LUIS RICARDO PEREIRA

IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS

EMPRESAS FAMILIARES

OSASCO
2018
LUIS RICARDO PEREIRA

IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS

EMPRESAS FAMILIARES

Projeto apresentado ao Curso de

Administração da Instituição Faculdade
Anhanguera de Osasco

Orientador: Francisco Carlos

Osasco
2018
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................4

1.1 O PROBLEMA.........................................................................................................5

2 OBJETIVOS...............................................................................................................5

2.1 OBJETIVO GERAL OU PRIMÁRIO........................................................................5

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS OU SECUNDÁRIOS.................................................6

3 JUSTIFICATIVA.........................................................................................................7

4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................8

5 METODOLOGIA.......................................................................................................12

6 CRONOGRAMA DE DESENVOLVIMENTO...........................................................13

REFERÊNCIAS...........................................................................................................14
 1 INTRODUÇÃO

1.1 Problema Principal

O planeta é movido a todo instante por mudanças, sejam estas sociais,

políticas ou econômicas, o que nos torna cada vez mais competitivos e globalizados,
cercados de incertezas presentes no complexo gerenciamento de nossos recursos,
fator este que torna a organização uma tarefa extremamente complexa, esse fato faz
com que as empresas sejam obrigadas a buscar estratégias inovadoras e eficazes
para sobreviverem diante da concorrência.
Neste cenário de turbulência, o administrador necessita conhecer a fundo sua
organização, sabendo quais são seus pontos fracos e fortes para saber identificar
oportunidades e armadilhas traçando estratégias e se mantendo em uma postura
para alcançar objetivos organizacionais, dessa maneira o planejamento estratégico
conquista sua posição como uma ferramenta indispensável para auxiliar gestores e
administradores.
Planejar estrategicamente é uma tarefa constante e perpetua que o
administrador necessita tomar decisões, na maioria das vezes antecipadamente,
pois estas decisões serão decisivas para o futuro da empresa, determinando seu
sucesso ou seu fracasso, a capacidade de tomar decisões muda o próprio rumo de
uma empresa, como afirma Oliveira (2002, p. 35):

[...] o planejamento estratégico corresponde ao

estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo
executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do
passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as
variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o
planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é
executado pela empresa independentemente de vontade específica de
seus executivos.

Mesmo o planejamento estratégico sendo uma temática muito conhecida em

um ambiente empresarial aquilo que mais caracteriza, mostrado em diversas
pesquisas de grandes estudiosos, não excluindo ideias de grandes empresários, que
uma enorme parte de pequenas empresas não se conscientiza desse fato e não faz
uso dessa ferramenta, assim como afirma Coelho e Souza (1999):
 6

Apesar da importância crescente e dos avanços na

aplicação do planejamento estratégico para a tomada de decisão das
empresas, há um segmento no qual o uso desse instrumento de análise
é raro: o das pequenas empresas [...].

Estratégias obtidas através de vários estudos estatísticos mostrados pelo

SEBRAE (2014) evidenciam a fundamental importância de empresas de pequeno
porte no imenso cenário brasileiro em que já em 2011 constituíam algo em torno de
nove milhões de micro e pequenas empresas que eram responsáveis por nada
menos que 52% da mão de obra contratada formalmente no país, que
correspondem a 40% da massa assalariada e 27% do produto interno bruto,
produzindo trabalho e renda de maneira a edificar de maneira expressiva
crescimento econômico a população brasileira. Entretanto quase metade dessas
empresas não se perpetuam e em um período menor que dois anos deixam de
existir (ALVES et al, 2013 apud COSTA et al, 2005).
Entretanto mesmo diante da eficiência das micro e pequenas empresas em
sua trajetória é notória sua deficiência quanto a traças metas, planejamentos e
estratégias, fator este que na maioria dos casos é o responsável por sua extinção,
como afirma ALVES et al (2013 apud ALMEIDA, 1994):

As pequenas empresas apresentam dificuldades para

conseguir sobreviver e se tornar competitivas, muitas vezes sendo
eficientes no dia-a-dia, mas incapazes nas decisões estratégicas, 80%
dos problemas enfrentados pelas pequenas empresas são de natureza
estratégica e 20% são decorrentes da insuficiência de recursos.

Em todo o Brasil temos micro e pequenas empresas com estruturas

organizacionais compostas por famílias, fato este que torna sua gerencia e
administração uma tarefa muito mais complexa por envolver além de situações
profissionais também possuem aspectos emocionais.
Uma empresa familiar é uma organização que normalmente é chefiada pelo
membro familiar mais velho e passada de geração em geração à seus
descendentes. O controle da empresa é de responsabilidade de seu fundador e sua
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sucessão é sempre para seus filhos ou netos, geralmente também fazem parte da
empresa outros entes desta família e todos dependem de sua dedicação (BORK,
1986 apud BUENO; FERNANDES; SANCHEZ, 2007, p.4).
Seus proprietários (fundadores) destas micro e pequenas empresas familiares
geralmente utilizam suas próprias experiências como a maneira de conduzir sua
maneira de gerenciar seu negócio, porém na prática esse tipo de administração
pode não ser o melhor para o crescimento da empresa. Mesmo que muitas vezes
essa formula funcione para determinados tipos de negócios sua prática é de grande
risco par a saúde da empresa ao longo do tempo e se torna imprescindível assumir
uma posição mais profissional para atingir uma gestão eficiente (ALVES, 2012).
Dessa maneira esta revisão bibliográfica baseada principalmente em livros de
diversos autores da área de administração focando na micro e pequena empresa
familiar, que por sua vez alia aspectos facilmente encontrados em pequenos
empreendimentos brasileiros, onde encontramos pontos críticos no âmbito de gestão
organizacional. De maneira que a pesquisa pretende responder a seguinte questão:
A Micro e Pequena Empresa familiar utiliza o planejamento estratégico em sua
prática empresarial?

1.2 Justificativa

Este trabalho traz a luz a desafiante missão de esclarecer o planejamento

estratégico para empresas de pequeno porte e empresas familiares, onde na maioria
dos casos conhecidos é rara sua aplicação seja pelo aspecto característico de
manter suas ações baseadas em experiências anteriores ou mesmo por se
depararem com situações da imprevisibilidade comercial do mercado aliado a uma
desenfreada concorrência.
Empresas familiares ou de pequeno porte proporcionam ao contexto brasileiro
uma singular situação de prover o desenvolvimento local de maneira significativa
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possibilitando o desenvolvimento de maneiras próprias na condução de seus

negócios que na maioria dos casos estão associadas as características da região
onde ela se situa, podendo se tornar flexível diante das incertezas do mercado, na
qual esta inserido a criação de renda e de emprego aos cidadãos da mesma região.
Ao considerar o nível de dificuldade impostas as pequenas e micro empresas
familiares resultante da ausência de métodos gerenciais formais e sua importância
nesse cenário nacional torna-se indispensável o uso de ferramentas de
planejamento estratégico como uma maneira de orientar os gestores destas
pequenas e micro empresas para compreender seu ambiente organizacional e
formular estratégias que proporcionem resultados perante um mercado competitivo,
bem como proporcione elementos para uma tomada de decisão.
No meio acadêmico, este estudo contribui por focar um tema cuja
abordagem acadêmica ainda é falha: administração estratégica em empresas
familiares principalmente no trato da aplicação da ferramenta gerencial geralmente
usada apenas em grandes empresas possibilita ao estudante de administração o
conhecimento sobre uma das maneiras mais eficazes de gerenciar negócios
(ALVES, 2012).

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Examinar se a micro ou pequena empresa familiar possui planejamento

estratégico adequado a realidade de sua organização e se possui uma viabilidade
para possuir uma proposta.

1.3.2 Objetivo especifico

Quantificar qual o perfil da microempresa familiar, bem como sua atividade
empresarial.
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Executar uma análise para saber qual a atual situação da organização;

Esclarecer o microempresário da importância do planejamento estratégico

para o funcionamento de uma empresa frente a competitividade do mercado
brasileiro.

4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Diante inúmeros modelos de gestão existentes uma pequena empresa ou

micro empresa familiar possui um papel fundamental no cenário capitalista
econômico brasileiro ou mesmo em qualquer outro país em torno do mundo. O Brasil
não foge a regra, surgiu no começo do século XIV, época marcada pela colonização
Portuguesa no Brasil, no formato de capitania hereditária, que marca o primeiro
modelo de empreendimento privado, o qual se expandiu com a chegada das famílias
dos imigrantes de várias regiões da Europa e também de outros continentes, estas
famílias possuíam espirito desbravador com destreza e criatividade acompanhado
do desejo de construir uma nova vida. Dessa maneira muitas dessas famílias com
suas atividades criativas e diferenciadas conseguiram ao longo do tempo se tornar
possuidoras de grandes indústrias. Ao longo do tempo foram desenvolvendo um
estudo das características das dificuldades intrínsecas de uma empresa familiar, a
qual encantou pessoas interessadas e com forte visão de futuro acompanhadas do
interesse inicial de formação de uma nova vida, fato este que marcou a criação de
diversas organizações publicas e privadas (BUENO; FERNANDES; SANCHEZ,
2007,p.3).
Mesmo em face de uma grande evolução nesta área acompanhada de
inúmeros estudos com este foco temático, principalmente nas décadas seguintes
ainda não existia um conceito de empresa familiar, por este motivo é possível
encontrar inúmeros significados para o significado deste termo.
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De acordo com Uhlaner (2002, apud BUENO, FERNANDEZ; SANCHEZ,

2007, p.3) foi dificultoso definir claramente o conceito de empresa familiar, por esta
ser na maioria das vezes de diferente dimensões e com concepções diferentes do
significado do termo.
Estudiosos definiram empresa familiar por sua forma, conteúdo e objetivos
determinados como exposto por (ASTRACHAN; KLEIN; SMYRNIOS, 2002, apud
BUENO; FERNANDEZ; SANCHEZ, 2007, p.4). Entretanto estas definições levavam
três fatores como diretrizes que de acordo como o professor Galo (1995, apud
BUENO; FERNANDEZ; SANCHEZ, 2007, p. 4) determinando na práticas as
delimitações de empresas familiares:
Organização, domínio e autoridade, fundamentos determinantes para o
controle efetivo de uma empresa.
As influências familiares da família exercida no funcionamento da empresa na
maioria das vezes traçavam o perfil do trabalho de cada empresa.
O desejo de manter a empresa na família determinavam as posições
ocupadas por seus integrantes familiares de maneira a desempenhar trabalhos de
organizador. A figura do fundador era a posição mais importante dentro desta
empresa, geralmente se tratava do progenitor ou pessoa mais velha da família, pelo
qual foi o criador do negócio em si e que retratava o exemplo para todos os demais
membros da família. Segundo Werner (2004, p. 2apud SOUZA; BRITO; ALVARELI,
2011, p.48) podemos visualizar uma empresa familiar como:

Aquela que nasceu de uma só pessoa, um

empreendedor. Ele a fundou, a desenvolveu e, com o tempo, a compôs
com membros da família a fim de que, na sua ausência, a família
assumisse o comando. É a que tem o controle acionário nas mãos de
uma família, a qual, em função desse poder, mantém o controle da
gestão ou de sua direção estratégica.

De acordo com Chua, Chrisman e Sharma (1999, apud BORGES; ANDRADE;

LIMA, 2014) organizações familiares são empresas controladas e conduzidas por
um determinado grupo fechado de familiares que seguem a mesma óptica de
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negócio que será integrada, conduzida e gerida por apenas um grupo familiar e
geradora de renda para esta e gerações futuras desta família.
Porém segundo Bornholdt (2005, apud BELMONT e FREITAS, 2011)uma
empresa familiar é caracterizada por uma junção de indivíduos em razão de seus
laços afetivos e acionários.
Já Adachi (2006, p. 18, apud GONSALVEZ et al, 2011, p.54) uma
organização familiar é aquela onde uma ou mais famílias são os provedores de
decisão e fazem parte objetiva de todas as tomadas de decisão sobre a gestão da
empresa. De maneira diferente de Queiroz (2008, p. 3) o qual enxergava que
empresa familiar seria aquele onde mais de um participante de uma família obtinha
seu sustento daquela fonte de trabalho.
Como visto é notório que mais de um autor caracteriza a empresa familiar de
diferentes maneiras, porém nos últimos tempos estudiosos discordavam da ideia de
estabelecer limites nítidos para diferenciar empresas familiares de empresas não
familiares, essa discordância é notória como define Neubaauer e Lank (1999, p. 37,
apud BUENO; FERNANDEZ; SANCHEZ, 2007) que afirmam ser mais apropriado
acreditar que a organização é do domínio de uma família, trazendo a ideia de família
principal e possíveis familiar participante, ideia esta também defendida por Shanker
e Astrachan (1996, apud BUENO; FERNANDEZ; SANCHEZ, 2007) expondo uma
ideia de maior e menor valor entre as famílias participante da empresa, porém sem
impor uma categorização de empresa familiar ou não familiar, sem comprometer a
influencia da empresa.
 12

5 METODOLOGIA

Esta pesquisa será considerada como aplicada, pois tem como objetivo
produzir conhecimentos que possam ser utilizados para determinar a solução de
problemas analisados dentro da organização, como relatam Kauark, Manhães e
Medeiros (2010, p.26) “objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática,
dirigida a solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais”.
 6 CRONOGRAMA DE DESENVOLVIMENTO

Quadro 1 – Cronograma de execução das atividades do Projeto e do Trabalho de

Conclusão de Curso.

2018 2018
ATIVIDADES JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Escolha do tema.
Definição do problema
X X X X
de pesquisa
Definição dos objetivos, X X X X
justificativa.
Definição da
metodologia. X X
Pesquisa bibliográfica e
elaboração da
X X
fundamentação teórica.
Entrega da primeira
versão do projeto. X
Entrega da versão final
do projeto. X X
Revisão das
referências para
elaboração do TCC. X
Elaboração do Capítulo
1. X
Revisão e
reestruturação do
Capítulo 1 e elaboração X
do Capítulo 2.
Revisão e
reestruturação dos
Capítulos 1 e 2.
Elaboração do Capítulo X
3.
Elaboração das
considerações finais.
Revisão da Introdução. X
Reestruturação e
revisão de todo o texto.
Verificação das X
referências utilizadas.
Elaboração de todos os
elementos pré e pós- X
textuais.
Entrega da monografia. X
Defesa da monografia. X

1.
2.

3. REFERÊNCIAS
 14

ALVES, Ionara Tereza Pereira. Uma proposta de planejamento estratégico na

microempresa familiar Mariza Noivas na cidade de Caicó-RN. 27 f. Trabalho de
Conclusão de Curso (Artigo) – Universidade Estadual da Paraíba (UEPB),
Patos, PB, 2012.
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ARAÚJO, José Leônidas Moreira. Planejamento Estratégico: aplicação nas
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Roraima. 78 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Monografia) – Universidade de
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BARBOZA, José Vinícius Santos; ROJO, Cláudio Antônio. Diagnóstico
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Revista de Administração, UFSM, Santa Maria, v. 6, n. 1, pag. 71- 90
BORGES, Alex Fernando; ANDRADE, Daniela Meirelles; LIMA, Juvêncio Braga de.
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