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Gerenciamento
de
Projetos
Professor: João Ricardo Barroca Mendes

Gerenciamento de Projetos
João Ricardo Barroca Mendes

joao.mendes@catena-ca.com.br
Bibliografia
MENDES, João R. B. Gerenciamento de Projetos na visão de um Gerente

de Projetos. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006.
BARCAUÍ, André B. Gerente também é gente. Rio de Janeiro: Brasport,

2006.
Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a managerial

approach. New York: John Willey & Sons Inc, 2000;
Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge

(PMBoK) ed.2004. Newton Square: PMI, 2000;
FGV - Série Gerenciamento de Projetos
Definições Básicas
O que estes eventos tem em comum ?
O que é um Projeto ?
“Um empreendimento:
◆ temporário,
◆ de elaboração progressiva,
◆ com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado
único”.
Pmbok, 2004 pág.5
O que é Gerencia de Projetos ?
Escopo
Projeto, Programa, Portfólio
Projeto
Programa – grupo de
projetos gerenciados de
forma coordenada,
visando obter benefícios
difíceis de serem obtidos
quando gerenciados
isoladamente
Portfólio – conjunto de
projetos ou programas
agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz a
fim de atender aos
objetivos de negócios
estratégicos
Subprojetos
❑ Os projetos são muitas vezes divididos em componentes mais gerenciáveis.
❑ Freqüentemente são contratados de outra empresa ou unidade funcional

dentro da mesma organização.
2.3.9
Tipo de Atividade no Projeto
Influi no detalhamento e precisão do Planejamento

Procedimental;
Definições
Ações
Gerente Projeto Equipe

Criativa;
Necessidades
Soluções
Gerente Projeto Interação Equipe

O que são Stakeholders ?
“Stakeholders” são indivíduos ou organizações que estão

ativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses
possam ser positiva ou negativamente afetados pelo
projeto ou pelos produtos do projeto
Processos da
Gerência de Projetos
PMBOK
❑ Segundo o PMI, o PMBOK™ contém práticas que são

normalmente aceitas, isto é parecem funcionar na maioria dos
projetos, na maior parte do tempo, gerando um quase consenso
entre os Gerentes de Projetos.
Grupos de Processos
Processos de Processos de
Iniciação Planejamento
Processos de Processos de
Controle Execução
Processos de
Fechamento
Overlap dos Grupos de Processos
Nível de Atividade
Execução
Planejamento
Encerramento
Iniciação
Controle
Fase Inicial Tempo Fase Final
As 9 Áreas de Conhecimento
Riscos
Comunicação Recursos
Humanos
Aquisições Integração Qualidade
Escopo Custo
Tempo
PROCESSOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS Dirigir e
DE INÍCIO DE EXECUÇÃO Executar
Desenvolv. Planej. Sequenc.
Desenv. o Projeto
Plano Escopo Definição Atividades
Projeto Cronograma
Desen. Atividades
Termo de
abertura Estim. Distribuição Montagem
Duração Informações de Equipe
Atividades
Detalham. Criar
Planej.
Desen. Decl.
Prelim. de
Escopo EAP
Recursos $
Estimativa Orçamento
$ Garantia da Desenvolvim.
Escopo
$
Custos Custos Qualidade da Equipe
Planejamento
Processos Risco Pedido de Seleção de
Propostas Fornecedores
de Gerência
de Projetos
PMBOK Planejam. Planejam.
Planejam.
Planejamen.
das
Qualidade RH Contratos
Aquisições
• Integração
Planejam. Identificação
Análise Análise Desenv. PROCESSOS DE FECHAMENTO
• Escopo Qualitativa Quantitativ. Respostas
Comunic. Riscos
Riscos Riscos Riscos
Encerrament.
dos Encerrament.
• Tempo Projeto
Contratos
$ • Custo
• Comunicação
PROCESSOS DE
MONITORAÇÃO Monitorar e Gerenciar Relato de Gerenciar
Controle
Administraç.
• Pessoas Controlar Integrado de
E CONTROLE equipe Desempenho Stakeholders
Mudanças Contratos
Projeto
• Risco
• Aquisições
Verificação Controle do Controle Controle Controle $ Controle e
Monitoração
• Qualidade do Escopo Escopo Cronograma Qualidade Custos
dos Riscos
Projetos como
viabilizadores de
Estratégias
PMO – Escritório Estratégico de Projetos
Presidente
Assessori Assessoria
a
PMO
PM PM
Dir. Dir Dir Dir

Engenharia Produção Finanças Marketing
PL PL PL PL
Project Dashboard Estratégico
Expand into new Markets and Segments

Improve Customer Sactisfation Score
Increase Maket Share in existing mkts
Improve Product Perception
Improve employee sactisfation

Improve employee competence
Improve employee produtivity
Como é criado um projeto ?
3
1
Termo de
Abertura Proposta
de Projeto
2
Projeto
4
Aprovado e
PATROCINADOR DIREÇÃO
GERENTE do Plano de Priorizado
PROJETO Projeto
❑ Proposta de Projeto – sinaliza uma necessidade
❑ Termo de Abertura – informa ao Gerente de Projeto sobre o projeto
❑ Plano de Projeto – define o projeto e suas “regras do jogo”
Exemplo de Priorização
❑ Todos os Projetos recebem um número de prioridade:
1 2 3 4 5
1–Normal 2–Elevada 3–Alta 4–Muito Alta 5–Vital
❑ Se, durante a execução dos projetos, qualquer pessoa receber mais de

uma tarefa simultaneamente, ele têm que agir conforme a prioridade:
Estudo de Caso
O Projeto:
Tumba do Faraó
O Cliente: O Gerente do
Ramsés XIII Projeto:
Imhotep
Exemplo de Termo de Abertura – parte 1
1. Designação do Gerente de Projeto

Foi designado o sr. Imhotep, da Empreiteira NILO, como gerente do projeto “Tumba do Faraó”.
2. Responsabilidades do Ger. de Projeto 3. Autoridade do Ger. de Projeto
• Elaborar o Plano de Projeto • Gerir os recursos financeiros alocados ao projeto,
• Controlar as atividades do projeto, incluindo aquelas autorizando seu uso.
executadas pela Casa Real e seus fornecedores. • Coordenar as atividades de funcionários da
• Manter todos os envolvidos, em particular o Empreiteira NILO, da Casa Real e de terceiros
Patrocinador, informados a respeito do projeto. contratados por ambos, desde que a participação
• Empreender ações necessárias que façam como que o esteja claramente definida no Plano do Projeto.
projeto seja entregue como combinado.
4. Justificativa: O Faraó deseja uma tumba que garanta sua qualidade de além-vida, bem como esteja à altura de suas
diversas realizações em vida, de modo a aumentar seu prestígio.
5. Escopo: Aquisição do terreno no Vale dos Reis, com impacto ambiental aprovado, construção e aparelhamento
adequado de uma tumba com:
• Comprimento total entre 160 a 175 metros
• Área total entre 760 m² a 780 m²
• Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³
Exemplo de Termo de Abertura – parte 2
6. Premissas 7. Restrições
• O terreno já foi escolhido e será adquirido pela área • A tumba será no estilo Amarna em eixo torcido
de Compras da Casa Real após licença ambiental. • Devem ser seguidas, dentro dos limites do contrato,
• A Guarda da Casa Real oferecerá segurança física ao as práticas Casa Real sobre gerenciamento de
projeto. projetos
8. Riscos Identificados
• Em que pese a boa saúde do Faraó, preocupa a possibilidade de seu falecimento antes do final do projeto.
• Inimigos políticos do Faraó podem atrapalhar a obtenção de certidões necessárias.
9. Principais Marcos 10. Datas dos Marcos 11. Custo do Marco
1. Terreno adquirido 1. 12 meses 1. 750.000 moedas de ouro
2. Obra civil pronta 2. 24 meses 2. 2.000.000 moedas de ouro
3. Fim do projeto 3. 28 meses (prazo final) 3. 1.500.000 moedas de ouro
Total: 4.250.000 moedas de ouro
12. Principais Envolvidos 13. Prioridade
• Empreiteira NILO
• Casa Real 5 – Vital
• Gilda dos Escribas – Gerente da Conta Casa Real
• Governo – Prefeitura e Órgãos Ambientais
Aprovado por: Sua Majestade o Faraó Ramsés XIII
Premissas e Restrições
❑ Premissas
◆ São fatores que, para fins de planejamento, são considerados como
verdadeiros, reais ou certos.
◆ Ex.: data de disponibilidade de recurso,
despesas de viagem serão pagas pelo Cliente
❑ Restrições
◆ Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto
◆ O escopo do produto não deve ser listado como restrição !
◆ De certa forma são como premissas do planejamento.
◆ Ex.: orçamento máximo, os serviços só
poderão ser executados das 9h às 18h.
Plano de Projeto
❑ O Plano de Projeto pode ser visto como um “contrato” entre os

envolvidos no projeto que estabelece as “regras do jogo”.
❑ Contem os Planos de Gerenciamento das Áreas mais anexos:

◆ Escopo;
◆ Cronograma;
◆ Custos;
◆ Comunicação;
◆ Qualidade;
◆ Pessoal;
◆ Risco;
◆ Aquisição;
❑ A regras podem e devem ser adaptadas e reaproveitadas em projetos

semelhantes;
Gerenciamento de
Escopo
EAP - Estrutura Analítica do Projeto
❑ A EAP é uma maneira hierárquica, usualmente gráfica, de mostrar o

escopo do projeto.
❑ Cada elemento da EAP constitui uma entrega:

◆ Algumas entregas são compostas de entregas mais simples.
◆ As que não são decompostas são chamadas de pacotes de trabalho ou
work packages.
❑ Cada elemento tem um código identificador.
❑ Conhecida também como:

◆ WBS – Work Breakdown Structure em Inglês
◆ EAP – Estrutura Analítica do Projeto
◆ EAT – Estrutura Analítica de Trabalho
em Português
◆ PEP – Plano Estruturado de Projeto
◆ ...
EAP - Estrutura Analítica de Projeto
❑ Estrutura e comunica o escopo do projeto

Nível 0
Nível 1 – Ger. Projeto
Nível 3 – Pacote
de Trabalho
Nível 2 – Decomponível
Nível 2 – Pacote de Trabalho
Nível 1 – Grandes Entregas

Dicionário EAP – Exemplo Simples
1. Gerenciamento do Projeto
Planejamento e controle das atividades do projeto. Devem ser seguidas, dentro dos limites
do contrato, as práticas Casa Real sobre gerenciamento de projetos. Inclui:
◆ Elaboração do Plano do Projeto
◆ Controle de atividades, não só da equipe da contratada, mas da equipe da Casa Real e seus
terceiros envolvidos
◆ Relatórios de Acompanhamento
2. Preparação
2.1. Licenciamento Ambiental
2.1.1. Licença Prévia
◆ Obtenção da Licença Prévia para a obra, incluindo:
• Obtenção da Certidão da Prefeitura Municipal
• Estudos de Impacto Ambiental - EIA, incluindo Levantamento Topográfico e Planialtométrico
• Elaboração do RIMA - Relatório de Impacto Ambiental com as conclusões apresentadas no
EIA
• Obtenção da Licença Prévia propriamente dita
◆ A Licença Prévia é concedida pelo Órgão Ambiental na fase preliminar do planejamento do
empreendimento, aprovando sua localização e concepção, atestando a viabilidade ambiental e
estabelecendo os requisitos básicos e condicionantes a serem atendidos nas próximas fases de sua
implementação.
Dicionário EAP – Exemplo Detalhado
3.1. Arquitetura
❑ Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D segundo as seguintes especificações:
1. Desenho no estilo Amarna em eixo torcido
2. Comprimento total entre 160 a 175 metros
3. Área total entre 760 m² a 780 m²
4. Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³
5. Mecanismos de proteção contra saqueadores
6. Nichos para colocação de 150 as 200 estátuas
❑ Critérios de Aceite: Após a entrega do relatório pela NILO, a Casa Real terá 10 dias úteis
para gerar uma avaliação por escrito. A NILO fará as correções em 10 dias úteis. Após isto
a Casa Real deve verificar se as alterações pedidas foram cumpridas. Qualquer nova
alteração será considerada mudança de escopo.
❑ Premissas:
1. O Faraó acompanhará a evolução dos desenhos, sugerindo alterações e guiando o trabalho dos
arquitetos. Para isto disponibilizará 2 horas por semana para reunião
2. A Casa Real e seus parceiros responderão em tempo hábil (definidos na comunicaçao) e de forma
correta e fiel aos formulários e questionários enviados.
❑ Formato: Os diagramas serão entregues em arquivos Hathor CAD 1070 BC (v 17.0).
Exclusões Explícitas
❑ Por definição o que não está na EAP não está no projeto.
❑ No entanto, pode ser prudente documentar na Declaração de Escopo o

que chamamos de exclusões explícitas.
❑ Uma exclusão explícita é uma declaração do que o projeto não vai fazer.
Desta maneira você pode esclarecer um ponto que poderia gerar conflito
no futuro.
Modelos e
Estimativas
Sobre Estimativas
❑ Estimativa é uma opinião educada pelo

◆ conhecimento teórico,
◆ experiência prática
◆ e pelos fatos conhecidos;
❑ Paradoxo das Estimativas

◆ Estimativas pressupõe incerteza e sempre existe uma
significativa chance de erro;
◆ Resultados finais incorretos não são aceitáveis para os
Stakeholders;
Erros de Planejamento ?
❑ Alguns teóricos afirmam que entregar um projeto

antecipadamente é tão ruim quanto entregar atrasado pois
demonstra erro no planejamento.
❑ Isto é verdade ?
❑ Se um gerente de projeto for avaliado segundo esta filosofia

e perceber que o projeto será entregue antecipadamente ou
muito abaixo do orçamento, o que ele fará ?
Estimativa por Fase
❑ No inicio de cada fase são feitas duas estimativas:

◆ Um estimativa detalhada Bottom-Up da próxima fase
◆ Uma estimativa por ordem de grandeza para o resto do projeto.
A cada fase,
Linha de Base Original uma decisão executiva de
parada pode ser tomada
Projeto Real
Gerenciamento de
Tempo
Da EAP ao Cronograma
❑ EAP tem múltiplas utilidades:

◆ Comunicação e Aprimoramento do Escopo
◆ Estruturação do Projeto
Pacote de Trabalho
Substantivos
Atividades
Começando com verbos
Nem toda tarefa é Atividade
❑ Nem tudo que é feito no projeto deve estar necessariamente estar

explícito no cronograma. Ex. tarefas com o mesmo responsável podem
ser detalhadas em “checklists” ligadas a uma única atividade;
❑ Avalie se é necessário colocar atividades móveis e recorrentes (ex.

reunião semanal) no cronograma ou se basta registra-las no Plano do
Projeto
Tipos de Dependências
Quatro tipos de dependências:
❑ Término/Início (finish-to-start) - a atividade “A” deve

terminar antes que a atividade “B” possa começar.
◆ Ex: colocar papel na impressora – imprimir
❑ Início/Início (start-to-start) - a atividade “C” deve

iniciar antes que a atividade “D” possa iniciar.
◆ Ex: 10 computadores: instalação física e instalação lógica
❑ Término/Término (finish-to-finish) - a atividade “E”

deve terminar antes que a atividade “F” possa
terminar.
◆ Ex: Aceite ter sido assinado para que possa ser encerrada a
atividade “gerenciar projeto” (liberando o gerente do projeto)
❑ Início/Término (start-to-finish) - a atividade “G” deve

iniciar antes que a atividade “H” possa terminar
◆ Usada raríssimas vezes
LEADS e LAGS
❑ Lead Time (Avanço) – Ocasiona uma aceleração em uma atividade

sucessora. Antecipa a data para iniciar (e assim encerrar) a próxima atividade.
Ex: Equipe de manutenção B pode começar a trabalhar 10 dias depois que a Equipe A
começar. Isto deve ser suficiente para que trabalhem em partes diferentes do
equipamento.
❑ Lag time (Retardo) – Tempo entre as atividades em um diagrama. Ocasiona

um atraso em uma atividade sucessora. Posterga a data para iniciar/encerrar a
próxima atividade.
Ex: Tempo para o cimento secar. A atividade sucessora não pode iniciar até que a
predecessora tenha encerrado mais o tempo de secagem.
Seqüenciamento de Atividades – Exemplos
Término-Início Início-Término
Escrever um livro T Preparar-se para exame T
I Vender um exemplar I Fazer exame
Início-Início Término-Término
I Colocar concreto Instalar Produto T
Inspeção Final T
I Nivelar concreto
Término-Início com Lag Início-Início com Lead

Colocar concreto T I Desenhar Produto
I Construir em cima I Comprar Componentes

Definição da Duração da Atividade
❑ A produtividade da equipe não é Produtividade

proporcional ao seu tamanho.
❑ De fato, em equipes muito grandes a

produtividade tende a cair.
Tempo da Tarefa
Tamanho da Equipe
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
❑ O prazo da tarefa só é reduzido de
forma eficiente dentro de certos limites
de aumento do tamanho da equipe.
Tamanho da Equipe ❑ Ele pode até aumentar.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Criação de Cronograma
❑ Responde perguntas do tipo:

◆ Que dia o produto do projeto estará disponível ?
◆ Que dia cada atividade deve iniciar ?
◆ Existe folga para alguma atividade atrasar sem causar impacto para o
resultado do projeto ?
❑ Tem como entrada principal o Diagrama de Rede
3 dias 4 dias 3 dias

T1 T3 T5 FIM
INICIO
T2 T4
5 dias 2 dias
Modelo CPM
atividade
Tem como entrada, números especificando
Duração “Float”
a duração fixa de cada atividade
Início Fim
Forward Pass: Serve para mais cedo mais cedo
identificar o Início e Término Início Fim
mais cedo de cada Atividade. mais tarde mais tarde
T1 T3
3 2- 4 0-
1- 3- 6- 9- T5
6- 9- 3 0-
3- 5-
T4 10
- 12
- FIM
INICIO T2
2 2- 10
- 12
-
5 0-
1- 5- 6- 7- Backward Pass: Serve para
1- 5- 8- 9- identificar o Início e Término
mais tarde de cada Atividade
Planejamento com Precisão Matemática

Caminho Critico
❑ O maior caminho através da rede é chamado de Caminho Crítico.

Normalmente tem folga zero e indica as atividades a monitorar;
Float=2 dias Float = 0 Float = 0
T1 T3 T5 FIM
INICIO
T2 T4
Float = 0 Float=2 dias
❑ É possível haver mais que um caminho crítico

◆ Dois ou mais caminhos têm o mesmo tempo total e também são as rotas
mais longas através do diagrama
◆ Aumenta o risco
❑ Nas atividades fora do Caminho Crítico podemos usar:

◆ O “início mais cedo” – reduz o risco mas pode aumentar o custo (recursos
temporariamente desalocados e antecipa fluxo de caixa);
◆ O “início mais tarde” – remove-se todo o “Float”. Todas as atividades se
tornam críticas;
Exercício
Id Atividade Duração Predecessores

1 Comprar Moveis 3+15d
2 Arrumar Moveis 2d 1
3 Instalar Telefones 2d 2
4 Alugar Desktops 7d
5 Instalar Desktops Diretoria 2d "2;4"
6 Instalar Restante dos Desktops 4d 5
7 Instalar Letreiro na Fachada 1d
Resposta
1-Comprar 2-Arrumar 3-Instalar

Móveis Móveis Telefones
18 2 2
4-Alugar 5-Instalar 6-Instalar

Desktops Desktops Diretoria Restante Desktops
7 2 4
INICIO FIM
7-Instalar
Letreiro
1
Resposta
1-Comprar 2-Arrumar 3-Instalar

Móveis Móveis Telefones
18 0 2 0 2 4
1 18 19 20 21 22
1 18 19 20 25 26
4-Alugar 5-Instalar 6-Instalar

Desktops Desktops Diretoria Restante Desktops
7 13 2 0 4 0
INICIO 1 7 21 22 23 26 FIM
14 20 21 22 23 26
7-Instalar
Letreiro
1 25
1 1
26 26
Resposta no Gantt
❑ Mais cedo
Id Atividade Duração Predec. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
❑ Mais Tarde
Id Atividade Duração Predec. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
CPM: uma Técnica voltada para a Execução
❑ CPM foi criado em 1957-58 pela DuPont para o planejamento e

cronograma de manutenção e construção de fábricas.
❑ É o método mais popular.
❑ Tem como premissas subjacentes que:

◆ A estimativa duração das atividades é razoavelmente precisa;
◆ O tempo de execução é modelado pelo esforço;
❑ O ato de aumentar o custo (esforço) de uma atividade para

acelera-la é chamado de “Crashing”.
❑ O Crash é aplicado nas atividades do caminho crítico, que em

muitos casos, representam 10% do projeto.
Crashing
❑ O Crashing pode ser feito durante o

planejamento, mas é mais freqüente
durante a execução.
❑ A eficiência do Crashing, bem como os

custos adicionais podem variar de
atividade para atividade.
❑ Em atividades de duração fixa, o

Crashing não é possível.
Fast Tracking ou Paralelismo
❑ Sobreposição de atividades que,

tradicionalmente seriam feitas em seqüência;
❑ Fast-Tracking e Crashing são técnicas de
compressão do cronograma;
❑ Existem registros de redução de 40% do
tempo total;
❑ Os riscos (principalmente de retrabalho)
aumentam consideravelmente;
❑ Preferencialmente, o cliente, o gerente do
projeto e a equipe devem estar dispostos e
conscientes;
❑ O tamanho da dianteira é uma decisão
gerencial;
Cuidado com feriados e dias especiais !
Nivelamento de Recursos
❑ Antes do Nivelamento
ID Task Name Duration
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
1 Pintar paredes da Tumba 5 days
2 Pintar Painel Julgamento de Thot
5 days Djed o Pintor
3 Pintar Painel Caminho de Rá 5 days Djed o Pintor
4 Pintar Painel de Criação do Mundo
❑ Depois do Nivelamento
ID Task Name Duration
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
1 Pintar paredes da Tumba 15 days
2 Pintar Painel Julgamento de Thot
3 Pintar Painel Caminho de Rá 5 days Djed o Pintor
4 Pintar Painel de Criação do Mundo
Cronograma
❑ Planeja as atividades ao longo do tempo

ID Task Name Duration Predecessors -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 PROJETO TUMBA 644 d
2 Assinatura do Contrato Nilo 0d 1/1
3 1. Gerenciamento do Projeto 644 d
4 Gerenciar o Projeto 643 d
5 Entregar Rascunho do Plano de Projeto 0 d 2FS+10 d 14/1
6 Entregar Plano de Projeto Final Aprovado 0 d 5FS+20 d 11/2
7 Reunião de Abertura Oficial do Projeto com Todos os Interessados 1d 6
8 Reunião de Encerramento 1 d 40
9 2. Preparação 383 d
10 2.1. Impacto Ambiental 383 d
11 2.1.1. Licença Prévia 210 d 2
17 2.1.2. Licença de Instalação 60 d 16;32
20 2.2. Aquisição do Terreno 263 d 2
21 Elaboração da Proposta de Compra 20 d
24 Negociação 21 d 21;11
27 Processo de Aquisição & Registro 32 d 24
32 3. Detalhamento 60 d 11;20
33 3.1. Arquitetura 20 d
34 3.2. Engenharia 40 d 33
35 4. Infra-Estrutura 260 d 17
36 Construir Vila de operários 20 d
37 Montar Canteiro de obra 20 d
38 Implantar segurança física contra saqueadores 10 d 37
39 Criar estrutura de dejetos 35 d 31
40 Desmontar Infra-estrutura 20 d 47
41 5. Obra Civil 180 d
42 5.1. Escavação 6 mo 19
43 5.2. Edificações 160 d
44 Construir pilares e vigas de sustentação 5 mo 42SS+1 mo
45 Construir fachada da tumba 2 mo 44
46 Fazer acabamento do interior da tumba. 3 mo 44
47 6. Aparelhamento 340 d
Linha de Base
❑ O cronograma aprovado do projeto, chamado de cronograma

base (baseline ou linha de base) ou de referência, é um dos
componentes do plano geral do projeto e é usado para avaliação e
acompanhamento da performance do projeto.
❑ O cronograma base nunca deve ser alterado sem apropriada

revisão e aprovação.
❑A comparação com a linha de base nos gráficos de barras é

uma poderosa ferramenta de controle e monitoração.
Técnicas de Reporte de Status
❑ % Execução – Reporte simples, mas não confiável.
❑ Esforço executado no período e Previsão de Esforço restante

alocado em cada período futuro – nível excessivo de detalhe, a
previsão não é confiável (especialmente com uma equipe grande);
❑ 20/80 – atividades começadas recebem 20%, independente do

andamento. O resto (80%) quando terminada. Funciona razoavelmente
se o tamanho das atividades for menor que o período de reporte.
Variantes incluem 50/50 e 10/90;
❑ Data Início, Previsão de Data Fim - Apenas o responsável deve realizar

a estimativa (e não cada membro);
Softwares de Gerência de Projetos
Automatizam os cálculos das análises matemáticas e, as vezes, do

nivelamento dos recursos e, consequentemente, permitem uma
rápida avaliação sobre diversas alternativas de cronograma.
◆ Microsoft Project
www.microsoft.com/project
◆ Primavera Project Planer (P3) / Sure Track
www.primavera.com
◆ Rational Portfolio Manager (ex PMOffice)
http://www-01.ibm.com/software/awdtools/portfolio/index.html
◆ ISOSYSTEM Projetos / ISO*Project
http://www.namaste-ts.com.br/Isosystem/SolucoesISOSYSTEM.htm
◆ Serena OpenProj (Free – Offline)
http://openproj.org/product-overview
◆ Project.Net (Free - Web)
http://www.project.net
Distribuição Estatística Normal
Mediana => Estimativa
99% chance => Estimativa
50% 50%
Incerteza é modelada pela

matemática das probabilidades
O Sigma e a Curva Normal
σ (sigma) => Desvio Padrão

_
X
σ (sigma) grande σ (sigma) pequeno
-3σ -2σ -σ 68,27%

+σ +2σ +3σ
95,45%
99,73% Gerenciamento de Projetos
Quanto tempo você leva para chegar ao trabalho ?
Freqüentemente
chego neste tempo Em projetos, a maioria
das curvas de probabilidade
é assimétrica
Pequenas variações
são freqüentes
Engarrafamento
Menos que isso Bati com o Carro
impossível
Função de Distribuição de Probabilidade
1 2 3 4 5
PERT usa Estimativas de 3 Pontos
❑ Três estimativas para cada atividade:

◆ Otimista (o) – definida como o menor prazo possível. Algo que deve ocorrer
em 1% dos casos.
◆ Pessimista (p) – definida como o maior prazo razoável. Um prazo como este
deve cobrir 99% dos casos.
◆ Mais provável (m) – definida como a moda da distribuição.
s = (p - o) / 6
Xbar = (o + 4m + p) / 6
Xbar tem 50% de chance
Teorema do Limite Central
µ1= 3,5 µsoma ≈ Σ µ n

σ12 = 2,92
σ1 = 1,71 σ2soma ≈ Σ σ2n
1 2 3 4 5 6
µ2 = 7 2*µ1 = 7
σ22 = 5,83 2*σ12 = 5,83
σ2 = 2,42
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2*σ12 = 2,42
µ4 = 14 4*µ1 = 14
σ42 = 11,67 4*σ12 = 11,67
σ4 = 3,42
4*σ12 = 3,42
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24 Gerenciamento de Projetos
Análise Pert - Exemplo
Tarefa o m p Xbar s s2
1 2 7,5 12,5 7,42 1,8 3,1
2 3 7,5 12,5 7,58 1,6 2,5
3 5 9 15 9,33 1,7 2,8
4 7 15 25 15,33 3,0 9,0
5 4 9 15 9,17 1,8 3,4
6 6 15 25 15,17 3,2 10,0
7 3 9 15 9,00 2,0 4,0
❑ Duração total (pelo desejo da equipe) => 120 dias (∑ p);

❑ Duração Pert => 73 dias (∑ Xbar);
❑ A duração Pert tem apenas 50% de chance;
❑ Reserva de 18 dias => 91 dias (total para 99% de chance);
R99% = 3 ∗ s1 + s2 + L + sn
2 2 2
CPM x PERT
ID Task Name Duration July August September October November December January
1 Projeto CPM 120 days
2 a 12,5 days
3 b 12,5 days
4 c 15 days
5 d 25 days
6 e 15 days
7 f 25 days
8 d 15 days >99%
ID Task Name Duration July August September October November December January
10 Projeto PERT 91 days
11 a 7,5 days
12 b 7,5 days
13 c 9,5 days
14 d 15,5 days
15 e 9 days
16 f 15 days
17 d 9 days 50%
18 buffer 18 days
19 1 desvio 6 days 67%
20 2 desvios 6 days 95%
21 3 desvios 6 days 99%
PERT: uma Técnica com ênfase no Planejamento
❑ PERT foi desenvolvido em 1958 pela Marinha Americana,

a Booz-Allen e a Lockheed para o Projeto Polaris;
❑ Devido ao mau uso (omissão da necessidade da reserva)
tem fama de ultrapassado.
❑ No entanto, é conceitualmente superior a CPM. Mas,
◆ Baseia-se em uma forma arbitrária de função de probabilidade e
formas de cálculo ( as curvas reais não são Beta);
◆ A necessidade de 3 estimativas precisas (1%,moda e 99%) é um
ponto fraco;
◆ Não oferece guias para a execução (foco em planejamento);
Quanto tempo você leva para chegar ao trabalho ?
Freqüentemente
chego neste tempo Em projetos, a maioria
das curvas de probabilidade
é assimétrica
Pequenas variações
são freqüentes
Engarrafamento
Menos que isso Bati com o Carro
impossível
Quanto tempo você leva para fazer uma tarefa X ?
Em que ponto da curva

os técnicos experientes
normalmente
respondem ?
Eu faço em N horas
N
-- Você tem certeza ?
-- É 90% certo
Estimativas
Mediana = Estimativa Otimista
Estimativa Razoável
Estimativa Pessimista
50% 75% 90%
15m 30m 45m 60m 75m 90m 105m 120m

Margens de
Segurança segurança, por tarefa,
de até 3 vezes o
Segurança prazo mediano
estão sendo usadas
em nossos projetos ?
Duração de um projeto
Se o Planejamento Comum é:
Um Resultado Possível seria:
Porque isto nunca ocorre ???

CCPM – Critical Chain Project Management
❑ Criado por Eliyahu Goldratt em 1997 a partir da Teoria das

Restrições;
❑ Gera aumento da confiabilidade no cumprimento dos prazos

contratados;
❑ Evita desperdícios de tempo e recursos;
❑ É complexo de implementar e de manter
Problemas na execução do projeto
❑ De algum modo estamos sistematicamente

desperdiçando a segurança que colocamos. Mas
como ?
◆ Atrasos migrantes
◆ Antilei de Parkinson: “O trabalho se expande até

preencher todo o tempo disponível”
◆ Multitarefas em recursos compartilhados
Atrasos migrantes
Atrasos migram de uma fase para a fase seguinte mas

adiantamentos não
❑ Quando uma tarefa termina antecipadamente, os recursos da tarefa

seguinte podem não estar disponíveis;
❑ Quando tarefas são terminadas antes do prazo, as pessoas tem a

tendência a não reportar o fato, pelo menos não imediatamente;
❑ Na prática, a variância do projeto não é a soma das variâncias

individuais;
Antilei de Parkinson
“O trabalho se expande até preencher todo o tempo disponível”
❑ Quanto mais segurança é adicionada, mais as pessoas deixam tarefas

para a última hora e maior a probabilidades de atrasos no caso de
problemas inesperados (síndrome do estudante);
❑ Existe a tendência para usar tempo extra “disponível” em tarefas não

produtivas como as de “embelezamento”;
❑ Pessoas competentes tendem a ter mais foco e serem mais produtivas

sob uma pressão razoável’;
Profecias Auto-realizáveis
Teoria Pert
Xbar = (o+4m+p)/6
Xbar = (2+ 4*5,75 +16)/6
Xbar = 6,8
Existe 50% de chance de
terminar em menos de 6,8 dias
Mundo Real
fdpreal( t ) = ƒ( talvo )
Pulmão do Projeto
Pulmão de Convergência / Feeding Buffers
❑ Folga máxima ID Task Name Duration Total SlackW-1 W1 W2 W3 W4 W5

1 Criticas 18 days 0 days
2 T5 3 days 0 days Djed
4 T9 3 days 11 days Ernutet
5 T10 2 days 11 days Fafdet
❑ Folga Zero ID Task Name Duration Total SlackW-1 W1 W2 W3 W4 W5

❑ Pulmão ID Task Name Duration Total SlackW-1 W1 W2 W3 W4 W5

6 Pulmão 4 days 0 days
❑ Projeto original CPM
ID Task Name Duration W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8

1 T1 15 days Aketnaton
2 T3 16 days Bast
3 T4 10 days Ceket
4 T5 9 days Djed
6 T7 16 days Ceket
7 T8 5 days Djed
8 T9 10 days Ernutet
9 T10 5 days Fafdet
❑ Projeto com durações ousadas

2 T3 5 days Bast
3 T4 3 days Ceket
4 T5 3 days Djed
6 T7 5 days Ceket
7 T8 2 days Djed
8 T9 3 days Ernutet
9 T10 2 days Fafdet
❑ Projeto com durações ousadas & nivelado

2 T3 5 days Bast
3 T4 3 days Ceket
4 T5 3 days Djed
6 T7 5 days Ceket
7 T8 2 days Djed
8 T9 3 days Ernutet
9 T10 2 days Fafdet
❑ Projeto CCPM

2 T3 5 days Bast
3 T4 3 days Ceket
4 T5 3 days Djed
6 PC1 2 days
7 PP 10 days
8 T7 5 days Ceket
9 T8 2 days Djed
11 T10 2 days Fafdet
12 PC2 3 days
❑ Projeto CCPM – Ações Reordenadas

2 T3 5 days Bast
3 T4 3 days Ceket
8 T7 5 days Ceket
4 T5 3 days Djed
6 PC1 2 days
9 T8 2 days Djed
11 T10 2 days Fafdet
12 PC2 3 days
7 PP 10 days
Buffer Management
40,0
35,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
3/3 2/3 1/3 Penetração Previsão
❑ Estude o comportamento ao longo do tempo;

❑ A previsão da penetração do buffer é tão importante quanto o uso
real;
❑ Buffer usado dificilmente é recuperado;
❑ Buffer previsto varia com muita freqüência;
Gerenciamento de
Recursos Humanos
Estrutura Organizacional do Projeto
Matriz de Responsabilidade
Casa Real Empreiteira NILO

Projeto Thot
Tumba do Faraó Maat Imhotep José Ptah
Ramsés XIII Set Gerente de Hórus Rá
Guarda Gerente do Infra-Estrutura Guilda dos
Patrocinador Compras Conta Engenharia Arquitetura
Palaciana Projeto e Suprimentos Artesãos
Escribas
1. Gerenciamento do Projeto A R
2. Preparação
2.1. Impacto Ambiental
2.1.1. Licença Prévia A C R
2.1.2. Licença de Instalação A C R
2.2. Aquisição do Terreno R C P1
3. Detalhamento
3.1. Arquitetura A P1 C P1 R P1
3.2. Engenharia A C R
4. Infra-Estrutura R
Implantar segurança física A R C
Obras de Infra-Estrutura A C A R
5. Obra Civil
5.1. Escavação A C R A P2
5.2. Edificações A C R A P2
6. Aparelhamento
6.1. Pinturas A R C
6.2. Objetos R
Definir e Encomendar Esculturas A R C P3
Criar Esculturas A C R
Instalar Esculturas A C R P1
❑ R – Responsável ❑ P1 – Participa (fornecendo informações)

❑ A – Aprova ❑ P2 – Participa
❑ C – Controla
Alocação e Liberação de Pessoal
Teorias da Motivação
❑ Herzberg
◆ Fatores higiênicos – salário, status, segurança ...;
◆ Fatores motivacionais;
❑ Piramide de Maslow
Aprendizado e Auto conhecimento Crescimento
Respeito, Atenção, Destaque Estima
Afeição Social
Estabilidade Segurança
Comida, moradia, roupas Fisiológica
Teorias X, Y e Além
❑ 60’s McGregor: tentativas de motivar se baseiam em duas

teorias diferentes:
◆ Teoria X – assume que as pessoas não gostam do trabalho e
precisam ser coagidas. Além disso, a maioria das pessoas preferem
este modelo pois evitam responsabilidades;
◆ Teoria Y - enfatiza o interesse intrínseco do profissional normal pelo

seu trabalho, seu desejo de ser autodirigido , buscar
responsabilidades e ser criativo na resolução de problemas;
❑ 70’s Morse e Lorsh: Teoria da Contingência

◆ Algumas organizações funcionam melhor com X e outras com Y (obs:
e também as pessoas e povos);
Gerente de
Projeto
O Gerente de Projeto
Perfil
Conhecimento Comportamental
Tempo de Interesse no
Dedicação Projeto
Gerencia de Projetos e as demais Disciplinas
Práticas e Conhecimentos
geralmente aceitos em
Gerência de Projetos
Práticas e
Conhecimento Práticas e
de Gerência Conhecimento nas
em Geral Áreas de
Aplicação
Perfil DISC do Ger. Projeto
Dominância: 79
Influência: 79
Estabilidade: 20
Conformidade: 16
Descrição Analítica - DISC
❑ Esta função deve ser exercida por um profissional ambicioso e dinâmico, que seja
capaz de assumir responsabilidades por suas decisões e gerenciar outras
pessoas. É um cargo que exige determinação e orientação para resultados, além de
bastante força de vontade.
❑ Este cargo oferece muitas possibilidades de interação social, e por isso deve ser
exercido por um indivíduo comunicativo e persuasivo. É importante que o
profissional seja capaz de criar um ambiente agradável, inspirando confiança nas
outras pessoas.
❑ Grandes mudanças e desafios podem surgir neste cargo, que por isso é adequado a
indivíduos flexíveis e impetuosos, capazes de tomar iniciativas e mudar o caminho
de seu trabalho rapidamente. O ritmo intenso exige que este profissional saiba lidar
com diversidade de informações e que atinja resultados em prazos curtos, atuando de
forma bastante responsiva.
❑ Flexibilidade e adaptabilidade são características essenciais para este cargo. É

preciso que este profissional seja capaz de agir de forma independente,
correndo riscos se necessário. Será preciso tomar certas decisões rapidamente,
mesmo que não existam diretrizes claras sobre como agir, nem possibilidade de pedir
o aval da gerência.
Descrição Analítica - DISC
❑ O profissional que ocupar este cargo precisa ser capaz de lidar com dois cenários
bem diferentes. Ainda que na maioria das vezes seja necessário tomar decisões
rápidas e se adaptar a mudanças, só será possível atingir de fato seus objetivos
se ele tiver paciência para realizar algumas tarefas repetitivas, que se
apresentarão em períodos mais monótonos.
❑ Para ser bem sucedido nesta função, o profissional deve ser ambicioso e capaz de
agir sem o apoio da gerência ou de outras pessoas da equipe. Deve saber tomar
a iniciativa e se responsabilizar por suas decisões, mas sem perder de vista a
disciplina e os regulamentos que devem ser seguidos.
❑ Este cargo deve ser ocupado por uma pessoa com ótimas capacidades de
comunicação, tanto para envolver e persuadir ou outros quanto para escutar seus
pontos de vista e compreender suas motivações. É importante saber resolver as
situações difíceis por meio do diálogo. As relações sociais são o ponto mais
importante deste cargo, mas uma boa capacidade de planejamento é bem vinda.
❑ Este cargo exige uma grande capacidade de comunicação e interação pessoal.

Porém o trabalho às vezes pode se mostrar um desafio, uma vez que a
informalidade do lado comunicativo da função em certos casos pode se chocar
com a rigidez das regras, que precisam ser seguidas.
Negociação
Ganha/Ganha Ganha/Ganha
Longo
Prazo Barganha
Barganha Barganha
Barganha
Curto
Prazo
Fuga Barganha
Poder
Mais Fraco Equilibrado Mais Forte
Estratégias Principais de Negociação
❑ Fuga – Quando a parte acredita que não tem nada a ganhar negociando.
◆ Gerentes funcionais e a equipe não dedicada ignoram compromissos assumidos e não respondem
a ligações;
◆ Gerentes de projeto utilizam a fuga para ganhar tempo;
❑ Uso do Poder (Pegar ou Largar) – Quando a parte acredita que tem muito mais
poder que a outra.
◆ Os clientes são os mais propensos a utilizar relações de força;
◆ Um gerente de projeto raramente pode se dar ao luxo de utilizar uma postura de poder.
❑ Barganha – Quando o poder é equilibrado o diálogo é inevitável.

◆ Tanto os “Stakeholders” quanto o Gerente de Projetos provocarão situações de barganha.
❑ Negociação Ganha-Ganha - Quando o poder é equilibrado e há necessidade de

relacionamento duradouro a negociação Ganha-Ganha é praticamente a única
opção.
◆ Raramente, qualquer “Stakeholder” propõe o estabelecimento de uma negociação Ganha-Ganha.
◆ Não há tempo suficiente para uma abordagem negociada de cada problema, mas nos pontos
importantes o Gerente de Projeto deve procurar induzi-la.
Estratégia Ganha-Ganha
❑ Separar pessoas e problemas – a postura é dos dois lados

contra o problema e não um contra o outro;
❑ Focar em interesses em vez de posições – Sua posição é

algo pela qual você se decidiu. Seus interesses são os
motivos destas decisões;
❑ Gerar opções antes de estabelecer um acordo final:

◆ “Brainstorm”;
◆ Avaliação;
◆ Refino;
Exemplo de Negociação Ganha-Ganha
A X
Clara quer fazer Clara
Clarafica
precisa
com
um bolo a de
casca
umadalaranja
laranja
O
Clara e Gema são
irmãs e não desejam
brigar
nem serem frustradas
Não X
B
Gema
Gema precisa
fica comde
Gema quer um suco
a polpa
uma laranja
da laranja
• Solução Barganha: cada uma fica com metade da laranja;

• Solução Ganha-Ganha: Clara fica com a casca e Gema
com o suco;
Gerenciamento de
Custos
Plano de Contas – Visão Contábil
LOE
Plano
EAC
de
Contas
Estrutura
Organizacional LOE Work Terceiro
Package
Necessidades
de Viagens Work Work
Interno Terceiro Controle Package Package
Aluguel
Serviço Material
WBS
Não tenha preocupação

Work Work Work
Package Package Package em facilitar a resposta
de perguntas que
Atividade Atividade Atividade nunca são feitas
Atividade Atividade Atividade
Cronograma de Desembolso – Visão Financeira
❑ Define o as saídas de dinheiro do projeto ao longo do tempo
EVA - Earned Value Analysis
Permite o acompanhamento
de várias dimensões do Custo
projeto em um único grupo
de indicadores.
Earned
Value
Tempo Performance
Técnica
EVA - Definições
❑ Valor Orçado – Que trabalho deveria estar pronto ? O valor que o orçamento
previa que seria gasto até a data de análise. Também chamado de:
• Planned Value (PV);
• Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS);
• Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA).
❑ Custo Real – Quanto custou o trabalho feito?

O custo efetivamente incorrido no esforço do trabalho já realizado. Também
chamado de:
• Actual Cost (AC);
• Actual Cost of Work Performed (ACWP);
• Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).
❑ Valor Agregado – Quanto vale o trabalho feito?

Valor, segundo o orçamento, que o trabalho realizado deveria ter. Também
chamado de:
• Earned Value (EV);
• Budgeted Cost of Work Performed (BCWP);
• Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR).
EVA – Definições
❑ Orçado ao Término – Valor total do projeto

segundo o planejamento. Também chamado de:
◆ Budgeted At Completion (BAC)
❑ Estimado ao Término – Valor total do projeto

estimado segundo o andamento real. Também
chamado de:
◆ Estimated At Completion (EAC)
Indicadores de Variação
❑ Variação de Custo => valor agregado menos o custo real.

Positivo é bom, negativo é ruim.
◆ Cost Variance (CV) = EV – AC
= BCWP-ACWP = COTR - CRTR
❑ Variação do Prazo => valor agregado menos o valor orçado.

Positivo é bom, negativo é ruim.
◆ Schedule Variance (SV) = EV – PV
= BCWP-BCWS = COTR – COTA
Índices de Desempenho
❑ Índice de Desempenho de Custo

◆ Cost Performance Index (CPI) = EV / AC
= BCWP/ACWP = COTR / CRTR
◆ Maior que 1 é bom, menor é ruim
❑ Índice de Desempenho de Prazo

◆ Schedule Performance Index (SPI) = EV / PV
= BCWP/BCWS = COTR / COTA
◆ Maior que 1 é bom, menor é ruim
EVA - Exemplo
❑ Uma atividade de dois dias (16 horas) usando:

◆ Um filósofo a $100,00 a hora;
◆ Um político a $10,00 a hora;
BAC = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760
❑ No 1° dia – O filósofo seguiu à risca o que estava combinado, mas nosso político
não apareceu;
PV = (8h * $100/h + 8h * $10/h) = $880

AC = (8h * $100/h) = $800
EV = (8h * $100/h) = $800
SV = EV – PV = -$80
CV = EV – AC = $0
EVA - Exemplo
❑ No 2° dia – Nosso político continuou sem aparecer, mas

nosso filósofo descobriu que conseguiria terminar o trabalho
sem ele. ;
PV = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760

AC = (16h * $100/h) = $1600
EV = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760
SV = EV – PV = $0
CV = EV – AC = $160
❑ No fim, o projeto terminou exatamente no prazo e abaixo do

orçamento;
Análise de SV e CV
SV >= 0 SV < 0
Dentro do orçamento e dentro do prazo. Dentro do orçamento mas com o prazo

CV >= 0 O esforço necessário foi menor ou igual estourado. O esforço necessário foi
ao que o previsto. Tudo está bem! menor do que o previsto mas isto não
significa produtividade. Trabalhou-se
menos, logo, produziu-se menos.
Normalmente, isto ocorre quando os
recursos prometidos não estavam
disponíveis na data planejada.
Orçamento estourado mas dentro do Com o prazo e orçamento estourados.

CV < 0 prazo. O esforço necessário foi maior Apesar de todos estarem trabalhando
do que o previsto. Provavelmente, o feito loucos, o projeto está atrasado.
gerente de projeto, notando a Esta é a situação pesadelo. Se o
possibilidade de atraso, alocou mais problema que gerou perda de
pessoas ou autorizou horas extras. produtividade já ficou para trás, a
situação está sob controle. Mas se as
tarefas com problemas continuam, tudo
deve ficar pior do que está.
Gráficos de EVA
EAC
-VAC
BAC
Planed Value
-SV
Acumulado $
-CV Earned Value
Actual Cost
Tempo
Data Data de Data
Início Status Fim
Prevendo o Futuro com EVA
❑ EAC = AC + ETC – Esta fórmula soma o custo do trabalho

realizado com uma estimativa do esforço para terminar o
projeto ou ETC - Estimate To Complete (Trabalho que sobra)
❑ O gerente do projeto pode replanejar o futuro e defini-la, mas

isto não serve para relatórios periódicos de rotina. Para isso
EVA propõe aproximações. Ex.:
◆ EAC = AC + (BAC – EV) – Esta é a fórmula mais comum. Ela soma o

trabalho realizado (AC) ao que sobra do trabalho planejado (BAC –
EV). Nessa estimativa, presume-se que daqui para frente, tudo
ocorrerá como previsto.
◆ EAC = AC + (BAC – EV) / CPI – O CPI mede a produtividade do

projeto. Esta fórmula tenta corrigir o trabalho futuro pela produtividade
passada. Esta fórmula é equivalente a EAC = BAC /CPI.
Gerenciamento de
Comunicação
Modelo de Comunicação
Região de Experiência Região de Experiência

(e Contexto) do Emissor (e Contexto) do Receptor
Meio
Emissor Encoder Mensagem Decoder Receptor
Filtro de Filtro da
Personalidade Percepção
Feedback
Filtro da Filtro de
Percepção Personalidade
❑ Emissor, receptor, meio e mensagem;

❑ Os Contextos;
❑ Feedback;
Tipos de Comunicação
❑ Formal & Escrita Project Charter

Plano do Projeto
❑ Informal & Escrita e-mails

Memos
❑ Formal & Verbal Apresentações
❑ Informal & Verbal Conversação
Use bem todos eles !!!

Matriz de Comunicação
❑ Define as principais comunicações no projeto
Informação De Quem Para Quem Freqüência Formato/mídia

Relatório de Gerente do Projeto Patrocinador Mensal Relatório Word
Acompanhamento (até dia 15) usando modelo,
anexo a e-mail
Produtos Acabados em Gerente do Projeto Patrocinador Nas milestones Reunião para
versão final apresentação
Aprovação e Gerente do Projeto Patrocinador Ao termino do Reunião para
Encerramento Projeto apresentação
Relatório Orçado X Controladoria Gerente do Projeto Mensal Relatório Excel
Realizado (até dia 10) usando modelo,
anexo a e-mail
Produtos Acabados em Responsável pela Gerente do Projeto Ao termino da Reunião para
versão preliminar Atividade Atividade apresentação
Informações de Responsável pela Gerente do Projeto Ao termino da Projexx e e-mail
Acompanhamento Atividade Atividade ou, no
mínimo, Semanal
Informações de Recurso da Atividade Responsável pela Ao termino da Pessoalmente ou
Acompanhamento Atividade Atividade ou, no e-mail
mínimo, Semanal
Ferramentas Tecnológicas
Worksite do Projeto
Messaging &
Conference
e-mail
Workflow
Mind Maps
Gerenciamento de
Qualidade
Requisitos de Qualidade
Dicionário da EAP
3.1. Arquitetura
Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D

segundo as seguintes especificações:
Requisistos de Qualidade:
• Aderencia as normas ABNT 666 de 20/10/2001.
• Cumprimento do padrão interno ACME003
• Uso do checklist PRJCK001
Checklists de Qualidade
❑ Usados na ausência de (ou em conjunto com) padrões de mercado
Priorização de Clientes
Valor decimal relativo
Posição de prioridde
Equipe do projeto
Conselho Real
Total da linha
População
Escravos
Faraó
Priorização dos
clientes
Faraó 10,0 10,0 10,0 10,0 40,0 0,44 1
Equipe do projeto 0,1 0,2 10,0 5,0 15,3 0,17 3
Conselho Real 0,1 5,0 10,0 10,0 25,1 0,28 2
Escravos 0,1 0,1 0,1 0,1 0,4 0,00 5
População 0,1 0,2 0,1 10,0 10,4 0,11 4
Escala Comparativa: 1/10 , 1/5, 1, 5 e 10

Necessidades Identificadas
❑ Necessidade 1: ser visualmente deslumbrante (concorrendo desta forma

ao concurso das 7 maravilhas do Egito)
❑ Necessidade 2: ser confortável (afinal, existe vida após a morte, certo?)
❑ Necessidade 3: ser durável, servindo de legado para as futuras

gerações
❑ Necessidade 4: ser factível de ser construída com a mão de obra

existente
❑ Necessidade 5: ser eficiente e ecológica
Análise feita pelo Faraó
Posição relativa
Total da Linha
Deslumbrante
Confortável
Construível
Eficiente
Durável
Priorização das
necessidades - Faraó
Deslumbrante 1,0 10,0 5,0 10,0 26,0 0,50 1
Confortável 1,0 5,0 5,0 5,0 16,0 0,31 2
Durável 0,1 0,2 1,0 1,0 2,3 0,04 4
Construível 0,2 0,2 1,0 5,0 6,4 0,12 3
Eficiente 0,1 0,2 1,0 0,2 1,5 0,03 5
Total 52,2 1,00
Priorização Integrada

Equipe do projeto
Posição relativa
Total da Linha
Conselho Real
População
Escravos
Faraó
Balanceamento
Deslumbrante 0,22 0,00 0,11 0,00 0,03 0,36 0,36 1
Confortável 0,13 0,01 0,01 0,00 0,00 0,15 0,15 3
Durável 0,02 0,06 0,02 0,00 0,03 0,12 0,12 5
Construível 0,05 0,07 0,09 0,00 0,03 0,23 0,23 2
Eficiente 0,01 0,03 0,06 0,00 0,03 0,13 0,13 4
Total 1,0 1,00
Valor = prioridade do cliente * prioridade da necessidade/cliente

Gerenciamento de
Risco
Riscos
❑ “Uma ocorrência discreta que pode afetar o projeto para

melhor ou pior”. É mais comum o gerenciamento de riscos
negativos;
❑ Os fatores do risco são:

◆ Evento de Risco;
◆ Probabilidade do Risco;
◆ Impacto;
❑ Riscos podem influir:

◆ No planejamento;
◆ Na execução e controle;
Gerenciamento de Riscos
❑ Identificação de Riscos;
❑ Qualificação (priorização) de Riscos;
❑ Quantificação de Riscos;
❑ Desenvolvimento de Resposta a Riscos;
❑ Controle de Resposta a Riscos;
Indentificar os Riscos
❑ Risk Profiles são “checklists”desenvolvidos com base em informações

históricas e conhecimento acumulado em projetos similares;
Fontes de Risco: Perguntas sobre Riscos

Ambiente Faltam ferramentas necessárias para a gerência do projeto ?
Ambiente Faltam ferramentas necessárias para o desenvolvimento do produto ?
Cliente Trata-se de um cliente desconhecido ?
Cliente O Cliente parece resistente a formalização ?
Cliente O Cliente parece não engajado ao projeto ?
Cliente O Cliente parece não aceitar as regras acordadas para o projeto ?
Equipe Falta experiência à coordenação ?
Equipe Falta experiência à equipe ?
Equipe A equipe é desconhecida ?
Equipe Existem membros trabalhando "part-time" no projeto ?
Equipe O “turnover” da equipe pode ser um problema ?
❑ Risk Profiles deveriam ser atualizadas como parte das “lições

aprendidas”;
Qualificação de Riscos
❑ Ferramentas de Qualificação de Riscos:

◆ Inferência da Probabilidade ( 0 < prob < 1 )
◆ Inferência do Impacto ( Valor ou Nota )
◆ Calculo da Exposição (Probabilidade * Impacto)
❑ Classificação por Exposição;
❑ Ignorar os riscos de Exposição desprezível;
Estratégias para Ameaças / Riscos Negativos
Consciência Planejamento Ação
Primeiros Problema
Indícios Real
Aceitação Passiva
Workaround
Aceitação Ativa
Contingência
Mitigação /
Tranferência
Registro do Risco – Resposta a Riscos
Análise de Monte Carlo
Task Name Minimum Most Likely Maximum Curve
Design 5d 10d 20d Triangle
Input: Code
Test
5d
5d
10d
10d
20d
20d
Triangle
Triangle
Date: 1/29/02 10:29:03 AM Completion Std Deviation: 5.42 days

Samples: 1000 95% Confidence Interval: 0.34 days
Unique ID: 0 Each bar represents 2 days
Name: Module XYZ
0.16 1.0 Completion Probability Table

0.9
0.14
Cumulative Probability
Prob Date Prob Date
0.8
0.12 0.05 3/5/02 0.55 3/18/02
0.7 0.10 3/6/02 0.60 3/19/02
Frequency
0.10 0.6 0.15 3/8/02 0.65 3/19/02

0.20 3/11/02 0.70 3/20/02
Output: 0.08
0.06
0.5
0.4
0.3
0.25
0.30
3/12/02
3/12/02
0.75
0.80
3/21/02
3/22/02
0.04 0.35 3/13/02 0.85 3/25/02
0.2
0.02
0.40 3/14/02 0.90 3/27/02
0.1 0.45 3/15/02 0.95 3/29/02
2/22/02 3/15/02 4/9/02
0.50 3/15/02 1.00 4/9/02
Completion Date
Gerenciamento de
Aquisição
DECRETO Nº 2.745, DE 24 DE AGOSTO DE 1998.
❑ Qualquer que seja o tipo ou modalidade da licitação,

poderá a Comissão, uma vez definido o resultado do
julgamento, negociar com a firma vencedora ou,
sucessivamente, com as demais licitantes, segundo a
ordem de classificação, melhores e mais vantajosas
condições para a PETROBRÁS.
❑ A negociação será feita, sempre, por escrito e as novas

condições dela resultantes passarão a integrar a
proposta e o contrato subseqüente.
Algumas boas práticas na Administração de Contratos
❑ Ler e analisar o contrato

❑ Indicar um gestor do contrato
❑ Atender aos termos do contrato e, se necessário, controlar
mudanças por meio de um processo proativo
❑ Realizar reuniões iniciais e periódicas com fornecedores

❑ Manter efetiva comunicação com fornecedores
❑ Preparar atas de reunião e documentar comunicações relevantes
❑ Resolver reivindicações e disputas prontamente, usando
negociação e arbitragem
❑ Controlar variações entre planejado e realizado

❑ Administrar o processo de faturamento e pagamento
❑ Usar checklists para encerramento de contratos
❑ Documentar lições aprendidas e promover sua difusão na empresa
Seleção de Fornecedores
❑ Critérios de Avaliação
◆ Preço é um critério muito ruim para fornecedores de projetos (principalmente os
intensivos em mão de obra);
◆ Critérios objetivos são bons, quando reais;
• Custo Total;
• Capacidade Técnica;
• Capacidade Financeira;
◆ Critérios subjetivos devem ser usados de forma complementar;
◆ Negociação após a proposta pode ser útil (se possível);
❑ Pré-seleção e desenvolvimento de fornecedores:

◆ Passamos a conhecer o fornecedor;
◆ O fornecedor passa a nos conhecer;
MRP
❑ Planeja as aquisições de cada material agregando seu consumo pelo período
❑ Planejamento de Compra de Cimento (sacos de 50 kg)

◆ 1 semana para entrega
◆ múltiplos de 10 sacos
Período Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem5 Sem6 Sem7 Sem8 Sem9 Sem10
Nec. Brutas 20 24 4 40 8 20 8
Estoque Inicial 0 0 6 2 2 4 4
Nec. Líquidas 20 24 0 38 6 16 4
Receb.Ordens 20 30 0 40 10 20 10
Estoque Final 0 6 2 2 40 4 6
Emissão Ordens 20 30 40 10 20 10
Gerenciamento de
Integração
Fluxo de Gestão de Mudança
❑ Define como mudanças devem ser tratadas
Cliente
Patrocinador Ger Conta EquipeTécnica

e-mail Registro da Analisar
Solicitação
da Mudança
formatado Mudanças impacto
Solicitadas técnico
Base de Mudanças
Ger Conta
Analisar
impacto
financeiro
Comitê de Mudanças
Mudanças Rejeitadas
Aprovar a
Ger. Projeto mudança
Registro da
Mudanças
Solicitadas Mudanças
Aprovadas
Ger. Projeto Equipe Auditor
de Mudança
Formulário
Técnica
Mudar Linha
Executar Verificar
de Base Mudança
Mudança
Base de Mudanças
Equipe
Técnica
Encerramento do Projeto: Guardar Lições Aprendidas
Obrigado !!!
joao.mendes@catena-ca.com.br

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Gerenciamento

Professor: João Ricardo Barroca Mendes

João Ricardo Barroca Mendes

MENDES, João R. B. Gerenciamento de Projetos na visão de um Gerente

BARCAUÍ, André B. Gerente também é gente. Rio de Janeiro: Brasport,

Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a managerial

Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge

FGV - Série Gerenciamento de Projetos

❑ Os projetos são muitas vezes divididos em componentes mais gerenciáveis.

❑ Freqüentemente são contratados de outra empresa ou unidade funcional

Influi no detalhamento e precisão do Planejamento

Gerente Projeto Equipe

Gerente Projeto Interação Equipe

“Stakeholders” são indivíduos ou organizações que estão

❑ Segundo o PMI, o PMBOK™ contém práticas que são

Fase Inicial Tempo Fase Final

Aquisições Integração Qualidade

Dir. Dir Dir Dir

Expand into new Markets and Segments

Improve employee sactisfation

❑ Proposta de Projeto – sinaliza uma necessidade

❑ Termo de Abertura – informa ao Gerente de Projeto sobre o projeto

❑ Plano de Projeto – define o projeto e suas “regras do jogo”

❑ Todos os Projetos recebem um número de prioridade:

❑ Se, durante a execução dos projetos, qualquer pessoa receber mais de

1. Designação do Gerente de Projeto

Aprovado por: Sua Majestade o Faraó Ramsés XIII

❑ O Plano de Projeto pode ser visto como um “contrato” entre os

❑ Contem os Planos de Gerenciamento das Áreas mais anexos:

❑ A regras podem e devem ser adaptadas e reaproveitadas em projetos

❑ A EAP é uma maneira hierárquica, usualmente gráfica, de mostrar o

❑ Cada elemento da EAP constitui uma entrega:

❑ Cada elemento tem um código identificador.

❑ Conhecida também como:

❑ Estrutura e comunica o escopo do projeto

Nível 2 – Pacote de Trabalho

Nível 1 – Grandes Entregas

❑ Formato: Os diagramas serão entregues em arquivos Hathor CAD 1070 BC (v 17.0).

❑ Por definição o que não está na EAP não está no projeto.

❑ No entanto, pode ser prudente documentar na Declaração de Escopo o

❑ Estimativa é uma opinião educada pelo

❑ Paradoxo das Estimativas

❑ Alguns teóricos afirmam que entregar um projeto

❑ Se um gerente de projeto for avaliado segundo esta filosofia

❑ No inicio de cada fase são feitas duas estimativas:

❑ EAP tem múltiplas utilidades:

❑ Nem tudo que é feito no projeto deve estar necessariamente estar

❑ Avalie se é necessário colocar atividades móveis e recorrentes (ex.

Quatro tipos de dependências:

❑ Término/Início (finish-to-start) - a atividade “A” deve

❑ Início/Início (start-to-start) - a atividade “C” deve

❑ Término/Término (finish-to-finish) - a atividade “E”

❑ Início/Término (start-to-finish) - a atividade “G” deve

❑ Lead Time (Avanço) – Ocasiona uma aceleração em uma atividade

❑ Lag time (Retardo) – Tempo entre as atividades em um diagrama. Ocasiona

I Vender um exemplar I Fazer exame

Término-Início com Lag Início-Início com Lead

I Construir em cima I Comprar Componentes

❑ A produtividade da equipe não é Produtividade

❑ De fato, em equipes muito grandes a

Tamanho da Equipe ❑ Ele pode até aumentar.

❑ Responde perguntas do tipo:

❑ Tem como entrada principal o Diagrama de Rede