GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS

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Sumário
1. ........................................................................................................... INTRODUÇÃO
........................................................................................................................... 3

1.1- METODOLOGIA ...................................................................... 4

2. PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS ............ 5
2.1- GERENCIAMENTO DE RISCOS: FERRAMENTAS E
TÉCNICAS 8
2.2- PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO
PROJETO 9
2.3- DEFINIÇÕES DE PROBABILIDADE E IMPACTO DE RISCOS
13
3. IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS .................................................. 13
4. ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS ...................................... 15
4.1- ENTRADAS............................................................................ 16
4.2- FERRAMENTAS E TÉCNICAS .............................................. 17
4.4- SAÍDA .................................................................................... 18
5. ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS.................................... 19
6. PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS.................. 22
7. MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCO ........................ 24
7.1- MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS: ENTRADAS
25
7.2- MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS: SAÍDAS ... 26
8. COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO........................................... 27
8.1- PROCESSOS ROTINEIROS DE MONITORAMENTO .......... 27
8.2- REVISANDO O REGISTRO DE RISCO ................................ 28
9. A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE RISCOS EM UM
PROJETO 28
10. CONCLUSÃO ............................................................................ 30
11. REFERÊNCIAS ......................................................................... 31

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de

empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais,
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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 1. INTRODUÇÃO
Embora o processo de crescimento das organizações esteja repleto de
incidentes, eventos aleatórios, acontecimentos casuais, fatos fortuitos, é
inegável que o planejamento de riscos ajuda em muito na gestão deste. Há uma
grande tendência aos desvios, e o que se faz são constantes correções. Chega-
se ao objetivo sabendo-se de onde partiu, para onde se quer ir e corrigindo a
rota.

Portanto, é fundamental que se definam para onde se quer ir (qual é o

objetivo), os recursos e as ações necessárias. Para tanto, o planejamento se
torna imprescindível. Pode-se conceituar o planejamento (gestão) de riscos
como um método de ordenação de atividades com vistas a alcançar os objetivos
propostos e, portanto, atingir um resultado desejado.

O seu propósito básico não é o de prever o futuro, mas o de examinar

alternativas futuras, analisar o leque de escolhas, priorizá-las, optar por uma
delas no sentido de minimizar ações incorretas e prever e prover meios e
recursos necessários, no intuito de buscar a redução de incertezas, minimizando
os riscos e os seus impactos.

O risco é um evento ou condição incerta que terá um efeito positivo ou

negativo sobre pelo menos um ou mais objetivos do projeto. As práticas
deficientes de gerenciamento, a falta de sistemas de gerenciamento integrados,
a execução de vários projetos simultâneos sem planejamento, são aspectos que
podem contribuir para a existência de riscos em um projeto.

Assim, o objetivo desta apostila é trazer aos gestores informações

práticas sobre o modelo de gerenciamento de riscos em projetos que está sendo
desenvolvido dentro das organizações atualmente.

Dentro deste contexto, a mesma, tentará contribuir para o aprimoramento

da gestão de riscos. Para que seja eficaz, a gestão de riscos deve fazer parte da
cultura da organização e estando inserida na filosofia, nas práticas e nos
processos de negócio da mesma. A gestão de riscos é um processo interativo e
composto por etapas que quando realizadas em sequência possibilitam a
melhoria contínua do desempenho.

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 1.1- METODOLOGIA

Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de

pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um
levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados.

Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e

conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados,
colocando em diálogo diferentes autores e dados.

Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as

principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode
ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras
fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta
metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner.

Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento

harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio
emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos,
emocionais e intelectuais do estudante.

A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de

análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos,
bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA,
2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento
e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta
dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008.

Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela

fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos
marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos
por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens.

Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua

essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição
marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de

4
Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento,
significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações
históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das
práticas para aqueles que delas compartilham.

Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para

a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva.

2. PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

O planejamento do gerenciamento de risco define como abordar e

executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto, estabelecendo
critérios em relação ao qual o risco será avaliado.

O objetivo da iniciativa estratégica é sistematizar o gerenciamento de risco

em todo o ciclo de vida dos projetos, desde a prospecção até a pós-venda,
identificando, organizando e alinhando as ferramentas de todas as áreas
corporativas para convergir a um resultado comum. A iniciativa estratégica tal
como está sendo planejada tem como condicionante fundamental para o seu
sucesso o envolvimento das equipes nos projetos. O gerenciamento de risco tem
papel efetivo se for compartilhado com os membros da equipe em todas as suas
fases.

“O gerenciamento de risco, desde seu planejamento até o

desenvolvimento das respostas aos riscos, deve ser feito na concepção do
projeto, no momento de seu planejamento inicial, antes de tomarmos a decisão
final de se devemos ir em frente ou não” (SALLES JR ET AL, 2006, P36).

O envolvimento ocorre de forma ativa, pois é a equipe como um todo que

monta, através de suas contribuições, o quadro de riscos, resultando na “posse”
dos riscos por parte dos responsáveis e o engajamento de todos os participantes,
fazendo com que percebam os benefícios dos controles específicos e a
necessidade de ter a gestão de risco como ferramenta para monitorar e
acompanhar o resultado do projeto.

5
 Com um planejamento cuidadoso será possível aumentar os processos
do gerenciamento de risco, o mesmo é um processo que decide a melhor forma
de abordar e executar as atividades de gerenciamento de risco no projeto de
uma forma prática e eficaz, garantido o nível de viabilidade do projeto. Este
planejamento fornece na atividade de gerenciamento de riscos o tempo e
recursos suficientes estabelecendo desta forma um despertar da avaliação do
risco.

Segundo PMBOK (2007 p237): “Planejamento do gerenciamento de

riscos deve ser terminado já no início do planejamento do projeto, pois ele é
essencial para executar com sucesso os outros processos”. Para se manter um
controle de risco de forma eficaz se faz necessário que a pessoa responsável
tome atitudes cabíveis, bem como acompanhar e registrar as ações e as
conseqüências, desta forma o gerente de projetos pode ter um
acompanhamento da execução das obras.

Assim confirma Alencar, Schmitz (2005 p 85). Obviamente, estabelecer

atividades de contenção a contingência não significa, em absoluto, que estas
serão implementadas. Para que o gerente de projeto possa acompanhar a
execução destes planos, é necessário que a pessoa responsável pelo
acompanhamento do fator de risco mantenha um registro das ações que já foram
tomadas e de suas respectivas consequências. Se o fator de risco for
confirmado, com certeza irá afetar muitos objetivos dos projetos.

“Um determinado fator de risco, por exemplo, pode ter um impacto

considerável no custo de um projeto e nenhum impacto no tempo de projeto,
enquanto outro pode ter um forte impacto político e um impacto na qualidade
desprezível”.

Os objetivos que devem ser alcançados no gerenciamento de risco dos

projetos são basicamente, o tempo, o custo, a qualidade, o aspecto comercial, o
aspecto legal e a vertente política. Lembrando-se, que esses objetivos nem
sempre são de tanta importância.

Neste caso, os fatores de risco são aqueles que afetam a quantidade de

votos do candidato. Por exemplo, a divulgação de um fato, até então mantido
desconhecido do público, sobre um antigo caso amoroso do candidato pode

6
influenciar muito a decisão dos eleitores. A desconsideração deste particular
fator de risco já colaborou para custar à vitória a muitos candidatos, como, por
exemplo, a Edward Kennedy nos EUA em 1969 (ALENCAR, SCHMITZ, 2005 p
90).

Fatores de risco têm geralmente algum tipo de impacto. No tempo

podemos observar o aumento do tempo de projeto acordado com o cliente. Se o
custo combinado com o cliente tiver que ser aumentado em virtude da realização
de um determinado risco, então este risco impacta no objetivo custo. “O impacto
é tão mais forte quanto maior for o aumento de custo em relação ao que foi
originalmente estabelecido”.

Caso alguma funcionalidade do que esta sendo produzido venha a ser

afetada em decorrência da realização de um determinado fator de risco, então
este fator impacta o objetivo qualidade. Num projeto de um sistema de
informações, por exemplo, que tenha que lidar com valores em diferentes
moedas, a falta de determinadas informações pode implicar na disponibilização
do sistema apenas para operações realizadas em reais ou dólares.

Neste caso, o cliente contratou certo conjunto de funcionalidades, que não

poderão ser entregues, violando aquilo que foi acordado com o gerente do
projeto (ALENCAR, SCHMITZ, 2005 p 90). A dimensão comercial se refere à
impossibilidade do que esta sendo produzido ser comercializado livremente no
mercado de bens e serviços.

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 2.1- GERENCIAMENTO DE RISCOS: FERRAMENTAS E
TÉCNICAS
Segundo o Guia PMBOK® Sexta Edição p. 395, o gerenciamento dos
riscos do projeto inclui os processos de condução do planejamento,
identificação, análise, planejamento de respostas, implementação das respostas
e monitoramento dos riscos em um projeto. Seu objetivo é maximizar a
exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição aos eventos negativos.

Faz-se necessário que o gestor de gerenciamento de riscos realize

reuniões periódicas, com todas as partes interessadas na realização do projeto,
e detectar através dessas reuniões eventuais problemas que possam ocorrer e
colocar em risco a realização do mesmo.

Os planos básicos para executar as atividades de gerenciamento de

riscos são definidos nessas reuniões. Serão desenvolvidos os elementos de
custo de riscos e as atividades do cronograma de riscos para serem incluídos no
orçamento e cronograma do projeto, respectivamente. Serão designadas as
responsabilidades de riscos (PMBOK, 2007, p 238).

Padrões organizacionais para categorias de risco e definições de termos

como níveis de risco, probabilidade por tipo de risco, impacto por tipo de

8
objetivos, além da matriz de probabilidade e impacto, serão adaptados para o
projeto específico. As saídas dessas atividades serão resumidas no plano de
gerenciamento de riscos.

2.2- PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS

DO PROJETO
Planejar o gerenciamento dos riscos: definir como conduzir as atividades
de gerenciamento de riscos para o projeto.

Identificar os riscos: determinar quais riscos podem afetar o projeto e

documentar suas características.

Realizar a análise qualitativa dos riscos: Avaliar a exposição ao risco para

priorizar os riscos que serão objeto de análise ou ação adicional.

Realizar a análise quantitativa dos riscos: Efetuar a análise numérica do

efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.

Planejar as respostas aos riscos: Desenvolver opções e ações para

aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

Implementar respostas aos riscos: implementar as respostas planejadas

em Planejar as respostas aos riscos.

Monitorar os riscos: Monitorar e controlar os riscos durante o ciclo de vida

do projeto.

Fundamentos dos riscos

Risco de um projeto é um evento com uma probabilidade de ocorrer no

futuro impactando o projeto de forma negativa (ameaça) ou positiva
(oportunidade).

Ele pode ocorrer devido a uma ou mais causas e pode ocasionar um ou

mais impactos positivos ou negativos.

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 Importante ressaltar, que os riscos estão relacionados com as demais
áreas de conhecimento e devem ser tratados de forma integrada considerando
as melhores práticas de cada área de conhecimento.

Os riscos podem ser:

 Conhecidos, foram identificados, analisados e considerados no

planejamento do projeto, ou;
 Desconhecidos, nesse caso quando evento ocorre, temos um
problema ou questão para o projeto (Issues) e devem ser tratados
agilmente.

Importante tomar as devidas ações corretivas, identificar as causas, e

tomar ações preventivas para que o problema não ocorra novamente.

E ainda, documentar todas as decisões tomadas, notificar os

responsáveis e garantir seu comprometimento na resolução do mesmo.

Ferramentas dos riscos do Guia PMBOK®

Principais ferramentas usadas para gerenciar os Riscos:

• Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT)

• Análise de listas de verificação
• Análise de premissas
• Análises de variação e tendências
• Auditorias de riscos
• Avaliação da urgência dos riscos
• Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos
• Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos
• Categorização de riscos
• Estratégias de respostas de contingência
• Estratégias para o risco geral do projeto
• Estratégias para riscos negativos ou ameaças
• Estratégias para riscos positivos ou oportunidades
• Listas de alertas
• Matriz de probabilidade e impacto

10
 • Medição de desempenho técnico
• Reavaliação de riscos
• Representações da incerteza
• Reuniões de planejamento e análise
• Revisões de documentação
• Técnicas de coleta de informações
• Técnicas de coleta e apresentação de dados
• Técnicas de diagramas
• Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos

Modelos/Templates de Gerenciamento de Projetos

Modelos das principais saídas dos processos de gerenciamento dos

riscos:

• Plano de gerenciamento dos riscos.docx: para quem quer criar ou

revisar os processos de gerenciamento dos riscos.
• Registro dos riscos.xlsx: para quem busca um registro de riscos
mais simples e mais fácil de ser preenchido.
• Registro dos pontos de atenção: o que eu adoto na maioria dos
meus projetos (cobre tanto os riscos quanto os problemas).
• Registro dos riscos vCompleta: para quem busca um registro de
riscos com todos os atributos criados e cobrindo a maioria dos
processos de análise de risco.

Exemplos de Projetos:

Exemplos das principais saídas dos processos de gerenciamento dos

riscos:

• Plano de gerenciamento dos riscos da reforma da casa

• Registro dos riscos do Curso Gratuito.xlsx
• Registro dos pontos de atenção - PMO da Comunidade.xlsx
• do Projeto Qualidade de Vida">Registro dos pontos de
atenção do Projeto Qualidade de Vida

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 • Exemplos de riscos

Processos Gerenciamento dos riscos da 5ª Edição do Guia PMBOK®

 Planejar o gerenciamento dos riscos.

 Identificar os riscos.
 Realizar a análise qualitativa dos riscos.
 Realizar a análise quantitativa dos riscos.
 Planejar as respostas aos riscos.
 Controlar os riscos.

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 2.3- DEFINIÇÕES DE PROBABILIDADE E IMPACTO DE
RISCOS

Como definido pelo PMBOK (2007), o impacto pode ser analisado

considerando as implicações para atendimento aos objetivos do projeto, quer
seja: custo, tempo, escopo e qualidade.

3. IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS

O propósito da Identificação de Riscos é gerar uma lista e caracterizar

quais riscos podem afetar os objetivos do projeto, tanto de forma positiva quanto
negativa. Uma gestão eficaz de riscos depende fundamentalmente da
Identificação dos Riscos. Portanto é vital que este processo esteja sistematizado.

A identificação de Riscos considera o impacto sobre os objetivos do

Projeto. Tais objetivos podem ser considerados nas dimensões qualidade,
desempenho econômico-financeiro, prazo, segurança, saúde, imagem de
empresa, entre outros. As atividades ligadas a gerencia de risco são mais
facilmente acompanhadas através da utilização de fichas de controle de risco,
uma ferramenta para registro e controle dos riscos de um projeto. Uma ficha de
controle de risco é composta de quatro partes básicas:

 Descrição do risco;
 Analise de impacto e probabilidade;
 Planos de contenção e contingência e
 Históricos do acontecimento.

Escolhido o foco da análise é importante explicitar em que moeda os

resultados serão inseridos. As seguintes técnicas podem ajudar a Equipe do
Projeto a identificar os riscos do projeto:

 Brainstorming;
 Opinião de especialistas;
 Questionários;

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  Experiências anteriores;
 Lições aprendidas;
 Testes e experimentos;
 Análise de outros Projetos.

Brainstorming essa técnica consiste em uma reunião de pessoas que

interagem fornecendo ideias, sugestões e, dessa forma, compõe-se uma lista de
risco

A Equipe envolvida no projeto deve considerar entre outros fatores, os

seguintes para a identificação dos riscos do projeto:

 As especificações técnicas;
 A declaração do escopo do projeto;
 O estágio dos trabalhos;
 A EAP e os pacotes de trabalhos.

Do ponto de vista gerencial é de extrema importância que o gerente de

projetos, determine uma pessoa para se responsabilizar por cada tipo de risco
existente, pois há fatores de riscos onde ninguém é responsável ou que todos
são responsáveis tendem a ser descuidados. O registro do nome da pessoa
responsável pela identificação do fator de risco é outro aspecto importante do
ponto de vista gerencial.

Não é incomum que a pessoa designada para ser responsável pelo fator
de risco tenha que recorrer, inicialmente a este indivíduo para discutir aspectos
dos mais diversos relativos à incerteza que dá origem ao risco, à sua descrição,
ao impacto que sua concretização teria sobre o projeto etc. (ALEMCAR,
SCHMITZ, 2005 p 40).

Com a equipe trabalhando em conjunto com o gestor de projetos será

possível viabilizar o risco antes mesmo que ele ocorra, pois com uma pessoa
responsável para detectar cada tipo de risco existente, será possível uma melhor
visão do mesmo, vale ressaltar ainda que as fichas de controle sejam
ferramentas essenciais, para uma eficaz solução do risco.

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4. ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS

Observa-se que a análise qualitativa de riscos prioriza riscos identificados

através de métodos, pois as organizações podem se desempenhar mais nos
projetos, se dirigindo aos riscos de alta prioridade, ou seja, análise qualitativa de
riscos avalia a prioridade dos riscos, observando a possibilidade deles
ocorrerem.

Verifica-se também na análise qualitativa dos riscos, o impacto que os

mesmos podem causar nos objetivos do projeto, entre outros fatores importantes
na realização como: cronograma, escopo, prazo, tolerância a riscos, escopo e
qualidade do projeto. “A abordagem qualitativa nos dá uma primeira dimensão
do peso dos riscos. Podemos classificar as variáveis de probabilidade e impacto
em escalas ordinais, variando, por exemplo, de muito baixo até muito alto”
(SALLES JR et all, 2006, p 60).

O objetivo da Avaliação Qualitativa do Risco é informar numa primeira

instância, qual a dimensão do Risco para o Projeto. Para tanto, dois conceitos
importantes são utilizados, o de Probabilidade e o de Impacto.

• Probabilidade: avalia o grau de possibilidade dos riscos identificados

ocorrerem.
• Impacto: corresponde a consequência sobre o objetivo do projeto, se os
riscos realmente ocorrerem.

As definições dos níveis de probabilidade e impacto, e as entrevistas com

especialistas, podem ajudar a corrigir desvios sistemáticos frequentemente
presentes nos dados usados neste processo. O caráter crítico do prazo nas
ações relacionadas ao risco pode aumentar a importância de um risco. Uma
avaliação da qualidade das informações disponíveis sobre riscos do projeto
também ajuda a entender a avaliação da importância do risco para o projeto
(PMBOK, 2007 p 249).

Através da análise qualitativa dos riscos é possível, de maneira rápida e

econômica, estabelecer preferências para as respostas do planejamento de
riscos. “A análise qualitativa de riscos deve ser reexaminada durante o ciclo de

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vida do projeto para acompanhar as mudanças nos riscos do projeto” (PMBOK,
2007 p 250). A análise qualitativa de riscos se divide em três etapas: entradas,
ferramentas e técnicas e saídas.

4.1- ENTRADAS

As entradas são normalmente usadas durante o processo de

planejamento do projeto de riscos, se as mesmas não estiveram disponíveis no
planejamento podem então ser usadas na analise qualitativa, que se subdividem
em:

Ativos de processos organizacionais: são os dados sobre os riscos de

projetos decorridos, é a base de informação de lições estudadas, pode ser usada
no processo de análise qualitativa de riscos.

Declaração do escopo do projeto: os riscos de projetos mais comuns

ou repetitivos tendem a ser mais bem alcançados. Os projetos que usam
tecnologia inovadora e os projetos altamente complexos tendem a ter mais
incertezas. Isso pode ser avaliado examinando a declaração do escopo do
projeto.

Plano de gerenciamento de riscos: os principais elementos do plano de

gerenciamento de riscos para a análise qualitativa de riscos incluem funções e
responsabilidades para conduzir o gerenciamento de riscos, orçamentos e
atividades do cronograma para gerenciamento de riscos, categorias de risco,
definição de probabilidade e impacto, a matriz de probabilidade e impacto e
revisão das tolerâncias a risco das partes interessadas.

Registro de riscos: um item importante do registro de riscos para a

análise qualitativa de riscos é a lista de riscos identificados (PMBOK, 2007 p
250).

16
 4.2- FERRAMENTAS E TÉCNICAS

Avaliação de probabilidade de riscos: tem como principal finalidade

investigar cada risco específico, investigando seu efeito potencial a respeito de
um objetivo do projeto, bem como o tempo, custo, qualidade, entre outros. Até
mesmo sobre os negativos.

Identificado o risco faz-se uma avaliação detalhada sobre a probabilidade

e o impacto. Vale ressaltar que os riscos tendem a ser avaliados por uma equipe
em entrevistas e reuniões com participantes específicos para cada tipo de risco
existente. Se for preciso uma pessoa fora do projeto pode ser de suma
importância a participação.

A probabilidade de cada risco e seu impacto em cada objetivo é avaliada

durante a entrevista ou reunião. Os detalhes da explanação, inclusive as
premissas que justificam os níveis atribuídos, também são registrados. As
probabilidades e impactos de riscos são classificados de acordo com as
definições fornecidas no plano de gerenciamento de riscos Às vezes, os riscos
com probabilidade e impacto visivelmente baixos não serão classificados, mas
serão incluídos em uma lista de observação para monitoramento futuro (PMBOK,
2007 p 251).

Matriz de probabilidade e impacto: as classificações são atribuídas com

fundamento avaliadas na probabilidade de impacto. “A avaliação da importância
de cada risco e, portanto, a prioridade da atenção é normalmente realizada
usando uma tabela de pesquisa ou uma matriz de probabilidade e impacto”
(PMBOK, 2007 p 251).

Com a matriz específica é possível classificar a prioridade do risco em

baixa, moderada ou alta, usam-se termos descritivos ou numéricos ficando ao
critério do gerente de riscos.

Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos: uma análise

qualitativa dos riscos para ser confiável tem como foco dados exatos e
imparciais. Uma técnica para avaliar esses dados é a qualidade dos riscos e a
analise dos dados sobre os riscos. “Ela envolve examinar até que ponto o risco

17
é entendido e também a exatidão, qualidade, confiabilidade e integridade dos
dados sobre riscos” (PMBOK, 2007 p 251).

Categorização de riscos: os riscos podem ser classificados pela fonte

de riscos ou pela área do projeto afetada, possibilitando, dessa forma, respostas
aos riscos mais eficazes.

Avaliação da urgência do risco: são riscos que exigem respostas em

curto prazo, isto é, são riscos considerados os mais urgentes. “Os indicadores
de prioridade podem incluir o tempo para efetuar uma resposta a riscos, sintomas
e sinais de alerta, e a classificação dos riscos” (PMBOK, 2007 p 251).

4.4- SAÍDA

Os registros dos riscos são feitos durante o processo de identificação dos

mesmos, onde são atualizados com as informações obtidas na análise
qualitativa de riscos incluídos no gerenciamento do projeto. As atualizações
incluem:

A classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do

projeto. A matriz de probabilidade e impacto pode então ser usada para
classificar riscos de acordo com a sua importância individual. Em seguida, o
gerente de projetos pode usar a lista priorizada para se concentrar nos itens de
alta importância para o projeto, cujas respostas podem levar à melhores
resultados do projeto. Os riscos podem ser listados por prioridade
separadamente para custo, tempo, escopo e qualidade, pois as organizações
podem valorizar mais um objetivo do que outro. Uma descrição da base para a
probabilidade e o impacto avaliados deve ser incluída para os riscos avaliados
como importantes para o projeto.

Riscos agrupados por categorias. A categorização de riscos pode

revelar causasraiz comuns do risco ou áreas do projeto que exigem atenção
especial. A descoberta de concentrações de riscos pode aumentar a eficácia das
respostas a riscos.

18
 Lista de riscos que exigem resposta em curto prazo. Os riscos que
exigem uma resposta urgente e os que podem ser tratados em uma data
posterior podem ser colocados em grupos diferentes. Lista de riscos para análise
e resposta adicionais. Alguns riscos podem justificar análises adicionais,
inclusive a análise quantitativa de riscos, além de ação de resposta.

Listas de observação de riscos de baixa prioridade. Os riscos não

avaliados como importantes no processo da análise qualitativa de riscos podem
ser colocados em uma lista de observação para serem monitorados
continuamente.

Tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos. Conforme

a análise é repetida, uma tendência a riscos específicos pode se tornar evidente
e pode fazer com que as respostas a riscos ou a análise adicional sejam mais,
ou menos, urgentes/importantes (PMBOK, 2007 p 253).

5. ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS

A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram

priorizados pelo processo da análise qualitativa, por motivo desses riscos
afetarem significativamente o potencial do projeto. Esse processo analisa o
efeito dos impactos, que são calculados atribuindo-lhes valor numérico
monetário. A avaliação quantitativa dos riscos identificados no projeto nos
permite obter informações sobre o comprometimento dos resultados previstos
para o projeto, trazendo uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões.

Em uma simulação, o modelo do projeto é calculado usando técnicas de

amostragem, usualmente referidas. Este processo usa técnicas como a
simulação de Monte Carlo e a análise da árvore de decisão para:

 Quantificar os possíveis resultados do projeto e suas probabilidades;

 Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do projeto;
 Identificar os riscos que exigem mais atenção quantificando sua
contribuição relativa para o risco total do projeto;

19
  Identificar metas realistas e alcançáveis de custo, cronograma ou
escopo, quando fornecidos os riscos do projeto,
 Determinar a melhor decisão de gerenciamento de projetos quando
algumas condições ou resultados forem incertos (PMBOK, 2007 p 254).

A qualidade destas informações é de vital importância para todo o

processo. Informações inconsistentes gerarão resultados inconsistentes. “A
análise quantitativa dos riscos preenche essa lacuna e fornece informações mais
precisas para a avaliação mais adequada do projeto” (SALLES JR ET ALL,
2006).

Podemos colher insumos para realização da análise quantitativa de riscos

baseando-se nas seguintes fontes:

 Informações sobre projetos anteriores: projetos semelhantes de

especialistas em riscos, banco de dados de riscos disponíveis
comercialmente ou a partir de fontes próprias;
 Declaração do escopo do projeto;
 Plano de gerenciamento de risco;
 Registro de riscos: itens como listas de riscos identificados,
classificação relativa ou lista de prioridades de riscos e riscos agrupados
por categorias nos serão úteis como entradas para esse processo,
 Plano de gerenciamento do projeto: onde serão analisados os planos
de gerenciamento do cronograma do projeto e plano de gerenciamento
de custo do projeto.

De posse desses insumos, podemos empregar técnicas e ferramentas

para gerir esses dados e transformá-los em informações para execução da
análise quantitativa de riscos, tais como:

I. TÉCNICAS DE REPRESENTAÇÃO E COLETAS DE DADOS

• Entrevistas: as técnicas de entrevistas são usadas para quantificar a

probabilidade e o impacto dos riscos nos objetivos do projeto.

• Distribuição de probabilidade: as distribuições contínuas de

probabilidades representam a incerteza nos valores; como durações de
atividades do cronograma e custos dos componentes do projeto.

20
 • Opiniões especializadas.

II. ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS E TÉCNICAS DE

MODELAGEM

Comumente usamos determinadas técnicas para o bom desempenho da

análise quantitativa de riscos.

• Análise de sensibilidade: esta análise ajuda a determinar quais riscos

apresentam maior impacto potencial no projeto. Ela examina a extensão
com que a incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo que esta
sendo examinado quando todos os outros elementos incertos são
mantidos em seus valores de linha de base.

• Análise do valor monetário esperado(VME): a análise do valor

monetário esperado (VME) é um conceito estatístico que calcula o
resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ou não
acontecer (por exemplo, a análise em condições de incertezas).

• Análise da árvore de decisão: essa análise descreve uma situação que

está sendo considerada e as implicações de cada uma das escolhas disponíveis
e cenários possíveis.

• Modelagem e simulação: uma simulação do projeto utiliza um modelo

que traduz as incertezas especificadas em um nível detalhado do projeto para o
seu impacto potencial nos objetivos do projeto. Essas simulações são
normalmente realizadas usando a técnica de Monte Carlo. Em uma simulação o
modelo do projeto é calculado muitas vezes (iterado), sendo os valores das
entradas randomizadas a partir de uma função de distribuição de probabilidades
escolhidas para cada iteração a partir das distribuições de probabilidades de
cada variável.

O registro de riscos é iniciado no processo identificação de riscos e

atualizado na análise qualitativa de riscos. Ele é novamente atualizado na análise
quantitativa de risco. Tais atualizações incluem:

• Análise probabilística do projeto.

• Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo.

21
 • Lista priorizada de riscos quantificados.

• Tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos.

6. PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS

O planejamento de resposta ao risco, segundo professor Carlos A. Salles

Júnior bem definiu, pode ser caracterizado pelos passos conforme abaixo:

Existem inúmeros fatores que podem afetar ou influenciar o

planejamento das respostas aos riscos do projeto. Isso pode ocorrer caso algum
processo anterior não tenha sido efetivamente bem-feito. No entanto, a falta de
informação sobre impactos e sobre as probabilidades de ocorrência dos riscos
pode gerar opções de respostas incoerentes ou sem consistência (SALLES JR
ET ALL, 2006, p 103).

Identificar Estratégias: o tratamento do risco envolve a identificação das

diversas opções para tratar os riscos.

Quantificar Estratégias: cada alternativa de reação ao risco deve ser

quantificada de forma a poder se avaliar o impacto de seu tratamento. Neste
momento é importante verificar a coerência da estratégia com os objetivos e
restrições do projeto.

Selecionar Estratégias: as alternativas são então avaliadas e seleciona-

se a opção mais adequada ao projeto. “O planejamento de respostas aos riscos
do projeto é um processo que visa à elaboração de um plano de ações voltado
ao aproveitamento das oportunidades, bem como à redução das ameaças aos
objetivos do projeto” (SALLES JR ET ALL, 2006, p 103).

Durante a escolha da estratégia mais apropriada, aspectos importantes

devem ser levados em consideração, a saber:

• Posição do projeto no seu ciclo de vida;

• Tipo de contrato;

22
 • Exposição às ameaças;

• Influência das oportunidades;

• Nível de tolerância da organização;

• Aceitação de riscos;

• Consequência de estouros de resultados;

• Lições aprendidas em outros projetos.

“Procura-se, com tais ações de respostas aos riscos do projeto,

reduzir ou minimizar os possíveis impactos ou a probabilidade de um
risco negativo no projeto, mas, por outro lado, agir de maneira oposta no
caso de risco positivo, isto é, tentando maximizar seus resultados”
(SALLES JR ET ALL, 2006, p 103).

As possibilidades de resposta ao risco podem ser das mais variadas,

entretanto, pode-se destacar as que usualmente são mais selecionadas e
adotadas.

Para riscos negativos ou ameaças.

 Aceitar – que pode ser passiva ou ativa, a passiva não há nenhuma ação
vinculada, já a ativa estabelece uma reserva para contingência;
 Mitigar - é a redução do impacto e ou probabilidade até um limite
aceitável;
 Transferir - confere a outra parte o gerenciamento da ameaça. Podem
ocorrer através de seguros, alterações contratuais, subcontratados,
definição de limite de responsabilidade, entre outros.

Para riscos positivos ou oportunidades.

 Ignorar – isto é a oportunidade é identificada, mas não há ação

vinculada;
 Provocar – visa garantir que a oportunidade ocorra, eliminando as
incertezas e fazendo com que a oportunidade se efetive;
 Melhorar – busca aumentar o valor esperado, maximizando a
probabilidade e ou impacto;

23
  Compartilhar – atribui a terceiros que podem capturar e potencializar
melhor a oportunidade.

7. MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCO

As respostas ao risco planejado são executadas durante o ciclo do projeto,

mas vale ressaltar que o projeto deve ser monitorado continuamente para se
verificar novos riscos, bem como mudanças ocorridas no risco.

Monitoramento e controle de riscos é o processo de identificação, análise

e planejamento dos riscos recém-surgidos, acompanhamento dos riscos
identificados e dos que estão na lista de observação, reanálise dos riscos
existentes, monitoramento das condições de acionamento de planos de
contingência, monitoramento dos riscos residuais e revisão da execução de
respostas a riscos enquanto avalia sua eficácia (PMBOK, 2007 p 264).

Nesse processo aplicam-se regras como: análise de tendência e variação,

que vai exigir completamente o desempenho gerado durante a execução do
projeto; o monitoramento de controle de riscos, que deve ser um processo
continuo durante toda a execução do projeto.

Os indicadores que se inicia na fase de monitoramento são:

Monitoramento, controle, direcionamento.

Outros objetivos do monitoramento e controle de riscos são determinar

se:

 As premissas do projeto continuam válidas;

 Identificação de novos riscos;
 O risco, conforme avaliado mudou seu estado anterior, usando a
análise das tendências;
 Os procedimentos e políticas de gerenciamento de riscos adequados
estão sendo seguidos;
 As reservas para contingências dos custos ou do cronograma devem
ser modificadas de acordo com os riscos do projeto.

24
  No processo de monitoramento de risco pode-se escolher estratégias
alternativas, como a escolha de um plano de contingência, para se
realizar ações corretivas e ao mesmo tempo modificação no plano de
gerenciamento do projeto. “O proprietário das respostas a riscos relata
periodicamente ao gerente de projetos a eficácia do plano, quaisquer
efeitos não esperados e correções durante o andamento, necessários
para o tratamento adequado do risco” (PMBOK, 2007 p 264).

7.1- MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS:

ENTRADAS

Dividem as entradas do monitoramento de riscos em:

Plano de gerenciamento de riscos: Este plano possui entradas

importantes que incluem a designação de pessoas, inclusive dos proprietários
dos riscos, de tempo e de outros recursos para o gerenciamento de riscos do
projeto.

Registro de riscos: O registro de riscos possui entradas importantes que

incluem os riscos identificados e os proprietários dos riscos, as respostas a riscos
acordados, ações específicas de implementação, sintomas e sinais de alerta de
risco, riscos secundários e residuais, uma lista de observação de riscos de baixa
prioridade e as reservas para contingências dos custos e tempo.

Solicitações de mudança aprovadas: As solicitações de mudança

aprovadas podem incluir modificações como métodos de trabalho, termos do
contrato, escopo e cronograma. As mudanças aprovadas podem gerar riscos ou
mudanças nos riscos identificados e essas mudanças precisam ser analisadas
em relação a efeitos no registro de riscos, plano de respostas a riscos ou plano
de gerenciamento de riscos.

Informações sobre o desempenho do trabalho: As informações sobre

o desempenho do trabalho inclusive a situação das entregas do projeto, ações
corretivas e relatórios de desempenho, são entradas importantes do
monitoramento e controle de riscos.

25
 Relatórios de desempenho: Os relatórios de desempenho fornecem
informações sobre o desempenho do trabalho do projeto, como uma análise que
pode influenciar os processos de gerenciamento de riscos (PMBOK, 2007 p 265).

7.2- MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS: SAÍDAS

Atualização de registro de riscos:

• Os resultados das reavaliações de riscos, auditorias de riscos e revisões

periódicas de riscos. Esses resultados podem incluir atualizações de
probabilidades, impactos, prioridades, planos de respostas, propriedade e outros
elementos do registro de riscos. Os resultados também podem incluir riscos
encerrados que não são mais aplicáveis.

• Os resultados reais dos riscos do projeto e das respostas a riscos podem

ajudar os gerentes de projetos a planejar levando em conta o risco em toda a
organização, e também em projetos futuros. Isso termina o registro de
gerenciamento de riscos do projeto, é uma entrada do processo encerrar o
projeto e integra os documentos de encerramento do projeto.

Mudanças solicitadas: A implementação de planos de contingência ou

de soluções alternativas frequentemente resulta em uma necessidade de
mudança no plano de gerenciamento do projeto para responder a riscos. As
mudanças solicitadas são preparadas e submetidas ao processo “Controle”,
integradas de mudanças como saídas do processo “Monitoramento” e controle
de riscos. As solicitações de mudança aprovadas são emitidas e se tornam
entradas do processo Orientar e gerenciar a execução do projeto e do processo
Monitoramento e controle de riscos.

Ações corretivas recomendadas: As ações corretivas recomendadas

incluem planos de contingência e planos de soluções alternativas. Estes últimos
são respostas que não foram planejadas inicialmente, mas que são necessárias
para tratar riscos emergentes que não foram identificados anteriormente ou
foram aceitos passivamente. As soluções alternativas devem ser documentadas
de forma adequada e incluídas nos processos Orientar e gerenciar a execução

26
do projeto e Monitorar e controlar o trabalho do projeto. As ações corretivas
recomendadas são entradas do processo Controle integrado de mudanças.

Ações preventivas recomendadas: As ações preventivas

recomendadas são usadas para assegurar a conformidade do projeto com o
plano de gerenciamento do projeto (PMBOK, 2007 p 265).

8. COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO

A comunicação e informação têm como principais funções: ligar o

gerenciamento de riscos a outros setores de gestão, bem como facilitar a
melhoria de gerenciamento de riscos e sua continua melhoria.

O monitoramento contínuo e a revisão garantem ao gestor que novos

riscos sejam detectados logo no inicio, possibilitando dessa forma planos de
ação. A principal característica desse item é a lista de acompanhamento de
riscos identificados para as ações do tratamento de riscos. Vale ressaltar que é
de suma importância que seja feita a revisão do registro de riscos em uma lista
com novos itens de ação para o tratamento de riscos.

8.1- PROCESSOS ROTINEIROS DE MONITORAMENTO

• O gerenciamento de riscos deve ser um item de pauta permanente para
as reuniões de acompanhamento de projetos;

• A ferramenta elementar é a lista de acompanhamento dos riscos;

• Inicialmente, a lista conterá todos os riscos classificados como externos;

• Para cada risco na lista de acompanhamento, o progresso e a eficácia

do tratamento dos riscos serão revistos;

27
 • Riscos extremos, altos e médios para qual o tratamento eficaz foi
concluído, devem ser reavaliados e classificados (PMBOK, 2007).

8.2- REVISANDO O REGISTRO DE RISCO

O banco de dados é uma das principais ferramentas de monitoramento e

controle de riscos. O mesmo enumera os riscos classificados e as referencias no
plano de ação.

Torna-se indispensável que o gerente de projetos mantenha o registro de

risco atualizado. A natureza dos riscos muda com o andamento do projeto, uma
revisão constante do risco tem que esta adaptada ao gerenciamento do projeto,
realizando uma reunião mensal de acompanhamento do projeto.

As análises devem ser realizadas através de atividades chaves de

planejamento e revisão técnica do projeto, bem como nos principais pontos de
transição, concorrência, negociação do contrato, entre outros.

9. A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE RISCOS EM UM

PROJETO

Um assunto muito falado atualmente é sobre os riscos presentes nas

empresas, pois os insucessos empresariais estão sendo cada vez mais comuns
caracterizados por perdas financeiras, por esse motivo o gerenciamento de
riscos em projetos vêm ampliando a cada dia para ajudar mais os
empreendedores a lidar com esses riscos atingindo assim o sucesso
organizacional.

28
 O objetivo de um gerenciamento proativo é aumentar a probabilidade e o
impacto dos eventos positivos (oportunidades) e reduzir a probabilidade e o
impacto dos eventos negativos (ameaças) do projeto.

Os riscos do projeto podem influenciar o objetivo almejado, negativamente

ou positivamente, sob a forma de ameaças ou oportunidades, por isso o
gerenciamento dos riscos é essencial em qualquer projeto para aumentar as
taxas de sucesso, porque não adianta somente identificá-los e sim gerenciá-los.

Os riscos envolvem incertezas e perdas, sendo assim todos os projetos

têm algum risco, ou então não seriam projetos. Todo projeto possui um
responsável por administrá-lo que é o gerente de projeto, sendo necessário que
ele seja capaz de identificar problemas concretos, de preferência com sua
probabilidade e impactos que poderão ocorrer.

Os riscos estão ligados diretamente ao projeto, se os riscos realmente se

concretizarem durante a execução, causará ameaças aos planos, atraso nos
cronogramas e aumento dos custos.

Através de três componentes pode ser feito a análise: pelo evento, pela
probabilidade e pelo impacto. Mas, geralmente os gerentes se concentram em
evitá-los, pois é conhecido como um evento de consequências negativas, pois
envolvem custo, tempo e qualidade, se esquecendo que os riscos podem ser
positivos, que a partir de um risco pode surgir uma oportunidade.

Muitas vezes o analista encontra nas ameaças novas oportunidades de

negócios, pois na maioria dos casos o que significa risco para uma empresa
pode caracterizar oportunidade para outra.

Projetos precisam ser bem geridos por profissionais capacitados, estes

devem estar preparados para qualquer eventualidade que ocorrer sabendo como
contorná-los sem ter que parar ou comprometer todo o projeto.

O Gerenciamento de riscos é algo que merece muita atenção e que as

empresas devem se planejar antecipadamente para que os riscos não causem
grandes impactos comprometendo o sucesso.

29
 Com isso, o PMI criou uma certificação chamada PMI-RMP, que busca
qualificar o mercado, identificar profissionais com excelência e colocar em prática
o gerenciamento de riscos de projetos.

10. CONCLUSÃO

Uma característica de grandes projetos é o fato deles apresentarem

riscos. A grande totalidade dos projetos como num todo é de grande
complexidade em termos de execução e, portanto repletos de riscos. É então
neste contexto que a Gestão de Riscos tem forte relação com a Segurança
Empresarial.

O Gerenciamento de riscos trabalha justamente com a incerteza que há

nos projetos, visando à identificação de problemas potenciais e de oportunidades
antes que ocorram, com o objetivo de eliminar ou reduzir a probabilidade de
ocorrência e o impacto de eventos negativos para os objetivos do projeto, além
de potencializar os efeitos da ocorrência dos eventos positivos.

Entender estes riscos e montar estratégias para enfrentá-los é necessário

para assegurarmos resultados desejados para os empreendimentos. Foi com
esta visão que o presente, buscou apresentar propostas para subsidiar ações
estratégicas para projetos, atingindo maior confiabilidade nos preços de
contratações, melhorando os resultados dos projetos e criando um histórico de
riscos por tipo de projeto, de forma a integrá-lo à gestão estratégica das
organizações.

Colocamos como sugestão a utilização deste modelo de implantação do

sistema de gerenciamento de riscos em projetos nos mais diversos seguimentos,
evidenciando a utilização de todas as etapas do processo, visando obter
informações antecipadas sobre os riscos e buscando tratá-los preventivamente,
para que os resultados permaneçam dentro dos valores e tolerâncias aceitáveis,
objetivando o sucesso do empreendimento.

30
11. REFERÊNCIAS

BARCELLOS; Milton José De Mattos. PAIVA; Ortiz Da Silveira.

Gerenciamento de risco em projetos. Vitória – ES 2009. Acessado em: 30 de
julho de 2020. Disponível em:<http://mecanica.ufes.br/sites/engenharia
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riscos-em-projetos-como-lidar-com-incertezas/>.

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MONTES; Eduardo. Gerenciamento dos riscos do projeto. Atualizado em:

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SANTOS, Paulo Sérgio Monteiro dos. Gestão de riscos empresariais, Um

guia prático e estratégico para gerenciar os riscos de sua empresa. Osasco-SP:
Novo Século Esitora,2002.

31