Nível estratégico

Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da

Organização. Estabelece-se sua missão e visão, bem como os valores, que
serão direcionadores do comportamento de todos aqueles que a compõem.
Tais decisões abrangem temas, como, por exemplo, a busca por novos
mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura ou não de capital,
aquisições.
O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a
5 anos. No entanto, como incerteza e imprevisibilidade são características do
ambiente que envolve um plano estratégico, ele é revisado constantemente. O
foco é a Organização como um todo. Dessa forma, ele é realizado por diretores
e membros do conselho das empresas, quando este for o caso.
Nível tático
As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento,
atribuindo-lhes responsabilidades relativas à sua especialidade. É um trabalho
destinado a diretores ou gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área
de marketing, por exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa
ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades,
respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.
O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no
médio prazo. Como o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para
atualização dos caminhos a serem percorridos. Em grandes Organizações, as
áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o
alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente comunicados
porque explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área.
Nível operacional
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas
para o cumprimento do plano tático e, consequentemente, do Planejamento
estratégico. São planos usados, em geral, por gerentes e coordenadores.
Podemos definir quais atividades serão realizadas na área de recrutamento e
seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda,
a escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.
Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos
operacionais envolvem a tomada de decisões com impactos imediatos, que
podem durar dias, semanas ou meses. Como os ciclos são mais curtos,
dependendo da Organização, eles podem ser atualizados até diariamente.

Planejamento de objetivos ajuda a conhecer o estado futuro que

pretendemos alcançar. Construção do plano estabelece os meios para
alcançar o objetivo.
Abrangência táticas, estratégicas, operacionais.
Horizonte temporal longo prazo, médio, curto.

O Planejamento é a primeira das funções administrativas e serve de base para

desencadear as atividades de Organização, Direção e Controle. Um erro nesta
fase inicial do processo pode comprometer o alcance de todos os objetivos
organizacionais.

1. Definição dos objetivos

Os objetivos representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir
da missão, visão e dos valores organizacionais.

Missão Razão de ser da Organização, o motivo pelo qual ela existe e a

justificativa de seus lucros para a sociedade.
Visão Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um
determinado espaço de tempo.
Valores Os valores de uma organização são suas crenças básicas, que
direcionam as ações e o processo decisório das lideranças, bem como o
comportamento das pessoas que nela trabalham.
Especificidade Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível
esperado de desempenho e, quanto mais detalhados forem, mais fácil fica seu
entendimento.
Mensurabilidade Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser
quantitativos, o que facilita o processo de avaliação e garante objetividade à
definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X aumentar o volume de
vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o que, de fato, devemos
atingir, concorda?
Temporalidade Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o
senso de urgência, informando, assim, o horizonte temporal para sua
realização: aumentar o volume de vendas em 10% até um ano.
Relevância Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão
institucionais. Dentro de uma Organização, não podemos ter objetivos
contrapostos, como, por exemplo, aumentar as vendas X reduzir a produção.
Isso trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem Direção porque esses
objetivos indicam caminhos distintos a seguir.
Realização Os objetivos precisam ser desafiadores, isto não se discute, mas
se forem inalcançáveis, ao contrário de realistas, as pessoas não concentrarão
seus esforços para atingi-los, pois têm completa noção de que jamais
conseguirão.

2. Análise dos ambientes interno e externo

Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do
ambiente para mapeamento das oportunidades e ameaças (ambiente externo)
e das forças e fraquezas (ambiente interno). Esta análise, em geral, é feita
usando como modelo uma ferramenta, regularmente conhecida como SWOT,

SWOT A ferramenta SWOT resulta das palavras Strengths (forças),

Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).

No quadro seguinte, você poderá visualizar a análise SWOT de uma empresa

de fast food.

3. Criação dos planos para implementar as ações

Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a sua
organização atua, é o momento de planejar a operacionalização das atividades
de forma coordenada, focando no “como fazer” por meio de um plano de
ação.

Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos.

Uma das ferramentas mais usadas para este desdobramento, no Planejamento
de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você
vai aprender a utilizar. O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte
maneira:
 Como se utiliza a ferramenta 5w2h?

Por exemplo, se você precisa decidir sobre a contratação de mais um

funcionário para o setor de TI, sua análise poderá ser a seguinte:

 O quê: contratar um profissional de TI;

 Quem: departamento de RH e gestor de TI;
 Quando: imediatamente;
 Onde: setor de TI;
 Por quê: sobrecarga de trabalho no setor está começando a atrasar a
entrega de projetos;
 Como: por meio de processo seletivo;
 Quanto: média salarial de um profissional experiente é cerca de R$ 8 mil
mais encargos.

5w2h – plano de ação para empreendedores. Fonte: Sebrae (Adaptado).

4. Acompanhamento das atividades

É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as
atividades, você precisa destinar um momento para acompanhar o que está
sendo feito e verificar se os planos estão funcionando na prática.

Um dos maiores problemas do Planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo

em realidade, convertendo aquilo que foi planejado em resultados concretos.
Claro que outros problemas são listados na bibliografia que trata do assunto,
como resistência a mudanças, falta de consistência e alinhamento dos planos
de ação ao plano estratégico e falta de comprometimento dos atores
envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma Organização.

Estrutura organizacional
Ela é o resultado do processo de Organização. A seguir apresentamos um
exemplo de organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma
organização, os elementos que a compõem e suas ligações de supervisão e
subordinação.

Responder algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da

estrutura adequada que atenda aos objetivos de quem precisa projetá-la
(ROBBINS, 2005, p. 171).

6 perguntas
Que os gerentes precisam responder ao projetarem a estrutura organizacional
adequada
1. O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos
seus objetivos. Essa configuração corresponde a um conjunto de elementos-
chave que devem ser considerados pelos gestores para garantir maior
competitividade. São eles:

As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estáticas.

Elas são dinâmicas e devem acompanhar as mudanças de mercado.

Especialização
Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em
cargos distintos. Esta informação é relevante para a atribuição das
responsabilidades individuais e é base para os programas de treinamento.
A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para
que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um
único indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Claro que isto nos leva a duas
situações. Por um lado, a especialização garante maior produtividade, mas, por
outro, o excesso de especialização restringe a visão e compreensão da
Organização como um todo, o que pode afetar o processo motivacional
daqueles que atuam nos níveis mais baixos.

Cadeia de comando
Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este
conceito tem relevância cada vez menor nas Organizações. Afinal, com a
participação dos colaboradores nos processos de tomada de decisão e a clara
definição das responsabilidades dos indivíduos, o papel gerencial se tornou
diferente e os sistemas de Controle foram modificados.
Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional,
baseada na unidade de comando.

Departamentalização
Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas,
departamentos e unidades na Organização. A departamentalização funcional é
a mais simples e pode ser utilizada em quase todas as Organizações.
Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que
subdivide os departamentos em áreas funcionais (Finanças, Marketing,
Produção e Operações, Pessoas). Outros modelos de departamentalização –
produto, território, processo e clientes – também têm espaço no mundo
corporativo.
Veja alguns exemplos:
Formalização
Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito,
como, onde, quando e o porquê. Como a formalização também está
relacionada ao Controle sobre o trabalho executado por alguém e os
mecanismos de Controle se alteraram com o tempo, percebemos mudanças
significativas no nível de formalização em algumas empresas, apesar de ela
não deixar de existir. Em linhas gerais, ela ocorre de maneira excessiva em
funções muito burocráticas.
Relembre, por exemplo, o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou
quando precisou resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem
o atendeu nos dois casos usou uma linguagem altamente padronizada. Ela é
decorrente do processo de formalização.
No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia
mais sentido que o grau de formalização fosse elevado para todos os cargos,
diferentemente do que vemos atualmente em empresas dinâmicas, em que,
cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade para decidirem sobre seu
próprio trabalho e controlar os recursos, reduzindo, assim, o nível de
formalização.
 Margem de controle (amplitude de controle)
Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua
responsabilidade.
Confira o exemplo de dois tipos de estruturas: a aguda e achatada.
Em uma estrutura aguda, mais verticalizada, observe que temos menos
subordinados por gestor:

Em estruturas mais achatadas, o número de subordinados por gestor

aumenta consideravelmente. Veja:

Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua

estrutura (SOBRAL, PECI; 2008):
 Complexidade do trabalho.
 Competência.
 Experiência.
 Motivação dos gestores e subordinados.
 Sofisticação dos sistemas de informação.
 Comunicação.
Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência
fizeram com que algumas delas tomassem decisões precipitadas e elevassem
a margem de Controle, o que prejudicou o bom andamento das atividades.
Centralização e descentralização
Onde as decisões são tomadas? Quanto mais concentradas nos níveis
gerenciais e estratégicos, maior é a centralização do poder.
Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já
que ela é tomada pelo próprio executor da ação, aumentando, assim, os níveis
de envolvimento e comprometimento das pessoas, que se sentem mais
responsáveis pelos resultados obtidos.
Uma observação aqui é extremamente necessária: a descentralização exige
que os empregados sejam capacitados e comprometidos com os resultados
desejados.

DIREÇÃO E MOTIVAÇÃO A Direção é a função do processo gerencial

responsável pela articulação da ação dos indivíduos dentro de seus locais de
trabalho. Ela envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a liderança
dos empregados, buscando compatibilizar e alinhar seus objetivos ao
desempenho da Organização (SOBRAL, PECI; 2008).

O padrão comparativo interno é o próprio desempenho histórico da empresa.

É a comparação de seus resultados ao longo dos anos.

Um bom exemplo é a análise do valor das vendas de uma loja desde a sua
inauguração. Quando se compara esse desempenho, o gestor pode verificar se
as vendas estão caindo, aumentando ou mantendo-se estáveis.

Já os referenciais comparativos externos servem para a Organização

conhecer seu grau de competitividade e excelência em relação a empresas do
mesmo segmento e/ou mesmo porte. Assim, ela consegue identificar pontos
favoráveis e não favoráveis sobre o seu desempenho, sabendo, exatamente,
onde deve atuar para melhorar, no futuro, sua atuação de mercado.
PERFIS ORGANIZACIONAIS E SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Encorajar a vontade
O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores
reconhecem esta necessidade como fator essencial para o engajamento das
pessoas em seu trabalho e em seus estudos sobre motivação e liderança.
Portanto, cabe ao líder ser criativo para desenvolver ações autênticas e
genuínas, capazes de reconhecer as contribuições das pessoas, estimulando-
as a entregar mais resultados.
Elevar a equipe, acompanhando os resultados, corrigindo os erros de percurso,
divulgando as conquistas, sem dúvida, são atitudes que aumentarão o
comprometimento das pessoas. O crescimento deve ser coletivo para que os
empregados não sintam que estão sendo usados. Além disso, com os
estímulos corretos, as recompensas servirão para reforçar valores e
comportamentos alinhados às demandas da Organização.
É importante lembrar: toda política de reconhecimento deve correlacionar as
recompensas às metas estabelecidas e este processo deve ser claro e
transparente. Por isso, o diálogo é fundamental, gera credibilidade e abertura
para comportamentos colaborativos e compromisso com resultados.

Controles são procedimentos estabelecidos pela Organização, executados

diretamente por pessoas ou por meio de sistemas informatizados, para
garantir, com confiança, o atingimento dos objetivos de um negócio.

Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de informação

em 3 questões:

1. Quais informações nos darão apoio às operações diárias?

2. Como podemos acompanhar o progresso dos planos de ação?

3. Quais informações nos darão subsídio ao processo de tomada de decisão?

Essas 3 perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa começar
a pensar nas suas necessidades de informação e desenhar seu sistema de
Controle (FNQ, 2008).
Além, claro, de se destinar especial atenção à visão pluralista de resultados, é
importante ainda avaliar:

a) Ele reflete valor para os stakeholders?

b) Tem relação direta com as estratégias da Organização?

c) Está alinhado com outros indicadores?

d) É objetivo e apresenta possibilidade de medição?

e) Pode ser comparado a referenciais de desempenho externo e interno?

Compliance
No âmbito institucional e corporativo, compliance é o conjunto de
disciplinas a fim de cumprir e se fazer cumprir as normas legais e
regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio
e para as atividades da instituição ou empresa, bem como evitar, detectar
e tratar quaisquer desvios ou inconformidades que possam ocorrer.

Os principais processos da área são:

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Recrutamento e Seleção

Recrutamento é a fase inicial de preenchimento de uma vaga em aberto.

É a procura por um colaborador para ocupar determinada vaga. Ele é feito de

duas formas: recrutamento interno, atraindo pessoas que já trabalham na
empresa, mas em outra área ou função, e recrutamento externo, quando
buscam candidatos que não têm vínculo com a empresa. Já Seleção é o
processo de escolha do candidato mais adequado para ocupar a vaga.
Integração (Onboarding)

Processo de socialização dos novos colaboradores, cujo principal objetivo é

familiarizá-los à cultura da empresa, consolidando os valores organizacionais.

São apresentadas as diretrizes estratégicas, como missão, visão e valores, e

ainda filosofia e propósito, estrutura organizacional, políticas de educação,
gestão do desempenho e benefícios, além do papel do colaborador e da sua
função para os resultados, lista de feriados, canais de comunicação interna etc.

Gestão do desempenho

Trata-se do processo da área de RH que busca identificar as potencialidades e

deficiências de cada colaborador por meio da avaliação de suas competências.

Essa avaliação permitirá ao gestor identificar os colaboradores que não estão

alinhados ao perfil funcional exigido; propor melhorias voltadas para
crescimento e desenvolvimento do capital humano; embasar as progressões e
promoções nas carreiras e recompensar os colaboradores que entregam os
melhores resultados.

Gestão da remuneração
Neste processo, define-se como será o sistema de recompensas dentro da
organização, para estimular os colaboradores a entregar resultados por meio
de seu trabalho.

O conjunto de recompensas abrange: a remuneração variável,

a remuneração fixa e os benefícios a que o colaborador terá direito. É um
dos processos críticos para a área de RH, pois afeta o estilo de vida que as
pessoas terão, seu valor para a organização, sem gerar uma estrutura
compensatória que desequilibre a capacidade da empresa e seus custos de
operacionalização.

Treinamento, desenvolvimento e educação

São os processos responsáveis pelo aumento do capital intelectual da

empresa.

As atividades da área envolvem o diagnóstico das necessidades de

qualificação, o planejamento das ações e a avaliação dos programas
realizados internamente. Com a redução do prazo de validade dos
conhecimentos, é inquestionável a relevância da área para qualquer
organização, já que é sua responsabilidade instalar, desenvolver e consolidar
as competências desejáveis para a realização do trabalho.

Qualidade de vida no trabalho

Diz respeito às ações da empresa que buscam implementar melhorias e

inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais nos ambientes de trabalho.

Em linhas gerais, os programas de QVT são estruturados em 8 categorias:

remuneração justa e adequada; higiene, saúde e segurança no trabalho;
oportunidades para o colaborador usar e desenvolver suas competências;
oportunidades de progresso e segurança no emprego; integração social na
organização; obediência a leis e normas sociais; equilíbrio entre trabalho e vida
privada e significado social do trabalho realizado pelo colaborador.

Gestão do clima organizacional

Conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e

informais, existentes em uma organização.

É um retrato da percepção que os colaboradores têm da empresa e de seu

trabalho; avalia se as expectativas do colaborador estão sendo atendidas. O
clima deve ser gerenciado, pois afeta a maneira como as pessoas se
relacionam umas com as outras e com a organização e influencia em sua
motivação para o trabalho. Cada empresa define os fatores que serão
avaliados nas pesquisas que medem o clima. Dentre eles, estão:
relacionamento entre pares, comunicação interna, benefícios oferecidos e
liderança. Após a pesquisa, cabe à empresa analisar os resultados e propor
ações de intervenção para melhorar seu clima organizacional.