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04/06/2020 Harvard Business Review

INOVAÇÃO

Incorporando a agilidade
Darrell K. Rigby, Je Sutherland e Hirotaka Takeuchi

6 de maio de 2016

Como dominar o processo que está transformando a gestão

métodos de inovação ágeis revolucionaram a tecnologia da informação.


Ao longo dos últimos 30 anos, eles aumentaram muito as taxas de
sucesso no desenvolvimento de softwares, melhoraram a qualidade e a
velocidade de chegada ao mercado e intensi caram a motivação e a
produtividade das equipes de TI.

Agora, metodologias ágeis — que envolvem novos valores, princípios,


práticas e benefícios, além de serem uma alternativa radical para a
gestão no estilo comando e controle — estão se espalhando por uma
ampla gama de indústrias e funções, até na diretoria. A National Public
Radio (NPR) emprega métodos ágeis para criar novas programações, a
John Deere para desenvolver novas máquinas, e a Saab para produzir
novos caças. A Intronis, líder em serviços de backup em nuvem, usa os
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métodos ágeis no marketing, e a C.H. Robinson, provedor global de


logística para terceiros, em recursos humanos. A Mission Bell Winery
aplica esses métodos em tudo, da produção de vinho e armazenagem à
condução de seu grupo de liderança sênior. E a GE se apoia neles para
acelerar uma transição muito divulgada, de um conglomerado do século
20 para uma “empresa da indústria digital” do século 21. Ao tirar as
pessoas dos seus silos funcionais e colocá-las em equipes
multidisciplinares autogeridas e com foco no cliente, a abordagem ágil
não só acelera o crescimento rentável como também ajuda a criar uma
nova geração de gestores quali cados.

A disseminação da agilidade levanta possibilidades intrigantes. E se uma


empresa tivesse retornos positivos 50% maiores com seus novos
produtos? E se os programas de marketing gerassem uma procura 40%
maior por parte dos clientes? E se o RH contratasse 60% a mais dos seus
alvos de maior prioridade? E se o dobro de trabalhadores se envolvesse
emocionalmente com seu trabalho? A agilidade trouxe esses níveis de
aprimoramento para a TI. Em outras áreas da empresa as oportunidades
são igualmente substanciais.

Mas há um sério impedimento. Quando perguntamos a executivos o que


sabem sobre agilidade, a resposta geralmente é um sorriso
desconfortável e um gracejo: “Conheço um pouco, mas é melhor nem
tentar”. Eles talvez mencionem termos a ns, como “sprints” e “time
boxes”, e alegar que sua empresa está se tornando cada vez mais ágil.
Mas, por não terem passado por treinamento, não entendem de fato a
abordagem. Por isso, continuam involuntariamente gerindo de forma
contrária aos princípios e práticas ágeis, o que prejudica a e cácia das
equipes ágeis nas unidades que a eles se reportam.

Esses executivos promovem inúmeras iniciativas com prazos urgentes


em vez de atribuir prioridade elevada a duas ou três. Assim como seus
melhores pro ssionais, circulam por projetos em demasia. Agendam
reuniões frequentes com membros de equipes ágeis, forçando-os a
perder sessões de trabalho ou enviar substitutos. Muitos se envolvem
demais no trabalho de equipes individuais. Falam mais do que escutam.
Lançam ideias marginais já analisadas e previamente descartadas pela
equipe. Rotineiramente, anulam as decisões da equipe e adicionam
camadas de avaliação e controle para garantir que erros não se repitam.
Com a melhor das intenções, corroem os benefícios que a inovação ágil
pode oferecer.

Agilidade tem a ver com inovação. Embora o método seja menos útil em
operações e processos de rotina, hoje em dia a maioria das empresas
opera em ambientes altamente dinâmicos. Elas precisam não apenas de
novos produtos e serviços, mas também de inovações em processos
funcionais, sobretudo levando em conta a rápida disseminação de novas
ferramentas de software. Empresas que criam um ambiente no qual a

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agilidade oresce descobrem que as equipes podem produzir inovações


em série.

Veja a seguir seis práticas cruciais que os líderes devem adotar se


quiserem capitalizar seu potencial de agilidade.

1 Saiba como a agilidade realmente funciona


Alguns executivos aparentemente associam agilidade com anarquia (cada
um faz o que quer), enquanto para outros o termo signi ca “fazer o que
eu digo, só que mais rápido”. Mas agilidade não é nem uma coisa nem
outra (ver quadro “Valores e princípios ágeis”). Ela se manifesta na forma
de diferentes metodologias ou técnicas que, embora tenham muito em
comum, guardam traços distintos. São elas: scrum (a palavra se refere ao
grupo de atacantes no rugby), que enfatiza o trabalho criativo e adaptável
em equipe na resolução de problemas complexos; lean development,
que foca na eliminação contínua de desperdícios; e kanban (quadro de
avisos, em japonês), que se concentra na redução de prazos de entrega e
na quantidade de trabalho no processo. Um de nós (Je Sutherland)
ajudou a desenvolver a metodologia scrum, inspirado parcialmente pelo
artigo “The new product development game” (HBR, janeiro 1986), por
Hirotaka Takeuchi (um de nós) e Ikujiro Nonaka. Usaremos aqui essa
metodologia e seus derivados para exempli car práticas ágeis, uma vez
que ela é usada cinco vezes mais do que quaisquer outras.

Os fundamentos da técnica scrum são relativamente simples. Para atacar


uma oportunidade, a organização forma e capacita uma equipe pequena,
geralmente de três a nove pessoas, para atuar geralmente em tempo
integral. A equipe é multifuncional e inclui todas as habilidades
necessárias para completar suas tarefas. Ela gere a si mesma e é
estritamente responsável por todos os aspectos do trabalho.

O “dono da iniciativa” da equipe (também conhecido como “dono do


produto”) é responsável, em última instância, pela entrega de valor aos
clientes (incluindo os clientes internos e futuros usuários) e ao negócio. A
pessoa nesse papel geralmente vem de uma função de negócios e divide
seu tempo entre trabalhar com a equipe e coordenar os principais
stakeholders: clientes, executivos seniores e gestores de negócio. O dono
da iniciativa pode usar técnicas como design thinking ou nanciamento
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coletivo para construir um abrangente portfólio de backlog (reserva) de


oportunidades promissoras. Ele classi ca essa lista, contínua e
implacavelmente, de acordo com as últimas estimativas de valor para os
clientes internos ou externos e para a empresa.

O dono da iniciativa não diz à equipe quem deve fazer o que e em quanto
tempo. Em vez disso, a equipe cria um roadmap simples e planeja em
detalhes apenas as atividades que não mudarão antes da execução. Seus
membros dividem as tarefas no topo da lista em pequenos módulos,
decidem quanto trabalho a equipe assumirá e como vai realizá-lo;
desenvolvem uma de nição clara do que signi ca estar “pronto” e, em
seguida, começam a construir versões funcionais do produto em ciclos
curtos (menos de um mês), conhecidos como sprints. Um facilitador
(frequentemente um mestre de scrum treinado) orienta o processo. Essa
pessoa protege a equipe de distrações e ajuda a colocar sua inteligência
coletiva para funcionar.

O processo é transparente para todos. Os membros da equipe fazem


diariamente breves reuniões em pé para analisar o progresso e
identi car obstáculos. Eles resolvem as divergências por meio de
experimentação e feedback, em vez de intermináveis debates ou recurso
à autoridade. Eles testam pequenos protótipos funcionais, da oferta
inteira ou de parte dela, com alguns clientes, por curtos períodos de
tempo. Se os clientes se animarem, um protótipo pode ser liberado
imediatamente, mesmo que ele não seja do agrado de algum executivo
sênior, ou mesmo que necessite de aperfeiçoamentos na opinião de
outros. A equipe, então, faz um brainstorm sobre formas de melhorar os
ciclos futuros e se prepara para atacar a próxima prioridade.

Comparada com as abordagens tradicionais de gestão, a agilidade


oferece uma série de benefícios importantes, todos já estudados e
documentados. Aumenta a produtividade da equipe e a satisfação do
empregado; minimiza o desperdício inerente às reuniões redundantes,
ao planejamento repetitivo, à documentação excessiva, aos defeitos de
qualidade e às características de baixo valor do produto. Ao melhorar a
visibilidade e se adaptar continuamente às mudanças de prioridades dos
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clientes, promove o envolvimento e a satisfação do cliente, leva os


produtos e recursos mais valiosos ao mercado mais rapidamente e de
forma mais previsível e reduz o risco. Ao envolver os membros da equipe
de várias disciplinas como parceiros de colaboração, amplia a experiência
organizacional e constrói con ança e respeito mútuos. Finalmente, ao
reduzir drasticamente o tempo desperdiçado em microgestão de
projetos funcionais, permite aos gestores seniores dedicar-se mais
plenamente ao trabalho de maior valor que só eles podem fazer: criar e
ajustar a visão corporativa; priorizar iniciativas estratégicas; simpli car e
focar as tarefas; escolher as pessoas certas para cumprilas; aumentar a
colaboração multifuncional; e remover os empecilhos ao progresso.

2 Entenda quando a agilidade não funciona


Agilidade não é uma panaceia. É mais e caz e mais fácil de implementar
em condições geralmente encontradas em inovação de software: o
problema a ser resolvido é complexo; soluções são inicialmente
desconhecidas e os requisitos do produto provavelmente serão
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alterados; o trabalho pode ser modularizado; uma estreita colaboração


com os usuários nais (com feedback rápido da parte deles) é viável; e
equipes criativas normalmente superam grupos no estilo comando e
controle.

Em nossa experiência, essas condições existem para muitas funções de


desenvolvimento de produto; projetos de marketing; atividades de
planejamento estratégico; desa os de cadeia de abastecimento; e
decisões de alocação de recursos. Elas são menos comuns em operações
de rotina, como manutenção de fábrica, compras, chamadas de vendas e
contabilidade (ver quadro: “Condições adequadas para a agilidade”). E
como agilidade requer treinamento, mudanças comportamentais e
muitas vezes novas tecnologias da informação, os executivos devem
decidir se as recompensas esperadas justi carão o esforço e as despesas
da transição.

Inovação ágil depende muito da existência de um núcleo de participantes


entusiasmados. Um dos seus princípios fundamentais é: “Crie projetos
em torno de indivíduos motivados, forneça ambiente e apoio necessário
e con e que farão um bom trabalho”. Quando uma empresa, área ou
equipe opta por adotar metodologias ágeis, pode ser que os líderes
precisem pressionar os mais resistentes ou até mesmo substituí-los. Mas
é melhor alistar voluntários apaixonados do que coagir resistentes.

A OpenView Venture Partners, empresa que já investiu em cerca de 30


empresas, tomou esse caminho. Tendo aprendido sobre agilidade com
alguns de seus clientes, o fundador, Scott Maxwell, começou a adotar
essa metodologia na sua própria empresa. Descobriu que ela era mais
útil em algumas atividades do que em outras. A agilidade funcionou bem
para planejamento estratégico e marketing, por exemplo, onde
problemas complexos muitas vezes podem ser divididos em módulos e
resolvidos por equipes multidisciplinares criativas. Esse não foi o caso de
vendas: qualquer chamada de vendas pode mudar instantaneamente a
lista de tarefas de um representante, e seria muito difícil e demorado
reagrupar as equipes de venda, mudar o portfólio de backlog e
redistribuir contas de hora em hora.

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Maxwell ofereceu treinamento em princípios e práticas ágeis para as


empresas no portfólio da OpenView e deixou que decidissem se
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adotariam a abordagem. Algumas delas logo adoraram a ideia; outras


tinham prioridades diferentes e decidiram adiar. A Intronis era uma das
fãs. Sua unidade de mercado, na época, contava com um plano anual que
focava principalmente em feiras de negócios. Seu departamento de
vendas reclamou que o marketing era muito conservador e não
entregava resultados. Assim, a empresa contratou Richard Delahaye,
desenvolvedor de web que virou marqueteiro, para implementar a
agilidade. Sob sua orientação, a equipe de marketing aprendeu, por
exemplo, como produzir um webinar sobre um tema atual em poucos
dias, em vez de várias semanas. Uma sessão sobre o malware (software
invasivo) CryptoLocker preparada rapidamente atraiu 600 inscritos, o que
permanece um recorde da empresa. Hoje, os membros da equipe
continuam criando calendários e orçamentos para a unidade de
marketing digital, mas bem menos detalhados e mais exíveis para
desenvolvimentos fortuitos. Isso deixou a equipe de vendas bem mais
feliz.

3 Comece pequeno e conte com o boca a boca


Grandes empresas geralmente lançam um programa de mudanças por
meio de esforços maciços. Mas as apresentações iniciais mais bem-
sucedidas da agilidade geralmente são pequenas. Frequentemente, elas
começam na TI, onde os desenvolvedores de software estão mais
familiarizados com os princípios. Então, pode se espalhar para outra
função, com os praticantes originais atuando como coaches. Cada
sucesso parece criar evangelistas apaixonados que mal podem esperar
para contar aos colegas quão bem a agilidade funciona.

A adoção e expansão da agilidade na John Deere, empresa de


equipamentos agrícolas, fornece um exemplo disso. George Tome,
engenheiro de software que se tornou gerente de projetos dentro do
grupo de TI corporativa da Deere, começou a aplicar os princípios ágeis
em 2004 de forma discreta. Gradualmente, ao longo de vários anos, as
unidades de desenvolvimento de software em outras partes da Deere
começaram a fazer o mesmo. Esse interesse crescente tornou mais fácil a
introdução da metodologia nos setores de desenvolvimento de negócios
e marketing da empresa.

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Em 2012, Tome era gestor na unidade de marketing avançado


corporativo do grupo de P & D responsável por descobrir tecnologias que
pudessem revolucionar as ofertas da Deere. Jason Brantley, o diretor da
unidade, estava preocupado porque as técnicas de gestão de projetos
tradicionais estavam retardando a inovação, e os dois decidiram ver se a
agilidade poderia acelerar as coisas. Tome convidou dois outros gestores
de unidades para aulas de treinamento ágil. Mas toda a terminologia e
exemplos vieram de software, e para um dos gestores, que não tinha
formação na área, era incompreensível. Tome percebeu que outros
reagiriam da mesma forma, então localizou um coach ágil que sabia
como orientar sem se apoiar em software. Nos últimos anos, ele e o
coach treinaram equipes em todos os cinco centros do grupo de P & D.
Tome passou a publicar e enviar por email a todos os interessados
artigos semanais de uma página sobre princípios e práticas ágeis, mais
tarde publicados no site da Deere na Yammer. Centenas de funcionários
da Deere entraram no grupo de discussão. “Eu queria desenvolver uma
base de conhecimentos sobre agilidade especí ca para a Deere que
qualquer um da organização pudesse entender”, diz Tome. “Isso
estabeleceria as bases para colocar a agilidade em qualquer parte da
empresa.”

Usando técnicas ágeis, o marketing avançado corporativo reduziu


signi cativamente o tempo do ciclo de projetos de inovação — em alguns

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casos em mais de 75%. Um exemplo é o desenvolvimento, em cerca de


oito meses, de um protótipo funcional de uma nova “forma de máquina”
que a Deere ainda não divulgou. “Num processo tradicional, se tudo
corresse perfeitamente demoraria um ano e meio, na melhor das
hipóteses, e poderia chegar a dois anos e meio ou três”, diz Brantley. A
agilidade deu mais frutos: o comprometimento da equipe e a felicidade
na unidade dispararam na pontuação, do terço inferior para o terço
superior da empresa. A qualidade melhorou. A velocidade (medida pela
quantidade de trabalho realizado em cada sprint) aumentou, em média,
mais de 200%; algumas equipes chegaram a mais de 400%, e uma equipe
deu um salto de 800%.

Sucessos como esses chamam atenção. Hoje, segundo Tome, em quase


todas as áreas da John Deere alguém está começando a usar a agilidade
ou pensando em como fazê-lo.

4 Permita que equipes-mestre personalizem suas práticas


Estudantes japoneses de artes marciais, especialmente os que praticam
aikido, muitas vezes aprendem um processo chamado shuha-ri. Na fase
shu, estudam técnicas já testadas. Dominam essas técnicas e entram na
fase ha, quando começam a modi car e diversi car as formas
tradicionais. Mais tarde, quando já absorveram as leis e princípios das
fases iniciais, avançam para a fase ri, na qual têm liberdade para
improvisar.

O domínio da inovação com agilidade se dá de forma semelhante. Antes


de começar a modi car ou personalizar, uma pessoa ou equipe irá se
bene ciar praticando metodologias amplamente adotadas com sucesso
em milhares de empresas. Por exemplo, é prudente, no início, evitar
trabalho de meio período ou rotativo de membros das equipes. Dados
empíricos mostram que equipes estáveis são 60% mais produtivas e 60%
mais atenciosas às sugestões dos clientes do que equipes com membros
rotativos.

Com o tempo, praticantes experientes devem ser autorizados a


personalizar práticas ágeis. Um dos princípios, por exemplo, é que as
equipes mantenham seus progressos e impedimentos sempre visíveis.
Originalmente, a forma mais popular de fazer isso era avançar
manualmente adesivos coloridos da coluna “a fazer” para “fazendo” e
depois para “feito”, em grandes quadros brancos (os kanbans). Muitas
equipes ainda são adeptas dessa prática e gostam de conversar com
pessoas externas à equipe para discutir o progresso. Mas outras estão
optando por softwares e a tela do computador para minimizar o tempo
de entrada de dados e permitir que a informação seja compartilhada
simultaneamente em vários locais.

Um princípio fundamental orienta esse tipo de improvisação: a equipe


que quer modi car determinadas práticas deve fazer experiências e
acompanhar os resultados. Assim, poderá se certi car de que as
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mudanças estão aumentando, e não diminuindo, a satisfação do cliente,


a velocidade do trabalho e o moral da equipe.

A Spotify, empresa de streaming de música, é um exemplo de um


adaptador experiente do método. Fundada em 2006, a empresa foi ágil
desde o nascimento, e todo seu modelo de negócio, do desenvolvimento
de produtos ao marketing e à administração geral, é voltado para
oferecer uma melhor experiência ao cliente através da inovação ágil. Mas
os líderes seniores não ditam práticas especí cas. Pelo contrário, eles
incentivam a experimentação e a exibilidade, desde que as mudanças
sejam consistentes com os princípios ágeis e melhorem
comprovadamente os resultados. Com efeito, as práticas variam entre os
70 “esquadrões” da empresa (nome das equipes de inovação ágil na
Spotify) e seus “capítulos” (as competências funcionais, tais como
desenvolvimento da interface do usuário e testes de qualidade). Embora
quase todos os esquadrões sejam compostos de uma equipe
multifuncional pequena e usem alguma forma de acompanhamento de
progresso visual, prioridades em ranking, planejamento adaptável e
sessões de brainstorm sobre como melhorar o processo de trabalho,
muitas equipes omitem os grá cos de burndown (queima), que mostram
o trabalho realizado e o trabalho restante — uma característica comum
das equipes ágeis. Da mesma forma, eles nem sempre medem a
velocidade, mantêm relatórios de progresso ou empregam as mesmas
técnicas para estimar o tempo necessário para determinada tarefa. Esses
esquadrões testaram as suas modi cações e descobriram que elas
melhoram os resultados.

5 Pratique a agilidade no topo


Algumas atividades de diretoria, como as tarefas previsíveis e de rotina,
não são adequadas às metodologias ágeis — incluindo avaliações de
desempenho, entrevistas à imprensa e visitas às fábricas, aos clientes e
fornecedores. Mas muitas são, inclusive as que são consideradas as mais
importantes, como desenvolvimento de estratégia e alocação de
recursos, incentivo às inovações e melhora na colaboração
organizacional. Altos executivos que formam uma equipe ágil e
aprendem a aplicar o método nessas atividades obtêm benefícios de
longo alcance: sua própria produtividade e seu moral melhoram;
conseguem falar a língua das equipes que estão capacitando; passam por
desa os comuns e aprendem a superá-los; identi cam e impedem
comportamentos que atrapalham equipes ágeis; aprendem a simpli car
e concentrar o trabalho; e os resultados são muito bons, o que aumenta
a con ança e o comprometimento de toda a organização.

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Diversas empresas têm realocado 25% ou mais do tempo de líderes


selecionados em silos funcionais para equipes de liderança ágil. Essas
equipes ranqueiam portfólios de backlog de toda a empresa,
estabelecem e coordenam equipes ágeis em outras partes da
organização para lidar com as prioridades mais altas e eliminam
sistematicamente as barreiras ao sucesso. Seguem abaixo três exemplos
de diretorias que se tomaram ágeis:

1. Alcançando as tropas. Uma empresa de software com 525


empregados começou a aplicar metodologias ágeis em 2005 de forma
sistemática. À medida que eles espalhavam a agilidade para todas as
equipes de desenvolvimento de software,

Michael Holm, CEO e cofundador da empresa, começou a descon ar que


sua equipe de liderança estava di cultando o progresso. “Eu tinha a
sensação de que eles relutavam, então eu dizia sigam em frente, estou
aqui dando cobertura”, disse ele. “As equipes de desenvolvimento
estavam usando scrum e faziam as coisas de maneira diferente,
enquanto a equipe de gestão estava presa, fazendo as coisas da maneira
antiga” — caminhando muito lentamente e se apoiando em muitos
relatórios escritos, que sempre pareciam desatualizados. Então, em 2010,
Holm decidiu fazer de seu grupo executivo de nove membros uma
equipe ágil.

A equipe reorganizou as prioridades da gestão, eliminando mais de


metade dos relatórios recorrentes e convertendo outros para sistemas
em tempo real, focando em itens críticos de negócios, tais como
propostas de vendas e satisfação do cliente. O grupo começou se
reunindo toda segunda-feira por uma ou duas horas, mas achou o ritmo
das tomadas de decisão muito lento. Por isso, começou a fazer reuniões
diárias de 20 minutos, em pé, às 8h40 da manhã, para discutir o que os
membros tinham feito no dia anterior, o que fariam naquele dia e em que
precisavam de ajuda. Mais recentemente, a equipe sênior começou a
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usar quadros físicos para acompanhar suas próprias ações e as


melhorias provenientes das unidades de negócios. Outras funções,
incluindo RH, jurídico, nanças e vendas, agora operam de maneira bem
parecida.

2. Acelerando a transição da empresa. Em 2015, a General Electric se


rebatizou como uma “empresa industrial digital”, com foco em produtos
inteligentes. Parte da transformação envolveu a criação da GE Digital,
uma unidade organizacional que inclui todos os 20 mil funcionários ou
mais relacionados com software da empresa. Brad Surak, que começou a
carreira como engenheiro de software e agora é COO da GE Digital,
estava intimamente familiarizado com o ágil. Ele fez o piloto do scrum
com a equipe de liderança responsável pelo desenvolvimento de
aplicações industriais de internet e, mais recentemente, começou a
aplicá-lo aos processos de gestão da nova unidade, como avaliações
operacionais. Surak é o dono da iniciativa, e um executivo de engenharia
é o mestre de scrum. Juntos, eles têm priorizado itens do backlog para
serem abordados pela equipe executiva, incluindo a simpli cação do
processo administrativo para que as equipes possam adquirir hardware e
resolver questões intrincadas de preços para produtos que exigem a
participação de várias empresas da GE.

Os membros da equipe scrum realizam sprints de duas semanas e


conduzem reuniões em pé três vezes por semana. Eles traçam seu
progresso num quadro, em uma sala de conferências aberta, que
qualquer funcionário pode ver. Surak diz: “Isso tira o mistério sobre o que
os executivos fazem todos os dias. As pessoas querem saber se estamos
em sintonia com o que eles, como empregados, se preocupam”. A equipe
faz pesquisas com os empregados para aferir seu grau de felicidade,
analisa as causas fundamentais que impedem o trabalho mais e caz e dá
um retorno para todas as pessoas da organização. O que é dito em suma
é: “Nós ouvimos você. Eis como vamos melhorar as coisas”. Surak acredita
que isso mostra para a empresa que “executivos trabalham da mesma
forma que engenheiros”, aumentando a motivação dos funcionários e se
comprometendo com práticas ágeis.

3. Alinhando departamentos e funções numa visão comum. Erik Martella,


o vice-presidente e gerente geral da Mission Bell Winery, uma unidade de
produção da Constellation Brands, introduziu a agilidade e ajudou a
espalhá-la por toda a organização. Os líderes de cada departamento
serviram como donos de iniciativa nas várias equipes ágeis dentro de
cada departamento. Essas equipes individuais alcançaram resultados
impressionantes, mas Martella estava preocupado, pois achava que elas
estavam tentando abraçar o mundo e que as prioridades do
departamento e da empresa nem sempre estavam alinhadas. Ele decidiu
montar uma equipe ágil com os líderes de departamento focada nas
iniciativas que detinham o maior valor e a maior oportunidade para

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colaboração multifuncional, tais como os crescentes uxos de processo


através do estoque.

A equipe é responsável pela construção e pelo contínuo aprimoramento


do backlog de prioridades da empresa, garantindo que equipes ágeis
estejam trabalhando nos problemas certos e tenham recursos
su cientes. Os membros da equipe também protegem a organização de
favoritismo a projetos que não merecem alta prioridade. Por exemplo,
logo depois que Martella começou a implementar o ágil, ele recebeu um
email de um superior no escritório corporativo da Constellation
sugerindo que a vinícola explorasse uma paixão pessoal sua. Antes, talvez
Martella tivesse respondido: “O.k., vamos fazer isso imediatamente”. Em
vez disso, respondeu que a vinícola estava seguindo os princípios ágeis,
por isso a ideia seria adicionada à lista de oportunidades potenciais e
classi cada por prioridade. O executivo acabou gostando da abordagem,
e quando foi informado de que sua sugestão havia recebido uma
prioridade baixa, aceitou de bom grado a decisão.

Trabalhar em equipes ágeis ajuda a preparar gestores — que raramente


saem de seus silos funcionais nas organizações superespecializadas de
hoje — para funções gerais de gestão. Coloca-os em contato com
pessoas de outras disciplinas, ensina práticas colaborativas e destaca a
importância de trabalhar em estreita colaboração com os clientes —
experiências essenciais para futuros líderes.

6 Destrua as barreiras para comportamentos ágeis


Uma pesquisa feita pela Scrum Alliance, organização sem ns lucrativos
independente com mais de 400 mil membros, descobriu que mais de
70% dos pro ssionais ágeis relatam tensões entre suas equipes e o resto
da empresa. Isso não surpreende, pois eles estão seguindo roadmaps
diferentes e movendo-se em velocidades diferentes.

Um exemplo revelador é o de uma grande empresa de serviços


nanceiros por nós examinada que lançou um piloto para construir seu
próximo aplicativo móvel usando metodologias ágeis. Naturalmente, o
primeiro passo era montar uma equipe, o que exigia um pedido de
orçamento para autorizar e nanciar o projeto. O pedido foi para a pilha
de pedidos que vão disputar a aprovação no próximo processo de
planejamento anual. Após meses de avaliações, a empresa nalmente
aprovou o nanciamento. O piloto produziu um aplicativo e caz que os
clientes elogiaram, e a equipe cou orgulhosa do seu trabalho. Mas antes
que o aplicativo fosse lançado, ele passou por testes de vulnerabilidade
em um processo tradicional em “cascata” (uma longa sequência na qual o
código do programa é testado para documentação, funcionalidade,
e ciência e padronização), e a la para o processo era longa. Em seguida,
o aplicativo precisou ser integrado ao núcleo de sistemas de TI — o que
envolveu outro processo em “cascata”, com um congestionamento de

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seis a nove meses. No m, o tempo total de lançamento diminuiu muito


pouco.

Em seguida, descrevemos algumas técnicas para eliminar essas barreiras


ao ágil:

Veri que se todos estão falando a mesma língua. Equipes individuais,


com foco em pequenas partes de grandes e complexos problemas,
precisam visualizar e trabalhar com a mesma lista de prioridades
empresariais — mesmo que nem todas equipes responsáveis por essas
prioridades estejam usando processos ágeis. Se um novo aplicativo
móvel é a prioridade máxima para o desenvolvimento de software, ele
também deve ser a prioridade máxima para o orçamento, testes de
vulnerabilidade e integração de software. Caso contrário, será difícil
implementar inovações ágeis. Essa é uma responsabilidade fundamental
de uma equipe executiva que pratica o ágil.

Não mude as estruturas de imediato, mude as funções. Muitos


executivos assumem que criar mais equipes multifuncionais exigirá
grandes mudanças na estrutura organizacional. Isso raramente é
verdade. Equipes multifuncionais altamente capacitadas, por de nição,
precisam de alguma forma de gestão matricial, mas isso exige
principalmente que diferentes disciplinas aprendam a trabalhar em
conjunto simultaneamente, em vez de isolada e sequencialmente.

Nomeie apenas um chefe para cada decisão. As pessoas podem ter


vários chefes, mas as decisões não. Em um modelo operacional ágil deve
car bem claro quem é responsável por formar uma equipe
multifuncional, selecionar e substituir membros, nomear o líder e aprovar
decisões. Uma equipe de liderança ágil muitas vezes autoriza um
executivo sênior a identi car questões críticas, projetar processos que
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serão abordados e nomear um único dono para cada iniciativa de


inovação. Outros líderes seniores devem evitar questionar as decisões do
dono. Tudo bem se quiser dar orientação e assistência, mas se você não
gosta dos resultados, mude o dono da iniciativa — não desquali que a
pessoa.

Concentre-se em equipes, não em indivíduos. Estudos do Centro de


Inteligência Coletiva do MIT mostram que, embora a inteligência dos
indivíduos afete o desempenho da equipe, a inteligência coletiva é ainda
mais importante. É também muito mais fácil de mudar. Equipes ágeis
usam facilitadores de processo para melhorar continuamente sua
inteligência coletiva — por exemplo, esclarecendo funções, ensinando
técnicas de resolução de con itos e garantindo que os membros da
equipe contribuam igualmente. Também é indicado mudar o foco da
avaliação de taxas de produção e utilização (quão ocupadas as pessoas
estão), para resultados de negócio e felicidade da equipe (quão valiosas e
engajadas as pessoas são), assim como usar sistemas de reconhecimento
e recompensa que coloquem mais peso nos resultados da equipe do que
nos esforços individuais.

Lidere com perguntas, não com ordens. O general George S. Patton Jr.
deu o célebre conselho aos líderes de nunca dizer às pessoas como fazer
as coisas: “Diga-lhes o que fazer, e elas vão surpreendêlo com sua
engenhosidade”. Em vez de dar ordens, os líderes em organizações ágeis
aprendem a guiar com perguntas: “O que você recomenda?”; “Como
poderíamos testar isso?”. Esse estilo de gestão ajuda não só especialistas
funcionais a se tornar gerentes gerais como estrategistas empresariais e
organizações a evoluir de silos que lutam por poder e recursos para
equipes de colaboração multifuncional.

A INOVAÇÃO ÁGIL revolucionou a indústria de software, que,


provavelmente, passou por mudanças mais rápidas e profundas do que
qualquer outra área de negócios ao longo dos últimos 30 anos. Agora ela
está prestes a transformar quase todas as outras funções em todos os
setores. Neste ponto, o maior impedimento não é a necessidade de
melhores metodologias, evidência empírica de benefícios signi cativos ou
prova de que a agilidade pode trabalhar fora da TI. É o comportamento
dos executivos. Aqueles que aprenderem a liderar o avanço da agilidade
por uma gama mais ampla de atividades de negócios irão acelerar o
crescimento lucrativo.

Darrell K. Rigby é sócio do escritório de Boston da Bain & Company. Ele


lidera as práticas globais de inovação e varejo da empresa. Je
Sutherland é cocriador do formulário scrum de inovação ágil e CEO da
Scrum Inc., empresa de consultoria e treinamento. Hirotaka Takeuchi é
professor da unidade de estratégia da Harvard Business School.

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04/06/2020 Harvard Business Review

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