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Fátima Rafael Norte

Impacto do processo de reestruturação no clima organizacional da empresa TDM-Beira

(2016 à 2017)

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos com Habilitações em HST

Universidade Pedagógica

Beira

2018
 3

Fátima Rafael Norte

Impacto do processo de reestruturação no clima organizacional da empresa TDM-Beira

(2016 à 2017)

Monografia apresentada ao departamento de

Contabilidade e Gestão da Universidade Pedagógica da
Beira, como requisito para obtenção do grau
académico de Licenciatura em Gestão de Recursos
Humanos.

Supervisor: dr. Luís Daniel Zacarias

Universidade Pedagógica

Beira

2018
Índice
Declaração de compromisso de honra ............................................................................................ II
DEDICATÓRIA ........................................................................................................................... III
AGRADECIMENTO .................................................................................................................... IV
EPÍGRAFE .................................................................................................................................... V
LISTA DE QUADROS................................................................................................................. VI
LISTA DE GRÁFICOS ............................................................................................................... VII
RESUMO ................................................................................................................................... VIII
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 1
1.1. Problematização ................................................................................................................... 2
1.2. Justificativa........................................................................................................................... 2
1.3. Objectivos............................................................................................................................. 3
1.3.1. Objectivo geral .............................................................................................................. 3
1.3.2. Objectivos específicos ................................................................................................... 3
1.4. Hipóteses .............................................................................................................................. 4
1.4.1. Hipótese primária .......................................................................................................... 4
1.4.2. Hipóteses secundárias .................................................................................................... 4
1.5. Delimitação da pesquisa ....................................................................................................... 4
1.6. Relevância da pesquisa......................................................................................................... 4
CAPÍTULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEORICA ........................................................................ 5
2.1. Reestruturação Organizacional ............................................................................................ 5
2.2. Sucessos e Fracassos no Processo de Fusão......................................................................... 5
2.2.1. Sucesso no Processo de Fusão ....................................................................................... 5
2.2.2. Fracassos no Processo de Fusão .................................................................................... 6
2.3.Clima Organizacional............................................................................................................ 7
2.4. Gestão do Clima Organizacional...................................................................................... 9
2.5.Importância do estudo do clima organizacional .................................................................. 10
2.6.Fatores que influenciam na obtenção de um clima organizacional ..................................... 11
2.7. Pesquisa de clima organizacional ....................................................................................... 14
2.7.1. Objetivos da pesquisa de clima organizacional ........................................................... 15
2.8. Indicadores de clima organizacional .................................................................................. 16
 III

CAPÍTULO III: METODOLOGIA .............................................................................................. 17

3.1. Tipo de Pesquisa................................................................................................................. 17
3.2. Métodos .............................................................................................................................. 17
3.2.1. Métodos de Abordagem............................................................................................... 17
3.2.2. Métodos de Procedimentos .......................................................................................... 18
3.3. Técnicas de colecta de dados ............................................................................................. 18
3.4. Delimitação da População e Amostra ................................................................................ 19
CAPÍTULO IV: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ................................. 21
4.1. Apresentação do estudo de caso ......................................................................................... 21
4.1.1. Principais elementos estratégicos ................................................................................ 21
4.1.2. Grupo TDM ................................................................................................................. 22
4.2. Restruturação organizacional na visão dos gestores da TDM............................................ 23
4.3. Restruturação organizacional na visão dos colaboradores da TDM .................................. 25
CAPÍTULO V: CONCLUSÃO E SUGESTÕES ......................................................................... 30
5.1. Conclusão ........................................................................................................................... 30
5.2. Sugestões ............................................................................................................................ 31
Bibliografia ................................................................................................................................... 32
Apêndice ....................................................................................................................................... 34
 II

Declaração de compromisso de honra

Declaro que esta monografia é da minha autoria, foi produzida no âmbito do Curso de
Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, com habilitações em HST na Universidade
Pedagógica e resulta da minha investigação. Esta é a primeira vez que a submeto para obter o
grau académico numa instituição educacional.

Beira, _______ de ________________ de 2018

_________________________________________

(Fátima Rafael Norte)

 III

DEDICATÓRIA

Pelo papel desempenhado ao longo da minha vida académica, quebrando várias barreiras, dedico
o presente trabalho aos meus pais Juliano Mariano Norte e Áurea Francisco Rafael, por terem se
desdobrado para me dar uma educação de qualidade, me apoiando e dando força para que sempre
continua-se com os estudos.

“Fátima Rafael Norte”

 IV

AGRADECIMENTO

Agradeço a DEUS nosso senhor, pela vida e inúmeras bondades que me permitiram desenvolver
a presente carreira estudantil.

Ao dr. Luís Daniel Zacarias, meu supervisor, pela disponibilidade, orientações e prontidão no
atendimento as minhas dúvidas durante o processo de elaboração da presente pesquisa.

Minha plena gratidão para Juliano Mariano Norte e Áurea Francisco Rafael, meus pais pelo
esforço e criação de condições favoráveis a minha educação até ao almejado curso de
licenciatura em gestão de empresas.

Ao meu namorado Keven Às Mário em especial pelo apoio e dedicação, me dando força sempre
para vencer esta batalha.

As minhas amigas, em especial Dilenia Jó Sofia, Leonor de Oliveira, Graciete Aloane pela
amizade e força que sempre me disponibilizaram para que conseguisse alcançar meus objectivos

O meu agradecimento vai também ao dr. Stélio Sílva que sempre se mostrou disponível para me
explicar, e aos meus colegas do curso GRH pela amizade convívio e troca de conhecimentos
durante o curso.

Os meus agradecimentos são a todos os docentes da Universidade Pedagógica, amigos que

directa ou indirectamente contribuíram para que este sonho se tornasse realidade.

“Fátima Rafael Norte”

 V

EPÍGRAFE

“Talvez não tenha conseguido fazer o

melhor, mas lutei para que o melhor
fosse feito. Não sou o que gostaria de ser,
mas graças a deus não sou o que era
antes”.
MARTIN LUTHER KING
 VI

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Processo de fusão entre a Mcel e TDM ....................................................................... 23

Quadro 2: Etapas do processo de restruturação ............................................................................ 23
Quadro 3: Espectativas dos colaboradores em relação a restruturação organizacional ................ 24
Quadro 4: Impactos do processo de restruturação ........................................................................ 24
 VII

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Função ......................................................................................................................... 25

Gráfico 2: Anos de serviço ........................................................................................................... 25
Gráfico 3: Etapas do processo de fusão das duas empresas.......................................................... 26
Gráfico 4: Foi criada uma equipe para liderar o processo de reestruturação ................................ 26
Gráfico 5: Participação no processo de reestruturação ................................................................. 27
Gráfico 6: Expectativas em relação ao processo de reestruturação da empresa TDM ................. 27
Gráfico 7: Impacto da mudança acha que o processo de reestruturação ira causar no ambiente de
trabalho ......................................................................................................................................... 28
Gráfico 8: Principal melhoria percebida na organização no processo de reestruturação ............. 28
 VIII

RESUMO

O presente trabalho de pesquisa tem como tema as Impacto do processo de reestruturação no clima
organizacional da empresa TDM-Beira. Tendo como objectivo de analisar o impacto do processo de
restruturação no clima organizacional da empresa TDM, Cidade da Beira. A escolha do tema pela
pesquisadora resulta de uma oportunidade de aprofundamento nos estudos do processo de reestruturação
organizacional, apresentado em forma de estudo de caso na empresa TDM, pois é uma abordagem de
grande relevância no meio organizacional. O trabalho foi conduzido na forma de revisão de literatura na
qual foram consultados: livros, monografias, e Internet, para fundamentar o trabalho. No que concerne a
metodologia, optou-se por trabalhar numa pesquisa mista à partir do método qualitativo e quantitativo
para análise e interpretação dos dados. Foi também realizada uma entrevista junto aos gestores da TDM e
um questionário a todos colaboradores da empresa TDM-Beira como forma de perceber que impactos esta
a trazer o processo de reestruturação para aquela empresa. Da pesquisa efectuada constatou-se que a
incerteza quanto ao futuro da TDM, representou a principal barreira a ser superada pela maioria dos
colaboradores, refletindo o medo quanto ao seu futuro dentro da organização. Com isso conclui-se que
todos os objectivos fora alcançados o que levou a validação da 3ª hipótese.

Palavras-chave: Impacto, Reestruturação Organizacional, Clima Organizacional.

 1

CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO

O presente trabalho apresenta como tema Impacto o processo de reestruturação no clima

organizacional da empresa TDM-Beira, para tal optou-se por trabalhar com os anos 2016-2017,
pois fim o período em que se manifesta o processo de reestruturação naquela empresa.

Um dos grandes marcos do mundo contemporâneo é o fenómeno da reestruturação, que resulta

das contínuas transformações que se dão nos campos político, econômico, tecnológico e
filosófico. Reestruturar passa a ser palavra de ordem para a sobrevivência das organizações,
sejam elas públicas ou privadas.

Reestruturação organizacional é uma transformação que leva a modificações não apenas de

equipamentos, mas também nos processos de trabalho e na gestão de pessoas. Novas tecnologias
necessitam de novos conhecimentos, tanto para execução de operações, quanto na gestão de
pessoas. Isso significa, a necessidade de um redesenho organizacional que leve em conta as
pessoas envolvidas no processo. Significa também, redefinir os perfis humanos necessários para
o desempenho nas novas funções. Mudanças nos processos de trabalho requerem, portanto, uma
conexão estratégica entre pessoas e tecnologia.
Para a empresa em estudando, nesse caso a TDM-Beira o processo de restruturação não esta
sendo vista de maneira positiva, isso porque surge uma insegurança por parte dos colaboradores
em relação a permanência ou não na empresa, o que de facto pode causar um mau clima
organizacional entre estes e os outros colegas que se juntam a aquela empresa nesse processo,
nesse caso os colaboradores da empresa Mcel.
O presente trabalho está composto por 3 capítulos organizados da seguinte maneira: CAPÍTULO
I: é o da introdução em que se apresenta breves considerações sobre o trabalho, a
problematização do trabalho, a justificativa, os objectivos, as hipóteses e a relevância do
trabalho. CAPÍTILO II: apresenta-se a fundamentação teória que é feita em base de fundamentos
bibliográfico, conceitos e teorias que servem de bases para fundamentar o trabalho. CAPÍTULO
III: é o da metodologia em que se apresenta as técnicas, os métodos utilizados para o estudo e
colecta de dados, apresenta-se também a população e amostra que servirá para o estudo.
CAPÍTULO IV: é o da análise e interpretação dos resultados, em que apresentam-se a
compilação dos dados colhidos no campo sob forma de tabelas e gráficos. CAPÍTULO V:
 2

apresenta-se de forma breve e clara as conclusões do trabalho e as sugestões deixadas para a

empresa TDM.

1.1. Problematização

Reestruturação organizacional é qualquer transformação de natureza estrutural, institucional,

estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar
impacto em partes ou no conjunto da organização.
O processo de reestruturação da empresa TDM e Mcel iniciou-se após o anúncio feito pelo
Governo referente a fusão entre as empresas Telecomunicações de Moçambique (TDM) e
Moçambique Celular (Mcel). Este processo de fusão dessas empresas surge pelo facto das
mesmas perderem sua quota de mercado no que se refere ao número de clientes e os resultados
da organização.
Todo o processo de reestruturação traz aspectos positivos assim como negativos para a
organização, olhando para o processo em estudo podemos destacar como aspectos positivos as
novas ideias, novos contributos e novos colaboradores que estarão vinculados a empresa, e estes
podem trazer benefícos e aumento da produtividade, os colaboradores podem ascender novo
cargos. E os negativos podem ser a fuga de talentos, perda de motivação, queda de produtividade
e um clima organizacional desfavorável.
Portanto o problema em questão cinge nos aspectos negativos, concretamente no efeito do
processo no clima organizacional atendendo e considerando que processo gera um clima de
incerteza no seio dos colaboradores condicionados por factores como a redução do pessoal,
redução da estrutura, movimentações, etc.
Diante disso, o estudo se propõe a responder a seguinte questão de partida:
Que impacto trará o processo de reestruturação no clima organizacional da empresa
TDM?

1.2. Justificativa

A escolha do tema pela pesquisadora resulta de uma oportunidade de aprofundamento nos

estudos do processo de reestruturação organizacional, apresentado em forma de estudo de caso
na empresa TDM, pois é uma abordagem de grande relevância no meio organizacional. Também
pelo facto deste processo não estar sendo vista de maneira positiva, isso porque surge uma
 3

insegurança por parte dos colaboradores em relação a permanência ou não na empresa, o que de
facto pode causar um mau clima organizacional entre estes e os outros colegas que se juntam a
aquela empresa nesse processo, nesse caso os colaboradores da empresa Mcel.
A relevância no contexto académico ocorre, pois é apresentado o processo de reestruturação de
uma instituição privada com características públicas, o que define a importância da pesquisa em
questão. Além disso o trabalho trata-se de uma oportunidade de desenvolvimento pessoal e
profissional, resultando em um conhecimento mais específico acerca da temática por parte da
pesquisadora e a consequente possibilidade de se desenvolver outros trabalhos relacionados ao
tema.
Profissionalmente a pesquisa deu-se, principalmente, devido a facilidade e acesso as informações
da instituição, já que a pesquisadora conhece uma parte dos quadros da instituição que está
vinculada directamente com o processo de reestruturação organizacional. Além disso, houve
fácil acesso a literatura utilizada, referente a reestruturação organizacional.
Pessoalmente a pesquisa deu-se pela vontade de ver na prática muitos dos conhecimentos
teóricos estudados ao longo da formação e também por estar a fazer um estudo de caso numa
empresa nacional, onde verifica-se a oportunidade aplicar na prática os conhecimentos já
adquiridos ao longo desses 4 anos d faculdade. Por outro lado o desafio de poder fazer a
confrontação entre o que diz a teoria e o que se aplica na prática, relativamente ao processo de
reestruturação organizacional.

1.3. Objectivos

1.3.1. Objectivo geral

Analisar o impacto do processo reestruturação no clima organizacional da TDM.

1.3.2. Objectivos específicos

 Descrever as etapas do processo de fusão entre a Mcel e TDM;

 Identificar os impactos do processo de fusão no clima organizacional na empresa TDM;
 Avaliar as expectativas dos colaboradores da TDM referente ao processo de fusão.
 4

1.4. Hipóteses

1.4.1. Hipótese primária

 O processo de reestruturação pode afectar negativamente no clima organizacional na medida
em que os funcionários se apercebem de muitas incertezas se permanecem ou não na empresa
TDM.

1.4.2. Hipóteses secundárias

 O processo de reestruturação pode afectar positivamente na medida em que há oportunidades

de ascender a novos cargos;
 O processo de reestruturação pode afectar negativamente o clima organizacional da empresa
TDM, na medida em que se perceber a adopção de novos estilos de liderança;
 O processo de reestruturação pode afectar negativamente o clima organizacional da TDM na
medida em que vai diminuir os níveis de motivação dos colaboradores.

1.5. Delimitação da pesquisa

O estudo será realizado na empresa TDM localizados na cidade da Beira, com as informações
dos anos 2016- 2018, o período escolhido deve-se ao facto da empresa apresentar-se no processo
de reestruturação organizacional causado pela fusão entre a empresa TDM e Mcel, nesse sentido
ira abranger conteúdos referentes a reestruturação organizacional e clima organizacional.

1.6. Relevância da pesquisa

A presente pesquisa é relevante para ciência pois esta resulta de uma nova abordagem em relação
a reestruturação organizacional desde o momento que a mesma irá trazer novas conclusões
acerca da temática, e assim ira contribuir para novas pesquisas a serem desenvolvidas, servindo
esta como um ponto de partida.
O presente trabalho é relevante para a sociedade pois com este, espera-se que as informações
colectadas, ferramentas desenvolvidas e conclusões formuladas possam contribuir para um
melhor desempenho e organização de estratégias a adoptar no processo de reestruturação
organizacional, apresentando pontos importantes e significativos a serem considerados no
desenvolvimento dessas actividades, por quaisquer organizações que estejam actuando em um
cenário semelhante.
 5

CAPÍTULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

2.1. Reestruturação Organizacional

A reestruturação é um projecto de melhoria das características de uma organização, processos,

estrutura organizacional, tecnologia e pessoas com objetivo de alcançar significativamente seu
desempenho e trazer vantagem competitiva. (Geary A. Rummler e Alan P. Brache, 1992)
Quando se fala de reestruturação é necessário considerar quatro fatores distintos: estrutura,
processos, tecnologia e pessoas. Todos eles são interligados e consequentemente um tem
influência sobre o outro.

Existem diversas formas reestruturação organizacional, mais nesse trabalho irá se abordar um
dos pontos de mais importante e que actualmente está tendo um maior destaque no nosso país
que é fusão.

Para Morgan (2011), a operação de Fusão é uma união ideal e um casamento para sempre e
segue o mesmo e tradicional ciclo: Namoro > noivado > casamento. Muitas ilusões e
expectativas, pouca experiência em convivência e o difícil caminho para a união estável e
sustentável. E nesse sentido, também todos os processos de Fusão são únicos.
Conceitualmente a operação de Fusão é a união de duas ou mais companhias que forma uma
única empresa, geralmente sob controlo administrativo da maior ou a mais próspera e pode ser:
 Fusão por Concentração – mediante a constituição de uma nova sociedade, para a qual se
transferem os patrimônios das empresas fundidas, e
 Fusão por Incorporação - quando um grupo transfere todo o patrimônio de uma ou mais
sociedades para outro, que se designa de empresa incorporante.

2.2. Sucessos e Fracassos no Processo de Fusão

2.2.1. Sucesso no Processo de Fusão

Segundo WOOD et al (2003), os tipos de formas de sucesso:

 Existir afinidade de valores;
 6

 Empatia entre os executivos;

 Preparar a integração a partir de um diagnóstico do perfil cultural;
 Modelo de gestão conjunta;
 Perceber como um processo integrado;
 Definir meios de avaliação e remuneração;
 Supor divergências e saber como arbitrá-las;
 Prever como cada um pode sair do negócio;
 Identificar desde o início onde e como os ganhos serão alcançados;
 Prioridade para a integração das áreas que geram ganhos rápidos, e depois as tarefas mais
convencionais.

2.2.2. Fracassos no Processo de Fusão

Segundo WOOD et al (2003), os tipos de formas de fracasso são:

1. Problemas Gerenciais
 Prazo- Uma das principais razões de preferência pela fusão, em detrimento de um processo
de desenvolvimento interno, tem a ver com o grau de agilidade envolvido. Em muitos
sectores, factores como a desregulamentação súbita e a revolução tecnológica exigem
resposta rápida, pois muitas empresas não podem dar-se ao luxo de perder tempo;
 Riscos- O processo de desenvolvimento interno baseado em um grande volume de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) ou em grandes esforços, visando à criação de marcas, constitui um
empecilho para os ganhos atuais;
 Estratégia de Defesa- Vulneráveis à aquisição por estrangeiros, muitas empresas nacionais
fundem-se, na tentativa de se tornarem grandes demais para serem compradas;
 Orgulho e Arrogância- A ambição pessoal é frequentemente um poderoso motivo para
fusão.

BETANIA (2001), destaca como falhas na implementação no caso de fusão e aquisição os

seguintes itens:
1. Falhas na Concepção:
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 Estratégia difusa ou não apropriada de Fusão & Aquisição;

 Objetivos da aquisição inadequados e/ou critérios equivocados na escolha do alvo.
 Excesso de optimismo em relação às sinergias;
 Super avaliação do projecto.

2. Falhas na Implantação:
 Muita dedicação na pré-aquisição e pouco no planeamento da transacção e integração da pós-
fusão;
 Subestimar as dificuldades de integração de culturas distintas;
 Falta de estrutura efectiva e apropriada para a integração;
 Falta de liderança reconhecida, visível e acessível;
 Falta de comunicação clara com os públicos internos e externos;
 Pouca atenção à carteira de clientes existentes para se dedicar mais as novas oportunidades
mapeadas;
 Postergação da tomada de decisões por não estarem definidas as responsabilidades na fase
pós-fusão. Conflitos internos;
 Descuido com a administração de pessoal, causando desmotivação e perda de pessoal chave;
 Má gestão do processo pós-aquisição.

2.3.Clima Organizacional

De acordo com Luz (2003) clima organizacional está relacionada com o ânimo do funcionário e
seu grau de satisfação em relação a organização em um dado momento.

Para Siqueira (2008) clima organizacional procura entender como o contexto do trabalho influi
no comportamento e atitudes, que por sua vez vão refletir na qualidade de vida e no desempenho
da empresa. Assim está relacionado com a percepção e interpretação do ambiente e das políticas
que direcionam a organização. Sendo a percepção do empregado sobre as características da
organização, sendo satisfação ou insatisfação se manifestando no indivíduo.
 8

Segundo Ferreira (2013) a percepção das pessoas no lugar onde trabalham são percebidas por
meio do clima organizacional. Que está atrelado com várias variável como a motivação e estilo
de liderança. O ambiente das organizações influencia a motivação, pois o clima será a
“qualidade” percebida pelos integrantes e influencia o seu comportamento.

Ainda segundo Siqueira (2008) alguns factores influenciam na formação do clima organizacional
sendo eles: apoio a chefia e da organização, recompensa, conforto físico, controle e pressão e por
último a coesão. Apesar de o clima organizacional ser abstrato ele está presente por meio de
indicadores, que fornecem sinais sobre sua qualidade, indicando assim como favorável ou
desfavorável (FERREIRA, 2013).

Luz (1999) afirma que o clima organizacional é diretamente afectado pelos conflitos e pelas
ocorrências positivas e negativas do ambiente de trabalho, além dos fatores externos à empresa e,
também, na vida particular dos funcionários. As ocorrências são apontadas por Bennis (1999)
como a tradução de clima: o conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as
pessoas se relacionam umas com as outras, tais como sinceridade, padrões de autoridade,
relações sociais, etc.

De acordo com Stoner e Freeman (1995), a teoria da expectativa é um modelo que considera as
diferenças percebidas entre os indivíduos e as situações que estes são expostos.
Uma das idéias centrais é de que o esforço que será empregado por um colaborador em uma
determinada atividade está diretamente ligado com a percepção de que se a recompensa
oferecida vale, efetivamente, tal esforço.

Para que isto ocorra Stoner e Freeman (1995) elencam três componentes:
1. Expectativa de resultado: que pode ser entendido como a resposta à pergunta “que resultado
terei ao fazer isso?”;
2. Valência: que é o julgamento sobre o resultado, ao questionar se este vale o esforço ou não;
3. Expectativa de esforço-desempenho: uma análise que o colaborador faz ao se perguntar se o
resultado que será encontrado valerá o esforço despendido.
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Para que a relação entre expectativa e recompensa se transforme em ação, há que se

considerarem as forças de resistência às mudanças que foram definidas por Stoner e Freeman
(1995, p. 302-303) “podemos agrupar as forças de resistência em três classes amplas: a cultura
organizacional, os interesses pessoais e as percepções individuais dos objetivos e as estratégias
da organização”.

2.4. Gestão do Clima Organizacional

Segundo Bedani (2006), actualmente as organizações que adoptam ferramentas para identificar o
clima organizacional e sai na frente de seus concorrentes e obtém as seguintes vantagens:
 Maior envolvimento dos funcionários com relação ao seu ambiente de trabalho, este
envolvimento se reflete em maior satisfação, redução de ausências e melhoria de
desempenho;
 A pesquisa de clima, realizada em datas pré-determinadas, permite a manifestação dos
funcionários sobre o ambiente de trabalho, favorecendo a comunicação intraorganizacional e
o suprimento de informações ao corpo gerência;
 Oportunidade de comparação entre as características do ambiente de trabalho da organização
com o de outras organizações;
 Pró-atividade da gerência, antecipando e solucionando problemas relativos aos funcionários e
ou do ambiente de trabalho, prevenindo o surgimento de situações críticas que normalmente
influenciam negativamente o fluxo normal de atividade das equipes.
Essas ferramentas auxiliam aos administradores a terem uma visão geral da organização e
permitir o desenvolvimento de ações de acordo com os resultados nos pontos mais críticos da
empresa para superar os obstáculos entre os seus colaboradores e empresa e criar um ambiente
saudável.
A premissa básica, para a implementação de um programa bem sucedido de gestão do clima,
sustenta-se na qualidade das informações fornecidas pela investigação realizada, pois sua
finalidade é subsidiar a elaboração de um diagnóstico que traduza, da forma mais fidedigna
possível, a maneira pela qual os diversos aspectos do ambiente organizacional são percebidos e
avaliados pelas pessoas. (BEDANI, 2006).
 10

Sendo de fundamental importância diagnosticar e elaborar acções eficazes que só vai surtir efeito
quando o líder da organização saber ouvir as pessoas, diagnosticando os problemas que posar
está atrapalhando o desenvolvimento das relações entre líderes e liderados .
Para Carvalho e Melo (2008) apud Saboia e Chies (2012, p.10) quem cria o ambiente é o líder e
sua forma de liderança. O relacionamento de ambas as partes, líder e colaborador, devem ser
excelentes, pois o líder é o principal responsável por motivar, criar boas relações na organização
e influenciar a equipe a desenvolver o trabalho com maior eficiência. Caso contrário, nas
relações pessoais prejudicadas, haverá influência negativa diretamente no processo
organizacional.

2.5.Importância do estudo do clima organizacional

As empresas vivendo em meio da globalização e das várias mudanças buscam conhecer cada vez
mais a dinâmica da vida organizacional, levando em consideração os funcionários expostos á
vários estímulos do ambiente de trabalho e da organização como um todo. Tendo percepções que
constituem a base do clima organizacional segundo Schneider e Reichers (1993, apud
MARTINS, 2008).

Segundo Martins (2004) o clima organizacional é necessário para a compreensão de como as

pessoas são afetadas pelo contexto de trabalho onde estão inseridas, gerando mudanças de
comportamento, nas atitudes, na qualidade de vida e também do desempenho da empresa.

Segundo Ferreira (2013) a identificação do clima da organização pode aumentar a eficiência

organizacional de duas maneiras, a primeira é contribuindo para o ambiente de “qualidade” que
satisfaça as necessidades dos colaboradores, e ao mesmo tempo direciona o comportamento em
direção ao cumprimento de metas organizacionais.
Após o diagnóstico de clima, é possível saber se a organização apresenta um clima
organizacional bom ou ruim. Quanto ao bom clima, percebesse um ambiente com alegria,
entusiasmo, participação, comprometimento por a maior parte dos colaboradores. Indicação de
parentes para ingressar na organização também indica favorecimento do clima, pois o
colaborador sente orgulho se está na organização.
 11

Tempo de permanência e rotatividade são bons indicadores de clima organizacional bom. Já um

clima organizacional ruim percebesse um ambiente de conflitos, tensões, rivalidade, desinteresse
em realizar tarefas, resistência ao que e pedido ou mandado, comunicações equivocadas,
observando como consequência acções dos colaboradores desfavoráveis aos objetivos da
organização, geralmente apresenta rotatividade elevada e falta de orgulho por parte dos
colaboradores. (LUZ, 2003).

2.6.Fatores que influenciam na obtenção de um clima organizacional

De acordo com Kahale (2003) motivação é algo que cada um individualmente tem um fator que
motiva, de acordo com sua percepção e suas as preferências. A coerência com fatores que são
relevantes na empresa é muito importante nessa relação de satisfação do colaborador. Pois os
aspectos relevantes para empresa devem estar alinhados com o de interesse pessoal do
colaborador. Visto isso desde o momento da contratação, manutenção e desligamento do
colaborador.

A integração entre departamentos é importante para avaliar o grau de relacionamento. Obtendo

existência de cooperação e conflitos. De acordo com a existência ou não desse, do nível impacta
no relacionamento interpessoal que também é avaliado para saber a qualidade das relações entre
funcionários. (FERREIRA, 2013).

Ainda segundo Kahale (2003) depois de algumas pesquisas levantou factores que interferiam na
motivação dos mesmos, sendo eles desafios, realização, valorização, perspectiva de crescimento
profissional, integração, reconhecimento financeiro e da liderança.
1. Desafio: Na maioria de nossas pesquisas esse fator é o que está sempre em primeiro lugar
quando perguntamos o que os motiva. Quanto maior o nível hierárquico de uma empresa,
maior iremos encontrá-lo como mola propulsora dessas pessoas. Todos precisam sentir que
suas funções ainda contenham desafios a serem vencidos para que ainda possam ter
motivação para executá-las. Quando sentem que já não há mais desafios nas atividades que
executam, ou na empresa que trabalham, se não há uma mudança passam a perder o pique e a
vontade de fazê-lo bem feito.
 12

2. Realização/Satisfação: Ninguém quer trabalhar o mês inteiro apenas para ganhar dinheiro. É
preciso gostar do que faz. É preciso uma boa dose de realização pessoal naquilo que está
fazendo. 81% do universo pesquisado considera que para fazer bem feito é preciso gostar do
que está fazendo. Quando encontramos pessoas que não vêm sentido no que fazem, não
gostam, elas apenas entregam à tarefa aproximadamente 10% de sua capacidade de produção,
mesmo que estejam com todos os focos de motivação sanados.

3. Valorização/Reconhecimento: Pessoas entusiasmadas, valorizadas e felizes, que vêm seu

trabalho reconhecido, aumentam a produtividade da organização. O ambiente interno da
empresa deve prover as condições necessárias à sua realização, em todos os sentidos. A
valorização é entendida como uma necessidade humana suficientemente forte para criar um
clima adequado à superação dos desafios nesta época de grandes mudanças e
competitividade. Sentir que é reconhecido pelo que faz está intimamente ligado ao
sentimento de realização. 72% respondem enfaticamente que gostariam de ser valorizados
pelo trabalho que executam. E ser valorizado significa: receber maiores desafios, receber
feedback, ser ouvido, ser tratado com igualdade, crescer profissionalmente e etc.

4. Participação: É um fator extremamente importante. Qualquer projeto que venha ser

implantado na empresa precisará contar com um alto grau de participação e
comprometimento dos seus colaboradores. Quando perguntamos o que fariam se fossem
presidentes de suas organizações, para melhorar a motivação dos funcionários, cerca de 62%
considera que "deveriam ouvir mais os funcionários".

5. Perspectiva de crescimento profissional: O sentimento de perspectiva de crescimento

profissional na empresa é um grande alavancador e proporciona forte motivação a seus
colaboradores. Muitas vezes, nas entrevistas, ouvimos que os colaboradores preferem esta
perspectiva real a terem no momento salários altos. O sentimento de que há investimentos em
sua vida profissional, faz com que crie dentro dele uma alavanca. O sentimento de que existe
interesse da empresa em investir nele faz com que sinta-se muito motivado.
 13

6. Reconhecimento financeiro: A questão salarial é importante para a motivação, pois está

ligada diretamente à satisfação das necessidades básicas do funcionário. Por si só, não é
suficiente para motivá-los. Em empresas onde a remuneração é muito abaixo do mercado
esse fator tende a ser o primeiro, mas isso só deve ser comprovado quando for constatado um
turne over alto. Satisfeita as necessidades básicas, esse fator se torna cada vez menos
importante na cadeia de valores de motivação. O papel do líder em qual liderança seguir é
fundamental para desenvolver a satisfação dos funcionários. Contribuindo para um melhor
rendimento, confiança na empresa, segurança. E a valorização do funcionário através do
feedback, prezando o respeito e credibilidade.

7. Liderança: O papel do líder e seu estilo de liderança são fundamentais para desenvolver a
satisfação dos funcionários no trabalho. Contribuem para a motivação da equipe, o
comprometimento dos funcionários, a confiança na empresa, a segurança e o sentimento de
valorização do funcionário conquistado através de feedback, respeito e credibilidade. É muito
importante que as lideranças de uma empresa sejam conscientes de seu papel perante a
motivação de seus subordinados. Ele não os motivará diretamente, mas será o responsável
direto por criar as condições básicas para que o subordinado possa encontrá-la.

Segundo Bergamini (1997) a recompensa é um fator motivacional e de grande importância para a

organização, estando ligada a “crença” do colaborador de que seu comportamento esteja gerando
resultados. Assim a organização deve observar a necessidade do colaborador, ajudando para o
comportamento organizacional almejado.

Para avaliar recompensa é necessário observar algumas diretrizes sendo elas, um salário é justo o
que significa: um salário compatível com o do mercado, equilíbrio salarial entre cargos,
possibilidade de um valor que proporcione uma vida digna ao colaborador. A segunda diretriz é
identificar idade, estado civil, escolaridade tempo de empresa, para ver se atendem a
necessidades dos colaboradores. (FERREIRA, 2013).
 14

2.7. Pesquisa de clima organizacional

A maneira mais adequada para medir o nível de satisfação e o clima da empresa é a pesquisa de
clima organizacional. É por meio dela que o colaborador demonstrará o seu grau de satisfação
com relação ao seu trabalho, à sua função, sua remuneração, etc.

Sorio (2011) define pesquisa de clima organizacional como sendo um instrumento de gestão
voltado para análise do ambiente interno. Tem o objectivo de mapear os aspectos críticos que
configuram o momento motivacional dos colaboradores da empresa.

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta importante, pois irá avaliar a percepção
das pessoas em relação à empresa. O que raramente os gestores fazem é colocar essa pesquisa
em prática, visto que estão demasiadamente preocupados com outros aspectos da organização e
deixam a desejar nos cuidados com as pessoas que nela trabalham.
Na concepção de Bedani (2006) a pesquisa e gestão do clima organizacional apresentam seis
etapas: Investigação, Diagnóstico, Intervenção, Comunicação, Implementação e Monitoramento.
1. Investigação: escolher qual instrumento será utilizado para colectar os dados da empresa;
2. Diagnóstico: nesta etapa os dados coletados serão examinados e identificados se existem
desconformidades a serem corrigidas;
3. Intervenção: avaliar quais são as opções para melhorar eventuais problemas;
4. Comunicação: apresentar para todos os funcionários o resultado da pesquisa e as acções que
serão tomadas para melhorar;
5. Implementação: Colocar em prática as decisões tomadas;
6. Monitoramento: Observar e reavaliar continuamente as acções que foram colocadas em
prática.

A pesquisa de clima quando elaborada e aplicada de maneira correcta, afere como os

funcionários estão se sentindo em relação à organização e a sua função dentro dela, e transmite
para o colaborador a sensação de preocupação que o administrador tem com seu bem-estar
dentro da empresa.
 15

2.7.1. Objetivos da pesquisa de clima organizacional

A pesquisa de clima é importante para tentar equiparar os objectivos do trabalhador aos
objectivos da organização, visando uma convivência harmônica e produtiva entre ambos.

Segundo Costa e Taniguchi (2009) “a pesquisa de clima, objectiva mapear ou retratar os aspectos
críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa, por meio da
apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações”. (COSTA e
TANIGUCHI 2009, p.219).

Para Gil (1994) os objetivos principais da pesquisa de clima são:

 Identificar e mensurar a satisfação dos trabalhadores com relação a aspectos como:
administração, políticas e estilo de liderança. Depois de avaliados esses dados a empresa
poderá tomar as decisões cabíveis para aplicar as mudanças necessárias.
 Melhorar o sentimento de compreensão na relação superior-subordinado, aprimorando o
entendimento do que o funcionário sente em relação à empresa.
 A pesquisa de clima pode se transformar em um “sistema de alerta preventivo”, identificando
possíveis tendências comportamentais dos empregados, assim o gestor poderá antecipar
soluções para eventuais problemas
 Subsidiar estudos acerca da eficiência organizacional”. (GIL, 1994, p.160). Os resultados da
pesquisa aplicada constituirão uma informação importante para saber quais são os factores
que mais interferem na satisfação do funcionário.

De acordo com Moreira (2012), para investir no capital humano, de modo a obter resultados
satisfatórios, é necessário entender seu comportamento dentro da organização, já que o modo
como as pessoas agem, pensam, expressam sentimentos é um dos principais elementos - senão o
principal - que interferem na construção do clima organizacional benéfico. (MOREIRA, 2012,
p.39).

Segundo Robbins (2006), são muitos os objectivos da pesquisa de clima organizacional e todos
eles contribuem e trazem benefícios à empresa e ao funcionário. Como discutido anteriormente,
ela pode ser uma ferramenta que irá detectar problemas que estão acontecendo no presente, mas
 16

também problemas que ocorreriam no futuro caso a pesquisa de clima não fosse aplicada, sendo,
portanto, uma ferramenta que está à frente do nosso tempo.

2.8. Indicadores de clima organizacional

Para Coda (1992), Clima Organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de
uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização,
tais como: política de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação,
valorização profissional e a identificação com a empresa.
Dentre vários fatores que podem afetar o clima organizacional, se destacam os seguintes
indicadores:
 Comunicação Interna: é o processo de troca de informações, onde os colegas de trabalho e
o líder devem se comunicar, podem ser jornal interno, opiniões, reuniões, quadro de avisos e
emails;
 Feedback: contribuem de forma decisiva para a organização, pois fornecem suas atitudes de
desempenho nos resultados da empresa;
 Transparências nos processos corporativos;
 Relacionamento com o gestor: é o fator que influencia a manutenção do clima
organizacional e o que atraí bons profissionais;
 Integração empresa-colaborador: consiste em aplicação de informações e treinamentos ao
colaborador, visando ajudá-lo no ambiente e nas tarefas a serem executadas.
 17

CAPÍTULO III: METODOLOGIA

3.1. Tipo de Pesquisa

A pesquisa quanto ao tipo é estudo exploratório de caracter descritivo, a partir de uma

abordagem qualitativa e quantitativa.

Segundo Lakatos e Marconi (2003), pesquisa qualitativa está relacionada no levantamento de

dados sobre as motivações de um grupo, em compreender e interpretar determinados
comportamentos, a opinião e as expectativas dos indivíduos de uma população. Para o trabalho
esta pesquisa auxiliou na busca de opiniões, ideias relacionadas ao impacto do processo de
reestruturação organizacional para empresa TDM, esta pesquisa será alcançada a partir do
questionário aplicado aos gestores da empresa acima citada.

Segundo CARMO e FERREIRA (1998), a abordagem quantitativa e qualitativa é aquela que

associa análise estatística à investigação dos significados das relações humanas, privilegiando a
melhor compreensão do tema a ser estudado, facilitando assim a interpretação dos dados obtidos.
Esta pesquisa foi utilizada para quantificar os dados colhidos dos questionários que foi aplicado
aos colaboradores da empresa TDM, buscando saber como o processo de reestruturação
organizacional esta afectar o seu trabalho e como os mesmos se sentem em relação a este
processo.

3.2. Métodos

3.2.1. Métodos de Abordagem

Segundo Lakatos e Marconi (2003), para realização deste trabalho foi utilizado o Método
hipotético – dedutivo, que inicia pela percepção de uma lacuna nos conhecimentos acerca da
qual formula hipóteses e, pelo processo dedutivo (que é o acto de concluir ou enumerar
minuciosamente factos e argumentos para chegar a uma conclusão), testa a ocorrência dos
fenómenos abrangidos pela hipótese. Com este método pretende-se buscar a situação da
realidade vivida na TDM-Beira relacionando-as com as hipóteses formuladas no trabalho.
 18

3.2.2. Métodos de Procedimentos

No que concerne aos procedimentos será usada a pesquisa bibliográfica e o método

monográfico:

 Segundo Gil (2002), a pesquisa bibliográfica é usada quando elaborada a partir de material
já publicado, constituído principalmente de livros, artigos periódicos e actualmente com
material disponibilizado na Internet. Com esta pesquisa consistiu na selecção, leitura, análise
de várias obras e documentos relacionado ao tema e o levantamento de dados achados
pertinentes para o trabalho.
 Para Lacatos e Marconi (1999),método monográfico consiste no estudo de determinados
indivíduos, profissões, condições, instituições, grupos ou comunidades, com a finalidade de
obter generalizações. O estudo de caso é uma caracterização abrangente para designar uma
diversidade de pesquisas que coletam e registram dados de um caso particular ou de vários
casos a fim de organizar um relatório ordenado e crítico de uma experiência. A investigação
deve observar todos os factores que o influenciou e analisou em todos os seus aspectos.

3.3. Técnicas de colecta de dados

 Questionário

Segundo Lakatos e Marconi (1991), questionário é um documento com perguntas organizadas e

previamente elaboradas, dirigido a determinada pessoa ou pessoas e pode ser respondido
presencialmente assim como não. O tipo de questionário aplicado foi estruturado, em que
segundo Gil (2008), são os mais indicados para pesquisa quantitativas. Nesses questionários são
utilizados na sua maioria, perguntas fechadas. Ou seja, são utilizadas perguntas nas quais são as
respostas alternativas já especificadas.

Como forma de analisar o impacto da fusão entre a TDM e Mcel no clima organizacional da
TDM foi realizado um questionário aos colaboradores da mesma. Este inquérito pretende ainda
analisar basicamente, a percepção dos funcionários no que se refere como a reestruturação ira
afectar o clima organizacional.
 19

 Entrevista

Segundo Lakatos e Marconi (1991), entrevista é a interacção entre duas ou mais pessoas, em que
um faz perguntas a outra, sobre determinado assunto e obtêm respostas. O tipo de entrevista que
irei usar e a entrevista não estruturada (qualitativa), em que, segundo Gil (2008), e o que dá mais
liberdade para os pesquisadores. A missão delas é falar tudo o que sabem a respeito do tema ou
questão. O tempo é geralmente ilimitado e outras perguntas podem aparecer dependendo do que
vai se desenrolando na conversa. É muito recomendável gravar este tipo de entrevista, uma vez
que o conteúdo pode ser muito longo.

Foi aplicada apenas aos gestores da TDM-Beira frente a frente com a pesquisadora

 Observação diecta

Segundo Jorgensen (1999), a observação é o método para colecta de dados, documentar e

entender, por meio da observação,pessoas, objectos físicos, eventos, procesos, comportamentos,
acções e/ou interações que efectivamente ocorrem.

Neste sentido, para o presente estudo, a observação foi administrada durante o período de colecta
de dados, que será feito em 3 semanas da seguinte forma:
 Condições de trabalho;
 A espectativa dos colaboradores em relação ao processo de fusão.

3.4. Delimitação da População e Amostra

Segundo Gil (2008), a população é o conjunto de todos os elementos relativos a um determinado

fenômeno que possuem pelo menos uma característica em comum, a população é o conjunto
Universo. A empresa TDM tem um total de 25 funcionários.

Segundo Gil (2008), amostra é um subconjunto da população. A amostra deve ser selecionada
seguindo certas regras e deve ser representativa, de modo que ela representa todas as
características da população. A população pelo número reduzido passará a ser a amostra
 20

Para a realização da pesquisa, foi aplicado o Censo estatística. Segundo Vivanco (2005, o censo
é realizado através da aplicação de um instrumento ou levantamento padronizado para toda a
população-alvo, neste, todos os elementos da dita população são medidos. Assim, se a população
alvo é habitantes de uma cidade ou país, para a pesquisa ser considerada censo, todas as pessoas
que moram na cidade ou país devem ser entrevistadas.

Nesse sentido a amostra foi determinada de acordo com o quadro abaixo:

População e amostra
Descrição do População Amostra Departamentos afectos % da
cargo amostra
Gestores 3 3 Marketing e Vendas, Sistemas de 100%
Informação, Telecomunicações,
Finanças e Logística
Técnico de 8 8 Marketing e Vendas 100%
marketing e
vendas
Técnico de 6 6 Sistemas de Informação 100%
sistema de
informação
Contabilista 2 2 Finanças e Logística 100%
Telecomunicações 4 4 Telecomunicações 100%
Total 23 23 _______ 100%
Fonte: Adaptado pela Autora (2018)
 21

CAPÍTULO IV: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

4.1. Apresentação do estudo de caso

A Empresa Telecomunicações de Moçambique foi criada, como empresa estatal, pelo decreto
05/81, de 10 de Junho, num contexto de economia de planificação centralizada, a partir da
separação dos Correios, Telégrafos e Telefones (CTT).

Em 1992, a empresa foi transformada em empresa pública (E.P.), através do decreto 23/92, de 10
de Setembro, num contexto de economia de mercado. Esta transformação teve como efeitos uma
maior autonomia administrativa, financeira e patrimonial por parte da empresa.

Em 2002, a TDM passa a ser uma empresa de direito privado, SARL, por força do decreto
47/2002, de 26 de Dezembro, sendo 80% do capital representado pelo Estado e 20% reservados
aos GTT (gestores, técnicos e trabalhadores).

Em 2009, a TDM é transformada em Sociedade Anónima (TDM, SA), conforme o Boletim da

República III Série – Número 13, de 03 de Abril de 2009. Ao abrigo deste instrumento legal os
Estatutos da empresa foram revistos por forma a ajustarem-se à nova legislação comercial.

4.1.1. Principais elementos estratégicos

1. Visão: Ser líder nacional na oferta de soluções integradas de comunicações e intervir no

mercado regional.
2. Missão: Oferecer soluções de comunicações de qualidade, aos operadores de
telecomunicações, organizações e pessoas, que contribuam para o desenvolvimento
socioeconómico do País.
3. Valores

 Serviço ao Cliente: representa a vontade incondicional de prestar apoio aos nossos

clientes para que eles sintam, de facto, que estão em primeiro lugar e que são a razão da
nossa existência;
 22

 Inovação: buscar novas soluções que agreguem valor aos processos de negócio da
empresa, tendo em conta a satisfação das necessidades dos nossos clientes;

 Profissionalismo: cumprir com zelo os nossos deveres, buscando constantemente a

excelência;

 Integridade: sermos honestos, coerentes e abstermo-nos de interesses pessoais em todos

os nossos actos, salvaguardando os princípios de ética empresarial em prol do benefício
dos nossos clientes e da empresa em si, e assim promover uma imagem institucional de
referência;

 Responsabilidade Social: garantir a qualidade de vida dos trabalhadores e promover a

prática de solidariedade como trabalhador e como empresa.

4.1.2. Grupo TDM

As empresas que constituem o Grupo TDM são:

Listas Telefónicas de Moçambique: vocacionada à produção/distribuição de

listas telefónicas. A TDM possui uma participação de 50% do capital social desta
empresa.

Teledata: tem como objecto a transmissão de dados e internet. A TDM é

detentora de 100% do capital social desta subsidiária.

TV Cabo: tem como vocação a provisão de televisão por cabo, multimédia e

internet. Esta subsidiária é resultado duma parceria entre a TDM e o Grupo
Visabeira, sendo que ambas as partes detém cada uma 50% do capital social.

mCel, Moçambique Celular: vocacionada às comunicações móveis (mormente

na vertente de voz e Internet móvel). A TDM detém 74% do capital social desta
empresa de telefonia móvel, sendo os restantes 26% detidos pelo IGEPE
(Instituto de Gestão de Participações do Estado), em representação do Estado.
 23

Televisa: tem como objecto o planeamento e instalação de redes de acesso e

transmissão. Esta subsidiária é detida em partes iguais pela TDM (50%) e o
Grupo Visabeira (50%).

4.2. Reestruturação organizacional na visão dos gestores da TDM

Quadro 1: Processo de fusão entre a Mcel e TDM

Pergunta Respostas
Quais foram as etapas do processo de G1: Comunicação – Execução (em processo)
fusão entre a Mcel e TDM? G2: Comunicação – Busca de sugestão dos chefes
de secção – Execução (ainda não terminou)
G3: Comunicação – ponto de vista dos chefes de
secção – Execução (em processo)
Fonte: a Autora 2018

Nesse sentido verifica-se que as etapas do processo da fusão entre a TDM e Mcel em primeiro
lugar foi a comunicação dos funcionários em relação o processo de fusão entre as duas empresas,
em seguida a TDM procurou saber de alguns colaboradores o seu ponto de vista em relação ao
processo de fusão, após isso, procedeu-se com o processo de execução, esta etapa ainda se
encontra em processo, visto que, ainda não se conseguiu unificar na totalidade as duas empresas.

Quadro 2: Etapas do processo de reestruturação

Pergunta Respostas
O planeamento destas etapas foi G1: PCA’s e Administradores, uma vez que se
participado somente pelo alto escalão envolve-se todos os colaboradores o processo
ou houve participação dos níveis ainda estaria no processo de busca de sugestões.
táticos (intermediários: chefes de G2: PCA’s e Administradores, isso para que o
secção) e operacionais (trabalhadores processo fosse rápido.
base)? G3: PCA’s e Administradores
Fonte: a Autora 2018

Nesse sentido pode se verificar que o planeamento destas etapas foram feito apenas pelos PCA’s
e Administradores, visto que, não seria possível envolver todos os chefes de secção assim como
todos os colaboradores, pois o processo seria ainda mais moroso.
 24

Quadro 3: Espectativas dos colaboradores em relação a restruturação organizacional

Pergunta Respostas
Como avalia as expectativas dos G1: Desde que foi comunicado que uma
colaboradores da TDM referente ao parte dos colaboradores serão
processo de fusão? indemnizados, outros vão a pré reforma os
funcionários não estão com boas
espectativas.
G2: Espectativa de incerteza perante a
permanência ou não na empresa.
G3: Não é das Melhores.
Fonte: a Autora 2018

Com isso constata-se que as espectativas dos funcionários achamos que não é das melhores,
desde que foi emitida uma comunicação a informar que alguns funcionários iram ser
indemnizados e saíram da TDM, alguns funcionários iram para a pré-reforma e reforma e apenas
uma parte destes permanecerá na empresa. Nesse sentido este comunicado cria um clima de
incerteza e desconforto por parte dos funcionários, não sabendo qual será o seu destino dentro da
TDM.

Quadro 4: Impactos do processo de reestruturação

Pergunta Respostas
Que impactos este processo trará para o G1: Falta de motivação por parte dos
clima organizacional? funcionários;
G2: Baixo rendimento dos colaboradores;
G3: A motivação já não é a mesma.
Fonte: a Autora 2018

Nesse sentido fazendo uma análise, pode se verificar que o impacto já está acontecer, devido ao
clima de incerteza, os funcionários já não desempenham as suas funções como vinham
desempenhando antes e devido a este comunicado o clima da empresa mudou tornando-se mais
desconfortável entre os funcionários e os respectivos superiores e também entre os funcionários
com poucos anos de serviço e os antigos.
 25

4.3. Reestruturação organizacional na visão dos colaboradores da TDM

Gráfico 1: Função
100%
100
80
60 40%
40 30%
20% 20
20 8 6 10% 4
2
0
Técnico de Técnico de Contabilista Telecomunicações Total
marketing e sistema de
vendas informação

Fa Fr (%)

Fonte: a Autora 2018

Questionados em relação a sua função, maior parte destes 40% responderam que são técnicos de
marketing e vendas, 30% responderam que são técnicos de sistemas de informação, 20%
trabalham nas telecomunicações e os restantes 10% são contabilistas. Fazendo uma análise pode
se verificar que a empresa TDM-Beira está mais preocupada com a área de vendas e sistemas de
informação.

Gráfico 2: Anos de serviço

100%
100
80
60%
60
35%
40
20
20 12 7
1 5% 0 0%
0
Menos de 5 5 a 7 anos 8 a 10 anos Mais de10 anos Total
anos

Fa Fr (%)

Fonte: a Autora 2018

Questionados em relação ao tempo de serviço na empresa, constatou-se que 60% que constituem
a maior parte responderam que estão entre 5 à 7 anos, 35% responderam que estão entre 8 à 10
anos e os restantes 5% responderam que estão menos de 5 anos na empresa. Nesse sentido pode
se verificar que a maior parte dos funcionários desta empresa estão a mais de 5 anos na empresa.
 26

Gráfico 3: Etapas do processo de fusão das duas empresas

100%
100 85%
90
80
70
60
50
40
30 15% 17 20
20
10 3 0 0% 0 0%
0
Comunicação – Comunicação – Aplicação/Execução Nenhuma delas Total
Busca de sugestões Aplicação/Execução
–
Aplicação/Execução Fa Fr (%)

Fonte: a Autora 2018

Questionados em relação às etapas do processo de fusão das duas empresas, 85% que constitui a
maior parte responderam que apenas foram comunicados e passou-se para o processo de
aplicação e execução, 15% responderam que após a comunicação fez-se a busca de sugestões e
após isso passou-se para a fase de aplicação e execução. Nesse sentido pode-se claramente
verificar que a empresa apenas buscou a sugestão de uma pequena parte dos funcionários no
processo de fusão, deixando a maior parte de lado.

Gráfico 4: Foi criada uma equipe para liderar o processo de reestruturação

100% 100%
100

80

60

40
20 20
20
0 0%
0
Sim Não Total
Fa Fr (%)

Fonte: a Autora 2018

Questionados se foi criada uma equipe para liderará o processo de reestruturação, todos os
questionados foram unânimes em responder que sim.
 27

Gráfico 5: Participação no processo de reestruturação

100%
100
75%
80
60
40 20% 20
15
20 1 5% 4 0 0
0
Os PCAs e Os Os PCA e Todos Total
administradores administradores administradores colaboradores
e chefes de e chefes de
secção secção

Fa Fr (%)

Fonte: a Autora 2018

Questionados em relação aos participantes do processo de reestruturação da empresa TDM, 75%

destes que constituem a maior parte responderam que os PCA’s e Administradores foram que
participaram no processo de reestruturação e 20% responderam que para além dos PCA’s e
Administradores, os chefes de secção também participaram, e os restantes 5% responderam que
foram os administradores e chefes de secção. Nesse sentido pode se verificar que os PCA’s e
Administradores foram os que tiveram a maior presença no processo de reestruturação.

Gráfico 6: Expectativas em relação ao processo de reestruturação da empresa TDM

100%
100
80
55%
60
40 25%
15% 20
20 11
5 1 5% 3
0
Medo Ansiedade Oportunidade Incerteza Total

Fa Fr (%)

Fonte: a Autora 2018

Questionados em relação às espectativas dos funcionários em torno do processo de

reestruturação, 55% que constituem a maior parte responderam que estão num clima de
incerteza, 25% responderam que estão com medo deste processo, 15% responderam que estão a
espera de uma oportunidade e os restantes 5% responderam que estão ansiosos.
 28

Gráfico 7: Impacto da mudança acha que o processo de reestruturação ira causar no

ambiente de trabalho
100%
100
80
60 45%
40 25%
20% 20
20 10% 9 5
4 2
0
Ascender de Fuga de talentos Falta de Novos Total
cargo motivação contributos

Fa Fr (%)

Fonte: a Autora 2018

Questionados em relação aos impactos da mudança que o processo de reestruturação irá causar
no ambiente de trabalho, 45% que constituem a maior parte responderam que estão sem
motivação, 25% responderam que esta mudança pode trazer novos contributos para a empresa,
20% responderam que alguns colaboradores podem ascender de cargo e os restantes 10%
responderam que este processo pode causar fuga de talentos da empresa TDM. Nesse sentido
pode se verificar que o processo de reestruturação está a causar falta de motivação para a maior
parte dos funcionários.

Gráfico 8: Principal melhoria percebida na organização no processo de reestruturação

100%
100 80%
80
60
40 20% 20
16
20 0 0% 4 0 0%
0
Maior Melhoria no Melhoria na Ampliação dos Total
valorização dos layout da qualidade dos benefício
funcionários organização trabalhos
desenvolvidos
pela equipe

Fa Fr (%)

Fonte: a Autora 2018

 29

Questionados em relação a principal melhoria percebida na organização no processo de

reestruturação, constatou-se que a maior parte destes 80% responderam que a melhoria que se
nota até no momento é a aplicação de benefícios e os restantes 20% responderam que há
melhorias no Layout da empresa. Procurando sabem em torno dos benefícios que estes estão a
adquirir no momento, verificou-se que o maior benefício que têm é de recargas da rede Mcel
num total de 4.500,00Mt mensal para falar com qualquer rede e 7.000,00Mt de bónus para falar
com a rede Mcel.
 30

CAPÍTULO V: CONCLUSÃO E SUGESTÕES

5.1. Conclusão

Quando uma organização opta por se reestruturar, pode sentir resistência a esta mudança por
parte dos funcionários. A resistência à mudança pode ser um poderoso aspecto na determinação
do sucesso ou fracasso de um projeto.
Pessoas reconhecem a importância da mudança, mas a percepção de perda de poder é de tamanha
relevância, podendo ser prioritária para alguns indivíduos, mesmo em detrimento do sucesso e
bem-estar da própria organização.
Conforme estudo realizado, pode-se concluir que para uma reestruturação organizacional ocorrer
de forma mais serena, são importantes acções como: informar aos colaboradores a real
necessidade da reestruturação para a empresa, não deixá-los inseguros durante a introdução de
novos processos e encontrar formas de deixar os colaboradores menos estressados durante o
processo de mudança.
A incerteza quanto ao futuro da TDM, representou a principal barreira a ser superada pela
maioria dos colaboradores, refletindo o medo quanto ao seu futuro dentro da organização.
Contudo, com o trabalho pode se concluir que todos os objectivo foram alcançados, ou seja, o
primeiro objectivo especifico foi de descrever as etapas do processo de fusão entre a Mcel e
TDM, constou-se que a maior parte dos questionados responderam somente aconteceram duas
etapas que foram a Comunicação e Execução/Aplicação, afirmando ainda que somente foram
comunicados e passou-se para o processo de aplicação e execução.
O segundo objectivo foi de identificar os impactos do processo de fusão no clima organizacional
na empresa TDM, este foi alcançado, visto que verificou-se que o impacto já está acontecer,
devido ao clima de incerteza, os funcionários já não desempenham as suas funções como vinham
desempenhando antes e devido a este comunicado o clima da empresa mudou tornando-se mais
desconfortável entre os funcionários e os respectivos superiores e também entre os funcionários
com poucos anos de serviço e os antigos.
O terceiro e último objectivo foi de avaliar as expectativas dos colaboradores da TDM referente
ao processo de fusão, este também foi alcançado, visto que, ao longo da pesquisa verificou-se os
colaboradores não estão com boas espectativas em relação a este processo, pois a maioria
demonstraram incerteza e medo quanto a este processo.
 31

Contudo, pode se concluir que a hipótese primária não foi concretizada, porque segundo as
respostas obtidas, o processo de restruturação não está afectar positivamente a empresa TDM,
visto que a maior parte dos colaboradores demostram medo e incerteza. Nas hipóteses
secundárias a primeira hipótese também não foi concretizada, visto que, o que afecta
negativamente o clima organizacional da empresa TDM neste processo de reestruturação não são
os novos estilos de liderança. E a última hipótese é considerada a hipótese de sucesso visto que
ao longo do trabalho constatou-se que o processo de reestruturação esta afectar afectar
negativamente o clima organizacional da empresa TDM, na medida em que diminui o nível de
motivação dos colaboradores.

5.2. Sugestões

Com o terminar do trabalho apresenta-se algumas sugestões que servirão para melhorar o clima
organizacional da empresa TDM no processo de reestruturação:

 Informar aos colaboradores a real necessidade da reestruturação para a empresa, não deixá-
los inseguros durante a introdução de novos processos
 Encontrar formas de deixar os colaboradores menos estressados durante o processo de
reestruturação;
 Fazer com que os colaboradores participem do processo de reestruturação, como forma de
minimizar o nível de incerteza dos mesmos.
 32

Bibliografia

BEDANI, Marcelo. Clima organizacional: investigação e diagnóstico: estudo de caso em

agência de viagens e turismo. Revista Psicologia para América Latina. 2006.
BETANIA, T. B.; Fusões, Aquisições & Parcerias. 1ª Ed. São Paulo: Atlas, 2001
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LAKATOS, Eva Maria, MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia

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WOOD Jr. T.; VASCONCELOS, F.C.; CALDAS, M.P.; Fusões e Aquisições no BrasilAcessado
em 09 julho 2009.
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Apêndice
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APÊNDICE 1: Entrevista com os gestores da TDM-Beira

O meu nome é Fátima Norte, estudante do curso de licenciatura em Gestão de Recursos
Humanos com habilitações em Higiene e Segurança no Trabalho pela Universidade Pedagógica
delegação da Beira. Esta entrevista é de carácter académica sem fins lucrativos e não pretende
pôr em causa a sua vida profissional. Faz parte de um estudo de caso como parte do trabalho de
conclusão de curso. Os dados aqui adquiridos são exclusivamente de uso académico e a
identidade do entrevistado será preservada.

 Descrever as etapas do processo de fusão entre a Mcel e TDM;

1. Quais foram as etapas do processo de fusão entre a Mcel e TDM?
2. O planeamento destas etapas foi participado somente pelo alto escalão ou houve participação
dos níveis tácticos (intermediários: chefes de secção) e operacionais (trabalhadores base)

 Avaliar as expectativas dos colaboradores da TDM referente ao processo de fusão.

3. Como avalia as expectativas dos colaboradores da TDM referente ao processo de fusão?

 Identificar os impactos do processo de fusão no clima organizacional na empresa TDM;

4. Que impactos este processo trará para o clima organizacional?

Muito Obrigado
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APÊNDICE 2: Questionário aplicado aos colaboradores da TDM-Beira

O meu nome é Fátima Norte, estudante do curso de licenciatura em Gestão de Recursos
Humanos com habilitações em Higiene e Segurança no Trabalho pela Universidade Pedagógica
delegação da Beira. Esta entrevista é de carácter académica sem fins lucrativos e não pretende
pôr em causa a sua vida profissional. Faz parte de um estudo de caso como parte do trabalho de
conclusão de curso. Os dados aqui adquiridos são exclusivamente de uso académico e a
identidade do entrevistado será preservada.
Dados Pessoais
a) Qual e a sua função
___________________________________________________________________

b) Anos de serviço
___________________________________________________________________

 Descrever as etapas do processo de fusão entre a Mcel e TDM

1. Quais foram as etapas do processo de fusão das duas empresas?
( ) Comunicação –Busca de sugestões – Aplicação/Execução
( ) Comunicação – Aplicação/Execução
( ) Aplicação/Execução
( ) Nenhuma delas

2. Foi criada uma equipe para liderar o processo de reestruturação?

( ) Sim
( ) Não

3. Quem foi que participou no processo de reestruturação?

( ) Os PCAs e administradores
( ) Os administradores e chefes de secção
( ) Os PCA e administradores e chefes de secção
( ) Todos colaboradores
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 Avaliar as expectativas dos colaboradores da TDM referente ao processo de fusão.

Quais são as suas expectativas em relação ao processo de reestruturação da empresa TDM?
( ) Medo
( ) Ansiedade
( ) Oportunidade
( ) Incerteza

 Identificar os impactos do processo de fusão no clima organizacional na empresa TDM;

4. Qual o impacto da mudança acha que o processo de reestruturação ira causar no ambiente de
trabalho?

( ) Ascender de cargo
( ) fuga de talentos
( ) falta de motivação
( ) novos contributos

5. Qual a principal melhoria percebida na organização no processo de reestruturação?

( ) Maior valorização dos funcionários
( ) Melhoria no layout da organização
( ) Melhoria na qualidade dos trabalhos desenvolvidos pela equipe
( ) Ampliação dos benefício

Muito Obrigado