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OS DESAFIOS DA ACTUALIDADE DO GESTOR DE RH NA FUNÇÃO PÚBLICA

Litos Hasmim Maquina


Nampula, Março, 2022

Resumo: O presente trabalho deve como objectivo geral Descrever os desafios da actualidade do gestor de RH na
função pública. O método usado para esta pesquisa segundo os objectivos é Descritivo, com um procedimento técnico
bibliográfico - exploratório, e de abordagem transversal qualitativa. Foi possível concluir de acordo a discrição
apresentada, que o gestor de RH é o líder que sustenta acções da equipa e trabalha para que as pessoas se mantenham
motivadas, bem treinadas e alinhadas com os objetivos e valores da empresa. Desta forma este enfrenta desafios como:
Adaptar-se à inteligência artificial e cultura data-driven; Mudar o foco da diversidade para a inclusão; Preparar-se para
o efeito ´gig´. Para melho fazer um bom planeamento na GRH; Saber fazer boa análise e descrição de funções;
Recrutamento, Selecção e Integração; Desenvolvimento de carreiras; Formação e desenvolvimento dos
RH;Aprendizagem em organizações e trabalho; e Gestão e Avaliação do Desempenho individual e da equipa.

Palavra chave: Desafio, gestor e RH

1. Introdução

Perante uma sociedade em grandes transformações e mudanças. Percebe-se que, toda e qualquer
empresa deverá possuir em seu quadro profissionais qualificados e preparados para liderar de
forma democrática entre todo o pessoal envolvido, visando crescimentos, desenvolvimentos,
sustentabilidade de forma organizada, envolvendo os vários processos entre eles recursos
humanos, (Antonacopoulo, et al 2006)

É desta forma que olhando nos vários fatores que dificultam o bom desempenho dos sectores,
como: a falta de recursos humanos de forma qualificada para os cargos existentes da função
pública, onde percebe-se que, a maioria dos gestores não possuem recursos sólidos de pessoal de
apoio com formação adequada, que estejam preocupados com o bom desempenho e o sucesso da
instituição. Daí que, o presente trabalho pretende trazer uma breve abordagem dos desafios da
actualidade que um gestor de RH enfrenta na função pública.

1.1 Objectivo geral


➢ Descrever os desafios da actualidade do gestor de RH na função pública
1.2. Objectivos específicos
➢ Identificar os desafios da actualidade do gestor de RH na função pública;
➢ Descrever os desafios da actualidade do gestor de RH na função pública.

2. A Gestão de pessoas no setor público

De acordo com Chiavenato (2004),o trabalho mais voltado à gestão de pessoas nasceu de uma
situação que precisava de novos contornos. As lideranças que chegavam ao sector público ficavam
por pouco tempo, desistiam e havia muita resistência em retornar. Precisáva-se entender o que
estava acontecendo num contexto global. De acordo com vários pesquisadores na matéria,
concluíram que é preciso ter um trabalho estratégico muito forte na Gestão de Pessoas, o que
acarreta em serviços públicos de qualidade.

Felizmente, hoje no sector público alguns governos começam a quebrar barreiras e já começaram
a entender a importância de ações na gestão de RH neste sector. E mais do que o entendimento, as
práticas já acontecem. Os estudos leva para eles (governantes) que gerir pessoas não é ter uma
folha ou um sistema de RH, mas ter processos claros de atração, desempenho, e de
desenvolvimento”(Tavares, 2004, p. 113)

3. Desafios da actualidade do gestor de RH na função pública


Segundo Tavares, (2004), o sector de recursos humanos é grande responsável de qualquer
instituição, visto que este, cuida dos talentos, encontra e avalia profissionais e dá andamento com
as pessoas. Esse é um sector estratégico que tem a ver com qualquer outro dentro de uma
instituição. Por vezes, o sector de recursos humanos é confundido apenas com tarefas burocráticas,
papéis e prestações de contas, mas é preciso entender que esse setor é muito mais que isso e que é
vital para o andamento da organização.
De acordo com o autor supracitado, O gestor de RH é um líder que sustenta acções do equipa e
trabalha para que as pessoas se mantenham motivadas, bem treinadas e alinhadas com os objetivos
e valores da empresa.
Chiavenato, (2009), os Recursos Humanos foram e continuam a ser a chave vital numa
organização para o aumento da competitividade. São as pessoas que constroem as organizações e
que asseguram a eficácia do sistema produtivo, e sem um funcionamento correcto de todo o
sistema, a sobrevivência da organização está comprometida. Para que o sistema realmente
funcione e haja uma sintonia perfeita entre as pessoas e a organização é necessária uma gestão
global cuidadosa e eficiente. Por essa gestão tem de passar obrigatoriamente a gestão dos recursos
humanos.

Para Chiavenato, (2009), o gestor de RH vai além de administrar e acompanhar o resultado e


rotinas de seu departamento, é preciso que ele esteja envolvido com planejamento estratégico,
avaliações e pesquisa, ações de desenvolvimento, conhecimento dos funcionários, entre muitos
outros. Independentemente do tamanho da organização, o gestor de RH tem atribuições valiosas
para o funcionamento Da organização, buscando manter a equipa competente e alinhada para que
sejam capazes de atender as necessidades e objetivos da instituição que a nova era impõe, daí que
este enfrenta vários desafios, como: Adaptar-se à inteligência artificial e cultura data-driven;
Mudar o foco da diversidade para a inclusão; Preparar-se para o efeito “gig economy”; Inovar na
experiência do colaborador; Construir (e manter) uma cultura irresistível; e Preencher os gaps de
competências.

3.1. Planeamento e GRH

´´ O planeamento consiste em fazer uma previsão das futuras necessidades, ter conhecimento das
mudanças que irão ter lugar, analisar a mão-de-obra existente, assim como as ofertas interna e
externa de mão-de-obra. Para se poder efectuar um bom planeamento deve-se ter conhecimento
absoluto dos objectivos da empresa e conhecer também o mercado de trabalho´´ ( Gil, 2014)
A previsão das futuras necessidades só é possível se:
➢ Existir um perfeito conhecimento dos objectivos da instituição e das mudanças que se irão
verificar;
➢ Existir um bom acompanhamento das movimentações de pessoal no interior da instituição;
➢ Se se proceder a uma articulação entre o planeamento estratégico da organização e o
planeamento de recursos humanos.

3.2. Análise e descrição de funções


Numa optica da gestao dos recursos humanos, a descriçao e analise de funçoes consiste no processo
de identificaçao e estudo das varias funçoes da organizaçao, de modo a obter uma estrutura
organizacional optimizada.
Segundo Chiavenato, (2000), a análise e Descrição de Funções pode ajudar a organização a:
➢ Incrementar o ajustamento entre trabalho e o colaborador;
➢ Reestruturar processos de trabalho;
➢ Requalificar funções segundo novas estratégias organizacionais; e
➢ Aumentar o nível motivacional dos colaboradores.

3.3. Recrutamento, Selecção e Integração


O recrutamneto – é um porcesso que constitue tecnica e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização, correspondendo a
um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos
humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz o recrutamento deve
atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de
selecção (Chiavenato, 1997, p.198 ).

De acordo com Chiavenato (2000), existem tres faces no planeamento do recrutemento,


nomeadamente: Pesquisa interna dos recursos humanos necessários; Pesquisa externa do que
o mercado pode oferecer; e definição das técnicas de recrutamento. A pesquisa interna refere-
er ao levantamento interno das necessidades de recursos humanos da organização em todas as
áreas e níveis da mesma a curto, médio e longo prazo. Nesta fase deve indagar-se se o recrutamento
tem em vista escolher as pessoas para um posto de trabalho, estável ou mutável, ou para uma
carreira, (Gil, 2014. p. 63).
Enquanto que a pesquisa externa se refere a uma pesquisa de mercado. Que segundo Chiavenato
(2000), Como não existe um mercado de trabalho em abstracto, há necessidade de o segmentar e
diferenciar para que se possa fazer uma abordagem mais específica. E por fim a escolha das
tecnicas de recrutamento, constitui a ultima fase do planeamento do recrutamento. Iremos abordar
as técnicas de recrutamento mais adiante inseridas no recrutamento externo.

A Selecção - consiste, como já foi referido, na escolha e tomada de decisão do candidato que
ocupará o cargo disponível, procurando, de entre os candidatos que foram recrutados, os que mais
se adequam ao cargo disponível na organização com o objectivo de “manter ou aumentar a
eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização” (Chiavenato, 2000,
p. 55). Trata-se portanto, de escolher qual a pessoa que vai ocupar o lugar disponível na
organização, e para se efectuar a selecção tem-se por base as exigências do cargo a ocupar.

A Integração – Uma integração inicial efectiva é um contributo importante no reforço da


motivação de permanência de colaboradores que, de outra forma, se sentiriam tentados a deixar a
organização (Gil, 2014, p. 70).
O período de Integração dura mais do que o simples período de acolhimento.” (Gil, 2014),
correspondendo a um acompanhamento personalizado durante um largo período (3 a 12 meses).
Este processo esta direccionado não só para o contexto de trabalho, mas também para a função,
dado que o objectivo é garantir a adaptação e envolvimento do colaborador a instituição e a função.

3.4. Desenvolvimento de carreiras


É uma ferramenta importante para a orientação profissional e que possibilita a escolha dos
melhores caminhos em busca de seus objetivos. O desenvolvimento de carreira busca o
crescimento profissional a longo prazo e, para isso, é preciso criar um conjunto de metas e etapas
para alcançar um determinado objetivo. Isso tudo para conquistar melhores cargos e ter mais
estabilidade dentro do ambiente de trabalho, (Tavares, 2004, p. 10)
Ao traçar o plano, é imprescindível saber identificar com toda a clareza qual é a sua situação
profissional atualmente. Só a partir disso é possível enxergar quais são os seus objetivos na carreira
além de ter mais formas para determinar quais serão os passos necessários para consegui-los de
maneira mais plena e satisfatória.

3.5. Formação e desenvolvimento dos RH


Segundo Chiavenato (2000), a integração pressupõe um período de adaptação e de aprendizagem.
A adaptação deve ser proporcionada por uma acção de acolhimento que consiste na apresentação
da estrutura da organização, das condições básicas de trabalho, dos regulamentos e acordos em
vigor, e das pessoas com que se vai trabalhar, superiores, colegas e equipas de trabalho. Um dos
aspectos com maior importância na integração de novos colaboradores é o plano de formação.
Assim, num primeiro momento temos as acções de orientação que se destinam a integrar os novos
empregados no seu posto de trabalho e na organização em geral.

3.5.1. Orientação
Num primeiro momento teremos a denominada orientação inicial que deve conter três tipos de
informação sobre: (1) o dia de trabalho; (2) a natureza da organização; (3) as políticas, as regras e
benefícios da organização. A orientação inicial faz-se na fase de acolhimento e tem no manual de
acolhimento o seu instrumento principal, que deve conter: (1) breve descrição da empresa; (2)
condições básicas de emprego; (3) vencimentos e expectativa de carreira; (4) regime de faltas; (5)
acordos sindicais; (6) treino e formação profissional; (7) refeitório, bar, venda de produtos da
própria empresa.

3.5.2. Treino e Formação profissional


3.5.2.1. Treino
O treino designa a formação em determinadas matérias, a qual tem aplicação imediata numa
determinada área de uma organização particular. É um tipo de formação que deve ser feita,
preferencialmente nas empresas (on-the-job). O treino serve para preparar o trabalhador a executar
as suas tarefas. Trata-se de uma forma de formação muito específica e determinada, que
normalmente é efectuada nas próprias organizações, (Chiavenato, 2000, p.33)

3.5.2.2. Formação profissional


Segundo Chiavenato (2009) a formação profissional tem por objectivo aumentar as capacidades
das pessoas sob o ponto de vista profissional numa determinada carreira, não se restringindo a uma
aplicação concreta numa dada empresa tal como acontece com o treino. Será porventura esta maior
latitude que os diferenciará. Há dois aspectos fundamentais a sublinhar na formação: (1) reforço
da polivalência do trabalhador; (2) integração de componentes de organização e gestão a todos os
níveis da organização por forma a facilitar os processos de mudança.

3.6. Aprendizagem em organizações e trabalho


Para autores como Antonacopoulou (2006), Gherardi, Nicolini e Odella (1998) e Elkjaer (2001,
2003) a aprendizagem organizacional deve ser entendida como parte das acções, práticas, eventos
e situações organizacionais. Procuram, portanto, enfatizar a natureza coletiva, relacional e situada
da aprendizagem. Segundo Elkjaer (2001) a aprendizagem resulta da vida e do trabalho cotidiano.
Pode ser entendida como uma parte inerente da vida organizacional e do trabalho, ocorrendo dentro
do campo das ações e interações humanas coletivas.

Ao usar as idéias de Dewey, Elkjaer (2001, p. 115-116.) destaca que:


´´A situação de aprendizagem é expandida por tentativas, ações e reflexão sobre
as conseqüências, a fim de resolver quaisquer problemas potenciais. Não é o
bastante que as atitudes e idéias certas sejam apresentadas numa embalagem
bonita 9digamos, num curso em um hotel de luxo). È uma questão de tomar parte
na formulação de problemas e sua solução em mundos sociais na organização´´.

3.7. Gestão e Avaliação do Desempenho


A avaliação de desempenho permite, por um lado, validar os sistemas de recrutamento e selecção
utilizados pela empresa e, por outro, medir o contributo individual para o alcance dos seus
objectivos estratégicos. Assenta na fixação prévia de objectivos, que devem ser quantificados,
calendarizados e alcançáveis e o seu sucesso depende do compromisso do avaliado em procurar
atingi-los. Da avaliação de desempenho resultam três consequências principais:
➢ A gestão de remunerações,
➢ A determinação do potencial do empregado,
➢ A identificação de necessidades de formação para colmatar áreas de oportunidade que
tenham sido detectadas.
Os objectivos fixados são de diversa natureza, avultando os objectivos de equipa, que traduzem os
resultados esperados de toda a unidade de negócios a que o avaliado pertence, e os objectivos
individuais, cujo resultado depende do seu esforço pessoal para os atingir. A avaliação de
desempenho individual é um instrumento de medida que consiste na apreciação sistemática do
comportamento do indivíduo na função que ocupa, suportada na análise objectiva do
comportamento desse mesmo indivíduo no trabalho e na comunicação ao mesmo do resultado da
avaliação.

Conclusão
De acordo as leituras de varios artigos, deu para entender que o sector de recursos humanos é
aparte responsável de qualquer instituição, por cuidar dos talentos, avaliar profissionais e dar
andamento com as pessoas.
Assim como, concluimos que, o gestor de RH é o líder que sustenta acções da equipa e trabalha
para que as pessoas se mantenham motivadas, bem treinadas e alinhadas com os objetivos e valores
da empresa. Desta forma este enfrenta desafios como: Adaptar-se à inteligência artificial e cultura
data-driven; Mudar o foco da diversidade para a inclusão; Preparar-se para o efeito “gig economy”;
Inovar na experiência do colaborador; Construir (e manter) uma cultura irresistível; e Preencher
os gaps de competências. Desta forma para poder ter:
➢ Um bom planeamento na GRH;
➢ Saber fazer boa análise e descrição de funções;
➢ Recrutamento, Selecção e Integração;
➢ Desenvolvimento de carreiras;
➢ Formação e desenvolvimento dos RH;
➢ Aprendizagem em organizações e trabalho; e
➢ Gestão e Avaliação do Desempenho individual e da equipa.

Referencia Bibliografia
Antonacopoulou, E. et al (2006), Learning, working and living. Mapping the terrain of working life
learning. New York: Palgrave Macmillan.
Chiavenato, I. (2004). Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier Editora
Chiavenato, I. (2009). Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizaçoes. 2 Ed. Brasil:
Elsevier.
Chiavenato, I., Recursos Humanos. (1997), 2ª ed., S. Paulo, Editora Atlas, São Paulo.
Chiavenato, Idalberto.(2009). Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregartalentos à
empresa. 7 ed., Barueri, SP.: Manole
Chiavenato, idalberto. (2000). Recursos humanos. são paulo: atlas
ELKJAER, B. (2001). Aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem:
desenvolvimento na teoria e na prática. São Paulo: Atlas. p.100-
GHERARDI, S; NICOLINI, D. ODELLA, F. (1998). Toward a social understanding of how people learn
in organizations: the notion of situated curriculum. Management Learning, v. 29, n. 3,
p.273-298
Gil, A. (2014). Gestão de Pessoas - Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo.
Tavares, M. M. V. (2004). Desenvolvimento organizacional: gerir a organização em tempo de
mudança. Lisboa: Universidade Lusíada de Lisboa

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