Los estilos de comunicación

Desde que nacemos, todos mostramos una tendencia hacia la expresividad o hacia l
a introversión. Más tarde, la educación que recibimos hace que esa tendencia natural s
e haga más o menos fuerte. En la educación de nuestros hijos sobre su forma de relac
ionarse influimos decisivamente los padres pues somos sus modelos a imitar. Por
ejemplo, si tratamos con desconsideración a nuestra pareja, desarrollamos un estil
o agresivo que es probable que reproduzcan nuestros hijos con sus amigos.
Existen distintos estilos de relación pero, a grandes rasgos, se pueden agrupar en
tres modelos:
Estilo agresivo:
Se caracteriza porque expresamos pensamientos, sentimientos y opiniones de una m
anera inapropiada: amenazante, sin respetar al otro, o imponiendo nuestro criter
io.
Estilo pasivo:
Se caracteriza porque no somos capaces de expresar abiertamente sentimientos, pe
nsamientos y opiniones o lo hacemos con falta de confianza.
Estilo asertivo.
Este estilo implica respeto hacia uno mismo, al expresar nuestras necesidades y
defender nuestros derechos así como respeto hacia los derechos y necesidades de lo
s demás.
¿Sabemos escuchar?
Para las personas, ser escuchadas significa "ser", porque así tenemos la experienc
ia de ser tenido en cuenta, de ser aceptados tal como somos, de ser respetados y
queridos y eso nos mueve a vivir siendo nosotros mismos.
En la vida cotidiana nos podemos encontrar con distintas formas de escucha:
La escucha pasiva, que se caracteriza por una actitud de indiferencia. Se aparen
ta escuchar, pero realmente no hay una intención de hacerlo.
Supone un menosprecio hacia la persona que habla, "me oye, pero no me escucha".
En esta escucha pasiva, la comunicación es pobre y genera muy poco bienestar a los
interlocutores, pues el sentimiento que acaba imponiéndose en el que habla es de
frustración e insatisfacción, al tiempo que el que escucha transmite desinterés.
La escucha activa o emocional que podríamos definir como un "silencio cálido" permit
e a la persona mostrarse tal cual es, abrirse y mostrar sus sentimientos, pensam
ientos, etc.
La escucha activa nos permite centrarnos en lo que nos comunica la otra persona,
tanto en el contenido como en los sentimientos y necesidades que expresa.
Esta actitud permite que la comunicación sea realmente eficaz y es imprescindible
para conocer a nuestros hijos. Además, la sensación de sentirse escuchados aumenta l
a probabilidad de que se comuniquen más
Pistas para escuchar:
Buscar el momento adecuado
Evitar hacer juicios a priori.
Empezar a practicar esta habilidad con temas no conflictivos.
 Contextualizar lo que se escucha en el momento evolutivo del hijo.
Mirar a los ojos.
Realizar gestos de asentimiento.
Comprobar que estamos entendiendo (hacer preguntas aclaratorias)
Resumir con nuestras palabras lo que el hijo nos narra.
Identificar el sentimiento que hay detrás de lo que habla.

Plan estratégico de negociación

Pre-negociación: Platicas preliminares entre los interesados.
La base principal de esta fase es empezar a conocer cuál es el verdadero interés det
rás de la posición de las partes. Para esto se recomienda se cuestione a las partes
con mucha creatividad hasta que se llegue al interés real. En esa fase se escucha
sobre todo. Se investigan ambas partes a fondo. Se hacen preguntas sin compromet
erse. Ambas partes exploran y buscan una lluvia de ideas. ¿Qué pasaría si?, ¿Cuáles serian
los puntos a ceder? La crítica de ideas no se recomienda en esta fase, especialme
nte para evitar que las ideas dejen de fluir. En otras palabras esta es una fase
de simulación de la negociación, de invención de opciones, de expandir posibilidades
sin llegar a un acuerdo.
apertura positiva.
clima franco y de confianza.
Objetivo: tener objetivo fijo de la negociación de las partes importantes dentro d
e una negociación.
Lo que se quiere lograr.
Él para que se negocia.
Negociación Gruesa
Es típico que en esta fase la mayor parte de los negociadores exitosos concedan la
mayor parte de los puntos que no son tan importantes como estrategia inicial y
en la siguiente fase ya no se concede prácticamente nada se trata de conseguir los
puntos finos. Esta no es una regla general, sin embargo hay quienes toman la es
trategia contraria dan pocos puntos al principio y cambian al final.
En esta fase se recomienda:
- Entender la posición de la otra parte
- Seguir cuestionando para encontrar el interés
- Dar opciones preguntando
- Tener la creatividad de invención de opciones
- Comparar con los estándares de la industria en cuestión
- Entender el factor humano
- Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A)
- Identificar los puntos importantes para el cliente
- Escuchar pro activamente
- Dejar los puntos más difíciles para la negociación final

Negociación Final
Esta es la fase de los pequeños detalles que hacen que se de o no la negociación, de
esta fase depende si fue eficaz la negociación o no.
- Se recomienda se cheque a detalle
- Revisión de abogados de ambas partes
- Negociar los puntos más difíciles
- No presionarse
- Llegar a un acuerdo preliminar
También aquí se toma en cuenta los tipos de comunicación:
Bilaterales o plurilaterales términos legales y comerciales, son términos particular
es para cada materia que tienen un significado distinto al usual por ejemplo en
derecho, la cosa esta bien dicho, se refiere a un objeto material.
Cierre del acuerdo, cuando se han puesto de acuerdo en llevar a cabo el objetivo
después de hacer la evaluación de todas las propuestas.
Resultados obtenidos
Los que se ven en la puesta en marcha del programa
Matriz de factores
La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica
consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategia
s resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcio
nales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaci
ones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios i
ntuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque
científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es
bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras rea
les. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se
describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de
la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incl
uyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debil
idades. Sea lo más especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparat
ivas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a
cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importa
ncia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente d
e que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factore
s que se consideren que repercutirán mas en el desempeño de la organización deben llev
ar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de in
dicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilida
d menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (c
alificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pe
sos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para d
eterminar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el tota
l ponderado de la organización entera.
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas re
sumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, polític
a, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EF
E consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identi
ficados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y ve
inte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la emp
resa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las
amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras compar
ativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (
muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor par
a alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si
son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determina
r comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analiz
ando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asi
gnados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = u
na respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta ma
la. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del p
aso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una ca
lificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para det
erminar el total ponderado de la organización.