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Modelos, perspectivas
crítica e interpretativa da
cultura organizacional
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Rodrigues Agapito, Paula


SST Modelos, perspectivas critíca e interpretativa da cultura
organizacional / Paula Rodrigues Agapito
Ano: 2020
nº de p. : 10

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Modelos, perspectivas
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crítica e interpretativa da
cultura organizacional

Apresentação
A administração de empresas é um processo relativo e contingencial para o qual
não existem normas e princípios universais. Ela nunca é igual entre as organizações;
assume diferentes perfis de acordo com o ambiente interno e externo. Isto acontece
porque cada empresa possui a sua cultura, que pode ser entendida como um
conjunto de regras explícitas e implícitas que regem o dia a dia da empresa.

Em um mundo tão complexo e que exige novas posturas e ações para acompanhar
as mudanças é preciso estar aberto para revisitar a cultura estabelecida e realizar
alguns ajustes para continuar no mercado.

Sistemas culturais
Campos et al. (2013) apresentam quatro perfis organizacionais definidos por Rensis
Likert, que se baseou em variáveis como: processo decisório, sistema de comunicações,
relacionamento interpessoal e sistemas de reconhecimento e punições. Em cada um
destes perfis, a cultura apresenta-se de forma diferente. Veja a seguir.

Sistema 1 – autoritário-forte
O sistema autoritário-forte, como o próprio nome já sugere, é autocrático, coercitivo,
forte, altamente arbitrário e controlador. É comumente encontrado em empresas da
construção civil e linhas de produção mais rudimentares, por exemplo.

Processo decisório:

totalmente centralizado. Os funcionários não têm voz ativa nem autonomia,


devem receber as ordens e acatá-las independentemente de concordarem
com elas ou não. Manda quem pode e obedece quem tem juízo, sabe? Assim!

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Sistema de comunicações:

muito precário. As informações são transmitidas de forma descendente, ou


seja, de cima para baixo na escala hierárquica, com nenhuma possibilidade de
argumento. As ordens são dadas, e o profissional é um mero executor.

Relacionamento interpessoal:

é visto como algo prejudicial aos negócios e que não deve ser estimulado. Até́
mesmo os cargos e as tarefas a serem executadas são organizados de forma
a não incentivar nenhum relacionamento entre os empregados.

Sistema de recompensas e punições:

o ambiente de trabalho gera um clima de desconfiança nos funcionários. Por


este motivo, o sistema de recompensas e punições é baseado em medidas
disciplinares. De forma muito autoritária, as tarefas são delegadas e devem
ser realizadas conforme as normas e os procedimentos preestabelecidos.

Sistema 2 – autoritário benévolo


O sistema autoritário benévolo não difere tanto do autoritário-forte, mas é possível
perceber diferença em relação à confiança nos funcionários. Empresas cujos
processos produtivos adotam tecnologia mais sofisticada e que requerem mão de
obra especializada são exemplos de um ambiente provável deste tipo de sistema.

Processo decisório:

também é centralizado na cúpula da empresa, sem nenhum envolvimento dos


funcionários. No entanto, se algum empregado tiver ideia ou sugestão de uma
forma diferente de realizar a tarefa, por exemplo, pode solicitar autorização do
seu chefe imediato. Existe a possibilidade de fazer alguma mudança.

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Sistema de comunicações:

a comunicação é precária. Acontece de forma descendente e raramente de


forma ascendente – esta última forma é rara, mas pode ocorrer, e podemos
considerar isso um avanço.

Relacionamento interpessoal:

existe um espaço mínimo para que os grupos informais se formem, pois,


neste sistema os gestores também temem que a união entre os pares possa
ser prejudicial à empresa. A esses grupos (quando existem) não é dado
nenhum valor ou poder.

Sistema de recompensas e punições:

não se difere do sistema autoritário-forte. As ordens devem ser cumpridas da


forma que foram estipuladas, sob risco de punição.

Sistema 3 – participativo-consultivo
O sistema participativo-consultivo é mais voltado para uma gestão participativa e
menos autocrática. O profissional tem voz e é ouvido. Costumamos encontrar este
tipo de gestão em bancos e áreas administrativas de empresas mais avançadas.

Processo decisório:

envolve a alta hierarquia e os demais colaboradores da organização. Os gestores


dão espaço para discussões e exposição de ideias, mas a decisão final é deles,
que não necessariamente acatam o que foi sugerido ou solicitado.

Sistema de comunicações:

a comunicação ocorre de forma descendente, ascendente e lateral. Sistemas


internos de comunicação dão conta de controlar o teor das discussões entre
as pessoas.

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Relacionamento interpessoal:

é incentivado e existe de forma amistosa, graças à confiança que é


transmitida aos funcionários.

Sistema de recompensas e punições:

o foco é dado no sistema de recompensas, que podem ser materiais ou


simbólicas, mas não exclui a possibilidade de punições.

Sistema 4 – participativo-grupal
O sistema participativo-grupal é democrático e aberto. É mais comumente
encontrado em negócios nos quais os profissionais têm autonomia, como
consultorias e agências de publicidade, ou em negócio que utilizam tecnologias
muito sofisticadas.

Processo decisório:

é descentralizado. Discutem-se as ações a serem tomadas, no entanto, a


decisão final é sempre tomada pelos superiores.

Sistema de comunicações:

a comunicação acontece de todas as formas possíveis e é incentivada para


que a organização alcance os seus objetivos.

Relacionamento interpessoal:

o trabalho em equipe é incentivado, pois favorece a troca de informações e


experiências, reforçando a cultura e fortalecendo os laços de amizade.

Sistema de recompensas e punições:

as recompensas são sociais, simbólicas e materiais e raramente ocorrem


punições.

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Certamente, esses quatro modelos não esgotam as possibilidades de estilos


gerenciais, e, sim, apresentam um delineamento do padrão geral de gestão. Existem
diversas formas de gerir uma organização, e cada uma delas proporciona meios
diferentes para desenvolver gestores e culturas.

Cultura organizacional

Fonte: Plataforma Deduca (2020)

Perspectivas crítica e interpretativa da


cultura organizacional
Até́ o momento, apresentamos o conceito de cultura organizacional do ponto de
vista de teóricos da administração – abordagem esta que utilizaremos até́ o final da
disciplina.

No entanto, é importante saber que o conceito de cultura organizacional foi tomado


emprestado da Antropologia. Segundo Mascarenhas (2002, p. 89):

Reflita
“o assunto é abordado pelos teóricos da administração com grande
distância em relação ao enfoque antropológico”.

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Esta diferença de enfoque ocorre porque a abordagem da administração é


instrumental, muito voltado à prática, sempre analisando quais são as variáveis nas
organizações que têm impacto nos objetivos e resultados. Uma dessas variáveis é
a cultura da empresa, cujas características devem ser monitoradas e manipuladas
para que os objetivos sejam alcançados, como já vimos anteriormente.

Já a abordagem antropológica da cultura, que não é instrumental, possibilitou,


de acordo com Mascarenhas (2002), que antropólogos desenvolvessem grande
capacidade e criatividade para compreender e interpretar os sistemas simbólicos
nas empresas. Esta interpretação se dá por meio de duas perspectivas: interpretativa
e crítica. A perspectiva interpretativa concentra-se na produção de significados, e a
perspectiva crítica observa os contextos sociais dentro dos quais esses significados
são construídos.

Atenção
Clifford Geertz, o mais importante representante da antropologia
interpretativa, citado por Jaime Júnior (2002, p. 78), entende a cultura
como sendo a produção de sentido, ou seja, “uma inextricável teia de
significados que os homens tecem em suas interações cotidianas e
que funciona como um mapa para a ação social”.

Geertz enxerga a cultura como um texto que as pessoas leem para interpretar o
que acontece no ambiente que estão inseridas. Para ele, os grupos, as práticas,
as mudanças e o cotidiano são passíveis de leitura em algum sentido. Nesse
contexto, o antropólogo seria o leitor e intérprete que traduziria os textos culturais,
dando significado às práticas observadas. É a perspectiva interpretativa da cultura
organizacional.

O sociólogo britânico John Thompson, também citado no estudo de Jaime Júnior


(2002, p. 79), afirma que Geertz dá atenção insuficiente aos problemas de conflito
social e poder. Para Thompson, a antropologia interpretativa “concentra-se na
produção de significados e esquece de observar os contextos sociais estruturados
dentro dos quais esses significados são construídos”.

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Conflito social e poder

Fonte: Plataforma Deduca (2020)

Na perspectiva crítica da cultura organizacional, as pessoas estão posicionadas


de formas diferentes e desiguais na hierarquia da organização. Elas têm diferentes
classes sociais, percepções, graus de escolaridade, papéis e interesses. Por esta
razão, interpretam de formas diversas o mesmo texto cultural, pois atuam e se
desenvolveram em contextos muitos diferentes.

Devidamente apresentadas as duas perspectivas, fica a pergunta: como a


Antropologia pode ajudar os administradores no atingimento de seus objetivos, já
que ela não tem uma característica instrumental?

Para responder a esta pergunta, recorremos ao estudo de Mascarenhas (2002, p. 94):

Ao possibilitar a compreensão mais aprofundada da condição humana


nas organizações, em todas as suas dimensões, o conhecimento
antropológico permite a formação de um quadro mais realista dos
desafios com os quais os administradores defrontam-se diariamente.

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Fechamento
Ao estudar diferentes organizações é possível perceber e entender as mais diversas
maneiras de como a cultura está incorporada no ambiente organizacional. Os
sistemas culturais podem fazer toda a diferença na melhor adaptação das equipes
ao estilo de condução dos líderes.

Mesmo que o gestor esteja preocupado com lado humano, o bem-estar de


seus colaboradores e a satisfação de clientes, mas percebe que a cultura
daquela organização tem um modelo autoritário forte, há pouco engajamento e
consequentemente resultados pouco produtivos.

Ao longo dos estudos, também foi possível conhecer as perspectivas interpretativa


e crítica de análise da cultura organizacional.

Referências
CAMPOS, H. L. et al. Estilos de liderança e interferência no nível de confiança
organizacional: um estudo de caso. Revista Gestão e Planejamento, v. 14, n. 3, p.
389-409, 2013.

JAIME JÚNIOR, P. Um texto, múltiplas interpretações: antropologia hermenêutica e


cultura organizacional. Revista de Administração de Empresas, v. 42, n. 4, p. 1-12,
2002.

MASCARENHAS, A. O. Etnografia e cultura organizacional: uma contribuição da


antropologia à administração de empresas. Revista de Administração de Empresas,
v. 42, n. 2, p. 88-94, 2002.

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