Você está na página 1de 26

PIM – Projeto Integrado Multidisciplinar

HENRIQUETA MARIA OLIVEIRA PEREIRA

Projeto Integrado Multidisciplinar


CONTAX

1
HENRIQUETA MARIA OLIVEIRA PEREIRA

Projeto Integrado Multidisciplinar


CONTAX

2
Resumo

A Contax surgiu para oferecer diferenciais que para atrair clientes que buscam
alavancar a venda de seus produtos e agregar valor no relacionamento com seus
consumidores. Atua como consultora no relacionamento com o cliente final, sempre em
busca da sua satisfação.
A sua estratégia de negócios é concentrada no desenvolvimento de
relacionamentos de longo prazo com seus clientes, e baseia-se em dois pilares
essenciais: diferenciação dos produtos e serviços oferecidos e excelência operacional
em todas as áreas funcionais.
Suas principais atividades são desenvolver e implementar serviços completos de
atendimento, ativos ou receptivos, como atendimento ao cliente, telemarketing, help
desk, centrais de cobrança, retenção, internet e call center.
Para facilitar os estudos, em virtude da distância física entre os demais sites,
escolhi como objeto de estudo o Site Bahia, situado no Comércio, Salvador/BA. O
estudo realizado teve como principal objetivo para este capítulo o entendimento do
funcionamento da empresa, para que pudéssemos caracterizá-la de forma consistente e
condizente com sua realidade.
Para estas entrevistas, que aconteceram na informalidade e sem identificação,
foram criadas discussões entre pequenos grupos de cada vez, nas quais buscava
identificar as concordâncias e as distorções verificadas entre os componentes dos
grupos. A intenção aqui não foi de identificar os fatores motivadores, nem mesmo aferir
o nível de motivação dos funcionários, mas sim de perceber como as relações entre
empresa e funcionários eram percebidas e que forma que estes reagiam a cada estímulo,
seja ele negativo ou positivo, apresentado pela empresa e seu corpo administrativo.

3
SUMÁRIO
1. Contax - INTRODUÇÃO................................................................................05
1.1 Organização escolhida.....................................................................................06
.
2.0 Administração de Cargos e Salários...............................................................07
2.1 Gestão e Cargos e Salários da empresa............................................................07
2.2 Desenho de Cargos da organização .................................................................07

3.0 Avaliação de Desempenho..............................................................................10


3.1 Organograma da empresa e posicionamento de RH........................................10
3.2 Modelo de avaliação e desempenho na Contax...............................................11
3.3 Planejamento estratégico para o desenvolvimento ..........................................12

4.0 Modelos de Liderança......................................................................................13


4.1 Estratégias da Contax para identificar seus líeres natos e em potencial.........14

5.0 Estatística Aplicada.........................................................................................16


5.1Balanço e demonstrativo de resultados ............................................................16

6.0. Gestão de Recursos Patrimoniais e logísticos................................................19


6.1 Recursos patrimoniais disponíveis..................................................................19
6.2 Formas de gerenciamento dos recursos patrimoniais .....................................20
6.3 Atividades logísticas desenvolvidas pela empresa. ........................................22

7. Plano de Negócios.............................................................................................23
7.1 Passos para elaboração de um completo plano de negócios............................23
7.2 Formas de avaliação econômica-financeira da empresa..................................24

8.0 Conclusão.........................................................................................................25

9.0Referências Bibliográficas................................................................................26

4
1.INTRODUÇÃO

O sucesso de uma empresa esta no alcance de seus objetivos, onde se torna


indispensável à elaboração de uma estratégia organizacional. A vantagem de se elaborar
um planejamento estratégico em RH é garantir o alinhamento das ações voltadas para a
gestão de talentos com a estratégia e o negócio da organização, o alcance dos resultados.
É importante que a empresa dê um caminho a ser trilhado pelas pessoas que vão
executar o processo. O tempo da aplicação do planejamento pode variar de empresa
para empresa, em uma pode se tiver o objetivo alcançado em cinco anos em outras pode
levar décadas. Mas com um amplo conhecimento do gestor sobre sua equipe e seus
objetivos, ambas podem alcançar o sucesso.
Foi analisando tais informações que este trabalho objetiva fazer uma discussão
acerca dos conceitos de planejamento estratégico de RH, com ênfase na qualidade de
vida (vida emocional satisfatória), visando a melhoria dos funcionários da empresa em
especial os operadores de telemarketing que passam muito tempo em atividades que
requer muita atenção e conseqüentemente levando a um possível desgaste físico e
mental sendo assim precisam de um tratamento diferenciado, com a finalidade de
melhorar e facilitar o serviço diário. O setor de gestão de pessoas constitui um ambiente
importante na configuração da realidade de vida no trabalho, pois além de ser uma área
que atuo, venho mostrando interesse aos aspectos relacionados às condições e
organização do trabalho, os quais repercutem sobre os processos de saúde, contribuindo
assim para o bem estar e crescimento da empresa, gerando satisfação para clientes
internos (colaboradores).
Todo o ambiente externo contribui para o bom desenvolvimento do ser humano
como funcionário, quando suas necessidades não são alcançadas, seu interior passa a
sofrer devido à pressão no trabalho, má alimentação, falta de reconhecimento, gerando
problemas que prejudicam sua saúde, seu psicológico e emocional prejudicando assim o
desempenho e potencialidade do colaborador.
Através do planejamento estratégico podemos determinar a melhor maneira de
associar os recursos disponíveis com a necessidade da sociedade, pondo em prática
mudanças contínuas que levem à maior produtividade e à melhor qualidade dos
serviços.

5
1.1Organização escolhida

Contax
Surgiu no final de 2000 e não parou mais de inovar em um setor da economia que
pouco investia em tecnologia e qualificação de atendimento. Fez tanto em tão pouco
tempo que se tornou expoente desse mercado, oferecendo diferenciais que
possibilitaram atrair clientes que buscavam alavancar a venda de seus produtos e
agregar valor no relacionamento com seus consumidores. A sua força está consolidada
em uma estratégia de negócio bem definida, que faz a Contax ir além e atuar como
consultora no relacionamento com o cliente final, sempre em busca da sua satisfação.
Para alcançar esse nível de excelência operacional, a Contax direcionou seu
trabalho na produtividade e nos serviços personalizados que projeta, implementa e
opera. Foram esses conceitos que permitiram que a empresa ganhasse respeito no
segmento. Afinal, não é todo dia que uma companhia consegue, em apenas oito anos, o
posto de uma das maiores geradoras de emprego do país.
Tamanho sucesso não seria sustentável caso a Contax deixasse de lado a
capacitação pessoal de seus funcionários e a tecnológica. Mais de R$ 250 milhões foram
aportados para essas áreas e assim foi possível equipar a empresa com modernos sites,
munidos com as melhores e mais adequadas ferramentas tecnológicas e estruturas de
contact center. Pôde também preparar profissionais altamente capacitados que garantem
um atendimento que satisfaça todos os públicos envolvidos no negócio.
Assim, mais que uma prestadora de serviços de contact center, a Contax atua
como consultora de seus clientes para identificar a melhor solução de relacionamento
com os consumidores. Essa co-gestão permite a Contax desenvolver e implementar
serviços completos de atendimento, ativos ou receptivos, como atendimento ao cliente,
telemarketing, help desk, centrais de cobrança, retenção e internet call center.

6
2.0 Administração de Cargos e Salários

2.1 Gestão e Cargos e Salários da empresa

A Contax investe principalmente na seleção e formação de seus colaboradores,


responsáveis pelo sucesso da operação, bem como em tecnologia da informação e
ferramentas de gestão e de melhoria de produtividade. É uma das maiores empresas de
contact Center terceirizado do Brasil, especializada na elaboração, implementação e
operação de contact centers complexos.

A administração de cargos e salários será feita considerando:


• Relação interna: cada cargo tem sua remuneração estabelecida conforme as
responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da
função.
• Situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões
de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.
• Equilíbrio orçamentário: a política salarial levará em conta o desempenho
da empresa e seus resultados.

A Política de Administração de Cargos e Salários da Contax tem por objetivo


reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O
desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os
resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.

2.2 Desenho de Cargos da organização

Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de


Cargos e Salários

Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de nível de cargos. A


determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes normas e
procedimentos.

1. Salário de Admissão

O funcionário é admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial


estabelecida para o seu cargo.

7
2. Salário Para um Novo Cargo

Para definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de
Avaliação e Classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas
atribuições do novo cargo.
3. Alterações Salariais

O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que


poderão gerar alterações salariais:
Fim do período de experiência
Promoção Vertical (promoção para um cargo maior)
Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo)
Transferência para outro cargo
Reclassificação do cargo

3.1. Salário Após o Período de Experiência


Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição
de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário da Contax
será reajustado para o nível previamente acertado na contratação.

3.2. Promoção Vertical


Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a
ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da
estrutura de cargos e salários.
A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários
(caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em função
da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Encarregados,
Supervisores, Gerentes, por exemplo).
Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de
avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos.

3.2.2. Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica


(de atendente para supervisor ou Instrutor de treinamento)
O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a
promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A
promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área.
Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá
comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos. Se for possível, o
funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido para uma função
compatível com seu perfil profissional.

8
3.3. Promoção Horizontal (aumento por mérito)
O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que
apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do
mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.
É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe
correspondente ao seu cargo.
Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em
qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um
funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um
ano.
Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e
analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6 meses após receber
uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários.
Os Supervisores e Coordenadores são responsáveis pela administração do
orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de
aumento individual a ser concedido em cada caso.

3.5. Reclassificação do cargo

Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe


atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior
conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo
para uma classe mais alta na estrutura de cargos.

3.6. Ajustes de mercado

São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os


padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.
O ajuste de mercado pode ocorrer como conseqüência de um reajuste nas tabelas
salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de
determinados cargos

9
3.0 Avaliação de Desempenho
Um dos maiores diferenciais competitivos da Contax é a excelência no contato
com os clientes. Para que esta relação permaneça em níveis elevados, a empresa investe
continuamente em seleção, treinamento e atualização dos seus colaboradores, bem como
estimula uma postura muito ativa em relação à promoção de ações motivadoras.
Além disso, o modelo de gestão da Contax segue as mais modernas técnicas e
metodologias empregadas no mercado. Todos os funcionários da companhia,
independente de nível hierárquico, possuem metas claras e definidas a serem cumpridas.
Isso demonstra a transparência no relacionamento que a companhia prega e possibilita o
emprego da meritocracia.

3.1 Organograma da Contax


A Contax possui uma Diretoria composta de oito executivos, quais sejam: Diretor-
Superintendente, James Meaney, quatro Diretores de operações, dois Diretores para
áreas de apoio (Administrativo-Financeiro e Recursos Humanos) e um Diretor
comercial.
O organograma abaixo demonstra como a empresa está organizada até o nível
gerencial

10
3.2Modelo de Avaliação Utilizado pela Contax
Estratégia e modelo de Avaliação
O planejamento estratégico vem sendo trabalhado nos últimos anos, como um
processo ativo, de constante atualização. Em 2005, foi definida a linha base da
estratégia da Companhia, voltada para a “Liderança em Execução”. Esse trabalho criou
um planejamento tático para melhor integrar as ações estratégicas e eliminar eventuais
entraves que pudessem comprometer a efetivação das diretrizes definidas. Só através da
contínua perseguição desse objetivo, com alinhamento completo da Companhia e
patrocínio da Alta Administração e do Conselho, que seria possível a construção de um
modelo operacional vencedor, capaz de ser replicável em novas operações e que
pudesse garantir a entrega consistente dos resultados de satisfação do cliente,
rentabilidade e crescimento.

O Modelo de Gestão da Contax adota três pilares fundamentais para a expansão


sustentável da Companhia: Crescimento, Satisfação do Cliente e Rentabilidade. Como
está explícito a seguir, esses três princípios, que normalmente são considerados
mutuamente excludentes, estão obrigatoriamente associados na filosofia da Contax.

A evolução no atendimento pode ser dividida em quatro eras:


1) Atender: implantação e o planejamento básico
2) Entender: conhecer melhor cada tipo de consumidor e entender suas demandas
e necessidades
3) Resolver: redesenhar os processos internos para atender no primeiro contato as
necessidades do cliente
4) Antecipar e vender: pró-atividade que visa antecipar-se às necessidades do
cliente e aproveitar cada contato como oportunidade de oferecer novos produtos e
serviços

11
3.3 O planejamento estratégico para o desenvolvimento
de recursos humanos

Para motivar e reter a equipe, a empresa tem um modelo integrado de gestão em


que todos, do presidente ao operador, têm metas e sabem o que terão de produzir e pelo
que serão cobrados.
Anualmente, uma pesquisa de clima com os 40 mil funcionários identifica quais os
pontos que têm de ser melhorados. Como não poderia faltar, há também o
reconhecimento dos que se destacam no grupo.
"O essencial é olhar para os valores da companhia. Temos estratégia, conjunto de
gerenciamento e isso se apóia no nosso jeito de ser, que são os valores que praticamos",
ressalta o diretor de recursos humanos da Contax, Humberto Bortoletto.
Uma característica do segmento é que a maioria dos trabalhadores é estudante que,
quando formada, sai em busca do primeiro emprego. Mesmo com uma carreira difícil,
muitos acabam gostando do ramo.
"Há um volume de pessoas que vêm, se apaixonam e fazem carreira, mas tem aqueles
que têm a alternativa de trabalhar algumas horas, estudar e, num dado momento, seguir
outro caminho.

12
4.0 Modelos de Liderança

Modelo de Negócios

A Contax possui um Modelo de Negócio consultivo e aplicado à realidade de seu


cliente, pois acredita que o sucesso do seu negócio vai além da excelência operacional
dos serviços prestados. A atuação consultiva é respaldada pela vasta experiência
acumulada na prestação de serviços variados para clientes dos mais diversos setores da
economia, como: telefonia, TV por assinatura, administradoras de cartão, bancos,
seguradoras, distribuidoras de energia, varejo e eletroeletrônicos.

O trabalho consultivo da Contax começa com o entendimento do negócio de seus


contratantes e a aplicação de soluções customizadas, cujo desenho leva em consideração
aspectos regulatórios da prestação de serviços de contact center, bem como do setor de
atuação da empresa contratante. Ao mesmo tempo, outros aspectos levados em
consideração incluem os processos internos do contratante e a rede de parceiros
envolvidos em seu negócio.

Após a implantação, a Contax acompanha continuamente o desempenho da


operação através de indicadores alinhados com os interesses da empresa contratante. O
monitoramento do desempenho é realizado através do gerente de relacionamento, que
constitui ponto focal para o contratante na Contax, sendo responsável pela entrega dos
serviços prestados, promoção de melhorias e identificação de oportunidades para
alavancar novos negócios.

Freqüentemente, esse trabalho de inteligência aplicado às operações leva à


redução dos custos do cliente, com ganhos de produtividade, automatização e evolução
dos processos, garante a qualidade do serviço prestado e por conseqüência a fidelidade
do cliente, possibilitando a incorporação de novos serviços a um contrato existente.
Essa forma de atuação espelha a Visão da companhia: “Nós fazemos clientes para toda
a vida”.

13
4.1 Estratégias da Contax para identificar seus líderes natos e em
potencial

Estratégia – Liderança em Execução

O mercado de contact center no Brasil apresentou forte crescimento nos últimos


cinco anos e, de acordo com estudos do setor, a Contax capturou aproximadamente 30%
desse total. Em função do rápido crescimento da Empresa nos últimos anos, tornou-se
líder de mercado a partir de 2005 em termos de receita. Ao mesmo tempo, o mercado de
contact center tornou-se mais competitivo, já que a concorrência se intensificou e as
oportunidades de crescimento tornaram-se mais limitadas.

Com o intuito de manter a liderança conquistada, a Contax adotou uma nova


estratégia focada em “Liderança em execução”, que foi implementada com sucesso em
2006. O objetivo é desenvolver o modelo de negócios com foco contínuo em inovação e
em programas que proporcionem excelência nos serviços prestados a seus clientes.

Essa estratégia é baseada principalmente em dois pilares:

» o aprimoramento das ofertas de produtos, sobretudo com respeito aos principais


serviços; e

» o desenvolvimento das áreas de apoio (como departamentos de recursos


humanos, vendas, tecnologia e financeiro) e de seu modelo operacional.

A abordagem para aprimorar a oferta dos principais produtos prevê a entrega de


serviços com alto padrão de qualidade para cada um dos três principais serviços:
Atendimento (SAC), Televendas e Recuperação de Crédito.

O desenvolvimento das áreas de apoio e do modelo operacional contempla os


seguintes elementos:

Recursos humanos

A Contax vê em seus empregados os grandes responsáveis pelo sucesso da


Companhia e busca sempre atrair e reter novos colaboradores, monitorando sua
performance e recorrendo a métodos diversificados de treinamento para satisfazer as
necessidades de cada cliente. O desenvolvimento de um plano de carreira estruturado e
a introdução de campanhas de motivação permite à Contax atingir a excelência em seu
quadro de pessoal, imbuído dos valores da Contax.

14
Modelo operacional

A Contax acredita que o modelo operacional pode ser continuamente aprimorado


por meio da oferta de serviços que englobam todo o ciclo de vida dos clientes e da
criação de uma proposta de valor bem sucedida para as principais classes de produtos.

Sistemas de tecnologia

Infra-estrutura e tecnologia são elementos fundamentais para a prestação de


serviços com alta qualidade e a conquista de novos clientes. Em vista disso, a
Companhia busca manter a vantagem competitiva alcançada e a diferenciação de seus
serviços, mantendo sistemas avançados de TI e importantes parcerias com os principais
provedores de tecnologia.

Modelo comercial

A recente contratação de profissionais especializados para integrar a força de


vendas e a criação da área de produtos visa ampliar a abrangência de clientes e serviços.
Novas ofertas de produtos estão sendo desenvolvidas para segmentos específicos

A estratégia “Liderança em Execução” começou a ser implementada por meio de


uma série de ações. O primeiro passo foi uma reestruturação organizacional, mediante a
criação de Diretorias de Operações, especializadas em Atendimento ao Cliente,
Recuperação de Crédito e Televendas. Foi também criada uma área de Produtos,
responsável pela estruturação e desenvolvimento das ofertas da Companhia.

15
5.0 Estatística Aplicada

Envolve o planejamento a ser realizado, com a coleta qualificada dos


dados, a inferência, o processamento, a análise e a disseminação das
informações. disponibilizados em diversos sistemas de informação acessíveis a
pesquisadores, cidadãos e organizações da sociedade que, por sua vez,
podem utilizá-los para o desenvolvimento de suas atividades.
A expansão no processo de obtenção, armazenamento e disseminação
de informações estatísticas tem sido acompanhada pelo rápido
desenvolvimento de novas técnicas e metodologias de análise de dados
estatísticos na Contax. O desenvolvimento e o aperfeiçoamento de técnicas
estatísticas de obtenção e análise de informações permitem o controle e o
estudo adequado de fenômenos, fatos, eventos e ocorrências em diversas
áreas do conhecimento. Tem por objetivo fornecer métodos e técnicas para
lidarmos, racionalmente, com situações sujeitas a incertezas.

5.1Balanço e demonstrativo de resultados

A Companhia alcançou, desde 2005, a liderança do mercado de contact center em


termos de receita bruta e em 2007 registrou crescimento de 12% em relação a 2006 na
receita bruta, passando de R$ 1.320 milhões (2006) para R$ 1.475 milhões (2007). A
maior parte do crescimento da receita ocorreu, basicamente, no segundo semestre de
2007. Em termos de posições de atendimento, a empresa passou de 22.407 posições de
atendimento faturadas no final de 2006 para 28.043 em 2007, representando um
crescimento de 25%.

A receita líquida alcançou R$ 1.366 milhões em 2007, crescimento de 12%,


correspondendo a um aumento de R$ 147 milhões. A maior parte do crescimento foi
decorrente de novos negócios na carteira de clientes já existentes.
O crescimento da receita líquida é explicado pela expansão de novos negócios
com diversos clientes contratantes de R$ 148 milhões, pelo reajuste de preços de R$ 26

16
milhões, para fazer frente aos reajustes dos custos, e redução de R$ 27 milhões
decorrentes das operações com o segmento de telecomunicações.

Gráfico 1: Receita Líquida


Fonte: Site Contax

Em 2007, o resultado financeiro líquido apresentou uma receita de R$ 2 milhões,


inferior em R$ 16 milhões quando comparado a 2006. Esse efeito foi causado,
principalmente, pela redução dos juros sobre aplicações financeiras em R$ 12 milhões,
em conseqüência do menor volume de disponibilidades, acarretado pelo desembolso
com os programas de recompra de ações, bem como pela menor taxa básica de juros
(SELIC) verificada em 2007 quando comparada a 2006. Outros fatores foram o
aumento da despesa com CPMF em R$ 2 milhões e atualização monetária.

sobre as contingências no valor de R$ 2 milhões.

Resultados, lucros e rentabilidade da empresa

17
A Contax encerrou 2008 com lucro líquido de R$ 54 milhões, sendo no exercício
anterior R$ 74,7 milhões, por conta do impacto da depreciação de ativos. A empresa
destaca que é cada vez maior o crescimento fora do setor de telecomunicações. A
expansão dos negócios não associados à Itaú (principal cliente da Contax) foi de 32,3%
em 2007, enquanto o mercado cresceu entre 8% e 10% no mesmo período. Com isso, os
clientes dos demais setores, corresponderam com mais de 50% da receita da Contax.

A receita no final de 2007 atingiu R$ 389,6 milhões, ou 27,5% a mais do que o


período de 2006.

No acumulado do ano, a alta foi de 12% sobre 2006, alcançando R$ 1,3 bilhão. O
EBITDA totalizou R$ 46,1 milhões no último trimestre, com aumento de 13,6% sobre
2006, e alcançou R$ 163,9 milhões no ano, superior em 12,5% a 2006.
O volume de investimento da Contax subiu para R$ 133,4 milhões em de 2008.
"Este maior volume de investimentos foi reflexo da contínua expansão dos negócios da
Contax e da não utilização de novas operações de leasing neste ano de 2007”, informa a
companhia. Em 2007 foram investidos R$ 115,2 milhões para suportar o crescimento do
negócio.

18
6.0. Gestão de Recursos Patrimoniais e logísticos

6.1 Recursos patrimoniais disponíveis

Em 2008, a Contax inaugurou três novos sites. No Rio de Janeiro, começou a


funcionar no mês de junho de 2008 o site Riachuelo, com quase 500 PAs, aumentando
para seis os endereços da Contax no Estado. Já no segundo semestre, a Empresa
colocou em funcionamento mais 3.300 PAs, em um único site, o Alegria, erguido na
cidade de São Paulo. No Recife, onde a Companhia já mantinha em funcionamento o
site Conquista, teve início em março as operações do site Aurora, também localizado na
capital e, inicialmente, com 800 PAs. A previsão é que nos próximos cinco anos, graças
a um investimento de aproximadamente R$ 50 milhões, o local possa abrigar outras
7.000 PAs.

A Contax entende que a concretização de seu plano estratégico só é possível se


todos os colaboradores estiverem envolvidos com o processo. Por isso, o conceito de
crescer com satisfação do cliente e rentabilidade faz parte da cultura organizacional de
toda a Companhia e é facilmente reconhecido pelos recém-chegados. A missão e a visão
da Contax são amplamente difundidas e a aderência às mesmas é avaliada com
freqüência por meio de pesquisas internas.

O bem-estar da equipe e a manutenção de uma atmosfera positiva são


preocupações constantes na Contax, uma vez que são considerados essenciais para
manter os colaboradores envolvidos no Modelo de Gestão adotado. Na construção desse
ambiente de satisfação, os programas de desenvolvimento de carreira e a Avaliação
360° são ferramentas fundamentais, incutidas na cultura organizacional da Contax.
Aplicada em todos os sites e para todos os níveis hierárquicos, a Avaliação 360°
contribui para uma visão ampla do desempenho de todos os colaboradores,
proporcionando ainda, a cada um dos colaboradores, um retorno claro com relação ao
seu desempenho, de seus subordinados, seus pares e seus superiores. A mensuração do
desempenho garante o reconhecimento para aqueles que se destacaram em suas funções
e metas, proporcionando ganhos profissionais e bonificações, de acordo com o modelo
de meritocracia adotado.

Como parte do esforço de manter um ambiente de trabalho agradável, a Contax


mantém um canal de comunicação entre os colaboradores e a Diretoria Executiva, por
meio de sua Ouvidoria. Comentários, sugestões e reclamações internas, referentes aos

19
processos e ambientes de trabalho, assim como de relacionamento inter-pessoais podem
ser apresentadas por esse canal. A pesquisa também é uma ferramenta largamente
utilizada pela área de gestão de pessoas para verificar a qualidade do clima de trabalho
interno. Seus resultados servem de base para a correção de eventuais pontos críticos no
relacionamento entre a Companhia e seus colaboradores e norteiam os investimentos em
infraestrutura. Toda a implementação de novos sites, da escolha do local às instalações
físicas e mobiliário, é feita levando-se em consideração o bem-estar dos colaboradores.

O número de posições de atendimento (PAs) da Contax cresceu 14,7% no ano de


2008, em relação a 2007. Dessa forma, a Companhia encerrou o último exercício com
32.153 posições de atendimento (PAs) distribuídas por 25 sites, localizados em sete
estados no Brasil: Ceará, Pernambuco, Bahia, Rio de Janeiro, Minas Gerais, São Paulo e
Rio Grande do Sul.

Toda a estratégia de ampliação é pautada em análises que permitem avaliar o potencial


de mercado e antecipar a oferta de infraestrutura que será demandada por nossos
clientes, contribuindo assim para a otimização dos negócios do mesmo. Essa análise é
apresentada ao cliente e, em parceria, Contax e clientes escolhem a melhor localização
do site, número de PAs que otimizará o atendimento, indicadores técnicos que serão
monitorados e, principalmente, o perfil do atendente. Além de surpreender o cliente, o
posicionamento pró-ativo permite à Contax planejar de forma eficiente e sustentável o
seu crescimento.

6.2 Formas de gerenciamento dos recursos patrimoniais

A Contax possui uma estruturada Política Corporativa de Segurança da


Informação, que no ano de 2008 foi merecedora do prêmio “Destaque de
Segurança de Informação”, concedido pela revista TI Inside, por meio do
“Anuário Segurança da Informação e Gestão de Risco” editado pela referida
publicação. Desenvolvido sob medida para o tipo de negócio da Companhia,
esse sistema de controle realiza avaliações periódicas para a identificação e
análise dos componentes de risco e, posteriormente, para a tomada de
decisões apropriadas.

As diretrizes aprovadas são de conhecimento de todos os colaboradores e


abrangem oito canais, de e-mails a informações na intranet. Todos os
funcionários assinam sua adesão à política, confirmando o seu conhecimento e

20
autorizando o monitoramento de ligações telefônicas assim como dos terminais
de computadores individuais que utilizam.

Em tempo real, uma equipe de Segurança de Informação acompanha a


ocorrência de diversos tipos de incidentes, com possibilidade de agir
rapidamente em caso de incidentes, se for o caso. Além disso, a Companhia
investe periodicamente em campanhas sobre o tema dirigidas a todos os seus
públicos em âmbito nacional.

Risco de Fraudes
A Contax mantém ainda junto à Gerência de Auditoria uma área de Combate e
Prevenção a Fraudes, que atua em incidentes de fraude que envolvam as
operações da Companhia. São três as suas atividades principais:

• Prevenção – mapeia processos fragilizados propondo melhorias


específicas para sanar falhas que possibilitem novas ocorrências de fraudes
nas operações;

• Monitoração – acompanhamento de acessos físicos e de sistemas, assim


como de aderência às políticas e procedimentos da Companhia;

• Apuração – levantamento de evidências que comprovem o envolvimento do


colaborador na fraude.

Risco de sistemas
Para mitigar o risco de eventuais perdas de dados, a Companhia mantém back-
ups de seus sistemas. No que se refere à segurança e estabilidade das
operações, procedimentos são documentados e aplicados às suas atividades
críticas. Trilhas de auditoria, criptografia, gestão de acessos, arquitetura
segura, além de processos de auditoria e monitoração de segurança, auxiliam
no alcance de um nível de excelência em segurança de seus sistemas.

O risco de obsolescência, mitigado por meio de parcerias com


fornecedores e de investimentos em pesquisa e atualização profissional dos
colaboradores da área de Tecnologia da Contax, continua em processo de
aprimoração com a criação da subsidiária TODO!, a empresa de tecnologia de
alta performance que a partir de novembro de 2008 passou a desenvolver
todas as soluções de tecnologia para as operações da Contax.

21
Risco patrimonial
Para garantir eventuais danos causados a edifícios, instalações e
equipamentos, a Companhia mantém apólices com sólidas companhias
seguradoras. Além disso, suas instalações modernas possuem o que há de
mais novo em proteção contra incêndio, mapeamento de riscos e saídas de
emergências.

Risco de investimento
A política de investimentos envolve análises criteriosas para a aprovação de
projetos e recursos. Para a validação dos mesmos são considerados, entre
outros fatores, os cenários mercadológicos, a viabilidade econômico-financeira
e os resultados projetados.

6.3 Atividades logísticas desenvolvidas pela empresa

Conhecimentos tecnológicos é altamente recomendada na Contax, pois


cada vez mais as TICs (Tecnologias de Informação e Comunicação) são
ferramentas essenciais ao planejamento e gestão de atividades complexas que
envolvem a logística, além de serem essenciais na troca de informações com
os envolvidos nos processos logísticos.
A habilidade de relacionamento interpessoal é uma característica
indispensável ao profissional de logística, visto que suas atividades afetam e
são afetadas por diversas áreas da organização e por membros externos da
cadeia de abastecimento, o que exige constante processo de negociação e
análise, tratando com diferentes pessoas de níveis hierárquicos também
distintos. Além disso, torna-se claro quais os preceitos e os objetivos do
sistema logístico ajuda a conscientizar todos sobre a sua importância, além de
facilitar a apresentação e conscientização sobre os caminhos que devem ser
seguidos de forma conjunta.
Planejar, desenvolver, gerir e controlar as políticas de segurança e
informação, oferecendo diferenciais que possibilitaram atrair clientes que
buscavam alavancar a venda de seus produtos e agregar valor no
relacionamento com seus consumidores. A sua força está consolidada em uma
estratégia de negócio bem definida, que faz a Contax ir além e atuar como
consultora no relacionamento com o cliente final, sempre em busca da sua
satisfação.

22
7. Plano de Negócios

O plano de negócios da Contax, que ocupa o segundo lugar no ranking


desse mercado, é de se tornar líder já no ano que vem. Hoje a maior empresa
do setor é a a Atento, do grupo Telefônica, com 10 mil posições de
atendimento. A Brasil Center, da Embratel está em terceiro lugar.

7.1 Passos para elaboração de um completo plano de negócios

O desafio é conquistar empresas que operam com estrutura própria, ainda


não adeptas da terceirização, como as instituições financeiras. Os bancos
respondem por 24% do mercado, seguidos pelas empresas de
telecomunicações com 20%. As operadoras de cartões de crédito vêm depois,
com 12%, e a internet tem 5 - Grande número de treinamento para
desenvolvimento dos operadores;

Pontos Fortes Pontos Fracos


-Ótimo ambiente de trabalho;
- Recompensa por produtividade;
- Possibilidade de crescimento profissional;
- Empresa certificada pela ISO 9001, com garantia de trabalho de todos os
setores dentro das normas vigentes;
- Reconhecimento e credibilidade da empresa sobre seus clientes (Oi,
Correios, Financeiras, etc).
- Trabalho dito como “robotizado” entre os clientes indiretos;
- Baixa remuneração;
- Pouco reconhecimento desta profissão no âmbito do mercado e sociedade;
- Falta de credibilidade e confiança dos clientes indiretos;
- Pouca autonomia de resolução dos problemas, já que ocorrem muitas
transferências de chamadas;
- Alto índice de reclamação na ANATEL e processos no PROCON;
- Grande rotatividade de funcionários;
- Visão distorcida por parte dos clientes indiretos em relacionar a Contax com
algum cliente, por exemplo: Oi;
- Falhas na comunicação. Ameaças Oportunidades
- Aumento da competitividade;
- Crescimento tecnológico da concorrência;
- Perda de funcionários qualificados;
- Reconhecer seus funcionários a fim de desenvolvê-los;
- Qualificar o atendimento através de treinamentos, eventos motivacionais, etc;

23
7.2 Formas de avaliação econômica-financeira da empresa.

O balanço patrimonial da Contax Participações S. A. compreende o


planejamento dos trabalhos, considerando a relevância dos saldos, o volume
de transações e o sistema contábil e de controles internos da Companhia; a
constatação, com base em testes, das evidências e dos registros que suportam
os valores e as informações contábeis divulgados; e a avaliação das práticas e
das estimativas contábeis mais representativas adotadas pela administração da
Companhia, bem como da apresentação das demonstrações contábeis
tomadas em conjunto.
Por meio de sua estratégia “Liderança em Execução” e de sua política de
gestão de pessoas, a Contax também investe em outros ativos intangíveis, que
se traduzem no relacionamento ético e transparente que mantém com
diferentes públicos, no profissionalismo, experiência e comprometimento de
seus colaboradores e em muitos prêmios recebidos pela excelência na
operação dos serviços.
Por fim, a Contax também acredita na possibilidade de novos negócios
dentro de sua carteira de clientes. Graças à excelência dos serviços prestados,
a demanda por novas PAs por parte de clientes já existentes tem sido
significativa. E isso se reflete em benefícios não só internos, para
colaboradores e acionistas, como para o mercado de trabalho, graças à grande
contratação de colaboradores que a Contax promove todos os anos. Em 2009,
não deve ser diferente. Em um momento em que muitas empresas estão
reduzindo seu quadro de colaboradores, a Contax planeja seguir o caminho
inverso, abrindo novos postos de trabalho e contribuindo para o
desenvolvimento social e econômico do País.

24
8.0 Conclusão

No decorrer deste estudo foi possível compreender que uma empresa é uma forma
organizacional que reúne recursos para o desenvolvimento de produtos e serviços,
buscando sempre o nível mais alto de desempenho, buscando conquistar e fidelizar o
público-alvo e seus parceros.
A análise externa trata-se de uma análise das condições que rodeiam a empresa
proporcionando a mesma, desafios e oportunidades de negócios. Com isso a Contax
possui a capacidade de adaptação às mudanças de ambiente e antecipação aos seus
concorrentes. Outro ponto que pode contribuir bastante com a melhora do clima
organizacional é uma melhor atenção no que se refere à disponibilidade de setores de
apoio como RH, Departamento médico e setor de alimentação em prestar um
atendimento voltado para o encantamento do cliente interno. As pessoas sentem falta da
confiança de ter setores de apoio voltados para atender às suas necessidades de forma
eficaz e eficiente.
O atendimento é considerado um dos diferenciais de competitividade das
empresas, pois somente as organizações que oferecem um atendimento de qualidade
conseguem ganhar maior potencial no mercado. Por isso, todas as organizações
precisam oferecer mais do que produtos e preços, buscando na qualidade de
atendimento a força para competir com a concorrência.
A avaliação de satisfação da contax teve pontos positivos, o que evidenciou que a
empresa vem desempenhando um excelente trabalho, no que se refere a identificar as
necessidades e desejos dos clientes.
A sugestão deste estudo é que a empresa busque inovar os produtos para satisfazer
maior número de clientes, não se esquecendo de continuar aprimorando a qualidade no
atendimento.

25
9.0Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão De Pessoas: E O Novo Papel Dos Recursos


Humanos Nas Organizações. 2º Ed. São Paulo: Campus, 2005.
ALVARÃES, Alberto . Pesquisa de Clima Organizacional: medindo a temperatura
da organização. Disponível na internet em www.rh.com.br.
CONTAX.NET
GOOGLE
AMARU, Antonio César. Gerência de Trabalho de Equipe. São Paulo. Livraria
Pioneira Editora, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São
Paulo. Editora Campus, 2000.
DALDEGAN, Marise Henriques. A Importância da Motivação para o
Comportamento Humano nas Organizações: O Caso ANATEL. 2001. 56 f. Monografia
(Graduação em Administração). Departamento de Administração, Faculdade Planalto de
Administração e Ciências Econômicas, Instituto de Ensino Superior Planalto. Brasília.
http://www.contax.net.br, acessado em outubro de 2004.
KOBS, Jim. Do Marketing Direto ao Database Marketing. São Paulo. Makron
Books, 1993.
LEBOYER, Claude Lévy. A crise das motivações. São Paulo. Ed. Atlas, 1994.
OLIVEIRA, Milton de. Energia Emocional. Base para Gerência Eficaz. São Paulo.
Makron Books, 1997.
DENTON, D. Keith. Qualidade em serviços: o atendimento ao cliente como fator
de vantagem competitiva. São Paulo: Makron: McGraw-Hill, 1990.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São
Paulo: Prentice Hall, 2000.
TSCHOHL, John. A satisfação do cliente. São Paulo: Makron Books, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH de um centro de despesa em
um centro de lucro. São Paulo: Pearson Education, 2000.

26