mais depressa. Também é
recomendável con ar que outros podem complementar nossas fraquezas.
Os grandes líderes reconhecem suas fraquezas, mas também encontram
pessoas que se destacam onde eles falham, e con am nelas. Grandes líderes
não escondem suas fraquezas: eles as usam. Também evitam car parados
no caminho, por isso, costumam pegar a estrada menos percorrida.
Discorde de maneira agradável

“Pense, suavize, e só então fale”, aconselha Dale Carnegie. Se concentre no


que está pensando, no motivo disso e em quais evidências você tem. As
evidências constroem credibilidade e derrotam a dúvida. São vistas em
demonstrações, exemplos, fatos, exposições, analogias, depoimentos e
estatísticas.
O “suavizar” mencionado por Dale Carnegie pode consistir em frases
como “estou ouvindo...”, “eu entendo ...”, e “aprecio sua opinião ...”. Ele
recomenda evitar palavras como “mas, no entanto, porém”, pois elas não
conectam, e sim dividem. A linguagem “suavizada” evita brusquidão e que
o outro que potencialmente na defensiva.
É importante permitir que o outro mantenha sua dignidade, mesmo em
tempos de con ito, e tranquilizar as pessoas acerca de seu valor. Crie um
ambiente no qual os dois lados possam aprender.

Crie um terreno comum, sempre disponível

Procure maneiras de criar um terreno comum entre você e a pessoa que


cometeu um erro, primeiro estabelecendo conexão. A conexão é um
reservatório de boa vontade e con ança mútuas, acumuladas durante um
longo período de tratamento justo. Quando se encontrarem nesse terreno
comum, comece deixando a pessoa à vontade e reduzindo a ansiedade.
Ajude-a a se sentir confortável. Comunique-se de maneira empática, e só
então converse sobre o assunto em questão.
Logo chegará a hora de lidar com o problema. Durante essa etapa,
devemos focar no problema, não na pessoa. Para despersonalizar o
problema, elimine pronomes pessoais. A ação estava errada, não a pessoa
que agiu. Queremos dar ao outro a chance de explicar o que aconteceu e
depois lhe informar o que sabemos sobre o problema.
Devemos ouvir para entender e determinar se ele está assumindo a
responsabilidade ou culpando outro e a evitando. O objetivo é reunir fatos
e informações para poder identi car com precisão o problema e por que
aconteceu. Reduza a defesa fazendo perguntas e não tirando conclusões
precipitadas. Diferentes perspectivas surgirão e a raiz do problema poderá
ser identi cada.

Opções, compromisso, responsabilidade

As próximas etapas destinam-se a solucionar o problema, reduzir a chance


de o erro acontecer de novo e restaurar o desempenho da pessoa. Isso
também exige planejamento, para criar uma maneira de impedir que o
problema ocorra de novo.
O passo referente a explorar as opções em conjunto deve ser abordado
diferente com uma pessoa que aceita a responsabilidade ou com aquela que
culpa os outros e evita assumi-la.
Com a pessoa responsável, questionar, escutar e aconselhar de forma
e caz pode incentivá-la a sugerir maneiras de corrigir a situação. Essa
pessoa pode estar em um processo de análise e tomada de decisão, e terá
maior probabilidade de se comprometer e ajudar a fornecer a solução. No
caso de pessoas que “culpam” ou “evitam”, pode ser necessário primeiro
rea rmar as expectativas e dar lições sobre aceitação da responsabilidade
para restaurar a con ança.

Ajude quem erra

Ao estabelecer o compromisso, foque na pessoa. Obviamente, uma pessoa


que cometeu um erro se sente, até certo ponto, um fracasso, e é provável
que se encontre menos inclinada a atuar com con ança na próxima
oportunidade. Portanto, ela precisa de ajuda para ver a situação em um
contexto diferente.
A pessoa em questão precisa ter certeza de seu valor e importância, e do
apoio e encorajamento dos outros, e deve ser motivada a alcançar o
desempenho ideal, pois percebe que uma relação sólida é possível. Devem
ser rea rmados o compromisso de restaurar um alto nível de desempenho e
nosso comprometimento com o sucesso da pessoa.
A pessoa que “culpa” ou “evita” deve sair da conversa com senso de
responsabilidade e tendo entendido quais são as expectativas do outro.

Títulos

Nossos relacionamentos são de nidos pela quantidade de con ança que


demonstram. Dale Carnegie chamou de con ança o resultado de
competência mais compaixão. Como nossas tendências in uenciam nossos
relacionamentos, é bom saber quais são elas e que relação têm com os
outros.
Cada linha abaixo contém quatro palavras ou frases. Em cada linha,
circule a palavra ou frase que melhor o descreve. Escolha apenas uma de
cada linha.
A. RELATOR FUTURISTA REALISTA COORDENADOR
B. FOCADO EM PESSOAS FOCADO NOS DETALHES FOCADO EM VALORES COM VISÃO DE
FUTURO
C. SONHADOR DIRECIONADOR EXECUTOR PACIFICADOR
D. DECISIVO INSPIRADOR CONFIÁVEL ATENCIOSO
E. CUMPRE PRAZOS UNE AS PESSOAS MANTÉM AS COISAS NOS EIXOS TEM SENSO DE
MISSÃO
F. DRAMÁTICO CURIOSO CALMO FOCADO
G. SABE COMO AS COISAS SABE O QUE DEVE SER FEITO SABE ONDE DEVE ESTAR SABE QUE
DEVEM SER FEITAS PERGUNTAS
FAZER
H. REVÊ MÉTODOS ANTECIPA PROBLEMAS RESOLVE PROBLEMAS RESOLVE
CONFLITOS
I. OBTÉM RESULTADOS GARANTE QUE OS RESULTADOS GARANTE QUE AS COISAS SEJAM FOCA EM
SEJAM ADEQUADOS FEITAS CORRETAMENTE RESULTADOS
J. CARISMÁTICO PREPARADO DESCONTRAÍDO CONSCIENTE

Suas tendências: folha de pontuação

Instruções: circule as palavras ou frases que você circulou na página anterior


nesta folha de pontuação. Some o número de itens circulados em cada
coluna. Classi que as colunas do mais baixo (4) ao mais alto (1).

VISIONÁRIO REALIZADOR FACILITADOR ANALISTA


A. FUTURISTA REALISTA COORDENADOR RELATOR
B. COM VISÃO DE FOCADO EM FOCADO EM PESSOAS FOCADO NOS DETALHES
FUTURO VALORES
C. SONHADOR DIRECIONADOR PACIFICADOR EXECUTOR
D. INSPIRADOR CONFIÁVEL ATENCIOSO DECISIVO
E. TEM SENSO DE CUMPRE PRAZOS UNE AS PESSOAS MANTÉM AS COISAS NOS EIXOS
MISSÃO
F. DRAMÁTICO FOCADO CALMO CURIOSO
G. SABE ONDE SABE O QUE DEVE SABE COMO AS COISAS DEVEM SER SABE QUE PERGUNTAS FAZER
DEVE ESTAR SER FEITO FEITAS
H. ANTECIPA RESOLVE RESOLVE CONFLITOS REVÊ MÉTODOS
PROBLEMAS PROBLEMAS
I. FOCA EM OBTÉM GARANTE QUE AS COISAS SEJAM GARANTE QUE OS RESULTADOS
RESULTADOS RESULTADOS FEITAS CORRETAMENTE SEJAM ADEQUADOS
J. CARISMÁTICO PREPARADO DESCONTRAÍDO CONSCIENTE

VISIONÁRIO REALIZADOR FACILITADOR ANALISTA


TOTAL: _______ TOTAL: _______ TOTAL: _______ TOTAL: _______
CLASSIFICAÇÃO: CLASSIFICAÇÃO: CLASSIFICAÇÃO: _______ CLASSIFICAÇÃO: _______
_______ _______

Diferentes tendências, diferentes perfis

As quatro tendências identi cadas no exercício anterior se traduzem em


per s importantes, que podem ser descritos da seguinte maneira:

• Visionário

Foca principalmente no todo. Ele ou ela analisa os resultados desejados no


longo prazo, a direção geral de sua equipe e seus processos. Assim, o
visionário pode fornecer um muito necessário senso de missão, direção e
liderança, que outros não podem. O lado negativo é que o visionário em
geral ignora os detalhes e não faz o necessário para que as coisas sejam feitas.

• Realizador

É com esse tipo de pessoa que mais se pode contar para realizar tarefas. Ele
ou ela é frequentemente um(a) trabalhador(a) diligente, com um nível
excepcional de conhecimento técnico, e fará o máximo para concluir
qualquer tarefa que lhe seja atribuída. No entanto, no desejo de fazer as
coisas, o realizador em geral ignora as contribuições de outras pessoas e se
pode pensar que é “difícil trabalhar com ele”.

• Facilitador

De longe, o melhor para trabalhar com pessoas. Ele ou ela tenta garantir
que os processos sejam estabelecidos e mantidos. Quando surgem con itos,
o facilitador intervirá e corrigirá as coisas, fazendo que todas as partes
discutam apropriadamente suas diferenças. Isso também pode ser negativo,
porque, com esse tipo de atenção aos processos, o facilitador, em geral,
negligência a conclusão das tarefas no prazo.

• Analista

Em um ambiente de equipe, o analista é a consciência dela. Ele ou ela


revisa as decisões e abordagens da equipe e as compara ao objetivo comum
de garantir que todos permaneçam no caminho certo. Dessa forma, o
analista normalmente é a bússola ética e processual que as equipes
requerem. No entanto, o analista em geral permanece no modo reativo, e
muitas vezes não é visto como alguém com iniciativa ou capaz de executar
uma tarefa sozinho.
A tabela a seguir apresenta breves descrições sobre como pessoas de
per s diferentes podem trabalhar juntas. Selecione sua tendência, à
esquerda, e veja como você pode trabalhar melhor com as pessoas de outros
per s.
VISIONÁRIO REALIZADOR

Lembre-se de que, como visionários, vocês Tente traduzir sua visão do futuro em
dois focam no amanhã, mas precisam coisas que o realizador possa executar e
VISIONÁRIO
trabalhar com outras pessoas para fazer nas tarefas necessárias.
as coisas hoje.

Peça conselho ao visionário para garantir Divida as tarefas claramente com


REALIZADOR que suas tarefas estejam fazendo a outros realizadores para garantir os
diferença no todo. melhores resultados.

Relembre ao visionário o processo Avalie as contribuições do realizador


necessário para obter os resultados no para atingir o objetivo em comum e
FACILITADOR longo prazo. Permita que a visão dele seja sugira processos para ajudá-lo a
modelo para os processos que você usa. trabalhar com outras pessoas da
equipe.

Ajude o visionário a ver que as metas de Permita que o realizador assuma a


longo prazo e os propósitos comuns estão liderança em tarefas sensíveis ao
ANALISTA
inter-relacionados. tempo, dando-lhe apoio com conselhos
e orientações.

FACILITADOR ANALISTA

Combine sua inspiração com as habilidades Permita que o analista examine as


do facilitador para estabelecer um processo tarefas e processos para garantir que
VISIONÁRIO
que harmonize a visão de cada um e o eles estejam de acordo com a visão e o
objetivo em comum. objetivo em comum.

Pergunte ao facilitador de que maneira o Incentive o analista a revisar seu


processo pode dar suporte às tarefas. Tente trabalho para ajudá-lo a melhorar e
REALIZADOR
adaptar algumas das habilidades de seu garantir que seus esforços deem
pessoal a seu próprio estilo. suporte ao objetivo em comum.

Trabalhe em conjunto para estabelecer Pergunte ao analista até que ponto os


processos que levem em conta as processos da equipe estão dando
FACILITADOR
necessidades de todos os membros de sua suporte ao objetivo em comum.
equipe.

Uma vez que o facilitador estabeleça um Trabalhe com outros analistas para
processo, trabalhe dentro desse processo que seus comentários sejam positivos
ANALISTA
para alcançar o objetivo em comum. e favoráveis e incentivem a união da
equipe.
CAPÍTULO NOVE

Carisma: o maior ingrediente para o sucesso

Teste seu quociente de carisma

Carisma vem de uma palavra grega que signi ca “presente” ou “favor”. O


dicionário Houaiss de ne carisma como “conjunto de habilidades e/ou
poder de encantar, de seduzir, que faz que um indivíduo (por exemplo, um
cantor, um ator) desperte de imediato a aprovação e a simpatia das massas”.
No escritório ou não, sabemos quando estamos na presença de alguém
carismático. Mas nem sempre sabemos quando possuímos carisma. Eis aqui
uma maneira de descobrir.

Instruções: classi que cada a rmação assinalando a primeira resposta que


surja em sua cabeça. Se responder honestamente, você poderá ter uma
imagem instantânea de sua tendência: se carismática ou não.
RARAMENTE ÀS VEZES NA MAIORIA DAS VEZES

1. Nas reuniões sociais e profissionais, atraio


as pessoas e elas procuram minha
companhia.

2. Expresso minhas emoções livremente.

3. Sou autoconfiante e completamente


natural em ambientes sociais e
profissionais.

4. Interesso-me genuína e sinceramente


pelos outros e aceito opiniões diversas.

5. Sou cheio de energia, entusiasmado e


apaixonado por minhas crenças, valores,
trabalho e lazer.

6. Gosto de estar perto de pessoas, sou


caloroso e amigável e tenho uma
personalidade convidativa.

7. Gosto de tomar boas decisões depressa e


respondo bem sob pressão.

8. Para mim, é fácil convencer, persuadir e


inspirar outras pessoas a agir ou mudar.

9. Gosto de falar em público.

10. As pessoas tendem a querer me


conhecer melhor.

Erros que destroem o carisma:

• não ser con ante ou autêntico;


• ter poucas habilidades de relação e comunicação humanas;
• demonstrar poucas habilidades de escuta; ngir ouvir, ou ouvir só o
su ciente para responder;
• procrastinar ou agir de maneira indecisa quando decisões devem ser
tomadas;
• ser defensivo ou não se responsabilizar por seus erros;
• ter favoritos ou intimidar as pessoas;
• ser controlador, arrogante ou intransigente;
• ter uma atitude negativa, ser crítico e reclamar com frequência;
• ser desonesto ou ter pouca ética no trabalho e valores questionáveis;
• julgar ou não ser receptivo às ideias dos outros;
• ser incapaz de pensar depressa e ter um bom desempenho sob pressão;
• não ter emoção, paixão e entusiasmo;
• car ostentando conhecimento, ser vaidoso ou ter uma atitude
presunçosa;
• fazer promessas falsas, contradizer-se ou não guardar con dências;
• não se envolver nem se conectar com outras pessoas pessoal e
pro ssionalmente;
• dar ordens ou dizer às pessoas o que fazer, em vez de pedir;
• não ter capacidade de in uenciar, convencer e inspirar os outros;
• não demonstrar sincera gratidão, apreço e reconhecimento;
• não ter foco, ser desorganizado, deixar de fazer as coisas
• fazer perguntas fechadas ou inadequadas;
• usar linguagem corporal negativa ou comportamento incongruente;
• usar palavras não estimulantes para comunicar histórias mundanas.

Conversa fiada nem sempre é inútil

O estilo de comunicação não comercial realizado em um nível


relativamente super cial tem o potencial de criar conexões e pode ser a
base de uma relação contínua e mais séria. Para ser adepto da conversa
ada não é preciso ter um conhecimento exaustivo dos eventos atuais.
Basta ter a capacidade de levar o outro a falar de seu tema favorito e fazer
perguntas que demonstrem seu interesse. Essa é uma maneira infalível de
criar conexão.
Dale Carnegie sugere pensar em cinco perguntas que poderíamos fazer,
sem parecer intrusivos ou intrometidos, para nos guiar nessa oportunidade
potencialmente importante de conversa que pode surgir a qualquer
momento. Sorrir ajuda, além de cortesia genuína, mas nada forçado.
Observar os traços, valores ou realizações do outro cria uma conexão
instantânea; talvez até estabeleça interesses comuns. Demonstre respeito
pelas restrições de tempo do outro e evite assuntos controversos; e seja
sensível a questões de diversidade. Faça perguntas ponderadas.
Esteja no momento, concentrado no que o outro está dizendo. Seja um
recurso; pergunte se pode ajudar, se sua ajuda é necessária. Diga algo
interessante que ele talvez ainda não conheça. Faça elogios genuínos,
acrescentando evidências, se possível, e demonstre sinceridade e
consideração.

Os três “c” de carisma

Comunicação, conexão e con ança são os três “C” do carisma.

Comunicação: o que dizemos. Nossas habilidades de fazer perguntas, nossa


capacidade de ouvir e manter contato visual. Falar com o foco no outro.
Transmitir informações sensoriais com nossas palavras para pintar imagens
vívidas.

Conexão: como dizemos. Nossa capacidade de envolver e mostrar emoção.


Autenticidade e sinceridade. Foco no outro.

Con ança: nossa aparência. Como agimos. Como soam nossas palavras.
Atitude positiva. Entusiasmo e poder pessoal.

Líderes carismáticos costumam exibir atributos como extraordinária expressividade emocional,


autocon ança, autodeterminação, e nada de con itos internos.

DO LIVRO C HARISMATIC LEADERSHIP: THE ELUSIVE FACTOR IN ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS, DE


CONGER E KANUNGO

O comunicador carismático se adapta


Não se recomenda ser um camaleão, mas, para ser visto como um
comunicador carismático, Dale Carnegie sugere adaptarmos nosso estilo de
comunicação à pessoa com quem falamos, a m de deixá-la à vontade.
Comunicadores persuasivos e in uentes estabelecem conexão com base no
estilo de comunicação do outro.
Dedique tempo ao assunto que seja agradável para o outro. Use ritmo e
linguagem adequados ao estilo do outro, e você terá consciência do
elemento tempo com base no estilo do outro.
Quais são esses estilos? Pesquisas sobre estilos de comunicação
costumam dividir as pessoas em quatro categorias:

Estilo amistoso (“Por quê?”): casual, amável, focado na relação, prestativo,


acolhedor, fala de coração, gosta de feedback positivo.

Estilo analítico (“Como?”): formal, metódico, sistemático, lógico, gosta de


dados, busca respostas, detalhes e soluções, gosta de evidências.

Estilo excitável (“Quem?”): demonstrativo, expressivo, usa gestos, mostra a


situação como um todo e gosta de ouvir o que possa aproveitar

Estilo dominante (“O quê?”): e ciente, tem foco em metas e objetivos,


pontos de vista e opiniões fortes, decisivo, gosta de ter opções.

Como nossa imagem pode ajudar para que os outros nos vejam como
carismáticos

Nossa imagem: nossa maneira de vestir, higiene e acessórios. Expressão


facial. Nossos gestos habituais.
Como agimos: nosso comportamento, linguagem corporal, atitude e o que
demonstramos de nosso caráter.

O que dizemos: nosso vocabulário, os fatos que apresentamos, nosso


conhecimento e as histórias que contamos.

Como dizemos: nossa voz, entonação, velocidade e ritmo.

Quinze dicas para aumentar seu quociente de carisma

1. Passe uma memorável primeira impressão. Conheça as maneiras


como nos projetamos. Pequenos gestos, como apertar a mão do outro ou
lembrar seu nome, criam uma memorável primeira impressão.
2. Mantenha uma atitude positiva e projete energia e linguagem
corporal positivas. Seja otimista em relação a si mesmo, aos outros e à
vida em geral. Respire “vida”, paixão e entusiasmo em todas as
interações.
3. Relaxe e fale coloquialmente. Fale com paixão, energia e entusiasmo e
use as pausas para criar ênfase.
4. Aprenda a reagir depressa, improvisando em situações inesperadas e
esteja preparado para responder bem sob pressão.
5. Seja informado. Saiba o que está acontecendo no mundo e,
especi camente, em sua área de especialização.
6. Cative com seu discurso. Mantenha a congruência entre o que diz e a
maneira como o diz. Passe credibilidade, seja genuíno e sincero. Seja
articulado e module a voz para que os outros possam ouvi-lo. Seja um
ótimo contador de histórias e use descrições sensoriais para pintar
imagens vívidas.
7. Envolva os outros pondo seu foco e atenção neles. Faça que cada um
se sinta como a única e mais importante pessoa presente.
8. Seja respeitoso com os outros e consigo mesmo. Mostre respeito pelos
outros mesmo quando discordar deles. Mantenha sempre o respeito
próprio. Seja sensível a diversas questões e fale com diplomacia e tato.
9. Crie conexões e con ança com os outros. Re ita a linguagem corporal
e maneirismos dos outros para deixá-los à vontade.
10. Seja humano. Sinta suas emoções e sintonize com as emoções dos
outros. Permita que as emoções surjam em suas ações e discurso. Ouça
as emoções nas palavras dos outros e responda a elas.
11. Nunca se deixe intimidar por outras pessoas carismáticas. Mantenha
a motivação e a determinação para alcançar sua missão, visão e
objetivos.
12. Mantenha-se humilde e modesto. Foque no sucesso do outro. Deixe
que seus sucessos falem por si mesmos.
13. Faça elogios, reconhecimentos e apreciações sinceros.
14. Trate com importância todas as pessoas com quem interagir. Seja
cordial e mostre aceitação pelas pessoas com quem tiver contato.
15. Destaque-se. Seja razoavelmente controverso, assuma riscos e
proponha ideias inusitadas.

E o décimo sexto segredo? Divirta-se e tenha um bom senso de humor!


Quando curtimos a vida, o trabalho e nós mesmos, os outros se sentem
atraídos por nossa energia e exuberância.
CAPÍTULO DEZ

Passe uma ótima primeira impressão

“Nunca teremos uma segunda chance de causar uma primeira impressão” é


um velho e bom truísmo. Felizmente, é possível car atento para estar
sempre pronto para causar a melhor primeira impressão possível, a
qualquer momento.
Veja aqui algumas observações de Dale Carnegie sobre causar uma
ótima primeira impressão.

Contato visual

O contato visual e caz implica que a pessoa é autocon ante, honesta,


interessada, tem o controle da situação e ca à vontade na interação.
A falta de contato visual costuma transmitir que o indivíduo tem algo a
esconder, que não quer estar nessa situação, que se sente intimidado,
temeroso ou envergonhado. Também pode implicar evasão, tédio,
nervosismo ou desonestidade.
Pesquisas mostram que, nas entrevistas de emprego, os candidatos dão
respostas mais longas e reveladoras quando o entrevistador mantém um
contato visual consistente. Em sala de aula, a compreensão e retenção de
conteúdo dos alunos podem estar diretamente relacionadas com a
quantidade de contato visual do professor.
Mas existe uma exceção notável. Ao revelar informações altamente
pessoais, em geral, evitamos o contato visual. Os homens, especialmente,
revelam menos informações pessoais quando o contato visual é muito
intenso.

Análise do contato visual eficaz nos negócios

• Intensidade

O olhar é prolongado e focado, e acompanhado por sinais de aceitação e


simpatia, como expressões faciais suaves, linguagem corporal descontraída e
vocalizações que indicam interesse e atenção. Mas contato visual
prolongado e focado sem o contexto calmante pode parecer ameaçador ou
agressivo.

• Localização

O contato visual é ideal quando o objetivo é transmitir informações


especí cas com ênfase na precisão. Em outras situações, talvez seja mais
confortável interromper o contato visual direto ocasionalmente, ou suavizá-
lo, desviando levemente o foco. Para uma conexão mais agradável, tente
descansar o olhar:

• logo abaixo de uma das sobrancelhas do outro;


• na ponte do nariz;
• entre os olhos.

Tudo isso parece contato visual direto, mas sem intimidação.


Olhar mais abaixo dos olhos do outro é frequentemente interpretado
como sinal de subserviência ou falta de con ança; portanto, quebre o
contato visual levando o foco para cima ou para fora.

• Duração

Esqueça as “regras” sobre quantos segundos deve durar o contato visual.


Não poderemos estar atentos à comunicação do outro se carmos
inconscientemente controlando um limite arbitrário de tempo.
Manter contato visual durante 60% a 70% do tempo é considerado
bom; e um pouco mais ao comunicar informações que devem ser retidas.
Uma excelente orientação é manter o contato visual o tempo todo, com
breves períodos de “descanso”, a menos que haja um motivo especí co para
direcionar o olhar para outro lugar.
Em grupo, mantenha contato visual com alguém o tempo todo.
Distribua o contato visual cuidadosamente para incluir todos os
participantes. Olhar nos olhos de pessoas desa adoras, ou de cuja posição
discordamos, implica alto grau de autocon ança. Implica também conforto
e aceitação em relação às opiniões dos outros.
Pareceremos mais fortes se esperarmos que o outro quebre o contato
visual. Ocasionalmente, devemos quebrá-lo nós mesmos, para evitar
parecer intimidadores e para deixar que o outro se sinta importante.
Podemos comunicar con ança inclusive pela maneira como quebramos
o contato visual. Um movimento agitado para focar e desviar o olhar pode
parecer nervoso ou furtivo, ao passo que um movimento mais lento e
controlado implica segurança.

• Variáveis situacionais

Quando estamos em pé ou sentados de frente para o outro, espera-se mais


contato visual; quando estamos em pé ou sentados lado a lado, espera-se
menos.
Quanto mais próximos estivermos, mais intenso será o contato visual
direto, portanto, espera-se menos — como no elevador, por exemplo.
• Variáveis culturais

Não force o contato visual se o outro obviamente o estiver evitando.


Algumas culturas (e indivíduos) têm expectativas diferentes acerca do
contato visual. Quando sentirmos que pode ser esse o caso, devemos deixar
o outro à vontade, minimizando o contato visual; senão, pareceremos
insistentes e intimidadores.

Apertos de mãos

Acredita-se que o aperto de mãos se originou nos campos de batalha


medievais, quando os guerreiros trocavam um aperto de antebraço para ver
se o outro tinha armas escondidas. E um bom aperto de mãos desarma da
mesma maneira hoje em dia, em um sentido psicológico, criando uma
conexão que torna o outro mais aberto a nos aceitar e a se comunicar com
honestidade.
Em um estudo universitário, os pesquisadores deixaram uma moeda em
uma cabine telefônica do aeroporto. Depois que alguém usava o telefone, o
pesquisador se aproximava, explicava que havia esquecido a moeda lá e
perguntava se o indivíduo a havia encontrado. Mais da metade dos
entrevistados mentiu. O pesquisador acrescentou um aperto de mãos e uma
saudação antes de perguntar sobre a moeda, e o número de respostas
desonestas diminuiu 66%!
No clima mercantil de hoje, o aperto de mãos é a única forma
universalmente segura e aceitável de tocar no outro, e o vínculo que isso
pode criar é muito forte. Aproveite todas as oportunidades para aceitar ou
oferecer apertos de mãos com colegas de ambos os sexos.

• Variações sobre o tema aperto de mãos


Envolver a mão do outro com nossas duas mãos é apropriado quando nossa
intenção é indicar mais calor, congratulações e condolências. Esse tipo de
aperto de mãos pode ser usado ao se reconectar com um velho conhecido
ou para expressar sutilmente uma preocupação pessoal em um ambiente de
negócios.

• Outras formas de toque

Um toque no braço ou no ombro eleva o nível de intimidade de um aperto


de mãos. Quando temos dúvidas sobre qual cumprimento é o esperado,
podemos oferecer a mão primeiro. Se o outro escalar o contato para um
abraço, as mãos juntas impedirão que o abraço se torne íntimo demais.
Se quisermos desencorajar a possibilidade de um abraço, iniciaremos o
aperto de mãos a uma distância um pouco maior; é muito mais difícil passar
para um abraço com mais espaço entre dois corpos. Também podemos criar
a impressão de uma saudação mais calorosa iniciando o aperto de mãos
mais depressa e mantendo-o por um pouco mais de tempo que o normal.

• Aperto de mãos na despedida

Como esse é praticamente o único contato físico esperado em interações


comerciais, não perca a oportunidade de apertar as mãos de novo na
conclusão. Se a interação foi positiva (ou se você deseja dar um ar mais
positivo a uma interação levemente negativa), faça que o aperto de mãos de
despedida seja um pouco mais íntimo que o primeiro, usando um aperto
mais rme, duração prolongada e/ou expressão facial positiva para
comunicar calor e aceitação.

Linguagem corporal

• Sorriso
Sorrir faz com que as pessoas respondam mais calorosamente a nós e pode
até torná-las mais receptivas a nosso ponto de vista.
Nas eleições presidenciais de 1984, observou-se que um comentarista de
televisão em particular sorria quando mencionava Reagan, mas não quando
mencionava Mondale. Uma pesquisa pós-eleição constatou que seus
espectadores votaram muito mais em Reagan do que um grupo de controle
de outros indivíduos com o mesmo per l demográ co.
Durante seu mandato, os discursos televisionados de Reagan eram
intercalados por sorrisos calorosos e cordiais. Após os discursos, os
espectadores de ambos os grupos recebiam tas dos discursos, e suas
respostas eram gravadas. Cada vez que o presidente sorria, os espectadores
sorriam para o monitor de vídeo.
Qual é nossa crença sobre pessoas que sorriem? Estudos mostram que a
maioria das pessoas interpreta os sorrisos como re exo de con ança,
competência, afeto e con abilidade. Tem sido repetidamente documentado
que juízes e jurados tratam com mais indulgência réus que sorriem.
Um bom sorriso envolve os músculos das bochechas e dos olhos — na
verdade, de todo o rosto. Treine na frente do espelho para ver e sentir a
diferença. É claro que a maneira mais fácil de gerar um sorriso genuíno,
que toma o rosto todo, é manter uma atitude positiva em relação à
interação que estamos mantendo.

• Postura

Por ser vista instantaneamente, a postura causa uma reação imediata e


inconsciente no outro. Estudos correlacionam crenças positivas sobre
popularidade, autocon ança, ambição, simpatia e inteligência com boa
postura.
A postura é especialmente importante para indivíduos que precisam
compensar alguma desvantagem em sua imagem — pessoa mais baixas,
com voz fraca, que não podem comprar roupas boas, que estão acima do
peso ou são menos atraentes.
Manter uma boa postura também nos deixa mentalmente mais a ados.
Ao permitir que nossos pulmões funcionem de maneira mais e caz,
possibilitam que mais oxigênio chegue ao cérebro.

• Postura em pé

Se alongarmos bem o tronco, essa simples correção poderá acrescentar


alguns centímetros a nossa altura e aumentar imensamente nossa presença
pro ssional.
Treine a seguinte técnica até que se torne natural:
Mantendo os ombros abertos, apoie-se contra uma parede; pressione os
ombros para trás até que encostem na parede. Mantenha esse alinhamento
corporal e afaste-se da parede. Isso pode não parecer muito natural no
começo, mas cará mais confortável com a prática.
Atenção: é bom manter os braços relaxados ao lado do corpo quando
em pé e observar a posição das mãos. Se elas descansarem naturalmente
com as palmas voltadas para trás, em vez de voltadas para o corpo, será
preciso prestar mais atenção e desenvolver uma postura mais quadrada.
Mantenha uma aparência equilibrada distribuindo o peso igualmente
entre os dois pés. Mudar o peso levemente para as pontas dos pés e
inclinarmo-nos um pouco para frente cria a impressão sutil de que estamos
muito interessados e atentos.

• Postura sentada

Sente-se com o tronco um pouco à frente e ereto, sem se inclinar na


cadeira, para parecer cheio de energia e ativamente engajado. Mantenha o
corpo relativamente equilibrado, mas não perfeitamente simétrico.
Uma posição exatamente centralizada parece estranha e constrangida.
Disponha os braços assimetricamente para comunicar con ança e
descontração.

• Movimentos de cabeça
Podemos literalmente usar a cabeça para aprimorar nossa presença
pro ssional, inclinando-a levemente para fazer contato visual com alguém
muito mais alto ou mais baixo. Mover os olhos para olhar para baixo parece
arrogante ou humilhante; e para cima, submisso ou implorante.
É aconselhável manter a cabeça centralizada, não inclinada de lado. Essa
inclinação pode fazer que pareçamos confusos, não muito inteligentes, ou
até que estamos ertando. Evite balançar a cabeça para cima e para baixo
concordando, pois, assim, você pode parecer ansioso demais para agradar.
Mostre que concorda com o orador com um aceno lento e decidido,
vocalizando ou erguendo uma sobrancelha.

Lendo os sinais corporais do outro

Em geral, a linguagem corporal comunica uma mensagem mais honesta que


as palavras. Mas não avalie um gesto ou movimento isolado; observe um
padrão de pistas que con rmem ou contradigam a fala da pessoa.
Um conjunto de sinais corporais “abertos”, como braços relaxados,
palmas abertas, expressões faciais suaves, contato visual, sorrisos e
inclinações para frente normalmente pode ser interpretado como indicação
de uma resposta de aceitação do outro.
Uma série de sinais “fechados”, como braços cruzados, punhos cerrados,
mandíbula apertada ou sobrancelha franzida, falta de contato visual e
afastamento físico normalmente passam uma mensagem coletiva de
hostilidade, rejeição e evasão.
CAPÍTULO ONZE

Conhecer pessoas novas é essencial para uma vida


ótima

Conhecer gente nova é mais fácil quando temos em mente duas perguntas:
“O que eu quero saber dessa pessoa?” e “Que perguntas posso fazer?”.
A velha cantada “Você vem sempre aqui?” pode, na verdade, ser uma
ótima abertura, se dita com cara séria, mas certamente não vai funcionar
para, por exemplo, um evento na igreja ou uma festa, apesar de ser e caz
em uma academia.

Reinvente o papo de festa

Ao conhecer pessoas novas, lembre-se de que todos nós achamos


maravilhosamente grati cante quando os outros nos perguntam com
sinceridade “Como vão as coisas?”. Mas podemos demonstrar esse interesse
sem recorrer aos mesmos velhos truques de conversação usados por muitas
gerações para puxar papo. Não é tão difícil ser criativo e vale a pena.
Passamos uma primeira impressão melhor quando, por exemplo,
perguntamos a origem ou o signi cado do sobrenome da pessoa; é uma
maneira criativa de dar seguimento à conversa depois que nos
apresentamos. Isso pode levar a citar lugares e regiões em que estivemos ou
que gostaríamos de visitar.
Perguntar sobre o nome das crianças de uma família pode levar a
conversas sobre como foram escolhidos e o que signi cam. Perguntas sobre
animais que a pessoa tenha também são úteis para puxar conversa. Às
vezes, os nomes dos animais provocam risadas e uma conversa agradável,
especialmente se ambas as partes compartilham o amor pela mesma raça ou
espécie.

Não só “O que você faz?”, mas também “Como você faz?”

Descobrir onde ca a casa de nosso novo conhecido pode levar a perguntas


sobre atividades para famílias que a área oferece, por exemplo, além das
perguntas padrão sobre a idade e o estilo da casa, tamanho do terreno etc.
Essa linha de conversa pode facilmente levar a um assunto agradável que
interessa muito a muita gente: jardinagem. Ao contrário de conversas sobre
esportes ou religião, nossa preferência por rosas não vai irritar nosso
interlocutor que adora margaridas.
Talvez seja hora de pôr para descansar o batido “O que você faz?”, pelo
menos se for para o papo morrer aí. Expressar um interesse genuíno — e
não robótico — pelo trabalho das pessoas pode ser revigorante,
especialmente se a família delas já perdeu há muito tempo o interesse pelo
motivo de elas saírem de casa todas as manhãs. Pode ser que o trabalho de
um novo conhecido não se pareça em nada com o nosso, o que representa
uma mina de ouro de possibilidades. “Como a engenharia mudou nos
últimos dois anos?”; “Você acha que desviar regularmente os olhos do
computador é tão bom para a visão como dizem que é?”; “Como garçonete,
você viu mudanças no que seus clientes pedem ultimamente?”; “Que
conselho você daria a um recém-chegado a sua área?”.
Perguntar “Qual foi o último lugar que você visitou?” provavelmente vai
desencadear uma conversa animada, seja porque já estivemos nesse lugar
ou porque estamos ansiosos para saber por que motivos deveríamos
conhecê-lo. Essa conversa pode se expandir para muitos caminhos
ricamente diversos, como comida, música, vegetação, idiomas etc. Descobrir
para onde nosso novo conhecido viaja a trabalho também pode produzir
bons resultados em termos de conversa. “Você conhece algum restaurante
em Roma onde se fale inglês e que aceite crianças?”; “Será que na Holanda
eles mandam entregar bulbos de tulipa?”; “Dá para contratar um motorista
particular na China?”; “Você não cou preocupado com sua segurança no
Egito?”.

Músicas, times e problemas

Se houver música tocando enquanto estamos nos preparando para iniciar


uma conversa, podemos fazer um comentário sobre isso. Sempre podemos
encontrar algo de bom para dizer sobre música; ela pode ser animada,
mesmo que nossa preferência seja por outro tipo. Dizer algo como “Não
ouço essa desde que comprei meu primeiro Mustang” sem dúvida levará a
uma conversa nostálgica encantadora; e “Eu colocava essa música para
minha mãe só para irritá-la” de nitivamente provocará risos e talvez uma
sequência divertida. As referências musicais são valiosas porque também
podem derivar em conversas interessantes. “Minha lha tentou pôr essa
música em meu iPod, mas Dylan ganhou”.
Conversas sobre esportes ganham vida própria, assim como sobre
hobbies. Às vezes, ver um chaveiro, um adesivo ou um boné de beisebol e
comentar pode acelerar a conversa; mas só se conseguirmos ser imparciais
em relação a um time rival.
Há também o assunto da infestação de pessoas inescrupulosas na
política. Tradicionalmente, esse é um terreno proibido, e por boas razões. A
menos que saibamos que a pessoa com quem estamos conversando votou
em quem nós votamos, ou que tem a mente aberta. Questões sociais amplas
— bem amplas — podem ser um território mais seguro e permitir
comentários não incendiários sobre acontecimentos em partes distantes do
mundo. Mas, mesmo esses temas podem levar a discussões, por mais
educadas que sejam, o que, em geral, depende da quantidade de
indulgência de cada parte.
Portanto, devemos ter cuidado nessas situações sociais, mas não car
hesitantes demais, porque, senão, poderemos perder uma grande
oportunidade de conhecer alguém, o que pode levar a qualquer coisa,
desde um contato comercial até um casamento.
E, não se esqueça: se a pausa na conversa car grande demais, é sempre
perfeitamente respeitável recorrer ao “E esse tempo? Será que vai chover?”.

Aberturas confiáveis

É útil ter algumas frases na manga para evitar que uma conversa incipiente
se esgote, especialmente se a situação for tensa ou provoque ansiedade.
Veja algumas frases de transição que Dale Carnegie recomenda: “Como
assim? Dê-me um exemplo.”; “Como assim? Fale mais sobre isso.”; “Você
pode me explicar de uma maneira diferente?”; “Essa palavra tem muitos
signi cados diferentes. O que ela signi ca para você?”.
Também existem “escadas” que levam a uma área de interesse comum.
Veja algumas:

• olhe para o outro;


• faça perguntas;
• não interrompa;
• não mude de assunto;
• expresse emoção com controle;
• responda adequadamente.

Como “entrar” educadamente

Veja alguns exemplos de frases usadas para puxar papo ou se apresentar


gentilmente:
“Acabei de ouvir você falar algo sobre...”;
“Ouvi você dizer que era de...”;
“Ouvi que você esteve recentemente em Nova York.”;
“Achei interessante o que você acabou de falar sobre...”.

Possíveis maneiras de encerrar uma conversa

Muitas vezes, é mais difícil encerrar uma conversa que iniciá-la. Veja aqui
algumas frases que podem ajudar:
“Foi ótimo conversar com você. Estou tentando falar com aquela pessoa
ali faz tempo, então, com licença.”;
“Quero ir até ali fazer uma pergunta para aquela pessoa. Foi um prazer
conversar com você.”;
“Preciso resolver uma coisa. Foi um prazer conhecê-lo.”;
“Com licença, vou me encontrar com um colega agora. Foi um prazer
conhecê-lo.”.

Ouvir de verdade

Aquilo que dizemos é a prova de quão bem ouvimos.

MARSHALL GOLDSMITH

Seja um bom ouvinte. Dale Carnegie diz que existem cinco níveis de escuta:
ngir ouvir, ouvir para responder, ouvir para aprender, ouvir para entender
e ouvir com empatia.
Aja como se fosse haver uma prova depois da conversa, sugere Dale
Carnegie. Tente reformular o que ouviu para ter certeza de que entendeu.
Foque na mensagem, não na maneira como foi passada. Desligue sua
mente o máximo possível.
Para descobrir se você é um bom ouvinte, responda a essas perguntas
com “Sempre”, “Normalmente”, “Ocasionalmente” ou “Raramente”.
1. As pessoas precisam repetir as informações para mim.
2. Problemas de falta de comunicação acontecem mais comigo do que
com os outros.
3. Costumo me desconcentrar quando a pessoa fala devagar ou o
conteúdo é chato.
4. Fico terminando as frases dos outros.
5. Percebo que as pessoas cam frustradas comigo por falta de
comprometimento ou por expectativas não atendidas.
6. Atrapalho o foco das pessoas com meus comentários.
7. Costumo fazer várias coisas quando estou ouvindo as pessoas.
8. Não me sinto à vontade pedindo esclarecimentos a quem está
falando.
9. Quando alguém vem a mim com um problema, tenho a tendência de
querer resolver ou dar conselhos.
10. Eu njo prestar atenção.
11. Formulo uma resposta em minha cabeça antes que a pessoa acabe
de falar.
12. Preciso anotar para lembrar o que está sendo dito.
13. Faço suposições com base na aparência da pessoa que está falando.
14. Eu me distraio facilmente quando alguém fala comigo.
15. Sou quem mais fala nas conversas.
16. Faço perguntas que indicam que eu não estava ouvindo.
17. Mostro uma atitude aberta e receptiva em relação ao interlocutor.
18. Estou informado sobre comunicações importantes no trabalho.
19. Quando alguém me faz uma pergunta, ofereço atenção total.
20. Eu me concentro no que está sendo dito, mesmo que seja de pouco
interesse.
21. Eu ouço o ponto de vista do outro, mesmo que discorde dele.
22. Mantenho contato visual com a pessoa que fala.
23. Tento entender o ponto de vista daqueles que discordam de mim.
24. Posso resumir de maneira breve e precisa o que alguém disse.
25. Dou ao outro a chance de se explicar completamente antes de
responder.
26. Observo a pessoa que fala, procurando pistas não verbais.
27. Sou aberto a críticas.
28. Incentivo, verbalmente ou não, a pessoa que fala.
29. Veri co, para ter certeza de que interpretei a mensagem
corretamente.
30. Procuro “estar com” a pessoa que fala, colocando-me no lugar dela.

Pontuação de suas habilidades auditivas

Classi que suas respostas da seguinte maneira:

PERGUNTAS 1-16:
• 1 ponto — Sempre
• 2 pontos — Normalmente
• 3 pontos — Ocasionalmente
• 4 pontos — Raramente

PERGUNTAS 17-30:
• 4 pontos — Sempre
• 3 pontos — Normalmente
• 2 pontos — Ocasionalmente
• 1 ponto — Raramente

RESULTADOS:
• 105-120: você é um hábil ouvinte. Obtenha uma segunda opinião para se assegurar de que tem uma
percepção precisa de suas habilidades auditivas.
• 95-104: a escuta é uma prioridade para você.
• 85-94: você ouve quando lhe é conveniente.
• 75-84: você é um ouvinte ocasional.
• Abaixo de 75: você é brutalmente honesto e tem um grande potencial de aprimoramento.
CAPÍTULO DOZE

Uma vida ótima é transmitida através das gerações

O grande perigo quando se trata de comunicação entre gerações é que cada


uma tem certeza de que sabe exatamente como é a outra. Por exemplo, nós,
de certa idade, temos certeza de que sabemos como seria participar de uma
reunião do conselho administrativo de uma empresa dirigida por uma
pessoa muito jovem, certo? Sabemos que todo o mundo caria no Twitter,
grudado em seus smartphones, mandando mensagens sobre suas opiniões,
de cabeça baixa, com os polegares ocupados.
Sabemos que não gostaríamos disso; que, de nitivamente, preferiríamos
uma reunião em que o CEO pelo menos a formalizasse entregando um
papel com algumas menções a “coisas que estão acontecendo na empresa”.
Bem, surpresa! Levando esse único pedaço de papel amarelo para a sala
de reuniões é exatamente como Mark Zuckerberg, CEO do Facebook,
inicia suas reuniões do conselho, da mesma forma que fazia quando o
Facebook estava só começando. E Mark tem 35 anos.
Chegou longe, apesar do estereótipo!

Procurar o inesperado

Devido à maior expectativa de vida da população, não é raro que qualquer


reunião, seja de família ou pro ssional, junte quatro gerações diferentes,
todas existindo entre as mesmas quatro paredes, todas esperando se
relacionar bem. As pesquisas mostram que é a comunicação entre duas ou
mais pessoas que ajuda a de nir o relacionamento entre elas.
Em nossa sociedade, os avós são chamados a criar os netos, por isso é
duplamente importante que a comunicação seja clara. Ela é o que permite
que os membros da família exponham suas necessidades — que estão em
constante mudança — e também oferece os meios para que cada um possa
aprender como funcionar melhor como uma unidade coesa.
E isso é uma via de duas mãos. Não são só crianças que devem se
esforçar para entender. As gerações mais velhas também devem se
familiarizar com os desa os que seus netos enfrentam: drogas, violência e
atividade sexual, para citar apenas três.
Tom Boyle, diretor do Learning Technology Research Institute, no
Reino Unido, cunhou o termo NQ, de Network Quotient (Quociente de
Conexão — QC), que é a capacidade de estabelecer conexões com outras
pessoas. Segundo Boyle, o QC é mais importante que o QI quando é
necessária a comunicação entre gerações. Cada geração que vive e trabalha
lado a lado tem sua própria mentalidade, estilo de trabalho e formas de
comunicação. Nenhum tipo de equipe, familiar ou pro ssional, é possível
sem superar essas diferenças.

A seguir estão os grupos geracionais com que lidamos hoje em dia, seja na
família, na sociedade ou no trabalho.

Tradicionalistas ou veteranos: nascidos entre 1925 e 1944, os


tradicionalistas têm 76 anos ou mais e representam aproximadamente 75
milhões na força de trabalho. Ao nos comunicarmos com eles, construímos
con ança por meio de uma linguagem inclusiva, como “nós”. Palavras são
evangelho; devem se inclinar para o formal e ser congruentes com a
linguagem corporal. Eles não compartilham seus pensamentos sem
con ança e não gostam de perder tempo. Preferem a comunicação
presencial ou por escrito.

Baby boomers: nascidos entre 1945 e 1964, os baby boomers vão de 56 a 75


anos e representam aproximadamente 80 milhões na força de trabalho.
Com eles, falamos em um estilo aberto e direto, com muita linguagem
corporal. Respondemos a perguntas de maneira franca e completa e
podemos esperar ser pressionados para fornecer mais detalhes. Não usamos
linguagem controladora e manipuladora, e pedimos ou fornecemos opções
para demonstrar um pensamento exível. Usamos comunicação presencial
ou eletrônica.

Geração X: nascidos entre 1965 e 1981, a geração X tem entre 39 e 55 anos


e representa cerca de 46 milhões na força de trabalho, constituindo o
menor grupo de trabalhadores, segundo o Departamento do Trabalho dos
EUA. Nós aprendemos a língua deles e a falamos. Somos breves e concisos
para prender sua atenção, desa ando-os e pedindo sua opinião.
Compartilhamos informações com eles de forma imediata e frequente,
usando um estilo de comunicação informal, ouvindo e mostrando respeito
por suas opiniões. Usamos o e-mail como principal meio de comunicação.

Millennials, nexters ou geração Y: nascidos entre 1980 e 2000, os


millennials têm entre 20 e 40 anos de idade e representam 76 milhões na
força de trabalho. Deixamos que as palavras pintem imagens visuais para
inspirá-los, motivá-los e mantê-los focados. Usamos verbos para desa á-los,
nunca somos condescendentes e demonstramos respeito por meio de nossa
linguagem. Buscamos constantemente seu feedback, usando humor,
incentivando-os a pensar fora da caixa e desa ando-os a explorar novos
caminhos ou opções. Usamos e-mails, mensagens de texto, mensagens
instantâneas e correio de voz como principais ferramentas de comunicação.

Diferenças saudáveis promovem crescimento

O sistema de Dale Carnegie oferece informações para nos ajudar a respeitar


e valorizar diferentes gerações, e a nos identi carmos com elas. Quando
aprendemos a nos conectar e comunicar de maneira mais e caz, as
diferenças são vistas como saudáveis, ao invés de perturbadoras, pois
oferecem oportunidades interessantes para colaborar em soluções
inovadoras.
Relações bem-sucedidas entre gerações são mais prováveis quando cada
parte aproveita as seguintes sugestões:

• interesse-se pelas diferenças geracionais. Não as despreze de imediato;


• conheça sua própria geração. Características diferentes das nossas
podem nos surpreender. Certamente, tomar consciência delas abrirá
seus olhos e mudará suas atitudes;
• conheça outras gerações e suas características, pelo menos em termos
gerais;
• evite guardar ressentimentos por confrontos com outras gerações;
• alimente sentimentos positivos em relação a gerações diferentes. Em
outras palavras, não alimente o negativo e, quando perceber
sentimentos positivos, incentive-os;
• concentre a atenção em seus pensamentos, sentimentos e
comportamento, permaneça atento, e não inconsciente e tomado por
reações impensadas;
• reconheça que suas percepções afetam todos os seus encontros. A
percepção é tudo;
• esteja ciente do impacto que seu comportamento tem sobre outras
gerações.

Não é agora ou nunca

Certas atitudes, princípios e conceitos positivos devem ser executados de


forma consistente para garantir sucesso e e cácia ao lidar com pessoas
diferentes de nós. Muito pouco é integrado o su ciente para se tornar um
novo comportamento em uma única tentativa.
Veja algumas dicas valiosas para o entendimento entre gerações:

• Para veteranos (1925-1944)


Ao conversar com outros veteranos, a coisa funciona bem em uma estrutura
na qual cada um conhece seu status. Vocês devem solicitar ideias um do
outro para se manterem atualizados e usar as habilidades de relações
humanas para se relacionarem bem.
Ao conversar com boomers, seja caloroso e amigável. Faça perguntas e
evite lhes dizer o que fazer. Você deve deixar que eles digam como as coisas
estão indo e pedir permissão para dar sugestões sobre melhorias.
Ao conversar com a geração X, você deve reconhecer que a
independência é lógica para eles. Forneça-lhes o resultado nal necessário e
permita que assumam responsabilidades. Permita que eles tenham
liberdade para realizar as coisas do jeito deles.
Ao conversar com os millennials, você perceberá que essa é a geração
mais parecida com a sua; eles têm senso de dever cívico, moralidade e
otimismo. Você pode aprender com as impressionantes habilidades
tecnológicas deles e trabalhar junto para realizar coisas.

• Para Boomers (1945-1964)

Ao conversar com veteranos, valorize o conhecimento, a sabedoria e a


experiência deles. Reconheça que a necessidade deles de horas e
responsabilidades estruturadas demonstra lealdade e comprometimento.
Ao conversar com outros boomers, você verá que vocês trabalham bem
em equipe, respeitam as opiniões e necessidades uns dos outros e focam
nos resultados necessários. Defenda confortavelmente suas crenças.
Ao conversar com a geração X, aproveite a capacidade deles de
adaptação rápida e independente. Ajude-os a desenvolver as habilidades
necessárias para crescer.
Ao conversar com millennials, perceba que eles funcionam bem em
equipe, assim como você. Dê o exemplo apresentando suas habilidades para
se relacionar e o valor de focar nos outros.

• Para a Geração X (1965-1981)


Ao conversar com veteranos, você deve ter paciência com a curva de
aprendizado deles em termos de tecnologia e lhes oferecer estrutura. Você
deve lhes dar apoio e manter uma atitude de respeito, especialmente se
precisar atribuir-lhes tarefas.
Ao conversar com boomers, incentive-os a ler e aprender mais sobre
tecnologia, se for esse seu papel na vida deles. Você deve reconhecer que
trabalhar por longas horas é, em geral, a maneira deles de contribuir.
Ao conversar com outras pessoas da geração X, você pode ser direto e
claro. Ambos valorizam a necessidade de liberdade e independência. Você
pode usar suas habilidades de relações humanas para evitar mal-
entendidos.
Ao conversar com a geração millennials, respeite as habilidades
tecnológicas desses jovens pro ssionais e aproveite-as. Você deve aproveitar
a necessidade que têm em comum de se divertir e levar uma vida
equilibrada.

• Para Millennials (1980-2000)

Ao conversar com veteranos, você perceberá que são parecidos em termos


de atitude e perspectiva. Você deve respeitar a experiência deles e aprender
os processos e procedimentos nos quais eles têm experiência.
Ao conversar com os boomers, você poderá aprender com o senso de
trabalho em equipe deles e sua capacidade de tomar decisões coletivas.
Você poderá ajudá-los a aprender tecnologia em um ambiente encorajador.
Ao conversar com a geração X, aprenda com a praticidade deles e use a
autocon ança deles como fator de equilíbrio e um elogio à dinâmica do
grupo.
Ao conversar com outros millennials, você deve trabalhar em equipe e
saber como reunir recursos para realizar coisas. Seria bom que procurasse
mentores para crescer de maneiras diferentes.

Quebrando o gelo delicadamente


Se cada geração se esforçar, é menos provável que as diferenças de opinião
serão automaticamente atribuídas à diferença de idade entre as pessoas
envolvidas. Mas as habilidades de comunicação não se desenvolvem da
noite para o dia; elas precisam de tempo.
Especialistas recomendam começar com um assunto seguro, usando
uma ferramenta de conversação conhecida como quebra-gelo, construindo
um diálogo a partir daí, até que se encontrem semelhanças e se estabeleça
uma relação. Assim, o envolvimento mais profundo na vida um do outro
parecerá mais natural.
Quando o assunto é participar da vida dos outros e tentar se comunicar
entre as gerações, em geral lmes não geram muita discussão provocativa.
Mas, se o lme for escolhido por um membro de uma geração que busca
melhor compreensão de outra, poderá ser usado como um fórum de
perguntas, respostas e interpretação. Quando um avô e um neto assistem
Casablanca e Trainspotting juntos, por exemplo, sem dúvida haverá
perguntas de ambos os lados.

O meio diz tudo

Lacunas na comunicação parecem ser incentivadas pelo modo como a


mídia se desenvolve no decorrer dos anos. Veteranos e tradicionalistas
cresceram ouvindo rádio, o que os incentivou a usar a imaginação. As
famílias ouviam rádio juntas e conversavam sobre o que escutavam.
Os boomers cresceram assistindo à televisão, cujas dicas verbais e não
verbais os ajudavam a interpretar as histórias.
A geração X cresceu usando a internet, focando exclusivamente na
palavra escrita e, em grande parte, funcionando isoladamente, apesar da
ilusão de “comunidades” virtuais, em alguns casos.
A geração millennials cresceu com redes, com informação acessível a
qualquer hora, em qualquer lugar e sem necessidade de interação humana.
O resultado é: quatro estilos de comunicação diferentes, e cada geração
com a certeza de que é perfeitamente compreendida pelas outras três. Mas
há um elemento com o qual cada uma delas pode concordar: a necessidade
de dar e receber agradecimentos, elogios e reconhecimento sinceros. A
fórmula de Dale Carnegie para ser bem-sucedido nisso, seja elogiando
realizações ou traços e pontos fortes de caráter, sugere:

1) dizer ao destinatário do elogio o que você admira nele;


2) a seguir, explicar por que você disse o que disse. Que evidência tem
para embasar o que disse? Isso dá credibilidade a suas palavras e as
distingue da bajulação. “Estou dizendo isso porque...” e depois, faça uma
pergunta, para fazer o outro falar.
CAPÍTULO TREZE

Encontre grande satisfação em contratar ou ser


contratado

Se você criar um ambiente em que as pessoas realmente participem, não precisará de controle. Elas
sabem o que precisa ser feito e o fazem.

HERB KELLEHER, COFUNDADOR DA SOUTHWEST AIRLINES

Ao contratar funcionários, seria bom contratar pessoas engajadas. São os


seguintes atributos que queremos ver em funcionários engajados:

• atitudes positivas, capacidade de espalhar energia positiva;


• profunda integridade;
• orgulho de seu trabalho;
• compromisso e disposição para ir além;
• disposição para aceitar responsabilidades;
• autocon ança e energia;
• iniciativa, motivação, disciplina;
• conexão intelectual e satisfação pessoal;
• criatividade, imaginação, espírito inovador;
• capacidade de trabalhar em equipe e de dar apoio aos outros;
• interesse e envolvimento;
• expressão de opinião favorável acerca da empresa.
Regras de engajamento de Dale Carnegie no trabalho

Praticando o discurso: demonstre entusiasmo e engajamento total com sua


empresa, seu trabalho e seus funcionários. Conheça sua equipe e colegas e
interesse-se por eles como indivíduos. Descubra o que os motiva, o que eles
querem alcançar e por que isso é importante para eles.

Conquiste con ança, respeito e credibilidade: cumpra promessas e


compromissos, guarde con dências e comporte-se de forma consistente,
justa, racional, honesta e ética. Seja autêntico e acessível.

Combine a pessoa certa com o cargo certo ao contratar: ao conhecer os


pontos fortes e os estilos de trabalho de seus funcionários, você pode fazer o
melhor uso de seus talentos e habilidades individuais.

Aproveite os pontos fortes: desenvolva os pontos fortes de um indivíduo, em


vez de focar em suas fraquezas. Sem ignorar as oportunidades de melhora
do desempenho, foque mais energia no que está sendo feito corretamente.
Trate cada funcionário como um indivíduo que tem uma contribuição
distinta e única. Demonstre con ança delegando e capacitando.

Introduza um propósito nos funcionários: envolva-os em projetos da


maneira mais completa possível, comunicando o objetivo geral. Certi que-
se de que eles entendam como o departamento contribui para o sucesso da
empresa e como suas funções individuais afetam o resultado. Todo o
mundo precisa saber que seus esforços fazem a diferença.

De na expectativas claras e realistas e os resultados esperados: mantenha


linhas de comunicação abertas e faça “check-in” regularmente com os
funcionários. Mantenha sua equipe constantemente atualizada sobre o
andamento e o status dos projetos. Peça feedback de sua equipe sobre o
andamento dos projetos e sobre o que você pode fazer para facilitar o
trabalho deles.

Peça, não diga o que fazer: obtenha adesão dos funcionários colaborando
com eles em projetos, políticas de departamento, regras básicas etc.
Incentive a criatividade, a inovação e a tomada de decisões da equipe.
Implemente as ideias deles para mostrar que você valoriza suas opiniões e
con a em seus conhecimentos.

Aprenda a ouvir com empatia: ouça com os olhos, ouvidos e coração. Ouça
sem julgamento para entender seus funcionários e se conectar com eles.

Demonstre força e sensibilidade: comunique-se com diplomacia e tato, e


aprenda a negociar e a ceder.

Equipe, não restrinja: descubra o que seus funcionários precisam aprender


para melhorar, crescer e ser bem-sucedidos. Garanta que eles tenham o
tempo e os recursos necessários para um desempenho e caz e para alcançar
seus objetivos.

Promova um ambiente de respeito, onde o trabalho excepcional seja


valorizado: ofereça feedback consistente e frequente aos funcionários e
valorize e recompense esforços e realizações de maneiras que sejam
signi cativas para os indivíduos.

Ofereça incentivo constante e sincero: ofereça também oportunidades de


crescimento e desenvolvimento; oportunidades de mentoria, coaching e
treinamento. Recompense esforços, não só resultados.

Valorize a diversidade: promova discussões saudáveis, desacordos e


diferenças de opinião.
Promova e apoie a construção de conexão entre sua equipe para desenvolver
um ambiente compatível e cooperativo: incentive seus funcionários a se
conhecerem melhor. Crie oportunidades de comunicação em reuniões,
atividades que requerem formação de equipes, almoços em grupo e eventos
fora do horário comercial. Ofereça mentores, coachs ou alguém com quem
eles possam se conectar para ajudá-los a continuar envolvidos quando
surgirem problemas.

Incentive a individualidade no espaço e no ambiente de trabalho: permita


que os funcionários construam seu espaço com fotos, cores, plantas, itens
inspiradores, troféus etc.

Jogadores A, B e C

• Jogadores A

Jogadores A são ambiciosos, empreendedores, desejam ser promovidos e


colocam a carreira em primeiro lugar.
Jogadores A são carismáticos, têm autoestima alta e agitam as coisas
quando necessário.
Jogadores A tendem a se envolver na política interna de uma
organização.
Jogadores A têm muita energia, funcionam sob pressão e fazem as mais
altas demandas à administração.

• Jogadores B

Jogadores B são capazes e rmes, dão grande importância ao equilíbrio


entre trabalho e vida fora do trabalho.
Jogadores B produzem um bom trabalho, consistentemente, e são
con áveis. São autossu cientes.
Jogadores B ignoram as fofocas e a politicagem e continuam
trabalhando. São uma fonte de continuidade.
Jogadores B são de baixa manutenção, são vistos como “pés no chão” e
costumam ser bons para lidar com problemas, porque são longevos dentro
de uma organização e já passaram por todas as mudanças e reestruturações.

• Jogadores C

Jogadores C esforçam-se pouco, trabalham só o necessário.


Jogadores C não se esforçam para melhorar.
Jogadores C não são muito proativos.
Jogadores C farão o que lhe pedem e nada mais.

Pense que tarefas ou trabalhos podemos atribuir a cada tipo acima. Que
tipo você é? Jogadores A oferecem desa os; os B fornecem segurança; os C
fornecem estrutura.
Dicas para motivar as quatro personalidades comuns do local de
trabalho. Onde você se encaixa nessa lista? Com quem prefere trabalhar?

Materialista: esses funcionários costumam trabalhar e não se divertir. Em


geral, vivem para trabalhar e são motivados pelos títulos, autoridade e
realizações. Motive-os com bônus, promoções, incentivos pro ssionais etc.

Esponja: esses funcionários em geral são motivados pelo aprendizado de


coisas novas, desa os, novos projetos, brainstorming, inovação e criação.
Motive-os com oportunidades de treinamento e procure workshops,
conferências e seminários de que possam participar.

Conector: essas pessoas em geral são motivadas pela colaboração e


socialização com outras e pelo trabalho em equipe. Motive essas pessoas
com prêmios, fotos, placas e reconhecimento público pelos papéis que
representam em suas equipes.
Equilibrador entre vida pro ssional e pessoal: essas pessoas são tipicamente
motivadas pela liberdade de realizar seus hobbies pessoais e objetivos
pro ssionais. Provavelmente trabalham para viver, não vivem para
trabalhar. Motive-os com incentivos pessoais, como folgas, vales-presentes
para eventos ou restaurantes etc.

A principal razão de as pessoas saírem de uma empresa não é remuneração ou benefícios


inadequados. É o relacionamento do dia a dia com seu superior imediato.

JOHN PUTZIER,
ESCRITOR SOBRE NEGÓCIOS

Você acha que o dinheiro é o único agente motivador no trabalho?


Pense bem.

O que motiva os funcionários? As descobertas de vários pesquisadores são


surpreendentes e esclarecedoras. Parece que a aumento salarial não é a
única motivação no trabalho — nem de longe. Qualidade de vida e um
futuro promissor são grandes motivadores quando se trata de retenção de
empregos. Algumas dessas descobertas podem muito bem nos dar ideias
sobre vantagens que podemos obter no trabalho, coisas que nunca
pensamos em buscar ou solicitar a nossos superiores.
Pesquisadores descobriram que os seguintes fatores desempenham um
papel importante na geração de uma força de trabalho feliz e motivada:

• Interação humana satisfatória

A maneira como os funcionários se sentem acerca de seus relacionamentos


no local de trabalho é considerada extremamente importante para o modo
como se sentem em relação ao trabalho em geral. Quando lhes
perguntaram o que era mais importante para eles em relação ao trabalho,
41% dos entrevistados em um estudo de 2010 da Badenoch & Clark
responderam “as pessoas”. Nenhum outro aspecto da experiência de
trabalho foi avaliado tão bem. Essa ideia é sustentada pelo pesquisador Dan
Buettner. Nos estudos que fez sobre o que faz as pessoas felizes para seu
livro rive: Finding Happiness the Blue Zones Way, Buettner descobriu
que, em termos gerais, as pessoas mais felizes eram as que socializavam com
frequência.

• Intimidade interpessoal

Quando era estudante pesquisador do Media Lab’s Human Dynamics


Laboratory do MIT, em meados dos anos 2000, o CEO da Sociometric
Solutions Ben Waber descobriu que os funcionários prosperam quando
sentem que têm um relacionamento próximo com outras pessoas no
trabalho. Um fator crítico, diz Waber, é “ter um grupo unido com o qual
você possa se solidarizar. Isso é evidente em várias empresas e culturas: um
grupo restrito permite que os funcionários desabafem e obtenham apoio.
Também permite a troca de informações e dicas complexas”. E vale a pena
notar que Waber incentiva as pessoas a se levantarem da mesa e
caminharem pelo escritório conversando com outras pessoas. Enviar e-mails
para os colegas não é um bom substituto da interação cara a cara.

• Enfrentar um desa o difícil

A satisfação no trabalho tem sido correlacionada com a responsabilidade


por tarefas demandantes. Ao pesquisar para seu livro Evolve!, Rosabeth
Moss Kanter, professora da Harvard Business School, descobriu que a
felicidade no trabalho em geral anda de mãos dadas com a dedicação a
questões difíceis de verdade. Ela citou “transformar as escolas do centro da
cidade” e “encontrar soluções para os sem-teto ou para água potável não
segura” como tipos de trabalho que fornecem recompensas aos envolvidos.
Moss Kanter diz que “claro, desa os assustadores às vezes são
desanimadores”, mas ela a rma que os altos e baixos vividos por aqueles
que se esforçam para atingir objetivos difíceis mostram um nível mais alto
de felicidade pro ssional em geral que a sentida por aqueles que não são
desa ados no trabalho.

• Um chefe agradável e e caz

O trabalho de Dan Buettner (mencionado acima) enfatiza a importância de


se ter um bom chefe. Todos nós sabemos que um supervisor desagradável
pode atrapalhar o trabalho — e os dados embasam isso. Um estudo
publicado na edição de dezembro de 2012 do Journal of Business and
Psychology determinou que a medida de apoio ou não que os funcionários
percebem receber de seus chefes pode afetar sua sensação de felicidade. Os
funcionários relataram que seus níveis de infelicidade aumentam com
chefes que eles acham que não os apoiam e não alimentam suas conquistas
no trabalho. E o estresse de ter um chefe ruim pode ter um impacto muito
negativo sobre a saúde. Um estudo realizado no início dos anos 2000 com
3.000 trabalhadores do sexo masculino na Suécia descobriu que os
funcionários que consideravam seus gestores menos competentes tinham
um risco 25% maior de ter um problema cardíaco grave. Os pesquisadores
recomendaram que os gestores zessem questão de fornecer aos
funcionários objetivos de trabalho claros e autonomia para alcançá-los.

• Foco nas recompensas não relacionadas à remuneração

Em um artigo que analisa estudos sobre salários e sua relação com a


motivação dos funcionários, publicado pela rede de blogs Harvard Business
Review em abril de 2013, Tomas Chamorro-Premuzic escreveu que não se
encontrou correlação entre quanto as pessoas ganham e a felicidade no
trabalho ou a qualidade do desempenho. “De fato”, diz ele, “pesquisas
sugerem que mesmo que deixemos que as pessoas decidam quanto devem
ganhar, elas provavelmente não apreciarão mais seu trabalho por isso”. O
autor observa que uma meta-análise da questão realizada por Timothy
Judge e colegas, publicada no número 77 do Journal of Vocation Behavior,
sintetizou mais de 92 estudos. A conclusão foi: “A associação entre salário e
satisfação no trabalho é muito fraca. A correlação relatada [...] indica que
há menos de 2% de sobreposição entre os níveis de remuneração e
satisfação no trabalho”.

O desejo de um trabalhador de fazer um bom trabalho não tem preço. É um dos componentes
principais de um negócio de sucesso. A rme vontade de uma empresa de valorizar e apreciar
pagará dividendos, criando um ambiente de trabalho otimizado, melhor comunicação
bidirecional, maior produtividade, melhor atendimento e lealdade ao cliente e, por m, um
negócio orescente.

NOELLE NELSON,
ESCRITOR E ESPECIALISTA EM RECONHECIMENTO DE FUNCIONÁRIOS
PARTE IV
ENFRENTANDO OS DESAFIOS DA VIDA
CAPÍTULO CATORZE

Para uma vida ótima, delegue!

A MAIOR CAUSA DE FRACASSO DOS GESTORES É A INCAPACIDADE DE DELEGAR.

J.C. PENNEY

Seja em termos de liderança de tropas de escoteiros, de um grande comitê


corporativo ou da organização de um bazar de igreja, delegar é a resposta
para evitar o esgotamento e uma receita para o progresso. Delegar não só
nos ajuda, como também desenvolve e treina os outros. Mas é importante
acompanhar e comunicar padrões de desempenho claros ao delegar.
Aqui estão algumas perguntas a serem respondidas que deixarão claro
se você precisa delegar ou não.

• Você leva trabalho para casa?


• Você ainda cuida de coisas que fazia antes de sua última promoção?
• Você é interrompido com frequência por pessoas que lhe pedem
conselhos e informações?
• Você cuida de detalhes que outras pessoas poderiam resolver?
• Você percebe que participa de muitos projetos?
• Você trabalha mais horas que os outros?
• Você gasta seu tempo realizando para os outros tarefas que eles
mesmos poderiam fazer?
• Você acha que está atolado quando volta depois de alguns dias?
• Você se envolve em projetos que julgou ter dado a outra pessoa?

As cinco dicas de produtividade

O treinamento de Dale Carnegie ensina que existem seis maneiras de lidar


com a sobrecarga de trabalho, e algumas são melhores que outras.
Descartar e largar são as menos recomendadas; fazer e distribuir
recebem uma classi cação “média”, e delegar é, de longe, a mais e caz.

Não delegue levianamente

A decisão de delegar deve ser tomada com os seguintes passos em mente:

Passo 1: identi que a pessoa ou oportunidade certa

Que projeto ou tarefa poderia ser delegado — não descartado — para


alguém de minha equipe? Onde há uma oportunidade de desenvolver
pessoas? Identi que quem está pronto para mais um passo no crescimento.

Passo 2: encontre a pessoa certa para o trabalho

Faça uma reunião com quem já esteja preparado para a oportunidade certa.
Analise todos os fatos antes de delegar.

Passo 3: convença da necessidade ou oportunidade. Certi que-se de que seja


vista como boa para todos
Em sua reunião, mostre os benefícios de aceitar o trabalho. Se não houver
benefícios para essa pessoa, provavelmente você estará descartando, e não
delegando. Encontre uma maneira de fazer que a tarefa seja vantajosa para
ambos. Esteja atento à carga de trabalho e preparado para ajudar os outros
a delegar parte do trabalho em outra pessoa, se possível.

Passo 4: revise o plano com a pessoa. Crie um plano de ação

Depois que a tarefa for aceita, dê tempo à pessoa para re etir sobre os
resultados e como ela os alcançará. Trabalhem juntos em um plano de ação
que descreva o que deve ser feito e como. Ou guie a pessoa para que crie
esse plano.

Passo 5: treine e ensine

Mostre à pessoa em quem delegou como fazer coisas que talvez lhe sejam
desconhecidas. Treine-a na primeira vez para garantir que as coisas sejam
feitas corretamente. Pode levar um pouco mais de tempo da primeira vez,
mas, depois, você vai começar a se libertar desse trabalho, tarefa ou projeto
e poderá passar a usar o tempo que sobrar de maneira mais produtiva.

Passo 6: abra mão

Assegure-se de que o outro está habilitado para realizar o trabalho. Quando


for a hora certa, abra mão, da maneira que for confortável para ambos, a
m de alcançar os resultados. Resista ao desejo de continuar em cima, mas,
por outro lado, não abdique de todo o controle. Encontre um equilíbrio que
funcione para vocês e que permita ao outro fazer as coisas de seu jeito, mas
com certo grau de mensurabilidade e de responsabilidade incorporados.

Passo 7: recompense e comemore sucessos


Reconheça movimentos grandes e pequenos na direção certa,
proporcionalmente. Elogie informalmente na forma de tapinhas nas costas
e formalmente da maneira apropriada.

Você não delegou com sucesso se... Assumiu de novo a mesma


responsabilidade.

Novas responsabilidades andam de mãos dadas com o ato de delegar e,


com isso, a tentação de assumir a tarefa de novo ou deixá-la no limbo. É a
linguagem que usamos que nos dirá se delegamos por completo ou não.
Você assume a tarefa de novo quando diz:

“Deixe-me pensar em...”


“Avisarei quando...”
“Deixe aqui, eu vou...”
“Vou ver com...”
“Farei um esboço de...”
“Depois que eu terminar…”

Com frases assim você não delega. A tarefa permanece com você,
independentemente do que mais tenha sido dito. Não haverá progresso
enquanto você não corrigir isso.

Ou a deixa no limbo…
“Mande-me um memorando e…
“Fale com...”
“Esboce uma proposta e...”
“Fale comigo mais tarde sobre...”
“Avise se precisar de ajuda...”
“Vamos ter que fazer alguma coisa...”
Você saberá que delegou quando disser:

“Eu sei que você é capaz de fazer...”


“Estou contando com você para...”
“Eu lhe dei essa tarefa porque...”
“O que você vai fazer para...?”
“Qual é seu plano para...?”
“Eu sei que você vai resolver...”

Com frases como essas, ca claro que a responsabilidade mudou de mãos.


Você delegou completamente e o progresso será muito mais provável.
CAPÍTULO QUINZE

Lidar com pessoas dif íceis pode gerar ótimos


resultados

Muitas vezes evitamos pessoas difíceis, porque confrontar a pessoa ou a


situação, pode ser exaustivo e emocionalmente desgastante. No entanto,
evitar essas pessoas ou situações pode ter um resultado pior. Pode levar a
con itos não resolvidos e a falhas de comunicação, que desperdiçam
enormes quantidades de tempo e energia, podem destruir nosso ânimo e
afetar nossa produtividade e paz.

Para ser agradável, basta interessar-se por outras pessoas e por outras coisas, reconhecer que as
outras pessoas em geral são muito parecidas com nós mesmos, e com gratidão admitir que a
diversidade é uma característica gloriosa da vida.

FRANK SWINNERTON

No cerne do treinamento Dale Carnegie está a crença de que, em qualquer


situação ou relacionamento, a única coisa que podemos controlar é a nós
mesmos. É importante reconhecer que nossas percepções, preconceitos,
atitudes, comportamentos, sentimentos e estilo de comunicação podem
ajudar ou atrapalhar a situação.

Lista de coisas sob nosso controle


Talvez seja uma boa ideia dar uma olhada na lista de ações que Dale
Carnegie sugere que tomemos na tentativa de lidar com pessoas difíceis,
obter cooperação e reduzir con itos. Você pode classi cá-las de 1 a 10,
sendo 1 o que faz melhor e 10 a ação que tem mais oportunidade de
melhora:

• dê aos outros o benefício da dúvida;


• conheça seus estressores;
• evite car na defensiva ou levar as coisas para o lado pessoal;
• ouça para entender e sintonize na linguagem corporal;
• mantenha uma atitude positiva;
• tente ver as coisas do ponto de vista do outro;
• negocie e chegue a acordos quando for apropriado;
• evite fazer suposições;
• aprenda a dar e a aceitar feedback construtivo.

Qual é sua maior oportunidade de melhora aqui?

A barreira mais imutável da natureza está entre os pensamentos de um homem e os de outro.

WILLIAM JAMES

Lidar com diferentes tipos de pessoas dif íceis

A menos que sejam pessoas da família, muitas vezes podemos deixar de


lado pessoas mais difíceis... exceto no trabalho. Não podemos evitá-las, visto
que trabalham ao nosso lado, mas podemos lidar com elas. Aqui estão
alguns tipos de pessoas difíceis e o que esperar delas:

Negativos: essas pessoas são habitualmente negativas e têm uma visão


pessimista do mundo. São também conhecidas como mal-humoradas e
podem se mostrar irritadas, arrogantes, deprimidas e frustradas. Criticam os
outros e sempre reclamam. Os negativos dizem: “Isso nunca vai dar certo”;
“Está de brincadeira, não é?”; “Quer apostar?”.

Inamovíveis: Também conhecidas como bullies, são pessoas que resistem à


mudança, tanto de maneira combativa ou passivo-agressiva. Parecem
concordar com as mudanças, mas sabotam o processo. Dizem: “Já tentamos
isso” ou, em uma situação pro ssional, “os gestores não sabem como é”.

Oito-às-cinco: Essas pessoas trabalham das oito às cinco, nem um minuto a


mais nem a menos. São rápidas para a rmar que determinada coisa não é
função delas. Fazem o mínimo necessário para sobreviver e receber um
salário. Dizem: “Isso não é função minha”; “Não tenho tempo para fazer
isso”; “Já deu meu horário”.

Fofoqueiros: adoram se meter na vida dos outros e criar distração


espalhando boatos. Pessoas que dizem uma coisa em nossa frente e outra
pelas costas se enquadram nessa categoria. Sua mesquinhez pode ser um
sinal de que são sozinhas e que o trabalho é uma de suas únicas fontes de
interação com outros.

Violinistas: eles têm uma postura geral do tipo “ai de mim”. Se cam até
mais tarde ou fazem um trabalho extra, depois reclamam da sobrecarga de
trabalho. Estão constantemente choramingando dizendo que estão muito
ocupados e que outras coisas têm prioridade sobre o que precisamos que
eles façam. Dizem: “Eu recebo todas as tarefas difíceis”; “Fiquei aqui até às
nove da noite ontem tentando arrumar essa bagunça”; “Não sei para
quando vou conseguir, estou com três outras coisas para fazer”.

Acusadores: são rápidos em apontar o dedo para qualquer um menos eles


mesmos. Essas pessoas sempre têm uma resposta para justi car que não são
responsáveis por qualquer erro. Também são especialistas em inventar
desculpas e procrastinar. Dizem: “Foi outra pessoa que me passou esses
dados”; “Disseram que isso não era prioridade”.
Doze dicas para negociar e chegar a acordos com pessoas dif íceis

Negociar é o processo de tentar chegar a um acordo para resolver algo.


Ceder ou encontrar uma solução mutuamente aceitável é o resultado de
negociações bem-sucedidas.
Para chegar a acordos, é preciso ser exível, ser capaz de gerar soluções
alternativas quando “ camos sem fôlego”. Aprender a negociar e a chegar a
acordos é essencial para nosso sucesso, seja em uma situação com uma
pessoa com quem não conseguimos nos relacionar bem; uma ideia que
sabemos que dará certo, mas que outras pessoas relutam em adotar; uma
mudança de sistema no trabalho ou em casa; ou uma disputa territorial que
precisa acabar.
Vejamos as sugestões de Dale Carnegie:

1. Tenha uma atitude positiva

Nossa atitude é essencial para o resultado. Temos uma chance muito maior
de obter ganhos mútuos quando vemos a negociação como uma
oportunidade de aprender e alcançar um resultado em que ambos os lados
saem ganhando.

2. Encontrem-se em terreno neutro

Arranje um espaço físico agradável e conveniente para ambas as partes, que


seja confortável para todos os envolvidos. Determine quando se reunirão e
quanto tempo haverá disponível para isso. Sempre que possível, faça as
negociações pessoalmente e tenha cuidado ao usar telefone e e-mail, pois a
ausência de expressões faciais, entonação vocal e de outras dicas pode
resultar em prejuízo da negociação.

3. De na claramente e o assunto
O problema deve ser declarado com termos simples e factuais. Se a situação
for multifacetada, procure dividir o problema maior em partes menores e
lidar com uma de cada vez.

4. Prepare-se para a reunião

Dedique tempo para planejar. Não devemos saber só o que está em jogo
para nós; precisamos conhecer as preocupações e motivações do outro lado.
Leve em consideração todo histórico ou situação passada que possam afetar
as negociações. Saiba quais são os pontos obrigatórios (não negociáveis) e os
negociáveis. Determine três situações: a melhor solução, um acordo justo e
razoável, e um acordo minimamente aceitável.

5. Faça uma autoanálise honesta

Determine seu nível de con ança no outro e no processo. Tenha ciência de


aspectos de sua personalidade que possam ajudar ou di cultar o processo.

6. Procure interesses mútuos

Fique do mesmo lado encontrando e estabelecendo semelhanças. Como os


con itos tendem a magni car as diferenças percebidas e a minimizar as
similaridades, procure metas, objetivos ou até queixas comuns que possam
ilustrar que ambas as partes estão nessa juntas. Foque no futuro, fale sobre
o que deve ser feito e lide com o problema em conjunto.

7. Lide com fatos, não com emoções

Fale de problemas, não de personalidades. Evite a tendência a atacar o


outro ou a julgar suas ideias e opiniões. Evite focar no passado ou culpar o
outro. Mantenha-se racional e focado em objetivos. Isso despersonalizará o
con ito, separará os problemas das pessoas envolvidas e evitará uma
postura defensiva.

8. Seja honesto

Não faça joguinhos. Seja honesto e claro sobre o que é importante para
você, igualmente importante é ser claro e comunique por que suas metas,
problemas e objetivos são importantes para você.

9. Apresente alternativas e forneça evidências

Crie opções e alternativas que demonstrem vontade de chegar a um acordo.


Leve em conta a possibilidade de ceder áreas que possam ter alto valor para
o outro, mas que não sejam importantes para você. Estruture as opções em
termos dos interesses do outro e forneça evidências para justi car seu ponto
de vista.

10. Seja um excelente comunicador

Nada demonstra mais determinação para encontrar uma solução


mutuamente satisfatória para os con itos que aplicar excelentes habilidades
de comunicação. Faça perguntas, ouça, reformule o que ouviu para se
certi car de que compreendeu e tenha um interesse genuíno pelas
preocupações do outro. Reduza a tensão usando o humor, deixe o outro
“desabafar” e valorize as opiniões do outro. Foque menos em sua posição e
mais em maneiras de avançar rumo a uma solução ou acordo.

11. Encerre a negociação em bons termos

Faça uma proposta que permita que todos saiam ganhando e assegure-se de
que todos os envolvidos saiam sentindo que “venceram”. Sele o acordo com
um aperto de mãos, de nam juntos as etapas da ação, quem será o
responsável por cada uma, como o sucesso será medido e como e quando a
decisão será avaliada. Esteja aberto para chegar a um impasse por questões
não críticas — concorde em discordar.

12. Curta o processo

Valorize os benefícios de conhecer o ponto de vista dos outros. Algumas


pessoas relatam que depois de superar um con ito e chegar a um acordo, a
relação ca ainda mais forte. Re ita e aprenda com cada negociação.
Determine os critérios para avaliar o processo e a solução.

Outras sugestões de Dale Carnegie para lidar com pessoas difíceis são:
Mostre preocupação ou interesse genuínos. Respeite a privacidade das
pessoas. Faça perguntas. Lembre-se de que as perspectivas das pessoas são
in uenciadas por experiências de vida. Assuma alguns riscos. Seja honesto
e transparente. Ouça sem julgamento. Reconheça que você também tem
sua própria “bagagem”.
Coisas a evitar: bisbilhotar, fazer suposições, levar as coisas para o lado
pessoal e “resolver o problema do outro”.
CAPÍTULO DEZESSEIS

Todo con ito pode ter uma ótima resolução

Quando o velho John D. Rockefeller estava fundando a Standard Oil


Company, disse: “A capacidade de lidar com pessoas é uma commodity
tanto quanto o açúcar ou o café, e pagarei mais por ela do que por qualquer
outra sob o sol”.
Hoje, a capacidade de lidar com as pessoas é ainda mais importante,
devido às pressões de nossos ambientes acelerados. Ser capaz de lidar com
con itos de maneira produtiva é uma das habilidades mais desa adoras
para se adquirir. Os con itos do dia a dia podem minar o melhor dos
planos e projetos e a equipe mais bem-intencionada, seja no trabalho ou na
família.

Não tenha medo da oposição. Lembre-se, uma pipa sobe contra o vento, não com ele.

HAMILTON WRIGHT MABIE

Um novo olhar sobre o conflito

Dale Carnegie ressalta que o con ito, que muitas vezes recebemos com
ansiedade em casa, é, na verdade, uma parte normal da atividade
pro ssional. Poucas operações são perfeitas e sempre ocorrem erros que
precisam ser resolvidos. O resultado disso é o que pode ser visto como
con ito.
Os con itos realmente oferecem boas oportunidades para demonstrar
exibilidade e carisma.
Há um lado emocional neles, que precisa ser tratado com ênfase igual à
dada à solução da situação real.
O lado positivo é que, como em quase todos os relacionamentos,
quando tratamos os problemas e encaramos o con ito como uma
experiência de crescimento, o relacionamento pode se tornar ainda mais
forte.

Avalie suas reações ao con ito

Pontue sua reação às a rmações seguintes. Leia cada item cuidadosamente


e atribua-lhe um número segundo o gabarito.

1 — Raramente
2 — Às vezes
3 — Na maioria das vezes

1. __________________ posso ser in uenciado pelo ponto de vista de


outras pessoas.
2. __________________ rompo relações com as pessoas com quem não
concordo.
3. __________________ abordo a questão com diplomacia e não ataco
o indivíduo.
4. __________________ acho que os outros tentam me “intimidar”.
5. __________________ expresso meus pensamentos e crenças com
tato quando diferem dos que foram expressos.
6. __________________ em vez de dar minha opinião quando discordo
de alguém, guardo-a para mim.
7. __________________ ouço o ponto de vista dos outros com mente
aberta.
8. __________________ deixo que minhas emoções me dominem.
9. __________________ levanto a voz para defender meu ponto de
vista.
10. __________________ costumo menosprezar os outros quando
defendo meu ponto de vista.
11. __________________ busco maneiras de negociar com os outros e
chegar a acordos.
12. __________________ dizem que sou muito agressivo.

13. __________________ asseguro-me de que minha opinião seja


ouvida em qualquer controvérsia.
14. __________________ acho necessário o con ito nas reuniões.
15. __________________ sou o mais veemente nas reuniões ao tentar
expressar meu ponto de vista.

Pontuação:

Some a pontuação das perguntas 1, 2, 4, 6, 8, 9, 10, 12, 13, 14, 15.


Total: _______

Subtraia a soma da pontuação das perguntas 3, 5, 7, 11.


Total: _______

O que signi ca sua pontuação?

1-4 — Passivo: talvez você seja muito frouxo e permita que pessoas difíceis
não o respeitem. Será bom para você aprender a defender suas ideias e
opiniões com diplomacia e tato.

5-10 — Assertivo: você é pro ssionalmente assertivo ao lidar com as


pessoas, especialmente pessoas difíceis. Continue aberto a ouvir diferentes
pontos de vista e expresse suas ideias e opiniões adequadamente.

11 e acima — Agressivo: você é tão combativo que as pessoas evitam


interagir com você. Será bom para você aprender a ouvir e expressar suas
opiniões de maneira mais e caz.

Ideias para lidar com con itos interpessoais

• Pergunte a si mesmo: “Quanto meus vieses e preconceitos pessoais


afetam esse relacionamento?”.
• Anote três comportamentos que você pode mudar para reduzir o
con ito nesse relacionamento. Comprometa-se a acompanhar essas
mudanças por pelo menos três meses.
• Pergunte à outra pessoa envolvida como você pode neutralizar o
con ito existente.
• Incentive comentários que possam parecer brutalmente honestos.
• Coloque-se na posição do outro. Como você acha que ele vê seu
compromisso com a redução de con itos no relacionamento de vocês?
Por quê?
• Faça uma lista dos cinco pontos positivos que você vê no outro.
Depois, liste cinco benefícios que você pode obter com a melhora desse
relacionamento.

Ideias para lidar com conflitos sobre a direção

• Pergunte a si mesmo: “Sou claro sobre a direção a seguir ou sobre


minha visão?”.
• Esclareça a discrepância para que possa ser facilmente descrita em
palavras neutras, e tome medidas para resolvê-la.
• Peça permissão para resolver a discrepância com o outro de maneira
amistosa e sem confrontos, para que possam chegar a um acordo.
• Use “Eu” e “nós”, em vez de “você”.
• Se houver diferença entre os valores, use sempre o valor mais alto.
• Sele acordos autênticos.
CAPÍTULO DEZESSETE

Manter a calma em meio a con itos é um grande


feito

Emoções fortes, como raiva e descon ança, são causa e resultado de um


mesmo con ito. Essas emoções, em geral, escondem os problemas em
con ito. Porém, as emoções são reais, e devem ser tratadas para que o
con ito seja resolvido confortavelmente para todos os envolvidos.
Existe um ciclo que muitos con itos seguem. Começa com um evento
que interpretamos de tal maneira que leva ao con ito, e é seguido por uma
série de respostas emocionais, físicas e de atitude. Às vezes, ca claro
quando os outros estão presos nesse ciclo, mas, em geral, é mais difícil
vermos quando nós estamos.
O ciclo começa com um evento que dá início ao con ito. Pode ser algo
relativamente insigni cante, ou um grande problema. Qualquer evento
pode desencadear con itos:

• algo que foi dito ou ouvido;


• notícias ou fofocas;
• uma interação com outra pessoa;
• uma crise no trabalho.

Interpretação
Aplicamos nossa própria interpretação ao evento. Nossas experiências,
inseguranças, preconceitos e atitudes em relação ao evento e à pessoa
envolvida são fatores que in uenciam nossa interpretação, consciente e
inconscientemente. Nossa interpretação do evento é fundamental para as
respostas subsequentes que experimentaremos no ciclo:

• acho que essa pessoa me insultou;


• acho que eles não quiseram dizer nada com isso;
• essa notícia está totalmente errada;
• preciso descobrir mais sobre o que ouvi;
• essa pessoa foi muito rude comigo;
• essa pessoa não está tendo um bom dia hoje.

Resposta emocional

Nossa interpretação do evento desencadeia uma resposta emocional.


Muitas vezes, o outro desconhece que essa emoção se desencadeou em nós.
Dependendo de nossa interpretação, nossa resposta emocional pode ser:

• raiva, ressentimento, mágoa;


• calma, tranquilidade;
• algo entre uma coisa e outra.

Resposta física

Médicos especialistas estudam há muito tempo a conexão entre nossas


emoções e nosso bem-estar físico. É amplamente aceito que questões
emocionais normalmente desencadeiam problemas de saúde física.
Durante períodos de con ito, não é raro sentirmos:

• insônia;
• nervosismo;
• irritabilidade
• dor de cabeça;
• dor de estômago.

Resposta em atitudes

Quando passamos por situações de con ito, nossa atitude muda


inevitavelmente em relação aos envolvidos. Se o relacionamento era
amistoso e caloroso antes do con ito, nossa atitude pode mudar
notavelmente e passar a ser mais cautelosa e fria. Na pior das hipóteses,
nossa atitude poderá se tornar hostil para com o outro depois que a
situação de con ito houver passado.
Se o con ito for resolvido de modo a deixar todos satisfeitos, podemos
ter uma atitude mais respeitosa e aberta em relação ao outro, mais do que
tínhamos antes.

Efeito

Responder ao outro com uma mudança de atitude tem um efeito de longo


prazo no relacionamento. Da próxima vez que nos encontrarmos em uma
situação de con ito com essa pessoa, estaremos em uma posição melhor ou
pior para resolvê-lo com êxito, dependendo das atitudes que prevaleceram
entre nós na última interação.

O risco da raiva

A interpretação de uma situação de con ito leva a uma resposta emocional.


E uma reação emocional comum em uma situação de con ito é a raiva. As
pessoas estão o tempo todo sob pressão para tomar decisões importantes em
pouco tempo. Sob tais circunstâncias, elas podem car com raiva e agir de
maneira excessivamente con ituosa, e mais tarde se arrependem disso.
Corremos um risco sério quando nos permitimos espontaneamente
ceder à raiva sem a processar cuidadosamente primeiro.

A raiva atrapalha em situações de conflito por:

• prejudicar a con ança;


• provocar julgamentos imparciais;
• levar-nos a desconsiderar a preferência do outro;
• levar-nos a negligenciar nossos próprios objetivos.

Processamento da raiva

Especialistas em gestão da raiva dizem que ela é, em geral, a emoção


expressa quando o indivíduo não quer ou não sabe como expressar
emoções verdadeiras. Essas emoções costumam obscurecer os problemas do
con ito. Em outras palavras, a raiva costuma ser expressa para encobrir:

• Mágoa • Frustração
• Humilhação • Confusão
• Vergonha • Preocupação
• Descon ança • Medo
• Decepção • Vergonha

A raiva, se não for contida, normalmente é mais prejudicial para nós que aquilo que a provoca.

SÊNECA

Expressões emocionais destrutivas


• Culpar o outro

Todos nós já vivemos uma situação de con ito em que as pessoas


envolvidas passavam mais tempo tentando culpar o outro que resolvendo o
problema. Culpar os outros é, claramente, uma maneira de indivíduos e
grupos evitarem a própria culpa. Isso raramente — se não nunca — leva à
solução do problema em questão.

• Atacar o outro

Assim como culpar, atacar é um mecanismo de defesa usado para desviar a


responsabilidade pelo resultado do con ito; se o con ito for inteiramente
culpa do outro, não precisaremos mudar para resolvê-lo. Atacar o outro
tende a provocar retaliação, escalada destrutiva ou afastamento do outro.

• Reprimir as emoções

Tentar reprimir essas emoções parece uma estratégia útil, até que elas
acabam saindo. Algumas pessoas aprenderam socialmente a esconder ou
reprimir a raiva.
Muita gente já viu um colega ou cliente explodir, em um acesso de raiva
inesperado. Nossa reação normal nessas situações é pensar que o outro tem
sérios problemas.

Dicas para expressões emocionais saudáveis

• Tente nomear a emoção com precisão

Se a raiva surgir, pare e pense na emoção real que você está sentindo. Então,
em vez de chamá-la de raiva, dê-lhe o nome certo.
• Não julgue

A expressão saudável da emoção se dirige ao problema ou à frustração, sem


julgamento e sem condenar o outro.

• Expresse-se de maneira franca e direta

Sem joguinhos, sem esconder, sem manipular. Emoções saudáveis são


comunicadas honesta e diretamente. Você pode usar uma metáfora para
descrever a emoção e ajudar o outro a entender.

• Não culpe nem ataque o outro

Não há razão para fazer da expressão de nossa raiva um ataque ao outro.


Fale em primeira pessoa (“Eu sinto isso...”) para que não comece a atacar ou
culpar.

• Deixe claro que não é o outro que causa suas emoções

O comportamento dos outros pode afetar nossas emoções, mas não o outro.
Se sentir vontade de dizer “Você me deixou com raiva”, pare e pense o que
foi que realmente o deixou irritado.

Dialogue: discuta o problema

• Pare e esfrie a cabeça

Não adianta tentar discutir o problema quando os dois estão zangados. Dê


um tempo, deixe os ânimos esfriarem. Pense em outra coisa ou pessoa por
um tempo, e reúnam-se de novo quando ambas as partes houverem
recuperado o equilíbrio.

• Converse e ouça o outro

Não se esconda do outro nem faça voto de silêncio. Converse, expresse-se


honesta e abertamente. Use metáforas para descrever suas reações
emocionais e físicas. E, acima de tudo, ouça o que a outra parte tem a dizer
sem ltrar nem julgar sua mensagem.

• Descubra o que vocês dois necessitam

Esses diálogos normalmente giram em torno de reclamações, em vez de


focar em soluções. Determine o que cada parte deve obter na situação e
lute por uma solução que permita atender às necessidades de todos.

• Pensem juntos em soluções

Cada parte do con ito tem uma visão do que seria o resultado ideal para si.
O desa o é evitar impor nossas soluções na situação de con ito e permitir
que surjam soluções do pensamento criativo conjunto.

• Escolha a ideia que seja boa para ambos

Na maioria dos con itos, um acordo é mais provável que fazer a outra parte
aceitar totalmente nossa solução, ou nós concordarmos completamente com
a dela. Uma maneira de sair de um ciclo de con ito negativo com outra
pessoa é encontrar soluções que ambos considerem justas nessas
circunstâncias.

• Crie um plano e implemente-o


Para garantir que o con ito não volte a surgir, criamos um novo modelo.
Planejamos maneiras de trabalhar em conjunto que reduzam ao mínimo os
mal-entendidos e as explosões emocionais. E, mais importante,
concordamos e seguimos em frente juntos, sem hesitar.

Exemplo de diálogo em situação de conflito

Para a estruturação do diálogo:


• “Gostaria de me reunir e conversar sobre o problema...”
• “Quando seria um bom horário para você?”

Para o início do diálogo:


• “Boa tarde, obrigado por vir.”
• “Pensei em falarmos sobre a questão. Tudo bem para você?”

Para o diálogo em si:


• “Vamos dar nossa interpretação do caso? Gostaria de começar?”
• Ouça atentamente o outro. Não explique, não interrompa e não justi que.
• “Então, o que você disse foi que…” (Recapitule o que você ouviu.)
• “Qual é sua necessidade nessa situação?”
• Descreva sua interpretação em termos diretos e use uma metáfora para
descrever sua resposta emocional e física.
• “Para mim, o importante seria...”
• “Então, se encontrarmos uma maneira de obter o que necessitamos,
poderemos superar esse con ito?”

Para discutir ideias:


• “Vamos falar sobre algumas soluções possíveis. Em que ideias você andou
pensando?”
• “Eu também tive algumas ideias…”

Para chegar a uma solução:


• “Parece que nós dois concordamos em…”
• “Há mais algum problema?”
• “Como você acha que podemos resolver isso?”

Para traçar um plano de ação:


• “Qual deve ser nosso plano daqui para frente?”
• “Como vamos fazer o acompanhamento disso com os outros?”
• “Mais alguém precisa ser comunicado sobre nosso plano?”

Para agradecer:
• “Obrigado por ter concordado em fazer esta reunião.”
• “O que admiro em você é...” (Seja sincero.)
• Guarde evidências especí cas dessa reunião.
• Assuma o compromisso de aplicar o plano e troque um aperto de mãos
com o outro.
CAPÍTULO DEZOITO

Emoções controladas são muito úteis

Algumas pessoas têm mais facilidade para realizar as coisas, e com outras é
muito mais fácil trabalhar. O fator que de ne isso é a inteligência
emocional (IE). Inteligência emocional signi ca estar ciente de nossas
próprias emoções, entendê-las e administrá-las (em nós mesmos e com os
outros) para obter resultados positivos. QE (Quociente de inteligência
emocional) é a medida da inteligência emocional.
Pesquisas mostram que, nos negócios, a energia positiva e o controle
emocional resultam em alta produtividade, decisões inteligentes, altas taxas
de retenção de emprego, bom ânimo e bom trabalho em equipe. Estudos
demonstraram que aumentar o QE geral em qualquer grupo afeta
positivamente os resultados. O bom é que, embora nosso QI seja de nido
no início da idade adulta, o QE pode ser desenvolvido ao longo da vida.
Às vezes, não é tão fácil entender a conexão entre o que pensamos,
como nos sentimos e como nos comportamos. É por isso que é muito útil
descobrir nosso atual nível de condicionamento emocional, analisar como
nossas emoções e “pontos sensíveis” afetam nosso desempenho, e usar dicas
para manter a energia positiva e controlar as emoções em situações difíceis.

A competência inteligência emocional


Daniel Goleman, autor de Inteligência emocional e Trabalhando com a
inteligência emocional, de ne IE como “A capacidade de reconhecer nossas
próprias emoções e as dos outros, de motivar a nós mesmos e de
administrar bem nossas emoções, em nós mesmos e em nossos
relacionamentos”.
Mike Poskey, vice-presidente da ZERORISK HR, Inc., uma empresa de
gestão de riscos em recursos humanos, com sede em Dallas, identi cou
cinco competências que contribuem para o sucesso no local de trabalho. As
duas primeiras falam de como administramos relacionamentos. As três
últimas da maneira como administramos a nós mesmos.

1. Intuição e empatia: nossa consciência dos outros, das emoções,


necessidades e desa os. Essa competência é importante no local de
trabalho porque:

• ajuda-nos a entender as emoções e as perspectivas dos outros e a


sentir o que eles necessitam para crescer, desenvolver-se e dominar
seus pontos fortes;
• melhora nosso serviço ao cliente, permitindo-nos prever e
reconhecer as necessidades deles e atender-lhes;
• melhora nossa sensibilidade e nossa capacidade de alavancar um
ambiente de trabalho diversi cado.

2. Habilidades sociais e retidão política: nossa habilidade para obter


respostas desejáveis dos outros. Essa competência é importante no local
de trabalho porque:

• ajuda que nos comuniquemos de maneira efetiva, a in uenciar e


persuadir os outros passando mensagens claras e convincentes;
• melhora nossas habilidades de liderança, trabalho em equipe e a
capacidade de administrar mudanças, negociar, resolver con itos,
obter consenso e colaboração.
3. Autoconsciência: conhecermos e compreendermos nossas
preferências, recursos e intuições. Essa competência é importante no
local de trabalho porque:

• melhora nossa capacidade de reconhecermos nossas próprias


emoções e seus efeitos e impactos sobre as pessoas que nos cercam;
• ajuda-nos a avaliar, entender e aceitar nossos pontos fortes e
limitações;
• aumenta nossa autocon ança e autoestima.

4. Autogestão: administração de nossos estados, emoções e recursos


internos. Essa competência é importante no local de trabalho porque:

• melhora nosso autocontrole graças à gestão das emoções negativas;


• aumenta nossa capacidade de ganhar con ança e assumir
responsabilidades;
• melhora nossa exibilidade e conforto diante de mudanças, novas
ideias e novas informações.

5. Autoexpectativas e motivação: tendências emocionais que orientam


ou facilitam o alcance de metas. Essa competência é importante no local
de trabalho porque:

• ajuda que nos esforcemos conscientemente e nos comprometamos a


atingir nosso padrão de excelência autoimposto;
• aumenta nossa capacidade de motivar a nós mesmos e aos outros e
de ser otimistas ao enfrentar obstáculos;
• melhora nossa capacidade de tomar iniciativa graças à
automotivação.
* Usado com permissão da ZERORISK HR.

Mais sobre o quociente de inteligência emocional

Os quatro pilares do QE são:

1. Autoconsciência
2. Autogestão
3. Consciência social
4. Gestão de relacionamentos

Pesquisas e fatos interessantes sobre QE:

• podemos aprender a ter mais consciência emocional e amadurecer na


gestão das emoções;
• mulheres e homens têm a mesma pontuação em autoconsciência, mas
as mulheres pontuam mais em gestão de relacionamentos;
• dentro de cada pro ssão, pessoas com os melhores desempenhos têm
melhores índice de IE;
• alta IE e alto QE estão diretamente relacionados à alta produtividade;
• pesquisas indicam uma conexão entre alta IE e saúde. Quando temos
contato com nossas emoções e sabemos lidar com elas adequadamente,
somos menos propensos ao estresse, que pode causar doenças. As
pessoas que dominam suas emoções se saem muito melhor quando algo
extremo acontece em sua vida.

Tento nunca car bravo com as in uências externas — a arquibancada, um rebote ruim ou o
clima. Eu aponto o dedo para mim mesmo. Quando algum problema ou a ansiedade me

É
incomoda, tento evocá-lo, dissecá-lo logicamente e lidar com ele. É por isso que estou jogando
melhor. Estou mais à vontade comigo mesmo. Sou mais eu.

HALE IRWIN,
JOGADOR DE GOLFE PROFISSIONAL

Razões surpreendentes para melhorar a inteligência emocional nos


negócios

• O Hay Group divulgou um estudo realizado com 44 empresas da


Fortune 500 que descobriram que os vendedores com alto QE
produziam duas vezes mais receita que aqueles com pontuação média
ou abaixo da média.
• Em outro estudo, programadores que estavam entre os 10% com
maior índice de inteligência emocional desenvolviam programas três
vezes mais rápido que os de competência inferior.
• Um estudo recente realizado por uma corporação em Dallas descobriu
que a diferença de produtividade entre seus funcionários com alta e
baixa inteligência emocional era de vinte vezes maior para os de alta IE.
• Outro estudo na área da construção produziu resultados que
mostraram que trabalhadores com baixa inteligência emocional tinham
maior probabilidade de se machucar no trabalho.

O tolo dá vazão a sua ira, mas o sábio a domina.

PROVÉRBIOS 29:11

Veja as dicas de Dale Carnegie para controlar as emoções:

• identi que a emoção que o faz se sentir dessa maneira;


• comunique o que sente com calma;
• não permita que suas emoções supurem;
• faça um diário;
• enfrente o problema perguntando: “Qual é a pior coisa que pode
acontecer?”. Aceite o pior e tente melhorar a situação;
• quando surgir uma situação emocional, pergunte-se:
— Qual é a emoção?
— Quais são as causas da emoção?
— Quais são as reações possíveis?
— Qual é a reação mais sábia?
• não guarde rancor nem perca tempo tentando se vingar;
• evite ceder a mudanças de humor. Aja de maneira consistente sob
várias circunstâncias, a m de criar con ança;
• elimine o estresse colocando a casa em ordem — não deixe as coisas se
acumularem;
• mantenha-se ocupado;
• escolha suas batalhas — veja as coisas em perspectiva e não se
preocupe com trivialidades;
• coopere com o inevitável — não se preocupe com o passado, foque no
futuro;
• conte suas bênçãos;
• mantenha-se saudável comendo direito, exercitando-se e dormindo o
su ciente;
• encontre momentos de alívio no humor e ria com frequência;
• dê aos outros;
• socialize com pessoas positivas;
• mime-se — mas não seja indulgente.

E seis passos para manter a calma:

• seja racional. Conheça seus pensamentos e emoções e escreva, no


papel ou e-mail, dizendo o que lhe passa pela cabeça. Mas não envie;
• peça dados. Leve a situação para alguém imparcial e peça um ponto de
vista honesto;
• mexa-se. Dê uma volta ou faça atividade física;
• re ita. Observe a situação do ponto de vista do outro e pense em
como poderia contribuir;
• consulte seu travesseiro. Revise suas anotações ou e-mail de manhã e
decida se a situação vale a energia que consome ou se é algo para se
deixar para lá;
• escolha suas batalhas. Deixe para lá ou enfrente a situação.

Ao lidar com pessoas, lembre-se de que você não está lidando com criaturas de lógica, e sim com
criaturas de emoção.

DALE CARNEGIE
PARTE V
DESENVOLVA SEU CONJUNTO DE HABILIDADES
CAPÍTULO DEZENOVE

Ser multitarefa pode ser ótimo — quando funciona

Com a tecnologia que muda à velocidade da luz, o aumento de nossa carga


de trabalho diária e as demandas provenientes de várias fontes, o aumento
da produtividade está na ordem do dia. O resultado é que ser multitarefa
se tornou uma necessidade para ser bem-sucedido nos negócios. De fato,
para a maioria de nós, a multitarefa se tornou uma segunda natureza. Mas,
estamos fazendo a coisa direito?

À noite, meu computador ca ligado e mensagens instantâneas cam pulando na tela enquanto
faço o jantar. É uma maneira fácil de responder a perguntas e solicitações enquanto faço todo o
resto que preciso fazer.

ANNE ALTMAN,
DIRETORA ADMINISTRATIVA DA IBM

Quatro mitos da multitarefa

• É possível fazer mais de uma coisa por vez

Segundo pesquisas feitas por neurologistas, quando fazemos duas coisas


simultaneamente, o cérebro as processa em uma sequência linear estrita.
Hal Pashler, professor de psicologia da Universidade da Califórnia em San
Diego, conduziu um experimento no qual testou a capacidade do cérebro
de responder a dois sons diferentes em rápida sucessão. Ele descobriu que o
cérebro para de maneira fracionada antes de responder ao segundo
estímulo. O segundo som é ouvido, mas organizar uma resposta requer
tempo, mesmo que sejam milissegundos. Além disso, a pesquisa mostrou
que o hábito dos estudantes de aprender ou estudar ouvindo música afeta
negativamente o aprendizado.

• As mulheres são melhores em multitarefa que os homens

Esse mito começou com uma análise de donas de casa e de gênero. Como
as mulheres mais comumente trabalhavam em casa, presumiu-se que elas
são melhores com multitarefas, ou com alternância de tarefas. Essa
suposição foi levada ao ambiente de trabalho e, na verdade, a capacidade
de alternar entre tarefas não é necessariamente uma habilidade natural nas
mulheres. Essa habilidade não é especí ca de gênero. Algumas pessoas
fazem isso com frequência e naturalmente; outras só quando necessário.

• Multitarefa leva ao esgotamento

Provavelmente, o número de horas passadas trabalhando, o ritmo de


trabalho e o equilíbrio entre lazer e trabalho desempenham um papel mais
importante no esgotamento que a execução de várias tarefas ou a
alternância entre uma variedade de tarefas.

• As pessoas nascem com capacidade para multitarefa

A capacidade de executar várias tarefas, ou de alternar entre várias tarefas e


atividades, é mais natural para algumas pessoas que para outras. No
entanto, muito tem a ver com nossa função, com a quantidade e o tipo de
responsabilidades que nos são delegadas, o número de horas disponíveis
para o trabalho e a qualidade do que devemos entregar.
Quando você estuda exatamente o que o cérebro das pessoas faz a qualquer momento, vê menos
processamento simultâneo do que se imagina. A atividade cerebral tem mais a ver com uma
operação de compartilhamento de tempo. Quando frações de segundos são importantes, é melhor
não realizarmos outra tarefa.

HAL PASHLER, PROFESSOR DE PSICOLOGIA DA UNIVERSIDADE DA CALIFÓRNIA, SAN DIEGO


COMPARTIMENTALIZAÇÃO
MULTITAREFA EXCESSIVA MULTITAREFA EFICAZ
EXCESSIVA

Tende a planejar com antecedência e ser


Tende a “improvisar”, sem plano, Tende a planejar demais e ser
disciplinado em relação às prioridades,
metas, cronograma ou prioridades muito estruturado
focando na tarefa e nos objetivos

Tende a subestimar a
Tende a abarcar mais do que pode Tende a assumir só o que sabe que pode
quantidade de trabalho que
e a pôr as mãos em tudo realizar
pode realizar

Possui um sistema para acompanhar os Tende a focar excessivamente


Pode deixar de fazer coisas e a
projetos inacabados, oferece alta qualidade nos detalhes, a ser meticuloso
qualidade do trabalho pode sofrer
de trabalho e cumpre prazos e perfeccionista

Gosta de estar no controle e tem


Tende a pedir ajuda, delegar, capacitar e Tende a pensar que é o único
dificuldade para pedir ajuda,
soltar, conforme necessário capaz de realizar a tarefa
delegar, capacitar e soltar

Tende a ser inflexível e evita


Tende a ser muito flexível e diz Tende a exercitar o bom senso, toma boas
tarefas extras a fim de
“sim” a tudo decisões e é flexível quando necessário
garantir o cumprimento

Parece altamente organizado


Muitas vezes parece Tende a ser organizado e fazer bom uso do
e não gosta de interrupções
desorganizado e caótico tempo
não programadas

Sua atenção tende a ser curta, é


Tende a se concentrar ou focar na tarefa em Tende a se concentrar ou
preocupado e incapaz de se
questão focar ignorando os outros
concentrar ou focar

Tende a negligenciar todo o


Pode perder de vista o todo Permanece calmo e mantém a visão do todo
resto, menos o todo

Tende a pôr mais ênfase na


Tende a focar na quantidade Tende a dar igual importância à quantidade
qualidade do trabalho que na
versus qualidade do trabalho e à qualidade do trabalho
quantidade

Quinze princípios para o sucesso em multitarefas

1. Cada um é cada um: não existe uma maneira certa de realizar várias
tarefas. Jogue com seus pontos fortes e escolha a tática que seja melhor
para você. Algumas pessoas precisam separar um tempo e trabalhar sem
distrações. Outras prosperam com interrupções e são mais e cientes ao
lidar com elas em tempo real.
2. Cada um é cada um: não existe uma maneira certa de realizar várias
tarefas. Jogue com seus pontos fortes e escolha a tática que seja melhor
para você. Algumas pessoas precisam separar um tempo e trabalhar sem
distrações. Outras prosperam com interrupções e são mais e cientes ao
lidar com elas em tempo real.
3. Organize-se e mantenha-se organizado, tanto física quanto
mentalmente: quanto mais organizados nos sentimos, melhor nossa
capacidade de concentração e foco. Livre-se da bagunça e tire de sua
mesa tudo que não seja pertinente a seus objetivos do dia.
4. Pense à frente: planeje cada dia, use um calendário ou uma agenda
para criar uma programação e deixar clara sua disponibilidade. Use
cronômetros ou alarmes para seguir o máximo possível sua
programação. Inclua diariamente uma variedade de atividades; evite o
tédio e procure interrupções e desvios de foco.
5. Primeiro priorize as metas e depois compartimente: discrimine
priorizando o tempo para as atividades principais. Re serve o tempo para
tarefas urgentes e deixe para depois do horário as atividades não
urgentes. Alterne entre projetos menores e outros demorados para ter
uma sensação de realização. Divida projetos grandes em estágios,
identi cando bons pontos para parar e alternar tarefas. Esteja vigilante e
seja disciplinado com seus objetivos e prioridades.
6. Seja honesto consigo mesmo: conheça seus limites — quando você
pode e não pode alternar tarefas. Dê toda sua atenção às tarefas críticas
que exigem concentração total. Tenha um espaço separado designado
para trabalhar em projetos de alta prioridade e afaste-se do celular e dos
e-mails e mensagens.
7. Não exagere: mantenha o controle de seu dia e aprenda a dizer não
com diplomacia e tato. Use o encaminhamento de chamadas e desative
os alertas de e-mail em seu computador ao trabalhar em projetos críticos
que exijam concentração total.
8. Mantenha uma atitude positiva e permaneça exível: espere o
inesperado, mantenha a calma e tenha paciência quando distrações
aparecerem. Con e em suas experiências passadas para lidar com o
inesperado. Se a coisa não puder ser encaixada em sua programação
para ser resolvida mais tarde, anote onde parou, resolva a situação e
volte ao que estava fazendo.
9. Use pausas e interrupções para seu benefício: dê um passo para trás,
adquira perspectiva, pense criativamente, revise e recompense o
progresso que já fez.
10. Seja criativo para maximizar a e ciência: saiba quando você pode
economizar tempo agrupando atividades. Otimize seu tempo e
maximize sua produtividade, aproveitando ao máximo os momentos de
espera e os atrasos e combinando tarefas automáticas ou de rotina.
11. Não desperdice seu poder cerebral: entenda todos os recursos
tecnológicos e use-os. Simpli que sua vida e automatize as tarefas o
máximo possível (por exemplo, discagem rápida, atalhos de teclado
etc.). Mantenha sempre à mão os recursos usados com frequência.
Invista em dispositivos que economizem tempo no escritório e em casa.
12. Lembre-se de suas habilidades de relações humanas e faça das
pessoas sua principal prioridade: seja cortês e demonstre respeito,
dando às pessoas sua atenção total. A coisa mais importante a saber
sobre a tecnologia é quando desligá-la.
13. Prática: a troca de tarefas requer a reinicialização do cérebro a cada
vez. Se treinar, isso pode se tornar mais automático e menos estressante.
14. Divida: aprenda a pedir ajuda, delegar, capacitar e deixar de lado as
tarefas que você não precisa realizar pessoalmente. Mantenha abertas as
linhas de comunicação e certi que-se de que colegas e membros de sua
equipe estejam no circuito para que possam aliviar melhor sua carga.
15. Mantenha-se saudável: deixe sua mente reinicializar, desacelerar e
respirar para ser mais e ciente e realizar mais em menos tempo.
Podemos canalizar nossa energia de maneira mais e caz quando
comemos bem, quando estamos hidratados e fazemos uma pausa para
alongar e nos exercitar.
16. Revise todos os dias e analise onde o tempo foi gasto: observe
oportunidades de melhoria na produtividade. Reserve 15 minutos no
nal do dia para pensar no dia seguinte e preparar seu plano de ataque.

Combine tarefas para aumentar a eficiência

• Faça backup do computador ao sair de casa ou do escritório para


almoçar ou ir a uma consulta ou reunião.
• Rode o antivírus ao sair do escritório durante o dia.
• Ouça um audiolivro enquanto dirige.
• Use um gravador viva-voz para registrar pensamentos ou ditar uma
carta enquanto dirige.
• Leia enquanto anda na esteira ou na bicicleta ergométrica.
• Assista ao noticiário ou ouça música ou um audiolivro enquanto se
exercita.
• Mantenha relacionamentos caminhando ou correndo com um amigo
ou parente.
• Realize tarefas leves (tirar o pó, regar as plantas etc.) enquanto assiste à
televisão.
• Faça o jantar em uma panela de cozimento lento (crock-pot) enquanto
estiver no trabalho.
• Assista à televisão ou ouça música ou um audiolivro enquanto
cozinha.
• Embrulhe presentes ou recorte cupons enquanto assiste à televisão.

Tirai prestes as vantagens destas horas.

WILLIAM SHAKESPEARE
CAPÍTULO VINTE

Foque na grandeza que você deseja

Maneiras de se concentrar e focar

Pense no cérebro como um computador. Não é verdade que, quando


trabalhamos em vários programas, com inúmeras janelas abertas na tela,
nosso computador tende a car lento ou até travar? Segundo pesquisas, a
mesma coisa acontece com nosso cérebro. Quando realizamos várias tarefas
que exigem nossa atenção total, nosso cérebro ca sobrecarregado. Para
alternar tarefas com êxito, o cérebro deve reunir os recursos necessários
para executar a nova tarefa, desligando ou inibindo as demandas da
anterior. Mas, como focar nessa única tarefa se temos tantas outras
esperando para serem realizadas? Use a sigla FOCOS para ajudá-lo a se
concentrar só na tarefa a sua frente:

F Filtros. Remova todos os filtros externos, como ruídos e odores que possam ser uma
distração. Foque no momento, evitando distrações e interrupções. Use antolhos e
protetores auriculares, se necessário.
O Organize seu espaço. Dê atenção à logística — iluminação, ventilação, cadeira
confortável etc. Quanto mais organizados formos, menos nos preocuparemos com
esquecer de fazer coisas. Quanto mais confortáveis nos sentirmos, melhor
poderemos nos concentrar.
C Confie na memória auxiliar. Esteja atento para registrar tudo, usar uma agenda ou
calendário para fazer sua programação e o backup desses registros. Depois de
escrever algo ou gravá-lo eletronicamente, você nunca o esquecerá. Isso nos
permite compartimentar, tirar coisas da cabeça, mergulhar e focar puramente na
tarefa em questão.
O Objetivo em mente. Entenda o que precisa ser feito, divida-o em pedaços de
tamanho administrável e defina limites de tempo ou pontos de quebra, tendo
sempre em mente o objetivo final e o que lhe trará, e se recompense por concluir
cada parte da tarefa.
S Sempre atento. Aja como se você fosse um revisor e visse o projeto ou a tarefa
como se fosse a primeira ou a última vez. Desafie-se a aprender algo novo.

Um modelo para organizar e priorizar

Em um dia típico, como adulto responsável, dentro ou fora de um


escritório, nós nos preocupamos com atividades tanto focadas no passado
quanto no presente e no futuro. Os três são intrínsecos à produtividade e
sucesso e não há um valor certo ou errado associado a eles. Não é melhor
ou pior dedicar tempo a uma atividade focada no futuro que a uma
atividade focada no passado. Ambas são absolutamente necessárias.
A decisão que precisamos tomar é para onde direcionar nossa energia
em dado momento. Por exemplo, o controle das despesas domésticas do
mês passado, ou do desempenho das vendas, é focado no passado, ao passo
que o orçamento para o próximo trimestre é focado no futuro. Ambos são
relacionados a nanças e contabilidade, e os dois últimos podem muito
bem estar interconectados, mas olhando em direções opostas.
As atividades focadas no presente são as que estão ao alcance imediato
de nossa visão e audição. Chamadas telefônicas e compromissos presenciais
se enquadram nessa categoria. Mesmo para um mesmo tema, existem
atividades passado-presente-futuro.
Vamos focar no aspecto pro ssional. Eis aqui algumas atividades:

FOCO PASSADO FOCO PRESENTE FOCO FUTURO


Análise de rotatividade Treinamento Planejamento de sucessão
Gestão de expectativas Atendimento às expectativas Definição de expectativas
Por que esse modelo funciona?

Usar o passado-presente-futuro como um modelo de organização é um


meio simples de determinar o que precisa ser realizado hoje nas três
categorias. Pensando cuidadosamente em cada um desses momentos —
passado, presente e futuro —, podemos nos assegurar de que estamos
organizados e adequadamente preparados.
Depois de situar todas as nossas atividades e tarefas nessas categorias, a
questão é priorizá-las: o que deve ser realizado primeiro em cada categoria?

Foco no passado:

O que preciso consertar?


A que mensagens preciso responder?
Que relatórios preciso fazer ou revisar?
Quem está aguardando meu contato de seguimento?

Foco no presente:

Que reuniões estão em minha agenda hoje?


Que questões urgentes surgiram hoje?
Qual é minha agenda de viagens ou deslocamento hoje?
Que prazos devo cumprir hoje?

Foco no futuro:

Que providências (viagens, convites, férias, conferências etc.) preciso


tomar?
Quais projetos ou propostas preciso preparar?
Que prazos estão chegando?
Priorização

Vejamos alguns obstáculos para lidar com prioridades concorrentes:

• falta de foco e motivação;


• car atolado em minúcias;
• constantes interrupções e distrações;
• coisas demais para fazer em muito pouco tempo;
• poucos recursos para realizar a tarefa;
• poucas habilidades de planejamento e organização;
• tendência à procrastinação;
• incapacidade de estabelecer prioridades e ater-se ao cronograma;
• incapacidade de delegar efetivamente;
• incapacidade de tomar decisões oportunas;
• reuniões demoradas e ine cazes.

O essencial da priorização

1. Registre todas as atividades: anote todas as suas múltiplas


demandas, prioridades, tarefas e atividades para o dia ou a semana.

2. Determine objetivos principais: liste seus objetivos principais para o


dia ou a semana.

3. Aplique a regra 80/20: determine quais são os 20% das atividades


que renderão 80% dos resultados, aproximando você de seus objetivos.

4. Avalie importante vs. urgente: decida quais dessas atividades são as


mais importantes versus as mais urgentes. Nesse estágio, leve em
consideração como certos itens afetam os outros e as consequências de
não realizar determinadas tarefas (por exemplo, alguém pode depender
de algo que façamos para realizar seu trabalho).

5. Classi que: use um sistema de classi cação para começar o


planejamento. Por exemplo:

• as tarefas “A” têm alta prioridade e devem ser concluídas


imediatamente;
• as tarefas “B” têm importância moderada, mas podem ser realizadas
após as tarefas “A”;
• as tarefas “C” são de baixa importância e podem ser realizadas em
nosso tempo livre.

6. Crie um cronograma: indique os prazos para cada tarefa e estime o


tempo necessário para concluí-las. Monte uma agenda tendo em mente
as tarefas que podem ser vinculadas entre si para aumentar a
produtividade. Por exemplo, é possível associar algo de menor
prioridade a algo de maior importância?

7. Revise metas: reveja seus objetivos e as recompensas de realizar a


tarefa no prazo e faça os ajustes necessários.

8. Elimine: livre-se dos itens que estão no m da lista e que,


realisticamente, não serão concluídos.
CAPÍTULO VINTE E UM

Organização para uma vida ótima

Foco é o que a lupa usa para pôr fogo no jornal. É o oposto de estar em
todo lugar ao mesmo tempo, deixando mensagens confusas por todo lado.
Esforços dispersos produzem resultados dispersos e incertos. Controlar
nossos esforços é a única maneira de obter sucesso em qualquer coisa.
Foco gera organização. Ou é o contrário? De qualquer maneira,
somente organizando nossas agendas, nossa vida diária e nosso trabalho,
com foco nos resultados, poderemos enfrentar os desa os que todos
enfrentamos hoje de assumir responsabilidades altamente detalhadas, viver
situações em constante mudança no trabalho ou não, e abarcar escopos de
controle cada vez maiores.

Organização permite foco

À medida que progredimos na vida e adquirimos mais autoridade, a


organização e a priorização de responsabilidades diárias, semanais e
mensais se tornam progressivamente mais exigentes. Em casa e no trabalho,
todos temos necessidade de acompanhar as obrigações, os projetos, de
prestar atenção nos detalhes, determinar o status atual e o planejamento
futuro.
Sólidas habilidades de organização e priorização são características
altamente admiradas, dentro ou fora do trabalho. Ao fortalecer essas
habilidades, fortalecemos nossa imagem na sociedade, na família e na
empresa.
Algumas pessoas não querem ser muito arrumadas e organizadas.
Quase pensam que muita organização é contrária à sua imagem. Elas
conseguem encontrar as coisas em seu escritório, mesmo que tudo pareça
empilhado e desorganizado. Na verdade, prosperam com a energia e o risco
de parecer um caos. Para essas pessoas, dedicar tempo para desenvolver
hábitos de trabalho organizados parece quase mesquinho em comparação
com a urgência e a importância das tarefas a realizar. O caos se torna uma
espécie de distintivo de honra e prova que elas são indispensáveis.
Nós que nos orgulhamos de defender “um lugar para cada coisa e cada
coisa em seu lugar” não conseguimos entender como é possível realizar
alguma coisa assim. O caos parece não apenas incompreensível, mas quase
perigoso. Pensamos em quanto essas pessoas poderiam alcançar se pelo
menos limpassem sua mesa de trabalho. No entanto, toda vez que pedimos
algo a uma dessas pessoas, magicamente elas fazem aparecer o que pedimos
do meio das pilhas de papéis naquela mesa.
Isso representa diferenças de estilo, personalidade e condução; não
representa diferença entre pessoas boas e pessoas más. Mas, em geral,
somos rápidos para julgar o estilo de organização pessoal dos outros.

Existem quatro razões convincentes para ser mais organizado:

• causamos uma melhor impressão nos outros. Mesmo quando nosso


próprio estilo organizacional tende ao caos, secretamente admiramos
aqueles que são consistentemente bem organizados e e cientes. A
habilidade organizacional é uma qualidade altamente admirada, e a
maioria de nós aspira a ser melhor do que é;
• nós nos sentimos menos estressados. Embora a formação de novos
hábitos organizacionais possa, por si só, ser estressante, o benefício nal
é sentir menos ansiedade e mais tranquilidade. Pegar o caos e
transformá-lo em prioridades organizadas tem um efeito calmante sobre
nós;
• seguimos em direção a nossas metas de pro ssionalismo. Muitas
pessoas são motivadas a ser bons pro ssionais e respeitadas no âmbito
de negócios. Por sua vez, isso normalmente abre oportunidades para
progressão na carreira. Nossas habilidades organizacionais têm cada vez
mais valor quando aceitamos mais responsabilidades;
• nossa organização, em geral, facilita o trabalho dos outros.

Faça uma avaliação organizacional

Avalie como as seguintes a rmações são verdadeiras com base na escala:

1 — Sempre
2 — Às vezes
3 — Quase nunca

___ Consigo encontrar as coisas necessárias com facilidade e rapidez.


___ Tenho uma lista de prioridades diárias.
___ Sou minucioso em meus planos de seguimento.
___ Programo minhas atividades com dias de antecedência.
___ Posso absorver as crises de hoje em minhas prioridades.
___ Chego às reuniões bem preparado.
___ Analiso as prioridades de cada dia na noite anterior.
___ Minha área de trabalho é, em geral, organizada.
___ Cumpro prazos sem ter que fazer tudo de última hora.
___ Meus colegas, amigos e familiares me consideram bem organizado.
___ Sou visto como uma pessoa focada em prioridades.
___ Evito ser, via de regra, multitarefas.
___ Tenho equilíbrio quando se trata de trabalho, família, amigos e vida
social.
___ Con rmo reuniões e compromissos com uma a duas horas de
antecedência.
___ Chego cedo às reuniões.
Quanto maior o total de pontos, mais você precisa se comprometer com a
organização e a priorização.

Sugestões de Dale Carnegie sobre a organização de nossa agenda

Reserve 25% de tempo a mais para cada atividade diária: por exemplo, se
tiver uma reunião de duas horas às 10h, reserve na agenda das 9h45-
12h15. Assim, sua programação não será tão facilmente interrompida por
atrasos e interrupções.

Todas as noites, revise sua programação e prioridades para o dia seguinte:


isso ajuda a começar todas as manhãs de maneira e ciente em termos de
tempo, e a descansar mais à noite. É um bom momento para usar a
organização de atividades em passado-presente-futuro.

Con rme as reuniões uma ou duas horas antes da hora programada: se


houver uma alteração no horário da reunião, você terá tempo su ciente
para fazer ajustes no cronograma e concluir outras prioridades. E isso
também é uma cortesia para com os outros envolvidos e demonstra seu
compromisso com a organização.

Programe todas as atividades: esse tipo de programação propicia períodos


ininterruptos de esforço concentrado nas prioridades. Requer autodisciplina
e cooperação dos colegas. Ao trabalhar em uma tarefa com horário rígido
predeterminado, você elimina todas as outras distrações. Se possível,
desligue celulares, esqueça e-mails e internet.

Sugestões para organizar suas atividades e projetos de trabalho


Não deixe as coisas onde não é o lugar delas: às vezes, às pressas, deixamos
algo em um canto, na pilha errada de papéis, ou até mesmo na sala errada.
Isso resulta em uso ine ciente do tempo, pois teremos que procurar coisas
que não estão onde deveriam estar e tentar realizar tarefas em meio a uma
crescente confusão.

Dedique alguns minutos todos os dias para recolher e organizar a bagunça:


isso impede que você tenha que dedicar muito tempo a grandes limpezas.
Desordem pertence a uma área designada, ou à lixeira.

De manhã, foque em sua primeira prioridade: não faça mais nada enquanto
não concluir essa. Isso reduz o estresse de carregar prioridades inacabadas
pelo resto do dia. Peça a um membro da família ou a um colega para apoiá-
lo nesse esforço, evitando interrupções.

Evite a multitarefa, se possível: diversos estudos mostram que a multitarefa


pode ser menos e ciente e torna as coisas mais complicadas, o que, por sua
vez, deixa-nos mais propensos ao estresse e a cometer erros.

Tire tudo de sua mesa, menos sua prioridade atual: às vezes, para clarear a
mente e focar, precisamos limpar nosso campo de visão e remover as
distrações. Mesmo que isso signi que simplesmente tirar algo da mesa e pôr
em cima de um arquivo ou outro lugar, teremos pelo menos uma mesa
limpa para trabalhar e uma visão organizada.

Dicas para organizar nossa vida

Use uma “ferramenta de captura”: uma ferramenta de captura, como uma


caderneta ou PDA, pode ser usada para registrar instantaneamente ideias,
dados ou lembretes. Não precisaremos con ar só em nossa memória para
manter tudo nos eixos, e caremos tranquilos sabendo que informações
importantes foram guardadas.

Busque o equilíbrio na vida: ouvimos muito falar sobre equilíbrio entre


trabalho e lar. Avancemos ainda mais e dividamos nosso tempo com
serviços comunitários, exercícios físicos, socialização ou hobbies. Dedicar
tempo a outras áreas da vida nos dá espaço para respirar e esquecer as
pressões do dia a dia.

Combine sua agenda pessoal e pro ssional em um planner: assim, você


poderá ver depressa todas as suas obrigações. E evitará o estresse de
acidentalmente agendar duas coisas para o mesmo horário porque não
estava com a agenda pessoal ou a pro ssional. Essa também é uma boa
maneira de ver sua organização geral da vida e observar a quantidade de
equilíbrio que está alcançando.

Chegue cedo a cada evento do dia: praticamente não há desvantagem em


chegar cedo aos eventos programados. Sempre podemos usar o tempo extra
para retornar ligações, concluir uma atividade prioritária ou apenas
descansar por alguns minutos. Imagine uma vida em que nunca chegue em
cima da hora, ou pior, atrasado.

Procrastinação, o sabotador sorrateiro

Tenho observado que a maioria das pessoas progride durante o tempo que outras desperdiçam.

HENRY FORD

O interessante da procrastinação é que ela parece ter o objetivo de tornar


nossa vida mais agradável, mas pode aumentar o estresse. Quando a
procrastinação sabota nosso sucesso, porque, na verdade, procuramos
distrações não relacionadas ao nosso trabalho ou esperamos até o último
minuto para concluir um projeto gigantesco, o estresse é inevitável.
Por outro lado, ela de ne limites de tempo para fazer algo não
relacionado à tarefa em questão, para fazer uma pausa que pode nos deixar
mais motivados e focados.
Fazer algo criativo pode ajudar as coisas a uírem, a encontrar soluções
para problemas e superar obstáculos.
As causas e a dinâmica de adiar uma tarefa importante ou desagradável
variam de pessoa para pessoa, e de tarefa para tarefa na mesma pessoa. Por
exemplo, alguém pode demorar para elaborar um relatório de despesas,
mas preenche uma avaliação de desempenho imediatamente.
Causas comuns da procrastinação:

• sentir-se sobrecarregado por objetivos não realistas;


• não ter visão do objetivo ou não acreditar nele;
• ter medo do fracasso ou do sucesso;
• ser muito duro consigo mesmo;
• ser perfeccionista;
• ser incapaz de se concentrar;
• não ter foco e disciplina;
• não ter motivação;
• não se sentir valorizado ou reconhecido.

A espiral descendente da procrastinação

Primeiro, precisamos alcançar um resultado.


Segundo, adiamos e racionalizamos, inventando vantagens para
começar mais tarde.
Terceiro, adiamos cada vez mais, até que, por m, a tarefa tem que ser
realizada, em geral às pressas.
Quarto, repetimos o processo, pois sabemos que vai dar certo.
Dicas para vencer a procrastinação

• Faça e pronto. A solução óbvia é simplesmente executar a tarefa o


mais rápido possível, enquanto tem tempo su ciente para fazê-la direito.
• Pare de se recompensar por adiar as coisas, por se livrar da tarefa ou
pedir para alguém fazer seu trabalho por você.
• Lembre-se de que uma lista de prioridades, uma programação diária e
um simples procedimento de manutenção de registros e recompensas
farão maravilhas.
• Reconheça e mude pensamentos e atitudes negativas acerca da tarefa.
Pense no prazer e no alívio de realizar o trabalho.
• Divida trabalhos grandes em tarefas administráveis e comece. Planeje-
se para trabalhar só cinco minutos no projeto, e você vai descobrir que
trabalhou mais do que o planejado.
• Faça as coisas mais difíceis primeiro.
• Incentive a si mesmo. Crie motivação e entusiasmo para o trabalho.
Converse com as pessoas certas e sinta-se energizado de novo.
CAPÍTULO VINTE E DOIS

É ótimo conquistar amigos e in uenciar pessoas

Dale Carnegie, famoso autor de Como fazer amigos e in uenciar pessoas,


era mestre nesse assunto. Ele fez uma lista de doze maneiras de in uenciar
pessoas.

1. Mantenha uma atitude positiva. Não leve a resistência para o lado


pessoal. Resistência ou objeções simplesmente evidenciam a necessidade
de mais informações.
2. Esteja preparado e atento. Observe como o outro usa as palavras para
transmitir ideias, e então, fale a língua dele.
3. Demonstre paixão e fale com sincera convicção.
4. Crie uma zona de segurança fazendo perguntas, reconhecendo
preocupações e reformulando o ponto de vista do outro.
5. Encontre algo positivo e construa sobre ele.
6. Explique e fale em termos do ponto de vista da outra pessoa. Pinte
uma imagem ou faça declarações que sejam concebíveis e críveis.
7. Capte a atenção fazendo que seu ponto de vista seja: interessante e
inteligente; valioso e claro; importante e vital; útil, relevante e aplicável.
8. Apele aos motivos mais nobres.
9. Represente, dramatize suas ideias.
10. Lance desa os.
11. Envolva a pessoa relutante, colaborando com ela. Ou simplesmente
diga: “Preciso de sua ajuda.”; “O que você acha?”; “Vamos tentar e ver
como funciona”.
12. Peça apoio e aperte as mãos para selar acordos.

Todas as pessoas que você encontra têm uma placa em volta do pescoço que diz: ‘Faça eu me sentir
importante’. Se puder fazer isso, você será um sucesso não só nos negócios, mas também na vida.

MARY KAY ASH, FUNDADORA DA MARY KAY COSMETICS

Faça comentários sobre pontos fortes

Comentários sobre pontos fortes devem fazer parte do repertório de todos


os líderes e ser usados com frequência e de maneira genuína.
Dale Carnegie usa quatro elementos para formar o que ele chama de
Declaração Suprema:

• Elogie — seja especí co e genuíno


• Ilustre — use exemplos
• Dê sugestões — sugira como tal qualidade ajudará a pessoa
• Reforce — nalize com uma declaração positiva

Vejamos um exemplo de uma Declaração Suprema:


“A pessoa a quem vou entregar este certi cado agora ilumina a sala com
seu sorriso o dia todo (Elogio). Durante o intervalo, ela veio se apresentar a
mim (Ilustração). Acho que essa qualidade dela continuará a ajudando a se
tornar uma grande líder (Sugestão). Ela foi um grande trunfo para a turma
hoje (Reforço). Por favor, ajude-me a receber Susan Jones!”
Venceremos o mundo compartilhando a glória

Ninguém alcança o sucesso sem reconhecer a ajuda dos outros. Os sábios e con antes reconhecem
essa ajuda com gratidão.

ALFRED NORTH WHITEHEAD

Compartilhar a glória não é apenas uma coisa agradável a fazer pelas


pessoas. É um poderoso motivador que reforça e recompensa os resultados
mais importantes que as pessoas criam, no trabalho, na sociedade ou na
família. Quando reconhecemos as pessoas de maneira e caz, reforçamos as
ações e comportamentos que queremos que mais se repitam. Compartilhar
a glória é um reforço simples, imediato e poderoso.

Princípios para compartilhar a glória

1. Procure o melhor nos outros: Dale Carnegie disse que qualquer tolo
pode criticar, e a maioria dos tolos critica! É preciso ser uma pessoa
excepcional para sempre ver os pontos fortes dos outros, em vez de suas
fraquezas. Quando tentamos honestamente ver o melhor nos outros,
começamos a ver as pessoas de um ponto de vista completamente
diferente e aprendemos a valorizá-las mais.

2. Escreva: falar a alguém sobre um ponto forte que vê nela é um gesto


muito positivo. Melhor ainda, por que não o registrar por escrito? Assim,
a pessoa não só poderá ler o elogio de novo, como também mostrá-lo a
outros.

3. Passe adiante: Norman Vincent Peale escreveu: “Eu me treinei para


ouvir qualquer palavra de aprovação ou elogio que um indivíduo
pronuncie sobre outro e transmiti-la”. Passar um elogio para frente é
fácil! Simplesmente diga: “Ouvi alguém dizer algo de bom a seu respeito
e concordo. Eu adoraria que você ouvisse também...”.

4. Testemunhe: Esteja presente para testemunhar e aplaudir as


realizações à medida que elas acontecem. “Compartilhar a glória”
signi ca compartilhar a experiência, não só vê-la na distância. Quando
observamos pessoalmente os outros crescendo e alcançando realizações,
eles sabem que nosso reconhecimento é sincero e genuíno.

Quando você ouve de outra pessoa algo agradável relacionado a si, pode escolher. Você pode
absorvê-lo e deixá-lo morrer aí, ou pode desviá-lo para atingir o objetivo real.

NORMAN V INCENT PEALE

Maneiras de compartilhar a glória

• Se você estiver no trabalho, faça um esforço especial para apresentar


sua equipe de suporte aos clientes e outros associados envolvidos no
projeto. Se o destinatário não estiver relacionado ao trabalho, faça um
grande esforço para apresentá-lo a pessoas que estejam e dê-lhe o
devido crédito.
• Escreva bilhetinhos positivos e informais sobre as contribuições das
pessoas ao projeto como um todo, deixando-os onde possam ser vistos.
• Informe a equipe ou colegas sobre o resultado nal de projetos ou
propostas.
• Inclua todos os que ajudaram nas reuniões e celebrações de
encerramento, por menores que tenham sido suas contribuições.
• Reconheça as contribuições dos outros ao falar em público ou à
imprensa.
• Diga às pessoas especi camente como elas contribuíram.
Sinceramente, diga que são indispensáveis para o resultado nal e por
quê.
Apêndice A

Sobre Dale Carnegie

Dale Carnegie foi pioneiro no que hoje é chamado de Movimento do


Potencial Humano. Seus ensinamentos e escritos ajudaram pessoas do
mundo todo a se tornar autocon antes, agradáveis e in uentes.
Em 1912, Carnegie deu seu primeiro curso de oratória em uma YMCA,
na cidade de Nova York. Como a maioria dos cursos de oratória
ministrados na época, Carnegie começou com uma aula teórica; mas, logo
percebeu que os alunos estavam entediados e inquietos. Algo precisava ser
feito a esse respeito.
Dale interrompeu a aula e calmamente apontou para um homem na
leira de trás; pediu que ele se levantasse e falasse de improviso sobre seu
passado. Quando o aluno terminou, ele pediu que outro falasse de si, e
assim por diante, até que todos na classe zeram uma breve exposição. Com
o incentivo de seus colegas de classe e a orientação de Carnegie, cada um
deles superou o medo e se apresentou de maneira satisfatória. “Sem saber o
que estava fazendo”, relatou Carnegie mais tarde, “tropecei no melhor
método para vencer o medo”.
Seu curso se tornou tão popular que ele foi convidado a ministrá-lo em
outras cidades. Com o passar dos anos, ele continuou melhorando seu
conteúdo. Ele aprendeu que os alunos estavam mais interessados em
aumentar sua autocon ança, em melhorar suas relações interpessoais, em
obter sucesso pro ssional e em superar o medo e a preocupação. Isso
resultou na mudança da ênfase do curso, que passou da oratória ao
enfrentamento desses assuntos. A oratória se tornou o meio para um m, e
não o m em si.
Além do que aprendeu com seus alunos, Carnegie se dedicou a uma
extensa pesquisa sobre a abordagem à vida de homens e mulheres de
sucesso. Ele incorporou isso a suas aulas, e acabou escrevendo seu livro
mais famoso, Como fazer amigos e in uenciar pessoas.
Esse livro se tornou um best-seller instantâneo, e desde sua publicação,
em 1936 (e sua edição revisada em 1981), mais de 20 milhões de cópias
foram vendidas. Foi traduzido para 36 idiomas. Em 2002, Como fazer
amigos e in uenciar pessoas foi considerado o “Livro de negócios nº 1 do
século XX”. Em 2008, a Fortune Magazine o listou como um dos sete livros
que todo líder deveria ter em sua estante. Seu livro, Como evitar
preocupações e começar a viver, escrito em 1948, também vendeu milhões
de cópias e foi traduzido para 27 idiomas.
Dale Carnegie morreu em 1º de novembro de 1955. O obituário de um
jornal de Washington resumiu sua contribuição para a sociedade: “Dale
Carnegie não resolveu nenhum dos mistérios profundos do universo. Mas,
talvez, mais do que qualquer pessoa de sua geração, ele ajudou os seres
humanos a aprender a conviver — o que, às vezes, parece ser a maior
necessidade de todas”.

Sobre a Dale Carnegie & Associates, Inc.

Fundada em 1912, a Dale Carnegie Training evoluiu da crença de um


homem no poder do autoaperfeiçoamento para uma empresa de
treinamento baseada em desempenho, com escritórios em todo o mundo.
Seu foco é dar às pessoas, no trabalho, a oportunidade de aprimorar suas
habilidades e melhorar seu desempenho, a m de gerar resultados
positivos, constantes e rentáveis.
O corpo de conhecimento original de Dale Carnegie é constantemente
atualizado, expandido e re nado há quase um século de experiências em
negócios reais. Os franqueados da Dale Carnegie em todo o mundo, com
mais de 100 escritórios apenas no Brasil, prestam seus serviços de
treinamento e consultoria para empresas de todos os tamanhos, em todos
os segmentos de negócios, para aumentar o conhecimento e o desempenho.
O resultado dessa experiência coletiva global é um reservatório em
expansão de visão de negócios no qual nossos clientes con am para gerar
resultados.
Sediada em Hauppauge, Nova York, a Dale Carnegie Training está
representada em todos os cinquenta estados norte-americanos e mais de 75
países. Os instrutores apresentam os programas de treinamento da Dale
Carnegie em mais de 25 idiomas. O Dale Carnegie Training é dedicado a
servir a comunidade empresarial em todo o mundo. De fato,
aproximadamente 7 milhões de pessoas já concluíram o treinamento Dale
Carnegie.
O treinamento Dale Carnegie enfatiza princípios e processos práticos,
projetando programas que oferecem às pessoas o conhecimento, as
habilidades e as práticas necessárias para agregar valor a seu negócio.
Conectando soluções comprovadas a desa os do mundo real, a Dale
Carnegie Training é reconhecida internacionalmente como líder em trazer à
tona o melhor das pessoas.
Entre os graduados desses programas estão CEOs de grandes
corporações, proprietários e gestores de empresas de todos os tamanhos e
de todas as atividades comerciais e industriais, líderes legislativos e
executivos de governos e incontáveis indivíduos que tiveram sua vida
enriquecida por essa experiência.
Em uma pesquisa global, acerca da satisfação do cliente, 99% dos
graduados da Dale Carnegie Training expressaram satisfação com o
treinamento que receberam.
Apêndice B

Princípios de Dale Carnegie

Para se tornar uma pessoa mais amigável:

1. Não critique, não condene nem reclame.


2. Dê uma opinião honesta e sincera.
3. Desperte no outro um desejo vivo.
4. Torne-se genuinamente interessado em outras pessoas.
5. Sorria.
6. Lembre-se de que o nome de uma pessoa é, para ela, o som mais
doce em qualquer idioma.
7. Seja um bom ouvinte. Incentive os outros a falar de si mesmos.
8. Fale com base nos interesses do outro.
9. Faça o outro se sentir importante — com sinceridade.
10. Para tirar o melhor proveito de uma discussão, evite-a.
11. Mostre respeito pela opinião do outro. Nunca diga a uma pessoa que
ela está errada.
12. Se você estiver errado, admita depressa, enfaticamente.
13. Comece de uma maneira amigável.
14. Consiga que o outro diga “sim” imediatamente.
15. Deixe o outro falar bastante.
16. Deixe o outro sentir que a ideia é dele.
17. Tente honestamente ver as coisas do ponto de vista do outro.
18. Seja solidário com as ideias e desejos do outro.
19. Apele aos motivos mais nobres.
20. Represente, dramatize suas ideias.
21. Lance desa os.
22. Comece com elogios e reconhecimento honestos.
23. Chame a atenção indiretamente para os erros das pessoas.
24. Fale de seus próprios erros antes de criticar o outro.
25. Peça as coisas, em vez de dar ordens diretas.
26. Não humilhe os outros.
27. Elogie a mínima melhoria e cada uma. Seja “caloroso em sua
aprovação e generoso em seu elogio”.
28. Dê ao outro uma boa reputação segundo a qual viver.
29. Use incentivo. Faça que o erro pareça fácil de corrigir.
30. Garanta que o outro esteja feliz por fazer o que você sugere.

Para vencer a preocupação:

1. Foque no agora.
2. Como enfrentar problemas:
a) Pergunte a si mesmo: “Qual é a pior coisa que pode acontecer?”.
b) Prepare-se para aceitar o pior.
c) Tente melhorar o pior.
3. Lembre-se do preço exorbitante em termos de saúde que você pode
ter que pagar por causa de preocupações.

Técnicas básicas para analisar a preocupação:

1. Reúna todos os fatos.


2. Pese todos os fatos — depois, tome uma decisão.
3. Quando tomar uma decisão, aja!
4. Escreva e responda às seguintes perguntas:
a) Qual é o problema?
b) Quais são as causas do problema?
c) Quais são as soluções possíveis?
d) Qual é a melhor solução possível?

Para acabar com o hábito de se preocupar antes que ele acabe com você:

1. Mantenha-se ocupado.
2. Não se preocupe com bobagens.
3. Use a lei das médias para banir suas preocupações.
4. Coopere com o inevitável.
5. Decida quanta ansiedade uma coisa pode merecer e recuse-se a lhe
dar mais.
6. Não se preocupe com o passado.

Para cultivar uma atitude mental que lhe propicie paz e felicidade:

1. Encha sua mente com pensamentos de paz, coragem, saúde e


esperança.
2. Nunca tente se vingar de seus inimigos.
3. Espere sempre ingratidão.
4. Conte suas bênçãos, não seus problemas.
5. Não imite os outros.
6. Tente lucrar com suas perdas.
7. Crie felicidade para os outros.
Este e-book foi desenvolvido em formato ePub pela Distribuidora Record de Serviços de Imprensa
S.A.
A vida é curta, que seja ótima

Site do autor:
https://www.dalecarnegie.com/pt-br

Wikipédia do autor:
https://pt.wikipedia.org/wiki/Dale_Carnegie

Skoob do autor:
https://www.skoob.com.br/autor/496-dale-carnegie

Goodreads do autor:
https://www.goodreads.com/author/show/3317.Dale_Carnegie

Você também pode gostar