Asignatura: Organización de Empresas

TEMA 4: DISEÑO DE CONEXIONES: ENLACES LATERALES

1. Introducción Sumario
2. Información e Incertidumbre
3. Modelos de Procesamiento de la Información
3.1. Modelo Mecanicista de Procesamiento de la Información
3.2. Estrategias de Diseño
4. Estrategias para reducir el volumen de información necesaria
4.1. Dotación de recursos holgados
4.2. Creación de tareas-unidades autónomas
5. Estrategias para incrementar la capacidad de procesamiento de la información o el volumen de información
disponible
5.1. Inversión en sistemas de información vertical
5.1.1. Incremento de la frecuencia (“timing”) de las decisiones.
5.1.2. Ampliación del alcance (“scope”) de la base de datos puesta a disposición del decisor.
5.1.3. Formalización de los sistemas de captación y transmisión de la información.
5.1.4. Mejora de la capacidad del mecanismo de decisión
5.2. Dispositivos de enlace lateral
5.2.1. Contacto Directo
5.2.2. Roles de enlace
5.2.3. Grupos de trabajo ocasional
5.2.4. Comités permanentes
5.2.5. Roles integradores (sin mando)
5.2.6. Roles gerenciales (con mando)
5.2.7. Estructuras matriciales como enlaces laterales
1. INTRODUCCIÓN
 CONCEPTO CLAVE
INCERTIDUMBRE ASOCIADA A LA TAREA DE LA
ORGANIZACIÓN (AL CUMPLIMIENTO DE SU MISIÓN)

DIFICULTADES PARA LA PLANIFICACIÓN

La estructura de una organización
refleja el modo en que se ha decidido
hacer frente a la incertidumbre
asociada a la tarea para:

Poder planificar Ser menos

con la exigentes en los
anticipación niveles de
necesaria objetivos

Incrementar la
capacidad de procesar
información sobre la
marcha
2. INFORMACIÓN E
INCERTIDUMBRE
 + Procesamiento
(Corrección, Traducción, Interpretación, Resumen, Obtención de otros…)

+ Contextualización

110 mg/dl
70 mg/dl + Sistemas Expertos
(Análisis, Comparación, Relaciones, Cursos
de Acción, Consecuencias…)

Útil para la toma de decisiones

 Información Necesaria
Información Disponible
GRADO DE INCERTIDUMBRE

Diversidad de Mercados
Diversidad de Inputs
Precisión requerida
Dificultad de las metas
3. MODELOS DE PROCESAMIENTO
DE LA INFORMACIÓN
 ¿QUÉ HEMOS VISTO HASTA AQUÍ?
¿Misión?
+
¿Diseño de Puestos?
+
¿Diseño de la Superestructura?

ORGANIZACIÓN VERTICAL

¿QUÉ ESTUDIAREMOS AHORA?

¿Qué dispositivos estructurales tendremos
que añadir a la jerarquía para hacer posible
el manejo de las interdependencias
interdepartamentales?

ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
3.1. MODELO MECANICISTA DE
PROCESAMIENTO DE LA
INFORMACIÓN
 MODELO MECANICISTA
Mayor

I Fijación de metas y objetivos

N (control del rendimiento)
C
E
R
T
I Jerarquía
(solución a las excepciones)
D
U
M
B
R Planificación de acciones
E (reglas, programas, procedimientos)
Menor
3.2. ESTRATEGIAS DE DISEÑO
 ESTRATEGIAS DE DISEÑO

Δ Información Necesaria
Reducción de las
necesidades de Información Disponible
Δ Incremento de la
capacidad de
información GRADO DE INCERTIDUMBRE
procesamiento

Recursos Holgados Sistemas Información

Tareas (unidades) Autónomas Relaciones Laterales

 4. ESTRATEGIAS PARA REDUCIR EL
VOLUMEN DE INFORMACION NECESARIA.

4.1. DOTACIÓN DE RECURSOS HOLGADOS

 RECURSOS HOLGADOS
Puede ser una actuación inconsciente

Riesgos de la aplicación inconsciente de la

estrategia de recursos holgados

¿Es siempre la actuación menos eficiente?

¿Cómo se reduce así la necesidad de procesar información?

4.2. CREACIÓN DE TAREAS-UNIDADES
AUTÓNOMAS
 Divisiones autónomas o autocontenidas

VENTAJAS
- Los especialistas funcionales se concentran en un segmento de mercado
- Se reduce el volumen de excepciones
- Mayor cercanía jerárquica

Unidades
INCONVENIENTES autónomas
Control del
Rendimiento
-Pérdida de los beneficios de una alta especialización
-Se duplican efectivos
 5. ESTRATEGIAS PARA INCREMENTAR LA CAPACIDAD
DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN O EL
VOLUMEN DE INFORMACIÓN DISPONIBLE

5.1. INVERSIÓN EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN

 INCREMENTO DEL “TIMING” DE LAS
DECISIONES

AMPLIACIÓN DEL “SCOPE” DE LAS BASES DE

DATOS A DISPOSICIÓN DEL DECISOR

MAYOR FORMALIZACIÓN EN LOS SISTEMAS

DE INFORMACIÓN

MEJORA DE LA CAPACIDAD DE
PROCESAMIENTO DEL MECANISMO DECISOR
5.1. DISPOSITIVOS DE ENLACE LATERAL
CONTACTO DIRECTO
ENTRE DIRECTIVOS

REQUISITOS
-Visión interdepartamental FACILITADORES
-Capacidad para las relaciones interpersonales
-Formación mediante transferencia lateral
-Sistema de recompensas que favorezca la colaboración
-Buenos sistemas de comunicación (aporte de
-Objetivos claros y asumidos
-Mecanismo formalmente admitido en el diseño de la
CONTACTO información)

estructura DIRECTO
 ROL DE ENLACE

Función Posibles recelos

Catalizadora entre directivos
(no mero traslado)

Mecanismo ideado para resolver una especial (frecuente)

interdependencia entre dos departamentos cuya única solución en
el organigrama sería el recurso a la jerarquía
 GRUPOS OCASIONALES/COMITÉS PERMANENTES

GRUPO
INTERFUNCIONAL

-Permiten manejar las interdependencias que se plantean entre más de dos unidades
-No aparecen representados en el organigrama
-Tienen los mismos requisitos, ventajas e inconvenientes que cualquier otro modo
grupal de trabajo

GRUPO OCASIONAL COMITÉ PERMANENTE

Resolución de situaciones esporádicas o Vocación de permanencia. Actividad periódica
puntuales respecto de una temática recurrente
 ROLES
INTEGRADORES/GERENCIALES

FUNCIONES
Garantizar la calidad y el carácter global de las decisiones en grupo
Moderar los trabajos de los grupos y representaR a la Dirección General

ROLES INTEGRADORES ROLES GERENCIALES

(Poder de Influencia)
Fuentes de Influencia:
-Cercanía al poder
-Posesión de contactos
-Generador de confianza
-Liderar el proceso decisional
(Poder Formal)
Fuentes de Poder (delegado por el ápice estratégico):
-Reserva de autorización previa
-Inicio y desarrollo de los procesos de planificación
-Control y autoridad sobre fondos presupuestarios
ESTRUCTURAS MATRICIALES

Enlace lateral institucionalizado en el mismo diseño de la superestructura que obliga

a que las decisiones posean, al menos, una doble orientación y se basen en
complejos procesos de debate y negociación entre directivos.

DIFICULTADES
-Procesos decisionales lentos
TIPOS
-Exige madurez directiva
-Revisión permanente del equilibrio funcional/mercados
-Estructuras costosas (lentitud, soporte administrativo y PERMANENTES POR PROYECTOS
sistemas de comunicación